organisationsteori - motivation og tilpasning · organisationsteori motivation og tilpasning 6...

JØRGEN LÆGAARD

ORGANISATIONSTEORI ‐ MOTIVATION OG TILPASNING

GRATIS BUSINESSBØGER

BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD

Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com

Jørgen Lægaard

Organisationsteori – Motivation og tilpasning

BusinessSumup


Organisationsteori – Motivation og tilpasning © 2008 Jørgen Lægaard og BusinessSumup Alle rettighederne til dette værk/tekst tilhører forfatter og udgiver. Copyright omfatter enhver form for kopiering eller distribution udover det, der er søgt skriftlig tilladelse til. Forlaget Birmar A/S Strandmøllevej 2 6000 Kolding Tlf. 75 50 15 29 Fax: 75 53 36 60 E-mail: [email protected] www.birmar.dk ISBN 978-87-7681-318-5



4

Indholdsfortegnelse

Forord

1. Fokus på motivation 1.1 Teoretiske tilgange til motivation 1.2 Indre motivation 1.3 Motivationsteori ud fra rationelle faktorer 1.3.1 Forventningsteorien 1.3.2 Selvtillid 1.3.3 Målstyret ledelse 1.4 Motivationsteori ud fra behov 1.4.1 Maslow’s behovsmodel 1.4.2 Alderfer’s behovsteori 1.4.3 McClellands motivationsteori 1.5 Ydre motivation 1.5.1 Jobdesign 1.5.2 Herzberg’s tofaktorteori 1.5.3 Hackman & Oldham’s jobkarakteristik model 1.5.4 Skinners belønningsteori 1.5.5 Stifinder-teorien 1.5.6 Social retfærdighed 1.6 Motivation og penge 1.7 Motivation og sygefravær

Indholdsfortegnelse

6

8 13 13 14 14 15 16 18 18 20 21 23 24 25 26 27 28 28 30 32

Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks

topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på

www.businessdanmark.dk

Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse

Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.

Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.

Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk

BD

260

Klik

på

rekl

amen

http://bookboon.com/count/pdf/670886/4



5

1.8 Motivation og alder 1.6 Faldgruber ved fokus på motivation 1.7 Litteratur til kapitel 1

2. Fokus på tilpasning til omverdenen 2.1 Organisationsmodelmedløsekoblinger-K.Weick 2.2 Organisatorisklæring-J.G.MarchogJ.Olsen 2.3 Denlærendeorganisation-C.ArgyrisogP.Senge 2.4 Organisationskultur 2.4.1 Kultursomenintegreretdelaforganisationen-Schein 2.4.2 Denfragmenteredeorganisationskultur-Martin 2.4.3 Organisationensidentitet-Albert&Whetten 2.5 RationeltilpasningmedContingency-teorien-LawrenceogLorsch 2.6 Omverdensfaktorerogfemorganisationsformer-Mintzberg 2.7 Faldgruber i fokus på tilpasning til omverdenen 2.8 Litteratur til kapitel 2

Indholdsfortegnelse

34 36 36

38 39 41 42 43 43 44 45 46 46 47 48

Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�� set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.

TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.

�� med TDC?”

Nina, TDC

11

06

4

Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job

Klik

på

rekl

amen




6

Forord

Forord

Behov for organisatorisk viden

Jeg har konstateret et behov for at kommende ledere, der studerer på universiteter, handelshøjskoler og ingeniørhøjskoler, får opbygget viden om organisatorisk analyse og udvikling af virksomheder. Jeg har gennem de seneste år ladet mig inspirere af en række anbefalelsesværdige udenlandske bøger og danske fremstillinger af dele af organisationsteorien, som det fremgår af litteraturlisterne i bogen.BlandtdeudenlandskepublikationerharisærPaulHersey,KennethH.Blanchard,DeweyE.Johnson og Richard Scott tilført mig viden og værktøjer omkring organisationsteorien i internationale organisationer, hvilket jeg har haft gavn af i mit arbejde med bogen. Omvendt har jeg savnet en dansk samlet fremstilling af organisationsbegrebets teoretiske landskab med anbefalinger til de kommende ledere i danske virksomheder og organisationer. Jeg tror på, at de kommende danske ledere med de rette teorier og værktøjer bliver i stand til at skabe konkurrenceevne og merværdi i virksomhederne.

Bøgernes ide

Dette behov for organisatorisk viden forsøger jeg at dække ved at udgive de tre bøger i denne serie. Herkanlæserenfåensamletfremstillingaforganisationsteoriensomdenharudvikletsig.Gennembøgerne kan læseren se organisationen i en helhedsopfattelse, både hvad angår organisationsstrukturen, motivation af medarbejderne og tilpasning til omverdenen. Bøgerne tilbyder samtidig muligheder for forskellige tilgange til ledelse med fokus på struktur og motivation i en åben organisation

Forfatterens erfaringer fra danske organisationer

Jeg bygger min viden på dialog med danske virksomhedsledere og studerende på højere læreanstalter gennem de seneste 25 år. Som rådgiver og bestyrelsesmedlem for danske virksomheder har jeg medvirket i mere end 250 udviklingsprocesser, hvor analyse og udvikling af organisationerne har væretmedideprimærefokusområder.Etgennemgåendetrækidisseudviklingsforløbharværet,at ledelsen har svært ved at diagnosticere organisationens aktuelle situation og behovet for videre udvikling.

GennemundervisningpåHandelshøjskoleniÅrhus,ledelsesseminarerogforedragharjegerfaret,atder er behov for en bogserie, der samler organisationsteorien på dansk.

Bøgernes struktur

Bøgerne er opbygget med en struktur, så det er muligt at læse dem i sin helhed og at læse de enkelte kapitler hver for sig. Læseren får i bog 1, kapitel 1 en kronologisk oversigt over udviklingen i organisationsteorien gennem de seneste 100 år og samtidig en rød tråd for bogens behandling af temaerne.Kapitel1erdermedlæserensguidelineforbrugafbøgerne.

I kapitel 2 bog 1 behandles organisationsteorier med fokus på opgaveløsning og struktur. Derefter følger behandlingen af organisationsteorier med fokus på motivation i kapitel 1 i bog 2. Dernæst behandles organisationens tilpasning til omgivelserne i kapitel 2 bog 2 ved at betragte organisationen som et åbent system.

Ud fra denne viden om organisationsteorierne gennemgås forskellige tilgange til ledelse i kapitel 1 bog 3.Deterherlæserenkanfindeinspirationogværktøjertilatanvendesindiagnoseaforganisationentil ledelse af dens medarbejdere.



7

Forord

Løbende forbedringer

Godeideertilforbedringermodtagesgerneogkanformidlestilforfatterenpånedenståendeadresse.Idet jeg erindrer om at ledelse er at strukturere, motivere og tilpasse sin organisation til omverdenen, ønsker jeg god fornøjelse med det organisatoriske arbejde til opbygning af fremtidens danske organisationer.

Tak

Jeg har behov for at takke de virksomhedsledere og studerende, der har medvirket til min egen forståelse af organisationer og stimuleret min skrivelyst med gode faglige bidrag undervejs.

EnsærligtaktilminhustruMarianneogminebørnTroels,PernilleogKirsten,dertrodsvoresaktivefamilieliv har givet rum til skrivearbejdet.

Hilsen fra

Jørgen Lægaard Strandmarksvej 29 8240 Risskov [email protected]

SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.

Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.

Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.

Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]

www.widex.com

Klik

på

rekl

amen




8

1. Fokus på motivation

Studier af motivation er søgning efter forståelse af den menneskelige natur. I erkendelse af at det menneskelige element spiller en betydningsfuld rolle i organisationer vil vi i dette kapitel opbygge enteoretiskreferencerammeformotivation.Kapitletsformålerdelsatforståmenneskeligadfærdifortiden, men også at forudse, forandre og påvirke den fremtidige adfærd i organisationen.

Mange forskere har bidraget til øget forståelse af motivation og menneskelig adfærd i organisationer. DavidC.McClellandogJohnW.Atkinson14 påpegede i deres forskning sammenhængen mellem medarbejderens motivation og medarbejderens indsats. Figuren nedenfor illustrerer, at graden af motivationen er højest, når sandsynligheden for succes er omkring 50%, d.v.s. der er fifty-fiftymuligheder for succes og fiasko. Den klokkeformede kurve viser også, at motivationens styrkefalder, når sandsynligheden for succes overstiger 50%, også når sandsynligheden for succes i øvrigt er stigende. Forskernes konklusion er, at medarbejdere ikke er motioverede, når målet er svært og nærmest urealistisk at nå eller når det er relativt let at nå målet.

Denne sammenhæng giver en forklaring på motivation. Derudover er menneskelig adfærd og motivation individuel for det enkelte menneske og også påvirket af organisationens øvrige forhold15. Motivationen kan således være meget forskellig fra organisation til organisation, hvilket nedenstående to virksomhedseksempler belyser. Undersøgelserne af de to virksomheders motivationsfaktorer er foretaget i 2005, så de er tidsmæssigt sammenlignelige. Det første eksempel er fra en dansk industrivirksomhed, hvor 25 af virksomhedens ledere og nøglemedarbejdere har deltaget i undersøgelsen af hvilke motivationsfaktorer, der er de vigtigste for personen. Hver medarbejder er blevet bedt om at prioirtere tre motivationsfaktorer som de forhold der motiverer personen mest.

Fokus på motivation

Figur 1.1Motivation og sandsynlighed for succes

Sandsynlighed for succes

Høj

0,0 1,0

Lav

Motivationens styrke

,5



9

Detfremgårafovenståendefigur,atvirksomhedensnøglemedarbejdereermotiveretaf: 1. Udfordrende opgaver 2.Åbenogærligkommunikationmednærmesteleder 3. Anerkendelse for veludført arbejde 4.Resultat-orienteretkultur 5.Indflydelse

De væsentligste motivationsfaktorer hos disse mennesker er udfordringer i at arbejde på tværs af landes kultur og sprog samt fagligt udfordrende opgaver. Ligeledes er der forventninger til ledelsesstilen som en støttende og udviklende stil. Denne virksomheds økonomiske belønningssystem er opbygget omkring fem fælles mål for de 25 medarbejdere.

Det andet eksempel er fra en dansk handelsvirksomhed, hvor 28 af virksomhedens ledere og medarbejdere har prioriteret deres væsentligste motivationsfaktorer. Resultatet af undersøgelsen i dennehandelsvirksomhedervistifigurennedenfor.

Figur 1.2Motivationsfaktorer hos medarbejdere i dansk industrivirksomhed

Valg af Motivationsfaktorer hos nøglemedarbejdere 2005

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Anerkendelse for veludført arbejde

Udfordrende opgaver

Løn / Bonus

Indflydelse

Godt arbejdsmiljø

Personlig udvikling / Uddannelse

Teamwork

Jobsikkerhed

Virksomhedens størrelse

Balance mellem arbejde og fritid

Resultat-orienteret kultur

Leder der støtter og udvikler mig

Karrieremuligheder

Arbejde i et internationalt miljø

Virksomhedens image

Adgang til information

Åben og ærlig kommunikation med nærmeste leder

Faglig stærk leder

Andet




10

Figur 1.3Motivationsfaktorer hos medarbejdere i dansk handelsvirksomhed

Valg af Motivationsfaktorer hos nøglemedarbejdere 2005

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Anerkendelse for veludført arbejde

Udfordrende opgaver

Løn / Bonus

Indflydelse

Godt arbejdsmiljø

Personlig udvikling / Uddannelse

Teamwork

Jobsikkerhed

Virksomhedens størrelse

Balance mellem arbejde og fritid

Resultat-orienteret kultur

Leder der støtter og udvikler mig

Karrieremuligheder

Arbejde i et internationalt miljø

Virksomhedens image

Adgang til information

Åben og ærlig kommunikation med nærmeste leder

Faglig stærk leder

Andet


Klik

på

rekl

amen




11

Uundersøgelsensresultater,atdevigtigstemotivationsfaktorersamletseter: 1. Løn/bonus 2. Udfordrende opgaver 3. Godtarbejdsmiljø 4. Anerkendelse for veludført arbejde 5. Åbenogærligkommunikationmednærmesteleder.

Løn og bonus er den vigtigste motivationsfaktor i denne handelsvirksomhed, hvor kulturen er salgsorienteret underbygget af en resultatorienteret økonomisk belønning af den enkelte medarbejder. Samtidig forventer denne virksomheds medarbejdere fagligt udfordrende opgaver og et godt arbejdsmiljø.

Ovenstående viser, at motivation kan forklares gennem rigtig mange forskellige forhold og vi har brug fordefinitionafbegreberogenreferenceramme,hvorvikansedisseforklaringeriensammenhæng.Derfindesadskilligedefinitionerpåbegrebetmotivation.Blandtdemestanerkendte16 er følgende eksempler:

Motivation er ”den energi en person udtrykker i forbindelse med arbejdet”17

”…motivation betyder indre ønske til at gøre en indsats”18.

Det kan være hensigtsmæssigt at forbinde motivation med tre almindelige psykologiske processer – sådanatmotivationsprocessenfårtreelementer: - Igangsætning: motiveret adfærd igangsættes typisk af et behov eller et ønske om at opnåenspecifiktingellertilstand - Retning: typisk vil personlige mål være retningsdirigerende for den motiverede adfærd - Intensitet: den motiverede adfærd rettes typisk mod de mest attraktive mål og væk fra de mindre attraktive mål

Resultatet af denne motivationsproces er den specifikke motiverede adfærd, som typisk er karakteriseretvedfireting: - Fokus: motivationen skaber fokus på bestemte opgaver, personer, emner etc. - Indsats: motivation skaber energi og anstrengelse - Vedholdenhed: jo større motivation, jo større ihærdighed - Opgaveplan: motivation vil typisk resultere i at vi engagerer os i at lægge planer for, hvordan en given opgave skal kunne lykkes.

Resultatet af den motiverede adfærd er præstation19). Sammenhængen mellem de tre begreber er som følger:

Motivation er en psykologisk tilstand der påvirker adfærden. Præstation relaterer sig til en ydrestandard, som typisk er formuleret af andre end personen selv.

Motivationsprocessen (igangsætning, retning, intensitet) er påvirket af en række faktorer hvoraf nogleeranførtinedenståendemodel.Faktorerneerheropdelti tohovedgrupper:deindividuelleforhold og jobsituationen.




12

Somfigurenviser,kandetosætaffaktorer–deindividuelleforholdogjobsituationen-påvirkesåvelmotivationsprocessen(detatblivemotiveret)somdekanhaveenselvstændigindflydelsedirektepådenfaktiskeadfærd.Eksempelviskanvirksomhedenskulturogværdisætskabemotivation,menkulturen kan også virke som barriere for udfoldelse af motivationen. Ligeledes kan den personlige lyst til at kaste sig i clinch med en given opgave hæmmes af en manglende tro på egne evner.


Figur 1.4Motivationsmodellens proces, adfærd og præstationer

Evner,jobkompetencePersonlighedHumørVærdier

Igangsætning, retning, intensitet

Fysiske rammerJobdesignBelønningerSociale normerKultur

Fokus, indsats, vedholdenhed, plan

Præstation i.f.t. givne mål

Indviduelle forholdFremmereBarrierer

Motivationsproces Adfærd Præstationer

Jobsituation

FremmereBarrierer

”

IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.

www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:

Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.

Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.

Klik

på

rekl

amen




13

Motivation udspiller sig altid sammen med evnen til at udføre de konkrete arbejdsopgaver. Høj motivation er således ingen garanti for god præstation.

1.1 Teoretiske tilgange til motivation

Der findes flere teorier ommotivation og der findes ingen anerkendt teori, der kan integrere deenkeltstående teorier. Nedenstående oversigtsmodel strukturerer og systematiserer de mange aspekter af motivationsbegrebet. Ideen med modellen er at samle en række af de vigtigste teorier om motivation i én og samme model.

Somdet fremgår, inddelermodellen teorierne i to hovedkategorier: dels teorier der vedrører dersåkaldte indre motivation og dels teorier der vedrører den ydre motivation. Altså motivation der kommer henholdsvis indefra og udefra. Teorierne har også sammenhænge, f.eks. vil vi berøre sammenhængen mellem forventning og retfærdighed i afsnittet med gennemgang af retfærdighed.

1.2 Indre motivation

Dette afsnit handler om den motivation der kommer indefra. Det være sig fra bevidste eller ubevidste behov eller ved at man simpelthen er den, man er. Teorierneomindremotivationkanopdelesifleregrupper: De rationelle faktorer - Forventningsteorien - Selvtillid - Målstyretledelse De irrationelle faktorer - Behovsteorier - Maslow’sbehovsteori - C.Alderfer’sbehovsteori - D.McClelland’steori - Egenskaber/Personlighed

og gennemgås i det følgende i denne rækkefølge.


Figur 1.5Oversigt over tilgange til motivation

Indre motivation

ForventningSeltillidMålstyring

BehovEgenskaber/Personlighed

Irrationelle faktorer

Rationelle faktorer

Ydre motivation

Motivations-faktorer

Jobkarakteristisk

PengeAlderSygefravær

BelønningRetfærdighedPersonlig lønpakke

Økonomiske og sociale faktorerJobdesign



14

1.3 Motivationsteori ud fra rationelle faktorer

Blandtmotivationsteoribaseretpårationellefaktorererdemestanerkendteteorier: - Forventningsteorien - Selvtillid - Målsætning

1.3.1 Forventningsteorien

Forventningsteorien20 forsøger at forklare og forudsige motiveret adfærd. Den forsøger at give svar på følgendespørgsmål:hvaderdetderafgør(determinerer)enpersonsvillighedtilmotiveretadfærd?

Forventningsteorien trækker på tankegods fra de rationelle videnskaber, og herunder den forestilling at menneskelig adfærd styres af ønsket om maksimal nytte af en given adfærd. Således kan teorien endogsættespåformel:

- Motivation=FxSxV,forståetsomMotivation=Forventning(F)gangeSandsynlighed (S)gangeVærdi(V).Motivation=ExpectancyxInstrumentalityxValence - F=Forventningdvs.denpågældendemedarbejdersforventningtilatindsatsenførertil et ønskede resultat dvs. at indsatsen vil være succesfuld. - S = Sandsynlighed dvs. den personlige vurdering af hvor sandsynlig forskellige belønninger er som konsekvens af succesfuld opgaveløsning. Nogle belønninger vil med stor sandsynlighed optræde mens andre med væsentlig mindre eller endog meget ringe sandsynlighed. Kaldes også ofte for instrumentalitet, dvs. at resultat udløser belønning. - V = Værdi dvs. den værdi den pågældende medarbejder tillægger disse mulige belønninger.Eksemplerpåbelønningerkunneværeforfremmelse,højere løn, frihed, anerkendelse etc. Faktoren V er den personlige værdi af de mulige belønninger, og kaldes ofte for valens. - Formlenerenmatematiskformelogdetbetyderatbloténaffaktorerneharmegetlav værdi (eksempelvis at forventningen til succes er meget lav eller at den personlige værdi af de mulige belønninger er meget lav eller at sandsynligheden for at der vil være positive belønninger er meget lav) så vil den samlede motivation også være lav.

Motivation vil ifølge teorien således kun være til stede, hvis der en vis samstemthed mellem sandsynligheden for succes, forventningen om at der vil være belønninger og at disse belønninger har værdi for den pågældende.

Kortsagtstyresmotivationenafmedarbejderenstropåenpositivsammenhængmellemanstrengelser,succes og belønningsværdi.

Undersøgelser har godtgjort, at forventningsteorien er en ganske solid teori. Dens største problem er imidlertid, at den forudsætter menneskets evne til at træffe rationelle valg (mellem adfærd der giver høj henholdsvis lav belønning). Det er imidlertid de færreste mennesker, der kan gennemskue den præcise sammenhæng mellem anstrengelser, resultater og belønningsværdier og teorien kan derfor ikke forklare alle forskelle i den organisatoriske adfærd. Det er almindeligvis vanskeligt præcist at forudskikke graden af succes eller præcist at vide hvilke belønninger der kan komme på tale eller præcist at kunne sammenligne værdien af forskellige belønninger.




15

Betydningenforlederener: - Detervigtigtatbelønningernefordengodepræstationogsårentfaktiskharværdifor medarbejderen,ogdetkanmankunfindeudafvedatspørgemedarbejderenom,hvad der har værdi – eksempelvis iMedarbejderUdviklingsSamtaler – ofte forkortet MUS. - Det skal være muligt at skelne mellem succes og fiasko. Der bør opstilles klare succeskriterier således at parterne er enige om hvornår resultatet er en succes. - Detervigtigt,atmedarbejderenrealistiskkanbedømmeegnekompetencer.Overdreven selvtillid skaber motivation men næppe succes, og overdreven mangel på selvtillid mindsker motivation på trods af at sandsynligheden for succes er stor. - Belønningssystemetbørværeopbyggetpåensådanmåde,atbedrepræstationerogså medfører bedre belønninger. - Træningogcoachingervigtigeledelsesopgavermedhenblikpåatskabeafdenfornødne selvtillid. - Medarbejdernes oplevelse af sammenhængenmellem indsats og belønninger er ofte en del af den såkaldte psykologiske kontrakt som medarbejderen ”indgår” med virksomheden ved ansættelsen. Her afstemmes de gensidige forventninger, som i høj grad vil være styrende for medarbejderens oplevelse af mulige belønninger.

Det er nødvendigt at den psykologiske kontrakt kontinuerligt drøftes med henblik på at skabe den fornødne klarhed og med henblik på at foretage nødvendige justeringer, så kontrakten stemmer overens med de faktiske forhold.

1.3.2 Selvtillid

Konceptet om selvtillidens21 betydning for motivationen er relativt nyt i motivationsforskningen. SelvtilliddefineresafBandura(1989)som

“troen på ens evner til at mobilisere motivation, på ens kognitive ressourcer og på ens evne til at vælge de rigtige handlinger i relation til de konkrete forventninger” (egen oversættelse)

EnstordelafforskningenpådetteområdeharkoncentreretsigomdensåkaldtePygmalion/Golem effekt.KortsagtreferererPygmalioneffektentildenidéatvedatkommunikerehøjeforventningerkanmanstyrkeselvtillidenogderigennemforbedreperformance.ModsatreferererGolemeffektentil den idé at ved at kommunikere lave forventninger forringes selvtilliden og dermed performance.

Derhar–iparentesbemærket-væretendeldiskussionomhvorvidtselvtillidudelukkendeelleristoretrækeretbiproduktaferfaringerfratidligerearbejdsopgaverogsomsådaningenindflydelseharpådemotivationsmæssigeovervejelservedrørendekommendeopgaver.Ellersagtmedandreord:erselvtillidudelukkendeetproduktafensovervejelservedrørendedenkonkreteopgaveellererselvtilliddesligeetproduktafenserfaringermedtidligerelignendeopgaver?

I korthed betyder det at lederen må kommunikere høje forventninger til medarbejderens performance og sikre sig at eventuel ubegrundet angst for at fejle bliver talt grundigt igennem. Som nævnt under Forventningsteorien vil eventuelt negative forventninger til egen succes være ødelæggende motivationen.

Medarbejdere har almindeligvis en ganske god erkendelse af egen formåen, men specielt i forbindelse med nye opgaver er det vigtigt at fastholde at eksisterende kompetencer danner et solidt fundament for succes.

Coaching og MUS samtaler er typisk det dialogiske rum hvori disse forventninger udtrykkes.




16

1.3.3 Målstyret ledelse

Teorien om målstyret ledelse22 bygger på den idé, at mest menneskelig adfærd baseres på bevidste valg af mål og intentioner. Handling har en retning og et ønsket resultat.

Målsætningsteknikker kan siges at være den praktiske anvendelse af en række motivationsteorier - specielt forventningsteorien. Ideen er, atmålene samt selvemålsætningsprocessenkanhave enpositivindflydelsepåmotivationenogdermedpåpræstationen.

Målsætningerereffektivsommotivationsmekanismeogdeterderflereforklaringerpå: - Forpligtethed til et mål skaber fokus på mål relevante aktiviteter og drejer opmærksomheden væk fra ikke mål relevante aktiviteter. - Målskaberenergi,ogudfordrendemålskaberstørreanstrengelseendnemmemålgør. - Målskabervedholdenhed.Højemålforlængerindsatsenogstrammedeadlinesforøger arbejdstempoet. - Målmotiverertilatbrugesinvidenogsinefærdighedernetilatnåmålet. - Determåskeikkesåmegetmåleneisigselv,dermotiverermenderimodoplevelsenaf deres attraktivitet, relevans og betydning for den personlige udvikling og den personlige velvære.

I en vis forstand kan man argumentere for, at de gode mål gavner såvel virksomhed som medarbejder, således at begge parters interesser og intentioner tilgodeses.

Set fra virksomhedssynsvinkel skal mål nedbrydes og sammensættes således, at medarbejdernes adfærd og performance bindes sammen i en afbalanceret helhed.

Set fra en medarbejdersynsvinkel giver klare og accepterede mål bedre muligheder for frihed og autonomi i jobbet dvs. mulighed for det der i visse sammenhænge kaldes selvledelse.


Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.

MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK

Danmarks måske stærkeste netværk

DJØF er med hele vejen

Klik

på

rekl

amen




17

Idisseåromstrukturerermangevirksomhederdeninterneopgave-ogansvarsfordeling.Konsekvensernekanværefærreledelseslag,matrix-ellerprojektstrukturer,outsourcingognetværksdannelsersamtpå alle niveauer mere decentral selvstyre. Denne udvikling øger behovet for større enighed om, acceptafogklarhedovermålene.Detteerikkenødvendigvisensbetydendemedindførelsenaffleremålingssystemer, men udviklingen øger behovet for intern kommunikation og dialog.

Forskningsynesatvise: - athøjemålogkonkretemålharpositivindflydelsepåpræstationen - atfeedbackervigtignårmåleneerhøjeogkonkrete - ataccepteredemålstyrkermotivationenogpræstationen,hvilketbl.a.hængersammen med, at mål der sættes i fællesskab ofte er lidt mere ambitiøse end mål, der alene sættes af den ansvarlige leder.

Og som nævnt ovenfor er der en tendens til at høje mål øger præstationen. Forskning synes desuden at vise at målsætning har ringe virkning eller endog negativ virkning når der er tale om komplekse arbejdsopgaver eller i forbindelse med helt nye opgaver.

Konklusionen synes derfor at være at en meget stringent og gennemført målstyring vil have størst effekt når metoderne til at nå målet er kendte og anerkendte.

Med henblik på at forme og retningsdirigere organisatorisk adfærd er mål vigtige ledelsesmæssige redskaber.Genereltantagesdet,at forathavedenfuldeeffektskalmålsætningopfyldefølgendebetingelser:

MålskalværeSMARTe,dvs.atdeskalvære: S pecifikke(Specific) M ålelige (Measurable) A mbitiøse og attraktive (Ambitious and Attractive) R ealistiske (Realistic) T idsbestemte (Time related)

Hvisdererfleremålskaldevære:Ikkemodstridendeogprioriterbare.

Den pågældende medarbejder må besidde tilstrækkelig viden og færdigheder til at kunne nå målet. Mål skal opleves som opnåelige. Hvis målet virker urealistisk, uopnåeligt eller alt for vanskeligt skaber det angst og en meget dårlig læreproces. I disse tilfælde er det bedre at sætte læringsmål end resultat mål.

Den pågældende medarbejder skal være forpligtet til målet – specielt hvis der er tale om vanskelige mål. Som nævnt ovenfor skal konsekvenserne af mål opfyldelsen være attraktiv for medarbejderen, og medarbejderen skal tro på egen evne til at nå målene (forventningsteorien). Det kan i den forbindelse være en god ting at gøre målene offentlige, at man som leder udtrykker tillid til at det nok skal lykkes, at der er en tydelig sammenhæng til vision og strategier og i visse tilfælde kan økonomiske incitamenter hjælpe på vej.

Feedback om hvorvidt processen er på sporet er uhyre vigtig. Den forpligtede medarbejder vil justere sin indsats eller sit tempo, hvis man er bagud i forhold til planen.

Høje mål for komplekse opgaver skal bruges med varsomhed. I visse tilfælde vil det være bedre at indledemeddennødvendigetræning.Enandenløsningeratsætteundermål.Entredjeløsningsomnævnt overfor er at sætte læringsmål.




18

Situationsbetingende barriere kan hindre opfyldelse. Det er lederens opgave at sikre at medarbejderne har de fornødne ressourcer og at fjerne eventuelle hindringer for mål opfyldelse.

Det er vigtigt at formulere og kommunikere mål. Dette kan ske skriftligt i interne papirer af forskellig art ellermundtligtvedeksempelvismedarbejdermøder samt -og især -gennemårlige/halvårligeMUS samtaler.

Målsætning er en stadigt vigtigere ledelsesopgave, men man bør tænke sig grundigt om, inden man lader sig indfange af den omsiggribende måleeufori. Mange af de forhold, som vi i dag bruger tid på at måle, lader sig næppe kortlægge endsige fortolke med meget simple målinger.

Dererentendenstil,atvigørdeting,somviblivermåltpå-specielthvisdererknyttetbelønning/straftilmålopfyldelsen-hvorformålmedvirkertilatformeogretningsdirigeredenorganisatoriskeadfærd. Der er megen sandhed i udsagnet om, at man får hvad man måler, men det stiller så megetdestostørrekravtilmålingensgyldighed,validitetogrelevans.Enløsningeratsættesåvelkvantitative som kvalitative mål, og at sætte mål for teamadfærd, som kan indgå i årlige eller halvårlige adfærdsmålinger i teamet.

Mål begrænser og afgrænser og deler virkeligheden op i det målelige og det ikke målelige. Der er god grund til at anbefale at tænke sig grundigt om vedrørende brugen af forskellige målingsteknikker.

1.4 Motivationsteori ud fra behov

Deflestebehovsteoretikereerenigeomatbehoveneeruobserverbareinternekræftersomskaberenspænding når behovet ikke er opfyldt. Mennesket vil søge at reducere eller fjerne denne spænding gennem handling. Fordi denne spænding afstedkommer opmærksomhed, handling og ihærdighed, anses behov for at være motiverende.

1.4.1 Maslow’s behovsmodel

A.Maslow’s behovsmodel23 er nok den mest kendte og mest populære af behovsmodellerne.

Maslowmente,atmankunneinddelemennesketsbehoviethierarkiaffembasisbehov: - Selvrealiseringsbehov: behov for at udnytte ens dybeste kreative og produktive potentiale. - Omdømmebehov: behov for selvagtelse, selvrespekt og anerkendelse fra andre. - Sociale behov: behov for at være sammen med andre mennesker, behov for relationer baseret på følelser, behov for venskaber. - Sikkerheds- og tryghedsbehov: behov for fysisk og psykisk stabilitet og sikkerhed. - Fysiologiske behov: de primære behov. Behov for vand, føde og ”tag over hovedet”.




19

Ideen med at indsætte behovene i et hierarki er at vise, at behov på et givet niveau skal være dækket førbehovenepånæsteniveaubliveraktuelle.Ellersagtpåenandenmådevildet”laveste”udækkedebehov være det mest dominerende for menneskets handling.

Ideen er endvidere, at tilfredsstillede behov ikke kan fungere sommotivation - det kan kun deutilfredsstillede behov.

Figur 1.6Marslow’s behovspyramide

Selv realisering

Omdømme

Social kontakt

Sikkerhed og tryghed

Fysiologiske behov


Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.

“

“

Mere information er tilgængelig på www.logica.dk

There are three ingredients for success: people, people and people

Vil du være med? Så læg dit CV hos os.

www.logica.dk/karriere

Klik

på

rekl

amen




20

Maslow’s behovshierarki har umiddelbart stor appel, men det er vigtigt at være opmærksom på, at modellen kun i mindre grad er understøttet af empirisk forskning. Der synes dog at være enighed om, at behov er ordnet hierarkisk.

Senerebehovsmodeller(jf.Alderfer)harmodificeretmodellenvedkunatopereremedtrebasisniveauer.Det har ikke været muligt at eftervise den progression i hierarkiet, som Maslow foreslog. Tværtimod er der rejst tvivl om, hvorvidt dækkede behov stopper med at fungere som motivation ligesom en del tyder på at sociale behov, egoistiske behov og selvrealiseringsbehov kan fungere som samtidige motivationsfaktorer.

Maslow’s behovshierarki er desuden blevet kritiseret ud fra et tværkulturelt perspektiv (se f.eks. Hofstede). Således vil sikkerhedsbehovene og de sociale behov i visse kulturer øve væsentlig størreindflydelsepåmotivationenendselvrealiseringsbehovene.Derergodgrundtilatantage,atbehovshierarkiet er opbygget forskelligt i de enkelte kulturkredse.

Det er imidlertid vigtigt at erindre at Maslow’s behovsteori var tænkt som et humanistisk perspektiv påmennesketsmotivationialmindelighed-ogikkesomenmodelderskullekunnegrundlagforempirisk testning.

Defembasisbehovangiverisigselvretningslinierfor”indretning”afsåvelvirksomhedsomjobs: - Selvrealiseringsbehov: selvbestemmelse, frihed, ansvar, udfordringer, personlig udvikling. - Ego behov: anerkendelse, feed back, position, forfremmelse. - Sociale behov: social kontakt, teambuilding, positiv feed back, netværk. - Tryghedsbehov: psykisk arbejdsmiljø, seniorpolitik, forsikringsordninger, pensionsordninger, ansættelseskontrakt,personalepolitik. - Fysiologiske behov: Sygesikring, løn, fysisk arbejdsmiljø etc.

Selvom modellen har universel karakter er det vigtigt at huske på, at medarbejdernes behov som tidligere anført kan være meget forskellige på forskellige tidspunkter, og at behovene samlet set søges dækket enten på arbejdet eller i fritiden.

Behoveneharstorbetydning-menforskelligbetydning.Dettepegeriretningafsituationsbestemtbrug af Maslow’s behovsteori. Lederen må opbygge den motiverende adfærd på medarbejdernes behov og ikke på sine egne behov eller sine egne forestillinger om deres behov.

Forskning har vist at Maslow’s model kun har lille forudsigelseskraft, dvs. at den kun i mindre grad kan forudsige medarbejdernes adfærd.

Modellensstørstebetydningliggerianerkendelsenogidentifikationenafdeindividuellebehov.

1.4.2 Alderfers behovsteori

C. Alderfer’s behovsteori24 erblandtandetet forsøgpåatmodificereA.Maslow’sbehovsmodelidenforstandatantalletafbasisniveauerreduceresfrafemtiltre.Disseer: - Growth(vækst):Behovforkreativogproduktivudfoldelse(svarertilMaslow’sselsak tualiseringsbehov). - Relatedness (relation):Behovformeningsfulde interaktionerog relationer (svarer til Maslow’s sociale behov). - Existence (eksistens): Basale overlevelsesbehov (svarer til Maslow’s fysiologiske behov og tryghedsbehov).




21

HerafbetegnelsenERG-modellen.

Modellen indeholder samme tilfredshedsprogression som hos Maslow, men et yderligere element i teorien er, at Alderfer forestillede sig at utilfredstillede behov kan få personen til at regrediere på etlaverebehovsniveaudvs.læggeendnustørrevægtpåopfyldelseaflavereplaceredebehov.Enfrustrationsregression.

ERG-modellen er bedre understøttet af empiriske undersøgelser og svarer begrebsmæssigt bedretil den måde vi generelt udtrykker vores behov på. Modellen kan derfor være bedre til tolkning af hvordan behovene påvirker den individuelle adfærd.

Betydning for ledelse: Alderfer’smodellæggeroptilfølgendeseksdiagnostiskespørgsmål,somlederenmåstillesig: - Hvilkebehoveraktuellefordenpågældendemedarbejder? - Hvilkebehovertilfredsstillede? - Med udgangspunkt i behovshierarkiet hvad er da det laveste ikke tilfredsstillede behov? - Erderbehovpåhøjereniveausomikkeerdækkede? - Harmedarbejderenifrustrationøgetsinfokuspålaverebehov? - Hvordankanikketilfredsstilledebehovdækkes?

Alderfer mente i øvrigt, at højere behov stiger i betydning, når de dækkes. Selvrealisering skaber så at sige øget behov for selvrealisering.

1.4.3 McClellands motivationsteori

D. McClelland’s teori25 tager særligt afsæt i gruppen af ledere og fokuserer på tre betydningsfulde behov, som han mente var kulturelt tillærte og derfor mulige at ændre gennem træning.

Han beskæftiger sig ikke med hverken progression eller regression mellem behovene (se A.Maslow ogC.Alderfer),menderimodmeddebehov/motiversomharvæsentligindflydelsepåproduktivitetog effektivitet i arbejdslivet.

Figur 1.7Alderfer’s ERG-teori

Growth=

Personlig vækst

Relatedness=

Sociale relationer

Existence=

Basale overlevelsesbehov




22

McClelland’strebehov,deroftekaldesPMR-behoveneefterforbogstaverneer: - Præstationsbehovet: behov at præstere det ypperste (”high performance”) samt mestre vanskelige og komplekse opgaver. - Magtbehovet:behovforattageansvar,tageføring,skabesigindflydelsesamtviljen til at gøre en forskel. McClelland skelnede mellem sociale magtbehov dvs. behovet for at gøre godt for andre og/eller hele virksomheden og det personlige magtbehov dvs. behovet for at skabe personlig vinding. - Relationsbehovet: behov for social interaktion samt behov for at skabe og vedligeholde venskabelige relationer.

Det var McClelland’s opfattelse at mennesker har en forskellig sammensætning af de tre behov, men at et af behovene som regel er dominerende.

I lighed med Maslow og Alderfer har McClelland været udsat for kritik, men hans teori hører stadig til en af de mest gennemtestede motivationsteorier og specielt præstationsmotivet har dannet grundlag for en del motivationsforskning.

Betydning for ledelse: Personermedethøjtpræstationsbehovergenereltmegetmålorienteredeogsættergernehøje,menikkeurealistiskemål.Devilhaveindflydelsepåløsningenafderesegnearbejdsopgaver.Deharethøjtenerginiveau og arbejder hårdt. De kræver hurtig og konkret feed back og sætter pris på målstyring ogpræstationsløn.Deharethøjt”approach”-niveauellermedetandetudtrykerdetilbøjeligetilatvære meget proaktive.

Personermedethøjtsocialtmagtbehovbørplaceresipositioner,hvordekanudøvelegitim,socialstyring.

Personermedethøjtrelationsbehovsøgernærhedtilandreogønskergenereltomfattendeinterpersonelinteraktion.Personermedetlavtrelationsbehovharikkeproblemermedatarbejdealeneilængeretidsrum.


atp.dk/job

Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også

dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-

tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende

arbejdsplads og et rart sted at være.

Læs mere på atp.dk/job

ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser

opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste

år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret

som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse

inden for pension og sikring.

Klik

på

rekl

amen




23

McClelland fandt en slags fælles behovsmønster blandt ledere. For 1.linieledere og mellemledere synes kombinationen af middel til højt magtbehov og et lavt relationsbehov at føre til effektiv ledelse. Jo højere lederen er placeret i hierarkiet, desto større betydning får evnen til at mestre de interpersonellerelationer.Påhøjtorganisatoriskniveauerkombinationenafhøjt(socialt)magtbehovog højt relationsbehov sandsynligvis den mest optimale for effektiv ledelse.

OgsåMcClellandsteorierstærktkulturafhængig-ogkansomsådanikkeumiddelbartoverførestilskandinaviske forhold. Og så bør det i øvrigt erindres at lederrollen på alle niveauer har ændret sig en del siden McClelland foretog sine undersøgelser.

1.5 Ydre motivation

Teorier om hvordan ledere kan skabe motiveret adfærd ved hjælp af ydre faktorer i forhold til personernedækkeroverflereanerkendteteorier: - Jobdesign - Herzberg’sTofaktorteori - Hackman&Oldham’sJobkarakteristikmodel - Belønning - Pathgoalteorien - Socialretfærdighed - Organisationskultur

der gennemgås i det følgende. Organisationskultur behandles dog først nedenfor i kapitel 4 i sammenhæng med det øgede behov for læring i organisationer. Flere af teorierne er kendetegnet ved at være generelle i opfattelse af ydre motivationsfaktorer. Det gælder f.eks. Herzberg’s Tofaktorteori og der anføres kritik heraf i forbindelse med gennemgangen.


Figur 1.8Lederens personlige behov

Mellemleder Topleder

Præstations-behov

Magtbehov

Relationsbehov

Magtbehov

Relationsbehov

* Præstationsbehov* Magtbehov* Relationsbehov

Præstations-behov



24

1.5.1 Jobdesign

Koblingenmellemjobdesign,hvorvedviforstårjobbetsindretning,udformningogindhold,pådenene side og motivation og jobtilfredshed på den anden side har de seneste årtier ikke haft den store bevågenhediforskningsverdenen.Ogdetpåtrodsaf: - atjobdesignetbeviseligtspillerenstorrolleipraksisiforsøgpåatskabestørretilfredshed og større effektivitet - atenstordelafmangelederesjoberatvidereudvikleeksisterendejobdesigns - atarbejdetsindretningharenganskevæsentligindflydelsepådenderskaludføredetog - at yderligere viden på dette felt kan skabe indsigt i de motivationsmæssige sammenhænge.

Her præsenteres et par af de teorier som dannede skole i 1970’erne. Disse teorier hører begge til underkategorienJobberigelse(”JobEnrichmentApproaches”)

1.5.2 Herzberg’s tofaktorteori

F. Herzberg’s Tofaktorteori er en empirisk funderet teori om de faktorer, der påvirker job tilfredsheden og dermed motivationen. Herzberg’s empiriske studier bigger på 11 amerikanske virksomheders forholdI1960-erneogbørlæsesidenbelysning.

I følge Herzberg påvirkes job tilfredsheden af en række job faktorer, som hver i sær giver den enkelte medarbejderentenmereellermindretilfredshedellermereellermindreutilfredshed.Gennemsineundersøgelser fandt Herzberg, at medarbejdere ikke vurderer betydningen de enkelte faktorer på en ogsammeskalagåendefrautilfredstiltilfreds,mensnarerepåtoadskilteskalaer:enskaladergårfra tilfreds til ikke tilfreds og en skala der går fra utilfreds til ikke utilfreds. Job faktorerne kan således deles i to grupper, hvor den ene gruppe af job faktorer er i stand til at påvirke omfanget af tilfredshed (motivationsfaktorer) og den anden gruppe omfanget af utilfredshed (vedligeholdelsesfaktorer).

Figur 1.9Herzberg’s Tofaktormodel

Herzberg’s opdeling ser således ud:

Tilfredsheds- eller motivationsfaktorer:PræstationMeningsfyldt arbejdeAnsvarIndflydelseVækstAvancementAnerkendelse

Vedligeholdelses- eller hygiejnefaktorer:LønJobsikkerhedArbejdsvilkår (fysisk og psykisk)Interpersonelle relationerSepervision/ledelseBenefitsPersonalepolitikker

•

•

Tilfreds

üüüüüü

Utilfreds

Ikke utilfreds




25

Bemærk,attidsperspektiveteruklartIHerzberg’stofaktor-teori.Andreforskerepegerpå,atgrundlønhar en kort tidsmæssig motivationseffekt. I Herzberg’s tofaktorteori sondres der ikke mellem grundløn og resultatløn. Omvendt vil mange motivationsfaktorer have en lang motivationseffekt og der er ikke nogen nuanceret omtale heraf I Herzberg’s teori.

Betydning for ledelse: I følge Herzberg medvirker vedligeholdelsesfaktorerne således til at fjerne eventuel utilfredshed, mendekanikkeisigselvskabetilfredshed(=motivation).Detkankunmotivationsfaktorerne.Mankansåledesikkeskabemotivationvedathaveekstragodevedligeholdelsesfaktorer-herunderekstragodeløn-ellerbonusvilkår.

Begge grupper af jobfaktorer er vigtige, og den ene gruppe er ikke vigtigere end den anden. Faktorerne supplererhinanden,menkanikkeerstattehinanden-pålangsigt.DetvarHerzberg’sopfattelse,atsærligt gode vedligeholdelsesfaktorer/arbejdsvilkår kortvarigt skaber øget indsats, men vil på længere sigtblotflytteforventningsniveauetogdermedikkeændrepåindsatsen.

Undersøgelser synes at vise at der grundlæggende er noget rigtigt i denne to dimensionale opdeling, menatskelletmellemvedligeholdelses-ogmotivationsfaktorernæppeersåskarptsomHerzbergantog.Blandtflerekritikpunkterharmanikkeiundersøgelserkunnetkonstatereatlønudelukkendeskulle være en vedligeholdelsesfaktor.

Teoriens største fortjeneste ligger derfor i opgøret med den en dimensionale tænkning dvs. at tilfredshedogutilfredshederhinandensmodsætninger.Konklusionener,atdeforskelligejobfaktorerhar forskellige betydning for den enkelte medarbejders motivation.

Teoriens svaghed er, at den ikke tager højde for, at individer har deres helt personlige motivationsstruktur eller at grupper af medarbejdere har en differentieret behovsorientering. I stedet opfatter teorien medarbejderes motivationsfaktorer som værende af genrel karakter. Teorien kan på denne made ikke anvendes til f.eks. at lave en rekrutteringsstrategi for medarbejdere, der tilfredsstilles gennem et resultatorienteret belønningssystem.


Klik

på

rekl

amen




26

Hvad er et godt job – ifølge Herzberg? IdirekteforlængelseafsinmotivationsteoriskitseredeHerzbergkravenetiletgodtjob.Kraveneer indeholdtihansmodelomjobberigelseogbeståraffølgendeelementer: - Personligkommunikationsautoritet,dvs.mulighedforatkommunikeredirektemedden person man har behov for at kommunikere med. - Personligtansvar - Direktefeedbackfradem,derbrugerensarbejde. - Personligudvikling,herundermulighedenforheletidenatlærenogetnyt. - Selvdisponeringoveregneressourcer. - Personligplanlægning.Påårsbasis,kvartalsbasis,månedsbasis,dagsbasis,spisepauser, kaffepauser. - Direkteklientrelationer,dvs.et tætsamarbejdemeddepersoner,somskalbrugeens arbejde. - Personligspecialisering,dvs.atderijobbetermulighedforatblivespecialistpåeteller flereområder.

1.5.3 Hackman & Oldham’sJobkarakteristik model

Hackmann & Oldham bygger videre på Herzberg’s teori, som de mente havde en række svagheder. De ville mere i detaljer forstå hvordan job karakteristika var relateret til job tilfredsheden. De foreslog femkarakteristikasomallehavdevæsentligindflydelsepåjobindehaverenspsykologiskeforhold tiljobbet: - Variation i kompetencekrav:dvs.atderijobbetermulighedforenbredanvendelse af medarbejderens samlede færdigheder - Meningsfyldt afrbejde:dvs.ihvilketomfangmedarbejderenfølersigansvarligforen meningsfuld helhed af det samlede stykke arbejde. - Behovsdækning hos interessenter: dvs. i hvilket omfang medarbejderens arbejde harpositivindflydelsepåandreslivogvelfærd. - Frihedsgrader:dvs.omfangetaffrihedoguafhængighedmedarbejderenhariudførelsen af sit arbejde. - Feedback: dvs. i hvilket omfanget arbejdets resultater fungerer som feedback for medarbejderen (ikke lederens feedback)

Til afdækning af det enkelt job i relation til ovennævnte fem karakteristika udarbejdede Hackman & Oldham et såkaldt Job Diagnostic Survey. Dette spørgeskema har dannet grundlag for efterfølgende forskning.

Som nævnt i ovenstående afsnit afdækkes jobdesignets virkning på motivation og tilfredshed oftegennementrivsels-ogtilfredshedsundersøgelse.Deterimidlertidetproblemidenpraktiskeimplementering af job design teorierne at medarbejdere tilpasser deres holdninger, adfærd og forventninger i forhold til den sociale kontekst og det sker gennem såkaldt social information. Det betyderatmedarbejdernestilbagemeldingeritrivsels-ogtilfredshedsundersøgelserikkeerobjektivestørrelser men derimod sociale konstruktioner. Med andre ord, medarbejderens oplevelse af jobbet ikke så meget beror på ”objektive” observationer men funderes i andres synspunkter og opfattelser, som sættes i system med henblik på at samordne og give mening.

Desocialeomgivelserforsynerosmed: - informationeromhvilkedimensionerijobbetviskallæggevægtpåivoreskarakteristik af jobbet - informationeromhvordanviskalvægtedeenkeltedimensioner(erautonomivigtigt eller uvigtigt etc.)




27

- informationeromhvordanandrevægterdesammedimensioner - informationerompositiveognegativesiderveddeenkeltedimensioner - Forskningsynesaltialtatvise: - atopfattelserafogholdningertiljobbetinflueresafsocialinformation - atmedarbejdereaktivtsammenlignerderesjobmedandresjob - atbetydningenafdensocialeinformationforopfattelserogholdningersynesatvære mindre end betydning fra selve jobbet - atdensocialeinformationprimærtharindvirkningpåholdningermendeobjektivejob karakteristikkerharindflydelsepåsåvelholdningersomdenfaktiskeadfærd.

1.5.4 Skinners belønningsteori (Rewards/Reinforcement)

GrundlagetforbelønningsteorienerB.F.Skinnersopfattelseaf,atmenneskeligadfærdvarstyretogopretholdt af forhold i omgivelserne (operant betingning).

Adfærd kan være tilfældig og præget af eksperimenter, men der vil være en tendens til at adfærd som belønnesvilblivegentaget-ogmodsatatadfærdsomstraffesvilblivesøgtundgået.Betegnelserneherfor er henholdsvis positiv og negativ forstærkning26.

Atmotiverebliversåledesetspørgsmålomat identificeredeaktuellebehovfordervedatkunnetilvejebringe de rigtige belønninger.

Bortset fra de tidligste laboratorieforsøg med dyr har teorien mest været testet over for relativ simpel organisatorisk adfærd såsom kvantitative output og sygdomsfravær. Teorien har derimod vist sig ikke at være tilstrækkelig til at kunne forudsige adfærden i nutidens komplekse arbejdsliv.

Kravtileffektivebelønningssystemer: - Belønninger skal være klart definerede og konsistente med andre belønninger for sammenlignelige opgaver eller ekspertise - Medarbejderneskalinformeresom,hvaddetpræcisterdebliverbelønnetfor - Medarbejdereskalikkebelønnesens,fordepræstererikkeens - Belønningerskaldækkemedarbejdernesaktuellebehov - Belønningerskalfordelesretfærdigt - Belønningerneskalmindstsvaretilbelønningerhoskonkurrenterellersammenlignelige organisationer - Belønningerneskalværestorenoktilatværepersonligttilfredsstillende - Belønningerneskalkunnetilfredsstillemedarbejderederleverertoppræstationer - Belønningerneskalrelaterestilpræstationen - Belønningerne må samstemmes med den organisatoriske kontekst dvs. værdier, ledelsesstil, strategi og struktur.

Tidssvarende belønningssystemer som “Personlige lønpakker” er systemer, hvor den enkeltemedarbejder selv bestemmer hvor stor en del af lønnen, der skal være pension, bil, ferie, sundhedsordning o.l. Motivationsaspektet er, at medarbejderne oplever at de bliver værdsat, fordi de selv får mulighed for at bestemme sammensætningen af deres lønpakke. Motivationsmæssigt får ydelserne store værdi end de objektivt set har, når de er tilpasset den enkelte medarbejder og dennes valens.




28

1.5.5 Stifinder-teorien

Stifinder teorien er tæt forbundetmed forventningsteorien, somudtrykker at den organisatoriskeadfærd er resultatet af et valg mellem forskellige handlemuligheder med forskellig værdi for den der vælger. Det rationelle menneske vil altid vælge den handling, der giver den største forventede personlige værdi.

Forventningerne afhænger blandt andet af i hvilket omfang medarbejderen vurderer, at ”anstrengelserne bærerfrugt”.Stifinder-teorienerenteoriom,hvordanogunderhvilkeforudsætningerlederenkanstyrkemotivationenvedatklarlæggehvordan-adhvilkenvej-manlettestnårtildetønskedemål.

For lederen handler det om at afklare utydelig information samt fjerne usikkerhedsmomenter og organisatoriske barrierer.

Omfanget og karakteren af hjælp og indgriben er nøje forbundet med lederens valg af lederstil og hele sættet af teori er tæt forbundet med teorien om situationsbestemt ledelse.

1.5.6 Social retfærdighed

Temaet social retfærdighed27 har de senere år fået en del opmærksomhed blandt forskerne. Det handler om menneskets oplevelse af fair behandling, og almindeligvis skelner man mellem hvad der her kaldes fordelingsretfærdighed (“distributive justice”) og procesretfærdighed (“procedural justice”).

Fordelingsretfærdighed Enrækkemotivationsteorierbyggerpå,atdenenkeltepersonsvalgafmotiverethenholdsvisikke-motiveret adfærd tager afsæt i vedkommendes personlige situation. Det kan være en behovssituation eller overvejelser omkring forventede fysiske eller psykiske belønninger. Men undersøgelser viser,


Klik

på

rekl

amen




29

at mennesker i høj grad bruger såvel eksterne som interne sammenligninger til at afgøre hvad der vil være ”passende” adfærd.

Det er almindelig dokumenteret, at den konkrete adfærd bestemmes bl.a. ud fra en vurdering af om der er en subjektivt oplevet tilfredsstillende sammenhæng mellem anstrengelser (input) og belønning (output). Men en anden og måske vigtigere sammenligning er mellem personen selv og sammenlignelige kollegaer.

Den grundlæggende idé i teorien om fordelingsretfærdighed er, at mennesker sammenligner forholdet mellem input og output for dem selv med det samme forhold for andre sammenlignelige personer. Altså hvad yder jeg og hvad får jeg i sammenligning med hvad de andre henholdsvis yder og får.

Såfremt personen vurderer, at der ikke er retfærdighed i resultatet af denne sammenligning, vil personen være motiveret til at skabe retfærdighed ved at ændre på input output størrelserne enten for sig selv eller for de personer man har sammenlignet sig med. Det kan eksempelvis ske ved at nedsætte sin egen indsats eller forlange højere løn eller bedre vilkår. Det kan desuden ske ved simpelthenatfindenogleandreatsammenlignesigmedogendeligkandenmanglendeoplevederetfærdighed resultere i at man siger sit job op.

Teorien forudsætter således, at den enkelte person er opmærksom på og har kendskab til de relevante input output størrelser for de kolleger, som man ønsker at sammenligne sig med – f.eks. kendskab til andres løn.

I undersøgelser har man primært koncentreret sig om sammenligning af objektive størrelser såsom løn, men det er givet at den faktiske sammenligning tager udgangspunkt i såvel objektivt målbare størrelser som mere subjektive bedømmelser.

Det skal tilføjes at følsomheden over for ubalancer i fordelingerne varierer en del fra medarbejder til medarbejder.

Procesretfærdighed Eteromgoderneerfordeltretfærdigt,nogetandeteromselvefordelingsprocessenoplevessomfairogretfærdig.Detvileksempelvissigeommanharhaftdenforventedeindflydelseiprocessen,omens synspunkter er blevet hørt, om der har været informeret tilstrækkeligt undervejs etc. etc.

Forskning synes at vise at de to typer af retfærdighed til en vis grad kan substituere hinanden dvs. at hvis fordelingen synes fair så spiller selve processen ikke så stor en rolle og modsat hvis processen opleves som fair kan en utilfredsstillende fordeling i et vist omfang accepteres.

Nårvisammenholderretfærdighedsteoriernemedforventningsteorienfindervitreforhold,derkanfremmemotivation:

- medarbejderederopleverretfærdigebelønningssystemer - gennemskuelighedmellemresultatogindsats - sammenhængmellemresultatogbelønning.

Betydning for ledelse Der synes ikke at være tvivl om, at sammenligning med hvad kollegerne henholdsvis modtager og yder spiller en rolle for oplevelse af hvad der er fair (og unfair) og retfærdigt (og uretfærdigt).

Detharværetfremført–omendikkebevist-atpersonersomføleratdeivirkelighedenbelønnesformeget i forhold til den indsats de yder, kan være tilbøjelige til at øge indsatsen så den bedre svarer til belønningen.




30

Nogle virksomheder vælger at forhindre mulighederne for sammenligning ved eksempelvis at lade lønningerværehemmelige.Andrevirksomhedervælgerdenmodsattestrategi-eksempelvisstoredeleafdenoffentligesektor-såledesatdeterforholdsvisnemtatsammenligne.Derkanfremføresargumenter både for og imod begge modeller.

Der synes at være belæg for at sige at det i det hele taget bør være en del af fordelingsprocesserne at medarbejdere behandles med den fornødne værdighed og respekt og på en sådan måde at de føler at de har fået den nødvendige information om de processer som påvirker dem.

1.6 Motivation og penge

Vivendertilbagetildetspørgsmålsombådeteoretikereogpraktikereoftestillersigerfølgende:Kanlønfungeresommotivation?Somnævnttidligereerpengeenkompliceretmotivationsfaktorsomer forbundet med andre motiverende forhold og dermed kan være vanskelig at blive helt sikker på. ImangepublikationeromorganisationsteorihenvisestilLindahl’sklassiskeundersøgelseaf”WhatDoWorkersWantfromTheirJobs28,sefigurennedenfor.Idenneundersøgelseerbådemedarbejdereog deres nærmeste leder blevet bedt om at prioritere medarbejdernes ti arbejdsforhold. Figuren viser de markante forskelle mellem besvarelserne, hvor medarbejderne prioriterer anerkendelse for udført arbejde og lederne tror, at medarbejderne vægter pengene højest.


Mangler du indsigt i uddannelsesområdet?

Vores analyser og prognoser inden for uddannelsesområdet danner ofte grundlag forbeslutninger på det kommunale, regionale ogstatslige niveau.

Kontakt UNI•C Statistik & Analyse og få et budpå, hvordan du får et solidt beslutningsgrundlag.

Ring til chefkonsulent Lars Huge på 35 87 88 71eller send en e-mail til [email protected].

www.statistik.uni-c.dk

Så kan vi hjælpe dig med et godt beslutningsgrundlag.

Klik

på

rekl

amen




31

Buschardt, Toso og Schnake29 pegede på, at penge er en af de stærkeste motivationsfaktorer og at brugenmåknyttestættildenenkeltemedarbejdersværdier.Pengeogværdierkanknyttessammen vedbrugafforventningsteoriernesomdrøftetovenfor.Forfatterneforeslårtreovervejelser: 1. Netto-præference for penge. Den enkelte medarbejder må have en høj ”netto”- præference for penge, således at de positive effekter af flere penge are større end ulemperne ved lange og krævende arbejdsuger. 2. Direkte kobling mellem penge og præstation. Den enkelte medarbejder må opleve en klar sammenhæng mellem præstationen og pengene, således at en øget præstation giverøgetaflønningogomvendt. 3. Direkte kobling mellem indsats og præstation. Den enkelte medarbejder må opleve en direkte sammenhæng mellem sin indsats og det præsterede resultat.

Nyere undersøgelser peger på, at penge som motivationsfaktor prioriteres forskelligt afhængig af hvilken stillingskategori, der er tale om. Figuren neden for viser en oversigt over fem undersøgelser af fem forskellige stillingskategoriers prioritering af ønsker til jobbet. Herunder prioritering af penge i forhold til andre faktorer.


Figur 1.10What do Workers want from Their Jobs

What do Workers want from Their Jobs,Results from US study

Gode arbejdsforholdFøle sig inde i tingeneHensynsfuld diciplinüüüüüüLoyalitet fra lederGod lønForfremmelseForståelse for personlige problemerJobsikkerhedInteressant arbejde

1=most important, 10=least important

Supervisors41078613925

Workers92101857346



32

Bemærk at penge som motivationsfaktor er med hos alle fem medarbejderkategorier – som den eneste.Oghos allemedarbejderemedpå enTop-3-liste.Hos lastbilchauffører og sygeplejerskererpengedenvigtigstemotivationsfaktorafalle.Hossocial-ogsundhedsmedarbejdereoglægererselvstændigt arbejde den vigtigstemotivationsfaktor. Blandt værkførere er virksomhedsfilosofienden mest afgørende motivationsfaktor.

1.7 Motivation og sygefravær

Hvert år koster sygefravær danske virksomheder mere end 20 mia. kr. Derfor er der behov for mere viden om sammenhængene mellem ledelse, motivation og sygefravær.


Værk-førere

Motivations-faktorer

Figur 1.11Motivation hos værkførere,lastbilchauffører,social- og sundhedsmedarbejdere, læger og sygplejersker. 1=mest vigtig, 6=mindst vigtig

Social- og sundheds-

medarbejdere

Lastbil-chauffører SygplejerskerLæger

Avancement

Selvstændigt job

Opmærksom leder

Virksomhed-ens filosofi

Frynsegoder

Forbedret kommunika-

tion med nærmeste

leder

Jobstatus

Penge

Mere ansvar

Non-isolering

Teamwork med kolleger

Anerkendelse for arbejdet

Arbejdstider og plan

Arbjedsmiljø



33

Nyere forskning tyder på at ledernes motiverende evne påvirker sygefraværet organisationen. Den tyske forsker Bertolt Stein har forsket i sygefraværet på det tyske arbejdmarked og konkluderer, at den gængse opfattelse af problemstillingen bør vendes om. Ofte bruger virksomhederne kontrol og straftilatmindskesygefraværet.Langtdeflestevirksomhederbehandlersymptomer,nårdereagererpå stort sygefravær. F.eks. ved at indkalde til samtaler og bede om lægeerklæringer. Herved oplever mangemedarbejdereenmistænkeliggørelseogatværesatudenforindflydelse.

Ledernes mangelfulde evne til at motivere medarbejdere er den største forklaring på stort sygefravær. Lederne har derfor behov for nye værktøjer til at kunne ændre på fraværet. Bertolt Stein har konkluderet, at disse forhold er afgørende, når lederne vil ændre på motivation af medarbejdere. 1. Undgå mistænkeliggørelse. Hvis medarbejderen f.eks. kommer på arbejde efter en dags sygdom, så undgå at mistænkeliggøre vedkommende med negativ kommunikation. 2. Indflydelse på hverdagen. Giv medarbejderne indflydelse på hverdagen, så det er meningsfuldt for dem at være på arbejde. 3. Overkommelige opgaver. Sørg for at medarbejderne kan overkomme de opgaver, de får, så de ikke oplever et unødvendigt pres. 4. Gennemsigtighed. Sørg for at gøre organisationen gennemsigtig, så den enkelte medarbejder kan se, hvilken rolle han har, og hvorfor han er vigtig på sit arbejde.

Disse forhold vil igen være afhængig af konteksten. På en tysk stålvirksomhed lykkedes det atreducere sygefraværet fra 12 pct. Til 4,5 pct. Man gav eksempelvis medarbejderne mulighed for at meldesigsygeudenenlægeerklæring.Pådenmådekunnemedarbejderneofteblivevækblotenenkeltdag,fremfor3-4dagesomlægeeerklæringerofteanviser.


“Vidste du, at vi er et af verdens største biotekselskaber?”

Med et omfattende og innovativt udbud af produkter er Danisco en af verdens førende inden for fødevareingredienser, enzymer og biobaserede løsninger. Vi bruger naturens egne materialer, videnskaben og vores 9.500 medarbejderes viden til at udvikle og levere biobaserede ingredienser, der imødekommer markedets efterspørg-sel efter sundere og sikrere produkter. Med udgangspunkt i vores hovedkontor i Danmark og aktiviteter på mere end 120 lokationer er Daniscos hovedfokus at blive vores kunders ‘First choice’ og en helt igennem markedsdrevet, global forretning. Yderligere oplysninger fås på www.danisco.com/jobs.

Klik

på

rekl

amen




34

1.8 Motivation og alder

Gennemsnitsaldereniarbejdsstyrkenstiger,ogderbliverrelativtflereældreogfærreyngre.Hertilkommer en række politiske tiltag for at hæve tilbagetrækningsalderen. Denne situation rejser en række problematikker, og en af dem er spørgsmålet om hvilke konsekvenser denne udvikling har påvirksomhederneseffektivitet.Enkonsekvensvilformentligværestørrefokuspåogenændretholdning til ansættelse, fastholdelse og motivering af ældre medarbejdere.

I den forbindelse synes forskning at vise, at en række aldersrelaterede processer øver direkte eller indirekte indflydelse på arbejdseffektiviteten.Ellermåske snarere atændringer i aldersrelateredemotivationsvariable spiller en afgørende rolle for succesfuld opgaveeffektivitet hos den midaldrende eller ældre medarbejder.

Konsekvenser af aldring Det er en almindelig antagelse, at aldring30 betyder gradvist nedsatte evner. Men det er en alt for simpelantagelse.Aldringertypiskforbundetmedfølgendefireprocesser: - Tab af intelligens. Visse intelligensteorier indikerer et med alderen gradvist tab afkognitiveevner(Gf-faktor),herunderspecielthukommelsesevne,evnetilabstrakt tænkning, opmærksomhed og evne til at formidle ny viden. Det kan argumenteres, at selvom dette skulle være tilfældet, så er det næppe et problem al den stund de færreste medarbejdere alligevel udnytter deres intelligenskapacitet fuldt ud i den normale arbejdssituation. Dog må det antages, at der med stigende alder skal bruges flere ressourcer (eks. arbejdstid) på at udvise den samme mængde kognitive ressourcer. - Vækstafintelligens.Sammeintelligensteorierantyder,atalmenviden,jobspecifikke erfaringer,livserfaring,evnentilsprogligforståelseogordforråd(Gc-faktoren)stiger medalderen.Evnersomtypiskkunindtagerenmegetlillepladsigængseintelligenstest – om overhovedet. Forskning synes at vise, at mange ældre kompenserer for tabet af kognitive evner ved at vælge jobs eller mål eller selvregulerende strategier optimere brugenafdeneksisterendevidenogerfaring.Ellersagtmedandreord,kanaldringen få medarbejdere til at søge over i jobs/opgaver som lægger mere vægt på almen viden og joberfaring end på kognitive evner. - Reorganisering.Teoriener,atindividetsmålmedsocialinteraktionskiftermedalderen dvs. som funktion af en ændret tidsmæssig orientering fra ”den tid jeg har levet” til ”den tid jeg har tilbage”. I de unge år søger man social interaktion på grund af informationsværdien og de potentielle positive konsekvenser for den fremtidige karriere (et ressourceperspektiv). Som ældre – dvs. som dem der har fokus på ”den tid der er tilbage” – mindskes dette motiv. I stedet fokuseres mere på emotionel support og identitetssupport. Dette skift bevirker ofte en omprioritering i anvendelsen af følelsesregulerendestrategier(f.eks.størretilbøjelighedtilatundgåkonflikter,hyppigere undertrykkelse af følelser etc.). - Omlægning.Enrækkehandlingsmotiveromlæggesmedalderen.Såledessynesderat væreetskiftibetydningenafvissepersonligekaraktertræk.Ekstrovertadfærd,neurotisk adfærd eller åbenhed over for nye erfaringer synes at være mindre fremherskende med alderen. Således vil ældre medarbejdere i gennemsnit være mindre aktive, mindre nervøse og angste, mindre åbne over for at afprøve nye ideer og mindre karriereorienterede. Modsætningsvis stiger gennemsnitligt niveauet for ansvarsfuldhed og omgængelighed. Enandenomlægningsynesatværeentendenstilatdenmidaldrendemedarbejder–i modsætning til såveldenyngre somdenældremedarbejder - reagerermerepositivt over for ledelsesstrategier, der lægger vægt på samarbejde frem for på konkurrence.




35

Menneskets udvikling med aldermen er naturligvis individual fra menneske til menneske. Lievegood harillustreretmennesketsudviklingsomvoksenpådennemåde:

Figuren illustrerer, at den biologiske udvikling er aftagende efter 40-års-alderen, hvor der er to grundlæggendeudviklingsretningerfordenpsykisk-åndeligeudvikling: - Atfølgedenaftagendebiologiskeudvikling - Atfølgeengivendesocialfaseellerledelsesfase.

Lievegood forklarer, at arbejdet med den givende ledelsesfase indledes i 35-års-alderen med etmarkantskiftetilledelsesopgaveri49-års-alderen.

Betydning for ledelse Ovenstående betyder, at ledelsespraksis, der søger at forøge job effektivitet, vil have succes eller fiasko alt afhængig i hvilket omfang det pågældende job kræver veludviklede kognitive evner.Jobs der kræver store kognitive evner, vil i stigende grad opleves som vanskelige, jo højere alderen er. Den ældre medarbejder som i et sådant job ønsker at fastholde et højt performance niveau vil formentlig søge at kompensere ved at arbejde mere. Denne adfærd eller proces kan understøttes motivationsmæssigt, men formentlig kun på det korte sigt og formentlig kun med den effekt, at nedgangen i performance ikke sker så hurtigt som ellers. Den stigende oplevelse af ”manglende evner” vil på sigt tage over og motivationsmæssigt have større effekt gennem tab af selvtillid og selvopfattelse.

Modsat vil medarbejdere i jobs der kræver viden samt joberfaring og livserfaring opleve stigende motivation, fordi deres evner i stigende har betydning for jobbet og dermed virker tilbage på deres selvtillid og selvopfattelse.


Figur 1.12Menneskets udvikling som voksen

psykisk modtagelighed

receptiv fase

0

tilvækst

Kilde: Lievegood: Att utvecklas som vuxen

biologisk udvikling

ekspansiv fase social fase eller ledelsesfase

bearbejdning givende

20 30 40 60 80

ligevægt involution

psykisk-åndelig udvikling



36

Aldersrelaterede motiver og interesser påvirker den oplevede værdi af indsats og performance. Med stigende alder hvor fokus i højere grad bliver på identitet og selvopfattelse ændrer de oprindelige motivationsfaktorer (udfordrende mål, bonusordninger etc.) deres betydning i takt med medarbejdernes ændrede behov.

1.6 Faldgruber ved fokus på motivation

Dererenrækkefaldgruberforbundetmedfokuspåmotivationogdeteorierderomfatterden:

Ingen motivationsteori kan stå alene Viharpræsenteretenrække teorierom,hvadderskabermotiveretadfærd. Ingenafdisse teoriermå betragtes som universelle. De giver derimod tilsammen et nyttigt sæt af redskaber bestående af perspektiver, modeller og konkrete råd. De enkelte teorier har hver deres styrke afhængig af den konkrete motivationssituation.

Motivationsteorierne supplerer hinanden Den bedste måde at sikre høj motivation er at opfatte motivationsteorierne som komplementære. Elleromvendt:teorierneudelukkerikkehinanden.Deharblothverderestilgangtilemnet.

Find den manglende teori Deterdinopgavesomlederatdiagnosticeredenkonkretemotivationssituationforatfindefremtil,hvilken af teorierne du eventuelt har overset.

Du skal vide - ikke tro Den største fejl du kan begå i forsøget på at skabe motiverede medarbejdere er at bygge din lederstil og dine standarder på dine egne værdier og dine egne motivationsopfattelser.

Samtale, samtale - og atter samtale Motiveret adfærd bygger på et komplekst sæt af indre og ydre faktorer, hvis sammensætning er forskellig fra person til person og som skifter for den enkelte person over tid. Ideelt set bør din motivationsopgave derfor være individualiseret. Forudsætningen for ”at ramme rigtigt” er en åben og tæt dialog med de pågældende medarbejdere.

Enhver medarbejder er et kompliceret menneske Den endelige motivation for voksne mennesker er behovet for at opretholde og udvikle ens ego opfattelseogensselvagtelse.Viforetagerosting,somsvarertilmåden,viopfatterosselvpå;viundgårting,somikkepasserindimådenviserosselvpå.Vistræberefterathavedetgodtmedosselv,ogviundgårsituationer,somfårostilathavedetdårligtmedosselv.Enhvermedarbejdereret kompliceret menneske, som kan reagere på mangfoldige måder, og som konstant prøver at forme situationerne, så de forekommer subjektivt fornuftige.

1.7 Litteratur til kapitel 1

Alderfer, C.: Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings, FreePress,1972. Hackman,J.R&G.R.Oldham:WorkRedisign,Addison-Wesley,1980. Hersey,P.,K.Blanchard&D. Johnson:ManagementofOrganizationalBehaviour,PrenticeHall, 2001. Lievegood,A.:Atutvecklassomvuxan,1994. Maslow,A.:MotivationandPersonality,Harper&Row,1954.




37


McClelland,D.:TheAchievingSociety,Princeton,N.J.,1961. McClelland,D.:HumanMotivation,CambridgeUniversityPress,1987. Porter,L.ogE.LawlerIII:ManagerialAttitudesandPerformance,1968. Schein,E:Organisationspsykologi,Systime,2000. Sterling-Livingston,J.:PygmalioninManagement,HarvardBusinessReview,September-October 1988. Vroom,V.:WorkandMotivation,Wiley&Sons,1964. www.lederne.org.

Fodnoter14Sef.eks.yderligereiJ.Sterling-Livingston:PygmalioninManagement,HarvardBusinessReview,September-October1988. 15 Se f.eks. herom i Strategi i vindervirksomheder, kapitel 4, omkring analyse af virksomhedens interne strategifaktorer. 16 Fremhæves såvel af teoretikerne Hersey, Blanchard og Johnson (2001) som af praktikere som Steen A. Jensen, chefkonsulent, Ledernes hovedorganisation 17Pinder,egenoversættelse,199818 Sayles, egen oversættelse, 1978 19 det samme begreb som med et amerikansk begreb kaldes performance 20Omtalesogsåunderdetamerikanskebegreb“Expectancytheory”ogbyggerprimærtpåV.Vroom (1964):Work andMotivation,Wiley& Sons og L.Porter og E.Lawler III (1968):Managerial AttitudesandPerformance.Vedr.PsykologiskkontraktseDeniseM.Rousseau 21KaldespåengelskSelf-Efficacy22 Omtales også som Management By Objectives eller forkortet MBO. 23ByggerpåMaslow,A.:MotivationandPersonality,Harper&Row,1954.24 Alderfer, C.: Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings,FreePress,1972 25 Bygger påMcClelland, D.: TheAchieving Society, Princeton,N.J. og den nyereMcClelland,D.(1987):HumanMotivation,CambridgeUniversityPress,1961 26 kaldes på engelsk reinforcement 27KaldespåengelskSocialcomparisontheoryellerorganizationaljustice28LawrenceLindahl:”WhatmakesaGoodJob”,Personnel,Januar1949.29 Stephen C. Buschardt, R. Toso og M.E. Schnake: ”Can money Motivate?”, i Motivation ofPersonnel,NewYork1986. 30amr.:“adultdevelopment”



38

2. Fokus på tilpasning til omverdenenMed udgangspunkt i tidligere kapitlers fokus på ”opgaveløsning og struktur” og ”adfærd og motivation” belyses mulighederne for at kombinere disse sammen med behovet for teorier med åbning af organisationen mod omgivelserne. Disse kombinerede teorier med vægt på tilpasning til omverdenen tegner de seneste organisationsteorier og er derfor yderst relevante for organisationsforståelsen i dag og fremover. Ikke mindst fordi behovet for den lærende organisation træder tydeligt frem.

Lad os betragte et eksempel31 fra årtusindskiftet.

Den 15. marts 2000 overrasker en mindre virksomhed i Danmark ved at meddele, at den netop er blevet solgt. Samtidig bringer virksomheden sig i absolut front, når det gælder det største enkeltstående virksomhedssalgnogensindeiDanmark.GigaA/SerblevetsolgttilIntelfor1.250mia.dollarsogmed den gældende dollarskur, svarer det i danske kroner til 9.758.125 kroner. Hovedaktionæren NKTA/Skansammenmedenrækkeøvrigeaktionærer,herunderDanskErhvervsinvestering,glædesigoveretsuccesfuldtejerskabafenIT-virksomhed.Gennemforskelligeincitamentsprogrammermedførersalgssummenogså,atdeca.130medarbejdereiGigaogdenadministrerendedirektørFinnHelmer tilsammen kan dele ca. 1,7 mia. kroner.

8 år tidligere var Giga en virksomhed med 6 ansatte med store økonomiske vanskeligheder.Vanskelighedernesomfangstoddogførstklarefter,atFinnHelmerspåsinførstearbejdsdagden1.februar1992villegennemgåbudgetterneoglikviditeten.Likviditetsbudgettetsåfintudogvari balance – i hvert fald på papiret. Budgetterne var baseret på en række kunders køb og med Finn Helmersegneord,ringedehantildenførsteafkundernemeddenneindledning;

”Jeg ser, I skal bruge så og så mange komponenter, men jeg har ikke set ordren endnu, kan I ikke lige sende den til mig”.

Fokus på tilpasning til omverden

VI KUNNE IKKE DRØMME OM AT SINKE DIG OG DIN KARRIERE...

Få din personlige Coach:Din coacher respekterer altid dine grænser, og jeres samarbejde vil foregå i en stemning af fortrolighed.

Sæt fart på din karriere her - www.mh.dk

Klik

på

rekl

amen




39

Hvorefter kunden gjorde opmærksom på, at de ikke skulle købe endnu. De kendte derfor ikke til ordren.HereftermåtteFinnHelmerfortælleGigasbestyrelsesformand,atudsigternetilenrentabelvirksomhed på kort sigt var ringe. Status var, at der ikke kunne betales løn de første måneder, at selskabet skyldte 3 mio. kroner væk, at underskuddet for de næste 12 måneder ville blive mellem ca. 3,5 – 4 mio. kroner, og at omsætningen ville blive i samme omfang som størrelsen af underskuddet! Informationen til medarbejderne var den samme, suppleret med, at de ikke kunne forvente lønforhøjelse i de næste to år og at de skulle forvente betydeligt overarbejde. Samtidig skulle alle økonomiske dispositioner over 100 kr. nu attesteres af Finn Helmer personligt. Til gengæld lovede Finn Helmer medarbejderne, at de nu skulle arbejde som et team og at

”det bliver sjovt det her!”

Eksemplet viser hvor kompliceret sammenhængen mellem en organisation og dens omgivelserkan være. Og samtidig hvilke organisatoriske muligheder der ligger i at erkende og udvikle denne sammenhæng.

Vibrugerorganisationsteoriermedetåbentperspektivsombetegnelsefordeteorier,derpåpegerbehovet for en tættere kobling mellem organisation og omgivelser præget af gensidig afhængighed. I denne sammenhæng kan en organisation ifølge Scott32opfattessom:

Et system af gensidigt afhængige aktiviteter, der sammenkæder vekslende koalitioner af deltagere. Organisationen er afhængig af omgivelserne, der har en konstituerende påvirkning på

organisationen.

Det åbne perspektiv har sit udgangspunkt i systemteorien og kybernetikken og opfatter organisationer som komplekse sociale systemer, der hverken er mekaniske eller organiske, men snarere som løst koblede systemer. Det skal ses i modsætning til den formelle strukturs tætte kobling og motivationsteroriernetankeromfleksiblekoblingerindenforenrelativfaststruktur. Vedløstkobledeorganisationerhardeenkelteorganisatoriskedelemulighedforautonomhandlenmed tilpasningsdygtighed i skiftende omgivelser.

Med åbningen til omgivelserne øges kompleksiteten i sammenhængene mellem organisation, gruppe og individ. Individsynet udvides nu fra den mere adlydende og konsensussøgende gruppe til en række enkelteindividermedmangeinteresser.Detenkelteindividharflertydigeinteressersomersværtforudsigelige. Herved opstår et mere komplekst billede af magten i organisationen, hvor deenkelte indivder får større udfoldelsesmuligheder inden for en fælles kulturel ramme.

Ikapitletgennemgåsdevigtigstebidragyderemedfokuspåmotivationogtilpasningtilomverdenen: - Weick–organiseringsmodel - MarchogOlsen–Organisatorisklæring - ArgyrisogOlsen–Denlærendeorganisation - Schein,MartinogAlbert&Whetten–Kulturteori.

DerudovergennemgåsbidragetfraLawrence,LorschogGalbraithomkringenrationeltilpasningtilomverdenenmedContincency-teorien.33

2.1 Organiseringsmodel med løse koblinger – K. Weick

HovedsynspunktetiWeick’sorganiseringsmodeler,atledelsenbørværebevidstomatomverdenenerflertydigogeksistererudfraiagttagerenssynsvinkel.Konsekvenserneer,atdenenkeltemedarbejdermåværeselvbevidstogreflektereoveregenadfærdogegnehandlinger.Dennebevidsthedomat




40

skabe sin omverden er derved vigtigere end et forsøg på at forstå og præcisere en omverden som ledere og medarbejdere alligevel aldrig vil kunne forstå fuldt ud. Herved bliver overvejelser om sund fornuft væsentlig, og mere væsentlig end hvad der er sandt eller falsk.

I fremtidens organisationer præget af hastig teknologisk udvikling vil det være umuligt at forstå og følge den teknologiske udvikling fuldt ud. Organisationen må således selv konstruere sin forståelse af verden og så forme og handle derefter.

Weick har belyst nødvendigheden af løse koblinger som et af de centrale kendetegn ved åbneorganisationsformer. Synspunktet er, at differentieret tilpasning er påkrævet i forhold til forskellige situationer.Kundervedkanorganisationenoverleveogudviklesigienkompleksogmodsætningsfyldtverden.

Weickforeslårderforenkombinationaf: - enløsoguafhængigorganisationsformmedmulighedforselvstændigebeslutningerog handlinger - enafhængighedindbyggetiorganisationsformensomkoblingtildenfælleshelhed.

Begreberne har den hensigtsmæssighed, at organisationen opnår interaktion med omgivelserne til udveksling af livsnødvendige ressourcer og samtidig skaber koblingen en organisatorisk identitet ved at adskille organisationen fra sine omgivelser.

SammenmedOrtonharWeickudvikletdenneforståelseafbegrebetløsekoblinger:

Denne forståelse af de løst koblede systemer forudsætter en høj grad af interaktion mellem de organisatoriske enheder. Samspillet er af en karakter, hvor hver organisatorisk enhed kan bevare sit særpræg.DisseløstkobledesystemerkanantageforskelligeformerogOrtonogWeick34 anfører selv dissesyvformerafløstkobledesystemer: - Mellemindivider - Mellemafdelinger/grupper - Mellemhierarkiskeniveauer - Mellemorganisationogomverden

Figur 2.1Løst koblet organisation

Høj grad af samspil mellem elementerne

Elementer medsærpræg

Elementer uden særpræg

Løst koblet system Tæt koblet system

Dekoblet system Ikke-systemLav grad af samspil mellem elementerne




41

- Mellemaktiviteter - Mellemideer - Mellemintentioneroghandlinger.

Oversigten kan anvendes til at analysere og vurdere hvilke typer af løse koblinger, der er afgørende for den enkelte organisation og som derfor ikke bør gøres tættere.

2.2 Organisatorisk læring – J.G. March og J. Olsen

På liniemedWeick erMarch ogOlsen fortalere for en løst koblet organisation og når frem tildenne anbefaling ud fra en synsvinkel om organisatorisk læring. I bogen”Ambuiguity and Choice in Organizations”35 stiller de kritiske spørgsmålstegn ved forudsætninger om en fuldstændig læringscyklus mellem organisationen og dens omverden. Synspunktet er, at omgivelserne er så komplekst indrettede, at det er vanskeligt at sammenligne gårsdagens erfaringer med de situationer viståroverforidagogifremtiden.Beslutningsprocessernesigesatblivemerekontekst-afhængigeog afhængige af hvem der er involveret.

Betragtf.eks.HandelshøjskoleniÅrhussomenorganisationmedenstorgradaflæringskompleksitet.Organisationen er en samling af løse koblinger mellem individer, institutter, ledelse og eksterne interessenter som alle gennemgår en læringsproces. Derved et det vanskeligt at skabe en lineær og gennemskueliglæringsproces.Koblinger iformafprincipperforfleksibel læringoginternationalpublicering er eksempler på afhængighed og fælles identitet for organisationens medarbejdere.

Læring er nu ikke længere knyttet til resultaterne, men snarere indlagt i de organisatoriske processer og rutiner36, der skabes af organisationens medarbejdere og deres fortolkninger. March og Olson lægger mest vægt på individets rolle i deres forståelse af læringsprocessen. Organisationer opfattes som kollektive anarkier, hvor individernes rationelle adfærd støder sammen og blandes i organisatoriske processer. Der er ikke klarhed i relationerne, hvilket er med til at skabe en ufuldstændig læringsproces.


NN

IT

0408

IT med samvITTIghed

I NNIT får du brug for din energi, faglighed – og samvittighed.

som it-specialist, forretningskonsulent eller projektleder i NNIT gør du en for-skel for de største private og offentlige virksomheder, fordi vi ikke bare leverer it-løsninger – men også tager ansvar for vores kunders it, som var det vores egen. It med en særlig samvittighed.

Klik her og læs mere: www.nnit.dk/jobs

Klik

på

rekl

amen




42

Dette skyldes bl.a. de løse koblinger, hvorved læringen ikke kan styres eller kontrolleres grundet den komplekse struktur.

2.3 Den lærende organisation – C. Argyris og P. Senge

Tankerne fra March og Olson kan udbygges med præsentation af begrebet “Den lærende organisation”. Udgangspunktet er stadig individet, men koblingen til det organisatoriske plan tydeliggøres af Chris ArgyrisogPeterSenge:

Argyris argumenterer for, at en organisation og dens medarbejdere kan lære at lære. Organisationen kan opstille systemer, der sikrer stillingtagen til holdbarheden af den antagelser, der styrer organisationen. DererifølgeArgyristoniveaueridenneprocesssomhankalder: - Single Loop Læring;organisationen lærerafkonsekvenserne fra tidligerehandlinger og sikrer at der ikke laves same fejl igen. Ofte sammenlignet med en thermostat, der kan regulere varmen efter en forudbestemt temperatur i lokalet. - Double Loop Læring;Idenneprocessersystemetintelligentogtagerstillingtilhvad der virker og hvad der ikke virker. Organisationen bliver selvstændigt tænkende i alle led ud fra den forudsætning, at medarbejderne er forskellige og alle har forskellige fortolkninger af en given situation. Disse forskellige fortolkninger kan alle hjælpe organisationen i en ny retning.

SammenhængenmellemsinglelooplæringogdoublelooplæringerillustreretIfigurennedenfor.Udfordringerne I Double Loop Læring er bl.a., at de grundlæggende antagelser og dermed vante omgivelser nedbrydes samtidig med at der sættes ekstra focus på den enkelte medarbejder. Herved stilles endnu store krav til ansvar og engagement fra ledelsens side.

Figur 2.2Den lærende organisations kendetegn

Adaptionen skal ske så hurtigt, at traditionel, planlagt udvikling ikke er hurtigt nok

Hele organisationen skal være med til at udvikle nye produkter, struktur og processer

Virksomheden skal indrettes og ledes så medarbejdere ud fra omgivelserne hele tiden kan danne nye ideer, som opfanges, afprøves og føres ud i livet

At kunne det er den lærende organisationen

Figur 2.3Single Loop Læring og Double Loop Læring

Grundlæggende antagelse

Double Loop Læring

Udvikling, produktion og

salgHandling Resultat

Single Loop Læring




43

PeterSengeharvidereudvikletArgyris’modelmedhensyntillederenspåvirkningafdenudviklingsom læring er en del af. Senge argumenterer for, at lederen er ansvarlig for at bygge en organisation, hvor medarbejderne er I constant udvikling ved at lære nye tiltag, der kan bruges til at forme deres egen fremtid. Senge’s tanker er baseret på menneskesynet om at mennesket er født til at lære og det er denne holdning, der må præge den lærende organisation. Her er Senge’s pointe, at for at individet kan udvikle sig skal der være plads til at lege med tanker – også de ikke strømlinede – og ledelsen må skabe disse rammer for den lærende organisation.

Senge argumenterer for vigtigheden af kreativ spænding37 , hvor visionen for en bedre fremtid bliver kombineret med et statusbillede, der på en troværdig måde beskriver den nuværende situation. Uden en vision for fremtiden er det ikke muligt at skabe den kreative spænding, der skal til for at danne rammer for den lærende organisation. Betydningen af visionen som ramme for den lærende organisation må ikke undervurderes og visionen må således leve op til en række kvalitetskrav.8

Sammenfattende for Argyris og Senge er Den Lærende Organisation en organisation, hvor der foregår en læringsproces i alle dele af organisationen. For at dette kan lade sig gøre, skal der ændres på gamle normerogopstillesnyesystemer,somArgyrisbetegnerSingle-ogDoubleLoopLearning.Dissesystemer indfanger ideer og sikrer, at der bliver sat spørgsmålstegn ved de grundlæggende antagelser i organisationen.

Den Lærende Organisation stiller nye krav til lederen. Senge betegner disse roller som designer, lærerogtjener.Lederenanbefalesat: - designeorganisationensåledes,atdenkanklareændringerne - læremedarbejderne,hvordandennyesituationserud,oghvaddenbetyderfordenenkelte - havelysttilatserviceremedarbejdernemedgoderådogvejledningistedetforatlededem.

2.4 Organisationskultur

KulturerblevetetkernebegrebIvorsøgenefternyemåderatorganiserepå,nårderbadesøgeseneffektiv og en meningsfuld organisation. Der er mange bidragydere inden for denne relativt brede tilgang til organisation og her vælges to grundlæggende opfattelser af, hvordan organisationskultur kananskues: - Kultur til opnåelse af konkurrencefordele;tankegangenstammerfraEdgarScheinog bigger på ledelsesmæssig normative tilgang, hvor kulturen opfattes som en af ledelsens parameter i virksomhedens organisation - Organisationen er kulturen; tankegangen stammer fra JoanneMartin, der ud fra en fragmenteret tankegang, hvor der ikke er consensus om én kultur og derved kan ledelsen ikke styre kulturen.

2.4.1 Kultur som en integreret del af organisationen – Schein

Scheinopfatterkultursomenhelhed,derholderorganisationensammen.KulturerenintegreretdelaforganisationensomallemedarbejdereerenigeIogdefinerssom:

Kultur er det mønster af grundlæggende antagelser, som en given gruppe har skabt, fundet eller udviklet I en læreproces

grundet problemer med ekstern adaption og intern integration.

Det betyder, at organisationen skal evne at tilpasse sig omverdenen for at overleve og videreudvikle sig og samtidig evne at integrere de benyttede metoder og arbejdsmønstre internt i organisationen.




44

Schein opererer med en treddeling af organisationskulturen med grundlæggende antagelser, værdier ogartefakter,deroftepræsenteressometisbjerg,sefigurennedenfor.

Organisationskulturens tre dele kan forklares således. - Grundlæggende antagelser er kulturens underliggende niveau af overbevisninger, som er fælles for organisationens medlemmer. De grundlæggende antagelser definerer organisationens syn på sig selv og sine omgivelser. Antagelserne tages for givet og betegnessomsandheden,hvorveddeermegetsværeatændre.Enantagelsekanvære, at hver medarbejder på et kontor har sit eget skrivebord, der står på en fast plads. - Værdier erholdningerognormer,derdefinerer,hvadorganisationenantagerforvigtigt f.eks.frihedogdemokrati.Værdierergrundlagetforatbedømme,hvaddererrigtigtog forkert. Individet er mere bevidste om deres værdier, end de er om deres grundlæggende antagelser, men værdierne fremstår alligevel ikke helt klare i organisationens bevidsthed. - Artefakter er de synlige og håndgribelige symboler for værdierne i de grundlæggende antagelser, og er de synlige beviser for organisationens kulturelle kerne. Artefakter kan være et stort kontor med store møbler til den øverste chef. Dette er et synligt symbol på magtdistance.

Ifølge Schein kan organisationen skabe sin egen kultur gennem ekstern adaption og intern integration. Den eksterne adaption skabes gennem virksomhedens vision, mission, mål og strategi, se yderligere herom i Strategi i vindervirksomheder39. Den interne integration er den process, hvor et fælles sprog bliverdefineret,belønningssystemeropstillesogstatusrelationerafklares.Dettefællessprogudgøren fælles kultur som alle arbejder ud fra.

2.4.2 Den fragmenterede organisationskultur - Martin

Som modstykke til denne opfattelse af organisationskultur star Joanne Martin’s differentieringsperspektiv40.Herstudereskulturenudfrasubkulturer,hvorflertydighedogdifferentieringericentrum,ud fra antagelsen om, at der ikke kan være consensus om organisationens grundlæggende antagelser og værdier. Organisationen tvinges ud I valg mellem modsætninger. Svagheden er, at organisationen hele tiden skal vælge og fravælge løsninger blandt en række modsætninger.


Figur 2.4Schein’s tredelte organistionskultur

Værdier

Grundlæggende antagelse

Artefakter



45

Martin fokuserer i fragmenteringsperspektivet med en opfattelse af, at organisationskultur kan være inkonsistent,flertydigog ikonstant forandring.Hermedacceptersdenneflertydighedog ledelsenhar på denne vis ikke mulighed for at styre kulturen. Omvendt bliver en mere nuanceret kultur ind I organisationen til gavn for organisationen som helhed. Organisationskulturen bliver derved en social konstruktion, der er skabt af den enkelte medarbejder. Individerne ser organisationen og dens omgivelser ud fra hver deres perspektiv og fortolker de opstillede artefaktorer forskelligt.

2.4.3 Organisationens identitet – Albert & WhettenMed Martin’s iagttagelser om den fragmenterede organisation in mente kan det være vanskeligt at kontrollere medarbejdere i efterlevelsen af bestemte organisatoriske mål. Med denne fragmenterede organisationsopfattelseblevorganisationensidentitetetstadigmereanvendtbegreb.Enorganisationsidentiteterdenkernesomvedvarendestyrermedarbejderneshandlinger.Identitetenøverindflydelsepå, hvordan medarbejderen træffer beslutninger og foretager handlinger i givne situationer.

ToafdemestaktivepersoneromkringudviklingafenvirksomhedsidentiteterAlbertogWetten,derdefinereridentitetensåledes:

En organisations identitet er den kerne, der er central, vedvarende og specifik i organisationens karakter. Organisatorisk identitet er det som organisationens medarbejdere

opfatter, føler og tænker om deres organisation. Identiteten er en kollektiv forståelse af,

hvad der er organisationens klare værdier og kendetegn.

Identitet er med til at skille organisationens medarbejdere fra “de andre”, hvilket medvirker til at skabe ro og stabilitet internt i organisationen. Omvendt kan det argumenteres, at en for fast kerne gør, at organisationen mister muligheden for at følge med udviklingen og forandre sig I forhold til marked og konkurrenter.


Klik

på

rekl

amen




46

Når vi behandler identitet som en del af organisationskulturen må vi også gore opmærksom på, at kultur og identitet anvendes forskelligt I såvel teori som i praksis. Begreberne kan i vor fremstilling sammenstillespådennemade,nårviogsåinddragerbegrebetimage: - Organisationskultur;erdegrundlæggendeantagelser,værdierogartefakteriorganisationen - Identitet;ermedlemmernesopfattelseafsigselvpåbaggrundafkulturen - Image;eromverdenensopfattelseaforganisationen(indeholderbadekulturogidentitet)

2.5 Rationel tilpasning med Contingency-teorien – Lawrence og Lorsch

Teorien fokuserer på organisationsstrukturens afhængighed af omgivelserne og har som sin hovedhypotese:

De organisationer, hvis interne struktur bedst matcher omgivelsernes krav, har størst mulighed for at overleve.

LawrenceogLorschfremhæveratorganisationenskalmatcheomgivelsernepåtoniveauer: - Hver enkelt organisatorisk enhed skal være tilpasset de omgivelser, de relaterer til - Differentieringeniorganisationensomhelhedskaludtrykkedeomgivelser,deropereresi.

Det er jo netop disse tanker, der ligger i de tidligere omtalte behov for organisationer med løse koblinger og mulighederne for forbedrede tilpasningsmuligheder.

Med udgangspunkt i undersøgelse af ti industrivirksomheder udviklede Lawrence og Lorsch modellen med de to variable: differentiering og integration. Differentiering blev defineret som forekomstog udvikling af forskelle eller variationer som f.eks. forskelle i intellektuelle og følelsesmæssige orienteringer mellem ledende medarbejdere. Integration betyder koordinering, samordning og harmonisering.

De ti industrivirksomheder var udvalgt efter forskellige omverdenskriterier, hvor de seks virksomheder tilhørteplastindustrienmed”dynamiskeogheterogeneomgivelser”ogdefireøvrigevirksomhedertilhørte to andre brancher med ”stabile og homogene omgivelser”.

EnvigtigkonklusioniLawrenceogLorsch’sundersøgelsevar,atdemesteffektiveorganisationeriplastindustrienhavdeudvikletkoordinerings-ogkonfliktløsningssystemer,somgjordedetmuligtfor organisationen ikke at blive svækket på differentieringen – hverken fra akutte eller langsigtede problemstillinger. Disse koordineringssystemet var særligt udviklede omkring forskning, produktion og salg.

2.6 Omverdensfaktorer og fem organisationsformer - Mintzberg

Lawrence og Lorsch inspirerede Henry Mintzberg til udviking af teorien om sammenhængen mellem organisationsformer og omverdensformer. Mintzberg er situationsteoretiker i betydning at fokuserepåsammenhængenmellemenrækkespecifikkeomverdensfaktorerogorganisationsformersamt eventuelleorganisatoriskeproblemstillinger som følgeheraf.Mintzberg arbejderud frafire omverdensvariable: - Stabilitet;Omverdenbeskrivespådimensionenstabil-dynamiskmåltpåpludseligeskift i kundepræferencer, teknologisk udvikling og politiske indgreb - Kompleksitet;Hermålespådimensionenenkel-kompleks,hvorderdrejeromkravtil virksomhedens nødvendige kompetencer




47

- Markedsheterogenitet;Dennevariabelbeskrivespådimensionenhomogen-heterogen ogkananvendespåkunder,produkteroggeografier - Fjendtlighed;Omverdenenbeskrivesherpåskalaenvenlig-fjendtligsomudtrykfori hvilkengradderforekommerkonkurrenceogkonflikter.

Ud fra gennemgang af litteraturen konstruerede Mintzberg fem organisationsformer: den enklestruktur, maskinbureaukratiet, fagbureaukratiet, adhockratiet og den divisionalisrede form. Mintzberg kombineredetoafsinehovedvariableforomgivelsermedorganisationsformernesomvistifigurennedenfor.

Den divisionaliserede form opstår oftest ved udvikling af maskinbureaukratiet eller ved en sammenlægningafforskelligemaskin-bureaukratier.

2.7 Faldgruber i fokus på tilpasning til omverdenen

Overordnet set er teorierne omkring organisationens tilpasning til omgivelserne helt nødvendige. Teorierne er præget af et meget abstraktionsniveau, der muliggør mange forskelligartede bidrag inden fordetåbneperspektiv.OvenforillustreredevidettemedgennemgangenafContingency-teorien,derhar en meget deterministisk tilgang og omgivelserne som eneste bestemmende faktor ved design af organisationens struktur og funktioner. Denne deterministiske tilgang er ikke sammenlignelig medWeick’sløstkobledeorganisationsformerellermedArgyrisogSenge’stankeromdenlærendeorganisation. Disse tværgående sammenligninger giver ikke meninger og undlades her. Vi kankonstatere at teorierne er på et så højt abstaktionsniveauer, at meget forskelligartede bidrag vinder plads – godt hjulpet af systemteorien.


Figur 2.5Organisationsformer og omverdensfaktorer

Kompleks omverden

Stabil omverden Dynamisk omverden

Fagbureaukrati Adhockrati

Decentraliseret organisk – koordinering ved

gensidig tilpasning, f.eks. Forsknings- og

udviklingsafdelinger/ virksomheder

Maskinbureaukrati Enkel struktur

Centraliseret üüüüüü

- koordinering ved standardprocesser, f.eks.

masseproducerende industri

Centraliseret organisk- koordinering ved

direkte tilsyn, f.eks. Håndværk

Enkelomverden

Decentraliseret bureaukratisk

– koordinering ved standardisering af faglighed, f.eks.

hospitaler og üüüüüü



48

2.8 Litteratur til kapitel 2

Albert,S.&D.Whetten:Organizational Identity, iResearch inOrganizationalBehaviour, 1985, p.263-295. Argyris, Chris: Reasoning, Learning andAction: Individual and Organizational, San Francisco, Jossey-Bass,1982. Lawrence,P.&J.Lorsch:OrganizationandEnvironment–ManagingDifferentiationandIntegration, Boston, Harvard University, 1967. Lægaard,J.&M.Vest:Strategiivindervirksomheder,JPBøger,2005. March,J.&JohanP.Olsen:AmbiguityandChoiceinOrganizations,Bergen,Universitetsforlaget, 1976. Martin,Joanne:CulturesinOrganizations,OxfordUniversityPress,1992. Mejlby, Peter, Kasper Nielsen & Majken Schultz., Introduktion til organisationsteori. Forlaget samfundslitteratur, 1999. Mintzberg,Henry:OrganizationDesign,FashionorFit”,1981,HarvardBusinessReview,p.103–116. Nelson,R.&S.Winther:AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange,1982. Orton, D. & Karl Weick: Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization, in Academy of ManagementReview,15,203-23,1990. Schein,Edgar:OrganizationalCultureandLeadership–adynamicReview,SanFrancisco,Jossey- Bass, 1985. Scott,RichardW.:Organizations–rational,Natural,andOpenSystems,PrenticeHall,4.udgave1998. Senge,Peter:ThefifthDiscipline,NewYork,Doubleday/Currency,1990. Senge, Peter: The Leaders NewYork: Building Learning Organizations, in Sloan Management Review, Fall 1990. Weick,Karl:TheSocialPsychologyofOrganizing,Reading,MA-AddisonWesley,1969. Weick,Karl:SensemakinginOrganizations,ThousandOaks,Californien1995.


thatlitething en ny måde

at tænke udstillinger på.

Udst i l l i ngskonceptet thatlitething giver dig uanede muligheder for at være anderledes når du udstiller - hver gang! Nu er det slut med faste former og begrænsnin-ger i det grafiske udtryk. Der er alt i tilbehør. Krea-tiviteten er givet fri... du er nu selv 100% herre over design og form. Ud-nyt det og vær forskellig

hver gang!

se mere på billedservice.dkeller ring på 38 88 32 88

…fordi vi laver billeder og yder service - for din indre biograf, din næste præsentation, din messestand… - alt er muligt!

når du udstiller……vær anderledes

Klik

på

rekl

amen




49

Fodnoter31Casenkanlæsesisinhelhedi“StrategiIvindervirksomheder”afJørgenLægaardogMikaelVest,JP2005. 32Scott:Rational,Natural,andOpenSystems,1998.33Simon’sadministrative teorierseneremodificeretsammenmedJamesG.Marchmedvægtpå vekslendeomgivelseroganbefalingomsatisfieringfremforoptimering.Foryderligereherom henvisestilSimon&March:Organizations,1958. 34SeyderligereIOrtonogWeick,1990,side217ff.35March&Olsen:AmbuiguityandChoiceinOrganizations,1976.36SeyderligereheromhosNelsonogWinther,1982.37Påengelskerbetegnelsencreativetension,seSenge,1990,side9ff.38SeyderligereomdissekraviStrategiIvindervirksomheder,LægaardogVest,Kapitel6.39LægaardogVest,2005,sekapitel6-8.40 Se Martin, 1992.


organisationsteori - motivation og tilpasning · organisationsteori motivation og tilpasning 6...

Documents