organisationsteori - ledelse · organisationsteori ledelse 5 forord forord behov for organisatorisk...

JØRGEN LÆGAARD

ORGANISATIONSTEORI ‐ LEDELSE

GRATIS BUSINESSBØGER

BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD

Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com

Jørgen Lægaard

Organisationsteori – Ledelse

BusinessSumup



4

Indholdsfortegnelse

Forord

1. Ledelse 1.1 Ledelse er både management og lederskab - Kouzes og Pozner 1.1.1 Kendetegn ved udøvelse af leadership 1.2 Mønstre for ledelsesadfærd - Tannenbuam-Schmidt 1.3 Model for situationsbestemt ledelse - Hersey og Blanchard 1.4 Værdibaseret ledelse - Fairholm 1.4.1 Bureaukratisk ledelse og værdibaseret ledelse - Verner C.Petersen 1.5 I spidsen for forandringer - John Kotter 1.6 Appreciative inquiry - Cooperriders 1.6.1 Teoriens grundlæggende antagelser 1.6.2 AI-Metodensfirefaser 1.7 Lean-ledelse - den trimmede organisation 1.8 Faldgruber i ledelsestilgangene 1.9 Litteratur til kapitel 1

Indholdsfortegnelse

5

7 7

10 12 14 18 20 23 24 26 27 30 31 32

Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks

topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på

www.businessdanmark.dk

Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse

Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.

Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.

Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk

BD

260

Klik

på

rekl

amen

http://bookboon.com/count/pdf/670889/4



5

Forord

Forord

Behov for organisatorisk viden

Jeg har konstateret et behov for at kommende ledere, der studerer på universiteter, handelshøjskoler og ingeniørhøjskoler, får opbygget viden om organisatorisk analyse og udvikling af virksomheder. Jeg har gennem de seneste år ladet mig inspirere af en række anbefalelsesværdige udenlandske bøger og danske fremstillinger af dele af organisationsteorien, som det fremgår af litteraturlisterne i bogen. Blandt de udenlandske publikationer har især Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard, Dewey E. Johnson og Richard Scott tilført mig viden og værktøjer omkring organisationsteorien i internationale organisationer, hvilket jeg har haft gavn af i mit arbejde med bogen. Omvendt har jeg savnet en dansk samlet fremstilling af organisationsbegrebets teoretiske landskab med anbefalinger til de kommende ledere i danske virksomheder og organisationer. Jeg tror på, at de kommende danske ledere med de rette teorier og værktøjer bliver i stand til at skabe konkurrenceevne og merværdi i virksomhederne.

Bøgernes ide

Dette behov for organisatorisk viden forsøger jeg at dække ved at udgive de tre bøger i denne serie. Her kan læseren få en samlet fremstilling af organisationsteorien som den har udviklet sig. Gennem bøgerne kan læseren se organisationen i en helhedsopfattelse, både hvad angår organisationsstrukturen, motivation af medarbejderne og tilpasning til omverdenen. Bøgerne tilbyder samtidig muligheder for forskellige tilgange til ledelse med fokus på struktur og motivation i en åben organisation

Forfatterens erfaringer fra danske organisationer

Jeg bygger min viden på dialog med danske virksomhedsledere og studerende på højere læreanstalter gennem de seneste 25 år. Som rådgiver og bestyrelsesmedlem for danske virksomheder har jeg medvirket i mere end 250 udviklingsprocesser, hvor analyse og udvikling af organisationerne har været med i de primære fokusområder. Et gennemgående træk i disse udviklingsforløb har været, at ledelsen har svært ved at diagnosticere organisationens aktuelle situation og behovet for videre udvikling.

Gennem undervisning på Handelshøjskolen i Århus, ledelsesseminarer og foredrag har jeg erfaret, at der er behov for en bogserie, der samler organisationsteorien på dansk.

Bøgernes struktur

Bøgerne er opbygget med en struktur, så det er muligt at læse dem i sin helhed og at læse de enkelte kapitler hver for sig. Læseren får i bog 1, kapitel 1 en kronologisk oversigt over udviklingen i organisationsteorien gennem de seneste 100 år og samtidig en rød tråd for bogens behandling af temaerne. Kapitel 1 er dermed læserens guideline for brug af bøgerne.

I kapitel 2 bog 1 behandles organisationsteorier med fokus på opgaveløsning og struktur. Derefter følger behandlingen af organisationsteorier med fokus på motivation i kapitel 1 i bog 2. Dernæst behandles organisationens tilpasning til omgivelserne i kapitel 2 bog 2 ved at betragte organisationen som et åbent system.

Ud fra denne viden om organisationsteorierne gennemgås forskellige tilgange til ledelse i kapitel 1 bog 3.Deterherlæserenkanfindeinspirationogværktøjertilatanvendesindiagnoseaforganisationentil ledelse af dens medarbejdere.



6

Forord

Løbende forbedringer

Gode ideer til forbedringer modtages gerne og kan formidles til forfatteren på nedenstående adresse. Idet jeg erindrer om at ledelse er at strukturere, motivere og tilpasse sin organisation til omverdenen, ønsker jeg god fornøjelse med det organisatoriske arbejde til opbygning af fremtidens danske organisationer.

Tak

Jeg har behov for at takke de virksomhedsledere og studerende, der har medvirket til min egen forståelse af organisationer og stimuleret min skrivelyst med gode faglige bidrag undervejs.

En særlig tak til min hustru Marianne og mine børn Troels, Pernille og Kirsten, der trods vores aktive familieliv har givet rum til skrivearbejdet.

Hilsen fra

Jørgen Lægaard Strandmarksvej 29 8240 Risskov [email protected]



7

1. Ledelse

Den succesfulde leder må være en god diagnostiker og må rumme lysten til at spørge

Edgar Schein

Med andre ord må ledere ifølge Schein være i stand til at diagnosticere en situation. En god diagnostisk evne gør det ikke alene, da ledere også må tilpasse deres ledelse til kravene fra miljøet omkring lederne. Hvis medarbejderne er forskellige må lederen behandle den enkelte medarbejder på sin måde.

Ovenstående viser at ledelse og ledelseskompetence rummer mange elementer. Vi vil i dette kapitel gennemgå de vigtigste elementer i ledelsesopgaven med udgangspunkt i diagnosticering af organisationer som omtalt i kapitlerne foran. Kapitlet indeholder følgende elementer af ledelse: - Ledelseerbådemanagementoglederskab–KouzesogPosnerm.fl. - Mønstre i ledelsesadfærd – Tannenbaum-Schmidt - Situationsbestemt ledelse – Hersey & Blanchard - Værdibaseret ledelse – Verner C. Petersen - I spidsen for forandringer – John Kotter - Appreciative Inquiry – David Cooperriders.

1.1 Ledelse er både management og lederskab - Kouzes og Posner

Vi har behov for afklaring af de vigtigste begreber omkring ledelse for at sætte organisationsteorien i perspektiv. Ikke mindst fordi det engelske begreb ”Leadership”, hvorved vi forstår:

Ledelse

Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�� set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.

TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.

�� med TDC?”

Nina, TDC

11

06

4

Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job

Klik

på

rekl

amen




8

påvirkning af andre mennesker – uanset årsag,

og det andet engelske begreb ”Management”, hvorved vi forstår:

at skabe resultater sammen med og igennem mennesker

på dansk ofte bliver oversat til fællesbetegnelsen ledelse. Tilsvarende er de personer i organisationen, der udøver ledelse: ”Leaders” og ”Managers” på dansk begge blevet til ledere. På engelsk skelnes der mellem begreberne fordi der lægges forskellige egenskaber og styrker i begreberne og personbetegnelserne. Leadership kan f.eks. udtrykkes ved at: • Ledeandre • Skabevisioner • Skabefællesfodslaw • Siger:ta’etpersonligtansvar • Siger:slukmobiltelefonenderhjemme,

mens Management f.eks. kan udtrykkes ved at: • Sættekortsigtedemål • Skabeinterneffektivitet • Styreaktiviteterne • Reducereomkostninger • FåstyrpåIT.

I det følgende anvendes ordet leader for en person, der udøver leadership. Tilsvarende anvendes ordet manager for en person, der udøver management. Endelig anvendes ordet leder som betegnelse for en person, der udøver både leadership og management.

Vi kan sætte organisationsteorien i perspektiv ved at følge den tidligere amerikanske professor og nuværenderådgiverJohnKotter’s41 opstilling af de to begreber over for hinanden. John Kotter har i sin forskning og rådgivning drøftet ledelse med mange ledere fra erhvervslivet og herved kan vi klargøre forskellene mellem de to engelske begreber. John Kotter fandt denne fordeling af ledere gennem disse undersøgelser og samtaler:

Figur 1.1Udbredelse af leadership og management blandt ledere

Management

For få Alt for få

Lederskab

For mange Alt for mange

svag stærk

svag

stærk

Ledelse



9

Vore uddannelser har haft fokus på management-siden, således at mange er stærke på denne del. Når vi samtidig kan påvise, at det ikke er et spørgsmål om at organisationer ledes enten ved leadership eller ved management, men at organisationer ledes ved både leadership og management, så opstår der behov for styrkelse af leadership-delen. Den leder, der behersker begge dele, har de største muligheder for at indfri kravene fra organisationen og dens omgivelser. Ikke mindst når forandrin er nøgleordet i organisationen.

Grundlæggende er forskellene, at leaders tager udgangspunkt i mennesker og udvikling og gør de rigtige ting, mens struktur og systemer er udgangspunktet for managers, der søger at gøre tingene rigtigt.

Det betyder, at leaders har deres styrker i at: • Angivehandlingsretning:Etablereenvisionogstrategierom,hvordankunder,ejereog ansatte serviceres bedst muligt • Balanceret kommunikation: kommunikere visionen og strategierne, såmedarbejdere forstår og accepterer dem • Motivationog inspiration: fyldemedarbejdernemed energi, sådan atmedarbejderne kan gore visionen til virkelighed på trods af modstand, forhindringer og intern bureaukrati.

Med andre ord så er visioner, mål og mennesker I centrum hos leaders, der har en relative lang horisont med henblik på tilpasning og forandring. Leadership bigger på opfyldelse af krav og forventninger fra kunder, ejere, samfund, medarbejdere og andre interessenter.

Omvendt er styrkerne hos managers: • Planlægningogbudgettering:besluttefremgangsmåder,tidsskemaerogdenøkonomi, der er behov for til opnåelse af et nyt mål • Organiseringogjobbesættelser:besluttehvilkejobs,dererbehovfor,foratfuldføre planer og besætte disse jobs ved at delegere • Kontrologproblemløsning:Styreogsammenholderesultatermedplanerogbudgettere, opdage afvigelser, planlægge og organisere løsninger.

Hos manageren er opgaver og resultater I centrum og der er en forholdsvis kort tidshorisont oftest med udgangsounkt I situationen her og nu. Den gode manager kan omdanne komplekse problemstillinger til enkle og klare veje til løsning med tidsplan og budget. Det drejer sig om planlægning og control, kort sagt om styring.

God ledelse kræver godt leadership og godt management. Den gode leder er dermed bade en god leader og en god manager. Han sætter visionen og mål og planlægger og organiserer også hvordan målene nås. Med leadership oplever organisationen ikke over-kontrol, hvor initiative kvæles og innovationen er besværlig. Med management kommer organisationen ikke ud af control på længere sigt.

Ledelse



10

Kravene til ledelsen er altså at beherske bade management og leadership som en nødvendig forudsætning for overlevelse og udvikling af virksomheden.

1.1.1 Kendetegn ved udøvelse af leadership

I det følgende gennemgås fem kendetegn ved begrebet leadership eller lederskab: 1. At udfordre processen 2. At opmuntre til en fælles vision 3. At få andre til at handle

Ledelse

Figur 1.2Konsekvenser af stærke og svage lederskaber og management

Management

Ude af kontrol Udvikling

Lederskab

Kaos Overkontrol

svag stærk

svag

stærk

SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.

Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.

Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.

Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]

www.widex.com

Klik

på

rekl

amen




11

4. At bane vejen 5. At appellere til hjertet

Beskrivelserne er baseret på Kouzes og Posner42 tilstræber at give den enkelte leder mulighed for at kunne omsætte sin viden om lederskab til konkret handling i hverdagen.

At udfordre processen Udfordringer giver mulighed for at skabe resultater ud over det sædvanlige. Leaders er kendetegnet ved at opsøge udfordringer, så de kan afprøve deres evner som problemløsere. De er åbne over for nye måder at forbedre organisationen på og tager forandringsprocessen op.

Leaders erkender at innovation ikke kommer fra lederen alene, men ofte erkendes ved at lytte. Leaders er lydhøre over for råd og vejledning fra kunder og medarbejdere.

Leadersudfordrerprocessenogengagerersigiatfindefremtilmulighederforforandringogvækst,nyskabelse og forbedringer. De gør det gennem eksperimenter og med aktivt brug af personlige egenskaber som resultatorientering og kalkuleret risikovillighed.

At opmuntre til en fælles vision Vejen fra den nuværende tilstand til en ønsket tilstand kan være krævende gennem en række ukendte og usikre situationer. Visionen om den attraktive fremtid er en leaders magnetiske kurs som skaber mening i hverdagen i organisationen. En leader ved at en vision som kun ejes af leaderen selv ikke skaber forandring og bevægelse. Midlet til at realisere visionen er leaderens stærke tro på, at mennesker, der samarbejder, kan gøre en forskel.

Leaders opmuntrer til en fælles vision og engagerer sig i at kommunikere fremtiden som en attraktiv mulighed. Det gøres ved at inddrage alle i en fælles vision med appel til værdier, interesser, håb og drømme.

At få andre til at handle Leaders ved, at de ikke kan drive virksomheden alene. De satser på gode medspillere til at opnå gode præstationer i organisationen. Leaders præger organisationen med en atmosfære af gensidig respekt i teams, der føler et ansvar for organisationens resultater.

Leaders som får andre til at handle engagerer sig i at promovere og støtte fælles målsætninger og opbygge tillid. De gør det ved at dele informationer og viden, give medarbejderne autoritet, gøre dem synlige og øge deres ansvarlighed.

At bane vejen Leaders er det gode eksempel for andre og har afklaret sine personlige værdier. At bane vejen for andre og målrette indsatsen kræver desuden udvikling af en sammenhæng mellem egne værdier og de værdier som organisationen i øvrigt rummer.

Leaders som baner vejen engagerer sig i at gå foran som det gode eksempel for andre ved at handle i overensstemmelse med de udtrykte værdier. De planlægger løbende små sejre, der giver oplevelsen af fremskridt og øget engagement.

At appellere til hjertet Leaders stiller høje forventninger og krav til sig selv og til andre. De giver til gengæld klare retningslinier, anerkendelse, personlig opmærksomhed og meningsfuld feedback. De får alle til at føle sig som vindere ved at fortælle hvad den enkelte og teamet har udrettet. Resultater fejres efter

Ledelse



12

et godt stykke arbejde, så det grove arbejde kombineres med det sjove på en made, der forstærker hinanden.

Leaders som appellerer til hjertet anerkender den enkelte medarbejders bidrag til organisationens success og påskønner resultater synligt for alle – åbent og ofte.

1.2 Mønstre for ledelsesadfærd – Tannenbaum-Schmidt

Lederskab forekommer, når en person forsøger at påvirke en anden persons eller en anden gruppes mådeatagerepå–uansetgrundenhertil.Hvergangenpersonforsøgeratyde indflydelsepåenanden persons adfærd, bliver denne person en potentiel leder, mens den person hvis adfærd forsøges ændret bliver en potentiel modtager (uanset om denne person er chefen, en kollega, en ven, en gruppe eller …..). Ledelsesstil handler ikke om, hvordan ledere tror de handler, men om hvordan deres modtagere opfatter ledernes opførsel

En ledelsesstil kan være effektiv eller ineffektiv afhængig af situationen. Ledelseskompetencer handler derfor om - At stille en diagnose i situationen (at analysere situationen) - At tilpasse - At kommunikere til modtagerne.

Med andre handler det om ledelse i forhold til situationen. Robert Tannenbaum og Warren H. Schmidt43 var nogle af de første til at anvende en situationsbestemt tilgang til ledelse. I deres forslag vælger lederen blandt syv mulige mønstre for ledelsesadfærd afhængig af situationen og relationerne mellemlederogmedarbejderesomillustreretifigurennedenfor.

Ledelse

Figur 1.3Tannenbaum-Schmidt mønstre for ledelsesadfærd

Leder tilladerfollowers at

fungere inden for grænserdefineret af overordnet

Kilde til autoritet

Demokratisk

Frihedsgrader for followers

Frihedsgrader for leder

Leder definerergrænser; gruppen

tilskyndes til beslutningstagen

Lederpræsenterer

foreløbigBeslutning

der kanændres

Leder”sælger”

beslutning

Lederpræsenterer

problem,Får forslag og træfferbeslutning

Leder præsenterer

ideer og inviterer

til spørgsmål

Leder træfferbeslutning og

annoncerer den

AutoritærRelationsorienteret Opgaveorienteret



13

Somfigurenviserudgørdimensionerneimønstreneiledelsesadfærden: - demokratisk eller relationsbaseret adfærd - autoritær eller opgaveorienteret adfærd44.

Ofte opfattes opgaveorienteret ledelsesadfærd også som autoritær ledelsesadfærd ud fra synspunktet om, at lederen her fortæller medarbejderen ”hvad der skal gøres” og ”hvordan det skal gøre det”. Denne ledelsesadfærd bygger på et menneskesyn af typen Teori X, hvor lederen opfatter medarbejderne som uselvstændige og dovne. Tilsvarende opfattes relationsbaseret ledelsesadfærd ofte som demokratisk ledelsesadfærd ud fra menneskesyn af typer Teori Y, hvor medarbejderne bidrager selvstændigt og kreativt til opgaveløsningen. Konsekvensen er, at der ofte bliver tale om to ekstreme ledelsesmønstre: den fuldstændigt autoritære og den fuldstændigt demokratiske.

Tannenbaum-Schmidt-modellen illustrerer, at der er en række forskellige ledelsesmønstre mellem de to ekstremer. Set fra det autoritære ledelsesmønsters side udgør mellemformerne, at: - lederen ”sælger” sin beslutning til medarbejderne - lederen præsenterer sin ide og inviterer til spørgsmål og - lederen fremlægger et foreløbigt forslag til beslutning som kan ændres.

Set fra det demokratiske ledelsesmønster udgør mellemformerne, at: - lederendefinerergrænserogbedergruppenomattræffebeslutninger - lederen præsenterer problemstillingen, får forslag og træffer beslutning - lederen fremlægger et foreløbigt forslag til beslutning som kan ændres.

Bemærk endeligt, at Tannenbaum-Schmidt-modellen har fravalgt ledelsesmønsteret ”Laissez-faire”, hvor medarbejderne har fri udfoldelse til at gøre hvad de vil. Ifølge Tannenbaum-Schmidt er der her ikke tale om noget ledelsesmønster, når hver medarbejder kan gøre sit uden at være under påvirkning af ledelse eller andre medarbejdere.

Ledelse

Klik

på

rekl

amen




14

1.3 Model for situationsbestemt ledelse - Hersey og Blanchard

Situationsbestemt ledelse er en model for udvikling af medarbejderne med det langsigtede mål at hjælpe medarbejderne med at gøre deres bedste gennem effektiv ledelse. Situationsbestemt ledelse byggerpåen relationmellemmedarbejdernesudviklingsniveau i forbindelsemedden specifikkeopgaveogdenledelsesstilsomlederenanvender.Dennesammenhængerillustreretifigurennedenfor.Figurendannerfirecellerderrepræsentererhverderesledelsesstil:S1:Instruerende,S”:Sælgende,S3: Støttende og S4: Delegerende.

Med opgaveadfærd eller instruerende adfærd45menesdetomfang,hvorilederendeltageriatdefinereroller,dvs.atfortællehvad,hvordan,hvornår,hvoroghvorvidtflereendénpersonskalgørehvad. - Opsætning af mål - Organisering - Fastsættelse af tidsfrister - Tilrettevisning - Styring - Envejs kommunikation

Med relationsadfærd eller støttende adfærd menes det omfang hvori lederen deltager i tovejs- kommunikation, lytter, fremmer rigtig adfærd, yder socio-emotionel støtte: - Støtter - Kommunikerer - Fremmer interaktion - Aktiv lyttende - Giver feedback

Målet med Situationsbestemt ledelse er at anvende en ledelsesstil, der matcher den enkelte medarbejders udviklingsniveau på hvert stadie i forbindelse med et specifikt mål eller en specifik opgave. Lederen bliver derved i stand til at give instruktion og støtte i henhold til den enkelte medarbejders behov, så

Ledelse

Figur 1.4Model for situationsbestemt ledelse – Hersey og Blanchard

lav)

Rel

atio

nsa

dfæ

rd

Opgaveadfærd (høj)

(høj)

3

S4

S2

S1



15

medarbejderen kan udvikle sig gennem faserne R1-R4. Ledelsesstilen anbefales ændret i takt med medarbejderens skiftende udviklingsniveuaer.

Begrebet en bedste ledelsesstil findes dermed ikke, idet udviklingsniveauet er forskelligt framedarbejder til medarbejder, fra mål til mål og fra opgave til opgave.

Lederens opgave bliver hermed at diagnosticere situationen, herunder specielt medarbejdernes parathed til at udføre den pågældende opgave. Figuren neden for giver et overblik over de grader af parathed eller udviklingstrin som modellen for Situationsbestemt ledelse arbejder med. Disse parathedsniveauer – eller udviklingsniveauer dækker over medarbejderens kompetence og engagement og beskrives således i modellen:

Parathedsniveau eller udvikingsniveau46 R 1: Ikke egnet og uvillig eller usikker dækker over følgende forhold hos medarbejderen: - Håbefuld - Uerfaren - Nysgerrig - Mangler færdigheder - Optimistisk - Ivrig - Begejstret - Entusiastisk - Klarer ikke opgaven på et acceptabelt niveau - Frygter opgaven - Afslutter ikke opgaven - Stiller spørgsmål om opgaven - Undgår opgaven eller sender sorteper videre - Er i forsvarsposition eller føler sig utryg

Parathedsniveau eller udvikingsniveau R 2: Ikke egnet men villig eller har tillid dækker over følgende hos medarbejderen: - Overvældet - Forvirret - Demotiveret - Demoraliseret - Frustreret - Modløs - Nervøs eller ophidset - Interesseret og lydhør - Udviser moderate evner - Modtagelig for input - Opmærksom - Entusiastisk - Ny opgave, ingen erfaring

Ledelse



16

Parathedsniveau eller udvikingsniveau R 3: Egnet, men uvillig eller usikker dækker over følgende forhold hos medarbejderen: - Selvkritisk - Forsigtig - Tvivlende - Kvalificeret - Bidragende - Usikker - Tøvende - Har vist viden og evner - Virker tøvende í forhold til at gøre opgaven færdig eller tage næste skridt - Er frygtsom, overvældet, forvirret - Virker tilbageholdende, hvis han skal yde noget alene - Beder om hyppig feedback

Og endelig dækker parathedsniveau eller udviklingsniveau R 4: Egnet og villig eller sikker over følgende forhold hos medarbejderen:

Ledelse

Egnet og villig eller har tillid

Egnet men uvillig eller usikker

Høj

Ikke egnet men villig eller har tillid

Ikke egnet og uvillig eller usikker

LavMiddel

4 3 2 1

Figur 1.5Modtagerens parathed eller udviklingsniveau

”

IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.

www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:

Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.

Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.

Klik

på

rekl

amen




17

- Med rette selvsikker - Altid kompetent - Inspireret - Specialist - Selvstændig - Har selvtillid - Holder chefen informeret om, hvordan opgaven skrider frem - Kan handle selvstændigt - Er resultatorienteret - Deler både gode og dårlige nyheder - Tager effektive beslutninger om opgaverne - Har høje standarder i sit arbejde - Bruger erfaring.

Parathedsniveau eller udviklingsniveauet fortæller om medarbejderens kompetence og engagement i situationen og på den måde ikke noget generelt om mennesket.

Lederen kan vælge ledelsesstil på grundlag af en diagnose af medarbejderens parathedsniveau eller udviklingsniveau. I den klokkeformede figur over Situationsbestemt ledelse ovenfor så vi de togrundlæggende dele af ledelsesstilen: opgaveorienteret og instruerende adfærd på den ene side og relationsorienteret og støttende adfærd på den anden side.

Den instruerende lederstil er koncentreret om ”hvad og hvordan” og lederen giver regelmæssig feedback om resultaterne. Denne instruerende adfærd udvikler medarbejderens kompetencer.

Den støttende lederstil fokuserer på at skabe en positiv indstilling til opgaven ved at lederen lytter og fremmer selvstændig problemløsning.

Vedatkombineredissetoformerforadfærdopstårdefireledelsesstile,dererbeskrevetifigurennedenfor.

Ledelse

Figur 1.6Fire ledelsesstille i situationsbestemt ledelse

Grad af støttende lederstil med relations-baseret adfærd

Lav grad af instruerende lederstil

Høj grad af instruerende lederstil

3: Støttende stil 2: Sælgende stil

Undersøger- Forklarer- Overbeviser- Opmuntrer- Roser

4: Delegerende stil 1: Instruerende stil

Viser tillid- Er åben- Bekræfter- Giver kompetence (bemyndigelse)

- Skaber selvtillid- Udfordrer

Specificerer- Planlægger- Orienterer- Underviser- Tjekker- Giver feedback

Spørger- Beroliger- Samarbejder- Opmuntrer til selvstændig problemløsning- Påskønner



18

Medarbejdernegennemgårdefireudviklingstriniforbindelsemedenopgaveiretningafatbliveselvledende. Den faktor der udløser ændring i lederstilen undervejs er medarbejderens præstation, der der det fælles mål for leder og medarbejder.

1.4 Værdibaseret ledelse - Fairholm

Værdibaseret ledelse bygger i følge Fairholm på et værdigrundlag bestående af en række enkeltstående værdier, der alle er kendetegnet ved, at de betyder noget særligt for virksomhedens medarbejdere. Vi taler derfor om, at værdigrundlaget baseres på nogle bærende eller betydningsfulde værdier, som virksomheden ønsker at fastholde. Værdigrundlaget er efterfølgende fundamentet i virksomheden, som giver muligheden for at gennemføre værdibaseret ledelse:

Flere enkeltstående værdier → danner værdigrundlaget

→ som bliver fundamentet for værdibaseret ledelse → der giver strategiske fordele

En værdi er noget, vi som enkeltpersoner værdsætter og meget gerne vil værne om. Det er derfor noget, som vi prioriterer højt og personligt opfatter som vigtigt i livet. Værdier siger noget om de mål, vi sætter os som individer og skal betragtes som endemål, der ikke kan sættes spørgsmålstegn ved

Værdiernekanidentificeresogudtrykkessomsvarpåfølgendespørgsmål: • Hvadervigtigtformig? • Hvordanviljeggernebehandlesogbehandleandre?

Der drages ofte en sammenligning mellem værdier og hjertets betydning for en organisme. Særligt i de tilfælde, hvor værdierne bliver ”nerven” i vores adfærd og dermed har betydning for, hvordan vores adfærd er i nogle situationer.

En god forklaring på begrebet værdier kan være:

”Værdier kan defineres som principielle normer eller egenskaber, som ifølge deres natur er betydningsfulde eller værd at tilstræbe. Værdier er kraftkilder, fordi de giver mennesker styrke til at handle. Værdier bunder i dybe følelser og er ofte svære at ændre”47

Når en organisation skal udvikle og præcisere sin værdier, bygges der ofte videre på de personlige værdier, idet en omfattende dialog og udveksling af personlige opfattelser af værdierne giver mulighed for at udvælge de værdier, som alle mener er betydningsfulde og bevaringsværdige for organisationen.

Værdiernekanofteidentificeresudfrafølgendespørgsmål: • Hvadønskerviskalkendetegneossomorganisation?

Herved kommer værdierne til at fortælle noget om den omsorg, organisationen har for hinanden, f.eks. kunder, investorer og omgivelser. Værdigrundlaget fortæller også noget om de forretninger, virksomheden og medarbejderne ønsker at indgå eller ikke at indgå. Ligesom det formentligt også fremgår, hvad virksomheden vil holde fat i - selv i en konkurrencemæssig hård situation.

Ledelse



19

I en verden hvor tingene ændrer sig hurtigt, og hvor vi kun behøver at tænke på den teknologiske udvikling, den kraftig tiltagende globalisering og ændringerne i de samfundsmæssige og sociale forhold, har vi som sociale individer behov for at få nogle faste holdepunkter, som ikke behøver at ændre sig på trods af de mange andre hastige forandringer omkring os.

Det er også i denne sammenhæng, at værdierne har et formål, som et fælles fundament, som samtidig gør, at alle medarbejdere er i stand til at handle hurtigt og situationsbestemt. De behøver ikke slå op i forretningsgange, men kan i stedet handle ud fra de fælles værdier, som er forankret i hver enkelt medarbejders egne værdiopfattelser og kan populært oversættes til at handle ud fra ”sund fornuft”.

Værdierne eller de fælles ”omdrejningspunkter” er nu identificeret, og værdigrundlaget dannerherefter basis for det fælles arbejde på et givent arbejdsområde.

Samtidig er værdigrundlaget også blevet et kommunikationsværktøj til omgivelserne, såsom kunder og samarbejdspartnere om, hvad virksomheden står for, og hvad der kan forventes af virksomheden og dens medarbejdere.

Vikandefinereværdigrundlagetsom: En virksomheds værdigrundlag er et samlet sæt af værdier, som virksomhedens medarbejdere er enige om både udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der skal være ledende for deres aktiviteter.

Da værdigrundlaget nu udspringer af medarbejdernes egne værdier, vil de også opleve en stærk følelse aftilknytningtilorganisationen–idetidentificeringentildebærendeværdieriværdigrundlagetermeget høj.

Nogle af de krav, vi må stille til værdigrundlaget er, at :

Ledelse

Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.

MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK

Danmarks måske stærkeste netværk

DJØF er med hele vejen

Klik

på

rekl

amen




20

• Deterenoverordnetreferencerammeforsåvelledelsesommedarbejdere • Allesdeltagelseogfølelseafejerskabafværdigrundlaget • Baserespåenstor”dialog-runde”iorganisationenoggernemedøvrigeinteressenter • De gennemgående temaer overskrider såvel interne som eksterne funktioner eller grænser • Fremstillervirksomhedenssærtrækogværdierklart • Mulighedforatvisomenkeltpersonerkan”modellere”ellerselvtolkepåværdierne • Værdiernevirkerinspirerendeogmotiverende

Eftersom værdierne er indarbejdet hos alle medarbejdere og må forventes at være dybt forankret i virksomheden, er det nu muligt, at fjerne ”automatpiloten” i form af manualer, arbejdsgangbeskrivelser og en lang række regler for, hvordan tingene skal gøres og ikke skal gøres.

Det giver samtidig mulighed for at indføre og udøve værdibaseret ledelse, hvilket vil sige, at ledelsesformen tager afsæt i stor tillid til den enkelte medarbejder, der får uddelegeret ansvar og beføjelser, og hvor det til gengæld forventes, at medarbejderens handlinger præges af ”sund fornuft” med udgangspunkt i det fælles værdigrundlag. Samtidig forventes det, at medarbejderen tager ansvar og udviser initiativ.

Værdibaseret ledelse kan yderligere uddybes til at være en intern organisationsform, der konsekvent tager udgangspunkt i de krav, omgivelserne stiller – både de interne og eksterne interessenter – ogsomkanomfattekravomstorkundenærhed,kvalitetirådgivningen,fleksibilitetieksempelvisarbejdstid og -sted, omstillingsevne og lokal beslutningskompetence.

Regelstyringenharnærmestpr.definitionsinebegrænsninger,isærhvorforandringer sker hyppigt og med kort varsel samt i situationer, hvor arbejdet forekommer komplekst og kræver individuelle og eventuelt kreative løsninger. Herudover kan kontrol af kvaliteten ofte være hæmmet af ”kontrollørens” manglende indsigt i og viden om den specifikke situation.Kontrollen forudsætter endvidere hos”kontrolløren” en magtkoncentration, der eksempelvis i decentraliserede organisationer er svækket.

Den værdibaserede ledelse er samtidig en erkendelse af, at de krav, der stilles i virksomhederne, ikke kan indfries ved hjælp af en traditionel regelbaseret styring og kontrol men i stedet løses ved, at der er tillid til, at medarbejderne selv kan vurdere, hvad der er etisk rigtigt og dermed også er i stand til at træffe de rigtige beslutninger. Værdibaseret ledelse er samtidig en erkendelse af og forståelse for de muligheder, som den enkelte medarbejders ressourcer og kompetencer giver. Den enkelte medarbejder opnår en arbejdssituation, hvor der er uddelegeret et personligt ansvar, og hvor der lægges vægt på personlige værdier, medens holdepunktet for hele virksomheden bliver et fælles værdigrundlag, som alle går ind for.

1.4.1 Bureaukratisk ledelse og værdibaseret ledelse – Verner C. Petersen

Verner C. Petersen har i skematisk form angivet de mere generelle organisatoriske kendetegn, der præger den bureaukratiske og regelstyrede ledelse samt de kendetegn, der præger den værdibaserede ledelse. Sammenfattende for Verner C. Petersens tanker og ideer bag værdibaseret ledelse er et generelt positivt menneskesyn, der baseres på stor tillid og tro på den enkelte persons mangeartede kvaliteter og evne til at agere ud fra grundlæggende sunde værdier.

Ledelse



21

Stigende motivation bliver også et bærende element i arbejdet med værdibaseret ledelse, da ledelsesformen netop opfylder de kendte motivationsfaktorer fra Herzbergs motivationsteori med vedligeholdelses- og motivationsfaktorer eller Maslows behovspyramide.

Værdigrundlaget som basis for værdibaseret ledelse – medfører samtidig, at vi bevæger os opad i AbrahamMaslowsbehovspyramideogkaniforholdtilScientificManagementogHumanRessourceManagement illustrere det sådan48:

Moderne bureaukratisk ledelse (papirledelse)

Organisationer kendetegnet ved:

Værdibaseret ledelse(ledelse med holdning)

Planlægger, modpart, kontrollant,beslutningstager

Lederens rolleVærdisætter, inspirator, træner og i sidste instans beslutningstager

Figur 1.7Moderne bureaukratisk ledelse kontra værdibaseret ledelse

Hjul i maskinerietMedarbejderstilling Medarbejder

Planer, regler, aftalerForm for påvirkning Mål, værdier

TryghedMedarbejdermål Mening

RingeIndsigt/mening Meningsfuld og med indsigt

Struktureret og afgrænset, forudsigelig, entydig

Organisering og struktur

Flydende og overlappende, åben, flertydig

Statisk, fragmenteretUdviklingsperspektiv Dynamisk sammenhængende

RegelbaseretStillingtagen Værdibaseret

Rationel, eksplicit og regel-og metodebaseretProblemløsning og

beslutningstagning

Baseret på såvel eksplicit viden, tyst viden og værdier

Ud fra regler og retningslinjer

Håndtering af etiske problemer Ud fra værdier

RegelbaseretAnsvarlighed Personlig

Normer standarder, ISO 9000 etc.Kvalitetsopfattelse

Omfattende også de usynlige aspekter, kvalitet som holdning

Ledelse



22

ScientificManagement erstyringgennemregleroganvisninger. Motivation foretages gennem straf og belønning. Human Ressource management styrer via planlægning, rammesættelse og adfærdsregulering. Motivation gennem inspiration og anerkendelse. Værdibaseret ledelse styrer gennem eksempelsættende adfærd og kulturpåvirkning. Motivation gennem delegering og selvansvarlighed.

Figur 1.8Værdibaseret ledelse,Human Ressource og Scientific Management

Værdibaseret ledelse

Human Ressource Management

Scientific Management

Ledelse

Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.

“

“

Mere information er tilgængelig på www.logica.dk

There are three ingredients for success: people, people and people

Vil du være med? Så læg dit CV hos os.

www.logica.dk/karriere

Klik

på

rekl

amen




23

1.5 I spidsen for forandringer - John Kotter

John P. Kotter49 har med sin bog ”I spidsen for forandringer” peget på en række fejltagelser, som organisationer ofte begår, når de forsøger at udvikle og forandre. Visionens magt undervurderes og kommunikeresutilstrækkeligt.Kotter’sbøgerogartiklerudløstestorinteresseaftogrunde:fordetførste læste lederne listen over typiske fejl og erkendte, at her var et godt bud på årsagerne til, at de havde opnået mindre, end de havde håbet. Fejlene omfatter: • acceptererforstorselvtilfredshed • formårikkeatskabeenstærkstyrendekoalition • undervurderervisionensmagt • visionenkommunikeresutilstrækkeligt • forhindringerfårlovatblokerefordennyevision • forsømmeratskabekortsigtedegevinster • sejrenfejres,førslagetervundet • forsømmeratforankreforandringerneiorganisationen

Konsekvenserne er: • Nyestrategierbliverikkeordentligtimplementeret • Overtagelsergiverikkedenforventedesynergi • Reengineeringtagerforlangtidogkosterformeget • Nedskæringerfårikkeomkostningerneunderkontrol • Kvalitetsprogrammergiverikkedeforventederesultater

Fejlene er ikke uundgåelige, men med opmærksomhed og dygtighed kan de mindskes og nogle kan undgås.

Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendig forandring, hvad der liggeridenflertrinsprocessomkanovervindedestruktivtræghed,oghvordandetlederskabdererpåkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse.

Ledelsen må gå foran i arbejdet med virksomhedens forandring og etablere oplevelsen af den nødvendige forandring. Herudover skal ledelsen kunne kommunikere vision, strategi og værdier videre til alle medarbejdere på en sådan måde, at der tages ejerskab på opgaven, og efterfølgende kan operationaliseres. Den eksterne kommunikation er også kendetegnende for en ægte interesse for at tilgodese interessenters behov for information og forståelse af virksomhedens rytme.

Nutidens modstand mod forandringer bunder i mange tilfælde i den tid hvor nuværende medarbejdere og ledelser er vokset op. Der var mindre global konkurrence, langsommere skiftende erhvervsmiljø, stabilitet. ”Hvis tingene fungerer skal du ikke gøre noget ved dem”.

Udfordringerneidageranderledes.Dererglobaliseretøkonomi,somskaberstørrerisikoogfleremuligheder, virksomheder tvinges til at foretage forbedringer for at kunne overleve. Teknologisk udvikling, international økonomisk integration, mætning af hjemmemarkeder og sammenbruddet af verdensomspændende kommunisme er nogle af de ting globalisering har forårsaget.

Hvis en forandring skal lykkes, skal der anvendes en effektiv metode som skal kunne ændre strategier, omlægge processer eller forbedre kvalitet – og gøre det godt.

De otte trin som skaber en vellykket forandring er: 1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed 2. Oprettelse af den styrende koalition

Ledelse



24

3. Udvikling af en vision og en strategi 4. Formidling af forandringsvisionen 5. Styrkelse af medarbejdernes kompetence til at handle 6. Generering af kortsigtede gevinster 7. Konsolidering af resultater og produktion af endnu mere forandring 8. Institutionalisering af nye arbejdsmåder i kulturen

De første 4 trin bidrager til at optø en dybfrossen status quo.Trin 5 – 7 introducerer en række nye metoder og trin 8 integrerer forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager til at de holder

Rækkefølgenervigtig,menderkanarbejdespåfleretrinsamtidig.Hvisnogletrinspringesover,erder stor sandsynlighed for at forandring ikke lykkes. Hvis rækkefølgen ændres opbygges og udvikles den ikke på en naturlig måde. Processen virker kunstig, påtvunget eller mekanistisk. Den skaber ikke den fremdrift, der er nødvendig for at overvinde intertiens enormt stærke kræfter.

En vellykket forandring er ifølge Kotter 70 – 90% lederskab og kun 10 – 30% ledelse50. Mange organisationer har af historiske grunde ikke meget lederskab i dag, og næsten alle opfatter problemet som det at styre forandring.

En forandring er som en rejse. Nogle rejser er lange andre er korte. Fælles for alle rejser er, at de starter med det første skridt. Selvtilfredshed hos ledere og medarbejdere spiller en stor rolle for at forhindre det første trin af forandringsprocessen, så processen aldrig kommer i gang. Kilderne til selvtilfredshed er bl.a. ubekymret ledelse, menneskets evne til at fornægte, kulturen, manglende præstationsfeedback fra eksterne kilder, interne vurderingssystemer, organisationsstrukturen, lave præstationsnormer, for mange synlige ressourcer og fravær af stor synlig krise.

For at styrke oplevelsen af nødvendighed anbefales: • Eliminereåbenlyseudskejelser(firmabilm.m.) • Sættemålenesåhøjtatdekunkanopfyldes,hvisorganisationenikkegørsomdenplejer • Stoppemedatmålepåmindreenheder • Sendefleredatamedkundetilfredshedogøkonomiskeresultatertilfleremedarbejdere • Insistere på at medarbejderne regelmæssigt taler med utilfredse kunder og leverandører • Bruge konsulenter til at opnå mere relevante data og ærlige diskussioner på ledelsesmøder • Gengiveærligediskussioneromvirksomhedensproblemeritalerogblade • Fremkaldeenkrise • Bombarderemedarbejdernemedoplysningeromfremtidigemuligheder Ovennævnte er til brug i virksomheder med problemer, men hvordan får man medarbejderne med til en forandring når det går godt. De ansatte kan informeres om nye konkurrenter, mindre markedsandel, nye markeder, teknologi m.m. til forståelse af den nødvendige forandring.

God rejse!Yderligere inspirationomkring implementeringaf forandringerkanfindes IStrategi Ivindervirksomheder, kapitel 9.51

1.6 Appreciative inquiry - Cooperriders

En effektiv måde at skabe forbedringer og forandringslyst på er Appreciative Inquiry. Teorien bygger på, at vi lærer af og giver anerkendelse til, at vi er lykkedes rigtig godt. Disse situationer forsøger vi at forstå og lære af. Appreciative Inquiry er en organisationsudviklingsteori, der bygger på den grundlæggende antagelse, at i alle organisationer og hos alle medarbejdere er der succeshistorier, og

Ledelse



25

at der i disse succeshistorier er et stort potentiale for udvikling. For det andet, at udvikling altid sker på basis af erfaringerne, og ved at tage afsæt i de mest positive erfaringer bliver vejen til udvikling lettere. Udfordringen er at få gjort disse erfaringer synlige og aktive i organisationen. En tredje antagelse er, at vi ikke kan adskille undersøgelse og forandringer. Når vi igangsætter en undersøgelse, vil vi samtidig igangsætte forandringsprocessen.

Metoden består af 4 faser: Discovery - Succeshistorier (opdagelsesfasen) Dream - Drømme om fremtid (drømmefasen) Design - Fælles ambitioner (designfasen) Destiny - Handlinger (realisering)

som er sammenhængende. Du kan springe i faserne og gentage dem ud fra, hvilket behov der viser sig i processen. Hver fase har sin funktion og indhold.

Fokus på det, der virker i organisationen.

Vedatstudereorganisationensogdenenkeltemedarbejderssucceserfinderman,hvornåroghvordanorganisationen og medarbejderne fungere bedst, og ikke mindst, hvad det er, der får en succes til at blive en succes. Derved kan man videreudvikle organisationen, ikke ud fra når den har det svært (problemerne), men når den er bedst. Når man har studeret succeserne grundigt, handler det om at findeudaf,hvormanønskerorganisationenskalbevægesighen,såmansammenkanskabedenønskede fremtid.

Ved at lade den enkelte medarbejder formulere sine egne succeser og ønsker og dernæst sammen undersøge disse succeser og ønsker får man et indblik i organisationens samlede ressourcer. Netop de

Ledelse

atp.dk/job

Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også

dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-

tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende

arbejdsplads og et rart sted at være.

Læs mere på atp.dk/job

ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser

opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste

år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret

som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse

inden for pension og sikring.

Klik

på

rekl

amen




26

fælles ressourcer og de fælles billeder af, hvor organisationen er på vej hen, er et stærkt redskab i at skabe og udvikle en samlet organisation. I al sin enkelhed går metoden altså ud på at lægge sin fokus på det, der virker, og forstå det, inden man begynder at udvikle videre på, hvad der også kan lade sig gøre. Når man arbejder med udvikling på denne måde, er der større chance for, at udviklingen ikke kun kommer til at handle om lappeløsninger på eksisterende problemer. I stedet får man mulighed for at drømme om ”det bedst” og så udvikle ud fra ønsker i stedet for ud fra problemer.

Detstartedemidti70érnemedDavidCooperriders52 observation, at når han forlod en organisation efter en teamdag eller et længere forløb, så var organisationen blevet eksperter på de problemer, de havde. Det er selvfølgelig udmærket at være klar over, hvilke problemer der skal løses, men han syntes ikke, det skabte den energi eller den gejst, der skal til for at skabe udvikling, som fortsætter i en atmosfære af muligheder. Tværtimod oplevede han tit, at organisationen mistede modet, fordi det blev uoverskueligt at løse alle disse problemer. Han gik hjem og beklagede sig til sin kone, som var kunster. Hun fortalte ham, at i kunstens verden arbejder man med et begreb, som kaldes ”det værdsættende øje”. Det handler om, at man, når man ser på et kunstværk, arbejder ud fra en grundantagelse om, at der altid er et eller andet smukt i kunstværket.

Cooperrider tænkte over dette og på, hvordan det kunne overføres til hans arbejde med organisationer. Langsomt prøvede han at kigge efter de ting, der fungerede godt i de organisationer, han arbejdede med, og snart oplevede han, at energien, når han forlod organisationen efter temadag, var anderledes positiv.Detpositiveblevskabtidenproces,hvorenorganisationfinderudafogbliveropmærksompå, hvad der fungerer godt, og hvorfor det gør det, og så overfører denne bevidsthed til udvikling og problemløsning.

1.6.1 Teoriens grundlæggende antagelser

Somregelervimegetdygtigetilatfindedet,derikkevirker,sådetkræverarbejdeatvendesinementale modeller og lufte sine grundantagelser og i stedet fokusere på succeserne. Grundantagelser er et vigtig begreb i forståelsen af AI.

En grundantagelse er et udsagn eller en regel, som forklarer, hvad en gruppe almindeligvis tror. Det forklarer sammenhæng i gruppens valg og adfærd og er som regel ikke synlige for eller udtalte af personerne i denne gruppe. De udvikles og eksisterer ved at blive overleveret til nye medlemmer af gruppen,somureflekterettagerdemtilsig.

Grundantagelser er udmærkede i visse situationer, men i andre er det ”lænken om benet”. Det er f.eks. udmærket at leve videre med en grundantagelse om, at kogeplader ikke er noget, man skal sættehåndfladenpå.Menandregrundantagelserkandetværeumådeligtsundtatefterprøve,f.eks.grundantagelser om hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig gøre i en organisation. Der skal vi med jævne mellemrum ind og spørge, om grundantagelsen stadig er rigtig. Hvem har ikke prøvet, som nyuddannet eller nyansat med masser af gode ideer til udvikling, at blive stoppet i at arbejde videre af sætning:” Det nytter ikke. Det har vi prøvet”

Teorienbyggerpådeottegrundantagelserderervistinedenståendefigur.

Ledelse



27

Appreciative Inquiry tager afstand fra den traditionelle indfaldsvinkel til organisatorisk forandring. Hvor fokus ligger på, hvad der er i vejen, og hvad der ikke virker. Den traditionelle indfaldsvinkel gør, at vi finder problemer, eftersom vi leder efter dem. Den traditionelle indfaldsvinkel tilorganisatorisk forandring er fokuseret på at lære af vores fejl og ikke fælles positive oplevelser. Hvorimod Appreciative Inquirys teoretiske fundament bygger på en konstruktivistisk indfaldsvinkel, hvor verden konstitueres gennem vores opfattelse af den. Dette betyder, at vi skaber vores verden, som vi ser den. Set ud fra dette synspunkt er der intet iboende ægte eller sandt i nogen form for social konstruktion. Alle social sammenhænge er skønsmæssige konstruktioner. Set ud fra et Appreciative Inquiry , synspunkt er evnen til at skabe nye og bedre organisationer eller sociale sammenhænge kun begrænset af vores fantasi og kollektive vilje. Denne konstruktivistiske vinkel bygger på antagelsen om, at sproget er vores eneste fundament byggesten til den fælles sociale konstruktion af verden, hvor sproget er den aktive agent i skabelse af verden. British Airways kan nævnes som eksempel, hvor emnet ”Bagageloss” var blevet omformuleret til Exceptional arrival experience. Ad den vej blev medarbejderne trænet i at tale i overskudssprog i stedet for underskudssprog.

1.6.2 AI-Metodens fire faser

Metoden består af 4 faser, som er sammenhængende. Du kan springe i faserne og gentage dem ud fra, hvilket behov der viser sig i processen. Succeshistorier, Drømme om fremtiden, Fælles ambitioner og Handlinger. Hver fase har sin funktion.

Discovery - Succeshistorier (opdagelsesfasen) Her er formålet at opdage og værdsætte det bedste af det, som er, ved at fokusere på højdepunkter af dygtighed i organisationen; et tidspunkt, hvor folk har oplevet organisationen som mest i live og effektiv. Man søger at forstå de unikke faktorer (f.eks. i ledelsen, i relationer, teknologi, kerneprocesser, strukturer, værdier, læreprocesser, eksterne relationer, planlægningsmetoder osv.), som gjorde disse højdepunkter mulige. Man må i denne proces med vilje undlade analyser af mangler eller problemer og i stedet systematisk søge efter og lære af selv de mindste succeser. I opdagelsesfasen deler folk historierne om exceptionelle bedrifter, diskuterer de vigtigste livgivende faktorer i deres organisation og ser bevidst ud fra disse aspekter af deres organisations historie på, hvad de værdsætter mest og gerne vil bringe med dem ind i fremtiden. I denne fase bliver folk bekendt med deres organisations historie som positive muligheder i steder for som statiske problematiske, overdrevent romantiserede eller glemte sæt af begivenheder. Livskraftige og håbefulde ideer om organisationer dukker ofte, hvid ikke altid, frem af de historier, som udspringer fra organisationer, når de er bedst.

Dream - Drømme om fremtid (drømmefasen)

Ledelse

Figur 1.9Grundantagelser som fundament for metoden

. I ethvert samfund og organisation er der noget, der virker.2. Det, vi fokuserer på, bliver vores virkelighed.3. Virkeligheden skabes i øjeblikket, og der er flere virkeligheder.4. Den måde, der spørges på i en organisation eller i gruppe, influerer på

gruppen.5. Medarbejdere er mere trygge og har det bedre med at rejse ind i fremtiden

(det ukendte), hvis de medbringer dele af fortiden (det kendte).6. Hvis du skal medbringe noget fra fortiden, skal det være det bedste herfra

(eller det; der virker)7. Det er vigtigt at værdsætte forskellighed.8. Det sprog, vi bruger, skaber vores virkelighed.



28

Drømmefasen indebærer at udfordre stilstand ved at forstille sig en mere værdifuld og vital fremtid. Særlig vigtig er forestillingen om potentialer, resultater og mål som kan bidrage til organisationens vision og eksistensberettigelse. Drømmefasen er både faktuel, fordi den udspringer af organisationens historie og skabende, fordi den søger at udvide organisationens potentialer. Et aspekt, som adskiller AI fra andre visions- og planlægningsmetoder, er , at billederne af fremtiden udspringer af grundfæstede eksempler fra det positive i fortiden; det er muligheder, som man ikke kan modstå, netop fordi de er baseret på ekstraordinære øjeblikke fra en organisations historie. Nogle gange er disse eksempler resultater fra sammenlignelige studier af andre organisationer. I begge tilfælde bliver historierne med gode oplevelser brugt, præcis ligesom en kunstner bruger sine materialer, til at skabe et portræt af muligheder. Hvis en maler ikke havde farverne rød, grøn, blå og gul, ville malerier være ret ”grå” og begrænsede. Det er mange visioner eller omorganiserings- programmer også, hvis de begår den fejl ikke at lægge mærke til organisationens historie. Drømmefasen er det tidspunkt, hvor nøgleinteressenter kollektiv fortæller deres historier om organisationens fortid sammen med historier om deres personlige liv i relation til organisationen, som de forskellige historier om organisationens historie deles og belyses, dukker ny historisk fortælling frem;én,somengagererdeinvolveredepartermeget,påsammemådesomengodmystisknovelleengagerer en læser. Når deltagerne bliver energisk engagerede i at genskabe organisationens positive historier, giver de liv til dens positive fremtid. I løbet af drømmefasen engagerer organisationens interessenter sig i en samtale om muligheder for organisationens position og potentiale i verden. Denne dialog katalyserer fremkomsten af billeder og historier om organisationens fremtid. For mange af organisationens interessenter er det første gang, de er inviteret til at tænke store tanker og skabe store muligheder for deres organisation. Processen er livgivende både personligt og for organisationen.

Design - Fælles ambitioner (designfasen) Designfasen har til formål at skabe organisationens sociale struktur og iscenesættelse ved at udvikle provokerende udsagn, som indeholder organisationens drøm om fortsatte aktiviteter, således at alt omorganisationenreflektererogmodvarerdrømmen,somerorganisationensstørstepotentiale.

Ledelse

Klik

på

rekl

amen




29

For at bygge en organisation må vi beslutte os for, om vi skal inkludere lederskab, strategi, struktur, menneskelige ressourcer, styringsredskaber, kunderelationer og kultur eller ej. Som de provokerende udsagn komponeres, udtales de ønskede kvaliteter i organisationen og organisationens liv. For at bygge en organisation må man, efter at have besluttet, at man vil have samarbejdende lederskab, beskrive kvaliteten af organisationens liv og de relationer og interaktioner, som ønskes vedtaget som dele af det samarbejdende lederskab. Designfasen indebærer kollektiv konstruktion af positive billeder af organisationens fremtid i form af provokerende udsagn baseret på den valgte sociale arkitektur.

Destiny - Handlinger (realiseringsfasen) Denne fase indebærer virkeliggørelse af de nyde billeder af fremtiden. Det er en tid med kontinuerlig læring, tilretninger og improvisationer. Drivkraften og potentialet for fornyelse er ekstremt høj på dette tidspunkt i processen. På grund af de delte positive billeder af fremtiden er alle inviteret til at forene deres samspil til at skabe fremtiden sammen. Interessenterne inviteres ind i planlægnings- og forpligtelsessessioner i løbet af handlingsfasen. Enkeltpersoner og grupper diskuterer, hvad de kan og vil bedrage med for at realisere organisationens drøm, som blev synliggjort i de provokerende udsagn. Vævet af relationer tjener aktiv forpligtelse til at sikre, at aktiviteterne forsætter. Nøglen til at vedligeholde drivkraften er at indbygge ”det værdsættende øje” i alle organisationens systemer, procedurer og måder at arbejde på. For eksempel omformulere navn på afdelinger eller ændre kundeinterviewmetoder, medarbejderudviklingssamtalesystemer, indsatsstyringssystemer, fusions- og integrationsmetoder, træningsprogrammer for lederskab, forandringsinitiativer osv. At arbejde med AI kan have vidtrækkende konsekvenser. For at realisere de provokerende udsagn er der ofte nødvendigt at genskab organisationens processer og systemer og smide det væk, som ikke virker.

Ledelse

Figur 1.10Metodens fire faser i overblik

Opdagelses-fasen

Realiserings-fasen

Designfasen

DiscoveryHvad giver organisationen liv?

De bedste erfaringer og højdepunkter

DestinyVi agerer. Afprøver

og improviserer

DreamHåb og drømme om fremtiden

DesignVi udfordrer os selv.

Hvad vil vi?

Drømme-fasen



30

1.7 Lean-ledelse – den trimmede organisation

Toyota Motor Company gentænkte produktions- og logistiksystemet omkring værdier som kundeværdi og spild. Principperne kom efterhånden til at gennemsyre hele virksomheden fra produktudvikling i den ene ende og til service og administration i den anden ende. Lean-ledelsen var udviklet og resultaterne blev beskrevet i bogen ”The Machine That Changed the World – The Story of Lean Production”53. På danske oversætter vi Lean Production til trimmet produktion og vi taler om den trimmede organisation, når principperne præger hele organisation. Ledelsesformen kaldes lean-ledelse.

Tankegangen i leanledelse er at identiicere og fjerne alle de aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunderne f.eks. spild. Leanledelse er at skabe en kultur, der hele tiden stræber efter at gøre det bedre og sikre de kompetencer og værktøjer, der støtter visionen om den trimmede organisation.

I Danmark har denne ledelsesform vundet udbredelse i såvel industri- som servicevirksomheder og hermed både i den offentlige og private sektor. Betragter vi en organisation, der fremstiller administrations- og serviceopgaver, kunne en diagnose se således ud med ”lean-briller” på: - Fagspecialistorganisation; organisationen består af fagligt kompetente medarbejdere, der på skift deltager i arbejdsprocessen. Der er høj fagspecialisering og lav helhedstænkning. - Lav kvalitet og stort ressourceforbrug til fejlretning; Der er mest fokus på slutkvaliteten og det betyder ringe fokus på kvaliteten i overdragelse mellem medarbejdere i processen. Opgaver sendes tilbage internt til fejlretning. - Bunker af uekspederede opgaver; der er ventelister og mange opgaver afventer behandling i processerne. Det skaber merarbejde med rykkere og ændrede planer. - Mange forstyrrelser i processerne; Kunderne – interne som eksterne – er i processen og ikke i enden af processen. Medarbejderen må håndtere forstyrrelser i arbejdet. - Utilstrækkelig planlægning; Planlægning sker fra sag til sag og der er en opfattelse af, at mængden af indkomne sager ikke kan forudsiges og dermed ikke kan planlægges. - Manglende procesansvar; der styres på enkeltprocesser frem for på hele processen. - Mange ansvarsskift; Komplekse procesforløb skaber ofte mange skift af ansvar undervejs og dermed lange ekspeditionstider.

Implementering af leanledelse i en organisation sammenlignes ofte med at bygge et hus. Det gælder i begge tilfælde om at starte det rigtige sted. Leanledelse starter med at støbe fundamentet, der består af fem trin: - Forståkunderneogorganiséropgaverne - Overtag styring og måling - Skab synlighed - Stol på standarder - Tydeliggør ansvaret.

Herefterbyggesdenenesideafhuset,hvilket i leanledelsesvarertilatskabeflow.Flowhandlerom at sætte fart på processerne ved at reducere ekspeditionstider og ventetider. Herefter handler leanledelse om at forebygge fejl, der er de væsentligste kilder til manglende effektivitet og manglende kundetilfredshed.

Trin otte i processen er de løbende forbedringer i organisationen, d.v.s. billedligt talt indholdet i huset. Den løbende forbedringsproces foregår midt i huset, inden for de opbyggede rammer.

Det sidste og niende trin er resultatet i form af at skabe merværdi for kunderne og med et lavere ressourceforbrug.

Ledelse



31

1.8 Faldgruber i ledelsestilgangene

Der er en række faldgruber i ledelse og de teorier der omfatter den:

Opfattelse er alt Den største fejl du kan begå er at bygge din lederstil og dine standarder på dine egne værdier og dine egne opfattelser. Ledelse handler om medarbejdernes opfattelse af den valgte ledelsesstil.

Ingen ledelsesteori kan stå alene Vi har præsenteret en række teorier om, hvad ledelsen kan gøre for at skabe en motiveret adfærd. De giver tilsammen et nyttigt sæt af redskaber bestående af perspektiver, modeller og konkrete råd. De enkelte teorier har hver deres styrke afhængig af den konkrete situation.

Ledelsesteorierne supplerer hinanden Den bedste måde at sikre god ledelse er at opfatte teorierne som komplementære. Eller omvendt: teorierne udelukker ikke hinanden. De har blot hver deres tilgang til ledelse.

Find den manglende teori Deterdinopgavesomlederatdiagnosticeredenkonkretesituationforatfindefremtil,hvilkenafledelsesteorierne du eventuelt har overset.

Ledelse

Klik

på

rekl

amen




32

1.9 Litteratur til kapitel 1

Dall, Mads Ole og Solveig Hansen, Frydenlund. Slip anerkendelsen løs! En bog om Appreciative Inquiry. Hersey,P., K. Blanchard & D. Johnson: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, 2001. Elliott,Charles: Locating the Energy for Change: An Introduction to Appreciative Inquiry, University of Cambridge. Kotter, John: I spidsen for forandringer, 1998. Kouzes, J.M. og B.Z. Posner: The Leadership Challenge, 1987. Lægaard, J. & M. Vest: Strategi i vindervirksomheder, JP Bøger, 2005. Torreck, Pia: Håndbog for nye ledere, Jyllands-Postens Erhvervsbogklub, 2003. Womack, J.P., D.T. Jones & D. Roos: ”The Machine That Changed the World – The Story of Lean Production”, HarperPerennial 1991.

Fodnoter41 Kotter, J.: I spidsen for forandringer, 1999. 42 J.M. Kouzes og B.Z. Posner: The Leadership Challenge, 1987. 43 Tannenbaum, R. & W. Schmidt: How to choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, May-June 1973. 44 Disse dimensioner er oprindeligt udviklet i de såkaldte Ohio-studier, se evt. Yderligere I Hersey, Blanchard og Johnson, 2001. 45 Ken Blanchard anvender i den såkaldte SLII begreberne instruerende adfærd og støttende adfærd. 46 Ken Blanchard anvender i SLII begrebet Udviklingsniveau – min egen oversættelse af kendetegn. 47Scott,Cinthia.D.m.fl.”Visioner,mål og værdier”, s. 29. 48 Se yderligere i Strategi i vindervirksomheder, kapitel 6 om de strategiske fordele ved værdibaseret ledelse. 49 Kotter, John P.: I spidsen for forandringer. Næsten umiddelbart efter offentliggørelse af artiklen ”Ledelse af forandring”iHarvardBusinessReviewi1995sprangKotter’sartikeloppåførstepladsen over de tusindvis af genoptryk, som publikationen solgte. 50Kotterdefinererbegrebernesåledes:Ledelseerensamlingafprocesser,derkanholdeetsystemaf mennesker og teknologi kørende uden større problemer. Lederskabdefinerer,hvordanfremtidenbørseud,fårmedarbejdernetilatslutteopbagvisionen og inspirerer dem til at realisere den trods forhindringerne 51 Lægaard og Vest, Strategi I vindervirksomheder, JP Bøger, 2005. 52 Arbejdede på Case Western Reserve University, Taos, New Mexico med at udvikle organisationer.53 Womack, J.P., D.T. Jones & D. Roos: ”The Machine That Changed the World – The Story of Lean Production”, HarperPerennial 1991.

Ledelse

organisationsteori - ledelse · organisationsteori ledelse 5 forord forord behov for organisatorisk...

Documents