ORGANIZACIJA 2014Marija Katelan Mrak Ekonomski fakultet, Rijeka

Pojam organizacijeUniverzalni - sustavniInstitucionalniStrukturniFunkcionalni

Ljudski kapitalKLJU USPJEHA IVI NEPREDVIDIVI ELEMENT

Teorija organizacije i managementa ine SKUP TEHNIKA I IDEJA (zapaanja) razvijenih radi boljeg iskoritavanje svih ali osobito ljudskih potencijala

LJUDI KAO RESURSovjek POJEDINAC bitan kaopokreta aktivnosti (izvor ideja)Analitiar informacija u procesima odluivanja (osdreivanja ciljeva i pravaca akcije)Izvritelj ORGANIZACIJA - SKUPINA LJUDI POVEZANA ZAJEDNIKIM ZADATKOM bitna radi:Ovladavanja sloenijim poslovima (vea fizika snaga, vremenska i prostorna dostupnost, vei intelektualni kapacitet....)Ekonomije specijalizacije, razmjera...Objektivnosti: razgraniavanja planiranja, izvrenja, kontrole

ovjekovo djelovanje podlono je modeliranjuovjek je i varijabilan (pa i nepouzdan) element koji ograniava stabilno rutinsko-objektivizirano odvijanje procesaALI, koji je upravo zbog istih razloga i fleksibilan element procesa kojeg je mogue voditi.

PITANJE: KAKO OBLIKOVATI LJUDSKO PONAANJEMETODAMA organizacije

Upravljanje ljudskim potencijalima je mogue na razne naineSelekcijom oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako bi se olakala interakcija pri planiranju i izvedbi poslova; stvaranjem sustava autoriteta...- pravi ovjek na pravo mjestoMotiviranjem poveanjem razine zalaganja, podizanjem razine osobne i meusobne odgovornostiUvjetovanjem ponaanja oblikovanjem zadataka, obukom, indoktrinacijom...Uklanjenjem zapreka djelovanju - oblikovanjem situacijske okoline koja oteava sluajne smetnje, pojavu i eskalaciju konflikata

Razvoj teorije organizacije Predznastveno razdoblje Organizacijske i ekonomske odrednice manufakturnog naina proizvodnje (vidjeti: I. Perko eparovi. Teorija organizacije, 1970.)

Klasini teoretiariTaylor (1856-1915)Fayol (1841-1925)Weber (1864-1920)

Neoklasina teorijaDrutvene interakcije jesu osnovno sredstvo i polazite za upravljanje (manipuliranje) ljudskim ponaanjem Upravljanje je opravdano ukoliko je je u funkciji ostvarivanja zadane hijerarhije ciljeva Mnoge od tih interakcija su nevidljive ili pak nesvjesne Posvjeivanjem se dolazi do suptilnijih alata za upravljanje ljudskim ponaanjem koji nisu iskljuivo u domeni slubi i formalno zaduenih pojedinacaPremda se, OSOBITO RANA TEORIJA ORGANIZACIJE , bavi formalnim postupcima upravljanja ljudskim potencijalima; postoje i alternativni vidovi teorija, npr. koncepcijski okvir u kojem se HRM obavljaPovezani pojmovi: voenje, organizacijska kultura, organizacijsko ponaanje, organizacijski razvoj...

Suvremena OT nakon 1970-tihKrize 1970-tihNaputanje ideje idealne organizacijeOtvaranje organizacije za utjecaje iz okoline

Aldrich i Pfeffer: Populacijsko-ekoloki modelSCPTransakcijski trokovi

Situacijska teorija (1960-te...)

Pokuaj preciziranja naina uvjetovanosti organizacija i utvrivanja uzrono posljedinih veza ORGANIZACIJSKE VARIJABLE VS. SITUACIJSKIM VARIJABLAMAUnutranji imbenici oni koji podloni promjenama kroz svjesno djelovanje (odabir strategije)Vanjski imbenici zadani uvjeti kojima se organizacija prilagoava

Unutarnji imbeniciCiljevi i strategijaZadaci i tehnologijaVeliinaStarost faze ivotnog ciklusa poduzeaLjudski potencijaliProizvodLokacija

Vanjski imbeniciInstitucionalni uvjetiIntegracijski procesiTriteRazvoj tehnologija

Organizacijske varijableZa razliku od situacijskih varijabli, oko ijeg broja i naina utjecanja nema jedinstvenih stavova, strunjaci su daleko vie suglasni oko osnovnih organizacijskih varijabli. To su: Stupanj sloenosti (horizontalne i vertikalne)Stupanj centralizacijeStupanj formalizacije

Bitni pojmovi u oblikovanju organizacija Hijerarhija i zapovjedni lanacRaspon kontroleVertikalna i horizontalna dimenzija organizacijePlitke i duboke hijerarhijeFormalna i neformalna OSRadno mjesto, zadaci, ovlatenja i odgovornostiEkonomska struktura organizacije

Raspon kontrole raspon poslova, broj podreenih...iri raspon kontrole naelno znai nie administrativne trokove i povoljniji omjer direktnog i indirektnog rada. Ui raspon kontrole prua vee mogunosti osobnog nadzora bilo zbog detaljnijeg poznavanja tehnike problematike posla, odnosno specijalizacije za odreeno podruje, bilo zbog koliine vremena posveenog svakom podreenom.Optimalan (efikasan) RK jest onaj koji omoguava pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najnie administrativne trokove. Motivacijske posljedice ueg ili ireg RK.

imbenici koji odreuju RKVezani uz ljudezrelostmotiviranosthomogenost (socijalna, strukovna)stalnost osobljaraznolikost i dubina vjetina i znanja potrebnih pojedincuVezani uz zadataksloenost poslovastalnost poslova (standardiziranost, rutina)zahtijevana razina kreativnostivremenska dimenzija poslova i zadatakaprostorna povezanost

Ciljevi i strategijaA. Chandler: Strategija i struktura, 1962

Hijerarhija ciljevaMisija i vizijaRazvojni ciljevi (BCG)Poslovni ciljevi (Porter)Funkcijski ciljevi

Upravljanje pomou ciljeva (MBO)Bitna obiljeja ciljevaObjektivni Konzistentni - ispravno odabraniOstvarivi

Utjecaj tehnologijeTehnologije utjee na veliinu poduzea, potrebne razine ulaganja, na sastav zapolenih, ali i na oblike organizacije i koordinacije aktivnosti

Ch. Perrow 4 tipa tehnologije ovisno o varijabilnosti zadataka i mogunosti njihove analize: RUTINSKA, INENJERIJSKA ZANATSKA I NERUTINSKA

Tehnologija u istraivanjima J. WoodwardEmpirijski pristup metodom prouvanja uzorka Engleska industrijsk poduzea, sredina 50-tih, iako izvjea objavljena tek poetkom 60-tihOpisni pristup poduzea kroz 4 dimenzije: povijest, djelatnost, procesi (tehnologija), obiljeja strukture ZAPAANJAHijerarhije neodreene tek 2 poduzea (od 100 ) imaju funkcijksu strukturu, veina linijsku ili kombiniranuSlube-funkcije marketinga, razvoja proizvoda i same proizvodnje razliito su rasporeene i imaju razliit poloaj OVISNO o TIPU TEHNOLOGIJE

OBILJEJA STRUKTURA (WOODWARD)

Proizvodne vs. uslune tehnologijeUSLUNI TIP TEHNOLOGIJENeopipljiv proizvodIstodobna proizvodnja i koritenjePersonaliziran proizvodSudjelovanje kupcaRadno intenzivna tehnologijaPROIZVODNI TIP TEHNOLOGIJEOpipljiv proizvodProizvodnja za skladiteStandardiziran proizvodTehnika jezgra odvojena od kupca Kapitalno intenzivna tehnologija

Faze u ivotnom ciklusu poduzea (i tipovi managera M. Zuberbuhler)Poduzetnika faza - izgradnja nakon krize voenja javlja se potreba za prijelazom managera poduzetnika, odnosno pionira u managera profesionalcaFaza rasta jasnija podjela rada, jaa kolektivni duh kriza se manifestira kao nespremnost delegiranja poslova iz stratekog vrha, odnosno nuan je prijelaz iz oblika osobnog nadzora na oblike neosobnog nadzora; tip managera- maherFaza diverzifikacije irenje poslovanja na nove djelatnosti tip poduzetnika - strategFaza elaboracije - konsolidacije poslovanja nakon procesa revitalizacije, naglasak na timskom radu tip poduzetnika - trener

Oblikovanje FOS1. ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea (analiza),2. oblikovanje organizacijskih jedinica (sinteza),3. uspostavljanje mehanizama koordinacije i4. oblikovanje radnih mjesta5. (delegiranje).

Kriteriji grupiranja zadataka (Kosiol)Prema izvrenjuPrema objektuPrema rangu (izvrni ili odluivanje)Prema fazi (planiranje, izvrenje, kontrola)Prema svrsi (primarni i sekundarni)

Naravno da mogui i drugi kriteriji: npr. Slinost zadatka, vremenska povezanost poslova, fizika blizina...

Alternativni pristupi oblikovanju OSOdozdo prema gore Bipolarna strategijaStrategija klinaStrategija veeg broja nukleusa

Elementi OS Novak, 19991. Organizacija materijalnih imbenika2. Organizacija ljudskih imbenika3. Organizacija raslanjivanja zadataka4. Organizacija upravljanja i managementa5. Organizacija vremenskog slijeda poslova

Elementi OS (Mintzberg)

1. Strateki vrh2. Srednji management3. Operativna baza4. Tehnostruktura5. Slube administrativne podrke

Mehanizmi koordinacije (Mintzberg)osobni nadzor ili linijska hijerarhija,neosobnie, formalni sustav praenja, izvjetavanja, kontrole,standardizacija uloga, znanja, poslova, vremena,neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje samoorganizacija i samonadzor.

Tipovi organizacija (Mintzberg)1. Mala poduzetnika organizacija2. Birokratska (strojna) organizacija3. Diverzificirana organizacija4. Profesionalna organizacija5. Inovativna organizacija (ad-hoc-kracija)

Mala poduzetnika organizacijaStruktura:jednostavna, neformalna, fleksibilna, s malo strunog osoblja i srednjih menadera;aktivnosti se vrte oko glavnog voe, koji osobno vri kontrolu kroz direktan nadzor.Kontekst:jednostavna i dinamina okolina;jako vodstvo, ponekad karizmatino, autokratsko;za pokretanje novih poslova, vremena krize i preokreta;male organizacije, "lokalni proizvoai"

Strojna birokratska organizacijaStruktura:centralizirana birokracija;formalni postupci, specijalizacija rada, otra podjela poslova, uglavnom funkcionalno grupiranje poslova, kljuni element tehnostruktura, zaduena za standardizaciju rada, i jasno je odvojena od linijskog menadmenta brojno administrativno osoblje potpomae uklanjanju nesigurnosti.

Kontekst:jednostavna i stabilna okolina;uglavnom vea i zrelija organizacija;ciklusni model promjenaizvanjska kontrola instrumentalnog oblika, esta u masovnoj proizvodnji, uslugama, vladi

Diverzificirana organizacijaStruktura:trino bazirani "odjeli" blago povezani pod kontrolom glavnog administrativnog sredita;odjeli posluju autonomno (ograniena decentralizacija menadera unutar odjela), podvrgnuti sustavu kontrole poslovanja kroz standardizirane outpute;postoji tendencija usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj (birokratskoj) konfiguraciji.

Kontekst:raznolikost trita, pogotovo roba a mogua diverzifikacija i po klijentima i regijama; uglavnom je nalazimo u najveim i najzrelijim organizacijama, pogotovo u velikim korporacijama, ali takoer u javnim sferama (npr. sveuilita)

Profesionalna organizacijaStruktura:birokratska, ali istovremeno decentralizirana, ovisi o obuci da bi standardizirala vjetine svojih profesionalaca;klju za funkcioniranje je stvaranje sustava pregrada unutar kojih individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom profesije, minimalno su razvijene tehnostruktura i srednje razine menadmenta, to znai velik raspon kontrole u operativnoj bazi;

Kontekst:sloen, ali istovremeno stabilan;jednostavan tehniki sustav;esto, ali ne nuno, u uslunom sektoru.

Inovativna organizacijaStruktura:nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana, adhokracija;strunjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima administrativnog osoblja, operatera i menadera radi provoenja inovacijskih projekata;koordinacija uz pomo obostranog prilagoavanja (horizontalna koordinacija), poticana od strane veznog osoblja i menadera, te matrine struktureKontekst:sloena i dinamina okolina, ukljuujui visoku tehnologija, este promjene proizvoda (zbog jake konkurencije), privremeni i veliki projekti;tipino mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem;esta u novim industrijama;

Modeli organizacija (Sikavica)Tradicionalne

Funkcijska

DivizijskaOrganske

Projektna

Matrina

Suvremene OSMreni oblici organizacija koji u relativno stabilan poslovni sustav veu vie poduzeaRezultat su evolucija poduzea (posljedica strategija povezanog rasta, BPR-a), ali i napora jedinica uprave koja omoguila i poticala koncentracije poduzetnikaMehanizmi koordinacije kombiniraju hijerarhijske modele koordinacije i trini mehanizama

Postupak preoblikovanja organizacijeRedefiniranje tehnike, ekonomske i financijske strukture

U Hrvatskoj dva modela aktualna zadnjih desetak godina:Model centara odgovornostiBPR

BPR Reinenjering poslovnih procesaPRINCIPI:Odozgo prema dolje Individualni pristupRazdvajanje stratekih (i operativno) znaajnih podruja aktivnostiNaglasak na procesimaNaglasak na objektivnom mjerenju

Prepreke BPR-u1. Financijska zahtjevnost 2. Ljudski resursi3. Stupanj prethodne formalizacije

Centri odgovornosti Organizacijske jedinice oblikovane prema karakteru finnacijske odgovornosti:Trokovni centriPrihodni centriProfit centri Investicijski centri

Centri odgovornosti (nast...)Prednosti sustava centara odgovornosti:posvjeivanje stvarnih kompetencija za donoenje poslovnih odluka u utjecanje na konaan poslovni rezultat pojednostavljenje i objektivizacija sustava kontrole kroz objektivizaciju odgovornosti sputanje nadlenosti za donoenje tekuih poslovnih odluka na one koji su u organizaciji najbolje informirani i najizravnije osobno zainteresirani motivacijski uinak poveane autonomije

Nedostaci sustava centara odgovornosti:primarni nedostatak: orijentacija na postojee strukture. I u meunarodnim razmjerima ovo je najvaniji nedostatak ovih strukturnih rjeenja u uvjetima dinamine okoline jer, propitujui ekonomske odnose unutar postojee organizacijske strukture, daje legitimitet i dodatno uvruje mogue neodgovarajue ustrojstvo;dodatni su nedostaci: potencijalna pojava oportunizma na niim razinama i gubici izgubljene prilike zbog unaprijed, planski alociranog budeta.

Zakljuak: Ciljevi oblikovanja organizacijaPosvijestiti mehanizme odluivanjaRazviti procedure (ili preuzimati postojeu praksu i prilagoditi ve postojee obrasce)Preispitati interna organizacijska rjeenja- sistematizacije, ocjene stratekog znaaja, teine, autoriteta Razviti kanala razmjene iskustva i kooperacije s vanjskim svijetom Poveati izglede za dinamino odravanje konkurentnosti

*********************************************