poslovna organizacija - prof rasic-skripta

8/2/2019 Poslovna Organizacija - Prof Rasic-skripta

1/59

1. KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE (SAD)

- mikroekonomski pristup i metoda indukcije- glavni predstavnik F.W. Taylor

poeo kao obian radnik u eliani, tj. industriji, ali kako je bio ambiciozan,napredovao je i postao glavni inenjer

radio je znanstvena istraivanja i primijetio da u industriji postoji neorganiziranost

radnici su radili kako su sami znali i nitko ih nije u tome poduavao uoio je da postoje2 vrste zabuavanja radnika: prirodno i sistematsko (namjerno) primijetio je da radnici neracionalno troe vrijeme, da imajutzv. viak pokreta radio je znanstvenu analizu tzv.studij vremena i pokreta, a to znai da je mjerio

koliko je vremena potrebno da bi se neki posao obavio i koji su pokreti nuni da bi seposao obavio

nekoliko je puta smanjivao i pokrete i vrijeme potrebno za obavljanje posla djela:Upravljanje pogonom(1903.); Principi znanstvenog upravljanja(1911.) prouavao radno vrijeme radnika i pokrete pri radu podjela rada izmeu radnika i rukovoditelja prouavao rad najboljih radnika i na temelju njega postavljao norme uveo je stimulativno plaanje smatrao da se moe ostvariti visoki uinak i visoke plae uz niske trokove rada

(slaganje izmeu radnika i rukovoditelja) uveo jefunkcionalni sustav upravljanja- 8 rukovoditelja: 4 u pogonu (za disciplinu,

reim rada strojeva, kontrolu kvalitete, odravanje) i 4 u pripremi (izdavanjematerijala, izrada uputa za rad, odreivanje vremena izrade, praenje trokova)

- ostali predstavnici: H. Ford, suprunici Gilbreth, H. L. Gant, Emerson..Taylorova 4 naela:

1) uporaba istinske znanosti umjesto oslanjanja na iskustvo2) prenoenje rezultata znanstvenih istraivanja na radnike3) selekcija radnika na znanstvenim osnovama i njihovo sustavno obuavanje za rad4) podjela rada izmeu radnika i rukovoditelja

Kritike F. W. Taylora:a) od strane radnika (eksperimentirao s najboljim radnicima, smatrao da su sindikati

nepotrebni)b) od starne rukovoditelja (prisiljavao ih na dodatne napore i naputanje tradicionalnog

upravljanja)- najvea zasluga - prvi je sustavno ina znanstvenim osnovama analizirao ljudski rad - sljedbenici: H. Ford (tekua traka), H. L. Gant (Gantova traka)

2. KLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE U EUROPI

- makroekonomski pristup i metoda dedukcije- glavni predstavnik H. Fayol

glavno djelo Ope industrijsko upravljanje(1916.) prvi jenapravio sistematizaciju principa(jedinstvena t. upravljanja, uveo je

tradicionalno-tabni sustav rukovanja) poslovanje poduzea podijelio je u5 osnovnih funkcija: tehniku, financijsku,

rukovodstvenu, sigurnosnu i administrativnu (predvianje, organiziranje,komandiranje, usklaivanje i kontrola)

prouavao raspon rukovoenja- broj neposrednih podreenih radnika jednom

rukovoditelju (na najnioj razini 1:15, na viim razinama 1:4-5)- M .Weber: birokratska organizacija(visok stupanj podjele rada, svaki lan imatono utvren poloaj, obveze i dunosti; stroga hijerarhija i formalizacija odnosa)

1


2/59

** ZAJEDNIKE KARAKTERISTIKE KLASINE TEORIJE ORGANIZACIJE (uz pitanje i za SAD i Europu)

- usmjerena na tehniku stranu organizacije(tei se postii maksimalna efikasnost poslovanja postojeim imbenicima proizvodnje)- istrauje se podjela rada, koordiniranje posla, raspon kontrole, sustav rukovoenja,struktura i funkcije poduzea

- ljudskom imbeniku nije se poklanjala dostatna pozornostjer se smatralo da je on

zainteresiran jedino za fizike potrebe i zaradu-zanemaruje se sloenost ljudskogponaanja- pretpostavlja jedinstvo radnika i rukovoditelja

3. NEOKLASINA TEORIJA ORGANIZACIJE

- 30-ih godina 20-og st.- klasina teorija nije mogla ponuditi rjeenja- neoklasinu teoriju razvili industrijski sociolozi i psiholozi- O. Sheldon 1924. nagovijestio potrebu za promjenom- E. Mayo zajedno s F. J. Rotschlisbergerom i W. Dicksonom u pogonu Hawthorne

kompanije Western Electric (1927.-1931.)- eksperimentima analizirali utjecaj uvjeta rada (svjetlost na radnom mjestu, dnevni odmor,duina radnog dana) na radni uinak te utjecaj odnosa rukovoditelja na ponaanje radnika

- ovjek nije motiviran samo novanim stimulansima- radnik je dio mnogih skupina u kojima zajedno s ostalim lanovima stvara stavoveuvjerenja

- ostali teoretiari:Ch. Bernard, R. Lihert, D. McGregor - individualna motivacija, grupno ponaanje, neformalna organizacijaosnovne postavke neoklasine teorije:

ponaanje radnika ne objanjava se samo ekonomskim motivima ve i odnosima koji vladaju u poduzeu, uvjetima u kojima radnik radi i emocijama kojima je izloenne usmjeravaju se samo na tehniki aspekt organizacije ve pozornost posveujuradnicima i njihovim problemimaovjek je kompleksna linost ije ponaanje nije uvijek predvidivoosporava se vrijednost stroge podjele radapolazi se od meuovisnosti unutar organizacije i organizacije s okruenjemradnicima treba dati osjeaj vee slobode, autonomije, sigurnosti i mogunosti solidarnog

povezivanja

4. SUVREMENE TEORIJE ORGANIZACIJE

- 60-ih godina 20-og st.- produbljuje istraivanje imbenika koji utjeu na ponaanje radnika, humanizirarukovoenje, posveuje pozornost komuniciranju te odnosima dijelova i cjeline

- najvea promjena je decentralizacija(do odreene granice) suprotno klasinoj t.- poduzea postala sloenija, usklaivanje rada kompliciranije, donoenje odluka tee- akcije menadera postaju meusobno ovisne-dolazi do skupnog odluivanja menadera, ponegdje se u odluivanje ukljuuju i radnici(participativno odluivanje)- nisu odbaene osnovne postavke klasine teorije, ali su uvedene odreene izmjene- P. Drucker, H. Simon, G. March, I. Ansoff - sistemski (kibernetski) pristup- N. Wiener

- poduzee je otvoren, sloen i dinamian sustav

- potrebno je uspostaviti pravilne odnose izmeu dijelova te dijelova i cjeline(horizontalne i vertikalne komunikacije)- organizacija na temelju integriranja aktivnosti

- teorija odluivanja2


3/59

- prouava sadraj i proces donoenja odluka- u njoj je razvijen niz modela i tehnika odluivanja

- matematiki pristup - usmjeren je koritenju matematikih metoda i modela kako bi se rijeili problemi u

organizaciji- pristup organizacijskog ponaanja - smatra da je potrebno prouavati ponaanje pojedinaca i skupina kako bi se postavila

to bolja organizacija i rijeili organizacijski problemi

- situacijski pristup- smatra da postavljanje organizacije ovisi o situaciji u kojoj se poduzee nalazi, ociljevima i svrsi organizacije

5. NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJE

- za sve vei broj industrijaokruenje je turbulentno - sofisticirane komunikacije, transport i kompjutorske tehnologije- globalizacija= situacija u kojima poduzea nemaju nacionalne granice- dominacija uslunog sektora

- znanje i informacije proizvodni imbenik - globalni problemi okolia- promjene sve turbulentnije, konkurencija sve jaa, a resursi oskudniji i skuplji- promjene u poduzeima (bra automatizacija, informatizacija, bolja struktura zaposlenih,novi meuljudski odnosi, demokratizacija upravljanja)

- razvijeni novi organizacijski oblici(T-organizacija, virtualna organizacija, fraktalna,lean (vitka) organizacija itd)

- trae se organizacijska rjeenja jedno od njih je upravljanje potpunom kvalitetom ireininjering poslovnih procesa

6.UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM I REININJERING POSLOVNIH PROCESA

- slinosti upravljanja potpunom kvalitetom i ininjeringa poslovnih procesa:oba pristupa tee kontinuiranom unapreenju sposobnosti u izvrenju procesa kako bi

poveali vrijednost za kupcaoba pristupa uzimaju u obzir potrebe vanjskih kupaca (na tritu kupuju od poduzea),

ali i unutarnjih kupaca (dijelova poduzea iji input predstavlja output drugihdijelova poduzea)

temelje se na sustavnom pristupu poduzea prevladavaju unutarnje granice poduzea (vertikalne granice izmeu pojedinih

funkcija i odjela) i vanjske granice poduzea (granice meu poduzeima, tj. sakupcima, dobavljaima i poduzeima iz industrije)imaju koristi od benchmarkinga (metoda koja nudi mogunost slabijim poduzeima da

naue od poduzea koja imaju najbolje performanse)

12. (a) UPRAVLJANJE POTPUNOM KVALITETOM

- usmjerava se na ue definirana podruja unapreenja (zadaci, aktivnosti) i usmjerena jena poboljanje unutar postojeih sustava

- rezultat upravljanja potpunom kvalitetom su manja unapreenja (pokuavaju se otkritiuzroci problema i preventivno djelovati na njihovo spreavanje)

- projekti UPKa imaju relativno jasne poetne i zavrne toke djelovanja- podrazumijeva pristup odozdo prema gore to ukljuuje zaposlene na nioj razinihijerarhijske ljestvice

- u njemu bi trebali sudjelovati i mentori na viim razinama poduzea te omoguiti3


4/59

poticanje i nadgledanje upravljanja potpunom kvalitetom

12. (b) KARAKTERISTIKE REININJERINGA POSLOVNOG PROCESA

- reininjering je usmjeren na ire procese i temeljne procese (podruja unapreenja iredefinirana)

- ciljevi unapreenja su ambiciozniji to rezultira radikalnim promjenama procesa(nastoji preoblikovati postojee sustave rada)- ukljuuje menaere na viim hijerarhijskim razinama koji imaju iru perspektivu iautoritet koji zahtijevaju velike promjene

- reininjering se protee ne samo na razliite odjele i funkcije nego i na razliita poduzea

IMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

- Unutarnji = oni na koje poduzee moe utjecati (ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija,veliina, ivotni ciklus poduzea, proizvod, lokacija)

- vanjski = oni na koje ne moe utjecati ve im se uglavnom prilagoava (institucionalniuvjeti, integracijski procesi, trite, razvoj znanosti i tehnologije, okoli)

7. CILJEVI I STRATEGIJA KAO UNUTARNJI IMBENICI ORGANIZACIJE

Ciljevi

- eljeno stanje organizacije u budunosti;krajnje toke kojima je usmjereno djelovanje- moraju biti: jasni, odreeni i razumljivi

vezani za odreeno razdoblje poticajni

- vana je njihova mjerljivost (kvalitativna ili kvantitativna), kako bi se mogla napravitiusporedba zadanog i postignutog

- u organizacijama je vana umreenost i hijerarhija ciljeva odluivanja (ciljeviodluivanja na niim razinama slue kao sredstvo ostvarivanja ciljeva na viim razinama)

- vizija - cilj najvie hijerarhijske visine;misija- glavna svrha poduzea- glavne (hijerarhijski nadraene) ciljeve poduzea (viziju, misiju, glavne ciljeve) donosetop menaderi, a podreene ciljeve menaderi niih razina

- glavni su ciljevi: opstanak, razvitak i dobitak

4

CILJ X A

B

C

CILJ Y


5/59

-npr.: -komplementarni: poveanje profita + trinog udjela, profita + vrijednosti dionica-konfliktni: poveanje kvalitete, smanjenje trokova-kombinacija(do odreene mjere komplementarni, onda konfliktni); ekonomijaobujma

Strategije

- ciljevi definiraju to organizacije ele postii, a strategije kako e se ti ciljevi ostvariti- strateko upravljanje donoenje odluka vezanih za dugorono poslovanje poduzea(oblikovanje strategije) te provoenje odluka (primjena strategije)

- za uspjeh poduzea vano je strateko upravljanje- podrazumijeva niz koraka kojima se analizira situacija u okruenju i poduzeu, kojima sestrategije donose, provode, vrednuju i mijenjaju

- odluke, aktivnosti i planovi usmjereni ostvarenju ciljeva poduzea- niz ciljno usmjerenih odluka koje razvijaju i usklauju sposobnosti i resurse poduzea s prilikama i prijetnjama u okruenju- utjecaj strategije na strukturu spominje A. Chandler Struktura slijedi strategiju- I. Ansof struktura ide ispred strategije- strategiju treba prilagoavati s obzirom na novonastale promjene- Zato ciljevi i strategija utjeu na strukturu? - Ako je cilj poduzea biti jedinstven na tritu i u pozitivnomse smislu razlikovati od konkurenata, poduzee treba odabrati strategiju diferencijacije, u tom sluajuorganizacija poduzea treba biti takva da je poduzee sposobno u prodaji, marketingu, dizajnu, kontrolikvalitete i R&D; ako odabere cilj sniavanja trokova, ono bira strategiju trokovnog vodstva, a to znai damora biti sposobno u nabavi, fizikoj distribuciji, tehnici i proizvodnji

8. ZADACI I TEHNOLOGIJA

Zadatak = posao ili dio posla kojeg treba izvriti- definiranje zadataka podrazumijeva: odreivanje nositelja izvrenja, vremena i trokova

izvrenja- zadaci: zadaci vezani uz rad s ljudima, vezani za rad sa stvarima i vezani za rad s

informacijamaTehnologija = znanje o nainu da se neto napravi; njome se ostvaruju zadaci, a obuhvaa

proizvodne postupke, ali i opremu i postrojenja- izvrenjem zadataka ostvaruju se ciljevipodjela tehnologija:- proizvodna tehnologija: roba se proizvodi za kasniju upotrebu, standardizirani outputi,

tehnika komponenta odvojiva od kupaca, opipljivi outputi,kapitalno intenzivna (cipele)-usluna tehnologija: istodobna potronja i proizvodnja, outputi orijentirani prema kupcu,

neopipljivi outputi, radno intenzivna (frizer)5

A KOMPLEMENTARNOST CILJEVA

B KONFLIKTNOST I INKONZISTENTNOSTCILJEVA


6/59

- na strukturu najvie utjee kljuna tehnologija- poduzee koje ima obiljeja obje tehnologije je hotel (smjetaj+hrana)

ISTRAIVANJE O UTJECAJU TEHNOLOGIJE NA ORGANIZACIJU J. WOODWARD 1953-1961

- tehnologija: pojedinana, masovna i procesna

- broj hijerarhijskih razina se poveava kako se ide od pojedinane prema masovnoj i procesnoj teh.- raspon rukovoenja na najnioj razini poduzea je najui u procesnoj (plitkaorganizacijska piramida - manji broj razina menadmenta), iri u pojedinanoj, a najiri umasovnoj teh (duboka piramida).

- fleksibilne strukture u pojedinanoj i procesnoj teh.; birokratske strukture u masovnojtehnologiji

pojedinana (marketing, razvoj, proizvodnja)-brodogradnjamasovna (razvoj, proizvodnja, marketing)-proizvodi koji imaju masovnu potranju (eer)

procesna (razvoj, marketing, proizvodnja)-kuanski aparati- zato masovna tehnologija moe imati birokratsku strukturu?-zato to npr, eer je isti

stalno i dogaaju se samo male promjene- to tehnologija vie napreduje, to zahtijeva fleksibilniju strukturu(hijerarhijska razina=menaderska razina=organizacijska razina)

15.VELIINA

- mjeri se: brojem zaposlenika (najee), veliinom ukupnog prihoda, veliinom profita,vrijednosti osnovnih sredstava, trinim udjelom i sl.

- distribucija poduzea po veliini- tim sveuilita Aston zakljuio da postavke J. Woodward vie vrijede to su poduzea

manjaorganizacija s obzirom na veliinumala poduzea:-karakteristike zanatske organizacije, proizvodnja u malim koliinama, podjela rada manja,radna mjesta iroki djelokrug poslova, org. piramida plia (jer ima malo radnika),fleksibilnija, funkcijska organizacijska strukturavelika poduzea:-mehanizacija, automatizacija, ekonomija obujma, podjela rada dublja, vea specijalizacijaradnika, struktura dublja i sloenija, vea decentralizacija (odluke delegirane na nierazine jer jedna osoba ne bi fiziki mogla sve odluivati), timsko rukovoenje, stvaraju sestrateke poslovne jedinice, divizijska struktura osim ako poduzee ne proizvodi samo jedan ili nekoliko srodnih proizvoda- SPJ - strateke poslovne jedinice - samostalni dijelovi poduzea koji imaju svoj proizvod

ili uslugu, svoje kupce, tj. trite, pravo donoenja svoje strategije relativnosamostalni dijelovi poduzea, tzv. poduzea u malome; od njih se trae rezultati uulozi kontrole jer e inae biti odgovorni za neuspjeh

VELIKO PODUZEE MALO PODUZEE

- vea formalizacija - manja formalizacija- vea decentralizacija - manja decentralizacija- vea vertikalna i - manja vertikalna i

horizontalna sloenost horizontalna sloenost- formalizacija propisane uloge, procedure i postupci te pisana dokumentacija kojom seureuje ponaanje u organizaciji

- vertikalna sloenost broj hijerarhijskih razina poduzea6


7/59

- horizontalna sloenost broj organizacijskih jedinica na pojedinoj hijerarhijskoj razini

16. IVOTNI CIKLUS PODUZEA (faza nastanka, rasta, formalizacije i usavravanja, obnove ili nestanka)

poduzetnika faza (izgradnje, poduzetnitva) osnovni cilj je preivjeti i opstati na tritu, jedan proizvod/usluga, vlasnik inovira i poduzima rizik; obino je neformalna i nebirokratska

- kriza rukovoenja -(poduzetnici ne moraju biti sposobni u menadmentu; trebajumenadere koji e redefinirati ciljeve i nain rada)- ako poduzee nae kupca prelazi u fazu rasta

faza rasta (kolektivnog duha) redefiniraju se ciljevi i nain rada, uvodi se detaljnija podjela rada,formiraju se nove organizacijske jedinice i radna mjesta, vie varijanti proizvoda/usluge, inoviraju zaposleni menaderi, zdrava radna klima

- kriza delegiranja -(top menaderi nisu spremni delegirati ono to se delegirati moe jer misle da e izgubiti kontrolu ili da e ih radnici prevariti, potrebno je pronai mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnognadzora od strane top menadera)

- postoje metode provjere kontrole za menadere rezultati faza formalizacije ( diferencijacije) uvode se pravila, procedure i formalni sustav u organizaciju, topmenadment se usmjerava na strateka pitanja i planiranje, operativne poslove obavljaju menaderi nasrednjoj razini, asortiman proizvoda/usluga, inoviraju inovativne skupine; tu je poduzee ve naraslo isrednje je veliine

- kriza je guenje inicijative menadera srednje razine(npr. raunovodstva), poduzee je previe birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati

faza elaboracije(elaboracije, konsolidacije) organizacija je podjeljena na velik broj stratekih poslovnih podruja (divisiona) koji se ponaaju kao poduzea u malom, razvija se suradnja i timski rad, visoka birokratizacija, puno proizvoda i linija, odjel I&R

- kriza je zastarjevanje- promjene li se imbenici, a poduzee se ne prilagodi - treba pratiti zbivanja (podloga za mi); potreba za revitalizacijom(obino svakih 15-20 god) i inoviranjem

faza obnove ili nestanka(posljednja) - povratak filozofije malog poduzea ili kontinuirano dozrijevanje inazadovanje

- poduzee ne mora proi kroz sve faze nego moe propasti na kraju svake faze; postoje odreene krize usvakoj fazi koje su uzrok tome

17. LJUDSKI POTENCIJALI (kombinirano)

Utjeu na organizacijsku strukturu:- svojim znanjem i sposobnou(kvalitativnom i kvantitativnom strukturom)- svojim vrijednostima, stavovima, potrebama jedini imbenici koji su subjekti, a svi

ostali su objekti- radna mjesta oblikovana objektivno i realno s utvrenom zahtijevanom spremom,znanjima i sposobnostima

- kvaliteta i kvantiteta zaposlenika - to ljudi imaju vei stupanj obrazovanja, tj. znanja i

sposobnosti, oni e u veoj mjeri traiti decentralizaciju, veu autonomiju te samostalnostu radu, vei autoritet i participaciju u odluivanjufleksibilna struktura

7


8/59

18. PROIZVOD-kombinirano(koliina i vrsta proizvoda, nain proizvodnje, namjena proizvoda)

vie vrsta proizvoda divizijska organizacijska struktura (podjela rada prema proizvodima); jedan ilinekoliko slinih proizvoda, putem sline tehnologije funkcijska organizacijska struktura proizvodi za poznatog kupca pojedinana proizvodnja (brodogradnja); nepoznati kupci masovna il procesna proizvodnja pojedinana proizvodnja: skupni (radioniki) raspored opreme, diskontinuirani proizvodni proces (ne

moemo staviti sirovinu na pokretnu traku i na kraju dobiti proizvod), vanost nabavne funkcije (manjavanost prodaje jer radi po narudbi)serijska i masovna proizvodnja (linijski raspored opreme, mehanizirana proizvodnja, kontinuirani proizvodni proces, vanost prodajne funkcije)

19. LOKACIJA (makrolokacija, mikrolokacija)

- unutarnji imbenik - makrolokacija (smjetaj poduzea u regionalnom podruju)-utjee na organizaciju jer utjee na blizinu nabavnog i prodajnog trita, izvora energije, prometnica, kadrova

- mikrolokacija(smjetaj organizacijskih jedinica pogona, odjela, slubi)-utjee naorganizaciju jer odjeli moraju biti poredani prema tijeku tehnolokog procesa- u sluaju dislociranosti pojedinih dijelova poduzea teritorijalna organizacijskastruktura

- ako je poduzee informatiki suvremeno i povezano terminalnim putevima lokacija imamanji utjecaj na organizaciju

20.VANJSKI IMBENICI ORGANIZACIJE (institucionalni uvjeti, integracijski procesi, trite,razvoj tehnologije, okoli)

- okruenje (beskonano): stabilno ili nestabilno, sloeno ili jednostavno- jednostavno + stabilno = mali broj vanjskih imbenika protiv kojih se treba boriti,imbenici ostaju isti ili se sporo mijenjaju (industrija hrane i bezalkoholnih pia)

- sloeno + stabilno = vei broj vanjskih imbenika koje treba kontrolirati, imbeniciostaju isti ili se sporo mijenjaju (sveuilita, osiguravajua drutva)

- jednostavno + nestabilno = mali broj vanjskih imbenika, ali je teko predvidjeti kada enastupiti (ind. odjee, igraaka)

- sloeno + nestabilno = velik broj vanjskih imbenika, imbenici se mijenjaju esto inepredvidivo (firme visokih tehnologija-elektronika, komunikacijska ind.) - moguavelika dobit, ali je i rizik velik; najgora situacija

Organizacija prema vrsti okruenja: jednostavno + stabilno: mehanicistika struktura, formalna i centralizirana; manji broj odjela; slabaintegracija meu odjelima; slabo oponaanje okruenja; orijentiranost na tekue poslovesloeno + stabilno:mehanicistika struktura, formalna i centralizirana; vie odjela; jaa integracija meuodjelima; malo oponaanja okruenja; manja potreba planiranja jednostavno + nestabilno: organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; nekoliko menaderakoji rade na integraciji poslova; nekoliko odjela; spremnost na oponaanje okruenja; vea vanost planiranjasloeno + nestabilno:organska struktura, timski rad, participacija, decentralizacija; puno odjela; velik diomenadera koji integriraju poslove u poduzeu; spremnost na oponaanje okruenja; intenzivno planiranje

prognoza- velika poduzea ipak mogu imati utjecaj na okolinu (poznaju politiare, monopolisti)

8


9/59

21. INSTITUCIONALNI UVJETI DRUTVENO-KULTURALNO-POLITIKI I PRAVNI UVJETI kombinirano

- vanjski imbenik - u prolosti imali velik utjecaj na organizaciju u Hrvatskoj- od uspostave hrvatske drave usmjerenje se stavlja na: trite, poduzee i poduzetnitvo, pluralizam vlasnitva (popraeno zakonima)

- trebali bi biti relativno stabilni- u HR su poduzea morala raditi velike reorganizacije za razliku od poduzea u drugimdravama gdje su se reorganizacije radile zbog drugih imbenika

22. INTEGRACIJSKI PROCESI kombinirano

-vanjski imbenik vaan da bi vidjeli konkurentsku strukturu; jesmo li postali primat, trebamo li se i mintegrirati s nekim i s kim-utjeu na poduzea koja se integriraju, ali i na ostala-obuhvaaju a) spajanja (spajanje poduzea relativno iste veliine Ina + Mol)

b) pripajanja (vee pripaja manje poduzee Lura + Agrokor)-u sluaju spajanja poduzea u jedno novo: promjene velike i radikalne u oba poduzea po svim elementimorganizacijske strukture-u sluaju pripajanja: promjene manje, pripojeno poduzee ugradit e se u organizacijsku strukturu veegkao organizacijska jedinica, razgraniit e se poslovi koji se trebaju zadrati na razini pripojenog poduzeate oni koje je racionalnije prenijeti na razinu cijelog (novog) poduzea-u horizontalnoj integraciji: vei broj poslova bit e organiziran po divisionima (biva poduzea), a manj broj na razini poduzea kao cjeline-u vertikalnoj integraciji: vei broj poslovnih funkcija, tj. njihovih poslova bit e smjeten na razinu poduzea

23.TRITE (TRITE NABAVE, TRITE PRODAJE, KONKURENCIJA)

Trite prodaje utjee na organizaciju funkcije prodaje- ako je najvei udio prodaje na domaem tritu: prodaja je zasebna organizacijska jedinica

- ako je znatan dio izvoza: formirat e se zasebna jedinica za izvoz- ako se radi o visoko zahtjevnom tritu promjene u poslovima I&R Trite nabave (za sirovine, materijal) utjee na organizaciju funkcije nabave

- ako poduzee proizvodi sloene proizvode za koje treba mnotvo razliitih sirovina,materijala, sklopova, to e se odraziti na uvoenje posebnih odjela za pojedinesirovine i dijelove

- JIT sustav kljuna je bliska suradnja s dobavljaimaaktivnosti konkurenata utjeu na aktivnosti poduzea i njegovu organizaciju

24. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (SVA NOVA DOSTIGNUA U ZNANOSTI, TEHNICI I

TEHNOLOGIJI)- tehnologija dostupna na tritu, ali je poduzee nema zato je vanjski imbenik - tehnologija je unutarnji imbenik za ona poduzea koja se bave time, koja su nositelji

9


10/59

tehnolokog razvoja; za visoko razvijena poduzea- poduzea moraju teiti smanjenju tehnolokog zaostajanja- informatike tehnologije: bre komunikacije, povezivanje aktivnosti, decentralizacija,dislocirana radna mjesta

25. PODUZEA VISOKIH TEHNOLOGIJA (KEMIJSKA, FARMACEUTSKA, KOMPJUTORSKA, ELEKTRONIKA, AVIONSKA, RAKETNA, UREDSKA OPREMA

- tri trenda: integracija, multifunkcionalnost, multitehnologija1.) integracija: zbog visokih trokova I&R, koncentracije resursa, sposobnosti,

kompetencija (u irem smislu to su joint ventures i strateke alijanse)- sposobnosti su nai kapaciteti da kombiniramo vjetine s resursima da bi ostvarili

rezultate kompetencija2.)multifunkcionalnost viestruka namjena tehnologija3.)multitehnologija proizvodi se baziraju na vie tehnologija- visoko fokusiranje usmjerenje na relativno uzak asortiman proizvoda, na srni program

(core business)usko fokusiranje nije dobro jer ne moemo biti uspjeni u svim segmentima

- usmjerena diverzifikacija usvajanje proizvoda koji su povezani s postojeim- organske strukture nisu birokratske- intrapoduzetnitvo poduzetnitvo (termin vezan za mala poduzea)

znai da se u velikim poduzeima stvaraju relativno samostalni dijelovi (odjeli)koji se ponaaju kao poduzea u malome, a od zaposlenika se trai da se ponaaju kao poduzetnici u okviru svog djelokruga rada

- brza komercijalizacija proizvoda moramo brzo izbaciti nove proizvode dok naskonkurenti putem pijunae ne kopiraju i ne izau prije nas

- vodea poduzea u SAD-u, Europi i Japanu:komercijaliziraju 2-3 puta vie proizvoda primjenjuju 2-3 puta vie tehnologija proizvode izbacuju na trite u pola manje vremenakonkuriraju s 2 puta vie proizvoda i na 2 puta vie geografskih podruja

- inovativne i spremne na stalne tehnoloke promjene(inovativna org. ona koja inoviravie od 50% svojih proizvoda u pola prosjenog ivotnog ciklusa proizvoda te ostaje profitabilna)- inovacija razvoj i primjena novih ideja, prilagoena stara ideja- imitacija kopiranje tuih ideja- broj inovacija vie od 6 puta vei u malim poduzeima, nego u velikim- hvatanje koraka s tehnolokim razvojem ovisit e o: menadmentu, I&R, fleksibilnosti,

inovativnosti

26.OKOLI PRIRODNO OVJEKOVO OKRUENJE KOJE UKLJUUJE ZRAK, TLO, VODU, KLIMU, BIOTSKE IMBENIKE, KULTURNU BATINU, NJIHOVO STANJE, OBLIK I

KAKVOU

ekologija je disciplina koja prouava meusobne odnose izmeu organizama i okolia- podiu se standardi stavljaju se stroi zahtjevi na koliinu ispunih plinova, itd.- u HR znak prijateljstva okolia dobivaju eko proizvodi- o problemu koje poduzee ima u zatiti okolia govori se kad aktivnosti poduzeauzrokuju neeljene uinke po okoli- utjecaji na okoli razliitih industrija se razlikuju: kemijska, naftna, crna metalurgija, preraivaka, tekstilna, prehrambena i sl. imaju direktan negativan utjecaj na okoli. S

10


11/59

druge strane, sektor usluga i trgovina, uglavnom, nemaju direktan negativan utjecaj naokoli (indirektno utjeu kroz obavljanje transporta i stvaranje otpada)

UTJECAJ OKOLIA NA ORGANIZACIJU- u industrijama koje oneiuju potrebno je formirati odjel zatite okolia (ovisno oveliini poduzea i sloenosti zatite okolia)

- odjel zatite okolia treba biti povezan s ostalim organizacijskim funkcijama (nabava, proizvodnja, prodaja, marketing, istraivanje i razvoj)

- odjeli zatite okolia se u manjim i srednjim poduzeima, u kojima poslovi okolia nisu preopseni, mogu ukljuiti u neki vei sektor, npr. u proizvodnju

- zatita okolia treba imati podrku od strane glavnih menadera poduzea

11


12/59

27. POJAM, DEFINIRANJE I OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Struktura graa, sklop, sastavOrganizacijska struktura organizacijaOrganizacija uz strukturu obuhvaa organizacijska sredstva i organizacijske postupkeOrganizacijska struktura sveukupnost veza i odnosa izmeu imbenika organizacijske strukture i unutar

svakog imbenika organizacijske strukture- imbenici strukture (materijalni, ljudski) imbenici koji utjeu na oblikovanje strukture

28.IMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

organizacija materijalnih imbenika(materijalnih inputa i opreme)organizacija ljudskog imbenika(problemi vezani uz odabir radnika, popunjavanje radnih mjesta,integraciju i socijalizaciju)organizacija ralanjivanja i grupiranja zadataka(podjela ukupnog na posebne i posebnih na pojedinane)organizacija upravljanja i managementa organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova(vremenska usklaenost imbenika proizvodnje i tijeka poslovnog procesa)

29. IZGRADNJA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

- ne postoje univerzalna naela oblikovanja strukture organizacije- naini oblikovanja strukture:

1. Odozgo prema dolje(najprije se izabiru organizacijske jedinice najvie razine, onda srednje, a nakraju specifina radna mjesta kod osnivanja poduzea ili velikih reorganizacija)

2. Odozdo prema gore(obrnuto od prethodnog)

3. Kombinirani pristup bipolarna strategija (prva dva u kombinaciji)4. Nain klina(promjene poinju sa srednjih organizacijskih razina org. piramide)5. Strategija veeg broja nukleusa(istovremene promjene na razliitim razinama organizacije koristi

se ako se radi o promjenama u samo nekim odjelima)- ako se radi o umjerenoj reorganizaciji onda se kombiniraju prvi pristup i ostali- veina poduzea provodi velike reorganizacije svakih 4-5 g, a manje promjene ak 1-2 puta godinje

KVALITETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA MORA OSIGURAVATI: Ostvarivanje ciljeva organizacije Prikladnu podjelu rada Punu pozornost kljunim ljudima u organizaciji

Efikasnu uporabu raspoloivih resursa Dostatnu fleksibilnost Jasno definiranje odgovornosti Racionalnu uporabu zaposlenika (njihovih znanja, iskustava, vjetina)Adekvatan sustav informacija i komunikacija

30.FORMALNA, NEFORMALNA I STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Formalna organizacijska struktura propisana i slubeno utvrena; njome se:- odreuju i povezuju poslovi koje treba obaviti- spajaju se imbenici poslovanja te se rasporeuju na radna mjesta, pogone, odjele- odreuje se status ljudi (rukovodei i izvrni)- propisuju se pravila i norme ponaanja

12


13/59

- ona se nalazi u statutu ili tome slinoStvarna nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture

- razmimoilaenje stvarne i formalneNeformalna organizacija neformalna i spontana organizacija - skup relativno trajnih odnosa meuljudima u poduzeu koji su se razvili tijekom njihovog zajednikog rada

- to mogu biti:interesne skupine rezultat prirode posla prijateljske skupine rezultat zajednikog druenja zaposlenika izvan poduzea- ima svoje ciljeve, hijerarhiju, voe- ima utjecaj na ciljeve organizacije

31.VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

- na temelju podjele rada i oblikovanja niih organizacijskih jedinica na prvoj razini podjele (odjela, divizija - divisions)

- temeljna dva naela koja koristimo kada stvaramo organizacijsku strukturu: Kriterij izvrenja (na temelju pojedinih poslovnih funkcija) Kriterij objekta (na temelju proizvoda, teritorija, skupina potroaa)- Vrste struktura:

1. Funkcijska (ista i procesna) - tradicionalna2. Divizijske (predmetna, teritorijalna, prema potroaima) - tradicionalna3. Projektna - organska4. Matrina - organska5.Moderne (T, mrena, virtualna, timska, ameba, fraktalna)

- ako se na prvoj razini javi kombinacija kriterija = mjeovita struktura- u praksi esto nailazimo na situaciju da se na razliitim razinama organizacijske strukturekoriste razliiti kriteriji podjele

- mjeovite organizacijske strukture (na prvoj razini podjele zadataka koritenje vie

kriterija)- vrste organizacijskih struktura vrste shema (organizacijska struktura je iri pojam)

fali mehanicisticka(birokratska) i organska(adaptivna struktura

32.FUNKCIJSKA STRUKTURA

- ona u kojima se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema pojedinim poslovnim funkcijama

- tradicionalna, birokratska- funkcija obavlja svoje poslove za poduzee kao cjelinu- u svakoj organizacijskoj jedinici objedinjeno obavljanje srodnih i slinih poslova- 6 glavnih organizacijskih funkcija(istraivanje, razvoj i studij proizvoda, kadrovski poslovi, nabava, prodaja, financije - raunovodstvo, proizvodnja)- u malim poduzeima i u veim ako proizvode jedan ili nekoliko slinih proizvoda, temeljem istetehnologije, namijenjenih istoj skupini kupaca- tri glavna oblika: poetni, standardni i razvijeni

poetni onaj u kojemu je broj org. jedinica manji od broja poslovnih funkcijastandardni onaj u kojemu je broj poslovnih funkcija = broju org. jedinicarazvijeni broj poslovnih funkcija < broj org. jedinica

- gotovo najraireniji oblik org. strukture- PREDNOSTI :Visok stupanj specijalizacije i podjele radaStruno voenje i koordinacija pojedine funkcije

13


14/59

Primjena jednoobraznih metoda i postupakaRacionalna uporaba prostora i opreme Niski reijski trokovi

- NEDOSTACI :Spora fleksibilnost promjenama u okruenju i poduzeu te sporo donoenje odlukaRascjepkanost poslova i oteana koordinacijaOdsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih menaderaOdsutnost odgovornosti funkcijskih menadera za konani rezultat

- PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA:- procesno orijentirana funkcijska struktura (formiranje organizacijskih jedinica premafazama tehnolokog procesa) rijetko je primarna, a ee se koristi u organizaciji proizvodne funkcije (derivirana)

- slina funkcijskoj, i u procesnoj strukturitemelj stvaranja organizacijskih jedinica su poslovne funkcije

- razlika je to se procesna struktura temelji na procesnom pristupu tj. izmeu funkcija seformiraju procesni timovi (kros-funkcijski timovi)

- prednosti pred funkcijskom: bolja koordinacija, vea fleksibilnost i dinamika- okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju funkcije u

odreenom poslovnom procesu (primjerice: izvrenju narudbi, pribavljanju kupaca,razvoju proizvoda)- osim menadera poslovnih funkcija postoje menaderi poslovnih procesa- moe biti prijelazni oblik prema divizijskim ili organskim strukturama no poslovi se nisuizdiferencirali kako bi se prelo na te nove strukture

- najee e postojati kao derivirana, a rijee kao primarna org. struktura

33. DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu), teritoriju ili prema skupini potroaa

- tradicionalna, birokracijska- kao posljedica diversifikacije proizvodnje(uvoenja veeg broja tj. mnotva proizvoda)- s obzirom na udio proizvoda u ukupnoj proizvodnji navode se:

1. dominantne poslovne tvrtke (70-95% proizvodnje u jednom poslu)2. povezana srodna poduzea (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u

srodne poslove)3. nepovezana poduzea (na jedan posao do 70% proizvodnje, a diversifikacija u nesrodna podruja)

- usporedo s diversifikacijom javlja se divizionalizacija i decentralizacija(stvaranjerelativno samostalnih divizija koje su fleksibilne)- vrste: minorna, usmjerena ili diverzifikacija u nesrodna podruja (konglomerati)- divizije se mogu nazvati i SPJ na njih je izvreno delegiranje ovlasti i odgovornosti, a

uprava ili matica poduzea vri pribavljanje i raspodjelu financijskih sredstava, definirazadatke divizije i vri kontrolu rezultata

- divizijska je struktura vrlo esto primarna, ali se moe koristiti i kao derivirana na drugojrazini podjele

- tri vrste: (predmetna, teritorijalna i prema potroaima)- svi poslovi vezani za realizaciju jednog proizvoda ili koji se odnose na odreeni teritorij

ili na skupinu kupaca povezuju se u jednu organizacijsku jedinicu- primjenjuje se u velikim poduzeima, ali i u malim ako proizvode vei broj razliitih proizvoda na razliitim tehnologijama ili namijenjenih razliitim skupinama kupaca i narazliitim teritorijima

14


15/59

Prednosti:vea fleksibilnost zbog provedene decentralizacijeobjedinjeno upravljanje svakom divizijomvea se pozornost posveuje proizvodu, teritoriju ili kupcima

Nedostaci: poslovi pojedinih funkcija se paralelno obavljaju pa i oni koje bi bilo racionalnije

organizirati na razini cijelog poduzea to poveava trokove oteana kontrola divizija

34. PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema predmetu (proizvodu)- broj formiranih predmetnih organizacijskih jedinica (divizija) ovisit e o broju proizvodatj. skupina proizvoda

- organizacijske jedinice odgovorne su ne samo za proizvodnju, nego i odravanje proizvoda- primjenjivat e se u poduzeima sa irokim asortimanom proizvoda, koji se temelje narazliitim tehnologijama, namijenjenih razliitim kupcima, razliit im je nain prodaje

- organizacijske jedinice mogu biti strateke poslovne jedinice (SPJ)- oblikuju svojustrategiju, imaju svoj proizvod, trite, relativno su samostalne, ali i odgovorne za profit

- ee je primarna no moe biti i naknadna (za organiziranje proizvodnje, ako poduzee proizvodi vei broj proizvoda koji su meusobno razliiti)

35.TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja

prema teritoriju- svaka teritorijalna org. jedinica objedinjava poslove na jednom teritoriju- koristi se u poduzeima:

1. Koja posluju na veem geografskom podruju2. Koja su nastala integracijom samostalnih poduzea,3. ija je proizvodnja dislocirana izvan sjedita poduzea4. ija priroda procesa to zahtijeva (poljoprivreda, umarstvo, promet, trgovina, bankarstvo,

ugostiteljstvo)- ee je prisutna kao naknadna (esto za organiziranje funkcije prodaje)- vii trokovi vezani uz ovu strukturu mogu se kompenzirati niim trokovima nabave

36.ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROAIMA- ona u kojoj se podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele obavlja prema skupini potroaa- koristi se u velikim poduzeima koja imaju mnogo razliitih proizvoda/usluganamijenjenih razliitim kategorijama kupaca

- Primjeri:- Velike izdavake kue (literatura za odrasle, djecu, mlade, udbenici i sl.)- Fakulteti (dodiplomski studij, poslijediplomski studij, doktorski studij, studij uz rad i sl.)- Domovi zdravlja (dispanzer za predkolsku djecu, kolsku, odrasle)- Bolnice (pedijatrija, ginekologija, gerontologija i sl.)- Elektronske tvrtke (kuanski aparati, industrijski proizvodi, medicinska oprema, inform.

sustavi i sl.)- maksimalno je orijentirana prema potroaima, osim kod nas u domovima zdravlja koji

15


16/59

su dravna poduzea

37. PROJEKTNA ORGANIZACIJSA STRUKTURA

- organska i fleksibilna- prvi se put javlja za potrebe svemirskih istraivanja i za vojne potrebe u SAD-u 60-ihgodina

- privremeni organizacijski oblik za realizaciju jednog projekta (kad je projekt zavren, projektni tim se rasputa)- Projekt cjelovit, sloen pothvat koji ima svoj cilj, koji se mora realizirati u odreenom

vremenu i koji trai koordinirane napore radnika

- s obzirom na uestalost projekata razlikujemo:- Jednokratni projekti nestalna projektna organizacija- Projektni procesi (ponavljaju se vie puta, slini su po izvoenju, zahtijevaju ustaljen nain voenja)

stalna projektna organizacija- Osim nestalne i stalne razlikujemo:- Individualnu projektnu organizaciju(voditelj projekta direktno odgovoran direktoru poduzea, nema

projektni tim, koordinator i organizator aktivnosti)- istu projektnu organizaciju(projekti samostalni i neovisni o linijskoj strukturi, imaju stalni tim,

voditelji projekta direktno vezani za direktora, lanovi tima disciplinski i struno odgovorni voditelju projekta dok traje projekt radnici rade samo na tom projektu, a ne rade vie za svoje organizacijske jedinice)

- ee je interpolirana u neku drugu organizacijsku strukturu i traje dok traje i projekt- moe biti i primarna struktura za poduzea ija je djelatnost projektno orijentirana rjee(graevinska, arhitektonska i sl.)

- prednost: bolja fleksibilnost promjenama u okruenju

38. MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

- ona u kojoj je podjela rada i formiranje org. jedinica na prvoj razini podjele izvrena prema dvije dimenzije

- optimizira dvije dimenzije organizacije(primjerice, matrica proizvod/teritorij, matrica proizvod/funkcije, matrica proizvod/projekti, matrica program/funkcija i sl.), najsloenijiorganizacijski oblik

- najkompleksniji oblik org. strukture

- karakteristika: dualna odgovornost org. jedinicaProizvodno/funkcijska matrica- koristi se u poduzeima koja proizvode vie razliitih proizvoda i to najee u pojedinanoj proizvodnji (brodova, zgrada, mostova i sl.)- odgovara se dvama direktorima proizvodnom i funkcijskom (dualna odgovornost)

Proizvodno/teritorijalna matrica- koristi se u poduzeima koja proizvode vie razliitih proizvoda i posluju na vierazliitih teritorija (diljem svijeta) - Sony

Projektno/funkcijska matrica- koristi se u poduzeima koja istovremeno rade na veem broju projekata

- primarna struktura u pravilu je funkcijska, a projektna je dodatna- uvedena da se otklone nedostaci projektne strukture (pokuava iskoristiti dobre stranefunkcijske i projektne organizacije)

- neki odgovaraju i direktoru za projekte i direktoru za funkcije16


17/59

Programsko/funkcijska matrica- prikladna je za organizacije koje istovremeno izvode vei broj programa (primjerice,razliitih studija na fakultetu)

- kompromis izmeu centralizacije izvrenja i centralizacije objekta- ovlatenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a upravljanje projektom po horizontali(projektno/funkcijska)

- karakteristina je dualna odgovornost projektnog tima- Prikladna za poduzea koja:

1. Imaju pojedinanu proizvodnju2. Koja istovremeno izvode vei broj projekata3. Primjeri su: projektantske organizacije, graevinska poduzea, poduzea za proizvodnju

industrijskih postrojenja i sl.- PREDNOSTI:

Fleksibilnost Pojaana koordinacija i komuniciranje Vea motivacija zaposlenika i odanost organizaciji

- SLABOSTI:Pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa izmeu linijskog(funkcijskog) i proizvodnog/teritorijalnog/projektnog/programskog menadmentaSporije odluivanjePoveani trokovi zbog dvostrukog menadmenta

SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJI

39.T - OBLIK ORGANIZACIJE ( TEHNOLOKI UVJETOVANA ORG.)

- informacijska tehnologija rui granice meu organizacijama, meu konkurentima,

regijama, dravama, kontinentima (organizacije otvorenog tipa)- T- organizacija nijeneka posebna organizacijska struktura ve je to oblik umreenihorganizacija(dobavljaa, kupaca, stratekih partnera i ostalih virtualnih komponenti) injome se eli istaknuti utjecaj tehnologije na organizaciju

- informacijska tehnologija omoguava elektroniko povezivanje kupaca, dobavljaa(otklanjanje nedostataka klasinih narudbi), povezivanje poduzea i ostalih partnera,elektroniko komuniciranje, automatiziranu proizvodnju

- poduzee zadrava svoju unutarnju organizaciju (organizacijsku strukturu, ali koristi ivirtualnu strukturu kako bi to bolje zadovoljilo potrebe kupaca)

Omoguava: plitku organizacijsku strukturu s malim brojem razina menadmenta i irokim rasponom kontrole(dio komunikacija izmeu menadera i suradnika preuzima informacijska tehnologija);decentralizaciju (temeljenje nadzora na povjerenju, a ne na kontroli) i mali broj menadera srednjerazine,zamjenu funkcijskih odjela projektnim timovima te zamjenu jednostavnih zadatakamultidimenzionalnim poslovimamenaderi mogu lake komunicirati s velikim brojem suradnika i nadgledati ih

- raspon kontrole broj radnika koji su podreeni jednom manageru PREDNOSTI Plitka organizacijska struktura, manji broj menadera, decentralizacija, smanjivanje birokratizacije, fleksibilnost, povjerenje zaposlenih, djelotvornija prodaja, mogunost stratekih savezamogunost rada kod kue i satelitski (dislocirani) uredi NEDOSTACI Vii trokovi vezani uz investiciju u informatiku tehnologiju, za umreavanje i odravanjesustava (upravljanje informacijskom tehnologijom, udaljenim poslovima i vanjskim partnerima)

17


18/59

40.VIRTUALNA ORGANIZACIJA

- prividna organizacija nastala kao posljedica informacijske revolucije i telekomunikacija- npr : (virtualne zalihe - zalihe materijala koji se nalaze kod dobavljaa, a ne u skladitu u

poduzeu; virtualni zaposlenici - pripadaju jednom uredu ali ne rade na jednommjestu, neki od njih rade kod kue; telekonferencija - konferencija sudionika kojisu dislocirani po teritorijima)

- suprotna je vertikalno integriranoj kompaniji jer je to spajanje u pravom smislu, avirtualna organizacija je kooperacija tj. ekonomska suradnja- virtualna organizacija je oblik kooperacije- nehijerarhijska povezivanje nezavisnih poduzea koja samostalno odluuju o ulasku u mreu virtualne organizacije s drugim poduzeima s kojima razmjenjuju sirovine i materijale, informacije, znanja, tehnologije,I&R, proizvode i usluge;

- ponekad je to i kooperacija izmeu dijelova poduzea (unutar jednog poduzea)- u virtualnoj organizaciji povezuje se niz poduzea, a svako poduzee eksternaliziraaktivnosti u kojima nije najbolje (outsourcing), a zadrava samo one u kojima je lider

- eksternaliziraju se: oni poslovi u kojima poduzee nije bolje u odnosu na konkurente, sveono to poduzee moe povoljnije nabaviti (kako po kvaliteti, tako i po cijeni) od ostalihlanica virtualne organizacije

- lanice mree dijele resurse, kapacitete, infrastrukturu i trokove- povezivanje izmeu neovisnih poduzea moe poprimiti razliite oblike: partnerstva,zajednika ulaganja, strateka udruenja, odnos dobavlja-kupac, franize,eksternalizacija aktivnosti (outsourcing), Web (nain prikazivanja podataka na Internetukoji je hijerarhijski strukturiran i koji omoguava korisniku mree da lako i jednostavnodoe do traene informacije)

- najblai nain povezivanja je Web, odnos dobavlja kupac, a najjai su partnerstvo,zajedniko ulaganje, strateka udruenja

- funkcije poduzea koje su fiziki postojale u klasinoj organizaciji zamjenjuju seelektronikom verzijom(Umjesto da kupac dri zalihe sirovina i materijala na svomskladitu, on putem elektronike mree informira svoje dobavljae kad mu je isporuka potrebna -JIT)- iako su lanice relativno ravnopravne, neke od lanica mree, mogu imati vee znaenjeu mrei od ostalih dominantni lanovi mree koji na sebe veu vei broj drugih poduzea- da bi se oblikovala virtualna organizacija potrebno je: definirati partnersku strategiju,formirati strateke saveze, odabrati partnere, razviti politiku podrke

PREDNOSTI : uspjeno svladavanje neizvjesnosti i rizika, brzo ulaenje u posao, obavljanje posla ukraem vremenu s niim trokovima, poveana konkurentnost i lojalnost kupaca, otvaranje mogunosti zastruno i geografsko nadopunjavanje meu partnerima, pomo u eliminiranju nepotrebnih koraka u

poslovnim procesima NEDOSTACI : gubitak dijela autonomije; gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja, gubitak vlastitogznanja - razmjenjujui informacije s partnerima poduzee moe stvoriti konkurente; svaka lanica moeteiti svojim interesima to moe dovesti u pitanje funkcioniranje mree- glavni razlozi za ulazak u partnerstvo su: dijeljenje I&R, kapaciteta, rizika i trokova; povezivanje srnih kompetencija, skraivanje vremena poslovnog procesa, laki pristuptritima, male tvrtke mogu biti velike uz pomo partnera u mrei i sl.

- poduzee ne treba ulaziti u partnerstvo:kad kompanija posjeduje kompetencije kojimasama moe zadovoljiti potrebe trita; kad se ne slau kompetencije poduzea i ostalih partnera, kad nema dovoljno povjerenja meu partnerima i sl.

41. MRENA ORGANIZACIJA

18


19/59

- oblik virtualne organizacije koji pokazuje kako se povezuju poduzea u virtualnojorganizaciji

- poduzea (konstruktori, proizvoai, zaposlenici, distributeri, trgovci) se povezuju putemraunala

- sve karakteristike virtualne organizacije vrijede i za mrenu organizaciju- oblici mree mogu biti u obliku: Lanca(samo neki lanovi mree imaju neposredne veze) Kotaa(jedan se lan mree nalazi u centru i ima kljunu ulogu)

Viekanalne mree(sve su lanice meusobno povezane)- primjeri:1. mrea sustava rezervacije i prodaje karata svjetskih aviokompanija koja se nalazi u sustavuAMADEUS za rezervaciju i prodaju karata za bilo koju aviokompaniju koja se nalazi u sustavu

2. mrea sustava kartinog poslovanja (American Express, Diners, Eurocard, MasterCard), povezujuse organizacijama koje su pronale interes u kartinom nainu prodaje proizvoda

3. Japanska poduzea koja su dijelovi marketinke, financijske, informacijske i opskrbne mree Keiretsu (mrea financijskih institucija, industrijskih konglomerata i malih poduzea koja opskrbljujuvelika

4. poduzee Nike - ima malu sredinju organizaciju koja povezuje druge organizacije koje vre proizvodnju, distribuciju, marketing i ostale poslovne funkcije (Nike je centar mree i okupio jenezavisne dizajnere, proizvoae i prodavae)5. Benetton - centar mree koji koordinira vie stotina malih proizvoaa odjee i tisuefraniza koje prodaju Benettonove proizvode irom svijeta (s centralnim distribucijskim kanalom,informacijskim i kontrolnim sustavom) partneri se povezuju odnosom dobavlja-kupac koji jeslian odnosima koji postoje na slobodnom tritu

- u poduzeima koja proizvode robu iroke potronje integrativnu ulogu u mrei esto imamarketing, a u poduzeima visokih tehnologija integrativnu ulogu imat e funkcije I&R i proizvodni inenjering- marketing i prodaja su glavne okosnice integracije u prva dva sluajaRazlikujemo:

Interne mree (povezuju se dijelovi poduzea) Mree kojima se povezuju poduzea unutar korporacije Mree izmeu odvojenih poduzea- mree su najee neformalne i imaju otvoreno lanstvo- prednosti i nedostaci isti kao kod virtualne organizacije

42. IZVRNUTA ORGANIZACIJA

- oblik nehijararhijske organizacije, vrlo plitka organizacija

- ne pokazuje kako organizacija stvarno izgleda, ve pokazuje filozofiju i usmjerenost prema kupcima- individualni strunjaci (zaposlenici) posjeduju vei dio znanja organizacije, teite je nasamokontroli zaposlenika

- u tom obliku organizacijeveliina gotovo da uope ne utjee na organizaciju(najvei broj zaposlenika obavljaju isti posao na irokom podruju za veliki broj klijenata)- direktna prodaja: Oriflame, Zepter,Primjer: Nova care organizacija za rehabilitaciju bolesnika u SAD-u

- 5000 terapeuta koji rade iste poslove- pruaju usluge pacijentima na oko 2100 lokacija u 40 drava SAD-a- terapeuti su samostalni, ostale slube im ne nareuju, nego ih podravaju- menaderi, umjesto da nareuju, djeluju kao savjetnici

- jaka informacijska potpora koja postavlja pravila, ali i umreava zaposlenike te imomoguava osamostaljivanje i autonomijuPrikladna je za poduzea: u kojima rade visokoobrazovani strunjaci koji posjeduju znanja organizacije

19


20/59

koja se bave direktnom prodajom jednog proizvoda ili asortimana na irokom podruju (kozmetika, posue, usisavai, ivotno osiguranje)

imaju relativno malu upravu s prateim slubama i velik broj direktnih prodavaa koji su u kontaktu scentralom i obavljaju prodaju na temelju tono definiranih standarda i pravila za to su prethodno prolodgovarajuu izobrazbu

brojne zdravstvene, obrazovne i znanstvene institucije, konzalting organizacije, projektantske iinformatike tvrtke

43.ORGANIZACIJA PAUKOVE MREE

- specifian oblik mrene organizacije privremena (8-10 zaposlenika)- uglavnom interpolirana u neku org. mreu- nehijerarhijska organizacija, organizacija s plitkom strukturom- nestalni privremeni oblik za potrebe rjeavanja sloenih problema skupljaju se ljudi zarjeavanje odreenog problema (nakon to se problem rijei mrea se ukida)

- paukova mrea moe biti i mrea unutar poduzea ili mrea povezanih poduzea koja sestvara kako bi se rijeio odreeni problem

- povezanost lanova tima omoguuje informacijska tehnologija

44.TIMSKA ORGANIZACIJA

- nain organizacije u kojoj dominira timska struktura- ak se izmjenjuju voditelji tima- sredinje mjesto imaju lanovi tima ijim se formiranjem unosi dinamika u klasineorganizacijske strukture

- stvaraju se meufunkcijski timovi(sainjavaju ih predstavnici iz razliitih funkcija)ilimeudivizijski timovi(pripadaju razliitim divizijama)

- rui se granica izmeu pojedinih organizacijskih jedinica, ublaava se hijerarhija,organizacijska piramida postaje plia, vie je horizontalnih veza

- timovi su relativno samostalni, klasine menadere koji daju naredbe, zamjenjujumenaderi treneri koji pomau lanovima tima da zajedniki rijee problem

- temeljni zadatak menadera je stvaranje vizije, razvijanje i osposobljavanje zaposlenika- stvaraju se karakteristike zrcalne strukture unutranja struktura je po proizvodima ilidijelovima proizvoda, a timovi objedinjavaju proizvodnju i ostale funkcije za svaki proizvod ili dio proizvoda

45. AMEBA ORGANIZACIJA

- organizacije bez hijerarhije (jednorazinske)- to je samo dio neke druge strukture- lanovi unutar ameba su ravnopravni (nema voditelja tima)- amebe su najmanje jedinice u poduzeu (od 3 do oko 50 lanova)- oblik samoorganizacije tj.radi se o samoupravljanim timskim strukturama slina

timskoj organizaciji- fleksibilan oblik organizacije- ameba organizacijamora biti uklopljena u neki od temeljnih modela organizacijske

strukture- razlika izmeu amebe i tima: u timu postoji voa, u amebi ne; ljudi su sami sebiorganizatori

20


21/59

- primjer japansko poduzee Kyocera Cor. koje ima 50 divizija (primarna struktura jedivizijska) koje su organizirane u 400 ameba

46. HIPERTEKST ORGANIZACIJA

- organizacija koja se sastoji od tri glavne cjeline: sloj poslovnih sustava, sloj projektnihtimova, sloj zasnovan na znanju

- sredinje mjesto imasloj poslovnih sustava, ima klasinu hijerarhijsku strukturu- sloj projektnih timovastrukturiran je nehijerarhijski (njihove aktivnosti temelje se naznanju za razvoj novih proizvoda), lanovi tima tvore hipermreu u svim poslovnimsustavima te ublaavaju hijerarhiju

- sloj zasnovan na znanjunije stvarni organizacijski entitet ve se njime eli istaivizija poduzea temeljena na znanju znanje se stalno iznova stvara za potrebe poslovnihsustava i projektnih timova

nema47. EKONOMSKI, PRAVNI I ORGANIZACIJSKI STATUS UNUTARNJIH ORGANIZACIJSKIH JEDINICA

- Pravni status - organizacijske jedinice u pravilu nemaju pravni status (osim u sluajuako su te organizacijske jedinice poduzea keri, tj. poduzea koja su dioholdinga)

- Ekonomski status- predstavlja razinu tehnoloko ekonomske zaokruenosti isposobnosti za samostalan razvoj organizacijske jedinice

- divizionalne organizacijske jedinice su tehnoloko ekonomski zaokruene cjeline kojeimaju sposobnost samostalnog razvoja, dok funkcionalne to nisu

- Organizacijski status predstavlja vrstu centara odgovornosti- centar odgovornosti je svaka organizacijska jedinica koja ima svog menadera koji jeodgovoran za njezine poslovne aktivnosti (budetska odgovornost)

- budet plan prihoda i rashoda za odreeno vremensko razdoblje- na temelju ostvarenja pojedine kategorije budeta ocjenjuje se svaki pojedini centar odgovornosti

- etiri su glavne budetske veliine: rashodi, prihodi, profit i investicije- etiri vrste centara odgovornosti su: trokovni centri, prihodni centri, profitni centri iinvesticijski centri

- u pravilu, trokovni i prihodni centri javljat e se u funkcijskoj organizacijskoj strukturi,dok e se profitni i investicijski centri javljati u divizijskoj strukturi

Trokovni centri(servisne ili pomone slube, raunovodstvo, kadrovi, opa i pravnasluba, I&R)

U trokovnim centrima (T.C.) menaderi mogu kontrolirati rashode tj. trokove, dok je dvojbenakontrola nad njihovim outputima tj. prihodima T.C. imaju kontrolu nad trokovima, ali ne i nad prihodima Njihov se budet odreuje na temelju toga koliko e kotati odreene usluge koje pruaju te jediniceostalim dijelovima poduzea Neke od trokova mogue je prethodno utvrditi (trokovi direktnog rada ili trokovi materijala), no nek

se trokovi ostavljaju kao diskreciono pravo menaderaOni centri iji se trokovi ne mogu unaprijed precizno odrediti nazivaju se diskrecioni centriMenader mora trokove drati u granicama utvrenim budetom

21


22/59

Prihodni centri (prodaja ili marketing)

P.C. imaju vrlo malo kontrole nad trokovima, ali imaju veliki utjecaj na marketinki output(generiranje prihoda i poveanje prometa)Svaki P.C. dobiva svoj budet prodaje koji se moe izraziti koliinski (u koliinama proizvoda/usluga)ili vrijednosno (u prihodu koji se prodajom mora ostvariti) postavljaju se prodajne kvoteP.C. je odgovoran za ostvarenje budeta prodajeProdajne kvote mogu se postavljati i za podjedinice ili pojedine prodavae

Profitni centri (samostalne divizije, trgovine)

Cjelovite organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad rashodima i nad prihodimaCilj im je ostvarenje to veeg profitaU velikoj je mjeri samostalan u odluivanju o alokaciji budeta, no kontrolira se ostvarenjem profitakoje mu je postavo top menadment poduzea Nastaje kao rezultat diversifikacije proizvodnje, divizionalizacije organizacijske strukture,decentralizacije ovlatenja Nalazimo ih u velikim decentraliziranim poduzeima s divizijskom organizacijskom strukturomRijetko se Pr. C. mogu organizirati i u funkcijskoj strukturi (ako se funkcijskim org. jedinicama pripisuju njihovi prihodi i zaraunavaju rashodi)

Investicijski centri -I.C.(podrunice matine kompanije)

22

UPRAVA

MARKETING NABAVA PROIZVODNJAtrokovi

prihodi

UPRAVA

MARKETING NABAVA PROIZVODNJAtrokovi

prihodi

PROFITNI CENTRI(divizijski)trokovi

prihodtrokovi profit


23/59

U I.C. menaderi imaju kontrolu nad prihodima, trokovima i stopom povrata na uloeni kapitalStopa povrata = (prihod-rashod): investirani kapitalKriterij za ocjenu uspjenosti I.C. je stopa povrata na uloeni kapitalTo su najsamostalnije org. jedinice u koje roditeljsko poduzee esto investira odreenu koliinukapitala, te trai i odreenu stopu povrata kapitalato je stopa povrata kapitala vea, krae je vrijeme povrata kapitala, pa je I.C. uspjeniji

Odnos org. strukture i menadmentaRaspon kontrole broj ljudi koji su neposredno odgovorni pojedinom menaderuUzak raspon kontrole stvara duboku organizaciju (sporije odluivanje i oteano komuniciranje, manjezadovoljni radnici) dok irok raspon kontrole stvara plitku organizacijuHijerarhijsku piramidu sruit e kompjutoriU naim poduzeima u veoj mjeri postoji ui raspon kontrole i dublja piramidaRaspon odgovornosti broj ljudi koji su posredno i neposredno podreeni jednom menaderu

48.ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (opreme) izbor, struktura, prostorni raspored opreme i njezino koritenje

-oprema se u prolosti nije smatrala elementom organizacijske strukture (bila relativnostabilna pa se jednom uspostavljeni odnosi nisu mijenjali)

-danas je zbog tehnolokog razvoja oprema mnogo dinaminiji imbenik Organizacija opreme- ovisi o vrsti i tipu proizvodnje (svaki tip i vrsta proizvodnje ima odgovarajuu opremu iorganizaciju ovisi o koliini, ritmu i rasporedu proizvodnje)

- izbor opreme vri se prilikom osnivanja poduzea, ali i rekonstrukcije te modernizacije,a ovisi o: vrsti, tipu i koliini proizvodnje, cijeni, mogunosti postizanja uteda uvremenu ili radu, preciznosti, reimu i stupnju rada, trokovima popravka i odravanja,trokovima uporabe i sl.

Struktura opreme(odnos izmeu razliitih i unutar iste vrste opreme)- izmeu razliitih vrsta i unutar iste vrste opreme moraju se uspostaviti najpovoljnijiodnosi kako ne bi dolo do uskih grla ili neiskoritenih kapaciteta

Vrste opreme:koja se rabi u neposrednom procesu proizvodnje (npr. strojevi i alati)za dobivanje i prijenos energijekontrolni i mjerni instrumentitransportna sredstva i ureajiostala oprema (telekomunikacijski ureaji, kompjuteri, uredski ureaji, inventar i sl.)

Prostorni raspored opreme- raspored mora omoguiti najracionalnije kretanje predmeta rada u poslovnom procesu(to krae i pravolinijsko)

Raspored ovisi o: preciznom definiranju proizvodnog procesarazraenim tehnolokim postupcimavrsti opremeraspoloivom prostoru i povrini terenarasporedu graevinskih objekata

- tri klasina rasporeda opreme su: linijski, grupni i kombinirani

LINIJSKI

23 O1 O2 O1 O3 O4


24/59

GRUPNI

Linijski raspored:- strojevi su poredani prema tijeku proizvodnih operacija (materijali se kreu od strojado stroja u istom smjeru)- koristi se u lananoj proizvodnji (proizvodni proces podijeljen je u segmente radnjeslijede jedna iza druge, obavljaju se u tono odreenim vremenskim razmacima,uzajamno su uvjetovani, sinkronizirani i povezani u skladnu cjelinu)

Grupni raspored:- strojevi su grupirani prema proizvodno-tehnolokim karakteristikama (tokarilice na jednom mjestu, builice na drugom i sl.)- pretpostavlja neravnomjerno, krivolinijsko kretanje materijala kroz proizvodni procesKombinirani raspored je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda najee je u uporabi

(tehnoloki proces to zahtijeva)- raspored treba omoguiti sinkronizaciju svih dijelova opremeUporaba ukupnog kapaciteta opreme ovisi o:

o sinkronizaciji dijelova opreme i ukupnog tehnolokog procesao vrsti i pritjecanju materijalnih inputao kvaliteti i strunosti kadrovao vanjskim imbenicima (irina trita, cijena)

Stupanj uporabe kapaciteta mjeri se:-metodom uporabe strojnih sati, metodom instalirane snage elektromotora, linearnim programiranjem i sl.-u novije vrijeme koriste se instrumenti koji automatski mjere uporabu kapaciteta

49.ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA

- unutarnji transport obuhvaa cjelokupno kretanje materijalnih inputa i gotovih proizvoda

u procesu proizvodnje- prema nekim istraivanjima na trokove transporta sredstava otpada oko 25% ukupnihtrokova proizvodnje

Zato je vana organizacija unutarnjeg transporta?

24

O1 O1

O2 O2

O2

O1 O3

O4

vrste opremegrupirane prematehnolokimkarakteristikama


25/59

o Racionalna organizacija unutarnjeg transporta skrauje vrijeme prijevoza, doprinosi brem odvijanju poslovnog procesa te smanjuje trokove

o Uvoenjem automatizacije, proizvodnja i transport integriraju se u jedinstven proizvodni proces ukojem se mnoge operacije odvijaju tijekom transporta

(integrirani proizvodni sustavi)o Nain obavljanja transporta utjee i na druge stvari kao to su npr. proizvodnja

Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utjeu: raspored prostorija i radnih mjesta izbor pravaca kretanja izbor transportnog sredstva

- pri gradnji novih i proirenju postojeih prostorija treba voditi rauna da te prostorije iradna mjesta prate proizvodni proces te omoguuju direktno kretanje materijalnih inputaod ulaza u poduzee do izlaza gotovih proizvoda

Pravac kretanja mora biti:- prostorno i vremenski to krai- treba izbjegavati krivudave i prazne hodove te suvina zaustavljanja- izbor pravaca kretanja ovisi o rasporedu prostorija i radnih mjesta, ali vrijedi i obrnuto- unutarnji transport moe se prikazati grafiki; grafikonom kretanja

- grafikon kretanjamoe biti izraen na prostornoj (koji se materijali kreu kroz odreeni prostor) ili predmetnoj (kretanje predmeta) osnovi, atrebao bi precizirati:radna mjesta prema tehnolokom redoslijeduoperacije koje treba izvriti na pojedinim radnim mjestimavrijeme trajanja operacijevrijeme kretanja izmeu pojedinih operacijaduinu transportne relacijekoliine koje se prevoze

- kretanje moe biti: vertikalno i horizontalno- vertikalno je u uporabi ako se moe iskoristiti sila tee.- horizontalno kretanje:

sustav obine relacije materijalni inputi prevoze se do jedne toke, a zatim se vraaju u pravilu beztereta (transportno sredstvo je iskoriteno 50%)sustav radijalne relacije sloena varijanta obine relacije materijalni inputi se prevoze na viemjesta te se vraaju u pravilu prazna (kao da ponovimo nekoliko puta sustav obine relacije,iskoritenje je 50%)sustav krune relacije radna mjesta se povezuju prema redoslijedu operacija tako da se materijalniinputi kruno prevoze od jednog do drugog radnog mjesta te zavravaju na polaznom radnom mjestu(ne vraa se svaki put u skladite ve ukrca vie vrsta sirovina i materijala pa ih razvozi jer su mjestakruno rasporeena, oko > 50%)sustav cikline (sloene krune) relacije sloena varijanta krune relacije (kao sustav relacije uodnosu na obinu, > 50%)

- izbor transportnog sredstva ovisi o:tipu proizvodnje i vrsti proizvodakarakteristikama transportnih sredstavatrokovima nabave i koritenja

- transportna se sredstva dijele na: mehanika (pokretna i stabilna) i runaMehanika pokretna- ona koja se mogu slobodno kretati po prometnicama (motorna ielektrina kolica, viliari, vagoneti, pokretne dizalice)Mehanika stabilna- sve vrste transportnih traka i konvejera-transportna traka (konvejerina valjcima, s koarama, pneumatski i hidraulini, visei i sl.) sigurnija + racionalnija usmislu trokova i sigurnosti prijevozaU transportu se koriste i palete (podloge ili kutije od drva, plastike, lima i sl. tono odreenih dimenzija ukojima se prevoze materijali i proizvodi palete moraju biti standardizirane)Paletizacija je pojeftinila transportjer se samo jedanput utovaraju proizvodi u paletu, a kasnije se prevoze u paleti

25


26/59

Za transport paleta u unutarnjem se transportu koriste konvejeri ili viliari.Kontejneri su transportna sredstva koja se koriste za prijevoz po sustavu od skladita doskladita (spremita tj. vagoni standardiziranih dimenzija).Prema procjenama, trokovi transporta uz pomo paleta su 18 puta manji od trokova uz pomo transportne trake bez palete, a 30 puta manji nego trokovi s klasinim nainom prijevoza ili uz pomo runih kolica.Znatne se utede postiu i koritenjem kontejnera.

50.ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA (sirovina i materijala)

- u prolosti se pretpostavljalo da org. mat. inputa obuhvaa utvrivanje optimalne koliinenabave, cijena, rokova i ostalih uvjeta isporuke organiziranje je bilo preputeno samonabavnoj slubi no organizacija inputa je problem cijeloga poduzea

- kada se organizacijom bavila samo nabavna sluba javljali su se ovi problemi: visok otpad i kart, doprema mat. inputa na radna mjesta nije pravovremena i sinkronizirana,uskladitavanje nepravilno i nesinkronizirano

Organizacija materijalnih inputa obuhvaa:Izbor materijalnih inputaPravovremenu i sinkroniziranu opskrbu radnih mjestaOdreivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacijaUskladitenjeEvidencija i nomenklatura

Izbor materijalnih inputa uvjetovan je:Mogunou uporabe za odreenu vrstu proizvodaKomparativnim trokovima nabaveVisinom trokova prerade ili obradeTrajnou materijalnih inputa

U svrhu pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta korisno je:Izraditi grafikon proizvodnje u njega se upisuje oznaka radnog mjesta, vremena svake operacije i poetak rada na pojedinim radnim mjestima; grafikon prikazuje kako tee odreeni proces Na temelju grafikona proizvodnje izraditi hodogram materijala prikazuje kretanje materijalnih inputkroz proizvodni proces

Odreivanje redoslijeda i broja radnih operacija (odreeno je proizvodnim procesom)vri se polazei od slijedeeg:

Koji sklopovi kojim redom ulaze u proizvodKoji dijelovi kojim redom ulaze u pojedini sklopKoje operacije treba obavljati i na kojim radnim mjestimaMoe li se precizirati redoslijed radnim operacijaKakve su druge okolnosti (prostor, putovi, transportna sredstva)

Organizacija uskladitavanja:Uskladitena roba se mora uvati od kvarenjaZa svaku vrstu materijala, poluproizvoda, proizvoda treba postojati zaseban skladini prostor Skladite treba biti smjeteno tako da omogui najbri i najefikasniji istovar (utovar) iz vanjskogtransportnog sredstva, a da udaljenost do radnih mjesta bude najkraa

Evidencija obuhvaa:Izdanu i primljenu koliinuStanje zalihaKoliinu blokiranu za buduu proizvodnju Naruenu koliinu

26


27/59

Nomenklatura(jednoznano oznaavanje sirovina + materijala)i oznaavanje materijalaGrupiranje materijala prema odreenom brojanom sustavuPrimjerice, grupiranje materijala prema:

- skladitima- granama djelatnosti- vrstama- kvaliteti- dimenzijama, obliku ili drugim znaajkama

51.ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA (SASTAV, IZBOR, DODJELJIVANJE ZADATAKA,OSPOSOBLJAVANJE) stvaranje, popunjavanje i odravanje

- ljudski resurs najvaniji element organizacijske strukture i jedini subjekt- organizacija ljudskih resursa posebno je vana prilikom formiranja novog ili promjene

postojeeg skupa zaposlenika- skup zaposlenih predstavlja: skup ljudi meusobno povezanih zajednikim interesima koji rade na ostvarenju odreenogzajednikog ciljaskup ljudi tono odreene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju pojedinane iligrupne zadatke kako bi zajedniki ostvarili ukupni zadatak poduzea

Formiranje skupa zaposlenih:Izbor novih kadrova treba biti to objektivniji (npr. kad zaposlenici odlaze u mirovinu)Temelj za formiranje skupa zaposlenih je:

1. sistematizacija i procjena radnih mjesta (popis i opis svih radnih mjesta)(znamo kakav profil zaposlenika trebamo)

2. ocjena linosti kandidata utvruje se profil radnika tj. skup osobina koje bi trebao imati radnikza odreeno radno mjesto te se odreuje odgovaraju li strune fizike i ostale karakteristikekandidata zahtjevima radnog mjesta

Za uspjenu ocjenu linosti potrebno je: Prikupiti dokumente o injenicama (struna sprema npr. diploma, itd.) Odabrati metodu ocjenjivanja kandidata (intervju, test) Izvriti lijeniko ispitivanje (zdravstveno stanje, odreeni defekti ili invalidnost & specijalni zahtjev

npr. avijatiar)Intervju direktan razgovor s kandidatom kako bi se izvrila bolja ocjena linosti (mana je

subjektivnost, trema kod sugovornika, stoga se uvode ostala ispitivanja)

Testovi pismena ocjena linosti ( inteligencije, znanja i psiholoke konstitucije)- lijeniko ispitivanje obuhvaa utvrivanje:zdravstvenog stanja kandidatafizike spremnosti kandidata za odreeno radno mjestoeventualnih defekata koji onemoguavaju rad na radnom mjestu

- kako bi se ocjena linosti izrazila u numerikim vrijednostima koriste se razliiti postupcikvantificiranja

Bodovno analitiki postupak:Odreuje se niz osobina i sposobnosti koje su vane za odreeno radno mjesto (struna sprema, radnoiskustvo, inteligencija, zdravstveno stanje, itd.)Odreuje se teinski faktor svake osobine i sposobnosti (npr. koliko nama znai struna sprema (npr.50%), radno mjesto (npr. 20%)..)

27


28/59

Kandidat se ocjenjuje za svaku osobinu i sposobnost, najee prema ljestvici s pet stupnjeva (1 -nezadovoljavajui, 2 - dovoljan, 3 - dobar, 4 vrlo dobar, 5- izvrstan) ocjenjujemo kandidata za svakuosobinu i mnoimo ocjenu s ponderom (0.5, 0.2,) i dobivamo konanu ocjenu linostiOcjena za odreenu sposobnost mnoi se teinskim faktorom sposobnosti, umnoci se zbroje te sedobiva ukupna ocjena linosti

- Izvori kadrova:Vlastito poduzeeKonkurentska poduzeakoleInstitucije za zapoljavanjeInstitucije Head hunting

Integracija skupa zaposlenih povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja eimati zajednike ciljeve, dobar radni moral, ali eomoguiti i ostvarivanje individualnih ciljeva

Faktori integracije: primjeren poloaj u poduzeu, pravilna podjela rada, samodisciplina, zadovoljenjemotiva za rad, dobra informiranost, dobri radni uvjeti, organizacija zdravstvene zatite, prijevoza, prehranerekreacije i sl.

Primjeren poloaj zaposlenih participaciju (ukljuivanje) zaposlenih u odluivanjeo svom ivotu i radu u poduzeu

Pravilna podjela rada svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je odnosunjegov rad s radom ostalih radnika

Stvaranje dobrog radnog morala usklaivanje interesa radnika i interesa poduzeaOsnovni motivi za rad:

- ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajednikom rezultatu- zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara strunoj spremi i iskustvu radnika- mogunost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i poloaju (ljestvici poduzea)- sigurnost zaposlenja- mogunost zadovoljavanja stambenih potreba i sl.Dobra informiranost u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzee nalazi

(kako bi djelatnici znali u kakvom je stanju poduzee, da sene bi bezrazlono plaili)

Dobri uvjeti rada mikroklimaPrehrana, prijevoz, rekreacija itd.

Uz dezintegraciju skupa zaposlenih vee se: nezdrava konkurencija izmeu pojedinaca i skupina za zauzimanje odreenih pozicija neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla, nekorektno odreivanje plaa frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve ostvarivanje privilegija pojedinaca, omalovaavanje drugih i sl.

Osnovni motivi za rad

-ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa radnika zajednikom rezultatu-zaposlenje ne radnom mjestu koje odgovara str spremi radnika-mogunost napredovanja i afirmacije

-sigurnost zaposlenja-potovanje-mogunost zadovoljenja stambenih potreba i sl.

28


29/59

Mjere koje pridonose stvaranju optimalne organizacije skupa zaposlenih

-prilagodba zaposlenika zahtjevima radnog mjesta-objektiviziranje uvjeta za premjetaj i napredovanje-usklaivanje ciljeva zaposlenika i poduzea-odravanje samodiscipline-primjena sankcija

52.SADRAJ POJMOVA UPRAVLJANJA (U), RUKOVOENJA (R) I IZVRENJA (I)

S aspekta vlasnikih odnosa i drutveno ekonomskog sustava (prema F. Lipovac)Mijenjanjem vlasnitva, jedinstvena funkcija upravljanja se razdijelila na funkcije upravljanja,menadmenta i izvrenjaUpravljanje u irem smislu obuhvaa R, I, i U u uem smisluU privatnom vlasnitvu na temelju naturalne proizvodnje (besklasno drutvo) pojedinac je nositeljcjelokupne funkcije upravljanja (U, R, I)U individualnom vlasnikom upravljanju vlasnik je upravlja i menader, a u poetku i izvritelj dokkasnije, razvojem poduzea, izvrenje preputa najamnim radnicima

U ortakom vlasnitvu prisutno je kolektivno vlasnitvo te ujedinjene funkcije upravljanja imenadmentaU dionikom drutvu razdvajaju se sve tri funkcije (U, R, I)- vlasnici, tj. dioniari upravljaju prekoskuptine dioniara, rukovode profesionalni menaderi, izvravaju izvriteljiU dravnom kapitalistikom i socijalistikom poduzeu upravljaju predstavnici vlasnika, tj. drave,rukovode menaderi, izvravaju izvriteljiU samoupravnom poduzeu izvritelji su i upravljai; nevlasnici imaju vlasnika prava to ima za posljedicu neracionalnostFunkcija upravljanja proizlazi iz funkcije vlasnitvavlasnici su upravljai (oni kau Da!, Ne!)Funkcija izvrenja pripada nevlasnicimaVlasnik odreuje rukovoditelje (menadere)smjenjuju ih ako ne valjaju

29


30/59

Funkcija rukovoenja proizlazi iz tehnike podjele rada u kojoj najvei broj zaposlenih obavlja izvrne poslove, a rukovoditelji obavljaju funkcije rukovoenja (planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima, voenje i kontrola)U odnosu na vlasnike rukovoditelji su izvritelji, a u odnosu na izvritelje oni su upravljaiMenadment nije nova pojava u novije vrijeme on je funkcija samo odreene kategorije ljudi

53. POJAM I DEFINIRANJE MENADMENTA

U literaturi zapadnih zemalja menadment se spominje u tri znaenja: organizacija, upravljanje irukovoenjeMetode koje su razvijene u prvom razdoblju prouavanja organizacije u SAD-u oznaene su terminomScientific Management znanstveno upravljanje, znanstveno rukovoenje, znanstvena organizacija)U engleskom jeziku pored izraza management koriste se izrazi: administration, leadership, government

S obzirom na sadraj pojma menadment, s menadmentom se najvie podudara izrazrukovoenje manus = rukafunkcija = aktivnost, uloga vezana za poziciju niz oekivanja od ponaanjaMenadment je proces obavljanja menaderskih funkcija te usmjeravanje zaposlenika prema izvrenjunjihovih funkcija kako bi se ostvarili ciljevi poduzeaMenadment je znanost ali i umjetnostMenaderi trebaju biti: kreativni, inovativni, sposobni, talentirani, fleksibilni i samouvjereni, morajuimati izraenu individualnost, moraju motivirati, koordinirati i povezivati druge, pronai dobresuradnike

54. RAZINE MENADMENTA

- broj razina menadmenta ovisi o: vrsti organizacijske strukture, decentralizaciji tj. dubiniorganizacijske strukture- Prema Management Enzyklopadie etiri su razine menadmenta:

1. menaderi najvie razine(Top Management)2. stariji menaderi(Senior Management)3. vii srednji menaderi(Upper Middle Management)4. nii srednji menaderi(Lower Middle Management)

- stariji ne po godinama nego po funkcijamaiskustvo- Prema autorima Koontz i Weihrich tri su osnovne razine menadmenta:

1. menaderi najvie razine(Top Management)2. menaderi srednje razine(Middle Level Managers) i3. prva razina nadzornika(Supervisors).

U top menadere ubrajamo : predsjednike upravnog odbora (Chairmen of the Board), predsjednika ilidirektora poduzea (President) i potpredsjednika (Vicepresident), glavnog izvrnog direktora (ChiefExecutive Officer- CEO), glavnog operativnog direktora (Chief Operating Officer-COO).U menadere srednje razine ubrajamo : direktore divizija (Division Directors), menadere podruja(Area Managers), menadere tvornica (Plant Managers), menadere odjela (Department Managers).U menadere najnie razine ubrajamo : nadzornike (Supervisors) i menadere ureda (Office Managers)

- menaderi razliitih razina moraju obavljati sve menaderske funkcije, a razlikovat e se po tomu koje su od tih funkcija kljune, a koje marginalne- Prema Management Enzyklopadie:

menaderi najvie razine najvie vremena troe na organiziranje, neto manje na planiranje, a manjena kontrolu i voenjemenaderi najnie razine najvie rade na voenju, zatim na organiziranju, planiranju te kontroli.

30


31/59

Prema P. Sikavica razdioba funkcija je neto drugaijaTop menaderi - postavljaju ciljeve poduzea,Menaderi srednje razine - postavljaju ciljeve divizija i funkcija,Menaderi najnie razine - postavljaju ciljeve i zadatke pojedinih radnih skupina

Top menadmentPostavljaju ciljeve i strategijuDonose malobrojne, ali sloene, tj. strateke, nerutinske odlukeImaju najveu odgovornost glavni krivci ako poduzea loe poslujuKljuni zadaci su im: oblikovanje radne okoline, postavljanje strategije, izgradnja organizacije,alociranje resursa, nadgledanje poslovanja, razvijanje menadera na niim razinamaVelik dio vremena troe na komuniciranje, najee sa direktno podreenima (trebali bi sluati tonjihovi suradnici misle o strategiji, organizaciji, konkurenciji, drugim zaposlenicima i sl.uz sluanje, bilo bi dobro i da surauju sa svima)

Menaderi srednje razineU najnovije vrijeme narasla vanost i potreba za tim menaderima kao posljedica diverzifikacije idecentralizacijeImaju trostruku ulogu: ulogu nadreenih, ulogu kolega i ulogu podreenihDonose taktike odlukeIstovremeno su stratezi i izvritelji

Menaderi najnie razineU neposrednom su kontaktu s izvriteljimaDonose operativne odluke i provode operativne zadatkeU mogunosti su najpreciznije odrediti probleme s kojima se suoava poduzee (izravno nadgledajuoperativne radnike)Imaju najmanju odgovornost

Znanja i vjetine koje trebaju imati menaderi- na svim razinama menaderi trebaju imati ista znanja i vjetine, a to su: tehnika znanja,znanja u ophoenju s ljudima, konceptualne vjetine i vjetine oblikovanja

Tehnika znanjasu znanja struke, tj. metode i tehnike izvravanja poslaKonceptualne vjetinesu sposobnost shvaanja apstraktnih ili opih ideja i njihove aplikacije naodreenu specifinu situacijuZnanja u ophoenju s ljudimapodrazumijevaju tehnike ponaanja kao to su komuniciranje,voenje, motiviranje, i team building.

- tehnika su znanja najvanija na niim razinama, konceptualne vjetine i vjetineoblikovanja na najviim razinama, dok su znanja u ophoenju s ljudima podjednakovana na svim razinama menadmenta.

SUSTAVI MENADMENTA(razliiti oblici organiziranja funkcije menadmenta)

Klasini sustavi: linijski, funkcijski i tabno-linijskiSuvremeni: projektni i matrini

55.LINIJSKI SUSTAV MENADMENTA

- najstariji sustav prvi se razvio

31


32/59

- razvio se od personalno-patrijarhalnog sustava menadmenta- rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu mo i vlast u odluivanju(vezano za personalno-patrijarhalni sustav),

- asocira na obitelj u kojoj je otac glava kue;- mogue ga je nai u malim privatnim poduzeima u kojima vlasnik ima sva prava,odgovornost i direktno je nadreen radnicima

- linijski sustav (hijerarhijski, piramidalni)- strogo potivanje hijerarhijskog reda

- karakteristian je za vojsku, crkvu, dravne organizacije, poduzea- svaki zaposlenik prima nareenja od jednog njemu direktno nadreenog menadera(princip jedinstva zapovijedanja)

- nareenja idu odozgo prema dolje i stvara se hijerarhija (lanac zapovijedanja)- centraliziran je nain donoenja odluka- dubina organizacije ovisit e o broju zaposlenih i rasponu kontrole- dobre strane: precizno i jasno odreene nadlenosti- slabosti: od menadera na viim razinama trai se iroko polje znanja(ako je poduzee vee dublja piramida, ako je vei broj podreenihplia piramida)

56.FUNKCIJSKI SUSTAV MENADMENTA

- posljedica je rasta i razvoja poduzea- teorijske osnove postavio F.W. Taylor - u ovom sustavuizvritelj dobiva naredbe od veeg broja menadera od kojih je svakispecijalist za svoje podruje

- u praksi e najee postojatimodificirani funkcijski sustav menadmenta u poduzeima koja imaju divizijsku strukturu moe se javiti situacija da funkcijskeorganizacijske jedinice (organizirane na razini poduzea) servisiraju divisione

- najvea prednost: olakava osposobljavanje menadera (specijalisti u jednom podruju), decentralizirano rukovoenje

- najvea slabost: mijeanje kompetencija i zbrka koja se moe javiti jer izvritelj prima upute od veeg broja nadreenih

57.TABNO-LINIJSKI SUSTAV MENADMENTA(kombinacija linijskog i funkcijskog sustava)

- pojam tab se prvi put koristi u vojsci Aleksandra Velikog- asnike je podijelio u dvije skupine: one koji planiraju i one koji zapovijedaju (oni

koji planiraju stvorili su tabni organ za stvaranje vojne strategije i savjetovanjeglavnog komandanta)- teorijsku osnovu tabno-linijskog sustava razvio je H. Emerson- u tabno-linijskom sustavuosnovna struktura je linijska, a u nju se na pojedinimrazinama uvode tabovi funkcijskih strunjaka

- tab sainjavaju strunjaci i specijalisti koji uglavnom imaju savjetodavnu ulogu- tabovi se uglavnom uvode na viim razinama, ali se u veim poduzeima moguuvoditi i na niim

- prednosti: djelotvorniji menadment, efikasnije poduzee- nedostaci: opasnost da tabovi tee preuzeti naredbodavnu ulogu, vei trokovi,

konflikti,...

58. PROJEKTNI SUSTAV MENADMENTA

- vezan je za nastanak projektne organizacijske strukture32


33/59

- svaki projekt mora imati svog menadera koji je odgovoran za njegovu realizaciju- naputa se naelo jedinstva zapovijedanja(menader projekta je prvi meu jednakima)

- ako se radi o velikim projektima mogue je da projektna organizacija ima linijskustrukturu i blagu hijerarhiju

- prednosti: uklanja se stroga hijerarhija, menadment se demokratizira- nedostaci: izmeu projektnih i linijskih menadera mogu se javiti potencijalnikonflikti

Osnovne zamke projektnog sustava menadmentaKako projektnim menaderima raste vanost, linijski se menaderi mogu osjetiti ugroeni, pa semoe javiti borba za mo i utjecaj (da bi se to sprijeilo, projekt se treba postaviti kao zajednikizadatak oba menadera i treba razviti timski duh)Linijski menaderi degradiraju se na izvrnu snagu (to se rjeava tako da linijski menaderi ne buduzadueni samo za servisiranje projekta, ve i za razvijanje struke i svog linijskog podruja)Projektni menaderi tretiraju se kao protuorganizacija (to se rjeava tako da se linijski menaderi postavljaju kao lanovi projektnog tima)Razmirice oko stupnja utjecaja izmeu linijskog i projektnog menadmenta

59. MATRINI SUSTAV MENADMENTA

- javlja se u matrinoj org. strukturi- postoje dva lanca zapovijedanja, tj. komandi- prednost: decentralizirano odluivanje u kojem se donoenje odluka prenosi na nierazine u organizaciji, presijeca se hijerarhija i tradicionalna linijska struktura

- najvea slabost: dualna odgovornost- sve zamke projektnog menadmenta vrijede i za matrini menadment

60.OSTALI SUSTAVI MENADMENTA1. Upravljanje pomou ciljeva(management by objectives) menadment je

usmjeren ostvarivanju ciljeva koje zajedniki postavljaju menaderi i suradnici2. Upravljanje s izuzetkom(management by exceptions) decentralizirano

upravljanje u koje je velika sloboda dana suradnicima, a menaderi se ukljuujuu rjeavanje problema samo u izuzetnim sluajevima koji odstupaju odstandardnog naina rjeavanja problema

3. Upravljanje pomou rezultata(management by results) menadment je usmjeren na ostvarivanje rezultata, usporedbom postavljenih i ostvarenih

rezultata mjeri se uspjeh; rezultat se najee izraava visinom profita

61.TIPINE POGREKE U MENADMENTU

Licemjerstvo menadera- menaderi daju dobronamjeran savjet koji u stvari znai zapovijed da se netonapravi na tono odreen i nikakav drugaiji nain- menader se petlja u posao podreenog i odluuje umjesto njega- menader dodjeljuje posao podreenima svog podreenog, ne dri seorganizacijske hijerarhije ime pokazuje da ne potuje podreenog

Nedostatno informiranje- ako podreeni nisu dostatno informirani, teko e se identificirati sa organizacijomi adekvatno raditi na realizaciji zadataka

33


34/59

Osamljene odluke- ako menaderi donose odluke bez konzultiranja suradnika, teko mogu oekivatida e s entuzijazmom i voljom raditi na njihovoj realizaciji

- odluke ne smiju biti sredstvo iskazivanja moi menadera Nespremnost za razgovor i diskusiju- dranje podreenih na distanci udaljava podreene ne samo od menadera, nego iod poslaPogreke u komuniciranju- umjesto napadanja podreenih, to kod njih potie obrambeni stav, potrebno je

potai njihovu spremnost za rjeavanje problema

62.PRAVILA ZA IZBJEGAVANJE POGREAKA U MENADMENTU

Kod svakog kontakta sa podreenima treba voditi rauna da svi rade na zajednikom zadatkukoji se moe rijeiti samo zajednikim snagamaU kontaktu sa suradnicima treba se postaviti u njihov poloaj i dati im do znanja da prema vamamogu otvoreno nastupiti

Krivnja za eventualne probleme ne smije se automatski prebacivati na podreene Ne treba interpretirati podreene, ve ih treba nastojati shvatiti; treba sluati podreeneTreba imati vrste stavove, ali ih braniti argumentimaTreba izbjegavati dvosmislene rijei i geste koje bi suradnike mogli po

poslovna organizacija - prof rasic-skripta

Documents