organizacion y departamentalizacion
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AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO
UNIVERSIDAD PERUANA
LOS ANDES
FACULTAD DE CONTABILIDAD
CÁTEDRA :
CATEDRÁTICO :
ESTUDIANTE :
CICLO :
HUANCAVELICA PERÚ
2010
ORGANIZACIÓN Y
DEPARTAMENTALIZACIÓN
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A los docentes es esta institución
que con su ardua labor educativa nos
estimulan a superarnos día a día en este
nuevo globalizado y competitivo.
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I IÓ
El presente trabajo trata sobre la organización y la departamentalización
que no obstante son temas fundamentales dentro de la administración y la
contabilidad.Debido a los principios y contingencias del proceso
organizacional, sus implicaciones estructurales, así como los modelos y
estrategias de intervención planeada, en los procesos de una organización
es muy interesante comprender el concepto de una organización formal o
informal y las diferentes departamentalizaciones
Todas estas definiciones son de gran importancia dentro de la estructura de
la empresa y por eso es necesario identificar los diferentes elementos que
integran el puesto y su relación con el desempeño en el trabajo y su relación
con la efectividad de la organización, para desarrollar sistemas de trabajo
productivos.
La función de organización es la parte del proceso de administración
que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles
para las personas de una empresa o de una organización para asegurar que
se identifican todas la tareas necesarias para lograr los objetivos y que estas
se ordenan y asignan de la forma adecuada para realizarlas.
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La organización como función administrativa se identifica con el
concepto de diseño organizativo, es decir, con todo el conjunto de
actividades necesarias para configurar una estructura organizativa eficiente.
Para De la Fuente, el diseño organizativo se puede definir como un proceso
de ordenación de las características estructurales de la organización, para
conseguir o mejorar su rendimiento, el cual pone de relieve que la creación
de la estructura formal debe fundamentarse en unos principios reguladores,
conformes a la razón de ser de la propia organización.
El presente trabajo está dividido en dos capítulos cuyos contenidos
son como sigue Capítulo I Organización, capitulo Departamentalización, un
agradecimiento muy especial a aquellos quienes me apoyaron en la
realización del presente trabajo monográfico .
La alumna.
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PI I
G IZ IÓ
1.1. EFI I I
Organización es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados .
"Organizar es agrupar y ordenar las actividades
necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto
Velasco.
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"Organización es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible de elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines
que la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa.
La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las
relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes.
1.2. E EME S
a) ES .
La organización implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la
disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
b) SIS EM IZ IÓ
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
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c) G P IÓ Y SIG IÓ E IVI ES Y
ESP S BI I ES
Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar
funciones a fin de promover la especialización.
d) JE Q Í
La organización como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.
e) SIMP IFI IÓ E F I ES
Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los
métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.
1.3. IMP I E G IZ IÓ
Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado
que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contracción, nuevos productos, etc.).
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de
lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
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Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las
funciones y responsabilidades.
1.4. P I IPI S E G IZ IÓ
a) E BJE IV
Toda y cada una de las actividades establecidas en la
organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de
la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve
para alcanzar realmente los objetivos.
b) ESPE I IZ IÓ
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible,
a la ejecución de una sola actividad; mientras más específico y
menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza.
c) JE Q I .
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la
autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo
hasta el nivel más bajo.
d) P I E I Y ESP S BI I
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
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e) I E M
Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función,
debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán
reportarse más que a un sólo jefe.
f) IF SIÓ
La obligación de cada puesto que cubre autoridad y
responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a
disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con el mismo.
g) MP I M E
Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben
reportarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar
todas sus funciones eficientemente.
h) I IÓ
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse
en equilibrio (mercadotécnia, finanzas, producción, recursos
humanos).
i) I I
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,
requiere mantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del
medio ambiente.
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1.5. G IZ IÓ F M E I F M
1.5.1. P I IPI S Y I E I S E G IZ IÓ
Hasta aquí hemos hablado de la organización formal, con
sus puestos de trabajo, funciones diferenciadas horizontal y
verticalmente, unidades y departamentos, etc., que es una guía
para las personas que trabajan en la organización y para
quienes se relacionan con ella, ya que permite conocer las
relaciones establecidas y las áreas de incumbencia. Todo ello
suele expresarse gráficamente en un documento conocido
como organigrama.
Pero hay que tener en cuenta que al lado de esa
organización formal hay siempre una organización informal,
que contiene muchas relaciones y funciones no consignadas
en el organigrama formal. Esa organización informal surge de
manera esponánea como consecuencia de las relaciones
personales que se entablan entre los individuos que actúan en
la organización. Puede ser más o menos congruente con la
organización formal, y aunque entraña algunos riesgos en
materia de coordinación de actividades y de control, suele ser
más eficaz, por su grado de adaptación a las circunstancias
cambiantes y su rapidez de respuesta. De todos modos, ambos
tipos de organización están muy relacionados y no pueden
separarse uno de otro.
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Los principios o claves teóricas de la organización son
aquellos criterios que han prevalecido a lo largo del tiempo, en
la práctica de las organizaciones, que aún hoy, cuestionados y
relativizados, sirven para entender el funcionamiento de las
organizaciones formales. Los principios más conocidos son los
siguientes:
La división del trabajo y la especialización organizacional:
Consiste en dividir el trabajo en tareas especializadas, y la
organización en distintos departamentos. Clásicamente, la
departamentalización era considerada una ³división natural´
del trabajo, que repartía las funciones para asegurar el
cumplimiento de los objetivos. Hoy hay una fuerte
tendencia, no a eliminar los departamentos, pero si a
³derribar las barreras´ entre ellos, fortaleciendo los proce sos
transversales ³creadores de valor´, confiando en que las
nuevas posibilidades informáticas permiten mantener la
coordinación y el control jerárquico en esas condiciones.
El principio de jerarquía: Este principio establece que la
responsabilidad y la autoridad deben fluir desde arriba hacia
abajo en la organización, según una clara diferenciación
jerárquica. Este principio se complementa con el criterio de
la unidad de mando, según el cual cada subordinado tiene
un solo superior, para evitar superposiciones de órdenes.
Un aspecto clave es la determinación de la cantidad óptima
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del número de personas que un jefe puede supervisar con
eficacia. Este principio está actualmente bastante
relativizado por el predominio de nuevas ideas sobre
organización: achatamiento de la pirámide,
descentralización, delegación, ³empowerment´, etc.
Autoridad, obligación y responsabilidad: Según este
principio, la autoridad es conferida por el puesto, no por
quien lo ocupa, y la relación entre autoridad y
responsabilidad es muy estrecha. La responsabilidad
asignada a un individuo para lograr un objetivo
determinado, debe ir acompañada por la atribución de la
autoridad correspondiente, y esa atribución implica una
obligación del individuo hacia la organización.
Amplitud o ámbito de control: Se refiere al número de
personas que cada jefe puede controlar de manera eficaz y
a las áreas de actividad que tiene asignadas para su
control. Este principio es impactado actualmente por las
ideas vigentes en la moderna administración sobre
intercontrol y autocontrol, en forma coherente con las
difundidas prácticas de descentralización y delegación.
Línea y staff: En las organizaciones más complejas, se
precisan personas con conocimientos y funciones muy
especializadas, cuya misión es ayudar a otros a hacer su
tarea. Existen tareas básicas ejecutadas por operarios y
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orientadas y controladas por personal directivo ³de línea´,
mientras que el personal ³staff´ ayuda y asesora en
aspectos particulares al personal de línea. Esta
diferenciación, entre otras, tiende a volverse borrosa
actualmente, por los nuevos conceptos sobre trabajo
integrado en equipo y desarrollo de la polivalencia funcional.
1.5.2. I E I S E G IZ IÓ
Departamentalización: La estructura organizativa puede
definirse como el conjunto de las posiciones que cada uno
ocupa en la organización y el modo en que las personas se
comunican y coordinan sus actividades. Esa estructura, por una
parte, establece la jerarquía de la autoridad, como base de la
coordinación mediante supervisión directa, y por otra parte,
define el modo en que los distintos puestos de trabajo se
agrupan en unidades y departamentos. Ese agrupamiento
puede responder a razones históricas, de conveniencia, etc.,
pero en general significan cierto grado de especialización
funcional o delimitación de áreas de acción. Ese proceso de
conformación estructural es conocido bajo el nombre de
departamentalización.
Al frente de cada unidad o departamento suele haber un jefe o
coordinador, cuyas funciones principales suelen ser:
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Orientar la labor interna del grupo en función de los
objetivos generales y del rol asignado al equipo.
Mantener el encuadramiento disciplinario y el desarrollo
laboral de los integrantes del grupo.
Vincular jerárquicamente al grupo con las demás unidades
de la organización.
La idea de la departamentalización, como estructura
jerarquizada conformada por diversas unidades o
departamentos, que agrupan a las personas integrantes de la
organización, suele representarse gráficamente, para mayor
claridad de comprensión, mediante el organigrama, que
expresa tres aspectos fundamentales:
Las relaciones jerárquicas entre los miembros de la
organización.
Las unidades y departamentos que componen la
organización, con indicación genérica de sus funciones.
La forma de relación jerárquica entre esas unidades o
departamentos.
En la actualidad esa forma de entender la departamentalización
está modificada (si bien no sustituída) por la fuerte tendencia a
reforzar los procesos transversales, que ³atraviesan´ la
organización y dan lugar a estructuras de tipo matricial, donde
a la clásica división departamental de funciones se le
superpone una organización por ³línea de actividad´ o por
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³línea de productos o servicios´ que elimina las barreras
³feudales´ entre departamentos y plantea la necesidad de
nuevos modos de mantener la coordinación, mediante sistemas
informáticos integrados, capaces de procesar y ofrecer
información ³en tiempo real´ sobre los procesos en curso.
Centralización y descentralización: La centralización y la
descentralización son dos modelos, principios o tendencias
organizacionales. Ambos enfoques coexisten con frecuencia en
una misma organización. Las organizaciones reales combinan
ambos principios, y los procesos de cambio refuerzan a uno de
ellos y debilitan al otro. En palabras simples, la centralización
consiste en dar solamente un poder mínimo a los órganos
periféricos; y la descentralización consiste en dar solamente un
poder mínimo a los órganos centrales.
En la actualidad, la tendencia dominante es hacia la
descentralización , en parte por imperio de normas
constitucionales; en parte porque a partir de cierto tamaño y
complejidad es indispensable transferir funciones desde el
centro a la periferia de los sistemas; y sobre todo porque los
progresos de la tecnología informática y comunicacional ha
hecho posible descentralizar funciones y decisiones y a la vez
mantener la coordinación y el control centralizados, mediante el
flujo y procesamiento continuo de información estratégica en
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tiempo real. Son ejemplos típicos de instituciones
descentralizadas los estados federales, las confederaciones,
las regiones, provincias, municipios y comunas dotadas de
diversos niveles de autonomía.
La descentralización está asociada frecuentemente con la
lucha por las autonomías locales, en contra de las tendencias
concentradoras y unificadoras de los poderes centrales del
Estado. Se la vincula con ideologías ³progresistas´ y se la
considera como expresión del Estado-comunidad y no del
Estado-persona. En cuanto implica siempre una distribución de
poder en la sociedad, por vía de la participación, es vista como
un camino de libertad y una afirmación del pluralismo.
Hay que tener en cuenta ciertas precisiones conceptuales:
La descentralización propiamente dicha implica
transferencia a la periferia de poder de decisión y de
manejo de recursos; cuando solamente se ubica la función
o tarea más cerca de los destinatarios, se habla de
desconcentración.
La descentralización política implica cierto grado de
autorregulación normativa, como es el caso típico de las
autonomías locales de las provincias, municipios y
comunas; la descentralización administrativa o burocrática,
en cambio, es solamente una delegación de tareas o
actividades.
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La descentralización por servicios se refiere a la creación
de órganos autónomos especializados en el cumplimiento
de una determinada función compleja.
Osborne y Gaebler, en su conocida obra ³La Reinvención del
Gobierno´ sostienen que en las actuales condiciones de
información ilimitada, comunicación instantánea, per sonal
burocrático más capacitado y rápido cambio de las
circunstancias y condiciones del contexto, es necesaria la
mayor descentralización, y que hay que desplazar muchas
decisiones a la periferia de los sistemas, allanar las jerarquías y
dar mando a los empleados. Según estos autores, las
instituciones descentralizadas presentan numerosas ventajas:
Son más flexibles y responden con rapidez a las
circunstancias cambiantes y a las necesidades de los
ciudadanos.
Son más eficaces, porque están más cerca de los
problemas y plantean mejores soluciones.
Son más innovadoras: muchas buenas y nuevas ideas
surgen de los mismos empleados.
Generan mucha motivación, compromiso y productividad,
mediante liderazgo, persuasión y participación.
La dirección compartida, a la que antes ya hicimos referencia, se basa
justamente en la sencilla idea de que las personas trabajan más y
ponen de si más creatividad cuando pueden controlar su propio
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trabajo. Se trata, sostienen Osborne y Gaebler, de empujar la
responsabilidad de tomar decisiones lo más abajo que sea posible,
bajo ciertas condiciones:
Cooperación trabajador / dirección / sindicatos.
Políticas de no despido, con reubicaciones ante cancelaciones de
puestos.
Allanamiento de la organización jerárquica, mediante la gestión en
equipo, la creación del rol de ³paladín de la innovación´, la
inversión en el empleado (capacitación, motivación) y la
descentralización de todo el sistema.
Hay variadas modalidades y técnicas de dirección compartida:
Los círculos de calidad.
Los comités de trabajadores / dirección.
Los programas para el desarrollo de los empleados.
Las encuestas a los empleados.
La evaluación de desempeño de los directivos a cargo de los
empleados.
Las políticas de patentamiento de los inventos de los empleados.
Los defensores de la innovación.
Los programas de reconocimientos y recompensas.
1.6. G IZ IÓ F M
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en
la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con
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algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio.
Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a
través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
1.7. G IZ IÓ I F M
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre
las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a
partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de
cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o
del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones
de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la
organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del
sistema que no han sido planeados, pero que surgen
espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
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PI II
EP ME IZ I
2.1. EFI I IÓ
Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento
de departamentos. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra
³departamento´ designa un área bien delimitada, una división osucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad
para el desempeño de actividades especificadas. Es así como un
departamento, como el término se usa en general, puede ser la
división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la
costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de
cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminología departamental se usa en
una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una
terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto,
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un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una sección.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las
limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar
directamente restringiría el tamaño de las empresas si no fuera por la
técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y
personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones
(al menos en teoría) en un grado indeterminado. Sin embargo, los
departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados
para agrupar las actividades. Es por ello que en la siguiente
monografía, se estudiará la naturaleza de esos patrones,
desarrollados a partir de la lógica y de la práctica, y sus méritos
relativos.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de
departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a
todas las situaciones. El patrón que se use dependerá de las
situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su
forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo.
Este proceso de agrupar individuos en unidades o depart amentos
distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que
Robbins (1996, p.345), denomina ³ departamentalización´ . En este
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propósito, los autores clásicos argumentaban que las actividades de
la organización deberían ser especializada s y agruparse en
departamentos. La división del trabajo crea especialistas que
necesitan coordinación.
Esta coordinación se facilita colocando juntos en
departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. La
creación de estos departamentos generalmente se basa en las
funciones de trabajo que se desempeñan, el producto o servicio que
se elabora, los clientes a los que se sirve, el área geográfica o
territorio que se cubre, o por proceso de producto ± cliente, los cuales
se detallarán seguidamente.
2.1.1. EP ME IZ IÓ P F IÓ
Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el
método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento
que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la
organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre
cuando las unidades de la organización se definen por la
naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas
terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres
funciones básicas: Producción, ventas y finanzas. La
producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea
bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o
servicios creados se refieren generalmente como ventas o
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mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea
industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura
financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada
una de las funciones básicas anteriores se pueden dividir más
según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de
producción se puede dividir en mantenimiento, control de
calidad, ingeniería, fabricación, etc. El departamento de
mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de
la departamentalización funcional es que permite la
especialización dentro de las funciones. También proporciona
un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la
departamentalización funcional puede ir acompañada de
algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un
grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de
su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y
las de la organización son divergentes, esas actividades
pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar
también un conflicto entre los distintos departamentos que se
esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto
entre los distintos departamentos que se esfuerzan por
alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990),
señalan que otras de las desventajas de este tipo de
departamentalización es que resta importancia a los objetivos
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globales de la compañía, especializa demasiado y hace más
estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la
coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de
las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una
adaptación lenta a los cambios del ambiente. No obstante,
también resaltan algunas ventajas tales como: La
departamentalización funcional es reflejo lógico de las
funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funcio nes
principales, sigue el principio de la especialización ocupacional,
simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido
en la alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización
común con una departamentalización funcional:
Figura 1 epartamentalización Funcional
Fuente Rue y Biars (1985, p. 120)
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2.1.2. EP ME IZ IÓ P P
Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta
modalidad, todas las actividades necesarias para producir y
vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo
un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran
que la departamentalización por producto permite a las
personas identificarse con un producto en particu lar y
desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita
administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto.
Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo
al permitirles experimentar un amplio campo de actividades
funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los
departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento
de la organización. Un segundo defecto potencial, es la
duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que
entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la
atención y el esfuerzo en la línea de producto, facilita el uso de
capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de
productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades
funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el
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nivel de división y proporciona un terreno de capacitación
mensurable para los futuros gerentes general es.
Sin embargo, también señalan como desventajas que
este tipo de organización requiere más personas con
habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el
mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta
cada vez más problemas de control de la alta gerencia. En la
siguiente figura, se representa una organización con una
departamentalización por producto:
Figura 2 epartamentalización por Producto
Fuente Rue y Biars (1985, p. 121)
2.1.3. EP ME IZ IÓ P E I I
GE G FI
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u
otras cuyas actividades estén dispersadas física o
geográficamente. Se usa con más frecuencia en ventas y en
producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está
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concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales
recurren a este método cuando emprenden operaciones
similares en diferentes áreas geográficas, como en el montaje
de automóviles, detallistas y mayoristas en cadena y refinerías
de petróleo.
También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de
organización para proporcionar servicios a toda la nación en
forma simultánea. Para reforzar las bondades de este tipo de
departamentalización, Mercado (1990 p. 301), señala entre
sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias
sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de
las personas de la localidad, el costo de las operaciones
territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control
en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones
ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo
de permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están
disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas
dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente desucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por
Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212),
establecen que entre las principales limit aciones de la
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departamentalización por territorio están que requiere más
personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer
difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y
puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel
regional, por último; agrava los problemas de control de la alta
dirección. Para representar una organización con una
departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través
de la siguiente figura:
Figura 3 epartamentalización por erritorio o Geográfica
Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 212).
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29
2.1.4. EP ME IZ IÓ P IE E
El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las
actividades cuando las cosas que una empresa hace para él
son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en
que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de
departamentos por clientes de los departamentos por producto.
Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas
los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en
frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán
préstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso
claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es
prestado de acuerdo con la actividad del cliente.Su empleo es
bastante común, incluso en las instituciones educativas, las
cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a
diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina
que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a
departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus
ventas cuando los clientes están clasificados sobre bases tales
como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas
como BECO, se dividen en departamentos de damas, niños,
caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de
mercancías para clientes de bajos ingresos.
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Las entidades de gobierno también siguen prácticas
similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente
a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las
anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los
señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990
p.215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración
en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores
la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo,
adquiere destrezas en el área de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera
las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de
este tipo de departamentalización con los organizados sobre
otra base, se da también una presión constante de los
ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde
una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano
de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos
de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión,
tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una
organización con un tipo de departamentalización por clientes,
puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas
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antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en
los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de
consumidores no siempre estén claramente definidos, es
característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del
cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una
organización con una departamentalización por cliente:
Figura 4 epartamentalización por lientes
Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 215).
2.1.5. EP ME IZ IÓ P P ES EQ IP
Es utilizada principalmente por las empresas
manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un
grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de
prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos.
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Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se
reúnen en un departamento para realizar una determinada
operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque
también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en
algún proceso de fabricación. En la departamentalización por
equipo el ordenamiento es cuestión de economía y
conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede
depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una
serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las
ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Logra ventaja económica, usa
tecnología especializada, utiliza habilidades especiales,
simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron
desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la
coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las
utilidades está en la alta dirección y es inadec uada para el
desarrollo de los gerentes generales. Se representa
gráficamente de la siguiente forma:
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33
Figura 5 epartamentalización por Proceso o Equipo
Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 216).
2.1.6. G IZ IÓ M I I
Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de
diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno
o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Según
Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble
cadena de mando que explícitamente infringe el principio
clásico de la unidad de mando. La departamentalización
funcional se utiliza para mejorar en la economía de la
especialización. Pero paralelamente a los departamentos
funcionales está una serie de gerentes que son responsables
de productos específicos, proyectos o programas dentro de la
organización.
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra
personal de cada uno de los departamentos funcionales. La
inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
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departamentos funcionales horizontales, efectivamente,
entrelaza los elementos de departamentalización funcional de
producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo
funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen
dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de
proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de
proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo
general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad
sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas
de proyecto. No obstante, decisiones como promociones,
recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones
anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funciona l.
Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las
demandas sobre los empleados que les son comunes.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las
ventajas que se obtienen al implementar este tipo de
departamentalización son: Está orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con
precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y
como desventajas, estos autores detectaron las siguientes:
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Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente
eficaz en relaciones humanas. Esta organización se representa
gráficamente a través de la siguiente figura:
Figura 6 epartamentalización Matricial
Fuente Koontz y Weihrich (1990 p. 220).
2.1.7. S IP S E EP ME IZ IÓ
Además de los anteriores y más populares tipos de
departamentalización, otros son posibles. La
departamentalización por números simples se practica
cuando el ingrediente más importante para el éxito es el
número de trabajadores. La organización para la competencia
de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. La
departamentalización por proceso o equipo es otra
posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la
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departamentalización funcional, las actividades se pueden
agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un último tipo
de departamentalización por tiempo o turno , las
organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden
departamentalizar de acuerdo al turno.
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la
departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la
división del trabajo sino también para mejorar el control y las
comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas
asociadas con los distintos tipos de departamentalización, la
mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos
sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas
de departamentalización que son posibles en una organización
de ventas:
Figura 7 ombinación de epartamentalización posibles para na
rganización de Ventas
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37
Fuente Rue y Biars (1985, p. 121)
Figura 7.1 ombinación de epartamentalización posibles para una
rganización de Ventas
Fuente Rue y Biars (1985, p. 121)
A manera de conclusión, se puede afirmar que la
departamentalización no es un fin en si misma, sino un medio
para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada
método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso
de selección envuelve una consideración de éstas y de
aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes
niveles de la estructura organizacional. Pero el problema
central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente
desea obtener.
Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que
en el nivel primario las razones de la departamentalización
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funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con
las actividades de toda empresa y permite la coordinación por
una persona de cada una de las funciones básicas:
Producción, ventas y finanzas, por lo que el gerente general se
puede concentrar en la coordinación de los departamentos de
asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto
en los asuntos internos de éstas.
Aún cuando los departamentos funcionales de ventas y
producción pueden no estar en un primer nivel, la función de
finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compañía y
su contabilización deben coincidir con la administración
general de la empresa en su conjunto, como una función
centralizada que resuma y controle la operación de la empresa
en su totalidad.
En lo que respecta a una departamentalización
intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las
actividades agrupadas, en la estructura o rganizacional, entre
los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles
inferiores de la jerarquía administrativa. Es en la
departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la
departamentalización funcional puede resultar en una
agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o
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por clientela, el departamento de ventas puede estar en un
nivel secundario, el departamento de producción puede tener
una clasificación por producto, y el departamento de finanzas
puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por tanto, las
bases para la departamentalización son seleccionadas no por
paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el
departamento funcional ejecutivo.
Asimismo, Mercado agrega que con frecuencia se da la
mezcla de tipos de departamentalización dentro de un área
funcional; por ejemplo: Una empresa mayorista, distribuidora
de droguería ha agrupado las actividades de compras y ventas
relacionadas con bebidas gaseosas en un departamento de
producción, ha reunido en el mismo nivel todas las otras
actividades de ventas sobre bases territoriales. Tales prácticas
se pueden justificar sobre bases lógicas debido a que el
objetivo de la departamentalización no es formar una estructura
rígida, equilibrada en géminis de niveles y caracterizada por
bases consistentes e idénticas. El propósito es juntar las
actividades de tal manera que contribuyan mejor a la obtención
del objetivo de la empresa.
En síntesis, no hay una forma ideal de
departamentalización que dé los mejores resultados y sea
aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones.
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Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la
situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la
forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su
personalidad, la tecnología utilizada en el departamento, los
usuarios servidos y otros factores ambientales internos y
externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos
patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes
deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional
más adecuada para sus operaciones particulares.
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41
CONCLUSIONES
La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que
confluyen los valores, la teoría y los criterios técnicos. Todo ello debe
contrastarse con las observaciones.
Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo,
no es lo mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia
significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir con los objetivos
propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello.
Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad
y, por lo tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe
basarse cualquier evaluación de sus organizaciones tanto formal comoinformal. No deben cumplir metas de producción con independencia de los
recursos que consuman, la meta será, en todo caso, producir lo máximo
posible con los mínimos recursos.
Entonces se puede decir que debemos prepararnos para ser de un perfil d
autoridad y de responsabilidad que exista liderazgo y busquemos estrategias
para la solución de problemas y el logro de los objetivos que nos
propongamos en una empresa.
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SUGENRENCI S
Es necesario tener en cuenta que; la organización Proporcionan criterio de
un grupo integrado en relación con los problemas comerciales.
Promueven la cooperación y la coordinación.
Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para
discutir todos los aspectos de un problema.
Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la
naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de
unos cuantos.
Se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma,
sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. Cada
método tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de
selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada
tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura
organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de
coordinación que el gerente desea obtener.
En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los
mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas
las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al
observar la situación a la que se enfrentan: Sin embargo, si conocen losdiversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes
deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más
adecuada para sus operaciones particulares.
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43
INDICE
T a b l a de c o nt e ni do
INTRODUCCIÓN................................ ................................ ................................ .............. 3
CAPITULO I ................................ ................................ ................................ ...................... 5
ORGANIZACIÓN................................ ................................ ................................ .............. 5
1.1. DEFINICION................................ ................................ ................................ ...... 5
1.2. ELEMENTOS ................................ ................................ ................................ .... 6
a) ESTRUCTURA................................. ................................ ................................ . 6
b) SISTEMATIZACIÓN ................................ ................................ ......................... 6
c) AGRUPACIÓN Y ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES Y
RESPONSABILIDADES ................................ ................................ .......................... 7
d) JERARQUÍA ................................ ................................ ................................ ...... 7
e) SIMPLIFICACIÓN DE FUNCIONES ................................ ............................... 7
1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN:................................ ...................... 7
1.4. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ................................ ........................... 8
a) DEL OBJETIVO................................ ................................ ................................ . 8
b) ESPECIALIZACIÓN................................ ................................ .......................... 8
c) JERARQUIA. ................................ ................................ ................................ ..... 8
d) PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ................................ .... 8
e) UNIDAD DE MANDO................................ ................................ ........................ 9
f) DIFUSIÓN................................ ................................ ................................ .......... 9
g) AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL ................................ ............................ 9
h) COORDINACIÓN................................ ................................ .............................. 9
i) CONTINUIDAD................................ ................................ ................................ .. 9
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44
1.5. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ................................ ................... 10
1.5.1. PRINCIPIOS Y CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN .............................. 10
1.5.2.
CRITERIOS DE ORGANIZACIÓN................................ ......................... 13
1.6. ORGANIZACIÓN FORMAL................................ ................................ ............ 18
1.7. ORGANIZACIÓN INFORMAL:................................ ................................ ....... 19
CAPITULO II ................................ ................................ ................................ ................... 20
DEPARTAMENTALIZACION ................................ ................................ ........................ 20
2.1. DEFINICIÓN................................ ................................ ................................ .... 20
2.1.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN ................................ ...... 22
2.1.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO: ................................ 25
2.1.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TERRITORIO O GEOGRÁFICA: 26
2.1.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTE ................................ ....... 29
2.1.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO O EQUIPO: ............... 31
2.1.6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL: ................................ .............................. 33
2.1.7. OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN: ............................... 35
CONCLUSIONES................................ ................................ ................................ ........... 41
SUGENRENCIAS................................ ................................ ................................ ........... 42
INDICE ................................ ................................ ................................ ............................ 43