organizaciona kultura - prezentacija · zadataka i rešavanju problema: orijentacija na ljude i...

Prof dr Nebojša Janićijević

[email protected]

NACIONALNA KULTURA I MENADŽMENT

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MENADŽMENT

Nacionalne kulture se međusobno razlikuju i imaju različite implikacije na menadžment i organizaciju

Rukovodstva organizacija te razlike moraju uvažiti, tako što će svoje upravljanje organizacijama prilagoditi specifičnostima kulturnog konteksta u kome se nalaze

Kao i organizacione, nacionalne kulture determinišu razumevanje realnosti i ponašanje ljudi u organizacijama

Nacionalna kultura utiče na gotovo sve komponente menadžmenta

Nacionalna kultura je samo jedan, doduše važan, ali ne i jedini uzrok, razlika u organizaciji i menadžmentu u međunarodnom kontekstu

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONA STRUKTURA

Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture i

strukture

H1: Distanca moći nacionalne kulture i stepen centralizacije

autoriteta u organizacijama su pozitivno korelirani. Što je veća

distanca moći u nacionalnoj kulturi, to je viši stepen

centralizacije autoriteta, i obratno.

H2: Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u strukturi su

pozitivno korelirani. Što je viši nivo izbegavanja neizvesnosti u

nacionalnoj kulturi, to je viši nivo formalizacije uloga u

strukturiranju aktivnosti, i obratno.


Distanca moći

Visoka

Niska

Izbegavanje neizvesnosti

Visoka Niska

Centralizovana birokratija: •Visoka formalizacija •Visoka centralizacija

Preduzetnička organizacija: •Niska formalizacija •Visoka centralizacija

Decentralizovana birokratija •Visoka formalizacija •Niska centralizacija

Decentralizovana organska •Niska formalizacija •Niska centrralizacija

““ “Piramida” “Porodica”

“Mašina” “Pijaca”


Distanca moći Izbegavanje neizvesnosti

Visoko Nisko

Visoka Birokratski model

Visoka centralizacija i formalizacija

Jednostavni model

Visoka centralizacija i niska formalizacija

Niska Profesionalni model

Niska centralizacija i visoka formalizacija

Model adhokkratije

Niska centralizacija i formalizacija


Dve koncepcije organizacije

Instrumentalna – fokusirana na zadatke

Socijalna - fokusirana na medjuljudske odnose

Dve komponente organizacije

Radna

Socijalna

Dva oblika kontrole ponašanja članova organizacije

administrativna kontrola – stabilizuje radnu komponentu

socijalna kontrola – stabilizuje socijalnu komponentu

Polazna hipoteza: organizacije u kulturama sa visokim

izbegavanjem neizvesnosti mogu neizvesnost redukovati

kako primenom administrativne tako i primenom socijalne

kontrole

H3: U individualističkim nacionalnim kulturama korelacija

između izbegavanja neizvesnosti i stepena formalizacije i

birokratizacije strukture organizacije je visoka i pozitivna.

H4: U kolektivističkim nacionalnim kulturama korelacija

između izbegavanja neizvesnosti i formalizacije strukture

organizacija je slaba ili ne postoji.



H5: U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija

izmedju izbegavanja neizvesnosti i birokratizacije

strukture organizacija je visoka i pozitivna.

H6: U ''ženskim'' nacionalnim kulturama korelacija

izmedju stepena izbegavanja neizvesnosti i stepena

formalizacije i birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne

postoji.

H7: Individualizam - kolektivizam i mascilinity-femininty

dimenzije nacionalne kulture modifikuju uticaj

izbegavanja neizvesnosti na stepen formalizacije i

birokratizacije strukture njenih organizacija.


ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i specijalizaciju uloga u radnoj strukturi

SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje uloga u socijalnoj strukturi

Individualizam Muške kulture

Individualizam Kolektivizam Ženske kulture Muške kulture

Kolektivizam Ženske kulture

ORGANIZACIONA METAFORA: porodica ORGANIZACIONI MODEL: jednostavan (centralizovan ali ne i formalizovan)

ORGANIZACIONA METAFORA: piramida ORGANIZACIONI MODEL: puna birokratija (centralizovan i formalizovan)

Izbegavanje

neizvesnosti

Nisko

Visoko

Distanca moći

Niska Visoka

Adhokratija

'‘Pijac''

USA, GBR, AUL

Profesionalni model

''Mašina''

GER, AUT, SWI

Birokratski model

''Piramida'’

FRA, ITA, SPA

Jednostavan

model

'‘Porodica''

Individualizam, muške

vrednosti

Kolektizivam, ženske

vrednosti

IND, IDO, MAL

YUG, MEX, COL

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU KULTURU

NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA

23% varijanse organizacionih kultura u različitim zemljama, merenih prema devet kulturnih vrednosti objašnjava se uticajem zemlje (country effect)

Nacionalna i organizaciona kultura su isti fenomeni, ali na različitim nivoima

Tri nivoa kulture: nacionalna, profesionalna i organizaciona

Pretpostavke, vrednosti, norme i stavovi formirani u nacionalnoj kulturi su osnova i najdublji sloj kultura organizacija koje funkcionišu u njenim okvirima

Pripadnici jedne nacije usvajaju pretpostavke, vrednosti, norme i stavove nacionalne kulture još u vrlo ranom detinjstvu, i to najviše u porodici


tokom školovanja mladi ljudi uče prihvatanju određenih vrednosti i normi koje se vezuju za njihovu buduću profesiju

Kada se zaposle, ljudi već nose sa sobom paket formiranih pretpostavki, vrednosti, normi, stavova koji im sugerišu na koji način da razumeju svet oko sebe i kako da se u njemu ponašaju.

Te pretpostavke, vrednosti, stavovi i norme će biti slične, budući da su se novozaposleni formirali u sličnim uslovima, u okviru jedne nacionalne zajednice i jednog obrazovnog sistema.

Stupajući u međusobne interakcije u organizaciji u kojoj se zaposle, oni samo pojačavaju postojeće vrednosti i norme, jer kroz te interakcije oni shvataju da i ostali u organizaciji misle i rade isto ili slično njima.


U svakoj organizaciji se pretpostavke i vrednosti, nacionalne kulture donekle modifikuju, pojačavaju ili slabe saglasno idiosinkrastičnom iskustvu organizacije

Pretpostavke i vrednosti nacionalne kulture određuju samo najdublji sloj a ne čitav sadržaj organizacionih kultura

Sve organizacije, u manjem ili većem stepenu, dele pretpostavke i vrednosti koje potiču iz zajedničke nacionalne kulture, ali se međusobno razlikuju, kako po načinu na koji su ih primenile i modifikovale, tako i po normama, stavovima, praksama i simbolima koje su na tim pretpostavkama i vrednostima izgradile


Uticaj nacionalnih kultura na izbor tipa organizacione kulture

Hendijeva i Trompenarova klasifikacija organizacionih kultura

Organizacione kulture se razlikuju po dva kriterijuma

Orijentacija menadžmenta ka ostvarivanju ciljeva, obavljanju zadataka i rešavanju problema: orijentacija na ljude i orijentacija na zadatke

Pretpostavka o pogodnoj, efikasnoj ili prirodnoj distribuciji moći: hijerarhijske i egalitarne organizacione kulture

Distanca moći i “muške” i “ženske” vrednosti imaju uticaj na izbor tipa organizacione kulture


Orijentacije u rešavanju problema Pretpostavka o pogodnoj distribuciji moći

Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude

Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajfelovog tornja”

(T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura „navođene rakete”

(T)

Kultura podrške (H) Inkubator-kultura (T)


H1: Visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi hijerarhijske distribucije moći u organizacionoj kulturi

H2: Niska distanca moći u nacionalnoj kulturi implicira pretpostavku o potrebi egalitarne distribucije moći u organizacionoj kulturi

H3: Dominacija „muških“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na zadatke i radnu strukturu u organizacionoj kulturi,

H4: Dominacija „ženskih“ vrednosti u nacionalnoj kulturi implicira orijentaciju na ljude i socijalnu strukturu u organizacionoj kulturi


„Muške“ vs. „ženske“ vrednosti /

Orijentacija na ljude ili zadatke

Distanca moći / Distribucija moći

„Muške“ vrednosti Orijentacija na zadatke

„Ženske“ vrednosti

Orijentacija na ljude

Visoka distanca moći Hijerarhija

Kultura uloga (H) Kultura „Ajfelovog tornja”

(T)

Kultura moći (H) Porodična kultura (T)

Niska distanca moći Egalitarnost

Kultura zadatka (H) Kultura „navođene

rakete” (T)

Kultura podrške (H) Inkubator-kultura(T)

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I NAGRAĐIVANJE

Da li ima sistematskih razlika u motivima, potrebama, izvorima zadovoljstva i nagradama između pripadnika različitih nacionalnih kultura? Pristup kulturnog relativizma:motivacija i zadovoljstvo poslom se

značajno razlikuje od kulture do kulture, jer kultura definiše značenje koje različite potrebe imaju za različite ljude

Pristup apsolutizma: nema nikakvih razlika u motivaciji i zadovoljstvu zaposlenih između kultura, jer na njih utiču bazični psihološki mehanizmi i priroda čoveka, koji su isti za sve ljude

Pristup univerzalizma:ljudska priroda i bazični psihološki mehanizmi su isti za sve ljude, ali kulture uslovljavaju način njihovog ispoljavanja: zato kultura ne utiče na to šta motiviše ljude, već kako se različite potrebe ispoljavaju

Motivacija se izvodi iz definisanja sopstva (self) tj. kako čovek definiše sebe što je kulturno uslovljeno


Muške kulture

Materijalne i potrebe posignuća

Interni lokus kontrole

Rezultat (equity) kao princip distributivne pravde

Individualne povišice važne

Veći deo primanja pod rizikom

Bonusi menadžera visoki

Opcije na akcije česte

Pozitivno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi

Ženske kulture

Potrebe sigurnosti i pripadanja

Eksterni lokus kontrole

Jednakost (equality) kao princip distributivne pravde

Pogodnosti su važne

Manji deo primanja pod rizikom

Bonusi menadžera umereni

Opcije na akcije retke

Negativno za ocenjivanje i nagrađivanje na osnovu performansi


Individualizam Materijalne i potrebe

postignuća

Odnos između pojedinca i kolektiva je racionalan i kalkulativan

Rezultat (equity) kao princip distributivne pravde


Najvažnije materijalne, potrebe statusa i postignuća

Novac, napredovanje, posao su motivatori

Pozitivno za sistem ocene performansi

Nagrađivanje na osnovu individualnih performansi

Kolektivizam Potrebe sigurnosti i pripadanja

Odnos između pojedinca i kolektiva je emocionalan i etički

Jednakost (equality) kao princip distributivne pravde


Njavažnije potrebe sigurnosti i pripadanja

Pohvale, kohezija kao nagrade

Nagrađivanje na osnovu kvalifikacija i senioriteta

Negativno za sistem ocene performansi

Grupne stimulacije česte


Visoko izbegavanje neizvesnosti

Potrebe za sigurnošću i pripadanje

Nagrađivanje na osnovu senioriteta i kvalifikacija

Mani deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)

Negativno za Performance appraisal i Pay for performance



Negativno za Management by Objectives

Nisko iznegavanje neizvesnosti

Potrebe postignuća

Nagrađivanje na osnovu performansi

Veći deo nagrada je pod rizikom (varijabilan)

Pozitivno za Performance appraisal i Pay for performance


Pogodnosti nisu tako važne

Pozitivno za Management by Objectives


Visoka distanca moći

Velike razlike u primanjima

Statusni simboli važni


Nagrađivanje na osnovu hijerarhijske pozicije i senioriteta


Negativno za MBO

Niska distanca moći

Manje razlike u primanjima

Statusni simboli manje važni


Nagrađivanje na osnovu performansi


Pozitivno za MBO

KULTURNI OBRAZAC

A: Niska distanca moći Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti

B: Visoka distanca moći Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti

Potrebe Materijalne, status, postignuće Sigurnost i pripadanje

Nagrade Novac, napredovanje, posao sam po sebi

Pohvale, socijalni kontakt

Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, etički

Lokus kontrole, atribucija performansi

Interni, personalna Eksterni, situaciona

Princip distributivne pravde Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)

Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, prisustvo MBO-a

Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, odsustvo MBO-a

Oblik stimulacija

Stimulacije na osnovu performansi (Pay for Performance) u obliku bonusa, provizija i podela akcija, dok su povišice na osnovu staža manje prisutne

Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based) u obliku povišica, dok su bonusi, provizije i podele akcija manje prisutni

Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata

Grupne, na osnovu grupnog rezultata

Visina stimulacija Visoko učešće u primanjima

Nisko učešće u primanjima

Pogodnosti zaposlenih

Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni Važni, više razvijeni, fleksibilni

NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI

4.07

4.61

3.93

4.34

4.46

4.26

4.43

4.56

4.04

4.23

4.41

4.24

4.42

4.62

4.28 4.28

4.56

4.43

3.4

3.6

3.8

4

4.2

4.4

4.6

4.8

1 2 3 4 5 6

Companies

Average valence of job dimesions related to three basic group

of needs

Existence needs Affiliation needs Growth needs

NACIONALNA KULTURA, MOTIVACIJA I NAGRAĐIVANJE U SRBIJI

Potrebe pripadanja i sigurnosti

Formalizovan, individualizovan i razvijen sistem ocene učinaka zaposlenih je kulturno neprihvatljiv

Zarada: osnovna (fiksna) + stimulacija (varijabilna) (do 20%)

Stimulacije na osnovi senioriteta, lojalnosti, hijerarhijske pozicije i kvalifikacija

Jedinstveni a ne diferencirani sistem zarada po kategorijama zaposlenih

Statusni simboli su OK

Timska stimulacija je popularna


MBO je neprihvatljiv

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA

NACIONALNA KULTURA I LIDERSTVO

Da li (uspešni) lideri u svim nacionalnim kulturama imaju slične osobine i ponašanje (stil) ili se oni razlikuju u različitim nacionalnim kulturama?

Nacionalna kultura kao determinanta liderstva - nacionalna kultura utiče na osobine i ponašanje lidera

Nacionalna kultura kao moderirajući faktor liderstva – kultura moderira uticaj lidera na performanse organizacije koju vodi

Nacionalna kultura kao izvor značenja pojma lider (menadžeri u Holandiji)

NACIONALONA KULTURA I LIDERSTVO

Univerzalne osobine ili ponašanja koja doprinose uspešnosti vođstva

Poverenje, pravednost, poštenje (integritet)

Sposobnost predviđanja i planiranja (harizmatsko-vizionarsko vođstvo)

Pozitivno raspoloženje, dinamičnost, ohrabrivanje, motivisanje, podsticanje samopouzdanja (harizmatsko-inspirativno vođstvo)

Komunikativnost, informisanost, koordinacija i integracija tima (timsko vođstvo)

Univerzalne osobine ili ponašanja koja onemogućavaju uspešno vođstvo

Usamljenost i asocijalnost („sebično vođstvo“)

Nesaradnja i razdražljivost („zlobno vođstvo“)

Diktatorsko ponašanje (autokratsko vođstvo)

Kulturno kontingentne osobine ili ponašanja vođa

Individualizam (autonomno vođstvo)

Isticanje sopstvenog statusa („statusno-svesno vođstvo“)

Preuzimanje rizika („harizmatsko vođstvo: samožrtvujuće“)

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA MENADŽERA

VISOKA DISTANCA MOĆI

Benevolentno autokratski stil je uspešniji (Mexico)

Lider ‘’kao otac porodice’’

Delegiranje, ojačavanje zaposlenih neprihvatljivo

Naređivanje kao taktika uticaja

Češća zloupotreba moći lidera

Odnos lider – pratioci emotivan i ekstreman

Statusni simboli lidera su O.K.

NISKA DISTANCA MOĆI

Participativni ili demokratski stil je uspešniji (SAD)

Lider kao ‘’kapiten tima’’

Delegiranje, ojačavanje zaposlenih poželjno

Pregovaranje i ubedjivanje kao taktika uticaja

Ređa zloupotreba moći

Odnos lider – pratioci racionalan i umeren

Statusni simboli lidera nisu O.K.


KOLEKTIVIZAM

Odnos pojedinca i organizacije je etički i emotivan

Lider je dužan da vodi brigu o interesima podređenih

Lider ne treba da bude nezavistan, autonoman

Stil lidera usmeren za ljude

Autoritarni stil lidera, harizmatsko liderstvo

INDIVIDUALIZAM

Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i kalkulativan

Lider je dužan da vodi brigu o interesima organizacije

Lider treba da bude nezavistan, autonoman

Stil lidera usmeren na zadatke

Participativni stil lidera


VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI

Orijentacija na zadatke

Negativno za empowerment

Autoritarni stil

ŽENSKE VREDNOSTI

Orijentacija na ljude i harmonizaciju odnosa

Lider je sklon konsenzusu

Lider ima i muške i ženske osobine

NISKO IZBEGAVANJE

NEIZVESNOSTI

Orijentacija na ljude

Pozitivno za empowerment

Participativni stil

MUŠKE VREDNOSTI

Orijentacija na zadatke

Lider je agresivan, odlučan, heroj

Lider ima muške osobine


Nacionalne kulture sa visokim individualizmom, „muškim“ vrednostima, visokom distancom moći i visokim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na zadatke

Nacionalne kulture sa visokim kolektivizmom, „ženskim“ vrednostima, niskom distancom moći i niskim izbegavanjem neizvesnosti favorizuju stil liderstva orijentisan na ljude.

IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL VOĐSTVA

Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu kombinaciju visoke distance moći, visokog izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih vrednosti

Srpska nacionalna kultura implicira

Autoritarno benevolentni stil vođstva

Emotivan i blizak odnos lider – podređeni

Orijentacija na ljude a ne na zadatke

Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu

Dozvoljena zloupotreba moći lidera

Agresivnost, odlučnost ili konsenzus, suptilnost?

NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE

Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanja čija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova

Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspekt

Upravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspekt

Kognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja

Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne interakcije versus procesiranje informacija

Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem – proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije

Organiazcion učenje i promene


Dve vrste organizacionog znanja prema Nonaki:

eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo

formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi

podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno

od konteksta (context free) i može se transferisati

implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko

personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta

u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine

zanata i know how kao i mentalni modeli

Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja

u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u

organizaciono


Implicitno znanje

Implicitno znanje

Eksplicitno znanje

Eksplicitno znanje

Artikulacija (eksternalizacija)

Socijalizacija

Kombinacija

Internalizacija


IMPLICITNO ZNANJE

EKSPLICITNO ZNANJE

VISOK KOL VISOK FEM SREDNJI IND / SREDNJI KOL

SREDNJI MAS / SREDNJI FEM VISOK IND / VISOK FEM VISOK KOL / VISOK MAS

VISOK IND VISOK MAS


IMPLICITNO ZNANJE

EKSPLICITNO ZNANJE

VISOK KOL VISOK FEM SREDNJI IND / SREDNJI KOL

SREDNJI MAS / SREDNJI FEM VISOK IND / VISOK FEM VISOK KOL / VISOK MAS

VISOK IND VISOK MAS

Socijalizacija Internalizacija Eksternalizacija Kombinacija

EKSPLICITNO ZNANJE / IMPLICITNO ZNANJE

NACIONALNA KULTURA I TRANSFER ZNANJA

Nacionalna kultura kao faktor transfera znanja između

organizacija

Kulturna distanca = Σ4i = 1 [ (Iij - Iiu)2 / Vi] /4

SAD-Japan: 2, 6325; SAD- Kanada: 0, 247

Nacionalna kultura može biti

Katalizator transfera znanja kada se dimenzije nacionalnih

kultura davaoca i primaoca znanja poklapaju

Barijera transfera znanja kada se dimenzije nacionalnih kultura

davaoca i primaoca znanja razlikuju

NACIONALNA KULTURA I TRANSFER ZNANJA

Kultura organizacije davaoca znanja

Kultura organizacije primaoca znanja

Individualizam, „muške“ vrednosti

Kolektivizam, „ženske“ vrednosti

Individualizam, „muške“ vrednosti

Kreiranje, davanje i apsorpcija eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju

Kreiranje i davanje implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju / apsorpcija eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju

Kolektivizam, „ženske“ vrednosti

Kreiranje i davanje eksplicitnog znanja kroz artikulaciju i kombinaciju / apsorpcija implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju

Kreiranje, davanje i apsorpcija implicitnog znanja kroz socijalizaciju i internalizaciju

UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

KONTINUALNE PROMENE DISKONTINUALNE PROMENE

Dubina Inkrementalne Radikalne

Širina Parcijalne Sveobuhvatne

Brzina, intenzitet Evolucione Revolucione


KONTINUALNE PROMENE: inkrementalne, parcijalne i evolutivne

DISKONTINUALNE PROMENE: radikalne, sveobuhvatne i revoultivne

NISKO IN NISKA DM

SREDNJE IN SREDNJA DM

VISOKO IN VISOKA DM


DIREKTIVNE PROMENE PARTICIPATIVNE PROMENE

Pravac promena Odozgo na dole Odozdo na gore

Uloga lidera Vizionar i planer Mentor, motivator, facilitator

Uloga zaposlenih Pasivni izvršioci Aktivni kreatori

Uloga konsultanata Ekspert Facilitator


PARTICIPATIVNE PROMENE

DIREKTIVNE PROMENE

NISKA DM NISKO IN VISOK IND

SREDNJA DM SREDNJE IN SREDNJI IND

VISOKA DM VISOKO IN VISOK KOL


RADNA STRUKTURA: formalni elementi

SOCIJALNA STRUKTURA: neformalni elementi

Statički elementi Organizaciona struktura i sistemi

Kultura, struktura moći, grupe

Dinamički elementi Poslovni procesi Interpersonalni procesi: liderstvo, konflikti,

grupni procesi


SOCIJALNA STRUKTURA

RADNA STRUKTURA

VISOK FEM VISOK KOL

SREDNJI MAS SREDNJI IND

VISOK MAS VISOK IND

organizaciona kultura - prezentacija · zadataka i rešavanju problema: orijentacija na ljude i...

Documents