ORGANIZACIONA TERAPIJA EDUKACIJA SELEKCIJA KADROVA IZDAVAŠTVO ISSN 1820-5127

Septembar 2017. Broj 59

Prodati nekom

trećem? Prodati

zaposlenima?

Poneti u grob?

Pustiti decu da

rukovode? Dovesti

profesionalca? Ostaviti

deci?

Biti savetnik?

Dok sam živ ići u firmu?

Lagati ih da ću pecati?

...? Ostavitisamo

jednomdetetu?

...?

Biznis transfer – prenos poslovanja

U ovom broju...Zbog istorije i biologije a zarad budućnosti 2Najbolje organizacije najbolje rešavajuprobleme - A Vi? 4Neophodna je promena paradigmeu teoriji menadžmenta i liderstva 6Gazda 7Praktični ALP saveti lidera koji pravi nove lidere 9Stres - posledica komunikacije sabudalama ili budalom 10Sastanak Kluba 2040 održanogna Zlatiboru 11

2

Adizes SEE (ASEE) se od 2006. godine bavi pružanjem podrške porodičnim kom-panijama na prostoru bivše Jugoslavije. Ta podrška se u najvećoj meri odvija kroz kon-salting usluge pri pripremi, to jest profesi-onlizaciji kompanija, kroz savetovanje osni-vača i porodica u definisanju porodičnih politika i edukaciju i pripremu naslednika.

Kritična faza u razvoju preduzetničkih, mikro, malih, srednjih i velikih kompanija koje su u vlasništvu osnivača ili osobe koja je kupila neku kompaniju i njegove poro-dice jeste biznis transfer. Biznis transfer podrazumeva prenošenje poslovanja pre-duzeća na drugu osobu (deca, menadžeri, zaposleni, drugi preduzetnici ili menadže-ri…) ili preduzeće čime se osigurava kon-tinuitet postojanja i poslovnih aktivnosti preduzeća.

Zbog istorije i biologije, a zarad buduć-nosti, ASEE Centar je uradio istraživanje o biznis transferu. Istorije, jer je aktuelnost problema biznis transfera dodatno naglaše-na u Srbiji zbog velikog broja transfera koji će se u narednim godina dogoditi u predu-zećima koja su osnovana u poslednjim de-cenijama XX veka. Biologija čini svoje i oni koji su u najboljim tridesetim godinama po-kretali kompanije sada su zakoračili u šestu,

sedmu deceniju. Uspešnosti u sprovođenju biznis transfer procesa u Srbiji zavisiće od razumevanja uloge i odgovornosti mnogih: brojnih ministarstava (privrede, rada, finan-sija, pravde), banaka, konsultanata, računo-vođa, advokata i, pre svega, samih vlasnika preduzeća koji imaju najveću odgovornost, ali i privilegiju da donesu odluku o započi-njanju ovog procesa čime utiču na buduć-nost preduzeća koja su osnovali i uspešno razvijali dugi niz godina.

Da li i kakve odgovore imaju na biznis transfer, kako vide svoju budućnost i bu-dućnost svojih kompanija, čemu se nada-ju osnivači kompanije u Srbiji, istraživao je ASEE početkom 2017.

Da bismo dobili što relevantnije i repre-zentativnije rezultate, odlučili smo se da ko-ristimo upitnike i metodologiju već testira-ne u evropskoj praksi i nezavisnu agenciju za istraživanje tržišta.

Prvo ovakvo istraživanje sproveo je Seinajoki University of Applied Science iz Finske, a zatim su naše kolege iz Centra za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća i poduzetništva (CEPOR) isto istraživanje sproveli u Hrvatskoj 2015. godine. Na bazi njihovog iskustva i uz nesebičnu podršku dr Mirele Alpeze u kreiranju upitnika i tumače-nju rezultata urađen je Biznis transfer ba-rometar Srbija 2017.

Bez obzira na veliku bazu kompanija i veliki broj direktnih kontakata sa vlasnicima odlučili smo se da za sprovođenje ankete kao podloge ovom istraživanju angažuje-mo nezavisnu agenciju kako bismo imali što „čistiji“ i relevantniji uzorak. Kvantitativ-no istraživanje je sprovela agencija Masmi iz Beograda a anketa je sprovedena ili di-rektnim razgovorom sa osnivačima (F2F) ili putem telefonskih razgovora (CATI).

Na osnovu evropskih iskustava kao cilj-na grupa identifikovani su osnivači stariji od 55 godina jer se oni smatraju potencijalno rizičnim u procesu biznis transfera. Dodat-no smo pooštrili kriterijume sa zahtevom da kompanije osnivača koji budu uključeni u istraživanje zapošljavaju minimalno 20 zaposlenih.

Istraživanje je obuhvatilo 205 vlasnika kompanija i pred vama su, ne samo rezultati istraživanja, već i preporuke za poboljšanje privrednog ambijenta kao i preporuke za vlasnike šta da čine dok čekaju na poboljša-nje privrednog ambijenta.

Zbog istorije i biologije a zarad budućnosti

Boris Vukić, partner Adizes SEE

BIZNIS TRANSFER

VLASNIŠTVO

ČLANOVIMA PORODICE

ZA ŽIVOTA OSNIVAČA

PRENOS U POTPUNOSTI

PRENOS MANJINSKOG ILI VEĆINSKOG DELA

NAKON SMRTI

TESTAMENT ILI DRUGA VRSTA

UGOVORA

OSTAVINSKA RASPRAVA

FIZIČKO LICE

MENADŽMENT IZ KOMPANIJE

ZAPOSLENI U KOMPANIJI

SPOLJNI INVESTITOR

DRUGA KOMPANIJA

PREUZIMANJE

SPAJANJE

LIKVIDACIJA

RUKOVOĐENJE

ČLANOVI PORODICE

PROFESIONALNI MENADŽER

Komunikacija sa decom na temu budućnost preduzeća

Moguća rešenja biznis transfera4

Komunikacija sa decom na temu budućnosti preduzeća

57% INTENZIVNO RAZGOVARAMO

14%

29%

MALO RAZGOVARAMO

NE RAZGOVARAMO

3

Rezime

ASEE Centar je sproveo istraživanje na temu biznis transfera od 12. januara do 6. marta 2017. godine na teritoriji Republike Srbije, u kojem je učestvovalo 205 vlasnika kompanija, starijih od 55 godina, a koji za-pošljavaju više od 20 radnika.

Za razliku od Evropske unije koja biznis transfer posmatra isključivo kao prenošenje vlasništva nad preduzećem, Biznis tran-sfer barometar istraživanje u Srbiji, osim prenošenja vlasničke funkcije, razmatra i prenošenje rukovodilačke funkcije u predu-zeću. Referentna istraživanja prethodno su urađena u Finskoj i Hrvatskoj.

Kroz Biznis transfer barometar istra-živanje identifi kovano je 32.619 preduze-ća (društva sa ograničenom odgovornošću – d.o.o.) u Srbiji sa većinskim vlasnicima koji imaju 55 ili više godina starosti koja bi, pre-ma kriterijumima EU, trebalo da se počnu informisati i pripremati za biznis transfer. Navedenih 32.619 preduzeća čine 28% u ukupnom broju registrovanih preduzeća (d.o.o.) u Srbiji, u njima radi 180.016 zapo-slenih (26,7% od ukupnog broja zaposlenih među d.o.o).

Istraživanje je pokazalo da 92% pre-duzetnika starijih od 55 godina ujedno su i vlasnici i osnivači preduzeća – bez ličnog iskustva u biznis transfer procesu i preuzi-manju preduzeća od prethodne generacije. Oni pored vlasničke imaju i menadžersku funkciju u preduzeću u 88 odsto slučajeva. Nedostatak iskustva u transferu poslovanja predstavlja otežavajuću okolnost u spro-vođenju tog procesa u Srbiji, s obzirom da je većina preduzeća u Srbiji osnovana u poslednjim decenijama 20. veka (77,5%) i u kojima se očekuju transferi i vlasništva i rukovođenja.

U Srbiji samo 6 odsto vlasnika misli da će preduzeće biti prodato. Čak 77 odsto njih očekuje da će porodica da nastavi poslova-nje i održi vlasništvo nad preduzećem. Ta-kođe, preko 77 odsto anketiranih vlasnika u Srbiji računa da će preduzeće u budućnosti voditi neko od članova porodice a od toga 92% očekuje da će to biti njihovo dete. U Evropskoj uniji udeo preduzeća koja se pro-daju nakon povlačenja vlasnika iz poslova-nja je gotovo 40%, dok u rukama porodice ostane 15 – 35%. Visoka očekivanja vlasnika preduzeća u Srbiji o prenošenju poslovanja na članove porodice odraz su u velikoj meri njihovih želja i vizije koja tek treba da se su-oče sa realnim mogućnostima - spremnosti i sposobnosti članova porodice.

Istraživanje je pokazalo da samo 19% vlasnika gleda na biznis transfer proces kao svoje potpuno povlačenje iz vođenja pre-duzeća. Ostali svoju povezanost sa predu-zećem planiraju i dalje u vidu uloge savetni-ka (45%), zaposlenja na puno radno vreme na nekoj drugoj poziciji (20%) ili nepunog radnog vremena (12%).

Preduslov za razmišljanje o budućnosti preduzeća i procesu prenosa poslovanja je osveštenost vlasnika o neminovnosti promene njihove uloge u rukovodilačkoj i vlasničkoj funkciji preduzeća. Prema rezul-tatima Biznis transfer barometra Srbije

više od polovine vlasnika namerava da svo-ju ulogu menja u idućih 5 ili više godina i od toga 32% u sledećih 5-10 godina, a čak 23% u više od 10 godina.

Uzimajući u obzir navedeni udeo ri-zičnih preduzeća, u ukupnom broju pre-duzeća u rukama generacije 55+, može se proceniti da više od 12.400 preduzeća predstavljaju rizičnu grupu zbog nepra-vovremenog planiranja biznis transfera, te je na taj način ugroženo više od 68.000 radnih mesta.

Istraživanje je pokazalo da je tema bi-znis transfera značajna za Srbiju iz sledećih razloga:• Značajan broj vlasnika će se u skoroj bu-

dućnosti suočiti sa pitanjem biznis tran-sfera

• Potcenjena je složenost problema• Nedovoljno je primera dobre prakse• Nedostaje sistemske podrške od strane

relevantnih institucija

Preporuke

Uzimajući u obzir rezultate Biznis tran-sfer barometra u Srbiji moguće je i potreb-no defi nisati dve vrste preporuka:• za subjekte koji utiču na kreiranje pri-

vrednog ambijenta• za vlasnike kompanija

Preporuke za subjekte koji utiču na kreira-nje privrednog ambijenta

Preporuka 1: Pokretanje kampanja na jačanju svesti vlasnika preduzeća od 55 i više godina starosti o kompleksnosti biznis transfer procesa i važnosti pravovremene pripreme za taj proces.

Preporuka 2: Usvajanje defi nicije i uvo-đenje statističkog praćenja porodičnih pre-duzeća u Srbiji.

Preporuka 3: Razvijanje i sufi nansiranje programa podrške usmerenih na jačanje

kapaciteta porodičnih preduzeća za uspe-šan generacijski transfer.

Preporuka 4: Ukazivanje na moguća al-ternativna rešenja biznis transfera i kreiranje fi nansijskih instrumenata za lakšu dostu-pnost kupovine (preuzimanja) preduzeća čiji vlasnici se povlače iz poslovanja.

Preporuke za vlasnike preduzeća (dok čekaju subjekte koji utiču na kreiranje privred-nog ambijenta)

Preporuka 1: Pripremite vaše kompa-nije da mogu da posluju bez vaše uključe-nosti u proces rukovođenja i kroz proces profesionalizacije obezbedite: održivost, profi tabilnost i transferabilnost preduzeća čiji ste vi vlasnici.

Preporuka 2: Napišite „prvi list“ nakon kojeg će slediti ostala dokumenta kojima ćete obezbediti pripremu porodice, nasled-nika, kao i vašu pripremu za budućnost. „Prvi list“ papira predstavlja rezultat raz-govora na osnovu kojeg će biti defi nisana vlasnička struktura, način upravljanja vla-sništvom i međusoban odnos vas, vaših na-slednika i vaše porodice prema kompaniji u budućnosti.

Više informacija o istraživanju, rezultatima i preporukama na boris.vukic@adizes.rs

Uloga vlasnika u preduzeću nakonzavršenog procesa biznis transferaUloga vlasnika u preduzeću nakon završenog procesa biznis transfera

Više informacija o istraživanju, rezultatima i preporukama na boris.vukic@adizes.rs

4

Gde se jedna organizacija nalazi u život-nom ciklusu određuje odnos koliko je fl ek-sibilna i koliko drži stvari pod kontrolom. Mlade organizacije poseduju kreativnost ali je ona najčešće skoncentrisana kod jedne osobe. Stare organizacije generalno imaju problem sa kreativnošću. I tu je zajednički imenitelj. Od stadijuma Go-go pa nadalje imamo potrebu za organizacionom krea-tivnošću i integracijom jer organizacija po-staje sve veća, uvode se sistemi kontrole i postoji problem da se organizacija fokusira isključivo na Proizvođenje rezultata i Admi-nistraciju. Na putu ka Adolescenciji se jedan veliki problem otklanja; uvodi se sistem, ali organizacionom kreativnošću se sve manje bavimo.

Zašto postavljeni sistem nije dovoljan? Promene koje se dešavaju u okruženju su jedina konstanta u našem životu. One se dešavaju van naše moći, van našeg uticaja. Normalno, promene dovode do problema i važno je shvatiti da sve kompanije na sve-tu imaju problema, samo je pitanje kako se nose sa njima. Problemi zahtevaju rešenja koja opet dovode do promena. Ulazak u ovakav zaplet može čoveka da izbezumi jer, što je veće ubrzanje promena, veće je i ubr-zanje nastajanja problema. Kako se izvući? Prva reakcija klasičnog menadžera može da bude, pa hajde da usporimo, tada ne-ćemo dodatno izazivati promene, hajde da sačekamo. Ali, konkurencija ne usporava, promene se dešavaju, a klasičan menadžer izgleda kao noj koji je zabio glavu u pesak. Haotične promene takođe mogu da budu pogubne. Promenama moramo da uprav-ljamo i da sistematski rešavamo probleme koji su nastali usled promena.

Moramo se stalno menjati i prilagođa-vati, a ponekad i inicirati promene i to u svim oblastima. Na primer, možete zahte-

vati da idete ili da vas pošalju na neke tre-ninge ili sajmove, a sve u cilju povećanja va-šeg znanja i svesti o proizvodima ili tržištu. Međutim, postoji čitav niz oblasti za koje se nećete gurati da učite i imate inicijativu, ali kompanija ima potrebu da vi ovladate tim znanjima ili oblastima. Zamislite da ste far-maceut koji je ceo život bežao od fi nansija, kolika je verovatnoća da ćete sami otići na neki seminar Finansije za menadžere? Veo-ma mala. Samoinicijativa je uvek dobra, ali često ne i dovoljna. Upravljanje po defi nici-ji znači da kažemo šta želimo da se uradi i da se to nakon toga i uradi. Tako i u ovom primeru – ako postoji upravljanje, neko će reći kojim znanjima treba da ovladate jer to kompaniji treba. Ako budemo čekali da se vi sami dosetite, ko zna koliko ćemo čekati? Organizacija treba da ima sistematsku inici-jativu, a ne da čeka.

Slično je i sa rešavanjem bilo kojih pro-blema u organizaciji. Ko zna koliko ćemo čekati da se dosetite da neke probleme rešite. Neke probleme ćete odmah rešava-ti po principu „drži vodu dok majstori odu“, ali najčešće su to čisti operativni problemi, a neke ćete sigurno ostavljati za kasnije. Možda ćete staviti neki predlog u kutiju za ideje. Nešto će vam jako smetati pa ćete se potruditi da rešite, često po principu zakr-pe. Nešto šire, dugoročnije, razvojno ćete odložiti pošto nije hitno. A verovatno je važ-no i, pošto nema direktnog pritiska, to će se odlagati dok ne postane i hitno i važno, a tada može da bude kasno. To znači da i u organizaciji treba sistematski pristupiti re-šavanju problema, ne samo čekati da nešto postane kritično.

Klasične organizacije nisu strukturirane za promene. Ako neki mali „preduzetnik“ sa idejom želi nešto da promeni u organizaciji, ide kod svog šefa koji najverovatnije nema ovlašćenja da odobri tu ideju – promenu. Ako je mali „preduzetnik“ dosadan možda uspe da zakaže sastanak na sledećem hi-jerarhijskom nivou, ali sa istim ishodom. Možda i na još jednom više, verovatnoća je vrlo mala da dođe do prve osobe u fi rmi koja bi mu rekla – da, to nam treba, krenimo odmah da menjamo. Put kroz slojeve admi-nistracije ili hijerarhije do velikog preduzet-nika nije lak.

O kojim problemima pričamo? O svim mogućim unapređenjima u prodaji, mar-

ketingu, proizvodnji, razvoju proizvoda, logistici, upravljanju ljudskim resursima, računovodstvu… To mogu biti, na primer:• Zastareli proizvodi i usluge• Nedovoljno kvalitetni proizvodi• Predug razvoj proizvoda• Neadekvatno održavanje• Nedovoljna briga o zadovoljstvu klije-

nata• Neadekvatan pristup tržištu• Nedovoljni prihodi po nekoj grupi pro-

izvoda• Veliki troškovi u nekoj oblasti i nedovo-

ljan profi t• Nedovoljno prilagođavanje zahtevima

tržišta• Neefi kasnost u raznim delovima fi rme• Nerazumevanja između odeljenja• Nedovoljno privlačenje, razvijanje i za-

državanje talenata• …

Kada pogledate suštinu ovih problema, da bi bili rešeni, oni zahtevaju dve stvari:• uključenje ljudi iz organizacije (Integra-

cija), i• drugačiji pogled na stvar (prEduzetniš-

tvo).Da bismo to ostvarili treba nam novi,

drugačiji pristup rešavanju problema, sva-kako ne ishitreno gašenje požara. Samo kao mala napomena, defi nicija ludosti kaže – radi sve kao i do sada, a očekuj da će se ne-što drugo desiti. Moramo drugačije, jer ako se mi ne budemo menjali menjaće se kon-kurencija, a onda ko zna… Mnogi pristupi se danas mogu naći, često orijentisani na softversku industriju i razvoj novih proizvo-da (Agility framework, Scrum, Deft, Lean, Kaizen, Kepner Tregoe…), ono što nam re-

Najbolje organizacije najbolje rešavaju probleme – A Vi?

Dr Zvezdan Horvat, direktor i partner Adizes SEE

Integratorski Workshop

SISTEMATSKO REŠAVANJE PROBLEMASveobuhvatan workshop kako sistematski voditi timove za rešavanje problema u organizacijama

Beograd, 2.10. - 6.10.2017.

5

alno treba je sistematski metod ili pristup rešavanju problema u celoj organizaciji, a ne samo u jednom delu. Potrebna nam je univerzalnost i mogućnost upravljanja ce-lim procesom promena.

Adižesov pristup je poznat po tome da se bazira na kreiranju jasne organizaci-one strukture, ali to nije sve. Struktura nije dovoljna da bi se balansirala fleksibilnost i kontrolisanost. Da bi se rešio problem stalnih neophodnih promena potrebno je uvođenje paralelne strukture sinerget-skih timova – sinertimova koji rešavaju multifunkcionalne probleme unutar orga-nizacije. Multifunkcionalnost je potrebna jer se najčešće u organizacijama problemi dešavaju kada dve organizacione jedinice koje nisu nadređene jedna drugoj treba da sarađuju. Treba doći do rešenja, a ne da li će neko preseći i narediti. Ta kompleksnost u rešavanju problema se sve više dešava u našem okruženju. Nema autokratskih odgovora genija koji zna, već do rešenja treba doći sistematski, a zatim to rešenje i sprovesti. U svim vrstama industrije ovo postaje jasno, mada visoko tehnološke industrije prednjače u praktičnoj primeni ovakvih metoda. Klasična organizaciona struktura suštinski služi da uspostavi kon-trolisanost (PA). Paralelna struktura timova koji rešavaju probleme u celoj organizaciji, na različitim nivoima kreira fleksibilnost (EI). Neophodno je stalno raditi na nekim orga-nizacionim problemima i to u svim oblasti-ma, procesima i organizacionim celinama. Nije dovoljno samo skupiti ljude da se reši problem. Često je iskustvo sa tih sastanaka veoma loše, i to po mnogim elementima. Zbog toga mi smatramo da nije svaka gru-pa tim, niti oni imaju pravi način za rešava-nje problema u firmi. Po nama, tim postaje sinertim ako ima:• Uloge u timu,• Proces kako se rešavanje problema

vodi, i• Pravila za interakciju članova tima.

U raznim metodologijama možete naći i preko deset uloga u timskom rešavanju problema. Mi smatramo da su dve kritične uloge – Integrator (orijentisan na kako tim radi) i Implementator (orijentisan na šta tim radi). Integrator upravlja timskim procesom rešavanja problema, objedinjuje, poveća-va ili smanjuje brzinu rada i pomaže čla-novima tima da se „čuju“. On stvara klimu otvorenosti i optimizma, upravlja, ali ne dominira i konfrontira različita stanovišta i ideje. Implementator insistira na kvalitet-nim odlukama u zadatom vremenu, obez-beđuje ideje, preseca situacije u kojima ne može da se ostvari konsenzus, preuzimajući odgovornost za odluku koji i finalizuje. Svi

ostali članovi neophodnih timova su izvori ideja i pozvani su da bi govorili „kako da“, a ne „kako ne“. Timovi se sastavljaju tako da uvek postoji osoba koja ima ovlašćenje da donese ili formalizuje odluku ili rešenje, dok su ostali pozvani ili zato što imaju znanje ili zato što će posle oni sami i sprovoditi to re-šenje. Na ovaj način sprovođenje rešenja je izuzetno efikasno. Veoma je važno uključiti ljude da, umesto da budu deo problema, oni postanu deo rešenja. Nažalost, dešava se jedan fenomen u – jaši konja kog možeš da jašeš – ili postoje radni i paradni konji. Uvek iste ljude uključujemo u rešavanje svih problema. Važno je ponekad uključi-ti i angažovati i neke druge organizacione jedinice baš da bi svi kreirali neophodne promene.

Proces rešavanja problema je izuzet-no važan i to znaju svi koji su bili na lošim sastancima. Haotičan pristup vodi ka nere-šenim problemima i priličnom nezadovolj-stvu. Tim pre ako pričamo o kompleksnim problemima koji se ne mogu rešiti tek iz-davanjem naređenja i pojedinačnim aktiv-nostima. Razrađen pristup kako Integrator vodi tim, kroz koje faze, kako da se svi čuju, kako da svi učestvuju je izuzetno važan. Tim se vodi od definisanja problema, definisa-nja zadataka, kriterijuma za dobro rešenje, pronalaženje rešenja, definisanje plana sprovođenja sve do mera za podsticanje rešenja. Ovaj Adižesov pristup je rezultat dugogodišnje prakse i daje izuzetne rezul-tate i omogućava stalnu i uspešnu borbu sa promenama.

Značaj pravila za interakciju ili discipli-nu u radu su takođe poznati svima koji su bili na lošim sastancima. Bilo da je rezultat anarhija na sastanku, bilo da je rezultat dik-tatura u kojoj niko ne sme ništa da kaže, od rešavanja problema nema ništa. Pravi-la paradoksalno kreiraju dobru i kreativnu atmosferu, dok haos čini sve obrnuto. Iz ličnog dugogodišnjeg iskustva, na orga-nizacionim promenama u mnogim kom-panijama, nedostatak sistema i pravila je najviše smetao u postizanju dobrih rešenja i zadovoljstvu u radu. Ljudi vole da se drže pozitivnog reda.

I sada zamislimo da je neki kompleksan problem rešen. Tim je vodio Integrator, u timu su bili oni koji znaju, koji će sprovoditi rešenja i imaju ovlašćenja za finalizaciju. I sve je prošlo kako treba, ali postavlja se pi-tanje da li je to dovoljno. Ovo jeste bio opis sistema, ali samo za jedan ili eventualno više povezanih timova koji su rešavali jedan kompleksni problem. To nije dovoljno za si-stemski pristup kreativnim organizacionim promenama. Zbog toga nam je potrebna paralelna struktura timova i tela koja krei-raju nove timove i nadgledaju sprovođenje kreativnih promena.

U praksi smo imali jedan tim koji je po-sle nekog vremena završio, doneo odluku. Kome taj tim izveštava? U Adižesovom me-todu to telo se naziva POC – participativni organizacioni savet, top menadžment pro-širen za još neke ključne ljude koji se sastaje da se ne bi bavio operativom već timovima, njihovim radom i kreativnim promenama. Ako izjednačite ovu vrstu sastanaka sa ope-

rativnim nikada nećete razgovarati o timo-vima i dugoročnom rešavanju problema. Kratkoročno uvek pobeđuje dugoročno. Ako toga nema desiće se preovlađujuća kratkoročna orijentacija u firmi koja će pre ili kasnije voditi ka starenju. Nažalost, viđam mnoge jake firme, bar u sadašnjem trenut-ku, koje se slabo bave dugoročnim i razvoj-nim stvarima tako da preovlađuje gašenje vatre a to, u vremenu velike konkurencije za koju se ne zna odakle dolazi, može da bude pogubno. Dakle, POC se sastaje na meseč-nom nivou i nadgleda timove koji se sastaju češće dok ne završe i ne dođu do dobrog rešenja. Nakon toga je samo sprovođenje lagano jer se oslanja na one koji su rešenje i doneli. Tim se rasformira, sada je neophod-no pokrenuti sledeći tim za neku sledeću grupu problema. Timovi imaju svoj vek dok je timsko rešavanje neprestano. Stalno se nešto u organizaciji vrti, stalno iniciramo poželjne kreativne promene i na taj način održavamo neophodnu fleksibilnost u ži-votnom ciklusu.

Sve zajedno, participativni organiza-cioni saveti na više organizacionih nivoa koji kreiraju timove, rešavaju probleme u njihovom radu, nadgledaju sprovođenje i podstiču krug promena. Tada organizacija kreće ka top formi – ima definisanu struktu-ru, uveden sistem ali po potrebi inicira pro-mene koje su neophodne da bi organizacija ostala u Top formi.

Ja lično ne verujem u improvizaciju u organizacijama, naročito kada pređu fazu Go-go-a. Najbolja improvizacija je dobro uvežbana improvizacija. Vic se ne improvi-zuje, mora da se ispriča tačno ili se niko neće smejati. Zato i haotičan pristup rešavanju problema nema uspeha. To je snalaženje. A uvek sebe smatramo da smo kreativni, ali se to nekako ne vidi. Naša kreativnost najčešće dolazi do izražaja kada odemo u beli svet i gde nas dočeka neki sistem pa zajedno tada donosi rezultat. Ovako kreativnost u našem okruženju bez sistema zapravo predstavlja improvizaciju zbog improvizacije. A znamo gde smo…

Mi smatramo da su nam u kompaniji jasna struktura, nadležnosti, ovlašćenja i nagrade neophodni i to je osnova za put ka Top formi. Svesni smo u isto vreme da nam zbog promena treba još nešto. Ne veruje-mo u samoorganizujuće timove, bez hije-rarhije, ali verujemo da paralelna struktura daje neophodnu fleksibilnost za kreativne promene, podstiče talente u firmi da uče o različitim aspektima organizacije, podstiče integraciju, poverenje i poštovanje i pravi perspektivne firme gde ljudi žele da rade. Malo li je?

6

Nalik požaru, zapadne teorije i prakse menadžmenta velikom brzinom ulaze u zemlje širom sveta. Američki industrijski giganti zapisuju njihove prakse menad-žmenta ili liderstva, knjige ljudi kao što su Lee Iacoccae i Welscha se prevode i uvode u posao kao svete knjige. Zapadne poslov-ne škole otvaraju kancelarije širom sveta, šireći znanja o teorijama menadžmenta i li-derstva, kao i o funkcionalnim disciplinama kao što su marketing, finansije, upravljanje logistikom i nabavkama, itd.

Napominjem da nešto što velikom br-zinom ulazi u zemlje širom sveta nije samo benigna stvar, stvar bez vrednosti, logički i sistemski proces. Napominjem da je u pita-nju teorija i praksa menadžmenta i liderstva koja ulazi i u sam srž političke filozofije.

Reč „menadžment“ nema prevod ni na jedan jezik na svetu, koliko znam, osim hebrejskog. Ustvari, reč manejar postoji u španskom jeziku, ali odnosi se samo na držanje konja ili automobila.

Verujem da metafora držanja automo-bila ili konja za menadžersku ili lidersku ulogu u sadašnjoj paradigmi i nije tako po-grešna.

Tražio sam po mnogim engleskim reč-nicima sinonime za koncept „menadžeri-sanja“ i pronašao sam zajednički sadržitelj za sve takve reči: sve one posmatraju me-nadžment kao jednosmeran proces i tok energije: Mi, menadžeri/izvršni direktori/lideri (različite reči sa istim kontekstom), mi smo menadžment, a vi ostali niste. Mi smo menadžment, mi vodimo, a vi ste vođeni. Mi odlučujemo šta organizacija treba da radi i onda koristimo različite načine da vas vodimo. Da izvršite, da realizujete ono što smo odlučili.

Ja sam dakle menadžer, ja vodim orga-nizaciju tamo gde odlučim da treba da ide-

mo i onda organizacija koju vodim izvršava planove koje sam ja napravio.

Moje analize knjiga i teorije menad-žmenta i trgovine, kao i analize rečnika, naglašavaju taj elitistički ton u vezi menad-žmenta. Evo još nekih sinonima koje sam pronašao, za reč manage: voditi, kontro-lisati, biti nosilac, upravljati, manipulisati, planirati, dominirati, odlučivati u ime… U ovom kontekstu izraz motivisati je sinonim za izraz manipulisati, jer znači da ja znam šta želim da neko radi. Jedino je pitanje koje ostaje: kako motivisati, i kako učiniti da ljudi žele da rade ono što mi želimo da rade.

Japanski menadžer Konosuke Matsus-hita iz Matsushita Electric Industrial Com-pany je u listu Industrial Participation izjavio da je suština menadžmenta u tome da se „ideje iz glava šefova prenesu u ruke radnika“.

Ako razmišljamo o reči vođenje, elitistič-ka konotacija je ista. Ovako je o tome go-vorio Dwight D. Eisenhower: „Liderstvo je umetnost da postignete da neko drugi uradi nešto što vi želite, ali tako da ta osoba poželi da to uradi“.

Primećujete li da jednosmerni tok ener-gije nije demokratski? Oni koji su rukovo-đeni nemaju mogućnost da kažu nešto onima koji će ih voditi ili o tome kako će ih voditi. Obratite pažnju na reči supervizor i nadređeni. Reč supervizor podrazumeva bolji pogled, a reč potčinjen podrazumeva nepovoljniji položaj.

Menadžment očigledno nije samo pro-ces, nego i nešto što promoviše strukturu elitne klase.

Elitistička, nedemokratska paradigma menadžmenta ili liderstva nastaje zbog toga što su osnivači teorije menadžmenta – Taylor, Fayol, Urwich, Newman, Koontz… prenosili svoje poglede na proces menad-žmenta iz njihovog iskustva sa organizaci-

jama koje su bile hijerarhijski strukturisane, nedemokratski vođene, iz industrijskih ili vojnih organizacija. Činjenica je da je ško-la ljudskih odnosa u teoriji menadžmenta koju je prvi razvio Elton Mayo donela zabri-nutost za ljudski element i iz toga su izašle bihevioralne teorije, ali bez promene para-digme. Menadžment i liderstvo i dalje ko-riste jednosmerni tok energije: ja sam me-nadžer/lider i ti si tu zato da budeš vođen. Ti nemaš institucionalni način da biraš hoću li ti biti lider ili ne, niti imaš nepobitno pra-vo da utičeš na način na koji ću te voditi. Ti mene ne možeš zameniti, ali ja tebe mogu. Takav sistem je u najbolju ruku benigno au-toritarijanstvo.

Čitav ovaj okvir, verujem, liči na odnos roditelja i dece i ovo verovatno objašnjava zašto su teorije i prakse menadžmenta koje su razvijene našle svoje mesto na terenu i zašto ih ljudi razumeju.

Menadžerske teorije i prakse, bazirane na trenutnoj paradigmi, promovišu klasne razlike i polarizaciju. Promovišu sistem na-građivanja u kojem izvršni direktor može biti plaćen nekoliko stotina puta više nego radnik. Uspostavlja se sistem u kojem oni koji imaju mnogo imaju i političku moć, dok oni koji imaju malo osećaju se marginalizo-vano i nemoćno, bez snage da demokratski promovišu sopstvene interese.

Posledica toga je, verujem, široko rašire-na depresija i apatija ljudi u pogledu rada i uslova rada. Ljudi osećaju da su osuđeni na bol i beznadežnost, jer ni trenutni sistem, a ni socijalizam im nije doneo nikakvo reše-nje.

Ima tu još nešto. Verujem da je „sakrive-na ruka“ teorije Adama Smitha, koja kaže da konkurencija, borba na slobodnom tržištu u budućnosti donosi optimalnu distribuci-ju resursa, takođe ima podsvesni uticaj na paradigmu menadžmenta. Ova je teorija učinila legitimnom konkurentsku borbu između menadžmenta i vlasnika. Između li-dera i onih koji su vođeni. Dala je legitimitet takmičarskoj atmosferi među menadžerima i liderima.

Konkurentska borba nije samo tole-risana, nego ima i legitimitet. Paradigma konflikta je legitimna dok se okruženje kon-stantno menja i problem postaje sve veći jer takvo okruženje traži saradnju, a ne kon-kurentsku borbu.

I još nešto. Teorija i praksa liderstva i menadžmenta koja je kreirala trenutnu paradigmu je nastala na američkoj kulturi individualizma. U toj kulturi, jedna osoba ima ovlašćenja, kao pojedinac, da dovršava odluke. Iako je Odbor direktora doneo za-jedničke odluke, paradigma individualizma i dalje preovladava. CEO, kojeg je izabrao Odbor i koji odgovara Odboru ima pojedi-

Neophodna je promena paradigme u teoriji menadžmenta i liderstva

Dr Isak Adizes

Originalno objavljeno Huffington Post, 2. maja 2017.

7

načnu odgovornost da proizvodi rezultate i ova individualna odgovornost se odraža-va na kompletan sistem i sve menadžerske pozicije.

Individualizam stvara usamljenost, ne samo na vrhu. Širi se na sve menadžerske nivoe. U okruženju koje se jako brzo menja, svaki put kada na sto dođu novi problemi, usamljenost znači kontinuirani i neodbra-njivi stres.

Rešenje bi trebalo da ima participativni menadžment, ali participativnost u procesu donošenja odluka nije baš kamen-temeljac američke kulture. „Vreme je novac“, parti-cipativni menadžment zahteva vreme, pa biva doživljen, u najbolju ruku, kao nužno zlo.

Rezultat svega ovoga je kultura u kojoj pritisak dominira nad donošenjem odluka, kultura jurnjave za dolarom kojim ćemo ispuniti uvek visoke finansijske ciljeve, atmosferu konkurentskih odnosa i na trži-štu i na radnom mestu, usamljenost na vrhu i kroz sve menadžerske nivoe, elitizam koji demotiviše ljude i vodi prema otuđenosti.

Trenutna paradigma promoviše kultu-ru koja povećava neke ekonomske ciljeve zbog nečega, po cenu izostanka emocio-nalnog i društvenog ispunjenja i po cenu življenja u okruženju obespravljenih ljudi.

Ima tu još nešto što ne smemo zane-mariti. Obespravljenost na radnim mestima konstantno umanjuje političku demokrati-ju. Zašto bi ljudi verovali da imaju moć da

utiču na odluke u Washingtonu kada ne mogu uticati ni na odluke na njihovom rad-nom mestu?

Zar nije ironično da šaljemo decu da poginu gradeći demokratiju širom sveta, a s druge strane, odgajamo menadžere koji će raditi suprotno od demokratije.

Potrebna je nova paradigma u teoriji menadžmenta, univerzalna teorija koja je kulturološki i industrijski neutralna, koja nije elitistična, koja osnažuje demokratske procese i društvene odnose i još donosi izvanredne ekonomske rezultate.

Oni koji su upoznali teoriju i praksu simbergetskog menadžmenta, oni znaju da rešenje postoji.

Priča uvijek počinje od granapa – male radnje na uglu gdje se najviše prodaju hljeb i mlijeko. Za gazdu romantično doba bizni-sa. Naplaćuje i plaća u kešu. Računovodstvo mu ne treba, jer on je i računovodstvo. Zna uvijek koliko je dobar. I stvari polako krenu.

A onda se pojave dobavljači sa prijed-lozima za proširenje saradnje i odgodu pla-ćanja. Prvo manji oličeni u drugima gazda-ma, a onda vrlo brzo komercijalisti od onih većih. Najčešće spominjana riječ je odgoda plaćanja i eto tuđih para u gazdinom nov-čaniku. Započinje brzi razvoj firme, a gazda već ima nekoliko granapa. A to se sad zove već lanac marketa. Ali, odjednom gazdi fali keša. U međuvremenu se pojavio i računo-vođa koji vrišti jer gazda ima problem sa profitabilnošću. Troškovi su porasli, a neki marketi nisu na vrhuncu zadatka.

Gazda, koji je sad već ozbiljan bizni-smen, mjenja jeftinog računovođu. Upo-šljava skupog i poseže za alatima kao što su marketing, razvoj, istraživanje tržišta, promocije, CRM, softver za napredno ra-čunovodstvo, itd. Pored odgode plaćanja pojavljuje se magična engleska riječ „tar-

get“, tj. broj prodatih komada ili cifra koju je u praksi nemoguće dostići. Ali, gazda je uvijek gazda i, da bi stigao targete koje definišu dobavljači, otvara nove radnje. Uz konstataciju da je isto upravljati sa 10 ili 20 marketa. Tu negdje u priči se pojavljuju liko-vi iz svjetskih kompanija. Investiraju u gaz-du. A gazda dalje investira u razvoj i otvara-nje marketa. Gazda dobija ugovor (svjetski), a sastavni dio istog je godišnji „target“. Da bi stigao target u prvoj godini gazda gura robu po skladištima i po policama, a do-bavljačima javlja da će mu morati dati još dodatnih dana za plaćanja. Jer, gazdi je da bude gazda i da uz obilati ručak sa likom iz svjetske kompanije zadovoljno prepriča svoju priču o uspjehu. A nije svjestan koliko je samo „one row in hundred sheet on excel report“.

U slijedećoj godini gazda nema kuda na oči dobavljačima za nove odgode, jer targeti rastu. Roba se gomila na polica-ma. Računovođa kaže da je bilans bolji jer imamo dobit. Konačno gazda misli da je isplivao. Zalihe i rokove plaćanja više ne gleda. Važno je da je konačno u plusu. Ali

opet fali keša. Mladi 23-godišnji finansijski direktor kojeg je gazda nedavno zaposlio da idu na pecanje kaže da su pare sada u bankama, lizinzima i faktoring društvima. A na naš bilans možemo dobiti kredit uz „vrlo povoljne“ kamatne stope koje ipak nisu najniže jer nemamo hipoteku. Hipoteka je drugi naziv za stan, kuću, zamak koju sva-kako gazda treba kupiti jer živi još uvijek sa roditeljima. Gazda, naravno, kredit uzima jer mu treba para. Sve izgleda dobro, stvari su konačno krenule u pravom smjeru. Ipak para opet manjka, jer je otvoreno još 10-tak radnji kako bi se stigli targeti i uzeli bonu-si. Opet je gazda kod dobavljača. Dobija dodatnih 15-tak dana odgode. I opet je u banci sa finansijskim direktorom. Uzima do-datni kredit, ali uz hipoteku. Odlučio se za kupovinu stana na atraktivnoj lokaciji, ali to nije dovoljno. Finansijski direktor sada nudi idealnu priliku: „Naš dobavljač je pred ban-krotom (zbog takvih kao što su oni koji mu ne plaćaju), a ima fabriku Smokija u centru grada. Nije to neki biznis, jer da je bio ne bi propao. Ali nekretnina vrijedi i odlična je hipoteka. A mi svakako prodajemo Smoki“.

A onda sve ide jako brzo da se gazda više ne sjeća detalja, jer ga sada svi zovu investitorom. Počinje da investira (u sve i svašta), jer treba da opravda svoj novi nadi-mak. Kupuje nekretnine i fabrike koje imaju potencijal, dobavljače u problemima koji mu isporučuju robu, druge manje ili veće lance marketa, marketing agencije, poneki zamak, jahtu i sl… Naravno sa parama koje mu daju banke. Dobavljačima ne plaća (ili malo plaća) jer ima dovoljno marketa da svi „moraju raditi sa njim“. Tako to i izgleda na prvi pogled. Njegovi marketi su odavno izvan bilo kakve mogućnosti da budu pro-fitabilni, pa je angažovao tim računovođa kako bi oni nekakvim magičnim rezervaci-jama, revalorizacijama i umanjenim amorti-zacijama izmislile dobit koja mu treba radi banaka, a koja nikako da se desi. Zavisno

Gazda

Selmir Vrabac, Generalni direktor Imtec doo, Ilijaš, BiH Učesnik Adizes Leadership Program-a, VIII generacija

8

od finansijske veličine čitave priče biće po-trebno različito vrijeme da gazda potone. Brodolom je već izvjesna stvar. I bez obzira ko dalje upravljao ovom pričom. Gazda, vla-din povjerenik ili svjetski poznat konsultant, stvar je jasna. Ta priča je završena.

Da bi se započela neka nova priča na te-meljima te stare biće potrebno, prije svega, vratiti ono čega tu nema od vremena gra-napa. A to je povjerenje i uzajamno pošto-vanje svih koji su dio te priče. Od toga će primarno zavisiti da li će ta nova priča biti uspješna, ili će se agonija stare priče pro-dužavati jer postoje neki interesne grupe kojima to odgovara. A na kraju će opet sve to tužno završiti.

A gdje je gazda pogriješio, svi će se pi-tati. Mediji i, moguće, tužioci najviše. I svi će se vjerovatno uhvatiti privatizacije i frizira-nih bilansa. Mada bi se za te greške moglo objesiti pola Balkana. Ipak i ja bih gazdu pi-tao par stvari kada bih imao priliku popiti kafu sa njim. Ali vjerovatno neću imati tu priliku, pa ću ta pitanja nabaciti u narednim redovima.

• Da li je tačno da je njegov CAPI* u doba granapa pokrivao njegovu nadležnost?

• Da li je tačno da je, već kod otvaranja drugog granapa, izgubio pola svoje moći i pola uticaja?

• Da li je tačno da se čitavo vrijeme nje-gova nadležnost dramatično poveća-vala, a AUTORANCA** ostajala ista što je smanjilo mogućnost da donosi efektivne odluke?

• Da li je tačno da se, u fazi kada je bio do 10 marketa, najviše uzdao u ovlašte-nu moć i kažnjavao ljude koji su mislili drugačije od njega i time ih otjerao iz firme?

• Da li je tačno da je, u fazi kada je imao do 20 marketa, postao svjestan moći opstrukcije radnika u marketu i svoje nemoći da taj problem riješi jer nema uticaj na ljude?

• Da li je tačno da je prepustio da uticaj nad radnicima u marketima imaju do-bavljači i zastupnici svjetskih kompani-ja?

• Da li je tačno da je uposlio menadžere

sa kojima je volio ići na pecanje i lov, a ne one sa kojima je mogao uspostaviti CAPI u kompaniji?

• Da li je tačno da je, u momentu kada je zaposlio menadžere za pecanje i lov, potpuno izgubio CAPI u upravljanju kompanijom, što je dovelo do toga da donosi neefikasne odluke?

• Da li je tačno da je odluke o zaduživanju i investiranju donosio on, a da je ovla-štenje finansijskog direktora bilo svede-no na to da donese ugovore iz banke na potpis?

• Da li je tačno da je odluke o friziranju bilansa donosio on, a da je ovlaštenje računovođe bilo da izmisli način kako da frizira bilans?

• Da li je tačno da, kada je brod počeo to-nuti, i dalje mislio da će se spasiti jer je toliko velik da ne može propasti i da je sve više vremena provodio na jahti?

• Da li je tačno da ga ovo ne zanima, jer smatra je da je on i dalje gazda?

• Da li razumije šta su CAPI* i AUTORAN-CA**, jer moglo mu je biti od koristi?

Predstavnici kancelarija Adižes Insituta oku-pili su se na redovnom godišnjem skupu u cilju razmene iskustava. Glavna tema bila je vođenje timova na sistematskom rešavanju problema u kompaniji. Integratorska radionica na ovu temu će se prvi put na prostoru bivše Jugoslavije odr-žati početkom oktobra.

U sklopu predstavljanja aktivnosti između dve konvencije, dr Zvezdan Horvat je predstavio rezultate Biznis transfer barometar istraživanja za Srbiju koje je Adizes SEE sproveo u prvoj polo-vini 2017. godine.

Najveći projekat koji trenutno sprovodi Adizes Institute je rad sa Gilan Holdingom iz Azerbejdžana koji zapošljava više od 12 000 za-poslenih. Fokus organizacione transformacije u ovom projektu je na postavci nove organiza-cione strukture i podsticanju fleksibilnosti kroz organizaciju timova da bi se u potpunosti isko-ristio kreativni potencijal zaposlenih. Konsulta-tima Adizes Intituta iz SAD i Rusije priključili su se i konsultanti Adizes SEE Goran Nedić i Borislav Đurić.

Vesti

Konsultanti Adizes SEE Goran Nedić i Borislav Đurić sa profesorom dr Isakom Adižesom u kompaniji Gilan Holding, Baku, Azerbejdžan

9

U decembarskoj sesiji Adizes Leadership Programa (ALP), učesnici su na Paliću u ne-koliko sesija radili sa Dobricom Stevanovi-ćem, generalnim direktorom Hahn+Kolb grupe i profesionalnim menadžerom sa tri-desetogodišnjim iskustvom. Saradnik i pri-jatelj Adizes Southeast Europe (ASEE) ALP programa govorio je o svojim iskustvima ra-zvoja menadžerskog zanata i savetima koji razjašnjavaju elementarne menadžerske i upravljačke dileme. Savete prenosimo kao zabeleške, jer saveti tome i služe – korisno je da su zakačeni iznad radnog stola, i da pomažu u pravljenju izbora – čiji je najteži posao ipak implementacija. Podsećamo: sa-veti mogu biti i jako korisni, ali sami od sebe ne rešavaju probleme. O industrijama…

Industrije se u praksi dele na „seksi“ i „neseksi“ industrije. Prvo što možda pomi-slite je na proizvodnju podvezica i to zai-sta jeste seksi industrija i ovde ne pričamo o tome, nego o tome ko lakše privlači ne samo kupce nego i nove zaposlene. Auto in-dustrija je tipičan predstavnik nečega što je seksi, u smislu da je magnet za mlade ljude da rade u toj branši, po cenu manjih prima-nja i toga da i dalje žive kod mame i tate, ra-deći za malu platu uz korišćenje atraktivnog službenog auta. Seksi industrije vam nude pakete privilegija sa kojim deluje da radite ozbiljan i bitan posao. Neseksi industrije su „rudarske“ industrije u kojima uglavnom niko i ne zna šta radite osim onih najbitnijih: vaših kupaca. Dobro je proći kroz obe priče, videti razlike i odabrati ono što nam leži, ono što želimo raditi celog života.O procesu nabavki…

U današnjim nabavkama treba obratiti pažnju da uvek imamo bar dva kontakta koje možemo zvati danas. Ne: listu konta-kata i vizitki, ne puku listu dobavljača, nego bar dva dobavljača koji su spremni raditi sa nama danas. I koji su spremni da ulože do-datni napor da nam pomogu da uradimo nešto bolje, rešimo problem ili „samo“ do-bijemo ponudu na vreme. Svi želimo da i mi budemo takav, preferirani dobavljač u očima naših partnera.

O menadžerskim veštinama…Ima ljudi koji ne vole da rade sa drugim

ljudima, draže im je da sve rade sami. Jed-nostavno nisu integratori i ne znaju, pa i ne žele da brinu o ljudima i da okupljaju ljude. Oni takođe imaju svoje mesto u firmi. Često ih krasi tzv. „neparan način razmišljanja“, od-nosno sposobni su da nađu nepravilnost i tamo gde na prvi pogled sve izgleda upare-no i složeno kako treba. Ovakvi ljudi mogu da budu, na primer, sjajni kontrolori, ali ni-pošto menadžeri.O poslovnom okruženju…

Mi smo na području bivše Jugoslavije vrlo slični Nemcima ako gledamo poje-dinačno. Naši ljudi to ne gledaju tako, ali stvari stoje tako. Vijetnamci i Korejanci su mentalitetski drugačiji od nas, dok mi, kao evropski narodi sa teritorije ex-Yu i Nemci smo po mentalitetu slični. Međutim, Nemci znaju šta je sistem i znaju šta je samokritika i tu je prednost koju stiču. Znaju šta je njihov posao, šta je njihova odgovornost, ne gube se i ne improvizuju bez potrebe. Mi smo tek počeli da učimo šta je sistem, a mislim da smo još daleko od odgovornosti.O karakteru ljudi sa kojima radimo…

Toliko smo neskloni prihvatanju kritike i preispitivanju svojih odluka, da je u praksi teško govoriti eksplicitno. Donošenje odlu-ka povlači i odgovornost za donete odluke i to je ono što velika većina ljudi izbegava kad im se ukaže prilika za „eskivažu“. Bez odgovornosti i pozitivnog prihvatanja kriti-ke je nemoguće graditi uspešan tim. Uvek će neko opravdanje biti starije od interesa kompanije. Često se u kompanijama sreće-mo sa „umetnicima nalaženja opravdanja“. Ovo vrlo brzo može da postane deo kultu-re kompanije i vodi ka odumiranju i posla i firme.O ulozi osnivača…

Kada ljude pitam o tome šta je uloga osnivača, ako firmu zamislimo kao brod, oni obično odgovore da je osnivač kapetan broda. Osnivač može biti, ali ne mora da bude kapetan broda. Osnivač je u suštin-skom smislu konstruktor broda, a brodom može upravljati on, ako je osposobljen za to (što ne mora da bude formalno, nego kao zanat ispečen radom i rastom sa firmom) ili profesionalac koji to radi bolje od nje-ga. Profesionalac često može da bude bolji samo zato što je prisutan u firmi, u toku sa svim izazovima, dok je osnivač-konstruktor možda već na izgradnji nekog novog (za osnivača interesantnijeg) broda.O procesu selekcije…

Mislim da je u procesu selekcije značaj-nije raspoznati emocionalnu inteligenciju i karakter ljudi, nego se oduševljavati nji-hovim IQ-om. IQ je nešto poput konjskih

snaga u automobilu. I kao što kažu u onoj reklami za gume – „snaga bez kontrole je ništa“. Ako nemate dobro upravljanje jača kola će završiti snažnije zabijena u jarak po-red puta.O ključnim elementima korporativne politike…

Mislim da su za korporativnu politiku ključne stvari: poštovanje, poverenje i ne-ponavljanje grešaka. Poštovanje i povere-nje, uz adekvatnu selekciju, dostižemo da-vanjem ličnog primera iskorenjivanjem svih vrsta igara koje vode u laži. Što se grešaka tiče, one su sastavni deo posla, neki put čak i poželjne kao način da pokušamo nešto novo i napredujemo. Ista greška koja se po-novi svakako nije ništa novo, jer smo nešto već pokušali i pogrešili i sada pokušavamo to isto. To može biti samo nehat ili nepo-štovanje discipline. Ovde se mora ponekad odgovoriti, zašto da ne, i nekom kaznom. Najvažnije je da pohvale za uspeh budu vi-šestruko češće i da oni koji pokušavaju ne-što novo imaju podršku „odozgo“.O fokusu kompanije…

Za ideje koje dolaze od zaposlenih imam običaj da pitam: A kakvu će to korist doneti našim kupcima? Ako će kupci videti pozitivnu razliku, onda ima smisla. Ako je u pitanju interno menjanje procesa, prihvat-ljivo je ako barem donosi uštede, u drugim slučajevima – nije. Zato što se skoro sigurno radi o internom marketingu samo da bi se pokazalo da je „neko nešto uradio“ ili (još gore) da bi se olakšao proces zaposlenima po cenu snižavanja nivoa usluge prema kupcu.O odgovornosti…

Ako vidite neki zadatak u kompaniji koji se ne izvršava – uzmite ga, sigurno je vaš. Jer vi ste ga jedini primetili, što znači da je nekako vezan ili potreban u vašem procesu rada. Onaj ko tog posla nije ni svestan, ve-rovatno nema veze sa njim. Nisam još video radnu sistematizaciju koja je opisala sve što neko složeno radno mesto traži. Zar zbog toga što nešto nije navedeno u sistematiza-cij ostane nedovršeno?O emocijama u profesionalnom menadžmentu…

Emocije unosim u posao samo kad su pozitivne, umesto negativnih reagujem čisto profesionalno, jer negativne emocije su suvišne, pa i štetne. Ja sam profesionalac i tu sam za izvršavanje zadataka. Moje slo-bode i moje zadovoljstvo su onoliki koliko su rezultati dobri ili, još bolje, izvrsni i ako emocije pomažu, dobrodošle su. One mogu da oboje sivilo svakodnevnih rutinskih po-slova i da daju presudni kvalitet u dostiza-nju ciljeva.

Dobrica Stevanović, generalni direktor Hahn+Kolb doo

Praktični ALP saveti lidera koji pravi nove lidere

10

Stres – posledica komunikacije sa budalama ili budalom?

Damir Delić Đuljić

Američko udruženje psihologa svake godine istražuje nivo stresa kod zaposlenih u različitim granama industrije i uticaj stresa na funkcionisanje zaposlenih na njihovim radnim mestima. Rezultati dubinskih istra-živanja ukazuju na kontinuirani rast stresa koji ispitanici opisuju najvišim ponuđenim ocenama (od 1 do 10), a pričaju i o uzroci-ma, fizičkim simptomima, manifestacija-ma i posledicama stresa. Amerikance stres dovodi do ljutnje (42 %), umora (37 %), pomanjkanja interesa i motivacije (35 %), glavobolje (32 %), ali i do drugih posledica kao što su umanjeni apetit (17 %) i seksualni problemi (11 %).

Zanimljivo je da je u preseku petogo-dišnjih istraživanja svake godine novac prvi, posao drugi, a porodica četvrti najčešći na-vedeni uzročnik stresa. Svetska zdravstve-na organizacija povećani nivo percepcije o stresu i stresa obeležava terminom „zdrav-stvena epidemija 21. veka“, a Richmond Hypnosis Center navodi podatak da svake dve sekunde sedam ljudi u svetu umre od posledica stresa. 110 miliona ljudi godišnje. Američki Nacionalni institut za bezbednost na poslu i zdravlje takođe tvrdi da je posao najveći uzročnik stresa. Prema njihovim istraživanjima, 80 % zaposlenih oseća odre-đeni nivo stresa na poslu, a 26 % tvrdi da su često pod žestokim pritiskom stresa.

Kada je u pitanju uticaj stresa na funk-cionisanje zaposlenih na radnim mestima, štete su direktne i teško merljive, ali proce-ne su da stres koji najčešće izazivaju napor-ni saradnici, mlade galamdžije, bezobrazni kupci i rizični uslovi poslovnih ugovora kontinuirano uništava poslovnu energiju i kontinuirano šteti privredi.

Jedna budala s posla…Da je u pitanju bilo kakav izazov savla-

div kompjuterskom aplikacijom, preraču-navanjem ili potrebom za drugačijom po-slovnom strategijom, davno bi bio rešen. Međutim, muči nas nešto drugo, „jedna budala s posla“. Tako će vam prijatelj opisati promenjeno raspoloženje izazvano kratkim telefonskim razgovorom, premda niste ni pitali ko je to bio.

Ta „budala s posla“ je sve ovo o čemu Amerikanci pričaju nadugo i naširoko, na-stojeći da utiču na efekte koje odnosi sa „budalama“ čine na naš posao i posledice koje utiču i na zdravlje i na posao. To je kod nas jednostavno, otkazi se uvek daju zbog „jedne budale s posla“, premda su odnosi sa ostatkom tima bili uredni. Ko bi trpeo buda-lu, ako ima imalo izbora da pobegne?

I ta budala zbog koje pametni gube ra-zum (u „Ich formi“, svi su ljudi na svetu pa-metni), i ta budala ima svoju budalu, koja će joj začinjavati radno mesto i radne pobede, pa će i ta budala jednom zbog te svoje bu-

dale želeti da je nema, a možda neko od lan-ca budala padne u onu crnu brojku od 110 miliona godišnje koji su umrli od stresa koji je najčešće došao od posla. Novac i posao, dakle, to su motivi stresa koje ne amortizu-ju ljubav i porodica, koje ne uspeva da ot-kloni strast prema sportskim takmičenjima, meditacija ili kafanski program relaksiranja. Baš šteta, zar baš toliko ljudi mora umreti zbog jedne od budala iz lanca budala?

On brine i o nama i o firmi Realitetna terapija Williama Glassera

tvrdi da su u suštini ljudskog postojanja sle-deće potrebe:1. Potreba za preživljavanjem2. Potreba za ljubavlju i pripadanjem3. Potreba za moći4. Potreba za slobodom i5. Potreba za zabavom

Radno mesto obuhvata, kod različitih ljudi u različitim procentima, sve ove po-trebe. Kada hoćemo da kažemo da nekoga jako volimo, onda kažemo da bismo život dali za tu osobu. Toliko, dakle, ispunjava, naše ostale potrebe, na primer, potrebu za ljubavlju i slobodom, da smo do te mere slatkorečivi da bismo mu poklonili potrebu za preživljavanjem. Ako 40 i više sati nedelj-no provodite sa kolegom ili koleginicom, onda motivacijska konekcija za posao ne može biti samo zadovoljenje potrebe za platom, za preživljavanjem. U tom okruže-nju ljudi zadovoljavaju i ostale potrebe, neki potrebu za moći, neki potrebe za slobodom ili zabavom, a neki i potrebu za maženjem i pripadanjem. Što je takođe dozvoljeno, ako nije zabranjeno.

Kada pričaju o dobrim šefovima i do-brim poslovnim iskustvima, ljudi obično kažu da su u pitanju saradnici i šefovi koji su znali da brinu o ljudima i firmi. Tim redo-sledom. U takvim razgovorima nema priče o stresu i o budalama. Ili, ako ima, onda su budale puno manje nego u razgovorima obeleženim stresom. Reći će vam: „Ima bu-dala, ali budala ima svuda…“. Sklad između poslovnog fokusa i brige o ljudima pred-stavlja mesto u kojem nema mesta stresu i budalama i čitavom nizu tragičnih posledi-ca. Međutim, kako ga učiti? Kako ga prime-njivati?

Uspeh otklanja glad, sreća otklanja žeđ

Stres, nesumnjivo, ima mnogo veze sa budalama. Trčanje za poslom i novcem i stres novca i posla je potraga za uspehom, potraga za cipelama koje nam nisu potreb-ne i zaostavštinom deci koja će možda otići od nas, dok mi budemo trčali za njihovom tobožnjom srećom. Uspeh, novac, u pitanju su varljive varijable koje zadovoljavaju glad, Frojd bi razjasnio koju frustraciju i koju bolj-

ku iz kolevke. Uspeh zadovoljava glad, ali ne i žeđ. „Kako si“, to bi moralo da bude pitanje koje zadovoljava sve potrebe i otklanja sva-ki stres, ali prečesto na to pitanje odgovori-mo: „A“, „A šta ja znam“, „A jebiga, dobro je“.

Budala iz priče o stresu je budala koja se ujutro pogledala u ogledalo, zapljusnu-la hladnom vodom i odlučila provesti dan ratujući sa budalom. Zašto? Zato što nam ne odgovara nečija energija? Anksioznost i gorčina ima opravdanje – ako i samo ako vam je „budala s posla“ i verenik ili supruž-nik. Ako ste i u vezi – nije problem. Da se to bezbolno raskinuti. Gorčina svega ostalog je suluda.

S druge strane, pitanje „da li sam srećan“ mora biti važniji kriterijum godišnjeg raz-govora sa samim sobom od bilo koje brojke koja će opravdavati trenutni angažman. Svi smo mi svoji i krojimo svoje sudbine. Pita-nje je da li smo došli na posao da bismo preživljavali, da bismo se mazili, rasipali moć, živeli slobodu ili se zabavljali. Ne može se zauvek glumiti. Jedan hrvatski pozorišni genije kaže da je tuga pozorišta u tome da publika 30 godina gleda neke ljude – i ne zna ništa o njima. Raspakovati sopstvene potrebe, raspakovati sopstvene motive, ra-zjasniti osobenost, razbistriti šta to želimo od posla, a onda brinuti o ljudima i o firmi. Komplikovano? Ne. Nije jednostavno, ali ni komplikovano. Nego taman.

Svi smo mi srećni ili nesrećni zbog toga što smo mi sami. A budala kojom se oprav-davamo je izmišljeni lik koji skriva jednu drugu budalu. Onu koju smo, dok smo se umivali, na tren oka videli u ogledalu. Pa pobegli, i odlučili misliti o drugim budala-ma.

Deluje da je tako lakše, ali od toga se, znate, umire.

Besplatan primerakIzdavač: ASEE d.o.o.

Urednik izdanja:Boris Vukić

Lektor:Elena Mirić-Šuberić

Dizajn i prepress:Nebojša Ćosić

Štampa:DC Grafički centar

11

Početkom aprila je na Zlatiboru održan prolećni sastanak ASEE Kluba 2040, kluba koji okuplja naslednike u porodičnim kom-panijama u regionu. Na samom otvaranju Kluba, učesnicima se putem video linka iz Sjedinjenih država obratio dr Isak Adižes. Pozdravio je učesnike i njihove napore da proaktivno rade na izazovima porodičnih fi rmi, poželeo da se uskoro vidimo uživo, te dao nekoliko saveta za očuvanje jedinstva unutar porodičnih kompanija.

„Podsećam vas na činjenicu da je palac ono što čini šaku, zato što efi ka-sno sarađuje sa svim ostalim prstima. Lider mora da bude poput palca, mora da bude sposoban da sve ljude oko sebe čini boljim, i da efi kasno radi sa njima“, rekao je dr Adižes.

Nakon Adižesovog obraćanja, usledio je razgovor sa gospodinom Milisavom Novi-čićem, osnivačem i vlasnikom fi rme Unipro-met Čačak, uspešnim poslovnim čovekom koji upravlja fi rmom sa 420 zaposlenih, a koji danas insistira na razgovorima o bu-dućnosti, otvorenosti i zajedništvu porodi-ce u očuvanju porodičnog biznisa. Porodica gospodina Novičića posvećeno godinama radi na izradi porodičnog protokola, doku-menta koji defi niše elementarne porodične vrednosti i odnose u kontekstu budućeg vlasništva i upravljanja fi rmom. „Stvari su jednostavne: moramo da budemo otvo-reni i iskreni i da ponudimo našoj deci stvarnu priliku da rade sa nama i da doprinose razvoju posla. Svakodnevno mislimo i radimo na tome, a porodični protokol je jedan okvir koji drži pravil-no usmerenje i fokus na izborima koji su najbolji za sve nas“, rekao je Novičić.

Drugi gost Kluba, u subotu, bio je Ivan Stanković, osnivač agencija Saatchi&Saatchi i Communis, pionir ogla-šavanja i reklamiranja i stručnjak za komu-nikacije svetskog ranga. Stanković je, iz iskustva bankrota Saatchi&Saatchi brenda u jugoistočnoj Evropi, pozvao učesnike na posvećenost onome što rade, na proaktiv-ni odnos prema izazovima i mere koje će sprečiti teške depresije i glavobolje koje su zadesile brojne fi rme u regionu. „Istinita je ona priča koju ćete čuti na fakultetima ili u knjigama menadžmenta, a koja kaže:

propadanje počinje onog momenta kada ste stali sa razvojem. Onog momen-ta kada ne znate šta želite za sutra, za na-rednu godinu. Govorim vam iz iskustva, prošao sam kroz jezive stvari zato što u jednom momentu više nisam imao želje, nisam razmišljao o tome šta raditi dalje“, rekao je Stanković.

Osnivač i suvlasnik kompanije „OSA Ra-čunarski inženjering“ Željko Tomić je go-vorio o perspektivi partnerstva, s obzirom da je pre 28 godina osnovao kompaniju zajedno sa prijateljem i fi rma i danas uspeš-no posluje na bazi njihovog partnerstva. „Partnerstvo, bilo koje, a naročito ono poslovno, uči drugačijoj perspektivi, uči saradnji i zajedničkom radu. Ono što je današnji izazov naše fi rme jeste prona-laženje rešenja koja će omogućiti da fi r-ma radi i živi bez nas dvojice, i radimo na tome. “, rekao je Tomić.

Osnivač Kluba 2040 i Centra za razvoj porodičnih kompanija pri ASEE Boris Vukić je naglasio da su porodične kompanije u regionu očigledno u jednoj vrsti frustraci-je kreirane neizvesnošću i neopredeljenim stavom u pogledu budućnosti vlasništva i rukovođenja porodičnim kompanijama. Ističe da je deo neophodnog usmerenja po-rodičnih fi rmi i kakva-takva izvesnost raz-govor, dogovor, bilo kakav dogovor, ali do-govor u pogledu onoga što vlasnici i deca očekuju u vezi ovih fi rmi.

Učesnici prolećnog sastanka Kluba 2040 su, na poziv vlasnika Gorana Jankovi-ća, posetili kompaniju Inmold Plast u Pože-gi, čija je osnovna delatnost izrada visoko-kvalitetnih alata za ubrizgavanje plastike i obojenih metala, sa specijalizacijom u izradi alata za ubrizgavanje tankozidne ambalaže i tehničkih delova. Pored ovih delatnosti, Inmold Plast radi i na razvoju IML robota, a sprovodi i jedinstveni program osposoblja-vanja dece srednjoškolskog uzrasta, nude-ći obuku i stipendije za učenike tehničkih struka. Kompanija tako razvija osposobljen kadar, ali i direktno daje ogroman doprinos lokalnoj zajednici. Učesnike su kroz hale fa-brike sproveli stipendisti, ostavljajući ih sa dva utiska: defi nitivno je moguće razvijati velike priče u Srbiji i regionu, i defi nitivno je izvrstan izbor intenzivna posvećenost radu na razvoju sopstvenih kadrova, paralelno sa obrazovnim procesom.

Naredni sastanak Kluba 2040 biće odr-žan na jesen ove godine, u Bosni. Više infor-macija o Klubu, o mogućnostima članstva i aktivnostima Kluba dostupno je na web stranici http://www.asee.biz/razvoj-poro-dicnih-kompanija/klub-2040/ i na Face-book stranici ASEE https://www.facebook.com/AdizesSEE/.

Inicijalno posvećen odnosima braće i sestara u porodičnim kompanijama, sastanak Kluba 2040 proširen je na teme izazova partnerstva u porodičnim kompanijama, te iznalaženja motivacije za dalji razvoj, univerzalnim izazovima koji pogađaju sve fi rme. Prema utiscima učesnika, ovaj sastanak je bio najbolje organizovani i najsadržajniji sastanak Kluba do sada.

Odnos braće i sestara i izazov partnerstva – teme sastanka Kluba 2040 održanog na Zlatiboru

Adizes SEE Leadership Program pruža holistički pristup upravljanju organizacijama. Ono što se od top menadžera i lidera očekuje jeste doživljaj i briga o celini sistema. Adižesov pristup je upravo to - celoviti pristup organizaciji sa konkretnim polugama, alatima kako je unaprediti.

ADIZES LEADERSHIP PROGRAM JE NAMENJEN:• Kandidatima za top menadžere• Preduzetnicima i top menadžerima spremnim za sledeće faze razvoja svojih kom-

panija• Pripadnicima druge generacije u porodičnim kompanijama• Rukovodiocima

Svaka generacija je mešavina profesionalnih menadžera i pripadnika porodičnih kompanija.

Program je oblikovan kao 1+1 godina, sa prvom koja potvrđuje i razvija veštine menadžera i drugom koja pruža znanje konkretnih alata organizacione transformacije.

ASEE SrbijaKralja Milana 2511000 BeogradTel. +381 11 3640 740 3640 741bgoffice@asee.biz www.asee.biz www.facebook.com/AdizesSEE.

ASEE HrvatskaStrossmayerov trg 110000 Zagrebtel: +385 1 4825 152 +385 1 4825 154office@adizes.hrwww.adizes.hr www.facebook.com/AdizesSEE.

ASEE BiHPijačna 8 71000 SarajevoTel/Fax: +387 33 624 030 Mob: +387 62 331 910office@asee.bawww.asee.ba www.facebook.com/AdizesSEE.

ASEELjubice Ravasi 16 21000 Novi SadTel + 381 21 6624 688 6553 254office@asee.biz www.asee.biz www.facebook.com/AdizesSEE.

Challenging Practice – Adizes Leadership Program

PRVA GODINA PROGRAMAje fokusirana na razvoj individualnih li-derskih veština i obuhvata:• izradu profila učesnika - analiza i

samoanaliza učesnika korišćenjem odgovarajućih alata, uspostavljanje karijernog cilja i definisanje individu-alnog akcionog plana

• Sedam trening modula i tri modula „Master business class”

• individualne i „peer coaching” sesije, mentorski rad predavača i konsulta-nata, materijal i stručnu literaturu

• Individualni projekat učesnika

DRUGA GODINA PROGRAMAje fokusirana na kompaniju i proces or-ganizacione transformacije i reaiizuje se kroz CASE STUDY WORKSHOP-ove u kojima se intenzivno obrađuju primeri iz prakse. Učesnici u toku godine realizuju faze organizacione transformacije na kompanijama iz svoje delatnosti.

Case Study kompanije su izabrane kao realni primeri iz prakse ASEE i uskla-đene su sa delatnošću učesnika.

Druga godina obuhvata:• Sedam dvodnevnih modula• Individualne i „peer coaching” sesije,

mentorski rad predavača i konsulta-nata, materijal, stručnu literaturu

• Timski projekat

U Beogradu IX generacija počinje sa radom 26.10.2017. godine.

Za dodatne informacije i prijave:irena.bulat@asee.biz, bgoffice@asee.bizTel: +381 11 3640 740