organizacja ii zarzĄdzanie - amarjanski.spoleczna.pl„stwo narodowe... · naucz si ę wychodzi ć...
TRANSCRIPT
Andrzej Marjański
1
Andrzej Marjańskiwww.amarjanski.swspiz.pl
ORGANIZACJA ORGANIZACJA I I
ZARZĄDZANIEZARZĄDZANIEISTOTA ZARZĄDZANIA ISTOTA ZARZĄDZANIA
ORGANIZACJAMI ORGANIZACJAMI WPROWADZENIE DO WYKŁADUWPROWADZENIE DO WYKŁADU
2
R e f l e k s y j n i e
„ … Nie ma przedsiębiorstw złych lub dobrych, są tylko źle lub dobrze zarządzane.”
Peter Drucker, 1909-2005
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
2
3
Dlaczego warto Dlaczego warto umieć znać się na umieć znać się na
zarządzaniu? zarządzaniu? „Prawda jest dziwniejsza od fikcji; fikcja musi mieć sens.”
Leo Calvin Rosten
Andrzej Marjański 51
4
Wszyscy jesteśmy zainteresowani doskonaleniem sposobów zarządzania naszymi organizacjami, bo mamy do czynienia z nimi kaŜdego dnia. Wiele z ich działań denerwuje nas a niekiedy doprowadza do szewskiej pasji. Większość problemów moŜna przypisać złemu zarządzaniuOrganizacje dobrze zarządzane – zdobywają lojalnych klientów, rozwijają się i dobrze prosperują. Organizacje źle zarządzane – często tracą klientów, mają mniejsze przychody, a nawet upadająWiele znanych firm, które przed laty kwitły na rynku w wyniku złego zarządzania juŜ dzisiaj nie istnieje.
Po co uczyć się zarządzania ?Zarządzanie jest dyscyplin ą naukow ą dającą wgl ąd w wiele
aspektów codziennego Ŝycia naszych organizacji
Powód pierwszy
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
3
5
Kiedyś ukończysz uczelnię, a moŜe dzisiaj juŜ jesteś kierownikiem i sam zarządzasz lub ktoś zarządza Tobą.Dla tych, którzy są lub planują zostać kierownikami zrozumienie procesu zarządzania stanowi podstawę umiejętności kierowniczych.Uczenie się zarządzania do dobry krok w kierunku odniesienia sukcesu.Dzięki uczeniu się zarządzania moŜesz wiele się dowiedzieć o tym jak zachowuje się Twój szef, jak Ty się zachowujesz i jakie są mechanizmy funkcjonowania organizacji.Zdobyta wiedza z zarządzaniu w kaŜdym przypadku spowoduje, Ŝe wyniknie dla Ciebie coś cennego.
Po co uczyć się zarządzania ????
Zarządzanie jest dyscyplin ą naukow ą dającą wgl ąd w wiele aspektów codziennego Ŝycia naszych organizacji
Powód drugi
Andrzej Marjański 51
6
� udowodniono, Ŝe uśmiech przedłuŜa Ŝycie� optymiści są zdrowsi i częściej odnoszą sukcesy Ŝyciowe� optymistom wiedzie się w Ŝyciu lepiej niŜ pesymistom� sztuka pozytywnego myślenia pozwala zmieniać
negatywne wzorce myślowe� znaczna część negatywnego myślenia wynika z niskiej
samooceny - naucz się samoakceptacji� radość powinna towarzyszyć nam w Ŝyciu� naucz się cieszyć nawet drobiazgami – bądź dumny ze
swoich osiągnięć � minuta śmiechu dziennie zastępuje 45 minut innego relaksu
Myśl pozytywnie !
„W zamian za jeden uśmiech dostaniesz ich tysiące”
(mądrość chińska)
Marzenna Uselis
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
4
Nie ucz się pod klucz !� Nie rozumuj pod klucz – masz to juŜ poza sobą
� Taka postawa jest zabójcza dla najzdolniejszych, oryginalnych i kreatywnych
� Masz mieć wiedzę – a nie potrafić biegle rozwiązywać testy
� Zarządzanie nie jest rozwiązywaniem testów, z którymi mieliście do czynienia w szkole średniej
� Trzeba odrzucić skłonność do schematycznego myślenia i trzymania się jednej interpretacji
� Rozwijaj twórcze myślenie� Promuj samodzielność � Naucz się wychodzić poza schematy i stawiać pytania � Warto zacząć samemu wyciągać wnioski� Ucz się, aby wiedzę wykorzystać w praktyce, a nie tylko na
egzaminie
7Andrzej Marjański 51
8
Związki zarządzania z innymi dyscyplinami
�Powszechnie uwaŜano, Ŝe poszczególne przedmioty wykładane na uczelni są niezaleŜnymi dziedzinami wiedzy.
�Często to, czego się naucza w ramach jednego przedmiotu, jest w niewielkim stopniu związane z przedmiotami, których student uczył się wcześniej.
�W efekcie student uwaŜano, Ŝe nie ma potrzeby pamiętania tego, czego się nauczył w przeszłości
Ale coraz powszechniej zauwa Ŝa się potrzeb ę budowania pomostów pomi ędzy poszczególnymi przedmiotami.
Zaczyna dominowa ć pogl ąd interdyscyplinarny .
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
5
9
Związki zarządzania z innymi dyscyplinami
Nie nale Ŝy traci ć z oczu cało ści obrazu poprzez oderwanie od innych dyscyplin.
Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu moŜemy w większym stopniu docenić wagę ogólnego
wykształcenia oraz innych przedmiotów ekonomicznych.
Pozyskanie tej wiedzy mo Ŝe spowodowa ć, Ŝe staniesz si ę skuteczniejszym
kierownikiem.
Andrzej Marjański 51
10
� Antropologia – nauka o społeczeństwach. Ułatwia poznanie istot ludzkich i ich postępowania
� Ekonomia – zajmuje się alokacją i podziałem rzadkich zasobów i pozwala zrozumieć zachodzące zmiany w gospodarce oraz role konkurencji i wolnego rynku w kontekście globalnym.
� Filozofia - rozpatruje istotę rzeczy, a zwłaszcza wartości i etykę. Etyka dotyczy norm rządzących postępowaniem ludzi, a zagadnienia etyczne mają bezpośredni związek z istnieniem organizacji i tym, co w nich stanowi poprawne zachowanie.
Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
6
11
� Politologia – odnosi się do zachowania indywidualnych osób i grup w środowisku politycznym. Jej zainteresowania to konflikt, podział władzy i manipulowanie władzą w interesie własnym jednostki.
� Psychologia – nauka zajmująca się pomiarem, wyjaśnianiem, a niekiedy zmianą zachowań ludzi i zwierząt. Ułatwia zrozumienie indywidualnych zachowań jednostek. Kierownikom pomaga w zrozumieniu róŜnorodności ludzi. Dzięki psychologii moŜemy lepiej poznać: motywację, przywództwo, zaufanie, metody doboru pracowników, ocenę efektywności oraz techniki szkolenia.
Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych
Andrzej Marjański 51
12
� Socjologia – to badania nad ludźmi w zakresie ich związków z innymi. Dla kierowników mają znaczenie następujące zagadnienia socjologiczne: �Zmiany w społeczeństwach – globalizacja, �Narastająca róŜnorodność kulturowa, �Zmiana ról płci i Ŝycia rodzinnego. �W jaki sposób zmiany demograficzne wpływają na
klientów i rynki pracy. �Jak wyglądać będzie społeczeństwo w erze
informatycznej.
Korzyści z przedmiotów humanistycznych i nauk społecznych
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
7
� Pojęcie i obszar zainteresowania organizacji i zarządzania.� Istota pracy kierowniczej, role kierownicze, style kierowania � Relacje między organizacją a otoczeniem – funkcje, cele,
kryteria efektywności oraz etapy rozwoju.� Ewolucja i dyfuzja metod organizacji i zarządzania. � Polityka i proces strategiczny w organizacjach. Analiza
strategiczna, zarządzanie i planowanie strategiczne. � Struktury organizacyjne, uwarunkowania i kierunki ewolucji,
dynamika i autodynamika. � Społeczna odpowiedzialność organizacji, organizacyjne
patologie. � Motywowanie i zarządzanie potencjałem społecznym. � Władza i przywództwo w organizacjach. � Kontrola organizacyjna – mechanizmy i uwarunkowania
skutecznej kontroli
13
Treści kształcenia Andrzej Marjański 51
14
� Zrozumienie istoty i mechanizmów funkcjonowania organizacji; �analizowania i interpretacji problemów�organizacji i procesów zarz ądzania; identyfikacji węzłowych problemów funkcjonowania organizacji; �znajdowania powi ązań i wzajemnych relacji mi ędzy wiedzą o bezpiecze ństwie narodowym a wiedz ą z zakresu organizacji i zarz ądzania; �samodzielnego poszukiwania sposobów rozwi ązywania problemów zarz ądzania; �stosowania podstawowych metod i technik zarz ądzania organizacjami, w tym b ędącymi w sytuacjach kryzysowych .
Efekty kształcenia umiejętności i kompetencjeAndrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
8
Zasady przeprowadzenia egzaminu
� Wykłady trwają jeden semestr.� Na studiach stacjonarnych egzamin przeprowadzany jest w
formie ustnej. .� Egzamin na studiach niestacjonarnych przeprowadzany jest
po drugim semestrze w formie pisemno-ustnej.� pięć pytań opisowych� czas na napisanie odpowiedzi 25 minut� odpowiedzi muszą zmieścić się na kartce A-4� sprawdzenie pracy w obecności studenta, moŜliwość
zadania dodatkowych pytań lub uzupełnienia przez studenta w formie wypowiedzi
� Warunkiem udziału w egzaminie jest uzyskanie zaliczenia z ćwiczeń oraz posiadanie indeksu i karty osiągnięć okresowych.
15Andrzej Marjański 51
podstawowa:
�E.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
�M. Dołhasz, J.Fundalński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje-strategie-zastosowania, PWN, Warszawa 2009
�A.K. Koźmiński, D. Jelemiak, Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008
pomocnicza
� A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie- teoria i praktyka, PWN, Warszawa
� A. Pocztowski–Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 1998
L i t e L i t e rr a t u a t u rr a a
Andrzej Marjański
9
17
Zarządzanie jako nauka
Zarządzanie jest nauką, której efektem jest społecznie uŜyteczna wiedza w postaci utrwalonych prawidłowości Ŝycia
gospodarczego lub społecznego i teorii, które tłumaczą określoną dziedzinę rzeczywistości i/lub dostarczając
projekty do zastosowania – pomagają tę rzeczywistość racjonalizować.
Rozwój gospodarczy i cywilizacyjny wzmaga popyt na produkty nauk o zarządzaniu, gdyŜ zarządzanie staje się coraz bardziej trudne.
Samo doświadczenie nawet najbardziej uzdolnionych menedŜerów juŜ nie wystarcza.
Zarządzanie stało si ę obecnie jednym z najwa Ŝniejszych czynników rozwoju.
St. Sudoł, Nauki o zarządzaniu, TNOIK, Toruń 2007
Andrzej Marjański 51
18
Zarządzanie jako nauka
Zarządzanie jest równieŜ działaniem praktycznym. Świadomym i celowym działaniem ludzi, którzy dąŜą do ulepszenia istniejącej rzeczywistości
gospodarczej lub społecznej
Do zarządzania potrzebne są:Do zarządzania potrzebne są:
� wiedza powstała na podstawie uogólnienia wielu przypadków
� zasady i metody
� umiejętności realizowania przez mniejsze lub większe zespoły ludzkie określonych przedsięwzięć w zakresie zarządzania
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
10
19
Praktyka zarządzania
Praktyka zarządzania i jej zasady istnieją od zarania dziejów.
Nie powstałoby siedem cudów świata staroŜytnego i wielki mur chiński oraz zadziwiające budowle Majów i Azteków bez
umiejętności zarządzania.
Zarządzanie nale Ŝy postrzega ć jako swego rodzaju sztuk ę rozumian ą jako:
� umiej ętność
� mistrzostwo
wynikaj ące z talentu, intuicji, wiedzy i doświadczenia praktycznego
Andrzej Marjański 51
20
Zarządzanie jako nauka
Według R. A. Webbera wiedza (nauka) bez umiejętności (sztuki) jest
bezuŜyteczna, a nawet niebezpieczna.
Natomiast umiejętność (sztuka) bez wiedzy (nauki) oznacza stagnację i niemoŜność przekazania osiągnięć
innym.
R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984, s. 14.
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
11
Podstawowe pojęcia odnoszące się do zarządzania
Zarządzanie – KierowanieMenedŜer – KierownikFunkcje zarządzaniaRodzaje kierowników
Umiejętności i role kierownicze
22
Pojęcie zarządzania
Zarządzanie jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osi ągni ęcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych struktur ach, w oparciu o wyznaczone zadania.
( F.E. Kast i J.E Rozenweig)
Termin zarz ądzanie odnosi si ę do procesu doprowadzania do wykonywania okre ślonych rzeczy, sprawnie i skutecznie.
(St. P. Robbins, D. A. DeCenzo – Podstawy zarządzania, PWE W-wa 2002 )
Proces zarządzania - realizowanie ustalonych dąŜeńorganizacji
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
12
Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania
Proces zarz ądzania realizowany jest w organizacji przez Proces zarz ądzania realizowany jest w organizacji przez kierowników kierowników
PROCES ZARZĄDZANIA
Decydow
anie
Organizow
anie
Planow
anie
Motyw
owanie
Kontrolow
anie
USTALONE CELE ORGANZIACJI
24
Funkcje zarządzania
Planowanie – wyznaczanie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania.Organizowanie – określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje.Przewodzenie – motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów.Kontrolowanie – proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń.
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
13
25
Sprawność – wykonywanie zadania w sposób poprawny, a odnosi się do stosunku między nakładami i wynikami. WiąŜe się z dąŜeniem do minimalizacji kosztów zasobów. Wykorzystywanie zasobów w sposób mądry, bez zbędnego marnotrawstwa
Skuteczność – podjęcie właściwych decyzji, wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu.
Sprawność i skuteczność Andrzej Marjański 51
26
ŚRODKI CELE
sprawność skuteczność
WYKORZYSTANIE
ZASOBÓW
OSIĄGANIE
CELÓWCELE
niskie straty duŜe
osi ągni ęcia
Sprawność i skuteczność Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
14
27
Zarządzanie a kierowanie
KierowanieKierowanie – odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi)
ZarzZarząądzaniedzanie – odnosi się do organizacji
ZarzZarząądzanie organizacjamidzanie organizacjami – obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji)
( M. Bielski- Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H.Beck W-wa 2004)
Kierowanie ludKierowanie ludźźmi (przewodzenie)mi (przewodzenie) – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.
(R. W. Gryffin – Podstawy zarządzania organizacjami, PWN W-wa 1996 )
Andrzej Marjański 51
28
Kierownicy
KierownicyKierownicy- ludzie nadzorujący czynności innych osób w organizacji
( S. Robbins,D. DeCenzo s. 30)
MenedŜer kierownik – osoba zdolna uzyskiwać wyroby, wykorzystując działanie innych.
(St. P. Robbins, D. A. DeCenzo – Podstawy zarządzania, PWE W-wa 2002 )
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
15
29
RóŜnice pomiędzykierownikiem a wykonawcą
KIEROWNIK WYKONAWCA
� kieruje czynnościami innych ludzi� posiada tytuł pełnionej funkcji
� pracownik na stanowisku niekierowniczym� pracuje bezpośrednio przy wykonywaniu zadań� nie ponosi odpowiedzialności za nadzorowanie innych
Andrzej Marjański 51
�rodzaj zadań jakie kierownicy wykonują w organizacji
� planiści, � organizatorzy, � kontrolerzy, � przywódcy.
� podział kierowników wg szczebla organizacyjnego, na którym usytuowane jest jego stanowisko� Umiejętności i role kierownicze
Zakres zarządzania realizowanego przez kierowników obejmuje
Andrzej Marjański
16
�pracują z ludźmi i przez ludzi �kierownikami, � pracownikami, �klientami, � dostawcami, �przedstawicielami władzy
�Ustalaj ą i dokonuj ą wyboru priorytetów – umiejętność myślenia syntetycznego � Doprowadzaj ą do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami. Doprowadzenie do równowagi – umiejętność myślenia i działania analitycznego
Czym zajmują się kierownicy
�zlecają do wykonania zadania podwładnym� są odpowiedzialni za zapewnienie odpowiednich warunków do wykonania pracy.�Są rozjemcami w konfliktach�Reprezentują organizację na zewnątrz�Usposabiają sukcesy i niepowodzenia organizacji zarówno wewnątrz i na zewnątrz.
Czym zajmują się kierownicy
Andrzej Marjański
17
33
Rodzaje kierowników- wg szczebla i obszaru
MenedŜerowie w danej organizacji róŜnią się od siebie:
� zajmowaną pozycją (szczeblem)� obszarem organizacji, w którym działają
Andrzej Marjański 51
34
Rodzaje kierowników- wg szczebla
MenedŜerowie najwy Ŝszego
szczebla
Odpowiadaj ą za podejmowanie decyzji w sprawach kierunków rozwoju i funkcjonowania organizacji. Ich decyzje wywieraj ą wpływ na wszystkich członków organizacji.
Kierownicy średniegoszczebla
Osoby zajmuj ące pośrednie stanowiska między kierownikami najni Ŝszego szczebla (niŜszym dozorem) a naczelnym kierownictwem
Kierownicy najni Ŝszego
szczebla
Osoby odpowiedzialne za kierowanie codziennymi czynno ściami wykonawców
Wykonawcy Osoby bezpośrednio pracujące na wykonaniem zadania i nie mające obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych.
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
18
35
Podział menedŜerów wg obszaru działania Andrzej Marjański 51
�� Kierownik Kierownik ogólnyogólny – nadzoruje, kieruje, odpowiada za działalność i funkcjonowanie całej organizacji � Kierownik funkcjonalnyKierownik funkcjonalny – nadzoruje, kieruje, odpowiada tylko za określony rodzaj działalności np.:
� produkcja, � sprzedaŜ, � marketing� badania i rozwój � księgowość � … *
Podział kierowników wg zakresu działalności
Andrzej Marjański
19
Kierownicy-realizatorzy procesu zarządzania
Kryterium szczebla organizacyjnego
� kierownicy naczelni � kierownicy średniego szczebla � kierownicy najniŜszego szczebla
Kierownicy naczelni
� ustalają politykę i strategię organizacji (misję organizacji), � ponoszą odpowiedzialność za funkcjonowanie i rezultaty jakie osiąga organizacja
Andrzej Marjański
20
Kierownicy średniego szczebla
�Sterują działaniami realizującymi politykę przedsiębiorstwa� RównowaŜą wymagania przełoŜonych z moŜliwościami wykonawczymi podwładnych� Kierują pracą zarówno innych kierowników, jak i pracowników wykonawczych
Kierownicy niŜszego szczebla
� Nadzorują i kierują pracą pracowników wykonawczych.� Ponoszą odpowiedzialność za efekty tej pracy.� Nie są przełoŜonymi innych kierowników. � Najpopularniejsze stanowiska to: (kierownicy działów, pracowni, sekcji, brygadziści, mistrzowie)
Andrzej Marjański
21
41
Umiejętności Zakres umiej ętności
Techniczne Niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją.
Interpersonalne Umiejętności nawiązywania kontaktu, rozumienia i motywowania zarówno jednostek jak i grup.
Koncepcyjne ZaleŜne od zdolności myślenia abstrakcyjnego
Diagnostyczne i analityczne
UmoŜliwiające kierownikowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji
Role kierownicze Andrzej Marjański 51
42
Wykorzystanie umiejętności kierowniczychna róŜnych szczeblach kierownictwa
Kierownictwo liniowe
Kierownictwo średniego szczebla
Kierownictwo naczelne
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
22
43
Kierownicy spełniają określone role kierownicze – 10 podstawowych rólRole kierownicze wg H. Mintzberga
Kategoria Rola Przykładowe działania
Interpersonalna (międzyludzka)
Reprezentant Udział w uroczystym otwarciu zakładu
Przywódca Zachęcanie pracowników do większej wydajności
Łącznik Koordynacja grup projektowych
Informacyjna
Obserwator Śledzenie sprawozdań branŜowych prezentujących nowe inicjatywy organizacji
Propagator Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
Rzecznik Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu
Decyzyjna
Przedsiębiorca Opracowanie nowych pomysłów innowacyjnych
Przeciwdziałający zakłóceniom
Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi
Dysponentzasobów
Dokonywanie przeglądów i rewizji wnioskówbudŜetowych
Negocjator Negocjowanie porozumień w kluczowymi dostawcami klientami i związkami zawodowymi
Andrzej Marjański 51
Jakie role kierownicze wypełniaj ą następujące osoby?Jakie role kierownicze wypełniaj ą następujące osoby?Zgodnie z kla syfikacj ą ról kierowniczych wg. Henry
Mintzberga1.MARIA Jako kontroler w zakładzie papierniczym musi stawi ć się
przed lokaln ą Inspekcj ą Ochrony Środowiska, by odpowiedzie ć na zarzuty o zanieczyszczanie przez zakład wód pobliskiej rzeki.
2. ALEKSANDER Naczelny in Ŝynier – otrzymał polecenie skoordynowania pracy swego działu z planami działu mar ketingu.
3. ROBERT Kierownik kontroli produkcji – otrzymał wła śnie informacj ę, Ŝe dostawca, od którego codziennych dostaw opakowa ń uzaleŜniona jest praca całego zakładu, miał powa Ŝny po Ŝar i nie będzie mógł dostarcza ć towaru przez co najmniej miesi ąc. Pakowania chce wiedzie ć, co w zwi ązku z tym ma robi ć. Robert stwierdza, Ŝe zajmie si ę tym problemem.
4. ANNA Kierownik sekcji obsługi bankowej – poproszono ja o rozwi ązanie zatargu pomi ędzy pracownikami, o to kto powinien zajmowa ć najcichsze stanowisko pracy – najbardziej oddalone o d drukarek igłowych.
Oczekiwania wobec menedŜerów
Andrzej Marjański
23
45
1. Dawaj dobry przykład . Twoi podwładni powinni przejmować od Ciebie dobre cechy. JeŜeli twój styl pracy jest dobry, prawdopodobnie równieŜ oni będą pracowali dobrze.
2. Przedstaw podwładnym zestaw celów i ukierunkuj ich . –Dobrzy pracownicy rzadko lubią bezcelową pracę z dnia na dzień; chcieliby wiedzieć nie tylko, co mają robić, ale równieŜ dlaczego.
3. Dostarczaj swoim podwładnym informacji o nowych wydarzeniach w przedsiębiorstwie i o tym jak one mogą wpłynąćna ich sytuację. Uświadom im, dokąd dąŜą wraz z Tobą. Zawczasu informuj asystentów o swoich planach. Przekazuj podwładnym wszelkie informacje o zmianach, które mogą ich dotyczyć, tak wcześnie jak to jest tylko moŜliwe. Informuj ich równieŜ o wszelkich zmianach, które nie dotykają ich bezpośrednio, ale mogą ich zdenerwować.
Dwanaście złotych zasad kierownikaAndrzej Marjański 51
46
4. Pytaj podwładnych o rad ę. Daj im do zrozumienia, Ŝe zawsze, gdy jest to moŜliwe, ich zdanie ma wpływ na Twoją decyzję. Daj im odczuć, Ŝe Twój problem to równieŜ ich problem. Popieraj samodzielne myślenie.
5. Daj swoim ludziom do zrozumienia, Ŝe im sprzyjasz . Nie ma większego mordercy morale niŜ szef, który lekcewaŜy ambicje podwładnych.
6. Nie wydawaj rozkazów . Sugeruj, nakierowuj i wymagaj.7. Wyró Ŝniaj umiej ętności, nie rutyn ę. Oceniaj rezultaty, a nie
metody. Daj kaŜdemu zadania i pozwól je wykonywać. Pozwalaj pracownikowi na samodzielne ulepszenie metod pracy.
8. Ufaj tam, gdzie to zaufanie jest mo Ŝliwe . Uznanie dla dobrze wykonanej pracy jest przez pracownika cenione nawet wyŜej niŜdodatkowe wynagrodzenie.
Dwanaście złotych zasad kierownikaAndrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
24
47
9. Chwal publicznie . Ten sposób przynosi wiele dobrego.
10. Krytykuj w cztery oczy.
11. Krytykuj konstruktywnie . Skoncentruj się na korygowaniu, nie na ośmieszaniu. Pozwól człowiekowi zachować jego godność. Zasugeruj konkretne kroki prowadzące do naprawy błędu. Przebaczaj i zachęcaj do osiągania pozytywnych wyników.
12. Podaj do wiadomo ści, Ŝe chętnie widzisz nowe pomysły . Nie ma pomysłu zbyt małego, aby go nie wysłuchać, ani tak niedorzecznego, aby go nie rozwaŜyć. Daj podwładnym moŜliwość przekazania ci ich pomysłów. WdraŜaj pomysły podwładnych.
(Źródło: To Become on „Effective Executive”. Develop Leadership and othoer Skills. “Marketing News, 1984, IV, s. 1)
Dwanaście złotych zasad kierownikaAndrzej Marjański 51
48
1. Staraj si ę być raczej lubianym ni Ŝ szanowanym . Nie akceptuj
korzyści od podwładnych. Próbując podobać się podwładnym
nie faworyzuj ich. Nie próbuj podejmować populistycznych
decyzji. Nie bądź zbyt łagodny w sprawach dyscypliny. Miej
poczucie humoru. Nie rezygnuj.
2. Zaniedbanie pytania podwładnych o rad ę i pomoc .
3. Zaniedbywanie wyrabiania u podwładnych poczucia
odpowiedzialno ści .Stosuj swobodę wypowiedzi, daj kaŜdemu
szansę nauczenia się zawodu, który mu najbardziej odpowiada.
Kiedy obarczasz kogoś odpowiedzialnością, daj mu równieŜ
swobodę wyboru.
4. Przedkładanie zasad formalnych nad umiej ętno ści .
Siedem grzechów głównych kierownikówSą to rzeczy, które z kolei mogą zupełnie zniszczyć
pozytywny obraz, jaki chciałbyś sobie stworzyć.
Andrzej Marjański 51
Andrzej Marjański
25
49
5. Zaniedbanie konstruktywnej krytyki . Kiedy coś dzieje się źle, czy próbujesz ustalić, kto ponosi winę? Czy starasz się zrobić wszystko, aby najpierw ustalić zaistniałe fakty? Czy potrafisz sięopanować? Czy najpierw chwalisz, a dopiero potem krytykujesz? Czy wysłuchujesz relacji drugiej strony?
6. Lekcewa Ŝenie skarg i za Ŝaleń podwładnych . Ułatwiaj podwładnym dostęp do siebie, wyzbądź się biurokracji. Wyjaśnij przyczyny skarg. UmoŜliwiaj składanie zaŜaleń. Wysłuchując skarg umiej przyznać rację, wykazuj cierpliwość, pytaj skarŜących o to czego oczekują od Ciebie. Unikaj nieprzemyślanych lub stronniczych ocen. Uwzględniaj wszystkie okoliczności. Przedstaw skarŜącemu twoją decyzję. Dwukrotnie sprawdzaj wyniki Twojego dochodzenia. Bądź rozwaŜny.
7. Zaniedbywanie informowania podwładnych. (Źródło: To Become on „Effective Executive”. Develop Leadership and othoer Skills. “Marketing News, 1984, IV, s. 1)
Siedem grzechów głównych kierownikówAndrzej Marjański 51
50
� WykaŜ, Ŝe zarządzanie ma naukowy charakter� Omów pojęcia zarządzania i kierowania � Omów funkcje zarządzania i ich zadania� Scharakteryzuj pojęcie kierownika (menedŜera)� Jak dzielimy kierowników?
Pytania kontrolne
Andrzej Marjański 51