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Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: Cómo hacer posible el cambio organizativo mediante iniciativas estratégicas Marzo de 2014Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: Cómo hacer posible el cambio organizativo mediante iniciativas estratégicas Marzo de 2014 Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: Cómo hacer posible el cambio organizativo mediante iniciativas estratégicas Marzo de 2014

2 ©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse

RESUMO EXECUTIVOAs iniciativas de mudança consomem tempo e são dispendiosas, impactando significativamente o esforço de uma organização em direção ao sucesso. Sendo que quase metade delas falham. Como a realidade é que as mudanças são inevitáveis, as organizações precisam resolver como se adaptar corretamente e manter as mudanças. Conforme esboçado em Gerenciando Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática, o PMI enxerga o gerenciamento de mudanças como uma competência organizacional essencial que passa pelo gerenciamento de portfólio, programas e projetos e ao longo deles. Toda mudança estratégica em organizações é feita através de programas e projetos, as organizações bem-sucedidas lideram as mudanças gerenciando com eficácia seus projetos e programas.1

Os programas e projetos pela sua própria natureza criam mudanças. Para implementar com sucesso estratégias organizacionais as empresas precisam de gerentes de projetos e programas com as habilidades para fomentar e navegar as mudanças, ao mesmo tempo assegurando que estas mudanças estejam alinhadas com os objetivos do negócio. O sucesso ou fracasso de uma iniciativa de mudança não está ligada apenas a iniciar, planejar, monitorar, executar e avaliar o projeto que fomentará a mudança. Ele também envolve a preparação da sua organização para a transformação, assegurando o comprometimento das partes interessadas e engajando os patrocinadores executivos para defender e apoiar a mudança, antes, durante e depois da sua implementação.

Este relatório detalhado fornece insights de um estudo do PMI de 2014, com profissionais experientes de gerenciamento de projetos de todo o globo. Esse relatório busca ajudar as organizações a identificar onde podem criar experiências mais eficientes e eficazes de gerenciamento de mudanças e desenvolver competências para implementar e manter mudanças com sucesso. As mudanças são inevitáveis e as organizações que as gerenciarem mais eficazmente se destacarão de suas concorrentes.

Autores: Tricia S. Cabrey | Amy Haughey

com contribuições de: Terry Cooke-Davies, PhD

Informe detallado de PMI Pulso de la profesión: Cómo hacer posible el cambio organizativo mediante iniciativas estratégicas Marzo de 2014

3©2014 Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse


PERSPECTIVA: OS BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS DAS MUDANÇASpor Terry Cooke-Davies, PhD

Não é fácil gerenciar projetos e programas que exigem um alto grau de mudança comportamental. De todos os tipos diferentes de projetos, eles são os mais prováveis de se encontrar atrasos (especialmente se forem particularmente grandes e complexos)2 e os menos prováveis de cumprir os aspectos do escopo relacionados à mudança comportamental.3

Mesmo no atual ambiente de negócios, com modelos de negócio em mudança contínua como estão os produtos e serviços, é virtualmente impossível que as organizações implementem suas estratégias preferidas sem empreender os tipos de iniciativas estratégicas que exigem inevitavelmente mudanças comportamentais e culturais substanciais. Não é de surpreender que um relatório recente da Unidade de Inteligência do The Economist identifique “a organização carece de habilidades de gerenciamento de mudanças” como o motivo citado com maior frequência para o fracasso das iniciativas estratégicas.4

Não é que práticas de gerenciamento de projetos e programas não funcionem para iniciativas estratégicas, na verdade habilidades, competências e práticas adicionais precisam ser integradas às práticas normais de gerenciamento de projetos e programas. Estas práticas irão ganhar os “corações e mentes” daqueles que devem comportar-se de forma diferente se as iniciativas proporcionarem e mantiverem seus benefícios estratégicos. Existe uma concordância difundida de que são necessárias competências adicionais de gerenciamento de mudanças, tanto entre consultores que apoiam iniciativas de mudanças estratégicas (como a BCG, IBM e PwC) como entre os acadêmicos (como John Kotler).

O comportamento é fortemente influenciado pelo contexto, fatores como cultura, prêmios, reconhecimento, incentivos e normas estabelecidas, todos desempenham um papel importante. Isso significa que gerenciar o contexto é crucial onde estejam envolvidas iniciativas de mudança. Por outro lado, a mudança comportamental envolve pessoas fazendo coisas de maneira diferente, assim também é preciso prestar atenção particular ao trabalho do projeto dirigido especificamente ao engajamento das partes interessadas, envolvimento dos funcionários e comunicação. Especialistas em áreas tais como psicologia industrial e organizacional e em desenvolvimento organizacional devem ser envolvidos desde o início da iniciativa, para que possam desenvolver

programas de gerenciamento de mudanças integrados com a iniciativa.

De acordo com Jeanne Kwong Bickford, Sócia e Diretora Executiva do Boston Consulting Group, uma boa prática no lançamento de uma iniciativa estratégica é desenvolver um plano deliberado e estruturado de gerenciamento de mudanças, para cuidar dos corações e mentes dos funcionários acima e abaixo na hierarquia organizacional. O componente “mentes” inclui, dentre outras coisas, cuidar dos elementos contextuais que reforçam os comportamentos desejados (p.ex., métricas, pagamento de incentivos, estrutura organizacional e responsabilidades, fóruns gerenciais). O componente “corações” inclui alinhar os líderes para que tenham o mesmo discurso, ajudar as partes interessadas a entender o que a mudança significa para elas e manter o moral ao longo do tempo face aos inevitáveis desafios da execução real..

Este último conjunto de atividades são processos sociais envolvendo o engajamento de todos os grupos de partes interessadas no estabelecimento do caso para a mudança (“Por que esta organização precisa mudar”?), na construção da história da mudança (“O que essa mudança irá significar para minha equipe e eu, como posso contribuir da melhor forma”?) e na participação do planejamento das etapas seguintes da iniciativa estratégica. Isso também pode incluir ajudar a organização a identificar indicadores qualitativos de tendências de que a mudança está obtendo o impacto desejado, o que levará por fim aos benefícios do negócio esperados como resultado.

Estes programas de engajamento, diferente de muitos outros tipos de projetos, não são lineares, mas iterativos por natureza, os quais apresentam seus desafios específicos próprios aos planejadores do projeto. Eles também fornecem feedback bidirecional e são particularmente valiosos quando realizados nos estágios iniciais da iniciativa, permitindo o surgimento de “defensores das mudanças” e fornecendo indicações prévias de trabalho adicional que pode ser necessário para influenciar os corações e mentes de grupos específicos de partes interessadas.

Esse estudo fornece amplas evidências e novos insights sobre a necessidade de que esses fatores qualitativos estejam integrados a processos efetivos de entrega de projeto, fornecendo os benefícios estratégicos previstos para a mudança.

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A NECESSIDADE DE MUDANÇAS ESTRATÉGICASDe acordo com Gerenciando Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática, o gerenciamento de mudanças é uma abordagem abrangente, cíclica e estruturada para fazer a transição de indivíduos, grupos e organizações de um estado atual para um estado futuro com benefícios de negócios desejados. O processo de mudança começa com os líderes da organização desenvolvendo uma estratégia organizacional, depois com a criação de uma iniciativa que esteja alinhada com aquela estratégia. Essas iniciativas estratégicas são formuladas como uma resposta direta a uma mudança no ambiente do negócio. Iniciativas estratégicas, projetos e programas, por sua própria natureza fomentam mudanças em uma organização. Em O Prêmio da Execução: Ligando a Estratégia às Operações para Obter Vantagem Competitiva, define-se iniciativas estratégicas como “coleções de projetos e programas arbitrários de duração finita, fora das atividades operacionais diárias da organização, que são criadas para ajudar a organização alcançar seu desempenho almejado”.5

No ambiente volátil atual, com a velocidade de mudança acelerando, as organizações que gerenciam iniciativas estratégicas com sucesso poupam mais dinheiro e estão preparadas para obter uma vantagem sobre suas concorrentes. “Atualmente falamos muito sobre gerenciamento de mudanças porque as organizações vivem em um ambiente muito mais dinâmico que no passado”, diz Michel Thiry, PhD, membro do PMI, fundador e sócio gerente da Valense Ltd. “A economia está mudando em nível global. As culturas estão mudando. Estamos mudando de uma abordagem ocidental de negócios para uma cultura de países em desenvolvimento acelerado”.

No entanto, a realidade é que muito poucas organizações gerenciam estas iniciativas estratégicas com sucesso para manter-se em dia com a volátil economia global. Nossa pesquisa mostra que apenas 18 porcento das organizações relatam serem altamente eficazes em gerenciamento de mudança organizacional (aquelas que chamamos de Facilitadoras de mudanças, Figura 1).

Em nosso relatório Pulse of the Profession : O Alto Custo do Baixo Desempenho de 2014, salientamos que as organizações perdem $109 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares investidos em todos os projetos, devido ao baixo desempenho dos projetos.6 Mas ao olhar especificamente as iniciativas estratégicas, as organizações relatam que apenas 52 porcento delas são bem-sucedidas. O fracasso das iniciativas estratégicas tem um impacto financeiro significativamente maior: quase 15 porcento de cada dólar gasto em iniciativas de mudança estratégica são perdidos, $149 milhões de dólares de cada $1 bilhão de dólares gasto (Figura 2).

Altamente eficaz – facilitadores da mudança

Minimamenteeficaz

Moderadamenteeficaz

18%

18%64%

Poucas organizações gerenciam iniciativas estratégicas de modo eficaz

Figura 1: Efetividade do gerenciamento de mudanças organizacional.

USD 149 milhões

Valor perdido a cada USD 1 bilhão gasto em

uma iniciativa estratégica, devido ao desempenho ineficaz do projeto.

Figura 2: As organizações perdem em média $149 milhões de dólares para cada $1 bilhão de dólares gasto em iniciativas estratégicas, devido ao baixo desempenho de projeto.



As principais razões porque as organizações estão fracassando e perdendo dinheiro são: comunicação insuficiente e falta de liderança (Figura 3).

No entanto, as organizações que são altamente eficazes em gerenciamento de mudanças, as Facilitadoras de mudanças, incorporam certas práticas que consideram importantes para o sucesso de iniciativas estratégicas:

� Ter marcos e métricas bem definidos

� Ter a alta administração comprometida com as mudanças

� Estabelecer e comunicar engajamento e responsabilização concretos

� Usar práticas padronizadas de gerenciamento de projetos

� Ter patrocinadores executivos engajados

Não é de surpreender que estas práticas não sejam frequentemente usadas em organizações que não sejam muito boas em gerenciamento de mudanças (Figura 4).

Comunicações insuficientes

Falta de liderança

59%

56%

Principais causas de falha na mudança organizacional

Figura 3

Metas e métricas bem definidas

Gerenciamento sênior comprometido com a mudança

Responsabilidade e prestação de contas concretas

Práticas padronizadas de gerenciamento de projetos

Patrocinadores executivos envolvidos

22%86%

29%86%

24%84%

21%81%

25%81%

Altamente eficaz

Minimamente eficaz

64%

57%

60%

60%

56%

Facilitadores da mudança, cada vez mais, se concentram em determinadas práticas para gerenciar a mudança organizacional

Figura 4: Práticas frequentes das Facilitadoras de mudanças.



Pesquisa do Unidade de Inteligência do The Economist corrobora estas conclusões, os principais motivos pelos quais as iniciativas de mudança não foram bem-sucedidas foram: falta de marcos claramente definidos, falta de comprometimento da alta administração e falta de comunicação.7 As práticas usadas frequentemente pelas Facilitadoras de mudanças permitem superar estas falhas.

Ter cada uma destas práticas, embora importantes e usadas frequentemente pelas Facilitadoras de mudanças, não é suficiente. Também é importante comunicar eficazmente os resultados destas práticas por toda a organização. Por exemplo, conquanto definir marcos e métricas seja um primeiro passo importante, a comunicação por toda a organização de seus impactos na iniciativa é essencial. Os dados mostram que criar um plano eficaz de comunicação, executá-lo adequadamente e identificar, medir e comunicar os benefícios desejados da mudança são fatores fundamentais para tornar uma organização boa em gerenciamento de mudanças (Figura 5).

O benefício da comunicação eficaz está anotado no Relatório Detalhado Pulse of the Profession: O Papel Essencial da Comunicação do PMI, que detectou que muitas organizações falham em comunicar eficazmente às partes interessadas os benefícios para o negócio das iniciativas estratégicas em todos os níveis de um projeto. A pesquisa do PMI sobre o papel das comunicações descobriu que metade dos projetos malsucedidos estão relacionados a comunicações ineficazes.8 Portanto, a importância de comunicar o alinhamento de uma iniciativa estratégica à estratégia organizacional não deve ser negligenciada.

68%

64%

62%

A comunicação é fundamental para o gerenciamento eficaz da mudança organizacional

Planos de comunicação eficazes

Identificação eficaz, medição e comunicação dos benefícios

pretendidos da mudança

Execução eficaz dos planos de comunicação

Figura 5: Fatores para o gerenciamento eficaz de mudanças organizacionais.



POSSIBILITANDO MUDANÇAS SUSTENTÁVEISOs dados da nossa pesquisa revelam que, entre as Facilitadoras de mudanças, quase o dobro das iniciativas de mudanças estratégicas alcançam os objetivos originais, são concluídas no prazo e dentro do orçamento, quando comparadas com organizações que não são tão boas em gerenciamento de mudanças organizacionais (Figura 6).

Esse sucesso vem das Facilitadoras de mudanças demonstrarem certas práticas que lhes permitem implementar e mater mudanças com sucesso:

� Práticas padronizadas de gerenciamento de projetos e programas;

� Patrocinadores engajados que animam ativamente a alta administração a se comprometer com a mudança; e

� Gerenciar pessoas durante as mudanças.

Práticas padronizadas de gerenciamento de projetos e programasAs Facilitadoras de mudanças infundem uma cultura e mentalidade de gerenciamento de projetos e programas que possibilitam o sucesso de iniciativas estratégicas.

Nossa pesquisa mostra que 86 porcento delas ou sempre ou normalmente usam práticas padronizadas de gerenciamento de projetos e programas para implementar mudanças organizacionais, comparadas com apenas 12 porcento de suas concorrentes menos adeptas dessas práticas (Figura 7). Por isso as Facilitadoras de mudanças são sete vezes mais propensas a usar frequentemente gerenciamento padronizado de projetos para iniciativas estratégicas, e isso aparece nos seus resultados.

Cumplen conlos objetivos

A tiempo Dentro delpresupuesto

31%

65%

34%

64%

36%

63%

Altamenteefectivas

Mínimamenteefectivas

34% 30% 27%

Las iniciativas estratégicas de las facilitadoras del cambio logran un mejor desempeño

Figura 6: As Facilitadoras de mudanças concluem mais iniciativas estratégicas que atingem os objetivos originais, dentro do prazo e do orçamento.

86%

14%

12%

88%

74%

74%

Altamente eficaz

Minimamente eficaz

Usam sempre ou comumente

Usam às vezes, raramente ou nunca

Os facilitadores da mudança são sete vezes mais propensosa usar, com frequência, as práticas padronizadas de gerenciamento de projetos para iniciativas estratégicas.

Figura 7: Frequência de uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos para implementar mudanças organizacionais.



Além disso, 85 porcento das Facilitadoras de mudanças compreendem e são capazes de utilizar o valor do gerenciamento de projetos comparado com suas concorrentes, das quais apenas 22 porcento relatam valorizar as contribuições do gerenciamento de projetos no fomento de mudanças.

Consequentemente, as Facilitadoras de mudanças são financeiramente mais fortes: 83 porcento delas indicam uma forte condição financeira em comparação com apenas 52 porcento das concorrentes menos eficazes.

Patrocinadores engajadosAs organizações são mais eficazes quando exigem o patrocínio ativo de projetos como uma competência fundamental. De acordo com Harold Sirkin, Perry Keenan e Alan Jackson, “Às vezes, os executivos da alta administração ficam relutantes em apoiar iniciativas. Isso é compreensível, elas estão frequentemente provocando mudanças que podem afetar negativamente os empregos e vidas dos funcionários. Entretanto, se os executivos da alta administração não comunicarem a necessidade da mudança e o que isso significa para os funcionários, colocam em risco o sucesso de seus projetos”.9

Um informe técnico autorizado pelo PMI sobre o papel dos patrocinadores na mudança organizacional diz claramente que “[p]atrocinadores desempenham um papel crítico na integração efetiva do gerenciamento de projetos numa abordagem disciplinada para o gerenciamento de mudanças, que melhora dramaticamente as chances de uma implementação de projetos bem-sucedida. O patrocinador desempenha um papel fundamental promovendo e mantendo o foco na natureza crítica do projeto e em sua urgência, bem como treinando funcionários e executivos e por fim comunicando um senso compartilhado da necessidade de mudança”.10

Resultados de uma pesquisa da IBM confirmam isso: mais de 90 porcento dos entrevistados citou “patrocínio da alta administração” como o fator que torna as mudanças bem-sucedidas.11

A pesquisa Pulse of the Profession do PMI mostra que é importante ter patrocinadores engajados que animem ativamente a alta administração a se comprometer com a mudança. Para assegurar mudanças organizacionais bem-sucedidas, as principais responsabilidades do patrocinador executivo são comunicar e liderar, seguidas por esclarecer a direção e/ou os objetivos (Figura 8).

Além disso, para que as iniciativas de mudança sejam implementadas com sucesso, “os projetos estão se tornando cada vez mais os principais promotores do sucesso organizacional. É absolutamente essencial que a equipe de executivos desenvolva a capacidade de serem patrocinadores que entendam, promovam e demonstrem verdadeiramente as competências de gerenciamento de mudanças em gerenciamento de projetos”.12

Fornecer comunicação

e liderança

Esclarecer a direção e/ou as metas

51%

42%

Comunicar, liderar e esclarecer as direções e as metas são as principais responsabilidades do patrocinador executivo.

Figura 8: Responsabilidades importantes dos patrocinadores executivos.



Nosso estudo mostra que os dois principais fatores que tornam uma organização eficaz em gerenciamento de mudanças são: apoio da alta administração (72 porcento) e envolvimento das partes interessadas na iniciativa (70 porcento).

Como a falta de liderança é a segunda maior causa de fracasso nas mudanças organizacionais (ver Figura 3 na página 5), é importante que a alta administração esteja a bordo para liderar e gerenciar as pessoas durante a mudança. De acordo com Gerenciando Mudanças nas Organizações: Um Guia da Prática, é importante envolver os funcionários efetivamente nas tomadas de decisão e iniciativas de mudança organizacionais. Em tempos de mudanças, a comunicação e o engajamento das partes interessadas são mais importantes que o normal e podem afetar substancialmente o custo e o resultado dos esforços de mudança. Executivos e funcionários veem a mudança de forma diferente: (1) a alta administração tipicamente vê a mudança como uma oportunidade tanto para o negócio como para eles próprios; (2) os funcionários tipicamente veem a mudança como causadora de descontinuidade, intrusiva e passível de envolver perdas. Entender estes pontos de vista diferentes e gerenciar a mudança de ambas as posições assegura uma transição mais suave e mais bem-sucedida para todas as partes interessadas.

Um modo importante de assegurar o sucesso da mudança organizacional é através de um patrocinador ativo animando a alta administração durante a mudança. Ao fazer isso, as iniciativas estratégicas são mais bem-sucedidas, como evidenciado em nossa pesquisa. Sessenta e quatro porcento das iniciativas de mudança estratégicas nas Facilitadoras de mudanças têm patrocinadores executivos ativos, comparado com apenas 41 porcento nas outras organizações.

Gerenciar pessoas durante as mudanças Implementar mudanças em organizações requer práticas padronizadas de gerenciamento de projetos e programas e patrocinadores engajados, o sucesso de iniciativas estratégicas também é dependente de gerenciar pessoas durante as mudanças. Em A Trifeta da Mudança: Medindo o ROI para Maximizar a Efetividade da Mudança, os Serviços Consultivos da PwC enfatizam que sua abordagem para implantar o gerenciamento bem-sucedido de mudanças está baseado em “gerenciar pessoas durante o processo de adoção e aceitação da mudança”, pois eles acreditam que essa é a melhor forma de garantir o engajamento das partes interessadas e criar uma mudança sustentável.13

O que está claro é que juntamente com aceitar a mudança, criar uma mudança sustentável é importante. As Facilitadoras de mudanças incorporam uma cultura e mentalidade de gerenciamento de projetos e programas para tratar dos “corações e mentes” dos funcionários em uma organização, conforme mencionado na Perspectiva na página 3.

Os lideres devem patrocinar e defender o esforço de mudança e demonstrar publicamente seu comprometimento com ele. Eles devem comunicar uma visão e um caso de negócio claros e convincentes por meio de um forte plano de comunicação. As pessoas querem a chance de ter uma participação no que é bom para a organização e a chance de desempenhar um papel ativo na ajuda para alcançar aquele objetivo: Quem somos nós? Qual é a nossa função? Por que fazermos isso? Isso leva a engajamento, por que estamos fazendo o que fazemos e como eles fazem parte da jornada. Esse claro caso de mudança forma a plataforma para fazer a mudança pegar.

~ Toni Cusumano Líder de gerenciamento de mudanças da PwC sobre gerenciamento de mudanças bem-sucedido; www.pwc.com/us/peopleandchange



O relatório Ganhando os Corações e Mentes: Os Segredos da Mudança Sustentável da McKinsey enfatiza que “remodelar as atitudes e comportamentos dos funcionários é tão importante para o sucesso de uma transformação quanto a implementação das mudanças de processo”.14

Nossa pesquisa confirma isso, pois mostra que fatores importantes que tornam as organizações eficazes em mudanças são:

� Ter uma cultura que aceite a mudança (59 porcento)

� Gerenciar efetivamente os funcionários durante a mudança (58 porcento)

Comparadas com suas concorrentes, a grande maioria das Facilitadoras de mudanças mantêm a mudança organizacional gerenciando-a com práticas padronizadas de gerenciamento de projetos e programas, como mencionado acima, ou assegurando que as iniciativas sejam desenvolvidas através de um escritório de projetos (PMO) (Figura 9).

As perguntas que surgem inevitavelmente são: Como as organizações sabem que possibilitaram mudanças sustentáveis? Quais são as métricas que as organizações usam para determinar o sucesso de suas iniciativas estratégicas? Nossos dados mostram que a satisfação dos clientes (63 porcento), redução de custos (62 porcento) e vendas/lucros (50 porcento) são as três métricas usadas rotineiramente para avaliar o resultado da mudança organizacional.

16%56%

9%27%

Altamente eficaz

Minimamente eficaz

40%

18%

Os PMOs e as práticas padronizadas de gerenciamento de projetos são fundamentais para dar suporte à mudança

Práticas padronizadas de gerenciamento

de projetos

Escritório de gerenciamento de projetos (PMO)

Figura 9: Gerenciamento de iniciativas que resultam em mudança organizacional sustentável.



No entanto, é importante notar que os gerentes de projetos e programas relatam que a satisfação do cliente (58 porcento) e o moral ou retenção dos funcionários (45 porcento) são de longe as principais métricas que eles consideram as melhores para avaliar o resultado da mudança organizacional. Na experiência deles, as vendas/lucros e redução de custos ficam muito para trás, em 23 porcento e 20 porcento respectivamente.

Por fim, isso confirma que as organizações precisam ouvir seus clientes e medir as respostas de seus funcionários ao possibilitar mudanças sustentáveis, pois esses fatores são importantes em uma organização que se move de um estado atual para um estado futuro.

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PERSPECTIVA: MANTENDO A MUDANÇA, REALIZANDO BENEFÍCIOSpor Terry Cooke-Davies, PhD

Promover mudanças estratégicas é apenas metade da estória. A outra metade tem a ver com manter a mudança permanentemente, de forma a fornecer os benefícios estratégicos dos quais dependeu o caso de negócio para a iniciativa e depois mantê-los no futuro.

De novo, a experiência sugere que são as pessoas que são fundamentais, mais notadamente os executivos que lideram as partes da organização que se beneficiarão da iniciativa. Pesquisa após pesquisa identificou a importância fundamental dos patrocinadores engajados na obtenção dos benefícios15 e esta pesquisa não é diferente. O desafio para o profissional de gerenciamento de projetos, no entanto, é como manter o engajamento dos principais executivos e assegurar um claro entendimento do que significa patrocínio, especificamente como atingir o equilíbrio entre estimular a responsabilização e energizar as pessoas.

A prática atual deve provavelmente variar dependendo da cultura exclusiva e das circunstâncias da organização em particular, mas dois casos de boas práticas que funcionaram em contextos específicos ilustram apenas o que deve estar envolvido em manter a mudança.

O primeiro exemplo diz respeito à equipe de altos executivos (equivalente à alta administração) de uma instituição financeira no Reino Unido. Confrontados com muitas iniciativas estratégicas deixando de manter a mudança ou fornecer os benefícios prometidos, o chefe do PMO da empresa e o Diretor Executivo reformataram sua revisão mensal das iniciativas estratégicas. Ao invés de iniciar com uma revisão das iniciativas atuais apresentadas pelos gerentes de projeto respectivos, a reunião começou pela revisão do status das iniciativas concluídas durante um ou dois anos anteriores, com ênfase nos benefícios entregues e com a revisão apresentada pelo patrocinador executivo responsável. Somente após rever as iniciativas concluídas foi revisto o status das iniciativas atuais. Isso criou responsabilização duradoura por parte do executivo responsável e assegurou que o executivo não cantasse vitória muito cedo, desviando o foco para o próximo tópico interessante.

Um segundo exemplo vem de profissionais de gerenciamento de mudanças no The Boston Consulting Group, que descobriram que importante para manter a mudança é ir além dos patrocinadores executivos de iniciativas estratégicas no engajamento da equipe de liderança ampliada na mudança, frequentemente ampliando para os gerentes intermediários que na realidade irão executar e conviver com os resultados das iniciativas no dia a dia. Em um banco internacional, a alta administração começou por definir os comportamentos desejados da própria equipe de liderança alinhados com a nova estratégia. O processo foi então passado adiante para todos os 500 gerentes mais altos, com workshops recorrentes trimestrais para focar em seus comportamentos e resultados correspondentes, bem como com treinamentos periódicos para reforçar seus aprendizados. Para manter os novos comportamentos frescos na cabeça, o banco instituiu comunicações e informativos regulares, para toda a organização, sobre o progresso das iniciativas estratégicas, incluindo reconhecimento para aquelas pessoas que demonstrassem os novos comportamentos desejados.

Esses dois exemplos são ilustrativos da necessidade geral de engajar a liderança na manutenção da mudança, para que os benefícios estratégicos fluam das iniciativas.




CONCLUSÃOProjetos fracassados podem resultar em enormes perdas financeiras para uma organização, mas uma iniciativa estratégica fracassada tem um impacto muito além dos financeiros. Quando uma organização embarca em mudanças, é provável que os sistemas, processos, fornecedores e talvez até mesmo toda a mentalidade (ou missão) da organização venham a ser afetados. Deixar de possibilitar mudanças sustentáveis com sucesso deixa uma organização sem sua vantagem competitiva.

Todas as organizações passam por mudanças. Algumas organizações optam proativamente por mudar para tirar vantagem do novo crescimento e oportunidades; outras organizações são forçadas a mudar rapidamente para sobreviver e permanecerem competitivas. Aquelas organizações que são altamente eficazes em gerenciamento de mudanças organizacionais, as Facilitadoras de mudanças, demonstram que o sucesso de iniciativas estratégicas ocorre através de:

� Práticas padronizadas de gerenciamento de projetos e programas;

� Patrocinadores engajados que animam ativamente a alta administração a se comprometer com a mudança; e

� Gerenciar pessoas durante as mudanças organizacionais.

O gerenciamento bem-sucedido de mudanças organizacionais requer um compromisso de transformar o que uma organização é no que ela deseja ser.

Com uma cultura e mentalidade de gerenciamento de projetos, as organizações especialistas no processo interativo de mudança podem possibilitar mudanças sustentáveis de mais longo prazo. As Facilitadoras de mudanças entendem a necessidade de mudanças estratégicas: existem mais dólares perdidos em iniciativas estratégicas devido ao fraco desempenho de projeto. E conquanto as mudanças possam ser inevitáveis no ambiente de negócios atual, os insights oferecidos nesse relatório podem ajudar os líderes das organizações a deixar para trás suas concorrentes, sem perder a confiança dos clientes e arriscar o moral e a retenção dos funcionários.



SOBRE ESTE RELATÓRIOA pesquisa para o Relatório Detalhado Pulse of the Profession: Possibilitando Mudanças Organizacionais Através de Iniciativas Estratégicas do PMI foi realizada em janeiro de 2014 entre 723 profissionais de gerenciamento de projetos, com cinco ou mais anos de experiência em gerenciamento de projetos, e que estavam atualmente executando trabalhos de gerenciamento profissional de projetos, programas ou portfólio em tempo integral.



REFERÊNCIAS1 PMI. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. 2013.

2 Dinsmore, P. C. and Terry Cooke-Davies. The Right Projects, Done Right. San Francisco : Jossey Bass, 2006. 144–145.

3 Storm, P. The Management of Soft Projects. IPMA, World Congress of Project Management, 1996. Elsevier Applied Science, 803–810.

4 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the C-Suite. Juillet 2013.

5 Kaplan, Robert and David Norton. The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, 103.

6 PMI. Pulse of the Profession®: Le coût élevé des faibles performances. Janvier 2014.

7 Economist Intelligence Unit. Leaders of Change. 2011

8 PMI. Rapport approfondi Pulse of the Profession® : le rôle essentiel de la communication. Mai 2013.

9 Sirkin, Harold L., Perry Keenan and Alan Jackson. “The Hard Side of Change Management.” Harvard Business Review, 163. Octobre 2005.

10 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of Organizational Change White Paper. PMI, 2013.

11 IBM. Making Change Work. 2008.

12 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of Organizational Change White Paper. PMI, 2013.

13 PriceWaterhouseCoopers. The Change Trifecta: Measuring ROI to Maximize Change Effectiveness. 2012.

14 Aiken, Carolyn, Dmitriy Galper and Scott Keller. Winning Hearts and Minds: The Secrets of Sustaining Change. McKinsey & Company.

15 See Crawford, L., T. Cooke-Davies, B. Hobbs, L. Labuschagne, K. Remington, and P. Chen (2008). Situational Sponsorship of Projects and Programmes. PMI. 90–92.

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