organizzazione e gestione del lavoro gru architettura contrattuale organizzazione del lavoro

Organizzazione e gestione del lavoro

GRUGRU

Architettura contrattuale

Architettura contrattuale

Organizzazione del lavoro

Organizzazione del lavoro

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Valutazione Ricompensa

Mobilità e sviluppo

•posizione

•competenze

•prestazione

•potenziale

•Retribuzione fissa

•Retribuzione variabile

•Diritti di proprietà

Ricerca e selezione

Inserimento e socializzazione organizzativa

Formazione

Carriera

Mobilità interna e/o esterna

Mobilità interna e sviluppo

Supporto allo sviluppo

•Ricerca e Selezione

•Uscita

•Inserimento e socializzazione organizzativa

•Carriera

Formazione

Lo strumento con cui l’impresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a

prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi

E’ un processo decisionale euristico:

La sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire combinazioni efficaci

• Mercato interno del lavoro

• Mercato esterno del lavoro

Reclutamento Selezione Inserimento Socializzazione Formazione Carriera

La ricerca del personale è:

Lo strumento con cui l’impresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a

prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi

E’ un processo decisionale euristico:

La sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire combinazioni efficaci

Tav. 8.1Costa, pag. 235

Ricerca del personale

• Mercato interno del lavoro

• Mercato esterno del lavoro

Mercato interno del lavoro: sistema di competizione tra candidati interni per le posizioni offerte nel sistema, regolato da un meccanismo di prezzi negoziati solo debolmente collegato al sistema esterno

Mercato interno del lavoro

• La ricerca di risorse specifiche agli impieghi è più efficace ed efficiente all’interno dell’impresa;

• La valutazione dei candidati interni è più semplice per una maggiore disponibilità di informazioni sulle prestazioni passate

• Perdita dei vantaggi informativi all’aumentare del numero delle relazioni di lavoro dipendente;

• Il costo dei servizi di gestione interna del personale;

• Scarsa flessibilità nel dimensionamento dell’organico totale;

• Le barriere interne alla flessibilità di impiego del personale in nuove e diverse mansioni;

• L’escalation delle retribuzioni;

• Deficit di innovazione: maggiore inerzia organizzativa e rischio di obsolescenza delle competenze

Vantaggi Svantaggi

Mercato esterno del lavoro

• Si scarica sul mercato del lavoro una parte del costo di creazione delle caratteristiche professionali richieste;

• Si attiva una certa concorrenza tra lavoratori, inducendo una certa fluidità anche nel MIL;

• Si aumenta, per un dato periodo, l’adattabilità dello stock di personale a fronte di variabilità tecnologiche, organizzative e commerciali endogene ed esogene

• Costi relativi alla raccolta e diffusione di informazioni nel mercato del lavoro;

• Costi specifici di reclutamento;

• Costi specifici di selezione;

• Costi di attivazione dei flussi in entrata e in uscita;

• Costi di conflittualità, che emergono quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione

Vantaggi Svantaggi

Definizione

Processo a “due” vie di scelta caratterizzato da asimmetria informativa ex ante

Scelta

Profilo della posizione

L’obiettivo è quello di venire a contatto, nel modo più veloce ed al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della

posizione da ricoprire

Rosa di candidati


La selezione

• Il datore di lavoro non ha informazioni certe sulle capacità produttive e professionali del potenziale candidato;

• Il candidato neppure possiede tutte le informazioni sulle attività da svolgere;

• Entrambe le parti corrono un rischio di selezione avversa;

• Entrambe confrontano il trade-off informativo tra investire ex ante nella ricerca e l’analisi di informazioni oppure affidarsi all’apprendimento ex post in base all’esperienza;

Strumenti utili per ridurre le asimmetrie informative e l’incertezza ex ante

• Stages• Lavoro interinale• I contratti formazione lavoro• I contratti a tempo determinato• Le borse di studio• I rapporti di fornitura di servizi con contratti di lavoro

autonomo

Strumenti di selezione

Lo screening dei curricula

Il colloquio Le prove professionali

I test

•Viene effettuato in un primo stadio di selezione;

•Serve a valutare l’idoneità dei soggetti sulla base di requisiti generici, quali il livello di scolarizzazione o dati di tipo demografico.

•Può assumere la forma di intervista preliminare o intervista approfondita;

•Sono state di recente introdotte tecniche di colloquio di gruppo per valutare la capacità di interazione con più persone.

Sono indirizzate ad individuare abilità specifiche del candidato, come nel caso di utilizzo di una macchina utensile.

•Test psicologici;

•Test di conoscenza.

Test psicologici Test di conoscenza

•Test di intelligenza generale e specifica, che valutano la capacità di ragionamento, la memoria, l’apprendimento, ecc.;

•Test psico-attitudinali, per la valutazione dell’attitudine di un individuo a ricoprire posizioni particolari;

•Test di personalità, i quali si basano sullo studio di alcune caratteristiche della sfera caratteriale, relazionale ed affettiva della persona

•Assessment center, tecnica di valutazione, indirizzata al potenziale, che si basa su simulazioni individuali e di gruppo, somministrazione di test psicologici, volti ad evidenziare caratteristiche ritenute importanti per svolgere un certo ruolo;

•Bei (Behavioral Event Interview), strumento di valutazione legato all’approccio per competenze. Consente di misurare caratteristiche come la motivazione all’autorealizzazione, la modalità di strutturare logicamente il pensiero e la soluzione dei problemi

Necessità di sistemi di ricerca e selezione strutturati e trasparenti

• La codificazione dei processi di selezione in un sistema diagnostico replicabile e depersonalizzato migliora la qualità decisionale;

• La comunicazione e l’applicazione trasparente dei criteri di accesso alla valutazione e alla selezione è un principio di equità procedurale apprezzato dai candidati;

• Un processo decisionale basato su metodi di ricerca e raccolta di dati, di cui si possa controllare la validità e l’affidabilità, fornisce conoscenze migliori e permette economie di scala se le attività di selezione sono frequenti;

• La dichiarazione chiara e precisa delle regole e delle procedure amministrative che regolano il MIL attiva un importante meccanismo di auto-selezione dei candidati

La valutazione delle attività di reclutamento e selezione

Costi diretti reclutamento

candidati esaminati

Costi di reclutamento per assunto

candidati assunti

Costi diretti di reclutamento:

•attività di predisposizione e pubblicazione degli annunci;•attività di professionisti esterni;•rimborsi viaggio per le convocazioni

Costi di selezioneassunto

Costi di selezione

intervistato

Costi di selezione:•addetti alla selezione;•costi di linea operativa;•costi amministrativi;•rimborsi viaggi;•altri costi;•costi associati ad una non corretta decisione

L’individuo viene a contatto con norme e aspettative dello specifico contesto, che sono riflesse nel contratto psicologico.

In particolare, si ottengono maggiori informazioni su:

come l’org.ne richiede di utilizzare le competenze individuali;

il livello minimo ed il livello medio di performance attesi;

valori e norme di coinvolgimento nelle attività.


Avviene un confronto, in cui l’individuo valuta:

la coerenza rispetto all’org.ne

Il grado di congruenza tra individuo ed org.ne e le possibilità di adattamento

la coerenza rispetto alle aspettative

La distanza tra e attese riferite al lavoro e la realtà sperimentata

Motivazione

Prestazione

Commitment

Tempo di permanenza nell’org.ne

E’ un processo di sviluppo di specificità professionali per rispondere alle esigenze del posto di lavoro

Investire in formazione per l’azienda significa investire sullo sviluppo delle capacità possedute dagli individui.

Capacità specifiche

Capacità generiche

Tipicamente la formazione sulle capacità generiche è rivolta ai neoinseriti e col tempo l’investimento tende sempre più a sviluppare capacità specifiche

tempo

FORMAZIONE GENERICA

FORMAZIONE SPECIFICA


COME FENOMENO ECONOMICO

COME FENOMENO ORGANIZZATIVO

• Il risultato è incerto e può diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati;

• L’investimento è materializzato in un sapere che non è nella disponibilità assoluta dell’impresa;

• L’investimento può erogare la sua utilità solo attraverso un comportamento attivo da parte di soggetti diversi dall’impresa;

• I rendimenti di tali investimenti non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sia esso l’impresa o il singolo lavoratore.

COME INVESTIMENTO RISCHIOSO PER L’AZIENDA

STRUMENTI DI FORMAZIONE

Tradizionali Interni

FORMAZIONE D’AULA

Lezioni

Discussione di casi

Esercitazioni

Role playing

FORMAZIONE SUL CAMPO

Affiancamento

Tutorship

Coaching

Self-training

L’investimento in formazione specifica e gli obiettivi di capitalizzazione e trasferibilità del sapere collettivo richiedono un

sempre maggiore ricorso a strumenti interni

Knowlwdge management

Learning by doing

Learning by networking

• Tende a trasferire, sia attraverso strumenti

didattici sia attraverso

l’esperienza operativa (learning by doing), abilità già definite e

controllabili

• Tende a sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità

Addestramento Formazione

Tav. 9.1Costa pag. 264

Piano di formazione: le fasi principali

• analisi dei fabbisogni

• trasformazione dei bisogni in obiettivi

•Bisogni degli individui

•Bisogni dei ruoli

•Bisogni dell’organizzazione

•Conoscenze

•Abilità

•Atteggiamenti

•Emozioni e sentimenti

Il piano di formazione

• Tipo di formazione (direzionale, base di settore, funzionale, di integrazione);

• I soggetti destinatari (individui, gruppi individuati per funzione, categorie professionali);

• Soggetti erogatori (organi interni o enti esterni pubblici o società di consulenza);

• Metodi didattici;• Aspetti operativi: Aule, insegnanti, orari;• Aspetti economici: budget di formazione

I metodi didattici

La lezione: sono trasmesse ai partecipanti informazioni e modelli con un coinvolgimento passivo

Il metodo dei casi: esposizione scritta di una situazione aziendale

Incident: è una variante del metodo dei casi; la situazione presentata è più specifica e il grado di partecipazione più elevato

Il role playing: viene richiesto ai partecipanti un coinvolgimento diretto in una situazione aziendale

L’in basket: è una tecnica di simulazione operativa sia individuale sia di gruppo

Il business game: è uno strumento di simulazione sequenziale

Il T-Group: i partecipanti sono chiamati a vivere e analizzare criticamente la dinamica interpersonale nel gruppo

Outdoor develpment/outward bound: sono metodi rivolti a stimolare un processo di apprendimento in situazioni estreme

Learning community: progetto educativo basato sul principio che ciascun soggetto è responsabile dell’identificazione dei propri obiettivi di apprendimento

Addestramento e formazione tra mercato e organizzazione

acquisto sul mercato

produzione interna

vantaggi svantaggi

Sottrae l’impresa ai rischi dell’investimento

in addestramento e formazione e consente

una disponibilità immediata

Sono acquisite professionalità

acquistabili da tutti e quindi non consento di

consolidare il vantaggio sui concorrenti

Processi innovativiC’è il rischio che il lavoratore venda la professionalità

acquisita sul mercato

• Le imprese investono in formazione specifica rispetto all’impresa conferendo Know how polivalente e non specifico rispetto agli usi

• Sono conferite capacità indifferenziate, a beneficio di tutte le imprese, o di tutte le imprese di un settore

Produzione interna Mercato

Nuovi processi di formazione

Learning by networking

Risponde all’esigenza di attivare processi di apprendimento non solo imitativi e basati sul trasferimento di conoscenze già esistenti, ma anche generativi e basati e basati sull’integrazione tra conoscenze diverse e la soluzione congiunta di problemi nuovi

Indicatori di performance della formazione

obiettivi

•Misurare il soddisfacimento dei bisogni formativi: verificare l’efficacia del corso, valutare l’apprendimento individuale, individuare i cambiamenti organizzativi;

•Contribuire all’efficacia del processo di formazione: rinforzare l’apprendimento, arricchire l’analisi dei bisogni, alimentare il sistema informativo

Indicatori di efficienza

Totale giornate di addestramento e formazione

Organico medio

Totale costi relativi all’intervento

partecipanti

Totale costi relativi all’intervento

Giornate complessive

Indicatori di efficacia

Xd x 100

Xp

Pd x 100

Pp

Cd x100

Cp

Tav.9.7Costa pag. 283

Il grado di successo di una carriera va valutato in termini di:

ADATTABILITA’: capacità/propensione a cambiare organizzazione

ATTEGGIAMENTI: importanza della carriera nella propria vita

IDENTITA’: rappresentazione interiore di sé riferita alla carriera

PERFORMANCE: dal punto di vista organizzativo (successo oggettivo) e psicologico (successo soggettivo)

INDIVIDUALE

E’ la sequenza, percepita in modo soggettivo e individuale, degli atteggiamenti e comportamenti associati alle esperienze ed alle

attività lavorative svolte nel corso della propria vita.

Hall, 1976


Insieme delle mansioni che un individuo ricompre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione , dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti

E’ il sistema che consente di progettare la dinamica retributiva associata alla dinamica organizzativa. E’ quindi uno strumento di rinforzo alle

logiche di funzionamento del mercato interno del lavoro.

Schein, 1997

(Salvemini, 1992)

ORGANIZZATIVA

I CRITERI DI CARRIERA (1)

Anzianità

E’ un criterio oggettivo che premia la fedeltà all’organizzazione e la durata della relazione di lavoro (basso turnover). Contribuisce a ridurre i costi di influenza, in quanto standardizza il sistema delle promozioni e riduce la discrezionalità delle decisioni in tema di avanzamento di carriera.

E’ coerente con organizzazioni meccanicistiche in ambiente stabile

Merito

Le promozioni vengono assegnate tramite un “torneo interno”, poiché per ogni posizione da ricoprire concorrono più persone. Questo criterio richiede il supporto della valutazione del potenziale o la predisposizione dei doppi sentieri di carriera.

E’ coerente con organizzazioni dinamiche in ambiente competitivo

I CRITERI DI CARRIERA (2)Il criterio euristico del “sufficientemente adeguato”

Non è il migliore o il più meritevole ad essere promosso, ma colui che è “abbastanza bravo” per ricoprire una determinata posizione. Questo accade perché, nella realtà, incide sensibilmente sulle probabilità di promozione la conformità degli atteggiamenti di un individuo a norme e valori dell’organizzazione (in generale) e del gruppo di potere dominante (in particolare).

La partnership

I quelle realtà a forte contenuto professionale, che lavorano per progetti e a stretto contatto con i clienti, si sviluppa una relazione idiosincratica tra individuo e organizzazione, per cui i tradizionali sistemi di valutazione e promozione possono andare in crisi. L’unico modo allora per fare carriera è “diventare partner” o uscire

Principio di Peter: può accadere che la persona migliore nelle prestazioni al proprio livello non sia il miglior candidato per la posizione a livello più elevato

CRITERIO DEL MERITO

Sentieri di carriera multipli

Sentieri di carriera multipli

Valutazione del potenziale

Valutazione del potenziale

SOLUZIONI

Carriere di tipo professionale

Carriere di tipo professionale

Carriere di tipo manageriale

Carriere di tipo manageriale

Vantaggi:

•sinergie tra risorse umane e compiti

•Rendere buone opportunità di carriera compatibili con strutture organizzative non troppo verticalizzate

Si promuove la persona non con la migliore prestazione al proprio livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore a livello superiore

Outplacement

L’impresa pone a disposizione dei suoi dipendenti in uscita:

• servizi di consulenza;

•supporto logistico e contatti;

Le pratiche di outplacement:

•consentono di ridurre i costi di negoziazione all’uscita con i dipendenti direttamente interessati;

•rendono l’impresa più attraente per i potenziali nuovi entranti

Il seniority system

•La promozione avviene in relazione al tempo di permanenza in azienda;

•Il criterio dell’anzianità ha una certa relazione con la crescita di esperienza e di competenza;

•Ha la proprietà di disincentivare il turnover, premiando la stabilità della relazione di lavoro;

•Standardizza e routinizza il MIL, sostituendo decisioni automatiche a decisioni caso per caso (riduzione dei costi di influenza)

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