orgiuprpreduzecem-slajdovi

ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE PREDUZEĆEM

ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTA

Primeri koji pokazuju postojanje organizacije i menadžera u dalekoj prošlosti

Egipatske piramide

Kineski zid

Dva događaja koja su prethodila dvadesetom veku i posebno su značajna za

proučavanje menadžmenta:

Podela rada (Adam Smit, 1776.god.)

Industrijska revolucija (početak osamnaestog veka u Velikoj Britaniji)


Podela rada - raspoređivanje poslova na delove i zadatke koji se ponavljaju

Smit - podela rada povećava produktivnost time što se povećava veština i spretnost

svakog radnika, štedi se izgubljeno vreme usled promene postupaka i podstiče se

inventivnost

Industrijska revolucija - mašinska snaga mena ljudsku radnu snagu, proizvodnja

robe u fabrikama postaje ekonomičnija od kućne radinosti. Menadžeri su bili potrebni da

predvide potražnju, da osiguraju dovoljno materijala za izradu proizvoda, da postavljaju

zadatke ljudima, da usmeravaju dnevne aktivnosti.


Industrijski odnosi - osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja menadžmenta.

Najznačajnije promene vezane za industrijske odnose, a koje su dovele do stvaranja

prvih profesionalnih menadžera, odigrale su se 1907. godine (razdvajanje privatnog

(porodičnog) vlasništva nad kompanijama od upravljačkih funkcija – Engleska)

Osnovni stub modernih industrijskih odnosa čine sindikati.


Industrijske odnose čine:

Institucije - Sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne institucije,

vladina ministarstva, obrazovne institucije itd.

Ličnosti - Sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima (menadžmentu),

službenici, funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, državni ministri i ostali.

Procedure - Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, promene

propisa, sudski postupci, organizovanje štrajkova

Kategorije - Plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme

zapošljavanja, disciplina, radna i socijalna sigurnost, participacija.

DEFINISANJE MENADŽMENTA

Fayol - „menadžment je proces predviđanja, organizovanja, komandovanja,

koordinacije i kontrole“

Drucker - „proces u okviru kojeg se obavljaju menadžerske aktivnosti: planiranje,

organizovanje, rukovođenje i kontrola«

Osnovne aktivnosti u okviru procesa menadžmenta, odnosno funkcije koje obavljaju

menadžeri, su: planiranje, organizovanje, rukovođenje i kontrola.

DEFINISANJE MENADŽMENTA

Robins - »koordinisanje aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efikasno

i efektivno – sa ljudima i uz pomoć drugih ljudi«

Menadžment je upravljanje preduzećem

Menadžment je upravljanje organizacijom

Menadžment je upravljanje poslovanjem

Menadžment je upravljanje poslovnim procesima

Menadžment je upravljanje preko drugih ljudi

Menadžment je upravljačka struktura preduzeća

Menadžment je rukovodstvo preduzeća.

OSNOVNI PROCESI MENADŽMENTA

Faze (podprocesi) procesa menadžmenta:

Planiranje (Planning);

Organizovanje (Organizing);

Vođenje (Directing) i

Kontrolisanje (Controlling).

Planiranje - definsanje ciljeva preduzeća i određivanje mera i akcija za dostizanje

ciljeva. Proces planiranja obuhvata i predviđanje budućih stanja i događaja.


Organizovanje - definisanje takve organizacione strukture preduzeća, odnosno

celokupne organizacije preduzeća, koja obezbeđuje realizaciju planiranih ciljeva i

zadataka.

Definisanje organizacije preduzeća podrazumeva podelu posla, grupisanje,

povezivanje i definisanje pojedinih vrsta poslova, određivanje ovlašćenja i odgovornosti i

sklapanje celokupne strukture koja će da omogući primenu zacrtanih planova.


Vođenje - usmeravanje i koordinacija kadrova u izvršenju postavljenih zadataka.

Vođenje je odnos između pretpostavljenih, odnosno menadžera i radnika, pri čemu

menadžeri usmeravaju radnike da što bolje i efikasnije obavljaju svoje poslove.

Kontrola - analiziranje i provera da li se izvršavanje odvija kako je planirano,

odnosno da li se u toku izvršavanja postižu planirani ciljevi i rezultati. Osnovne aktivnosti

podprocesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i njihovo upoređivanje

sa planiranim, utvrđivanje odstupanja između ostvarenih i planiranih rezultata i

preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja.

ULOGE MENADŽERA

Menadžerske uloge se mogu grupisati u tri osnovne grupe:

izgradnja međuljudskih odnosa,

informisanje i

donošenje odluka.

Menadžer svojim ponašanjem demonstrira poverenje, poštovanje i integritet i šalje

poruku zaposlenima o tome koji su međuljudski odnosi poželjni.

VEŠTINE MENADŽERA

Razlikujemo tri vrste osnovnih menadžerskih veština:

tehničke,

međuljudske ili interpersonalne i

konceptualne.

Tehničke veštine predstavljaju sposobnost da se primeni određeno stručno znanje i

ekspertiza.

VEŠTINE MENADŽERA

Interpersonalne (ljudske) veštine predstavljaju sposobnost menadžera za saradnju i

rad sa drugim ljudima, razumevanje drugih ljudi i motivisanje zaposlenih.

Konceptualne veštine su kognitivne prirode. Menadžeri moraju imati kognitivnu

sposobnost da pravilno percipiraju pojavu, da analiziraju i dijagnostikuju kompleksne

situacije. Korišćenjem ovih veština, menadžeri stiču sposobnost da sagledaju organizaciju

u celini, da shvate odnose među različitim pojedincima i da predvide kao se organizacija

uklapa u šire okruženje.

TEORIJE MENADŽMENTA

Klasične teorije:

Naučni menadžment (Taylor)

Administrativni menadžment (Fayol)

Birokratski menadžment (Weber)


Frederik Tejlor - Naučni menadžment

Tejlor je naglašenu pažnju posvetio problemima povećanja produktivnosti u

proizvodnim radionicama, odnosno pogonima “što, u konačnom, treba da omogući

povećavanje profita preduzeća”.

Na osnovu svojih eksperimentisanja, Tejlor je postavio sledeće principe naučnog

upravljanja.

Prvi princip zasniva se na proceni dnevnog učinka radnika.

Drugi princip "sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom

odeljenju ...“

Treći princip je kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.


Henri Fajol – Administrativni menadžment

Univerzalnost menadžmenta

Četrnaest opštih principa menadžmenta

Podela rada - usmeravanje pojedinca ili grupe na određene specijalizovane

aktivnosti.

Autoritet - pravo izdavanja naredbi

Disciplina, koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika.

Jedinstvo komandovanja - sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan

naredbodavac - jedan izvršilac.

Jedinstvo planiranja - jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednički

cilj.

Podređenost individualnih interesa opštim interesima kompanije.


Novčana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju.

Centralizacija upravljačkih funkcija - neophodna zbog efikasnosti odlučivanja.

Piramidalna struktura upravljanja: od vrha ka podnožju organizacije.

Poredak: pravi čovek na pravom mestu.

Pravičnost - ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima.

Vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti

shvatili posao koji će obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju.

Inicijativa svih zaposlenih je veoma poželjna, ali u okvirima predviđene discipline i

pod kontrolom menadžera.

Esprit de corps - korporativni duh podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje

i podsticanje timskog rada.


Teorija birokratije Maksa Vebera

Veberova birokratija je sastavljena od sledećih elemenata:

Specijalizacija - podela rada na pojedince prema znanju i kompetentnosti

Hijerarhija - članovi na nižem nivou pod kontrolom onih na višem nivou

Formalizacija - formalna pravila i procedure koje obezbeđuju da se posao obavi na

određeni način, obezbeđivanje uniformnog ponašanja

interpersonalni odnosi.

Teorije humanih odnosa (neoklasične teorije)

Osnova neoklasične teorije menadžmenta je istraživanje čoveka i njegovog

ponašanja u procesu rada.

Otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada - Hotorn

studija

Teorije X i Y

Teorija "X" – čovek je po prirodi indolentan i radi samo koliko mora, bez ambicija

i ne voli odgovornost. Da bi se ovo izbeglo, potrebno je organizovati ljude i sredstva,

usmeravati ih, kontrolisati i motivisati kako bi oni ostvarili ciljeve organizacije.

Teorija Y – ljudi su motivisani, poseduju mogućnost razvoja, i sposobni su da

preuzmu odgovornost i usmere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije.

Teorija Z

Pokušava da integriše japansku i američku menadžersku praksu.

Glavne karakteristike praktičnog delovanja američkog menadžmenta su:

kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji (česta fluktuacija); individualizam

u odlučivanju; individualna odgovornost; brzo napredovanje u službi; direktni mehanizmi

kontrole; specijalizovana profesionalna karijera; selektivna briga o zaposlenima.

Karakteristike japanske prakse su: doživotno zaposlenje (life-long employment);

kolektivno odlučivanje; kolektivna odgovornost; postepeno napredovanje na poslu;

indirektna kontrola; nespecijalizovana profesionalna karijera; briga o svim ljudima

kompanije u kontekstu njihove ličnosti.

Teorija Z

Z tip organizacije:

dugoročno zaposlenje (long-term employment);

kolektivno odlučivanje;

individualna odgovornost;

sistem postupnog napredovanja zaposlenih;

umereno specijalizovana profesionalna karijera;

mehanizam indirektne kontrole;

briga za sve zaposlene u kompaniji, uključujući i njihove porodice.

Teorija hijerarhije motiva i potreba

Pet grupa potreba:

Fiziološke potrebe, kao što su san, hrana, voda, vazduh i dr.

Potreba za sigurnošću (sigurnost na poslu, životu, sigurnost za porodicu i dr.)

Društvene potrebe (druženje, komuniciranje, ljubav i dr.)

Potreba za poštovanjem, uvažavanjem i statusom u društvu

Potreba za samopotvrđivanjem. Ova grupa se javlja kada su prethodne četiri grupe

ispunjene.

Savremene teorije organizacije i menadžmenta

Kvantitativna teorija menadžmenta - Menadžerima se sugeriše da koriste

matematičke modele, koji omogućuju variranje različitih podataka, kreiranje više

alternativa i izbor optimalnog rešenja.

Sistemska teorija - uvodi u teoriju organizacije određene kategorije opšte teorije

sistema, koje su omogućile menadžerima da u rešavanju organizacionih i upravljačkih

problema posmatraju organizacije kao dinamičke celine, otvorene i složene strukture.

Situaciona teorija - delovanje menadžera “zavisi” od situacije, odnosno da različite

situacije traže različito delovanje, a ne na jedan standardizovan način.

II ORGANIZACIJA

Organizacijom se omogućuje i obezbeđuje efikasno ostvarivanje unapred

postavljenih ciljeva. Problem organizacije rada se javlja i nameće kao jedan od najvažnijih

problema tek posle industrijske revolucije – pojavom akumulacije kapitala.

POJAVA ORGANIZACIJE

Organizacija - neizbežni pratilac svakog procesa rada.

Organizacioni problemi su nastali sa pojavom ljudskog rada i zato se može reći da

su svoje korene začeli u praksi. U početku, problemi organizacione prirode rešavani su

instiktivno.

Kraj 19. veka i početak 20. veka predstavljaju vreme pojave nauke o organizaciji.

ORGANIZACIJA

Uslovi za pojavu

Formiranje nauke o organizaciji podsticali su, pre svega, pojava preduzeća i sve

brojnija radnička klasa.

Problemi funkcionisanja preduzeća zahtevali su adekvatnije rešavanje. Njihovo

prevazilaženje bilo je moguće jedino primenom naučne organizacije. Krajem 19. veka

potreba za naučnom organizacijom postaje sve izraženija. Stoga je organizaciona

problematika postala vrlo aktuelna. Pojavili su se i prvi autori I prvi radovi iz organizacije,

koji su bili naučno fundirani. Najznačajniji među ovim autorima bili su: Taylor, Fayol,

Ford. Oni su tvorci nauke o organizaciji kao i nauke o menadžmentu.

ORGANIZACIJA

Poreklo i specifičnost organizacije

"organon" - oruđe, alat, muzički instrument - sredstvo.

Organizacija obuhvata:

ljude, tj. resurse u preduzeću,

sredstva za rad,

predmete rada,

odnose između i unutar elemenata proizvodnje,

principe,

metode,

modele i drugo.

RAZVOJ ORGANIZACIJE

Uslovi za formiranje nauke o organizaciji stvoreni su krajem 19. veka

Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora

(podugovaranja), koji se sastojao od poslodavca (koordinatora) i radnika, koji su radili u

svojim kućama ili radionicama.

Danas, najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija, odnosno preduzeće.

TENDENCIJE U RAZVOJU TEORIJE ORGANIZACIJE

Provećanje stepena decentralizacije

Izraženije grupisanje poslova

Potiskivanje stroge hijerarhije sistemom komunikacija

Veći stepen automatizacije,

“Treća tehnološka revolucija", koju karakterišu veoma brze promene i koja će

dovesti do izraženog povećanja stepena fleksibilnosti organizacije.

STRUKTURA ORGANIZACIJE KAO NAUČNE OBLASTI

Naučna oblast Organizacija obuhvata sledeća četiri osnovna područja:

1) Organizacione teorije i dizajn

2) Organizaciono ponašanje,

3) Menadžment ljudskih resursa i

4) Organizacione promene i razvoj.

III ORGANIZACIONI SISTEMI

Organizacija - sistem koji se sastoji od većeg ili manjeg broja podsistema koji

zajedno funkcionišu radi ostvarivanja određenog cilja.

Svaku organizaciju karakterišu tri stvari:

ciljevi koje ona, obavljajući određenu funkciju u procesu reprodukcije, nastoji da

ostvari;

postojanje socijalnog sistema koji čine ljudi organizovani u skladu sa potrebama i

podelom rada;

sredstva pomoću kojih organizovani skup ljudi izvršava neposredne zadatke

KLASIFIKACIJA SISTEMA

Realni i apstraktni – podela izvršena na osnovu kriterijuma apstrakcije odnosno

stepena apstrakcije.

Prirodni i veštački – grupisanje je izvršeno sa aspekta njihovog nastanka i razvoja.

Materijalni i nematerijalni – podela izvršena na osnovu kriterijuma cilja.

Determinisani i nedeterminisani – grupisanje na osnovu kriterijuma ponašanja.

Statički i dinamički – podela izvršena na osnovu kriterijuma promena tokom

vremena.

Zatvoreni i otvoreni – podela na osnovu kriterijuma odnosa sistema sa njegovim

okruženjem.

Prosti i složeni – podela na osnovu kriterijuma kompleksnosti strukture sistema,

odnosno broja elemenata koji čine sistem.

ORGANIZACIONI SISTEMI

Organizacione sisteme stvara čovek sa određenim ciljem. Oni predstavljaju

samostalnu ekonomsku i organizovanu celinu.

Organizacioni sistemi sadrže različite podsisteme, kao što su:

biološki podsistemi – ljudi,

tehnički podsistemi – sredstva,

organizacioni podsistemi – veze i odnosi između pojedinih organizacionih jedinica.

Karakteristike organizacionih sistema

Organizacioni sistem je nosilac određene ekonomske aktivnosti u procesu društvene

reprodukcije. On je proizvod ljudskog rada i usmeren je na izvršavanje neke ekonomske

delatnosti.

Karakteristike:

Složenost

Otvorenost

Dinamičnost

Materijalnost

IV ORGANIZACIONE STRUKTURE

Osnova za organizaciju svih delova preduzeća i svih pojedinaca, tako da mogu što

bolje da obave delegirane poslove i zadatke

Povezuje sve ljudske i fizičke resurse u skladnu celinu, koja ima mogućnosti da

funkcioniše na najbolji način

uloge pojedinaca su pravilno određene,

zadaci tačno definisani i određeni,

načini obavljanja zadataka propisani,

ovlašćenja i odgovornosti delegirani i

mehanizam je sposoban da valjano funkcioniše

MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE

U odnosu na strukturu rukovođenja:

Linijska organizaciona struktura,

Funkcionalno-linijska struktura i

Linijsko-štabna organizaciona struktura

Ove organizacione strukture su zastarele i prevaziđene i veoma retko se koriste u

praksi

Savremeni pristupi predlažu 9 različitih tipova organizacionih struktura

1. Model funkcionalne organizacione strukture

Predviđa grupisanje aktivnosti i definisanje organizacionih jedinica prema

pojedinim funkcijama

Funkcije predstavljaju skup istovrsnih i povezanih poslova i aktivnosti uz pomoć

kojih se na najbolji način realizuje određeni zadatak ili deo poslovnog procesa preduzeća

Osnovne prednosti su:

kadrovi su grupisani na osnovu specijalnosti i uvek raspoloživi za korišćenje

jasno su određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju

Osnovni nedostaci su:

preopterećenost centralnog - jedinog nivoa odlučivanja

sporo strategijsko reagovanje

sporo logističko reagovanje sa aspekta inovacija

sukob interesa pojedinih funkcija u preduzeću

stvaranje menadžera koji su usko specijalizovani za određenu funkciju i nemaju

osećaja za preduzeće kao celinu

2. Model divizione organizacione strukture

Osnovna karakteristika - postojanje "autonomnih odeljenja" sa relativno

samostalnom strukturom funkcionisanja

Delovi preduzeća su povezani sa rukovodstvom preduzeća jedino preko zajedničkog

kapitala

Sistem koordinacije je znatno složeniji u odnosu na prethodni model

Prednosti:

rasterećenost strategijskog nivoa odlučivanja u pogledu donošenja odluka

brzo strategijsko reagovanje preduzeća na promene

brzo operativno reagovanje na devijacije u toku sprovođenja strategijskih odluka

Nedostaci:

teškoće u održavanju organizacije na stepenu dostignutih sinergičkih efekata

teškoće u određivanju prioriteta sa aspekta organizacionih jedinica

teškoće u obezbeđivanju ravnoteže na relaciji: organizaciona jedinica –

organizaciona jedinica

teškoće u vezi sa funkcionisanjem sistema komunikacija

3. Model matrične organizacione strukture

Kombinacija funkcionalne i projektne organizacije - kombinacija postojećih

funkcija i formiranih projektnih grupa

Prednosti:

model fleksibilne strukture

lako prilagođavanje promenama

uvodi se prema potrebi i postoji dok traje potreba

ima određenu namenu i cilj

primenjuje se uspešno za prevazilaženje promenljivih uslova okruženja

omogućava efikasno upravljanje velikim brojem projekata i efikasno korišćenje

resursa i smanjuje konflikte između rukovodilaca

Nedostaci:

teškoće usaglašavanja internih odnosa na relaciji: funkcije - projektne grupe

teškoće usaglašavanja odnosa na relaciji: rukovodioci organizacionih delova

preduzeća - rukovodilac preduzeća

4. Model mrežne organizacione strukture

Mrežu čine:

centralno preduzeće (jezgro) i

članovi mreže (obavljaju specijalizovane funkcije)

5. Model timske organizacione strukture

Osnovna karakteristika ovih modela organizacione strukture jeste povećanje

njihove adaptibilnosti na promene, odnosno na razne situacije iz okruženja

Aktivnosti preduzeća se grupišu u tekuće poslove i inovativne poslove

Formiraju se posebni timovi - grupe: tim - grupa za tekuće poslovne aktivnosti i tim

- grupa za inovacije

Timskom strukturom postiže se inovativnost

Postoji decentralizacija odlučivanja, na nivou preduzeća i na nivou timova

Projektovanje ovih modela stvara uslove za povećanje strategijske, strukturne i

operativne efikasnosti preduzeća

6. Organizovanje prema proizvodima

Formiranje organizacione strukture prema proizvodima predviđa da se

organizacione jedinice formiraju za svaku vrstu proizvoda. Ovakva organizaciona

struktura se najčešće formira kod velikih organizacija koje u svom asortimanu imaju

nekoliko proizvoda.

Prednost ovakve organizacione strukture je što može da usmeri sve resurse i sve

aktivnosti na jedan proizvod, čime se može specijalizovati proizvodnja

Ova organizacija omogućava diverzifikaciju proizvodnje i brzo uvođenje

tehnoloških promena

Osnovni nedostatak organizacione strukture prema proizvodima je u tome što se

dupliraju organizacione jedinice i kadrovi, što je posebno nepovoljno kod malih preduzeća

7. Organizovanje prema procesima

Organizovanje prema procesima predviđa da se organizacione jedinice definišu za

svaku vrstu procesa ili za svaku fazu rada koja postoji u preduzeću. U ovim

organizacionim jedinicama grupisani su svi potrebni specijalisti za realizaciju osnovnog

procesa.

Prednosti ovog načina organizovanja su u tome što se grupišu specijalisti za jedan

proces ili fazu rada i što su oni usmereni na realizaciju ovog procesa

Nedostaci se ogledaju u postojanju potrebe za većom koordinacijom celokupnog

posla, da problemi u jednom procesu ne bi izazivali probleme u celokupnom poslu

8. Organizovanje prema teritoriji

Formiranje organizacione strukture prema teritorijalnom ili geografskom principu

podrazumeva da se organizacione jedinice formiraju prema geografskim područjima koja

opslužuju. Ovaj način formiranja organizacione strukture je veoma pogodan za velike

firme.

9. Projektna organizacija

Stvara se posebna, najčešće privremena organizaciona jedinica, projektni tim, čiji je

zadatak da realizuje određeni poduhvat ili projekat.

DETERMINISANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Statički prilaz – organizaciona struktura se tretira kao skup određenih “stvari”,

postupaka i ponašanja – ljudi, tehnike, tehnologije, informacija i drugog. Kod ovih

definicija zanemaruju se postojeće veze i odnosi između i unutar pojedinih delova

preduzeća.

Dinamički prilaz – uzima u obzir postojeći sistem veza i odnosa između pojedinih

delova preduzeća – organizacionih jedinica, radnih mesta. Ovakvo determinisanje

organizacione strukture uključuje i vreme i prostor.

Radno mesto predstavlja ćeliju organizacione strukture. Neophodno je:

utvrditi elemente radnog mesta i

sagledati njihove veze i odnose.

Elementi radnog mesta su činioci proizvodnje, i to su: čovek, predmeti rada i

sredstva za rad.

Veze i odnosi se mogu razmatrati sa aspekta:

povezanosti između sva tri navedena elementa: čovek – predmeti rada – sredstva za

rad. Ova relacija se naziva tehnološki odnos.

povezanosti unutar svakog pojedinačnog elementa: čovek – čovek, sredstva za rad –

sredstva za rad i predmeti rada – predmeti rada.

Organizaciona struktura zavisi i od uticaja radne sredine i okruženja.

Na organizacionu strukturu utiču i specifičnosti pojedinih situacija, a situacije

određuju različiti faktori – interni i eksterni.

ELEMENTI ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. Socio-tehničko-tehnološki prilaz – svako preduzeće ima svoj cilj, odnosno

ciljeve, koji se postižu ostvarivanjem određenih zadataka

Da bi se zadatak ostvario neophodni su ljudski i materijalni elementi, odnosno

sistem rada, socijalni sistem i tehničko-tehnološki sistem

Sistem rada se svodi na međusobno usklađivanje parcijalnih zadataka

Parcijalni zadaci se delegiraju na određene organizacione jedinice i raspoređuju se

na radna mesta, odnosno pojedince, a sve u cilju izvršavanja zadataka

Socijalni, odnosno društveni sistem predstavlja radni kolektiv

To je skup članova organizacije, na koje se delegiraju parcijalni zadaci preduzeća.

Oni su nosioci izvršenja tih zadataka

Tehničko-tehnološki sistem obuhvata odgovarajuća sredstva i metode kojima se

izvršavaju zadaci. To mogu biti:

tehničko-tehnološki uslovi rada

oprema – mašine, instalacija, instrumenti, alati i druga oprema

automatizovana postrojenja

2. „Pristup 5S“ (pristup 5 subsistema) - njegov tvorac je Mintzberg

Strategijski nivo organizacije

Srednji nivo organizacije

Operativni nivo organizacije

Tehnostruktura

Pomoćni štab

Strategijski nivo organizacije – strukturiran od najviših rukovodilaca, koji se nalaze

na najvišoj poziciji organizacije. Oni donose strategijske odluke preduzeća

Srednji nivo organizacije – sastoji se od rukovodilaca koji su locirani između dva

granična nivoa organizacije – strategijskog i operativnog. Ovi rukovodioci su nadležni za

sprovođenje strategijskih odluka

Operativni nivo organizacije – čine ga pojedinci koji su neposredno uključeni u

proces rada. To je radni kolektiv, odnosno članovi organizacije. Izvršavaju operativne

odluke, odnosno parcijalne zadatke, čime omogućavaju sprovođenje strategije preduzeća

Tehnostruktura – čine je odgovarajući organi, odnosno stručnjaci čije su

kompetencije izvan formalne strukture upravljanja organizacijom. Bave se

standardizacijom

Pomoćni štab – obavlja poslove koji su značajni za sve delove preduzeća:

pravni poslovi,

administrativni poslovi,

zaštita na radu,

kadrovski poslovi i

druge funkcije opšteg karaktera

EKSTERNI FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Preduzeće predstavlja otvoreni sistem i komponenta je sredine u kojoj funkcioniše

Prema savremenoj organizacionoj teoriji diferenciraju se četiri tipa sredine:

sredina koja miruje

kompleksna sredina

uznemirena reagujuća sredina

turbulentna sredina

Eksterni faktori bitno utiču na izbor modela organizacione strukture. Najpoznatiji

su:

institucionalni uslovi

tržište

naučni i tehničko-tehnološki razvoj

Institucionalni uslovi su određeni karakterom društveno-ekonomskih odnosa i

politikom i drugim merama sistema u kome preduzeće funkcioniše

Delovanje ovog faktora je zakonski propisano, a odnosi se na: osnivanje,

integrisanje, sanaciju i likvidaciju preduzeća, kao i obaveze preduzeća u vezi sa

donošenjem poslovnih odluka

Tržište utiče na:

vrstu i širinu proizvodnog programa

„životni vek“ proizvoda

veličinu serije

stepen korišćenja ljudskih i materijalnih potencijala preduzeća

kvalitet proizvoda

cenu

kanale distribucije

intenzitet inovacije proizvoda

Danas se uvode tržišno orijentisani modeli organizacione strukture, koji na prvo

mesto stavljaju kupca, odnosno potrošača i njihove zahteve

Uticaj naučnog i tehničko-tehnološkog razvoja manifestuje se na:

racionalizaciju tehnoloških procesa

tehničke i tehnološke inovacije i njihovu primenu

projektovanje novih proizvoda

usavršavanje kadrova

skraćivanje ciklusa rada i drugo

Kao drugi faktori najčešće se navode sledeći faktori:

prirodni

politički

ekonomski

socijalni

kultura sredine

modni trend organizacije i drugi

INTERNI FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Veličina preduzeća

Strategija preduzeća

Tehnologija

Diverzifikacija proizvodnje

Ostali interni faktori

Veličina preduzeća

Sa rastom preduzeća povećava se i složenost njegove organizacione strukture.

Ukoliko je preduzeće veće, njegovo funkcionisanje karakteriše:

viši stepen funkcionalne diferencijacije – horizontalna i vertikalna

formalizovano ponašanje

viši stepen specijalizacije organizacionih jedinica preduzeća

niži stepen centralizacije

decentralizacija odlučivanja

Strategija , kao faktor organizacione strukture, postaje sve značajnija

Analiza i uspostavljanje adekvatnog odnosa na relaciji poslovna strategija –

organizaciona struktura, u skladu sa promenama u okruženju, bitan je faktor uspešnog

poslovanja jednog preduzeća

Tehnologija je posebno važna za formiranje organizacionih jedinica preduzeća

Postoje tri osnovna tipa tehnologije, koji se odnose na:

n pojedinačnu i maloserijsku proizvodnju

n velikoserijsku i masovnu proizvodnju

n procesnu proizvodnju

Diverzifikacijom proizvodnje u preduzeću se dešavaju sledeće promene:

uvode se novi proizvodni programi i

proširuju se tržišta

Uvođenjem ovih novina dolazi do diferencijacije organizacionih struktura

preduzeća po asortimanu i po tržištima

Ostali interni faktori su:

delatnost preduzeća

starost preduzeća

kadrovski potencijal

karakteristike tehničkog sistema – sredstva za rad

karakteristike radne sredine

lokacija i drugi faktori internog karaktera

PRINCIPI ORGANIZACIONE STRUKTURE

Za adekvatno oblikovanje organizacione strukture neophodno je primeniti i

odgovarajuće organizacione principe:

princip podele rada

princip decentralizacije

princip koordinacije

princip optimalnosti

princip homogenosti

princip agregiranja

princip fleksibilnosti

princip konsonantnosti

ostali principi organizacione strukture

Princip podele rada

Podela rada obuhvata dve faze:

I faza - diferenciranje poslova i zadataka po organizacionim jedinicama preduzeća

II faza - utvrđivanje poslova i zadataka pojedinaca, odnosno radnih mesta

Podela rada se može odvijati dvojako: horizontalno i vertikalno

Horizontalna podela - u okviru jednog nivoa organizacije. Izražava strukturu

poslova i zadataka koji se dodeljuju izvršiocima, i njome se preciziraju znanja i

sposobnosti izvršilaca

Vertikalna podela - izražava poziciju radnika u organizaciji. Postoje tri situacije:

prva, radnik je samo neposredni izvršilac

druga, radnik ima izvestan uticaj na obavljanje sopstvenog zadatka

treća, radnik je uključen i u proces odlučivanja o poslu koji obavlja

Princip decentralizacije predstavlja distribuciju autoriteta

To je proces prenošenja prava, obaveza i ovlašćenja sa nivoa preduzeća na njegove

organizacione delove

Na taj način se formira struktura upravljanja, koja može imati dva pojavna oblika:

centralizovana i decentralizovana

Centralizovani oblik organizacije karakteriše koncentracija autoriteta i moći na vrhu

preduzeća

Decentralizacija autoriteta i moći može biti vertikalna i horizontalna

Vertikalna decentralizacija predstavlja proces distribucije autoriteta sa viših na niže

nivoe u hijerarhijskoj organizaciji

Horizontalna decentralizacija je proces distribucije autoriteta na istom nivou

hijerarhijske organizacije

Koordinacija je neophodna da bi preduzeća, sa manjim ili većim brojem

organizacionih jedinica, funkcionisala kao celina

To je proces usklađivanja poslovanja delova preduzeća – organizacionih jedinica, sa

težnjom da se postignu ciljevi preduzeća kao celine

Načini koordinacije mogu biti:

direktno međusobno komuniciranje – karakteristično za mala preduzeća, male

organizacione jedinice, timove, unutar timova

direktna kontrola – karakteristična za preduzeća sa razgranatom organizacionom

strukturom, jedno lice ima autoritet da kontroliše i koordinira rad ostalih u grupi, timu,

organizacionoj jedinici

standardizacija – oblik samokontrole pojedinaca, timova, grupa, organizacionih

jedinica, gde se poslovi i zadaci obavljaju u skladu sa planovima, odlukama, pravilima,

procedurama, programima i drugim opštim aktima preduzeća

Princip optimalnosti je značajan sa ekonomskog stanovišta

Optimalno organizaciono rešenje znači da se definisani ciljevi preduzeća postignu

uz minimalna trošenja elemenata proizvodnje

Princip homogenosti - između konkretizovanih poslova i zadataka mora da postoji

niži ili viši stepen povezanosti – homogenosti. To je uslov postizanja planiranih ciljeva

preduzeća

Ovaj princip se može sprovoditi na tri načina:

Princip strukturne homogenizacije – kada određenu organizacionu celinu čine

poslovi, odnosno zadaci koji su istorodni

Princip funkcionalne homogenizacije – kada organizaciona celina obuhvata poslove,

odnosno zadatke koji su različiti po svojoj sadržini, ali su funkcionalno povezani i zavisni

Kombinacija ova dva principa

Sprovođenje principa agregiranja ima za cilj da poveže različite poslove

Suština agregiranja proizilazi iz potrebe za kontrolom, koordinacijom i

komuniciranjem. Postoje tri načina agregiranja:

Princip horizontalnog agregiranja – stvaranje složenih organizacionih struktura čiji

su konstitutivni elementi isti

Princip vertikalnog agregiranja – stvaranje složenih organizacionih struktura čiji su

konstitutivni elementi različiti

Princip komplementarnog agregiranja – stvaranje složenih organizacionih struktura

čiji konstitutivni elementi obavljaju različite delatnosti i imaju različit asortiman

Princip fleksibilnosti – prilagođavanje postojećim situacijama i njihovim

promenama

Preduzeća treba da ugrade u model svog ponašanja sposobnost brzog i adekvatnog

reagovanja na povoljne i nepovoljne promene u okruženju

Fleksibilnost podrazumeva postojanje visokog stepena organizovanosti , što znači

da preduzeće treba da poseduje sposobnost ranog otkrivanja mogućih promena u

okruženju i adekvatnu organizacionu strukturu, koja će omogućiti uspešno izbegavanje i

prevazilaženje eksternih promena

Princip konsonantnosti – nastojanje organizacije da se održi u okviru određenih

granica

Primena ovog principa ima za cilj da smanji stepen entropije organizacione

strukture i njenu težnju ka dezorganizaciji

U sprovođenju principa konsonantnosti ističe se značaj: mapiranja, saradnje,

optimizacije, konsultacije i dominacije

PROJEKTOVANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE

Organizaciona struktura preduzeća mora biti tako oblikovana da omogućava

ostvarivanje ukupnog zadatka preduzeća

Osnovni elementi procesa projektovanja organizacione strukture preduzeća su:

proces podele aktivnosti (raščlanjivanje ukupnog zadatka, odnosno podela

aktivnosti od nivoa preduzeća do radnih mesta )

proces povezivanja aktivnosti (grupisanje parcijalnih zadataka - povezivanje

parcijalniih zadataka, odnosno aktivnosti, od radnih mesta i organizacionih jedinica do

nivoa preduzeća)

mehanizmi koordinacije (usklađivanje aktivnosti)

Proces podele aktivnosti (raščlanjivanje ukupnog zadatka)

Svaki zadatak odlikuje 5 osnovnih obeležja:

proces izvršenja

predmet – objekat

sredstva za rad

prostor i

vreme

Da bi se ostvario ukupni zadatak preduzeća, on se mora raščlaniti na parcijalne

zadatke

U raščlanjivanju ukupnog zadatka preduzeća na parcijalne može se ići do

definisanja konkretnih zadataka za konkretna radna mesta

Raščlanjivanje zadataka sprovodi se na relaciji: nivo preduzeća – organizacione

jedinice – radna mesta

Proces podele aktivnosti (raščlanjivanje ukupnog zadatka)

Svaki zadatak odlikuje 5 osnovnih obeležja:

proces izvršenja

predmet – objekat

sredstva za rad

prostor i

vreme

Da bi se ostvario ukupni zadatak preduzeća, on se mora raščlaniti na parcijalne

zadatke

U raščlanjivanju ukupnog zadatka preduzeća na parcijalne može se ići do

definisanja konkretnih zadataka za konkretna radna mesta

Raščlanjivanje zadataka sprovodi se na relaciji: nivo preduzeća – organizacione

jedinice – radna mesta

Da bi se raščlanjeni zadaci adekvatno ostvarivali, neophodno je obaviti i druge

aktivnosti:

delegiranje poslova i zadataka

specijalizacija upravljanja i rukovođenja – horizontalna i vertikalna

prenošenje nadležnosti u upravljanju i rukovođenju

podela i delegiranje autoriteta u upravljanju i rukovođenju

projektovanje sistema komunikacija

projektovanje sistema koordinacija – vertikalno i horizontalno

Proces povezivanja aktivnosti (Grupisanje parcijalnih zadataka)

Princip povezivanja aktivnosti prema izvršenju – temelji se na strukturi izvršnog

procesa. U pitanju je međusobno povezivanje istorodnih parcijalnih zadataka, odnosno

radnih mesta.

Princip povezivanja aktivnosti prema objektu – zasniva se na vrsti objekta, a to su:

materijal, sredstva za rad, poluproizvodi, gotovi proizvodi. Grupisanje radnih zadataka

može se izvršiti prema jednom objektu ili prema utvrđenim kombinacijama navedenih

objekata.

Princip povezivanja aktivnosti prema rangu – sprovodi se u skladu sa odlučivanjem

i izvršenjem. U ovom slučaju važno je adekvatno reštiti pitanje pozicioniranja odlučivanja

u odnosu na izvršenje.

Princip povezivanja aktivnosti prema fazama – sprovodi se na osnovu strukture

ciklusa rada. U pitanju su: faza pripreme, izvršna faza i faza kontrole.

Princip povezivanja aktivnosti prema svrsi – može se primeniti na više načina:

posebno povezivati primarne zadatke, odnosno radna mesta na kojima se oni

obavljaju

posebno povezivati sekundarne zadatke, odnosno radna mesta na kojima se oni

obavljaju

deo sekundarnih zadataka povezati sa primarnim zadacima

deo sekundarnih zadataka povezati i organizovati odvojeno od primarnih zadataka

Usklađivanje aktivnosti (Mehanizmi koordinacije)

Za ostvarivanje ukupnog zadatka preduzeća neophodna je koordinacija u

izvršavanju parcijalnih zadataka na svim nivoima organizacione hijerarhije – radno mesto

– organizacione jedinice – preduzeće

Koordinacija predstavlja proces usklađivanja aktvinosti sa svrhom da se postignu

definisani ciljevi preduzeća

Preduzeće mora uključiti odgovarajuće mehanizme koordinacije. Time se povećava:

stepen uspešnog projektovanja organizacione strukture

stepen uspešnog reagovanja na promene

efikasnost funkcionisanja organizacione strukture preduzeća

Mehanizmi koordinacije povezuju sve delove organizacione strukture u jedinstven

sistem – preduzeće. Koriste se razni mehanizmi koordinacije:

hijerarhija rukovođenja

principi

programi i procedure

decentralizacija odlučivanja

smanjivanje raspona kontrole i drugi mehanizmi

Strukturiranje po nivoima

Organizaciona struktura preduzeća, shvaćena kao sistem veza i odnosa između

elemenata organizacije, ima svoj oblik, odnosno odgovarajući model.

Pored ostalog, model organizacione strukture se može razmatrati i sa aspekta

njegovog strukturiranja po nivoima.

Najpre se vrši utvrđivanje nivoa strukture modela, a zatim utvrđivanje postupka

strukturiranja.

Broj nivoa modela organizacione strukture uslovljen je karakteristikama preduzeća,

a mogu se grupisati na: strategijski nivo, operativni nivo i izvršni nivo.


Strategijski nivo predstavlja najviši nivo. Njegov zadatak je definisanje ciljeva

preduzeća i utvrđivanje načina za postizanje tih ciljeva, odnosno donošenje strategijskih

odluka.

Operativni nivo se nalazi u nadležnosti rukovodećeg tela. Njegove kompetencije se

odnose na sprovođenje strategijskih odluka. Na ovom nivou nalaze se: autoritet,

ovlašćenja i odgovornost. Aktivnosti koje se odvijaju na operativnom nivou usmerene su

na efikasnost poslovanja preduzeća.

Izvršni nivo se nalazi izvan formalne strukture upravljanja. Kompetencije ovog

nivoa vezane su za poslove kojima se izvršava ukupan zadatak preduzeća. Pozicioniran je

u domenu funkcije izvršenja.


Postupak strukturiranja modela organizacione strukture može biti :

pristup „odozgo nadole“

pristup „odozdo nagore“

pristup simultanog tipa

Pristup „odozgo nadole“ favorizuje celinu. On polazi od nivoa preduzeća. To znači

da se najpre vrši strukturiranje aktivnosti strategijskog nivoa, koje se može odvijati po

horizontalnom i vertikalnom osnovu, a na kraju se vrši strukturiranje izvršnog nivoa.

Takođe, i projektovanje sistema komunikacija, kojim se uspostavljaju odgovarajuće veze i

odnosi. Osnovna karakteristika ovog pristupa je davanje prednosti formalnoj strukturi.


Pristup „odozdo nagore“ ima suprotan smer odvijanja aktivnosti.

On polazi od izvršnog nivoa.

Nakon njegovog strukturiranja, formalizuje se struktura operativnog nivoa.

I najzad, postupak se završava strukturiranjem nivoa koji se nalazi na najvišoj pozici

– strategijski nivo.

Osnovna karakteristika ovog postupka je davanje prednosti fleksibilnoj strukturi.


Pristup simultanog tipa („bipolarna strategija“) zasniva se na prednostima

prethodna dva tipa, a karakteriše ga nastojanje da se ublaže ili eliminišu nedostaci

prethodnih.

U ovom slučaju istovremeno se odvijaju aktivnosti strukturiranja „odozgo nadole“ i

„odozdo nagore“. Na taj način, iz dva različita smera, obavlja se strukturiranje po nivoima.

Simultano odvijanje aktivnosti obezbeđuje odmah proveru pojedinih rešenja, a na

osnovu te provere moguće je izvršiti odgovarajuće korekcije.

Postupak ovog pristupa zanemaruje operativni nivo, te se mogu javiti i konfliktne

situacije, koje se pre svega manifestuju na relaciji operativni nivo – strategijski nivo.

ORGANIZACIONE FORME SA ASPEKTA NJIHOVE

FLEKSIBILNOSTI

Prilikom formiranja organizacione strukture menadžeri vode računa o šest ključnih

elemenata: specijalizaciji, departmentalizaciji, lancu komandovanja, rasponu kontrole,

centralizaciji i decentralizaciji i formalizaciji.

Sa aspekta fleksibilnosti, odnosno stepena izraženosti prethodna šest elemenata,

izdvajaju se dva oblika organizacije:

mehanistička organizacija i

organska organizacija.

ORGANIZACIONE FORME SA ASPEKTA NJIHOVE

FLEKSIBILNOSTI

Mehanistička organizacija je kruta i strogo kontrolisana struktura. Nju karakteriše

visoka specijalizacija, kruta departmentalizacija, uzak raspon kontrole,visoka

formalizacija, ograničena informaciona mreža (uglavnom silazna komunikacija) i slabo

učestvovanje u odlučivanju zaposlenih na nižim nivoima.

Organska organizacija je u velikoj meri prilagodljiva i fleksibilna struktura.

Umesto standardizovanih poslova i propisa, organska organizacija je fleksibilna, što joj

omogućava da se brzo menja ako potrebe to nalažu. Organske organizacije imaju podelu

rada, ali poslovi koje ljudi obavljaju nisu standardizovani.

Održavanje organizacione strukture

Problemi vezani za održavanje postojećeg modela ogranizacione strukture mogu se

prevazići:

Povećanjem fleksibilnosti postojećeg modela

Unapređenjem postojećeg modela

Fleksibilnost - visok stepen adaptibilnosti

Unapređenje organizacione strukture preduzeća - poboljšanje odnosa na relaciji:

organizaciona struktura preduzeća – okruženje

Aberacija organizacione strukture

Organizacione aberacije predstavljaju odstupanja od formirane ogranizacione

strukture

Manifestuju se kao deformacije projektovanog, odnosno postojećeg modela

Deformacije se najcešće javljaju na relaciji: stepen stabilnosti okruženja – stepen

fleksibilnosti organizacione strukture. Adekvatnim korekcijama treba otkloniti postojeće

deformacije i druga odstupanja od projektovanog modela organizacione strukture.

Ukoliko preduzeće funkcioniše u nestabilnom okruženju, stepen njegove

fleksibilnosti treba da bude viši


Mogu se diferencirati i drugačije relacije:

stabilno okruženje – visoka fleksibilnost modela organizacione strukture

nestabilno okruženje – niska fleksibilnost modela organizacione strukture

Ovakve situacije predstavljaju odstupanja od očekivanog i rezultat su neadekvatnog

ponašanja preduzeća


Može se navesti još jedna interesanta situacija: fleksibilnost organizacione strukture

– stepen zavisnosti po okruženja

U ovom slučaju mogu se diferencirati dva tipa relacija:

organizaciona struktura zavisna i nefleksibilna

organizaciona struktura nezavisna i fleksibilna

Ponašanje rukovodstva preduzeća treba da bude takvo da se ostvaruje odnos:

organizaciona struktura nezavisna i fleksiblina

Proliferacija organizacione strukture

Organizaciona proliferacija se manifestuje kroz progresivno širenje ogranizacione

strukture

Postoje dve vrste strategije rasta preduzeća:

interna i

eksterna

Interna strategija rasta - na osnovu outputa

Penetracija - karakteristična za ona preduzeća koja nastoje da povećaju svoje

proizvode ili usluge na tržištu – radi se o proizvodima ili uslugama koji su poznati i traženi

na tržištu

Ekspanzija - karakteristična za ona preduzeća koja svoj rast ostvaruju:

širenjem teritorija – tržista

uvođenjem novih proizvoda i usluga

unapređivanjem svog poslovanja

Proliferacija organizacione strukture

Eksternu strategiju rasta preduzeća ostvaruju na dva načina:

Horizontalna integracija - odnosi se na preduzeća koja šire obim svog poslovanja

Vertikalna integracija - strategija vertikalnog eksternog rasta - kada preduzeće vrši

dodavanje novih delatnosti postojećoj delatnosti

Reorganizacija organizacione strukture

Reorganizacija - razne promene internog karaktera: interni premeštaji, promene u

pozicioniranju pojedinih funkcija i dr.

Reorganizacije predstavljaju proces korekcije postojećeg modela organizacione

strukture. U suštini postojeći model organizacione strukture preduzeća se bitno ne menja. ,

već se vrši njegovo prilagođavanje - poboljšanje postojećeg modela:

eliminisanje nekih organizacionih jedinica

dogradnja postojećeg modela – formiranje novih organizacionih jedinica

Osnovni cilj reorganizacije je povećanje fleksibilnosti organizacione strukture

preduzeća

Organizaciona struktura i strategija

Relacija poslovna strategija - organizaciona struktura može se analizirati na sledeće

načine:

poslovna strategija determiniše organizacionu strukturu

organizaciona struktura determiše poslovnu strategiju

interakcijski odnos poslovne strategije i organizacione strukture

Chandler, 1966: Strategija razvoja se manifestuje kao osnovna promenljiva, na

osnovu koje proizilaze organizacione promenljive.

Organizaciona struktura je model za integrisanje svih elemenata organizacije prema

postojećoj tražnji, a strategija kao planinska odluka usmerava razvoj preduzeća i intenzitet

ostvarivanja njegovih ciljeva – prema budućoj tražnji. Znači, struktura proizilazi iz

definisanih ciljeva, odnosno zadataka preduzeća.


Chandler je formulisao model o strukturama razvoja sa četiri faze:

Prvu fazu karakteriše strategija preduzeća koja je orijentisana na povećanje

kapaciteta – to je faza početne ekspanzije. Organizaciona struktura se formira po

vertikalnom osnovu.

Drugu fazu karakteriše racionalizacija proizvodnje. Organizaciona struktura se

formira po vertikalnom osnovu.

Treća faza predstavlja fazu daljeg rasta i razvoja preduzeća na osnovu proizvodnje i

tržišne diverzifikacije. Izgradjuje se konglomeratska integracija preduzeća.

Četvrtu fazu karakteriše racionalna upotreba resursa akumuliranih u fazi ekspanizje

preduzeća. Struktura dobija obeležje divizionalnog tipa.


Zbog teškoća predviđanja promena u okruženju i sve veće nezavisnosti predviđanja,

javlja se nova koncepcija: “struktura ide ispred strategije” (Anasoff, 1981).

U pitanju je izgradnja fleksibilne organizacione strukture preduzeća. Takva

organizaciona struktura poseduje sposobnost brzog reagovanja na promene.

Da bi se otklonilo permanentno kašnjenje organizacione strukture za strategijom u

novije vreme izgrađen je model: “planiranje organizacionih promena”.


Testiranje prve hipoteze: strategija determiniše strukturu; ili druge hipoteze:

struktura deteminiše strategiju, postaje irelevantno.

Situacija postaje treća promenljiva koja utiče na odnos: strategija – organizaciona

struktura preduzeća.

Dinamičko jedinstvo poslovne strategije i organizacione strukture karakterišu

sledeći međusobni odnosi:

ukoliko se pri formulisanju strategije polazi od internih mogućnosti preduzeća,

takvu strategiju prati postojeća organizaciona struktura – to je “adaptivna specijalizacija”

moguće je da se najpre razviju interni potencijali preduzeća i u skladu sa njim

izgrađuje organizaciona struktura i forumuliše strategija – to je “adaptivna generalizacija”


strategiji koja je orijentisana na manji broj proizvoda sa dugim životnim ciklusom

odgovara tip funkcionalne organizacione strukture

strategiji orijentacije proizvodnje na veliki broj proizvoda sa dugim životnim

ciklusom odgovara tip divizionalne organizacione strukture

ukoliko je strategija orijentisana na proizvodnju velikog broja proizvoda sa kratkim

životnim ciklusom, onda je adekvatno primeniti matričnu organizacionu strukturu

Sprovođenje strategije zavisi i od drugih faktora, a ne samo od njene usklađenosti sa

organizacionom strukturom preduzeća.

Organizaciona struktura i funkcije preduzeća

Poslovne funkciije predstavljaju podsisteme u organizacionoj strukturi preduzeća.

Funkcije se definišu kao skup istih ili srodnih poslova kojima se izvršavaju zadaci u

okviru određenog dela preduzeća – organizacione jedinice.

Organizacione jedinice predstavljaju delove preduzeća, odnosno delove

organizacione strukture – njene podsisteme.

One se formiraju za izvršavanje određenih zadataka, odnosno za obavljanje

određenih poslova – poslovnih funkcija.


Svako preduzeće ima iste poslovne funkcije. Razlike između preduzeća postoje

jedino u pogledu broja organizacionih jedinica.

Mogu se diferencirati tri situacije:

da se u jednoj organizacionoj jedinici obavlja jedna funkcija

da se u jednoj organizacionoj jedinici obavljaju dve ili više funkcija

da se u dve ili više organizacionih jedinica obavlja jedna funkcija


Preduzeća se mogu međusobno razlikovati prema broju organizacionih jedinica, ali

ne prema broju poslovnih funkcija.

I mala i velika preduzeća imaju iste poslove, odnosno funkcije.

Jedino je grupisanje funkcija i formiranje organizacionih jedinica za njihovo

obavljanje različito.

orgiuprpreduzecem-slajdovi

Documents