8/14/2019 orgpsyh

1/72

RIIGI- JA KOHALIKU OMAVALITSUSE AMETNIKE

PDEVUSKOOLITUSPROGRAMM

Ruth Alas

ORGANISATSIOONI-, JUHTIMIS- JASUHTLEMISPSHHOLOOGIA

ALUSED

EESTI VABARIIGI RIIGIKANTSELEI

EESTI HALDUSJUHTIMISE INSTITUUT

Tallinn 1999

8/14/2019 orgpsyh

2/72

2

Kesolev vljaanne on valminud Riigikantselei tellimisel riigieelarvelistestvahenditest ning on kasutatav kohalike omavalitsuste ja riigiametnikepdevuskoolitusprogrammide ppematerjalina.

Kik kirjastamisigused tervikmaterjalile kuuluvad Riigikantseleile ja EestiHaldusjuhtimise Instituudile. Kesoleva ppematerjali mehhaaniliste vielektrooniliste vahenditega reprodutseerimine vi mingil muul viisil paljundamine,kaasa arvatud fotopaljundus, informatsiooni talletamine ja kontaktkopeerimine

rilistel eesmrkidel on keelatud.

8/14/2019 orgpsyh

3/72

3

SISUKORD

SISUKORD.....................................................................................................................................3SISSEJUHATUS.............................................................................................................................4I. OSA. JUHTIMINE KUI TEGEVUS.......................................................................................... 5

1.1 Organisatsioon ....................................................................................................................... 5

1.2. Juhtimise miste ja funktsioonid .......................................................................................... 71.3. Juhtide klassifikatsioon.........................................................................................................71.4. Juhi rollide anals ............................................................................................................... 81.5. Juhtidele vajalikud oskused ja omadused ............................................................................. 91.6. Juhtimisstiilid, nende uurimine...........................................................................................111.7. Vimu allikad......................................................................................................................161.8. Otsuste vastuvtmine kui protsess......................................................................................171.9 T organiseerimise alused..................................................................................................191.10. Organisatsiooni kultuur ja selle osa juhtimisotsuste tegemisel.........................................201.11. Meeskonna moodustamine................................................................................................221.12 Muudatuste lbiviimine ..................................................................................................... 25

II. OSA. INIMENE JA ORGANISATSIOON............................................................................. 282.1 Sotsiaalse suhtlmise olemus.................................................................................................282.2 Verbaalne ja mitteverbaalne kommunikatsioon...................................................................302.3 Isikutaju ja seda mjutavad tegurid ..................................................................................... 312.4 Rollid ................................................................................................................................... 342.5 Formaalsed ja mitteformaalsed grupid.................................................................................352.6 Grupi mju liikmetele..........................................................................................................362.7. Tstress ............................................................................................................................. 372.8. Konfliktid, nende tekkephjused ja lahendused ................................................................. 412.9. Otsustamine ja eetika .......................................................................................................... 472.10. T thendus ksikisiku jaoks..........................................................................................49

2.11. Motivatsiooniteooriad.......................................................................................................502.12. Tga seotud hoiakud ja rahulolu.....................................................................................532.13 Rahulolu suurendamise vimalused ja teed.......................................................................54

LISAD ........................................................................................................................................... 59LISA 1. NUPIDAMISTE KORRALDAMINE ..................................................................... 59LISA 2. OMA T KORRALDAMINE................................................................................. 62LISA 3. KABINETI KORRALDAMINE ................................................................................ 65LISA 4. KUIDAS SUHELDA LEMUSEGA ......................................................................... 68

Edu koostisosad.............................................................................................................................69Kasutatud kirjandus.......................................................................................................................71

8/14/2019 orgpsyh

4/72

4

SISSEJUHATUS

Kuna enamiku oma rkveloleku ajast veedame kas tl vi t prast muretsedes, ei tohiksmeie telu kvaliteet kedagi kskikseks jtta. Me elame organisatsioonide maailmas: mettame organisatsioonides, suhtleme nende organisatsioonidega, kes varustavad meid kaupadeja teenustega, ei veeda praktiliselt pevagi organisatsioonidega kokku puutumata.

Organisatsiooni kujundavad seal ttavad inimesed oma oskuste ja tahtega ttada.Organisatsioonikultuurist sltub, kas inimesed tunnevad ennast tl hsti vi mitte. Mravakson tihti juhi kitumine, mida tema vrtustab ja kuidas alluvatesse suhtub.

Kesolev ppematerjal ksitleb organisatsioonipshholoogia, juhtimis- jasuhtlemispshholoogia aluseid. Materjali koostamisel on refereeritud ja kasutatudmitmesuguseid Eesti ja vlismaiste autorite teoseid, mille loetelu on antud materjali lpus.

Esimeses osas sisaldub levaade juhtimisega seotud probleemidest: juhi roll organisatsioonis, juhtimisstiilid, juhile vajalikud oskused ja omadused; organisatsioonide loomine, muudatustelbiviimine, meeskonnat phimtted ja palju muud.

Teine osa on phendatud inimesele organisatsioonis. Vaatluse all on sellised pshholoogiaalased nhtused nagu isikutaju, suhtlemine ja indiviidi rollid gruppides. Erilist

thelepanu on pratud tle, motivatsioonile, tga rahulolule ja rahulolu suurendamisevimalustele.

Viimase osana antud lisad on stiililt eelnevatest erinevad ja koosnevad mitmesugustestnuannetest, mida igapevats kohe rakendada saab: kuidas korraldada oma td ja omakabinetti, kuidas juhtida oma aega nii, et kik igeaegselt valmis saaks. On olemas ka vastusedksimustele, kuidas korraldada nupidamisi ja kuidas suhelda lemusega.

8/14/2019 orgpsyh

5/72

5

I. OSA. JUHTIMINE KUI TEGEVUS

1.1 Organisatsioon

Sna organisatsioon tuleneb kreeka keelest, kus ta thistas korrastatust ja koosklastatudtervikuks korraprastumist.

Tnapeval nimetatakse organisatsiooniks inimgruppi, kes ttab histe eesmrkide saavutamisenimel ja on loonud mratletava omavaheliste suhete struktuuri.

Organisatsioon vib olla kskik milline asutus vi ettevte, samuti valitsus, kool, hing jne.

Organisatsioonid jagunevad ametlikeks ja mitteametlikeks. Ametliku organisatsiooni eesmrgidon ette kindlaks mratud ning sinna kuuluvaid inimesi seovad struktuur, tehnoloogia jastrateegia.

Organisatsiooni mudelit on kujutatud skeemil 1.

Skeem 1. Organisatsiooni mudel

V l i s k e s k k o n d

Eesmrgid

Inimesed Kultuur Struktuur

Tehnoloogia

Jrgnevalt anname lhilevaate mudeli komponentidest:

1) Eesmrk:

- organisatsiooni poliitika;- organisatsiooni strateegia.

2) Inimesed:

- nende teadmised ja oskused;- nende tegelikkuse tajumine ja vrtused.

3) Tehnoloogia:

- masinad;- info ttlemine.

4) Struktuur:

- lesanded;

8/14/2019 orgpsyh

6/72

6

- rollid.

5) Kultuur:

- organisatsiooni vrtused;- juhtimisstiil.

6) Keskkond:

- mikro- ja makrokeskkond, sotsiaalne, poliitiline ja majanduslik surve.

Miks tekivad organisatsioonid?

Inimeste koondumise organisatsioonidesse tingivad sotsiaalsed ja materiaalsed phjused. Kunahe inimese vaimsetest ja fsilistest vimetest alati eesmrgi saavutamiseks ja vliskeskkonnapoolt seatud takistuste letamiseks ei piisa, vajatakse sageli paljude inimeste koostd. Koostvimaldab:

! suurendada spetsialiseerumise kaudu vimeid;

! ssta optimaalselt tegutsedes aega;

! akumuleerida teadmisi.

Pshholoogiliselt tingivad grupiga liitumise kuulumisvajadus ja vajadus lhedussuhete jrelening vajadus teisi juhtida ja kontrollida ning ennast teiste hulgas maksma panna.

Organisatsioon sltub seal ttavatest inimestest. Kui ttaja organisatsiooni tle tuleb,slmivad ttaja ja organisatsioon omavahel pshholoogilise lepingu, milles kumbki poolkohustub tegema hise eesmrgi nimel teatud panuse. Mida kohustub tegema inimene ja millegavastab organisatsioon, on kujutatud skeemil 2.

Skeem 2. Ttaja ja organisatsiooni vaheline pshholoogiline leping

Organisatsioon ootab ttajalt eelkige krget tulemuslikkust, loovust ja uuendusettepanekuidning lojaalsust.

Ootused loovuse ja uuenduslikkuse osas seonduvad pidevalt muutuvate keskkonnatingimuste poolt organisatsioonile pealesurutud muutumise vajadusega. Ettepanekud uuendustesisseviimiseks peaksid tulema mitte ainult teadus- ja arendust osakonnalt ja juhtidelt, vaidfirma kigilt ttajatelt.

Lojaalsus on enda ja organisatsiooni eesmrkide samastamine ja phendumine organisatsioonieesmrkide saavutamisele. Ttajate lojaalsus tagab organisatsioonile stabiilse personali.Lojaalsus ei saa olla hepoolne. Kui organisatsioon ootab lojaalsust oma ttajatelt, peab ta kaise ttajate suhtes lojaalne olema.

Ttajapoolne panus:!

jupingutus!vimed!lojaalsus!oskused!aeg!kompetentsid

Firmapoolne panus:!

ttasu!turvatunne!soodustused!karjrivimalused!staatus!vimalus saada laiemalt

tuntuks

8/14/2019 orgpsyh

7/72

7

Ttajate lojaalsuse saavutamiseks saab organisatsioon teha jrgnevat:

! suurendada ttajate osalemist otsustamisprotsessis;

! tihendada juhipoolset kontakti ja suhtlemist ttajatega;

! seada sisse konkurentsivimeline tasustamis- ja stimuleerimisssteemi;

! arendada ja koolitada ttajaid;

! seesmiselt uueneda;! teostada ttajate karjri planeerimist;

! kuulutada vabad tkohad kigepealt vlja organisatsiooni sees;

! vhendada hierarhiast tulenevat autokraatlikkust.

1.2. Juhtimise miste ja funktsioonid

Eesti Entsklopeedia definitsiooni kohaselt on juht organisatsiooni liige, kes on mratud vivalitud seda organisatsiooni vi selle osa tegevust korraldama, koosklastama ja juhtima. Juhtvastutab temale alluva organisatsiooni vi selle osa tegevuse eest, reguleerib organisatsioonisiseseid ja vliseid ametlikke suhteid ning rakendab vajaduse korral ametlikkemjutusvahendeid.

Lihtsamalt eldes vib juhiks pidada iga inimest, kellel on vhemalt ks alluv.

Juhtimist kui tegevust on erinevad autorid mitmeti defineerinud. Meie vaatleme juhtimist kuiinimeste tegevuse ja kitumise sihiprast suunamist ning htseks hsti talitlevaks tervikukssulatamist selleks, et saavutada organisatsiooni eesmrgid ja rahuldada tema liikmete vajadusi.

Juhtimise funktsioonidena on kige sagedamini vlja toodud neli tegevust: planeerimine,organiseerimine, eestvedamine ja kontrollimine. Need tegevused peavad tagama organisatsiooniksutuses olevate ressursside sellise juhtimise, et eesmrgid saavutataks kige efektiivsemalmoel. Ressursid jagunevad inimressursiks, rahalisteks vahenditeks, fsilisteks vahenditeks ja

inforessursiks.Planeerimine on seotud eesmrkide pstitamise, poliitika formuleerimise ja protseduuridekehtestamisega.

Organiseerimine seisneb lesannete grupeerimises, tkohtade kavandamises jaotsustamisiguse andmises. Tulemuseks on organisatsiooni struktuur.

Eestvedamine kujutab endast ttajate motiveerimist koosts organisatsiooni eesmrkidesaavutamiseks pingutusi tegema.

Kontrollimine on standardite kehtestamine, tulemuste hindamine vastavalt kehtestatudstandarditele ning organisatsiooni eesmrkidele mittevastavate tegevuste korrigeerimine.

1.3. Juhtide klassifikatsioon

Juhte vib klassifitseerida hierarhias paiknemise jrgi ja tvaldkondade likes.Juhtimistasandite jrgi jagunevad juhid kolme kategooriasse:

! tippjuhid,

! keskastmejuhid,

! esmastasandi juhid.

8/14/2019 orgpsyh

8/72

8

Tippjuhi lesandeks on firma tegevuse ldine ja phimtteline suunamine ja koosklastamine,see on eesktt juhtide tegevuse suunamine.

Keskastme juhtide lesandeks on tegelda strateegiast lhtuvate kindlate tegevuskavadevljattamisega ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvtmisega. See on eesktt spetsialistidetegevuse suunamine.

Esmastasandi juhtide lesandeks on tegelda ksikasjalike toimingute elluviimise juhendamise jakontrollimisega. Seega seisneb tegevus philiselt tehniliste titjate suunamises ja kontrollimises.

Juhtimisvaldkondade jrgijagunevad juhid jrgmiselt:

! finantsjuhid,

! turundusjuhid,

!personalijuhid,

! operatsioonide juhid,

! administratiivjuhid.

Finantsjuht tegeleb otseselt organisatsiooni finantsressurssidega. Ta on vastutav finantsarvestuse

ja investeeringute eest.Operatsioonide juht vastutab nende ssteemide loomise ja juhtimise eest, mis annavadorganisatsiooni toodangu ja teenused. Ta vastutab toodangu kontrolli, sisseseade kontrolli,kvaliteedi kontrolli jm eest.

Administratiivjuhid ei ole otseselt seotud hegi spetsiifilise juhtimise valdkonnaga, seetttu onnad pigem generalistid kui spetsialistid. Nad omavad mningaid baasteadmisi kigis juhtimisevaldkondades, kuid ei oma erivljapet heski valdkonnas.

Personalijuhi tvaldkondadeks on organisatsiooni personalipoliitika ja strateegiaformuleerimine, organisatsiooni juhtide nustamine ja suunamine personalipoliitika ja

-strateegia juurutamisel ning organisatsiooni personaliteenistuse t korraldamine selliselt, et see

tagaks organisatsiooni kigi taseme ttajate vrbamise, motiveerimise ja arengu. Samutiorganisatsiooni juhtide nustamise muudatuste lbiviimisel personaliga seotud probleemide osas.

Turunduse juhtimine hlmab turundusotsuste analsi, planeerimist, rakendamist jakontrollimist. Need tegevused on suunatud sihttarbijate vajaduste ja soovide rahuldamisele,vastastikku kasulike vahetuste teostamisele.

1.4. Juhi rollide anals

Juhi t algab oma tegevuse eri tahkude mistmisest ja t korraldamisest. Oma kohustustetitmisel sooritavad juhid sarnaseid tegevusi. Neid tegevusi vib nimetada juhi rollideks.

Roll on kitumine, mida me ootame isikult, kes on organisatsiooni struktuuris teatud positsioonil.Rolliootused vivad olla tpselt formuleeritud vi mitteformaalsed. Sageli on rolliootusedteadvustamata.

Henry Mintzberg avaldas 1973. aastal juhirollide kirjelduse, mis on muutunud populaarseksmudeliks, mille abil selgitada, mida juht peaks tegema. Mintzberg eristab kolme suurt rollidegruppi, mida on kujutatud skeemil 3. Juhi t on nende rollide kombinatsioon. Mned rolligaseotud lesanded tidab juht ise, teised delegeerib alluvatele.

Suhtlemisega seotud rollid on jrgmised:

8/14/2019 orgpsyh

9/72

9

! Tseremoniaalne roll on seotud organisatsiooni esindamisega ja ametlikethelepanuavaldustega oma ttajate suhtes.

! Eestvedaja roll seisneb alluvate motiveerimises ja organisatsiooni ning alluvate vajadustehitamises.

! Sidepidaja roll hlmab hist tegevust teiste juhtidega organisatsioonis ja firmale vajalike

inimestega vljaspool organisatsiooni.Neid rolle tites loob juht kontaktid, mille abil ta vahendab informatsiooni.

Informatsiooniga seotud rollid on jrgmised:

! Info vastuvtja rolli tidab juht alluvatega suheldes, aruandeid ja ettekandeid uurides jamitmesuguseid isiklikke kontakte kasutades.

! Info jagaja rollis korraldab juht sobiva teabe edastamise ssteemi.

! Kneleja rollis annab juht infot ka neile, kes organisatsiooni ei kuulu.

Skeem 3. Juhi rollid H. Mintzbergi jrgi

Informatsiooniga seotud rollide kaudu saab ja jagab juht otsustamiseks vajalikku teavet.

Otsustamisega seotud rollide titmine on eelpoolloetletud rollidega seotud.

Otsustamisega seotud rollid on jrgmised:

! Uuendajana pab juht organisatsiooni ette kerkinud probleemidele leida uusi ja paremaidlahendusi.

! Ressursside jagajana teeb juht strateegilisi otsuseid. Sageli vljendub see roll ka eelarvekoostamises.

! Arusaamatuste lahendaja rollis lahendab juht probleeme, mis ei allu tavaprastelelahendusviisidele.

! Lbirkija rollis pab juht lepingute slmimisel saada organisatsioonile paremaid tingimusi.

1.5. Juhtidele vajalikud oskused ja omadused

Juhile vajalikud oskused vib jagada kolme suurde rhma:

! Tehnilised oskused - oskused koostada rikirju, kasutada arvutiprogramme, teadaorganisatsiooni phitegevusega seotut, juhatada koosolekut jne.

! Suhtlemisoskus - oskus motiveerida inimesi, lahendada inimestevahelisi konflikte, korraldadameeskonnatd jne.

Suhtlemisegaseotud rollid

! tseremoniaalne!juhtija-

eestvedaja! sidepidaja

Informatsioonigaseotud rollid

! vastuvtja!jagaja! kneleja

Otsustamisegaseotud rollid! uuendaja! ressursside

jagaja! arusaamatuste

lahendaja! lbirki a

8/14/2019 orgpsyh

10/72

10

! Kontseptuaalsed oskused - oskus saada ldpilt organisatsioonist ja teda mbritsevastkeskkonnast.

Tehnilised oskused on thtsamad vikese ettevtte korral ning kontseptuaalsed oskused suurteettevtete puhul. Nende oskuste osakaalu erineva tasandi juhtide ts on kujutatud skeemil 4.

Nagu nha, on tippjuhtide jaoks esmathtsad kontseptuaalsed oskused ja vhemthtsad

tehnilised oskused. Eesmastasandi juhtidel on see vahekord vastupidine.Tabelis 1 on kirjeldatud mningaid juhtimisel edu tagavaid faktoreid.

Skeem 4. Oskuste vahekord erinevatel juhtimistasanditel

Tipp-

juhid

Keskastme-

juhid

Esmastasandi

juhid

Tabel 1. Juhi edu jaoks olulised faktoridFaktor Edukas juht:

Analtiline mtlemine Suudab eristada olulisi detaile ebaolulistest. Leiab lesvasturkivused. Suudab teha korrektseid jreldusi.

Prognoosimisvime Suudab ette nha muudatusi organisatsiooni sees jakeskkonnas.

Keskendumine mitmeleeesmrgile korraga

Suudab heaegselt jlgida mitut konfliktset eesmrki.

Organisatsiooni tundmine Tunneb organisatsiooni poliitikat, protseduure jathtsamatel ametikohtadel olevaid inimesi.

Prioriteetide mramine Tunnetab organisatsiooni kui tervikut. Silitab igasolukorras eesmrkide hierarhia ja prioriteedid.

Julgus riskida Julgeb vajaduse korral riskida. Seda ka juhul, kuimadalama taseme juhid vivad mitte nustuda ja juhtvib kaotada oma positiivse imidzhi ttajate seas.

Tehnilised osk. Suhtlemisoskus Kontseptuaalsed oskused 18.6% 33.0% 48.4%

Tehnilised oskused Suhtlemisoskus Kontsept. osk. 32.3% 41.3% 26.4%

Tehnilised oskused Suhtlemisoskus Kon. o. 54.6% 31.3% 14.1%

8/14/2019 orgpsyh

11/72

11

1.6. Juhtimisstiilid, nende uurimine

Kuna juhi t tulemused sltuvad eelkige sellest, kuidas tal nnestub endale alluvad inimesedorganisatsiooni eesmrkide titmise nimel tle panna, on vga palju thelepanu pratud erinevatejuhtimisstiilide uurimisele.

Juht peab saavutama, et inimesed tuleksid tema ideedega kaasa, jrgneksid talle. Sisuliselt ontegemist mjutamisega. Ta peab tagama selle, et inimesed hakkaksid tegema seda, mida neiletegelikult vib-olla ei meeldigi teha ja et see tegevus hakkaks neile meeldima.

Peale juhi miste on kasutusel ka liidri miste. Praktika nitab, et alati ei piisa ksnesametiseisundist, et organisatsiooni vi allksuse ees seisvaid eesmrke saavutada. Juht ei suuda alatiliider olla. Sellisel juhul vib liider olla keegi, kellel ametlikku vimu ei ole. Liidriks kujuneb seegrupiliige, kes kige rohkem suudab teisi suunata ja grupi tegevust korraldada. Liidri mju on kllaltsuur.

Liider on rohkem emotsionaalne arusaam.

Juht on ametlik arusaam.Seitme S-i teooria juhi ja liidri kohta jagab juhtimisega seotud tegevused juhi ja liidri vaheljrgmiselt:

Juht Liider

- strategy (strateegia) - style (stiil)

- structure (struktuur) - staff (isikkoosseis)

- systems (ssteemid) - skills (oskused)

- shared goals (eesmrkide jagamine)

Praktika nitab, et hesugustel ametikohtadel ttavad inimesed saavutavad ts alluvatega vgaerinevaid tulemusi - seega ei piisa inimeste mjutamiseks ksnes ametipositsioonist. See on

phjustanud paljude teadlaste suure huvi ksimuse vastu, millest sltub juhi efektiivsus. On vljakujunenud 3 erinevat koolkonda. Need on:

! liidri isiksuseomaduste teooria,

! kitumuslik teooria,

! situatsiooniline teooria.

Isiksuseomaduste teooria

Liidri isiksuseomaduste teooria pab vlja selgitada, kuidas on seotud juhi efektiivsus temaisiksuseomadustega.

Isiksuseomaduste all meldakse psivaid, ainult sellele inimesele omaseid kitumis- ja

reageerimisviise. Tnu selliste omaduste psivusele saab ennustada inimese kitumisterinevates olukordades. Kogu probleem seisab selles, millised isiksuse omadused seisavadtuhandete, esmapilgul erinevate kitumisviiside taga. Seetttu on igasugune isik-suse omadustekirjeldamine mttekas siis kui on olemas korralik teooria ja sellel teoorial phinevmtmisvahend.Kuni 50-ndate aastateni domineerisid eestvedamise uurimisel juhi isiksuseomadustega seotudteooriad. Kitumisteooriad ja situatiivse eestvedamisega seotud teooriad muutusid valdavaksalates 50-ndatest aastatest alates.

8/14/2019 orgpsyh

12/72

12

Gary A. Yukl on esitanud jrgmise loetelu edukate liidrite omadustest:

- kohanemisvime,

- sotsiaalne tundlikkus,

- krge saavutusvajadus,

- enesekehtestamise oskus,

- koostvalmidus,- dominantsus,

- enesekindlus,

- energilisus,

- stressitaluvus,

- soov vastutada.

House on karismaatilise liidri omadustena vlja toonud:

- enesekindlust,

- domineerimist,- paindlikku rollide valdamist,

- endast mulje kujundamist,

- isiklikku veetlust ja klgetmmet.

Keith Davis esitab neli olulisemat omadust:

- intelligentsus,

- sotsiaalne kpsus,

- sisemine motiveeritus,

- inimsuhete thtsustamine,kus intelligentsuse all on meldud ldist arukust ja taibukust; sotsiaalne kpsus viitab liidriemotsionaalsele tasakaalukusele ja eeldab, et juhil on enda isiksusest tpne ettekujutus ja et ta onoskab ka teiste erisusi mrgata; sisemise motivatsiooni all on meldud tavalisest suurematvastutustunnet, soovi saavutada hid ttulemusi ja olla thelepanu keskpunktis.

50-ndateks aastateks tehtud uurimustest selgus palju erinevaid juhtimise edukust mjutavaidisiksuseomadusi, kuid peaaegu kigis tdes mrgiti ra intelligentsus, suurt ressurssi jaenergiapotentsiaali.

Kitumuslik teooria

Eestvedamise kitumuslik teooria pab vlja tuua mingit konkreetset liidrile sobivat kitumismalli.Juhtimisstiil on liidri kitumise viis alluva suhtes eesmrgiga saavutada pstitatud eesmrke.

Eristatakse kolme juhtimisstiili:

! Autokraatne stiil - selline juht delegeerib vhe. Ta koondab enda ktte kogu vimu ja lahendab juhtimisksimused ainuisikuliselt. Sellised juhid vtavad endale kogu vimu, tieliku vastutusemravad aga alluvatele. Alluvate tegevuse le on tielik kontroll, juht sekkub igasse pisiasja.Alluvad kardavad eksida, sest nende mjutamiseks kasutatakse hvardusi ja karistusi. Ta eeldab,et kik ttajad on laisad ja pavad tst krvale hiilida. Lisaks arvukatele puudustele on sel

8/14/2019 orgpsyh

13/72

13

stiilil ka omad eelised: otsustamine on kiire, saab kasutada vhekompetentseid alluvaid ja tnutlesannete tpsele mratlemisele tunnevad alluvad end kindlamana.

! Demokraatlik stiil - eeldab, et ttajad on algatusvimelised ja tst huvitatud. Seetttu peavadnad oluliseks inimesi suunata, mitte kskida. Juht informeerib alluvaid nende td mjutavatestteguritest ning alluvatelt oodatakse ideid ja soovitusi. Osalust eeldavad ksimused arutatakse kooslbi. Otsuse vtab vastu kas juht ksinda, vi tehakse seda heskoos.

! Mittesekkuja (Laissez-faire) tpi juht ei teosta peaaegu ldse oma liidri funktsioone. Ta on naguks paljudest ttajatest endale alluvas organisatsioonis vi osakonnas. Rhma liikmed arendavadend ise ja kannavad hoolt oma motivatsiooni eest. Liidri roll on niisama minimaalne kui rhmaroll autokraatliku stiili puhul. Sellise stiili puhul vib juhtuda, et rhm hakkab tegutsema ristivastu organisatsiooni eesmrkidele.

Rensis Likert pdis lahendada ksimust, kas on vimalik erinevaid kitumismalle hildada vimitte.

Tema vttis aluseks kaks juhi tpi:

! Ttajakeskne - pravad thelepanu ttajate arengule ja rahulolule. Nende juhtide peamineeesmrk on arendada kollektiivi, aidata ttajatel vastu vtta iseseisvaid otsuseid.

! lesandekeskne - pravad thelepanu t lpptulemusele ja tprotsessile ldse. Vtmesnakson produktiivsus.

Ta vitis, et neid kahte rmust ei ole vimalik kokku viia. Juht ei saa olla heaegselt nii ks kuiteine. Kuid see on vimalik erineval ajal: mingil ajaperioodil on juht ttajakeskne, teisel jllelesandekeskne.

R. Likert jagas liidrid juhtimisstiili jrgi nelja gruppi ja sai niinimetatud 4 - Ssteemi:

! Ekspluateeriv autokraat: tema peamine relv on karistus ja tema trumbiks on alluvate hirm. Vtabotsuseid ainuisikuliselt vastu. Nuab kindlates raamides tegutsemist.

! Heatahtlik autokraat hendab endas autokraatlikku stiili ja kiituse kasutamist. Ta kiidab kui onvaja, kuid ei karista kui oleks vaja. Delegeerib kll alluvatele pisut igusi, kuid lppkokkuvttes

vtab otsuse vastu ise.! Konsulteeriv demokraat vtab teadmiseks alluvate arvamused, delegeerib otsustamis- igusi

allapoole. Annab alluvatele korraldusi, kuid vtab teadmiseks ka alluvate arvamused nendekskude kohta.

! Osavtlik demokraat peab oluliseks alluvate arvamuste teada saamist. Juht peab ennast rohkemkohtunikuks otsustamisigusi omavate alluvate vahel. Ta on rohkem konsulteerija rollis, aitablahendada tekkivaid lahkarvamusi ja algatab diskussioone.

Demokraatliku juhtimisstiiliga juht usaldab oma alluvaid. Osavtliku demokraadi juhtimises on seeusaldus vastastikune.

Ise pidas Rensis Likert kige optimaalsemaks viimast juhtimisstiili so osavtlikku demokraati.

Juhtimise vrkmudel (Managerial Grid)

Kesoleva sajandi 40-ndatel aastatel tegeldi eestvedamise uurimisega Michigani likoolis. Nendesuurimustes keskenduti jrgmistele tegevustele:

! ttajatele orienteeritud tegevus;

! tulemustele orienteeritud tegevus.

8/14/2019 orgpsyh

14/72

14

Samal ajal pti ka Ohio Osariigi likoolis eristada liidri kitumises kahte struktuuri:

! hoolivuse struktuur;

! algatuse struktuur.

Hooliv liider pidas oluliseks austust ja soojust liidri ja grupi vahelistes suhetes. Algatusega seostustalaste suhete esiplaanile seadmine kitumises.

Kahe viimatinimetatud teooria phjal lid R. Blake ja J. Mouton nn juhtimisvrgustiku, millest onkujunenud kige enam levinud eestvedamismudel.

Mudelit on kujutatud skeemil 5.

Selle mudeli jrgi eristatakse viit eestvedamise tpi:

1. juht ei tunne piisavalt huvi ei tootmistulemuste ega inimeste vastu, hoiab tegelikust juhtimisestkrvale;

2. juht on orienteeritud tle, inimesi ei arvesta;

3. juht on orienteeritud inimestele ja suhtlemisele, tulemused jvad tagaplaanile;

4. juht pab kahe faktori vahel hoida tasakaalu, kuid mlemat faktorit arvestatakse ebapiisavalt;

5. juht prab suurimat thelepanu nii tootmisele kui inimestele.

1. ja 2. tp juhiks ei sobi. Teine sobiks spetsialistiks. Kolmas saab kll hsti lbi inimetega, kuid ttulemused ei ole tavaliselt head. Kige parem juht on viies tp.

Skeem 5. Gridi graafik.

Kiire

Orientat-

sioon 8inimesele

Aeglane

6 8 10

Madal KrgeOrientatsioon tegevusele

Situatsiooniline teooria

Situatsiooniline teooria seisukoht on, et ei ole olemas mingit konkreetset omadust, ega kitumismalli,kik vib oleneda situatsioonist, asukohast ja ajast.

3. tsoon 5. tsoon

1. tsoon 2. tsoon

4.tsoon

8/14/2019 orgpsyh

15/72

15

Selline teooria tekkis peale aktiivseid juhi isiksuseomaduste ja edukuse vaheliste seoste otsinguid,kuna selgus ainult rida isiksuseomadusi, mis esinesid paljudes uurimustes, aga ei leitud hest seostjuhi isiksuseomaduste ja grupi tegevuse tulemuste vahel.

Esimese phjaliku ksitluse autoriks on Fred E. Fiedler, kes li eestvedamise sltuvuse teooria. 1951.aastal kivitati programm, mille raames hakati uurima, kuidas liidripoolne kaasttajate tajumine jatema lesandele suunatud hoiakud on seotud tema mjuga grupi tsituatsioonis. Kasutati kahtmtmisviisi:1. vhim eelistatud tkaaslase skaalat;

2. enim eelistatud tkaaslaste skaalat.

Mlemad on kaheksapunktilised bipolaarsed skaalad. Selgus, et need, kelle esimese skaala nitajadolid madalad, olid rohkem lesandele orienteeritud kui need, kelle vastava skaala punktisumma olikrge.

Situatiivse eestvedamise ksitlusi on edasi arendanud Hersey ja Blanchard, kelle mudelit on kujutatudskeemil 6.

Skeem 6. Hersey-Blanchardi situatiivse eestvedamise teooria

Orienteeritussuur

Su

hetele

vike suur l e s a n d e l e

Jagab ideid ja haarabjrgijaid otsustamis-

protsessi

OSALEMINES3

Selgitab otsuseid japakub vimalust saada

selgitusi

MMINES2

Jagab juhiseid jakontrollib tegevust

KSKIMINES1

Delegeeribotsustamisprotsessis ja

tegevuses vastutusejrgijatele

DELEGEERIMINES4

8/14/2019 orgpsyh

16/72

16

Jrgija valmisolekkrge keskmine keskmine madalR4 R3 R2 R1on vimeline janus vi on

kindel

on vimelineaga pole nus

vi on ebakindel

pole vimelineaga on nus vi

kindel

pole vimeline ja pole nus vi

on ebakindelJrgijakeskne Liidrikeskne

juhtimine juhtimine

Mudeli lemises osas on suhetele orienteeritust ja lesandele orienteeritust kombineeridessaadud neli juhtimisstiili: kskimine, mmine, osalemine ja delegeerimine. Skeemi alumisesosas on kirjeldatud jrgijate valmisolekut. Juhtimisstiili valides peaks juht lhtuma jrgijatevalmisolekust. Kui alluvad ei ole valmis ega oska oma lesandeid tita (R1), peaks juht valimakskimise (S1). Kui alluvad on juba ht-teist omandanud (R2), tuleks le minna mmisstiilile

(S2). Alluvaid, kes omavad juba peaaegu kiki t tegemiseks vajalikke oskusi, kuid ei ole eritimotiveeritud (R3), tuleks kaasata otsustamisse (S3) ja kui alluv on igati vimeline iseseisvaltttama (R4), tuleks juhil hakata lesandeid delegeerima (S4).Situatiivsete eestvedamisteooriate seisukoht on, et juht peab olema arenemisvimeline, et kohanedaerinevate olukordade ja alluvatega.

1.7. Vimu allikad

Miks allutakse liidri mjule? Kust tuleb liidrile see vim, et talle allutakse? Kes vi mis talle sedavimu annab?

Vimu allikad on jrgmised:

1. kasul phinev vim - inimesed tajuvad, et juhil on mingid ressursid, millest vib neile kasu olla:edutamine, palgakrgendus, paremate tingimuste vimaldamine. Mju tekib siis, kui juht oskabnidata, et tegevuse ja tasu vahel on otsene seos;

2. karistusel phinev vim - inimesed tajuvad, et juhil on vimalus garanteerida neile mingidnegatiivsed tagajrjed, kui nad ei allu: noomitused, palgakrgndusest, ametikrgendusest visuhtlemisvimalusest ilmajtmine;

3. positsioonil phinev vim - inimesed tajuvad, et liider on neist krgemal positsioonil. Sedaseostatakse turvatundevajaduse, jljendamissoovi jt. teguritega;

4. karismaatilisusel phinev vim- tajutakse liidri isiksuslikku vlu. Jrgijatele meeldib see inimene,

temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda. Mjuvim tekib isiklike inimlike suhete kaudu ja on vgaisikuprane;

5. ekspertvim - liidril on suuremad teadmised organisatsiooni tegevuse olulises valdkonnas.Mjuvim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidasvajalikke lesandeid tita.

Uuemates uurimustes lisatakse veel vimuallikaid, niteks kontrolli informatsiooni ja keskkonna le.

8/14/2019 orgpsyh

17/72

17

Tavaliselt saab he inimese vimu kirjeldada kombinatsioonina neist teguritest. Tegelikkuses onthtis, et liider saavutab vhemalt he vimu allika. Oluline on see, et inimesed seda tajuksid, kuigivib-olla tegelikult tal seda vimu allikat ei olegi.

Vimu ksimust ksitlevad erinevaid stiile kasutavad juhtid erinevalt:

!

autokraadid ksitlevad vimu kui kindlat suurust, mida vib juurde saada kellegi teise arvel.Leitakse, et vimu saab anda ainult levalt alla;

! demokraadid peavad vimu muutuvaks suuruseks, mis vib suureneda ilma, et seda kelleltkiteiselt ra vetakse. Nende arvates tuleb see teistelt inimestelt nii ametlikke kui mitteametlikkekanaleid pidi ja saadakse tnu oma ideedele ja tegevusele.

1.8. Otsuste vastuvtmine kui protsess

Otsustamist vib defineerida kui protsessi, milles tehakse kindlaks probleemid ja vimalused

ning seejrel valitakse erinevate tegevusvariantide vahel.Teiste juhtimisprotsessidega vrreldes on otsustamine pakkunud teadlastele kige enam huvi.

Otsustamine kui protsess koosneb jrgmistest sammudest:

1. Tuleb juda ratundmisele, et mingis ksimuses tuleb otsus vastu vtta.

2. Phjuste diagnoosimine ja analsimine.

3. Alternatiivsete lahendusvariantide vljattamine.

4. Sobiva variandi valimine.

5. Otsuste ellurakendamine.

6. Tulemuste hindamine ja tagasiside andmine.

Otsuste liigid

Eristatakse programmeeritud ja mitteprogrammeeritud otsuseid.

Programmeeritud otsused tehakse olukorras, kus otsustamise reeglid on juba olemas, jb leainult nende jrgi toimida. Niteks organisatsioonis korduvalt esile kerkivatele probleemide jaoks on lahenduskik juba vlja kujunenud. Samuti on sellisteks otsusteks tootmises tehtavadotsused, kus on mratletud, milliseid oskusi mingi t jaoks vaja on. Juht formuleeribotsustamise reeglid ning alluvad saavad teha otsuseid, vabastades sellega juhi teiste lesannetejaoks.

Mitteprogrammeeritud otsuseid tehakse erakorralistes, halvasti mratletavates olukordades janeil otsustel on organisatsiooni kekigule suur mju. Need on tihti strateegilised otsused.Niteks otsustatakse ehitada uus vabrik vi minna oma toodangut turustama uude geograafilissepiirkonda.

Ideaalvariandis peaks juhtidel olema otsustamiseks kogu vajaminev informatsioon. Kunategelikkuses sellist olukorda vaevalt esineb, kukuvad otsused mnikord lbi. Et vltida valedeotsuste vastvtmist, pavad juhid hankida informatsiooni alternatiivsete lahendusvariantidekohta. Iga otsustamissituatsiooni vib paigutada skaalale, kus lbikukkumisvimalused onsltuvuses juhile kttesaadavast informatsioonist. Skaalat on kujutatud skeemil 7.

Skaala alajaotused on:

8/14/2019 orgpsyh

18/72

18

mratus, mis thendab, et kogu otsuse tegemiseks vajalik informatsioon on juhilekttesaadav;

risk, mis thendab, et eesmrgid on selgesti eristatavad ja informatsioon on kttesaadav, kuidkigi alternatiivsete lahendusvariantidega seotud tulevikuvljavaated on muutuva keskkonnatttu mramatud;

mramatus, mis thendab, et juht teab, millist eesmrki ta tahab saavutada, kuid ei olevajalikku informatsiooni alternatiivide ja tuleviku sndmuste kohta;

mitmemttelisus, mis thendab, et lahendatav probleem ja eesmrgid on ebaselged,alternatiivide mratlemisega on raskusi ja arvatavate tulemuste kohta pole informatsiooni.

Skeem 7. Otsuste lbikukkumist mjutavad phjused.

Enamus reaalses elus tehtavatest otsustest asetseb skaalal riski ja ebamrasuse piirkonnas. Riskipiirkonda langevate otsuste korral soovitatakse otsuse lbikukkumise tenosuse vhendamisekskasutada statistilist analsi. Ebamrasuse korral on soovitav kasutada loovat lhenemistalternatiivide vljattamiseks. Niteks vib korraldada ajurnnaku. Riskantseid otsuseid tulebkige sagedamini vastu vtta firma loomisel.

Grupiviisilise loomingulise mtlemise tehnikad

Grupiviisilise loomingulise mtlemise tehnikatest vaatleme ajurnnakut, Gordoni meetodit jafaasivahetuse meetodit.

Ajurnnaku puhul tegeleb ideede genereerimise ja kritiseerimisega grupp spetsiaalselt valitudinimesi. Vib teha kaks gruppi: ideede genereerijad (5-15inimest) ja kriitikud (umbes 5 inimest).

Probleemi vib ajurnnakus osalejatele teatavaks teha ndal aega varem. Ajurnnak algabvikese soojendusfaasiga, et mtted hakkaksid liikuma, enne kui telise probleemi lahendamisejuurde minnakse.

Organisatsiooniprobleem

Madal Lbikukkumise vimalus Krge

mratus risk ebamrasus mitmemttelisus

Probleemilahendus

8/14/2019 orgpsyh

19/72

19

Ajurnnaku kestvus on 45 minutit kuni poolteist tundi. Ajurnnaku phimte on selles, et iga pakutud idee tekitab teistes uusi mtteid, mida neil ksi meldes ei oleks tekkinud. Et neidmtteid ei saaks kohe maha suruda, on ideede genereerimise faas lahutatud ideedekritiseerimisest.

Viimase etapina toimub ideede rhmitamine. Selleks on tarvis leida sobiv rhmitamise alus.Tulemuseks saadakse kategooriate ssteem. See vimaldab:

! saada ettekujutus probleemi aspektide paljususest;

! tegelda iga aspektiga eraldi;

! sstematiseerida lisanduvat infot;

! teha kindlaks puuduvad vi vhekasutatud kategooriad.

Faasivahetuse meetodi puhul teevad grupid vaheldumisi lbi mlemad faasid: ks gruppgenereerib ideid esimene pool tundi ja jrgmine pool tundi kritiseerib, teine teeb vastupidi.

Gordoni meetodit kasutades vaadeldakse probleemi erinevate osapoolte vaatenurgast lhtudes. Niteks kuritegevuse puhul kurjategija, politsei ja kannatanu silmade lbi, see on kigiasjaosaliste silmade lbi.

Grupiviisilise mtlemise tehnikate kasutamise korral tuleb arvestada tabelis 2 toodud grupisotsustamiste eeliste ja puudustega.

Tabel 2. Grupi otsustamise eelised ja puudused

Eelised Puudused

- Ideede ja ettepanekute mitmekesisus - Otsustamine vtab mrksa rohkem aega

- Alternatiivid pakutakse vlja erinevatekogemuste ja taustadega inimeste poolterinevast vaatenurgast nhtuna

- Mned grupi liikmed ei pruugi otsusttoetada

- On vimalik koguda ja lbi vaadata suur

hulk informatsiooni

- Dominantsed isikud vivad otsuse

vastuvtmist mjutada- Ttajate otsustamisse kaasamine tagabotsuste aktsepteerimise nende poolt

- Mned grupi liikmed vivad oma huvidlemuslikuks seada ja grupi huvidnendele allutada

- Osavtjatel on vimalik heita pilkprobleemi kige erinevamatele tahkudele

- Mned osavtjad vivad mittevljendada oma tegelikku arvamustvastuvaidlemist kartes

1.9 T organiseerimise alused

T organiseerimist vib vaadelda kahel erineval tasandil: organisatsiooni kui terviku struktuuriloomine ja juhi enda t korraldamine. Kesolevas jaotuses vaatleme organiseerimist laiemalt,juhi t korraldamise kohta kivad juhiseid lisades.

Organiseerimine on organisatsiooni ressursside arendamine strateegiliste eesmrkidesaavutamiseks. Organiseerimine seisneb kohustuste, iguste ja vastutuse kindlaksmramises.

8/14/2019 orgpsyh

20/72

20

Tihti tuleb organisatsioonidel oma tegevus mber organiseerida vastavalt uuele strateegiale,muutunud olukorrale turul vi tehnoloogia uuendamisele. Paljud kompaniid struktureeritaksember, et olla paindlikum ja globaalse konkurentsi tingimustes vastu pidada. Strateegiasmratakse, mida teha, organiseerimine mrab, kuidas teha.

Juhi phitegevused organisatsiooni struktuuri loomisel on:1. tkohtade kavandamine;2. tkohtade grupeerimine;3. alluvus- ja aruandlussuhete mratlemine;4. iguste ja vimu jaotamine tkohtade vahel;5. tegevuste koordineerimine allksuste vahel;6. liini ja staabi eristamine.

Organisatsiooni struktuurOrganisatsiooni struktuur on triist, mille kaudu juhid suunavad ressurssi nii, et kik tdsaaksid tehtud. Organisatsiooni struktuur peaks vimaldama muutusi ja uuendusi lbi viia. See,millist organisatsiooni struktuuri kasutada, sltub organisatsiooni kpsusastmest ja keskkonnast.

Organisatsiooni struktuur on organisatsiooni ametipositsioonide vaheliste suhete mudel. See onaluseks organisatsiooni liikmete omavahelistele suhetele. Organisatsiooni struktuuri loomisel on peaeesmrgiks t efektiivne jaotamine. Selleks mratletakse kigi ametipositsioonidefunktsioonid.

Organisatsiooni struktuurist tulenev kasu avaldub jrgmiste funktsioonide titmisel:

! firma efektiivse tegevuse tagamine;

! erinevate organisatsiooni osade ning tegevusalade tegevuste koordineerimine;

!paindlikkuse ja kohanemisvime tagamine;

! ametikohtade aruandekohustuse mramine;

1.10. Organisatsiooni kultuur ja selle osa juhtimisotsuste tegemisel

Ttajate haridustaseme ja majandusliku heaolu ldine tus majandusega riikides on phjustanud juhtimisstiili nihkumise ksutamisstiililt vrtushinnangulisele stiilile, so ttajatejuhtimisele organisatsiooni kultuuri kaudu.

Organisatsiooni kultuuri on mitmeti defineeritud, kuid enamuses definitsioonides peetakseoluliseks rhutada organisatsiooni liikmetele omaseid hiseid vrtushinnanguid.Vrtushinnangud on aluseks otsuste tegemisele ja sanktsioonide rakendamisele. Organisatsioonikultuuri vib vaadelda kui vrtuste, normide, hoiakute ja phimtete kogumit, millest firma

lhtub oma igapevases tegevuses. Organisatsiooni kultuur mrab, kuidas peab td tegema,mis on lubatud ja mis keelatud, milline on ige ja milline on vale kitumine. See htlustabttajate kitumist, muudab ettevtte funktsioneerimise stabiilsemaks ning vhendab vajadustformaalse juhtimise ja formaalse kontrolli jrele.

Organisatsiooni kultuuri mravad teatud kirjutamata seadused, mis on kujunenud koosorganisatsiooniga. Seega kujuneb organisatsiooni kultuur vlja juba organisatsiooni loomisekigus ja hiljem on seda raske muuta. Organisatsiooni kultuur luuakse nii organisatsioonistervikuna kui igas allksuses. Selle, kuidas need vrtused teenivad organisatsiooni eesmrke,

8/14/2019 orgpsyh

21/72

21

mrab philiste vrtuste mju organisatsioonis. See mju vljendub vrtuste olulisuses,levikus ja tugevuses.

! Olulisus nitab, kas need vrtused toetavad organisatsiooni vtmeeesmrke.

! Levik nitab nende tuntust organisatsiooni liikmete hulgas.

! Tugevus nitab, kuivrd neid aktsepteeritakse.

Organisatsiooni kultuuri koostisosad on jrgmised:

1. Individuaalne initsiatiiv:

organisatsiooni tsentraliseeritus ja detsentraliseeritus; iguste ja vastutuse jaotumine;

autokraatlik ja demokraatlik juhtimisstiil;

alluvate tahe ja oskus tita suurema vastutusega lesandeid.2. Riski aktsepteerimine.

3. Suund - mil mral on organisatsiooni liikmetele organisatsiooni eesmrgid selged viebaselged.

4. Integreerumine - millisel tasemel on koost.5. Juhtkonna toetus alluvatele.

6. Kontroll - reeglite ja seaduste hulk, mille abil kontrollitakse alluvate td. Kontroll onreeglina ettevttes ebapopulaarne tegevus.

7. Identiteet e patriootlus - mil mral samastavad ttajad ennast organisatsiooniga.

8. Hvituste ssteem - tasustamise ssteem, mis on les ehitatud vastavalt hinnangule jaametipositsioonile ja mida aeg-ajalt korrigeeritakse.

9. Konflikti tolerants - millisel mral on organisatsioonis levinud kriitika ning milline onkonfliktide iseloom.

10. Kommunikatsioon - see on eelkige mitteametliku kommunikatsiooni osa informatsiooniliikumisel organisatsioonis.

Organisatsiooni kultuuri vib jagada vaadeldavaks kultuuriks ja svakultuuriks.

Vaadeldav kultuur on nhtav kigile, kes organisatsioonis kivad: klastajatele, klientidele jattajatele. See vljendub selles, kuidas klientidega suheldakse, kuidas riietutakse ja millisemulje kontori vljangemine jtab. Vaadeldava kultuuri koostisosadeks on ka lood, midasuuliselt levitatakse, kangelased, kelle tegudest rgitakse ja keda imetletakse, rituaalid, millegathistatakse thtpevi ja kordaminekuid ja smbolid.

Svakultuur on vaadeldava kultuuri aluseks. Svakultuuri moodustavad philised vrtused, mison sageli snastatud missioonis ja strateegias. Vrtuseks vib olla niteks krge t kvaliteet,uuendusmeelsus, sotsiaalne vastutus, eetiline kitumine, ttajate kaasamine planeerimisse.

Kuidas organisatsiooni kultuuri juhtida

Kuna organisatsiooni kultuur vib ttajate kitumist oluliselt mjutada ja seega avaldada mjuka organisatsiooni strateegiale. Tugeva organisatsiooni kultuuriga firmas on raske muutamissiooni, eesmrke, poliitikat vi strateegiat organisatsiooni kultuuriga vastupidises suunas.

Organisatsiooni kultuuri juhtimiseks peab juht kigepealt kindlaks tegema, milline see kultuuron. Seejrel tuleb tal otsustada, kas seda kultuuri tuleb silitada vi muuta. Et muutmist alustada,

8/14/2019 orgpsyh

22/72

22

on tarvis selget ettekujutust sellest, millist kultuuri tahetakse luua. heks muutmise vimalusekson tuua juhtivatele kohtadele uued inimesed vljastpoolt firmat. Vib teha uued hdlaused jalood, muuta tseremooniaid, teha mber firma struktuuri vi kolida uutesse ruumidesse.

Uut strateegiat ellu rakendama hakates on otstarbekas leida vastused jrgmistele organisatsioonikultuuri puudutavatele ksimustele:

1. Kas planeeritav strateegia sobib olemasoleva organisatsiooni kultuuriga?Kui vastus on jah, tuleks alustada strateegia elluviimist ja siduda see tihedalt organisatsioonikultuuriga, selgitades ttajatele, mille poolest on uus strateegia eelmisest parem.

2. Kui strateegia ei sobi olemasoleva kultuuriga, siis kas seda kultuuri on kerge selliselt muuta, etsee uue strateegiaga sobiks? Kui vastus on jah, siis tuleks hoolikalt ette valmistada vikesedmuutused struktuuris ning alustada ttajate treenimise ja arendamisega. Samuti tuleks vrvatauue strateegiaga sobivaid uusi juhte.

3. Kui kultuur ei ole kergelt muudetav, siis kas juhid on vimelised suuri muudatusi lbi viima?Kas organisatsioon on vimeline taluma vimalikku ebaedu ja omahinna tusu? Kui vastus onjah, tuleb uue strateegia elluviimiseks luua uus allksus.

4. Kui juhid ei ole vimelised neid muutusi lbi viima, kas nad on siiski firmale vajalikud jasoovivad firmasse tle jda? Kui vastus on jah, tuleks formuleerida uus strateegia.Uurimused nitavad, et ei ole ht ja parimat organisatsiooni kultuuri. Optimaalseks vib lugedakultuuri, mis kige paremini toetab firma vi allksuse missiooni ja strateegiat. Seega peabkultuur jrgima strateegiat ja suurematele muudatustele strateegias peavad jrgnema muudatusedorganisatsiooni kultuuris.

1.11. Meeskonna moodustamine

Liigagi tihti tstavad organisatsiooni struktuuri jikus ja formaalsus, selle vimsus jaaruandlussuhted esile organisatsioonisisesed vertikaalsed suhted horisontaalsete suhetetoimimise arvel. Meeskonnat on heks vahendiks horisontaalse suhtlemise alustamiseks ningkogu organisatsiooni paindlikumaks muutmiseks. Funktsionaalses organisatsioonis on kikfunktsioonid omavahel seotud ning on vajalik nende pidev omavaheline koordineerimine.Eesmrgid ja kokkuvtted saavutatust panevad koordinatsioonile aluse. Kui see on tehtud, vibmeeskonnat olla suureks abiks eesmrkide saavutamisel.

Loovustreenerid arvavad, et meeskonnat on suureprane vahend uute ideede leidmiseks. Sedavib kogeda terves meeskonnats. Meeskonna olemasolu suurendab

vljapakutud ideede hulka ja ergutab uutmoodi mtlemist. Vrsked ideed on sageli kahe vienama vana uutmoodi kombinatsioonid. Siis saavad tihti erineva taustaga inimese leida midagi

uut, enamat kui kski neist teadis enne meeskonnatd. See on snergia ehk 1+1=3 efekt.Meeskonnat ei ole imerohi lahendamaks koost probleeme. Ebaige meeskonnatrakendamine nestab isiklikku vastutust ja otsustusigusi. Meeskonnatga, mis ei vii kuhugi,on vimalik raisata aega ja rikkuda inimeste nrvikava. Selle asemel, et probleemidele lahendustleida, on meeskonnatd kasutatud tsiasjade mahavaikimiseks. Meeskonnatd on rakendatudautokraatse juhtimise maskeerimiseks. Varjatud pevakorrapunktid koosolekutel muudavadvimatuks meeskonnal kuskile juda. Meeskonnat vib pidurdada otsustusprotsessi, kuiksikisikud ei vi otsuseid langetada vi kui inimestel puudub julgus neid vastu vtta ilma

8/14/2019 orgpsyh

23/72

23

ametliku koosoleku heakskiiduta. Kuid meeskonnatd vib kasutada ka ideede leidmise jakoordineerimise parima vahendina. Siit nhtub, et meeskonnatd on vimalik rakendada igestivi valesti. Meeskonnat ei hoia ra juhtide ja organisatsioonide ebannestumisi. Tulemusesaavutamiseks peab meeskonnatd juhtima igesti, see peab toetuma vastutusel tuginevaleorganisatsioonile, lihtsatele juhtimisreeglitele ja meeskonnat kogemustele.

Tnapeva firmades ja kaasaegses juhtimises on meeskonnatst kujunenud vajadus.Funktsionaalses organisatsioonis vajatakse meeskonnatd osakondadevaheliste suhetekoordineerimiseks, kuna kski osakond ksikult ei saa olla vastutav kogu ksuse tulemuste eest.Suhetevrgu loomine on eduka meeskonnat rakendamise kaasaegseks vahendiks.Meeskonnat hlbustab juhtimist ning ige elluviimise korral parandab suhtlemist ning sstabkigi asjaosaliste aega, kuna kigi asjaosaliste kohaloleku korral on vimalik ksitleda paljusidksimusi. Meeskonnatl on ka motiveeriv thendus. Meeskonnat on saavutanud peamiseharidusressursi koha organisatsiooni arengus ja organisatsioonisiseses koolituses.

Meeskonnat asutustes on liigendatud. Rhmadel on oma juhid ja teised rollititjad, omaeesmrgid, aruandekohustus, ajakavad, thtajad ja teised eesmrki pdlevate jududeomadused. On olemas juhtimismeeskonnad, funktsionaalsed meeskonnad, projekti meeskonnad,komiteed, kvaliteedikontrolli meeskonnad, tootmismeeskonnad jne. Pole mtet ksida, kasmeeskonnat on tulemuslik vi mitte. Ta on tulnud ja jnud. Ksimus on, kuidas sedatulemuslikult juhtida.

Meeskondade arengustaadiumid

Meeskond teeb oma arengus lbi neli arengustaadiumit. Need on:

1. mittearenenud meeskond;

2. eksperimenteeriv meeskond;

3. hinev meeskond;

4. koosttav meeskond.

Mittearenenud meeskonnale on iseloomulik juhile orienteeritus ja juhi ainuisikuline otsustamine.Eesmrgid on selles faasis meeskonnaliikmetele ebaselged ja omavahelist suhtlemist ei toimu,tegeldakse konkreetsete lesannete titmisega. Meeskonnaliikmed saavad selles faasis rahuldada omasltuvusvajadust juhist.

Eksperimenteerivale meeskonnale on iseloomulik rahulolematuse tekkimine ja vastuhakkamine juhile. Aktiivsus kasvab, sekkutakse juhi otsustesse ja tekivad konfliktid, paljud lahkuvad. Sellesfaasis meeskonna produktiivsus langeb, sest t jaoks jb vhem aega.

hinevale meeskonnale on iseloomulik suhete paranemine ja t efektiivsuse tus. Grupinormidarenevad paindlikkuse suunas, tekivad eesmrgid ja sihiprane tegutsemine.

Arenenud koosttavale meeskonnale on iseloomulik meie-tunde tekkimine. Formaalne

juhtimishierarhia laguneb, liidriroll jaotub situatsioonist lhtuvalt. Tekib initsiatiiv ja vastutustunne,meeskonna heaks ttamine. Emotsionaalne rahulolu on suur ning ei lahkuta enam kergelt.Ttulemused paranevad jtkuvalt.

Kik meeskonnad ei jua neljandasse staadiumisse. Selle phjuseks on liidri vhesedjuhtimisoskused ja vale komplekteerimine. Enamus meeskondi on esimeses ja teises arengufaasis.

Meeskonna arengu esimestes staadiumites vimaldab liikmete omavaheline sobivus kiirematedasiliikumist. Mida enamarenenud on meeskond, seda paremini valdavad liikmed koosttehnikaidja seda viksemat rolli mngib meeskonnaliikmete omavaheline sobivus.

8/14/2019 orgpsyh

24/72

24

Meeskonna efektiivsus

Meeskonna efektiivsust mratakse kahe jrgnevalt toodud nitaja alusel:

meeskonna poolt antud toodangu vi osutatud teenuste hulk ja kvaliteet;

meeskonna liikmete isiklik rahulolu.Meeskonna efektiivsust mjutavad organisatsiooni kontekst, kus grupp ttab. Olulised teguridon samuti meeskonna omadused: meeskonna tp, suurus ja rollid ning meeskonna lesehitus.Liider peab pidevalt arvestama meeskonna arengufaasile iseloomulike teguritega, midaomakorda mjutavad organisatsiooni keskkond ja meeskonna eelpoolnimetatud omadused.

Meeskonnaliikmete rollid

Skeemil 8 on kujutatud meeskonnaliikmete rolle lhtuvalt nende orientatsioonist. Eristataksekahesugust kitumist:

- lesandele orienteeritud kitumist;

- sotsiaalse orientatsiooniga kitumist. Nende kitumisviiside kombineerumise tulemusena tekib neli rolli. Kirjeldame lhemalt neistkahte.

lesandespetsialistile on iseloomulik:

! initsiatiiv: uute lahenduste pakkumine meeskonna probleemidele;

! arvamuste vljatlemine ka teiste ettepanekute kohta;

! informatsiooni otsimine;

! kokkuvtete tegemine,

! stimuleerimine, tegevusele ergutamine.

Sotsiaal - emotsionaalsele liikmele on omane:

!julgustamine: soojus ja respekt teiste ideede suhtes;

! harmoniseerimine: konfliktide silumine, lepitamine;

!pinge vahendamine: naljatamine thelepanu krvale juhtimiseks;

!jrgnemine: teistega nustumine;

! kompromissid.

8/14/2019 orgpsyh

25/72

25

Skeem 8. Rollid meeskonnas.

Krge

lesadele

orienteeritud

kitumine

Madal

Madal Krge

Sotsiaalne kitumine

1.12 Muudatuste lbiviimine

Muutus on planeeritud vi planeerimata vastus mingile survele. Surve vib olla organisatsioonivline vi organisatsiooni sisene. Vliskeskkonnast avaldavad mju muutused seadusandluses,poliitikas, valitsuse vahetumine, riigieelarve krped. Sisemistest teguritest vib vaadelda muutusittajate eesmrkides, t iseloomus, organisatsiooni struktuuris, organisatsiooni kultuuris jaorganisatsiooni eesmrkides.

Organisatsiooni muutused vivad olla planeeritud vi planeerimata. Planeeritud muutusedtoimuvad muutuste teostaja spetsiaalse ja sihikindla tegevuse tulemusena. Planeerimatudmuutused tekivad spontaanselt ja teostajat pole vimalik kindlaks mrata.

Organisatsioonis toimuvate muutuste ulatus on erinev. Vib eristada:

! arengut, mis seisneb olemasoleva parandamises. See toimub aeglaselt, on hsti prognoositavja juhitav;

! leminekut e. reorganiseerimist, mille kigus saavutatakse uus, kuid tavaliselt prognoositavseisund;

! mberkujundamist, mille kigus muutuvad kas organisatsiooni kultuur, missioon vijuhtimine. Selle protsessi kigus vib toimuda ettengematuid sndmusi.

Mitteosalev roll!ei tta kaasa ei lesande ega

inimeste vajaduste huvides!ei ole oluline roll, kui liiga

paljud liikmed selle rollivtavad, meeskond ei hakka

tle

Sotsiaal-emotsionaalne roll!peab inimeste vajadusi lesande

titmisest olulisemaks!oluline roll, kuid kui kik selle rolli

vtavad, jvad meeskonnalesanded titmata

Mitmene roll!thtsustab nii inimest kui lesannet!vib olla meeskonna liider!thtis roll, kuid kui mees-kond

vtab omakslesande spetsialisti jaemotsionaalse rolli kandjad, polehdavajalik

lesande spetsialisti roll!thtsustab lesannete titmist

rohkem kui inimeste vajadusi!roll on oluline, kuid kui kik

selle rolli vtavad, ei leiasotsiaalsed vajadusedrahuldamist

8/14/2019 orgpsyh

26/72

26

Juhid kasutavad planeeritud muutusi selles, et aidata organisatsioonil muutuva vliskeskkonnagakohaneda.

Muutuste protsessi vib kirjeldada jrgnevalt:

1. eksisteerivad muudatustega seonduvad sisemised ja vlimised jud;

2. organisatsiooni juhid hindavad neid jude ja juavad jreldusele muudatuste vajalikkusest;

3. tunnetatud vajadus annab tuke muudatuste protsessi algatamiseks;4. muudatuste teostamine.

Muudatuste algatamine on muudatuste juhtimise kriitilisemaid etappe. Sellel etapilgenereeritakse ideid selle kohta, millised need muudatused peaksid olema ja kuidas neid lbiviia.

Kigepealt kivitatakse otsinguprotsess, mille kigus kogutakse maksimaalselt informatsiooniorganisatsioonis toimuvate arengute kohta, mida saaks muudatuste kigus ra kasutada. Samutiuuritakse, mida teised firmad analoogilises olukorras ette on vtnud ja milliste tulemusteni seeon viinud. Kaasatakse ka vliskonsultante. Jrgneb loominguline protsess, mille kigus

arendatakse vlja uusi lahendusi organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamiseks. Selleletapil ei piisa ksnes ideede genereerimisest, tuleb saavutada ka nende ideede aktsepteerimine jaelluviimine. Et see nii lheks, vajab organisatsioon nelja tpi inimesi:

! ideede genereerijaid, kes mtlevad muudatuse vlja;

! t`sempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduse elluviimise vajalikkust;

! sponsoreid, kes tlevad jah sna tippjuhtkonna poolt;

! kriitikuid, kes nitavad ktte idee nrgad kohad.

Need rollid ei pruugi tpselt inimeste vahel jaguneda, mni inimene vib sobida korraga rohkemkui hte rolli. Rolle on ksikasjalikumalt kirjeldatud skeemil 9.

Skeem 9. Neli rolli organisatsiooni muutmise protsessis

Vljamtleja!saab aru idee

tehnilistestaspektidest jaarendab neid

!ei tea, kuidas

vita ideeletoetust ja tehaselle abil ri

Tempion!usub ideesse!visualiseerib

saadava kasu!omab finants- ja

poliitilist toetust!

letabtakistused!astub vastu

reaalsustele(hind ja kasum)

Sponsor!mni tipp-

juht, keskrvaldabbarjridorganisatsioo

ni sees!kiidab ja toe-tab ideedorganisatsiooni sees

Kriitik!vrdleb

reaalsusega!vaatab, mis

hakkab juh-tuma lhiajal

!

seab kritee-riumeid, mil-lele ideel onraske vastata

8/14/2019 orgpsyh

27/72

27

Muudatuste teostamise etapil on ks olulisemaid ja vltimatumaid tegevusi ttajate vastuseisuletamine. Selleks, et efektiivselt toimida, peab juht teadma phjusi, miks ttajad muudatusi eitaha.

Levinumad phjused muudatuste trjumiseks on jrgmised:

! isiklikud huvid: ttajad kardavad kaotada vimu, prestiizi, palka vi soodustusi;

!

ei ole aru saadud muudatuste sisust ja eesmrkidest ning valitseb usaldamatuse hkkondttajate ja juhtkonna vahel;

! mramatus, mis on tingitud vhesest informeeritusest tekitab hirmu tuleviku ees;

! erinevad hinnangud ja eesmrgid.

Taktikad, mida juhid saavad kasutada muudatustele vastuseisu letamiseks mingis teatudolukorras, on jrgmised:

! ttajatega suhtlemine ja neile treeningute korraldamine;

! ttajate kaasahaaramine muudatuste planeerimise protsessi;

! lbirkimised koost saavutamiseks;

! formaalse vimu kasutamine sundrakendamise eesmrgil;

! tippjuhtkonna ilmse toetuse demonstreerimine.

Tabelis 3 on kirjeldatud, millal mingit taktikat kasutada.

Tabel 3. Taktikad muutustele vastuseisu letamiseks.

Lhenemine Millal kasutadaSuhtlemine,

petamine

!tehnika muutumise korral

!kasutaja vajab muutustest arusaamiseks korrektsetinformatsiooni ja analsiOsavtt !kui kasutajal on vimu vastu seismiseks

!kasutaja peab tundma, et ta on kaasahaaratudLbirkimised !kui grupil on vimu muutuste teostamise le

!kui grupp tahetakse lahutadaSundus

!kui on kriis!kui initsiaatoritel on piisavalt vimu!teised lhenemised ei ole tulemusi andnud

Tippjuhtkonna

toetus

!kui muutus haarab mitut osakonda vi toob kaasa asukoha

muutmise!kui ttajad kahtlevad muutuste seaduslikkuses

Juhid peavad suutma muudatuste protsessi nii juhtida, et firma saaks keskkonna muutustest alatikasu. Kige edukamaks on osutunud need firmad, milles muudatuste toimumine on muutunudnormiks ning juhid otsivad pidevalt vimalusi organisatsiooni tugevate klgede veel tugevamaksmuutmiseks ja nrkade klgede ellimineerimiseks. Sellega seoses on 90-ndatel aastatel tekkinuduued juhtimisteooria koolkonnad: ppiv organisatsioon ja radikaalsed mberkorraldused.

8/14/2019 orgpsyh

28/72

28

II. OSA. INIMENE JA ORGANISATSIOON

2.1 Sotsiaalse suhtlmise olemus

Materjali esimeses osas oli juttu, et juhtimist on erinevad autorid erinevalt defineerinud.Kesolevas osas mratleme juhtimist kui inimestevahelise suhtlemise eriliiki, mille abil me

pame teadlikult ja eesmrgipraselt mjutada ksikisiku vi inimrhmade kitumist.Rhmade kitumist ja mju ksikisiku tegevusele uurib sotsiaalpshholoogia. Et tagadahesugust arusaamist mistetest, mida me igapevaelus tihemini vi harvemini kasutame,alustame seda osa sotsiaalse suhtlemisega seotud mistete defineerimisega.

MistedSotsiaalpshholoogia phimisted on hoiak, normid, vimustruktuurid, rollid, rhmadnaamikaja etalongrupp.Hoiakud on pitud kalduvused reageerida teatud isiku vi objekti suhtes pooldavalt vimittepooldavalt. Normid on hiskonna vi mingi grupi reeglid, mis kujundavad ja suunavad selle liikmete

kitumist. Normide hulka kuuluvad ametlikud seadused ja seisukohad, traditsioonidekskujunenud tavad ja grupisisesed tegevusreeglid. Normide tekkimine peegeldab hiskonna vigrupi vimu suhteid, taotlusi ja vahekorda teiste gruppidega.Vimustruktuurid ja -suhted thendavad kollektiivi vi grupi ksu- e alluvussuhteistmoodustuvat tervikut. Ksutamisigus tugineb eri olukordades erisugustele asjadele, mistttuselle thenduski on vga muutuv. Vimu aluseks vib olla formaalne positsioon vivimukasutaja isiklik autoriteet.Rolli all mistame hiskonna vi grupi poolt normatiivselt heakskiidetud kitumisviisi, midaoodatakse teatud kindlal positsioonil olevalt indiviidilt.Grupidnaamika thendab toimuvaid vastastikuse mjutamise protsesse, mis heskoos mravadgrupi ja selle liikmete tegevuse. Grupiprotsessidel on alati kaks poolt: hest kljest grupi

tervikuks sidumine ja teisest kljest liikmete isiklikud vajadused ja soovid.Etalon- ehk referentgrupiks nimetatakse neid sotsiaalseid rhmi, mille liikmeks olemine vastabkige paremini inimese sotsiaalsele identsusele. hel inimesel on mitu eri tpi etalongruppi.

Suhtlemineks thtsamaid tegevust suunavaid tegureid on tagasiside, sest meile kigile on oluline, kuidasteised inimesed meie tegevusele reageerivad. Seda tagasisidet saame me eelkige teistegavahetult suheldes. Sotsiaalse suhtlemise vahendid ongi seetttu esmajrjekorras seotudinimestevahelise suhtlemisega. Miste suhtlemine on oma sisult mrksa laiem kuiinformatsiooni liikumine, sest see haarab ka inimpshikat ja sotsioloogiat.Suhtlemine on inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille kigus toimub vastastikune

tajumine ja tundmappimine ning sotsiaalsete suhete jaluleseadmine. Suhtlemispartneri tajumiseltuleb arvestada nii isikutaju pshholoogilisi iserasusi (taju valivust, oreooliefekti,kausaalatributsiooni, haloefekti jne) kui ka sotsiaalse rolli mju tajule.Suhete jaluleseadmisel ptakse oma suhtlemispartnereid mjutada endale sobivas suunas. Seegapole suhtlemine ainult info edastamine ja vastuvtt. Informatsiooniks vivad olla teated, ideed,faktid, hinnangud, mtted, tunded. Suhtlemise kigus annab inimene oma ideede, arvamuste jaseisukohtade nol teisele inimesele le mingit teavet eesmrgiga panna vastuvtja aru saamaedastatava teabe sisust. Seega mrab suhtlemise sisu see, kas vastuvtja saab sellest aru vimitte. Seetttu tuleb arvesse vtta osapoolte tundeid, taotlusi ja vimet mista.

8/14/2019 orgpsyh

29/72

29

Piltlikult vljendudes tekib efektiivse suhtlemise korral osapoolte vahel omaprane mttesild,mis aitab neil vahetada tundeid ja teadmisi le inimesi lahutava arusaamatuste je. Heasuhtlemine on organisatsioonile sama thtis kui inimestele vereringe.Suhtlemine aitab krvaldada teadmatust ja ebakindlust ja kujundada paremat arusaamist. Midakrgem on arusaamise aste, seda vhem tekib arusaamatusi ja seda tenolisemalt pavadinimesed tegutseda vastavalt organisatsiooni eesmrkidele. Seega tagab efektiivne suhtlemine

organisatsiooni eesmrkide titmise.

Suhtlemistasandid

Suhtlemise mistmiseks eristatakse nelja tasandit, mis nitavad, kes osalevad teabe vahetamises,tajus ja mjutamises:1. isikusisene suhtlemine avaldub siseknes, mille tulemusel kujunevad mina-pilt ja suhted teiste

inimestega;2. isikutevaheline suhtlemine seisneb kahe inimese teabe vahetamises, teineteise tajumises ja

mjutamises;3. suhtlemist grupis iseloomustab suhtlemise eri komponentide grupis avaldumine, mis seondub

eelkige grupidnaamika probleemidega, normide ja rollide jaotusega grupis;4. suhtlemine organisatsioonis thendab niihsti allksuste vahelist suhtlemist kui ka suhtlemist

organisatsioonis kui terviklikus ssteemis. Organisatsioonis toimuv suhtlemine hlmab kikieelnevaid tasandeid.

Kiki neid suhtlemistasandeid mjutab kultuur. Kultuur on seotud paljude teadete edastamise javastuvtmisega paljude poolt.

Suhtlemisprotsessi etapid

Suhtlemine koosneb kolmest philisest etapist:1. Pshholoogilise kontakti loomine.

2. Phiteate vahetamine.3. Suhtlemisakti lpetamine.Suhtlemine algab tunduvalt varem kui lausutakse esimene sna: kigepealt toimub sisekneltiseendaga mberllitumine partnerile. Pshholoogiline kontakt on loodud kui mlemad partneridon veendunud, et tema partner on asunud temaga suhtlema. Kontakt luuakse mitteverbaalsetesuhtlemisvahenditega: pilgu suund, pea asend, novljendus, distantsi vhendamine jm. Kui poleraskendavaid asjaolusid, toimub kontakti loomine sekundi murdosa jooksul.Phiteate edastamise kigus peaks toimuma probleemi vastu huvi ratamine, vastastikuseusalduse hkkonna loomine ning sisendamis- ja veenmismeetodite kasutamine. Sellisel juhulvib ametiknelust saata edu. Kuna tnapeva kige defitsiitsem ressurss on aeg, tuleks omateade maksimaalselt kokku suruda ning vljendada end lhidalt ja selgelt. Thelepanu tuleks

prata neljale faktorile. Need on teate sisukus ja tihedus, keelekasutuse lihtsus ja vljenduseemotsionaalsus. Sisukas teade sisaldab ainult olulist infot, on asjatundlik, konkreetne, selgesisuga ja tene. Viidata tuleks ka infoallikatele ja nende usaldusvrsusele. Kasutada tulekslihtsaid, paraja pikkusega lauseid ja vltida keerukate vrsnade kasutamist. Mtteid tuleksloogiliselt seostada ja oluline ebaolulisest eristada. Mjusam on isikuprane ja ilmekasvljenduslaad.Suhtlemise lpetamine toimub pshholoogilise kontakti katkestamisega. See nuabettevalmistust kahel tasandil: snalisel tasandil ja mitteverbaalsel tasandil. Snalisel tasandiltuleks teha kokkuvte, kus peegeldub kige olulisem. Mitteverbaalsel tasandil toimub keha

8/14/2019 orgpsyh

30/72

30

rapramine, intonatsiooni langus, pilgu rapramine mingile suhtlusevlisele objektile jm.See etapp kestab sekundeid vi isegi minuteid.Tpiliseks suhtlemisveaks on esimese ja kolmanda etapi alahindamine: nhakse ja tiustatakseainult teist etappi.

2.2 Verbaalne ja mitteverbaalne kommunikatsioon.

Oma teadete edastamiseks ja vastuvtmiseks kasutavad inimesed tavaliselt verbaalseid jamitteverbaalseid suhtlemisvahendeid. Igapevases elus neid sageli ei teadvustata.Suhtlemisvahendite kirjeldamine aitab mista, kui nansirikkad on inimestevahelised kontaktidning kui suur osa vib olla silmsidemel vi liigutusel.

Verbaalseid suhtlemisvahendeidvib eesti keeles nimetada ka helilisteks suhtlemisvahenditeks. Need on loomulik keel ja paralingvistilised vahendid. Loomuliku keele puhul jlgitakse knekiirust, rtmi, pause ja nende asukohta knes. Paralingvistilised vahendid on intonatsioon jamitmesugused hlitsused nagu naer, nutt, kha vi ohkimine.

Knega kaasnevad mitteverbaalsed suhtlemisvahendidon info saatja seisukohalt motoorsed ningvastvtja seisukohalt visuaalsed. Sinna kuuluvad:! silmad ja silmside;! novljendused;!pealiigutused;! kehaliigutused ja poos;! ruumi kasutamine;! suhtlemise abivahendid (riietus, soeng, jumestus);!puudutused.Inimesed vljendavad kneldes oma tundeseisundeid erinevate zestide kaudu. Vastavalttunnetele ja meeleoludele tekivad pea- ja seljaajus asuvates nrvikeskustes nrviimpulsid, mis

mjutavad umbes 550 lihast meie kehas. Kehakeel see on lihaste liigutused ja miimilisedvljendused, mis vastavad inimeste tunnetele ja meeleolule. Erinevad uuringud hindavad zestide ja miimika osa suhtlemisel erinevalt, kuid ksmeel valitseb selles, et `zestide ja miimika abilantakse edasi vhemalt 50% informatsioonist. Kuna neil on reflektiivne iseloom, peegeldavadnad inimese tundeseisundeid,seadumusi ja hoiakuid teselt.Kuna vlendusliigutused vastavad inimese hingeseisundile ja vljendavad tema elamusi jamtteid, on kehakeele jlgimine suhtlemisel vga oluline. See vimaldab inimesi pareminitundma ja mistma ppida ning paremini orienteeruda keerulistes ja rasketessuhtlemissituatsioonides.Inimesed kasutavad `zestide tlgendamisel oma alateadlikku empaatiavimet: mttes asetatakseennast teise inimese seisukorda ning ptakse samastumise kaudu tema liigutuste thendusest

aru saada. Ka reageerimine teiste inimeste `zestidele toimub alateadlikult: kui kellegi liigutustundub vaenulikuna, vastab partner spontaalselt samuti agressiivsusega. Nii vallandub terve ridavastastikuse vaenulikkuse avaldusi.

`Zestide ja nende thenduse tundmine vimaldab analsida nii ennast kui teisi, juhtidasuhtlemisprotsessi ja konflikte ra hoida. Oma `zeste tundma ppides saame ettekujutuse sellest,millega vime teinekord teiste inimeste negatiivseid reageeringuid esile kutsuda.Kehaliigutustes ei vljendu alati inimese vahetu emotsionaalne fsiline seisund. Mnikordtardub inimene mingisse poosi vi teeb teatud liigutusi ilma, et ta seda ise aimakski. Sellisel

8/14/2019 orgpsyh

31/72

31

juhul on tegemist harjumuspreste vi meelis`zestidega, millel ei ole hetkel mingitsuhtlusfunktsiooni. Vritimistmist vib phjustada ka asjaolu, et ldlevinud thenduste krvalon teatud liigutustel erinevates kultuurides erisugune thendus.Seega saab inimese kehahoiakust, knnakust, noilmest, pilgukeelest ja teistestmitteverbaalsetest suhtlemisvahenditest vlja lugeda vga paljuhuvitavat ja vajalikku, kuid seenuab vaatlemisoskust.

2.3 Isikutaju ja seda mjutavad tegurid

Inimeste vastastikune taju ja tunnetamine on ks keerukamaid ja ulatuslikumaid valdkondisuhtlemispshholoogias. Et selles valdkonnas paremini orienteeruma ppida,tutvume kigepealt mningate tajupshholoogias kasutatavate mistetega.

MistedTajumine on pshiline protsess, mille vahendusel isiksus mratleb ja kirjeldab mbritsevatmaailma, so inimesi, nhtusi, sndmusija olukordi.

Taju kui tegelikkuse meelelise peegelduse peamised vormid on aisting, taju ja kujutlus. Aistinguja taju puhul on tegemist vliste stiimulite (esemed, objektid, stseenid, mitmesugused rritajad)vahetu mjuga meeleelunditele. Kujutluse puhul tekib pshiline kujund mluandmetest ilmastiimuli vahetu toimeta.Aisting on vliste objektiivsete mjurite poolt meeleelunditele avaldatava toime elementaarne,raskesti osadeks lahutatav tulemus. Igal aistingul on oma kvaliteet, mille poolest ta erineb teistestaistingutest. Niteks kuulmisaisting erineb lhnaaistingust, sinise vrvuse aisting erineb punasevrvuse aistingust.Taju on objektiivse tegelikkuse peegeldamine tervikliku meelelise kujundina, mis tagab tajutavaobjekti ratundmise ja seostamise olemasoleva kogemusega. Tajukujundite tekkes osalevad tihtimitmed meeled korraga.

Tajuprotsessiks nimetatakse nii teadvustatud kui teadvustamata protsesse tajussteemis, mistagavad tajukujundi tekke.

Taju on inimesetundmise aluseks. Inimesetundmine phineb sotsiaalsel kogemusel ning nitabsuhtlemiskompetentsust. See avaldub vimes mratleda inimese phiomadusi ja teha kindlakssuhtlemispartneri isiksustp.

Erinevad tajuliigid

Tajunhtused hlmavad suhtlemist kigis selle aspektides. Teise isiku teate vastuvtmisel saaksregistreerida omaette tunnetusnhtuse - tekstitaju. Tekstitunnetus mdab seda, mis ulatuses ja

kui tpselt vastuvtja suudab mista, mida teate edastaja ise oluliseks ja keskseks peab.Situatsioonitaju thendab konkreetse olukorra phiolemuse ja eripra mistmist. See on alatisubjektiivne, sest igaks suhtleb omaenda pilgu lbi loodud situatsioonis. Kontaktitunnetusseisneb pshilise kontakti olemasolu vi puudumise tajumises. Kontaktitaju on vastastikusemistmise saavutamiseks rmiselt oluline.Mistmistaju on veendumus, et ollakse partneriga mingis ksimuses ksteisele mistetavad.Mistmistaju puudumisel on usalduslik suhtlemine raske, kui mitte vimatu.

8/14/2019 orgpsyh

32/72

32

Distantsitaju mdab vastastikuse lheduse, avatuse ja intiimsuse mra tunnetamist. See aitabotsustada, mida partner peab momendi olukorras kohaseks vi lubatavaks, seega millist avatuseastet valida.Rhmataju on vikese grupi mitmesuguste omaduste nagu histegevuse iseloom, vimusuhted,emotsionaalne htsus jm mratlemine. See hlmab ka grupi kui terviku poolt endale suunatudootuste tajumist.

Kik sotsiaalse taju alaliigid vivad olla erineva tesus-, sgavus- ja detailsusastmega.

Isikutaju eripra

Inimeste mistmine ja tunnetamine erineb loodusobjektide vi asjade ja nhtuste tajumisestjrgmiste tunnuste poolest:! Tunnetatavat nhakse ja mistetakse sotsiaalse objektina, tajus on esiplaanil sotsiaalset huvi

pakkuvad jooned ja omadused: positsioon hiskonnas, roll, pritolu, rahvus, perekonnaseisjne.

! Teise isiku hindamine ja tlgendamine on sotsiaalselt mratletud tajuja enda positsioonigahiskonnas, tema tga ja rolliga. Oma osa mngivad ka sotsiaalsed stereotbid,

klblusnormid, ideaalid ja eelarvamused.! he inimese tajumine teise poolt sltub otseselt nendevahelistest suhetest.! Isikutaju objekt - see, keda hinnatakse, on sageli agar ilmutama teatud kitumisviise, mis

tagavad positiivsema hinnangu. Teisele nidatavas fassaadis on mned olemuslikud joonedteadlikult varjatud.

Nii igapevasuhete kogemused kui teaduslikud uuringud lubavad teha jrelduse, et vahetulsuhtlemisel kulgev isikutaju protsess on rhutatult subjektiivne ja situatiivne, kuid tielikultkoosklas sellega, mis on suhtlemise phjuseks. Me eristame, vrtustame ning vtame alusekshinnangu andmisel neid isiksuseomadusi, mis seostuvad parajasti ksiloleva histegevusega (t,ajaviide vi mng, ppimine).Isikutaju valdkonnas saab eristada jrgmisi komponente: taju objekt (keda tajutakse), taju subjekt

(kes tajub), tajumisprotsessi iserasused (kuidas tajutakse), subjekti ja objekti suhted.

Isikutaju phimehhanismid

Jrgnevalt kirjeldatavad isikutaju mehhanismid on universaalse iseloomuga. Igaks neist vibkiku llituda nii ksi kui teistega kombineeritult. Niteks vib ks mehhanism olla juhtiv, teinekorrigeeriv ja kolmas stabiliseeriv. Kaasinimese tajumine, mistmine ja hindamine vib toimudaerineva sgavusatmega ja detailsusega ning erineva teprasuse ja subjektiivsusega. Mingittinglikku piiri letades muutub subjektiivne hinnang moonutavaks tunnetuseks. Esimese neljaallpoolkirjeldatud mehhanismi korral on tunnetusvigade ja moonutuste teke vhem tenoline.Need on:

! kategooriate kohandamine;! loogiline jreldamine;! analoogiate kasutamine;! empaatial phinev isikutaju.Kategooriate kohandamine thendab stereotpide ja etalonide kasutamist. Teabedefitsiiditingimustes piirdutakse teise inimese lahterdamisega vanuse, ameti, rahvuse, mingi vlisetunnuse vi mistahes sotsiaalse nitaja alusel (tippsportlane, vanapoiss jm).Loogiline jreldamine on teise inimese iseloomu, kavatsuste ja kitumismotiivide leotsustamine tema kohta kiva ja tema kitumist iseloomustava teabe lbittamise alusel.

8/14/2019 orgpsyh

33/72

33

Analoogiate kasutamise korral otsustatakse kaasinimese le iseendaga sarnasuse alusel.Empaatial phinev isikutaju on selline teise inimese , tema omaduste, seisundite ja kitumisetunnetamise viis, mis phineb vimel elada sisse tema sisemaailma, nha mbritsevat temaseisukohalt, teda mista ja talle emotsionaalselt kaasa elada. Liiga intensiivse kaasaelamisekorral suudetakse kll teist mista, mitte aga silitada tit objektiivsust tema hindamisel.Jrgnevad seitse tajumehhanismi on iseloomustatavad kui vhem tpsed ja kohati moonutavad:

!projektsioon;!juhttunnustest lhtumine;! lhtumine pshholoogilistest tavatdedest ja nn. implitseeritud isiksuseteooriaist;! lihtsustamine;! rmushinnanguist hoidumine;! varem otsustatu kopeerimine;! tajukujundi tasakaalustamine.Projektsioon on teisele isikule alateadlikult omaenda iseloomujoonte omistamine. Tpilisel juhtumil omistatakse meeldivale inimesele iseenda teadaolevaid positiivseid omadusi javaenlasele iseenda teadvustamata negatiivseid jooni.Juhttunnustest lhtumine on teise inimese le otsustamine lhtudes mingist hest silmatorkavast

vi thtsaks peetavast phitunnusest. Tekib nn haloefekt: juhttunnus varjutab kik lejnu.

Lhtumisel pshholoogilistest tavatdedest ei suudeta teises inimeses lpuni mista seda, misendal tiesti puudub.Lihtsustamine tingib keerulise, komplitseeritu ja ainuomase lihtsustamist ja hlmatavaksmuutmist.rmushinnanguist hoidumine thendab mningate tajutava objekti erandlikkusele viitavateomaduste eiramist. Ptakse teda teistega hte lahtrisse ra mahutada.Varem otsustatu kopeerimine eeldab jmist isikust varem loodud ettekujutuse juurde ja uutefaktide krvalejtmist.Tajukujundi tasakaalustamine eeldab teises isikus seletamatu ja vasturkiva sellist tlgendamist,

et tekiks loogiline ja arusaadav tervik. Selleks kasutatakse lihtsustamise ja rmushinnanguteredutseerimise krval vastuolude silumist.Kigis toodud tajumehhanismides on ratsionaalne iva, neis peegeldub soov luua teisest inimesesthlpsasti ksitletav ja kllalt reljeefne, kuid detailsusest vabastatud tajukujund, mis oleksusaldusvrseks orientiiriks suhtlemisel.

Isikutaju abimehhanismid

Isikutaju ei piirdu snalise vaste leidmisega kellegi omadustele. Teadvustame ju snades vaidmurdosa oma tunnetusest. Mrkimisvrne osa teise inimese tajumisest toimub intuitiiv-alateadlikult sellistes vormides nagu emotsionaalse suhtumise vljakujunemine, oma pshilise

seisundi muutumine, suhtlemisvalmiduse tus vi langus, konkreetsete kitumiskavatsuste tekevi kustumine. Seda, milline teine isik meile tundub, kas smpaatne vi eemaletukav, rahustavvi rritav, tajutakse sageli puudulikult. Olles niteks teadlik sellest, et teine isik on vgamjukal positsioonil, vib endas maha surude vastumeelsuse tema teatud kitumisjoonte suhtes.Halvasti teadvustatud vi blokeeritud partneritaju vi muutuda ratuntavaks selliste isikutajuabimehhanismide kaudu nagu tundmusreaktsioonide kujunemine ja kitumiskavatsuse teke.Isikutajul on kitumist reguleeriv toime ka siis kui taju verbaalne pool on pshholoogilistekaitsemehhanismide tttu takistatud.

8/14/2019 orgpsyh

34/72

34

Isikutaju abimehhanismidena kirjeldatud tunnetusvahendid annavad teise inimese kohta teavetenamasti verbaliseerimatul kujul. Sinna kuulub ka nn keha keel.Isikutaju juures tuleb arvesse vtta ka esmamulje efekti, korduvtaju, vristusefekti jalahkumismulje efekti.

2.4 Rollid

Rolli all mistame hiskonna vi grupi poolt normatiivselt heakskiidetud kitumisviisi, midaoodatakse teatud kindlal positsioonil olevalt indiviidilt.Rollid peegeldavad indiviidi tasandil norme ja vimusuhteid. Teatud tegevuse eest vastutavaltvi teatud positsioonil olevalt isikult oodatakse positsioonikohast kitumist. Seega annab rollinimesele tegutsemisvimalusi, aga htlasi piirab tema kitumist. Vhese eneseusaldusegainimesed varjuvad tihti rollide taha. Rolliootuste kammitsev mju ilmneb nitekstraditsioonilistes soorollides, mille kohaselt naine pidi piirduma koduse tegevusega. Iga inimenetidab korraga paljusid rolle. Ametirolli krval kujunevad selged rollid ka perekonnas jaspruskonnas. Kui need rollid esitavad inimesele vastuolulisi nudmisi, tekib rollikonflikt.Misted

Rolliga seonduvad neli phimistet: rolliootused, rollikujutlus, rolli omaksvtt ja rollikitumine.Rolliootused kujutavad endast kindlakujulise tegutsemise ja kitumise ootusi, mida antud rollititjale esitavad teised. Osa rolliootusi on snastatud kitumisnudeis ja etiketis. Teine osaootustest phineb ldtunnustatud kirjutamata reeglitel. Ametirollid on osaliselt fikseeritudametijuhendites. Grupisisesed ootused tekivad sageli harjumusest kedagi just srases osas nha.Rolliootuste kandjad eeldavad ja loevad endastmistetavaks, et rolli titev isik on teadlik temalesuunatud ootustest ja et ta neid ootusi tunnistab.Rollikujutlus nitab, milline on mingi rolli potentsiaalse titja enda ettekujutus oma rollist.Rolli omaksvtt vi tagasilkkamine sltub nii sellest, kui selgelt rolli ette kujutatakse, kui kasellest, kuivrd inimene usub suutvat rolli tita. Roll vib titmata jda ka ainult selle prast, et

vastavat ootust ei mrgata. Segadusi vi arusaamatusi tekitab mingi rolli osaline omaksvtt.Rollikitumine kujutab endast vastuvetavaks tunnistatud rolliootustega koosklas tegutsemist.Rollitaju thendab vimet thele panna ja kindlaks mrata, mis rolli ks vi teine isik antud ajaltidab. Valdav osa rolle tidetakse paaris: teenindaja - klient, lemus - alluv.

Rolli mju inimesele

Roll helt poolt kll piirab kitumisvabadust ja suunab selle kindlatele rbastele, teiselt pooltaga vimaldab suhtlemist asjalikumaks ja endastmistetavaks muuta ning krvaldab tarbetu pinge ja mramatuse. Sel kombel pakub roll selle titjale ka kaitset vimalike ootamatustepuhuks.Rollikindlus phineb eneseusul, et oma rolliettekirjutust suudetakse laitmatult tita ja vljendabkitumisviisi, millest vib vlja lugeda kaht snumit:! ollakse valmis titma rolliga koosklastatud nudeid ja ootusi;! esitatakse khklematult ka teistele rollist tulenevaid nudeid ja ootusi.Rollisisene pinge tekib juhul kui eri isikud esitavad samale rollile kokkusobimatuid ootusi. Kuiisikul tuleb tita liiga palju erinevaid rolle vi sraseid eriilmelisi rolle, mida on raske hitada,tekib rollidevaheline konflikt.

8/14/2019 orgpsyh

35/72

35

2.5 Formaalsed ja mitteformaalsed grupid

Gruppi vib defineerida kui inimhendust, kes on regulaarses koostegevuses ja vastastikusessltuvuses he vi enama hise eesmrgi saavutamiseks teatud perioodil.Grupp ehk inimeste sotsiaalne hendus on sotsiaalpshholoogia ks keskseid misteid. Grupissuudavad inimesed paremini tita mitmesuguseid lesandeid, mis pole ksikisikule jukohased.

Inimesed tunnevad end teiste hulgas tavaliselt turvalisemalt, rahuldavad sotsiaalseid vajadusi javivad enesest lugu pidada, kuuludes prestii`zikatesse gruppidesse.Tises tegevuses vhendavadgrupid organisatsiooni suurenemisest tulenevaid negatiivseid tagajrgi ja vimaldavadkontrollida grupiliikmete distsipliini ja tegevust.Grupiliikmete vahelised suhted ja sltuvus mjutavad inimesi vastutustundlikumalt kituma.

Grupi tunnused

Olulisemad tunnused on:! grupi suurus,! moodustamisviis,

! kestus.Grupi suurus on vga varieeruv tunnus, tvime seisukohalt loetakse parimaks liikmete arvu 8-16.Kestuse jrgi vib gruppe jagada alalisteks ja ajutisteks.Grupi moodustamise viisi alusel jagatakse grupid formaalseteks ja mitteformaalseteks.Formaalsed grupid on organisatsiooni juhtkonna poolt loodud ja mne spetsiaalse lesandetitmiseks kujundatud tksused. Mitteformaalsed grupidarenevad organisatsioonemoodustavate indiviidide huvide ja vajaduste tulemusel.Tga seotud organisatsioonis vib eristada peamiselt viit liiki formaalseid gruppe:1. tlesannete titmise grupid, mille tegevuse tulemuseks on toodang vi teenus;2. komiteed ja komisjonid, mille eesmrgiks on probleemide lahenduste koordineerimine;

3. otsustusgrupid, mille peamiseks lesandeks on otsustamiseks vajaliku info kogumine,hindamine ja otsuste vastuvtmine;

4. probleemilahendusgrupid kitsaskohtade krvaldamiseks;5. kvaliteediringid tootmise thususe ja toodangu kvaliteedi parandamiseks.Mitteformaalseid gruppe on kaht tpi:1. huvigrupid;2. sprusgrupid.Huvigrupi moodustavad teatud histe huvidega organisatsiooniliikmed. Sprusgrupid kujunevadpeamiselt omavaheliste suhete alusel.Organisatsiooni koosseisu kuuluvad nii formaalsed kui mitteformaalsed grupid.

Ametlik ja mitteametlik suhtlemineAnaloogiliselt gruppide jaotusele vib organisatsioonis toimuvate protsesside iseloomustamiseksesile tuua kaks suhtlemisviisi:1. ametlik suhtlemine;2. mitteametlik suhtlemine.Ametlik e formaalne suhtlemine toimub vastavuses organisatsioonis kehtestatud hierarhia javimuga. Ametlikul suhtlemisel lbib teave organisatsiooni hierarhia. Kige enam esindabametlikku suhtlemist kirjalik suhtlemine. Mitteametlik suhtlemine toimub vastavuses isiklike

8/14/2019 orgpsyh

36/72

36

eelistuste, vajaduste ja tavadega. Tavaliselt ei reguleeri mitteametlikku suhtlemist ametlikudreeglid.Ametlikus suhtlemises saab eristada kahte suunda: vertikaalne ja horisontaalne.Mitteametlikus suhtlemises ei jrgita ametlikke igusi ja volitusi. Ametlikust hierarhiastsltumatu kontaktiloomisvabadus tstab esiplaanile inimeste vrdsuse. Seetttu rhutataksenendes organisatsioonides, kus iga liige vib kigi teistega piiranguteta kontakte luua,

mitteametliku suhtlemise thtsust.

Mitteametlikud suhtlemisviisid vivad toimida paralleelselt nii ametliku horisontaalse kuivertikaalse suunaga. Vahel on teabe levik mitteametlikus suhtlemises tpselt kirjeldatav,mnikord mitte. Ebatpsused tekivad seetttu, et mitteametlikus suhtlemises on inimesedsubjektiivsemad ja avaldavad mrksa sagedamini oma tundeid kui ametlikus suhtlemises. Sageliaetakse segi fakte ja nende tlgendusi.Mitteametlik suhtlemine rahuldab inimeste suhtlemisalaseid vajadusi grupis ja organisatsioonis.Mitteformaalsed grupid vivad avaldada organisatsiooni tegevusele ja edule sama palju vi isegirohkem mju kui formaalsed grupid. Seda nhtust demonstreeriti esmakordselt Hawthorneuurimuse nime all tuntuks saanud katsetes. Eksperimentide eesmrgiks oli vlja selgitada

ttingimuste mju t tulemustele. Eksperimentides osales ligi 20000 inimest. Toimusidjrgmised katsed:! Eksperimendid valgusega. hes tsehhis hakati muutma valgustust ja vrdlema erineva

valgustusega saadud ttulemusi. Esialgu valgustust suurendati. Selgus, et valgustuse paranedes tootlikkus kasvas. Seejrel hakati valgustust vhendama, kuid tootlikkuse kasv jtkus. Selgus, et tootlikkusele ei mju ksnes ttingimused ja t elemendid, vaid kainimsuhted. Oluline on lbisaamine lemuste ja kolleegidega, ttajatesse suhtumine.Tlised said aru, et neile pratakse rohkem thelepanu, et suhtumine neisse on positiivne jasuurendasid oma panust.

! Eksperiment konveieritlistega. Tavaliselt olid konveieri juures juhuslikult kokkusattunudinimesed. E. Mayo pani he konveieri taha sprade ringi. Korraldajad kuulutasid aeg-ajalt

vlja kohvipause ja esitasid tlistele ksimusi selle kohta, millal nende arvates oleks paremvaheaega teha. Tootlikkus tusis.

! Eksperiment intervjuudega. Viidi lbi intervjuud suhteliselt suure hulga inimestega.Ksimused kisid firma kohta: Kuidas meeldib? Mis meeldib? jne. Alguses olid kindladksimused, kuid inimesed olid kinnised, rkisid vhe. E. Mayo muutis intervjuu struktuuri.Kindlad ksimused kaotati, ksitleja ainult suunas vastajat rkima. Inimesed muutusidavatumaks, rkisid ka oma perekonnast.

Nendest katsetest sai alguse inimsuhteid thtsustav koolkond juhtimise uurimises.

Kokkuvtteks vib elda, et kuigi mitteametlike gruppide tegevus vib vahel organisatsioonieesmrkidega vastuolus olla ja huvigruppidest vivad kujuneda ka survegrupid, mis pavad

organisatsiooni ja selle juhtkonna tegevust mjutada, on gruppide tegevus organisatsiooni kuiterviku seisukohalt vga oluline.

2.6 Grupi mju liikmetele

Gruppi on loetud organisatsiooni peamiseks inimloomuse avaldumise ja rakendamise vormiks.Grupiliikmete koostegevusest vib tekkida snergia - see on nhtus, kus grupi liikmetekoostegevuse tulemus on suurem kui ksikute resultaatide summa.

8/14/2019 orgpsyh

37/72

37

Grupp kui inimest mbritsev mikrokeskkond mjutab ksikisiku kitumist. Mnes olukorras ta piirab indiviidi tegevusvabadust, teises julgustab olema vaba kigist piirangutest. Grupi mjutoimib mitmesuguste varjatud mehhanismide kaudu. Grupipoolsed ootused tekitavad grupiliikmetele kohanemist nudvaid pingeid. Jrgnevalt vaatame, kuidas grupp aitab kaasa omaliikmete iseloomu kujunemisele.Kige tugevamaks faktoriks iseloomu kujunemisel on sotsiaalne faktor. Eriti suur mju on

vikestel gruppidel. Rhma liikmete vahel vivad valitseda smpaatia- vi antipaatiasuhted.hed kujunevad liidriteks vi thtedeks, teised jvad tagaplaanile ja ei paista eriti silma,kolmandad on trjutute vi isoleeritute asendis.

Iseloomu kujuneminePikaajaline kuulumine teatud rhma mjutab liikmete iseloomujooni. Liidritel ja thtedel vibkujuneda pd end maksma panna, ksutada jne. Kuid positsiooni kujunemisel on oluline osa kainimese iseloomul. Liidrina saab rhmas esile tusta vaid see rhma liige, kelle iseloom onteistele kige vastuvetavam vi vajalikum.Iseloomujooned kujunevad vlja pshiliste seisundite kordumise tagajrjel. Pshilistele

seisunditele vastavad kitumisaktid jaotatakse vastavalt nende toimumise tingimustele kolmerhma: kitumine raskustes, kitumine rmsate sndmuste puhul ja kitumine vas