The sweetest business of Nestlé® Venezuela: El Dulce Negocio

Deborah Mendez bajo la supervisión de Steve Koch. Traducción de la publicación original del caso publicado por el William Davidson Institute de la

Universidad de Michigan

Parte 1 Una cálida mañana de 2006 María Valentina Lira estaba manejando hacia las oficinas de Nestlé Venezuela en el caótico tráfico de Caracas. Se preguntaba cómo enfrentar su nuevo reto como “brand activator” de Nestlé. Alessandre Keller, el Gerente Ejecutivo de la Unidad de Negocios Lácteos había reunido a un equipo para emprender un nuevo proyecto. Nestlé® estaba formando comités a nivel mundial llamados Alcance, con el objetivo de crear iniciativas comerciales en sectores socioeconómicos bajos. La compañía quería estrechar el lazo con los consumidores de Base de la Pirámide (BdP), los 2.5 millones de personas que viven con menos de 2.5 dólares al día. Esta iniciativa era consistente con el lema de Nestlé “Good food, Good life ” (Buena comida, Buena vida) y con dos estrategias incluidas en el Plan Comercial Integrado de la marca: Extender la base de consumidores a través de fuertes lazos emocionales en el corto plazo y fortalecer el liderazgo en la categoría a través de diferenciación en el largo. Keller quería atar las necesidades de los consumidores de bajos ingresos al negocio y transformarlos en oportunidades para Nestlé. El Comité Alcance estaba formado por representantes de todas las Unidades de Negocio, Lira representaba a lácteos. En 2005, Nestlé era una de las marcas más consumidas en la categoría de leche en polvo. El portafolio de la marca incluía también leche condensada y crema de leche. Leche en polvo era el producto más importante en términos de volumen, seguido de leche condensada. Sin embargo, la leche en polvo estaba afectada por regulaciones de precio impactando fuertemente la rentabilidad. Como la leche condensada estaba fuera de regulación la gerencia decidió enfocarse en este producto. Keller deseaba incrementar la participación de mercado de 32% a 55% en 3 años y aumentar la lealtad de marca de los consumidores de Leche Condensada. Y aunque la lealtad de marca no era medida en 2006, se estimaba muy baja, pues los descuentos de competidores tenían un efecto negativo importante sobre la participación de mercado.

Siendo una compañía multinacional, Nestlé debía considerar varios factores del mercado venezolano para poder adaptar su estrategia global al entorno local. El Entorno Venezolano Entre 2000 y 2006, la mitad de los venezolanos vivían con menos de 2$ al día. A finales de 2002 hubo un paro nacional que provocó la caída del Producto Interno Bruto (PIB) en 9% para ese año y de 8% para el año siguiente afectando el poder de compra del venezolano.

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Nestlé, al igual que otras compañías y organizaciones clasificaban las clases socioeconómicas del país en 5: ABC (clases medias y altas), D y E (clases bajas). (Ver Anexo 1) En 2004, el gobierno destinó ingresos petroleros a la implementación de programas sociales conocidos como “Las Misiones” que tenían como objetivo atender las necesidades de las clases más bajas (D-E). Mientras el poder de compra de las clases más altas disminuía por la caída del PIB y factores como la inflación, el poder de compra de las clases bajas aumentaba en el corto plazo gracias a los programas sociales subsidiados por el gobierno. Los consumidores venezolanos de bajos ingresos

En 2006, 50.7% de los venezolanos vivían por debajo de la línea de pobreza. Para el 2007, 85% de los habitantes vivían en pobreza relativa y aproximadamente 90% de los venezolanos vivían en zonas urbanas. Nestlé decidió investigar las necesidades del 80% de los venezolanos que pertenecían a las clases D-E. Generalmente, los consumidores D y E, vivían en “barrios”, zonas no urbanizadas ubicadas en las montañas que rodeaban las ciudades. Usualmente, las tierras eran propiedad pública, las viviendas eran autoconstruidas y los dueños no poseían títulos de propiedad. Para llegar a sus casas, los habitantes accedían al barrio en vehículos con doble tracción y luego caminaban por escalinatas hasta llegar a la terraza donde estaba su casa.

Los barrios acogían a la mitad de la población urbana del país. Ahí el crimen era común y la protección policial era poca o inexistente. La mayoría de las personas que viven en urbanizaciones (Clases ABC) nunca habían visitado los barrios. Las viviendas en los barrios, en muchas ocasiones no estaban ni terminadas ni bien equipadas y, al igual que el barrio, presentaban hacinamiento. Entre más cerca de la ciudad estuviera la vivienda, más acceso a servicios públicos tenían. En comparación con países similares de América Latina, Venezuela presentaba altas tasas de consumo de electricidad y alta penetración de aparatos eléctricos. Su uso principal era para cocinar. Para el 2008, la penetración de teléfonos celulares era de 97.2%, internet 25.7% y televisión pagada 62.8%. Más del 75% de los hogares de la clase D y del 36% de los hogares de la clase E estaban conectados a televisión pagada. Las fuentes de ingresos de las familias D-E eran generalmente empleo (vigilantes, transportistas, constructores, bedeles) y economía informal (vendedores ambulantes, mototaxistas, dueños de kioscos de comida, etc.) Las compañías no tenían suficiente conocimiento sobre las clases bajas porque habían desestimado su poder de compra.

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El Negocio de la Leche Condensada La Leche Condensada era, de acuerdo con Lira, “un ingrediente versátil que podía ser usado en muchas recetas diferentes, como ingrediente principal o para decoración”. Estudios al consumidor revelaron que ninguna de las marcas ofrecía un producto superior o diferenciado per se ni un lazo emocional que llevara a los consumidores a preferir una marca sobre otra. Inclusive las presentaciones eran completamente homogéneas: latas de 397 gr. Por esto, los consumidores percibían a la categoría como “commodity” lo que contribuía a que el precio fuera el determinante principal en la decisión de compra. Históricamente, las promociones en la categoría no eran muy creativas. Estaban basadas en descuentos temporales y reducciones de precios. Para incrementar volúmenes de venta en el corto plazo las compañías recurrían a guerras de precios constantemente. En el 2006, 27% del presupuesto de la marca de Leche Condensada Nestlé, fue usado en reducciones de precio.

Había distintos jugadores en el mercado. En el 2006, La Campiña encabezaba el mercado, seguido por Nestlé, Parmalat, El Sol, Bella Holandesa y Lumalac completaban la escena. (Ver Anexo 3)

Tradicionalmente, los canales de distribución para consumidores de bajos ingresos presentaban algunos problemas: poco contacto con el consumidor final en los barrios, falta de información sobre el canal y las necesidades del consumidor, pocas oportunidades para actividades promocionales y merchandising y falta de control sobre el precio final al consumidor. No era raro encontrar que el precio de un determinado producto era mayor en un kiosco en un barrio que en un supermercado Premium en una urbanización A-B. Nestlé clasificaba los canales de distribución en Up The Trade (UTT) y Down The Trade (DTT). UTT suplía grandes cadenas de supermercados, farmacias y tiendas de conveniencia. DTT distribuía a kioscos, bodegas y pequeños negocios independientes. La estructura de este canal era la siguiente: Nestlé vendía sus productos directamente a supermercados y grandes mayoristas quienes vendían los productos a pequeños mayoristas, quienes a su vendían los productos a transportistas independientes que distribuían los productos a los pequeños detallistas donde finalmente el consumidor podría encontrarlos. (Anexo 4). Nestlé se preguntaba cómo mejorar la distribución hacia los mercados de bajos ingresos. Conociendo realmente a tu consumidor La data mostraba patrones similares de uso de leche condensada a través de clases sociales reflejando que el producto estaba atado a la tradición venezolana (Anexo 5). Sweet Condensed Milk showed penetration levels above 40%.However, consumption frequency presented important differences; D and E classes purchased the product more frequently. (Anexo 6)

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La consumidora típica era el ama de casa de clases D y E, entre 25 y 45 años de edad con niños menores de 12 años (Anexo 7). Ella usaba la leche condensada como ingrediente para tortas y postres, como topping para galletas, pan, frutas y helado o como merienda al comerla sola. Iñigo Oger, el Gerente de Mercadeo al Consumidor, identificó estos usos y decidió expandir el portafolio de Nestlé introduciendo dos nuevos formatos: una lata de 100gr para el consumo como merienda y una botella de plástico exprimible para el uso como topping. Con estas nuevas presentaciones Nestlé estaba innovando la categoría, era la única marca que cubría distintas necesidades con 3 formatos en el portafolio. Sin embargo, estudios al consumidor realizados en 2006 mostraban que las ocasiones de uso no estaban diversificadas. De las tortas preparadas con leche condensada, 33% eran Tres leches y de los postres (que no eran tortas) preparados con leche condensada, 59% eran Quesillo (Flan). (Anexo 8) Mario Acuña, el líder de Inteligencia de Mercado, organizó un proyecto para acercar el Comité Alcance a los consumidores de la Base de la Pirámide. Envió a los miembros del comité a vivir en un vecindario D-E por una semana.

El Comité Alcance visitó el Barrio La Vega, ubicado en el oeste de Caracas. “No tenía idea de cómo diseñar un modelo de negocios para los consumidores BDP, pero la experiencia de convivir con ellos me permitió conocer a mis consumidores más allá de gustos y preferencias en atributos de producto… Cuando pasas tanto tiempo con una persona, la conversación trasciende las típicas preguntas de ¿Qué marca compra? ¿Con qué frecuencia? ¿Dónde? Pude entender cuáles eran los deseos, motivaciones, miedos y preocupaciones reales de aquellos a quien Nestlé servía. Pude conocer a la persona detrás del consumidor” Dijo Lira. Quién era esa persona? Lira se hospedó en casa de Lucía, una mujer entre 30 y 40 años de edad que se preocupaba por el crimen en el Barrio y la crianza de sus hijos. Lucía aspiraba expandir las oportunidades económicas de su familia sin sacrificar su rol de madre, esposa y ama de casa. Un estudio cualitativo que se llevó a cabo en 4 ciudades reveló que Lucía era una de muchas mujeres con creencias, preocupaciones, necesidades, aspiraciones y percepciones similares. La percepción del país Las mujeres sentían preocupación sobre crimen, seguridad, desempleo, inestabilidad económica y política. A la vez, sentían que la riqueza petrolera representaba oportunidades de progreso y prosperidad para Venezuela. También creían que Venezuela ofrecía oportunidades de estudio para los pobres y que era un país privilegiado por el clima y la diversidad de ecosistemas. La percepción del Barrio

El Barrio era percibido como un lugar difícil de acceder y con una alta tasa de crimen. Sus hogares representaban su refugio y en muchas ocasiones las mujeres vivían en la

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misma casa donde habían nacido y crecido, lo que reflejaba las pocas oportunidades de movilidad social. La Familia El hogar estaba conformado no sólo por el núcleo familiar (madre, padre e hijos) sino también por familiares lejanos e inclusive personas sin nexos consanguíneos. Esta estructura proveía apoyo, sentido de seguridad y eficiencia en la maximización de recursos ya que una familia extensa permitía la disminución de costos per cápita y liberaba a los miembros más jóvenes y mejor preparados de las tareas domésticas para facilitar su dedicación al trabajo. Frecuentemente, los hogares tenían varias amas de casa y muchos niños pequeños. La jefa del hogar era la mujer con mayor experiencia. La estructura familiar reflejaba un fuerte matriarcado. El rol y las tareas del ama de casa

Lucía, como muchas otras mujeres ejercía diversos roles: madre, esposa y ama de casa. En Venezuela, 7% de las mujeres estaban desempleadas y 49% estaban inactivas, es decir, no tenían trabajo ni estaban buscando. Estas cifras eran consistentes con la percepción que tenía Lira del Barrio. “Que la mujer trabaje es todavía percibido como algo inusual, fuera de lo normal” A través de estudios desarrollados en 2006 sobre la mujer BOP, Nestlé pudo identificar 3 tipos de amas de casa:

1. La jefa del hogar: Administraba el dinero, era la dueña de la casa y quien tomaba las decisiones.

2. Más que un ama de casa: Cumplía con diferentes funciones: amas de casa, madres y trabajadoras, generalmente en la economía informal. Se sentían satisfechas y realizadas por su independencia económica, pero también se sentían agotadas por las exigencias de sus múltiples roles. Menos del 10% de las amas de casa pertenecían a este grupo.

3. Exclusivamente Ama de casa: No trabajaban ni estudiaban y dependían económicamente de sus esposos o compañeros. Se sentían tranquilas y a la vez aburridas y frustradas por la falta de independencia económica.

Los tres tipos de amas de casa compartían tareas similares: crianza de los niños, alimentación y limpieza del hogar. La alimentación consistía en la selección de ingredientes, marcas y la preparación de la comida. Para las amas de casa, la alimentación cumplía más que una función nutricional. A través de la comida ellas podían proveer salud, amor y, de acuerdo con un estudio a consumidoras “todo lo que necesitaban para que los hijos enfrentaran los retos y encontraran nuevas oportunidades”. Era común escucharlas decir: “Si están bien alimentados, pueden con todo”

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Muchas de ellas eran responsables por administrar el ingreso familiar que era destinado a cubrir necesidades básicas de alimentación, aseo del hogar, servicios públicos y finalmente productos de belleza y ahorro. Belleza e indulgencia El concepto de belleza es de suma importancia para la mujer venezolana porque era altamente apreciado por la sociedad. (Para 2009, el país había obtenido 6 Miss Universos y era el único país en la historia del concurso que había ganado la corona 2 años seguidos). La belleza era uno de los pocos factores que las mujeres sentían que podían controlar y estaba relacionado con la gratificación. Ir al salón de belleza era uno de los grandes placeres para las mujeres como Lucía. “No era raro ver a estas mujeres con las últimas tendencias en reflejos y cortes de cabello” Afirmó Lira. Sin embargo, sentían dependencia y culpa al pedir dinero para estas indulgencias porque consideraban que las necesidades de los niños eran más importantes. Trabajo

Lucía quería aumentar el ingreso familiar. Ella aspiraba la independencia económica y contribución financiera del hogar sin descuidar sus responsabilidades hogareñas. ¿Cómo podría balancear las necesidades de su familia? Ella no podría trabajar fuera de casa y cumplir un horario porque no podía costear el cuidado de los niños y las tareas del hogar.

Lucía logró empezar su negocio de elaboración de piñatas y decoraciones para fiestas. De esta forma podría trabajar desde casa, sus hijos podrían ayudarla después de terminar las tareas y podría generar dinero extra. Algunas mujeres vendían productos por catálogo, ropa, comida casera, etc. y otras ofrecían servicios. Madre y esposa El rol de amas de casa de muchas de estas mujeres empezó durante la adolescencia con embarazos precoces que interrumpieron sus estudios. Las relaciones de pareja adquirieron un rol funcional para la creación de un hogar y soporte de la familia. Como madres, visualizaban la autorrealización y logro personal a través del logro de sus hijos, que incluía educación, valores morales y modales. Educación

Mujeres como Lucía percibían la educación académica como una fuente de satisfacción que proveía mejores oportunidades. Sin embargo, muchas de ellas dejaban de estudiar porque embarazos precoces, falta de logros académicos y responsabilidades hogareñas interrumpieron sus planes. Su autoimagen

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Mujeres como Lucía se describían como luchadoras, colaboradoras, amigables y extrovertidas, humildes, sinceras, honestas (éticas) y con carácter fuerte. Estos atributos estaban altamente relacionados con valores familiares, respeto (a sí mismas, otros y a la vida), educación y fe en Dios. Aspiraciones

Lucía priorizaba sus aspiraciones de acuerdo con la dificultad para lograrlo: tener una casa, trabajar, continuar su educación y ser madre. Los logros y frustraciones estaban jerarquizados consistentemente con estas aspiraciones. “No pude terminar el bachillerato” o “no pude obtener el título de técnico superior” serían algunas de las frases que reflejaban sus frustraciones en los estudios de consumidor.

Lira sentía que conocía bien a sus consumidoras. Ella entendía el reto de la categoría, la baja lealtad debido a las guerras de precio y el sentido de responsabilidad que Nestlé tenía de unir su negocio con las necesidades sociales de Venezuela. Mientras el equipo se reunía, sus miembros se preguntaban cuál sería el mejor enfoque para dirigir las oportunidades de negocio más importantes.

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The sweetest business of Nestlé®: El Dulce Negocio de Nestlé® PART 2

Un insight poderoso Una tarde, el Comité Alcance iba caminando por el El Barrio cuando leyeron un letrero en la fachada de una casa “Preparamos tortas por encargo”. “Esto no es casualidad, esto es un mensaje y está colgado en esa pared”. Dijo Lira. Era la casa de una mujer que había encontrado una alternativa para balancear las necesidades familiares. “Siempre estoy buscando un dinerito extra”. “Me gustaría saber más sobre las cosas que me gustan para no depender tanto de mi esposo. Además, disfruto mostrando mis habilidades de cocina y hacer dinero con eso”. El equipo concluyó “esto es un insight poderoso”. Cuando el Comité Alcance regresó del Barrio, Acuña, solicitó planes de acción. Los miembros del comité se reunieron para generar ideas que incrementaran la lealtad de marca con los consumidores BdP. Estudios al consumidor confirmaron que las amas de casa que aspiraban a mayores ingresos e independencia económica sin descuidar sus responsabilidades querían usar conocimiento de repostería para generar ingresos extras y lograr independencia. El equipo concluyó que ese insight poderoso reflejaba una oportunidad de fortalecer lazos emocionales con el consumidor, educar al consumidor sobre los usos del producto, generar lealtad de marca hacia Nestlé y encontrar nuevos insights. La compañía aún no conocía porqué el consumo de Leche Condensada no era tan frecuente y diversificado ni por qué los consumidores estaban preparando principalmente Quesillo y Tres Leches. Inteligencia de Mercado ofreció estudios de mercado y entrevistas que dieron con la respuesta. La mayoría de las mujeres dijeron que la primera fuente de recetas era la familia. La convivencia de varias amas de casas de distintas edades facilitaba la transmisión de recetas de una generación a otra lo que explicaba porqué las principales recetas preparadas con Leche Condensada estaban altamente vinculadas a la tradición venezolana. Otras fuentes de recetas incluían etiquetas en las latas del producto, revistas femeninas, periódicos e internet. Las mujeres que tenían su propio negocio afirmaban que cursos de repostería eran una fuente importante de recetas. El Dulce Negocio Luego de varias sesiones de brainstorming nació El Dulce Negocio. Un programa que enseñaba a las mujeres como emprender su negocio de repostería. Las mujeres prepararían postres por encargo y los venderían en sus casa a vecinos y conocidos para fiestas y celebraciones. El target era mujeres entre 20 y 45 años de edad de clases sociales D y E, con bajo grado académico o que hubiesen empezado su negocio de repostería. Las metas eran divulgar los distintos usos de la marca e incursionar en modelos inclusivos de negocios con las mujeres BOP. El objetivo era entrenar 22.000 mujeres en los primeros 3 años.

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Para la logística, Nestlé contrató un proveedor que diseñaría el pensum para repostería profesional y el emprendimiento de negocios. Esta compañía se encargaría de contratar instructores, contactar a las comunidades, preparar certificados, etc. La estructura del curso consistía en 5 niveles, cada nivel era enseñado en una semana. Las clases eran impartidas 5 días a la semana en clases de 4 horas por día (Ver Anexo 9). Un chef diseñaba las recetas y los instructores rotaban por diferentes comunidades de acuerdo con la planificación. Los roles y responsabilidades estaban divididos: los municipios otorgarían las instalaciones que podrían ser escuelas, centros comunitarios, salones municipales o iglesias. Nestlé impartiría las clases y las amas de casa debían mostrar compromiso a través de la asistencia. Lira era responsable de dirigir el programa; Ávila, entonces el gerente de marca, acordó asignar una parte del presupuesto de la marca para financiar el programa y Marienella Hurtado, Gerente de la unidad de Servicios al Consumidor, era responsable por la implementación. Construyendo sobre las bases. El Dulce Negocio empezó como un proyecto piloto en comunidades donde Nestlé había establecido un lazo con los consumidores de bajos ingresos. Por cierto tiempo, Nestlé se había preguntado como la distribución para consumidores de bajos ingresos podrían ser mejorados.

Javier Dos Santos, el Gerente Nacional de Ventas, contrató a un proveedor que recibía la mercancía de Nestlé y despachaba órdenes directamente a los detallistas en los barrios. Este modelo de distribución se llamaba Tienda a Tienda (TAT). El proveedor contrataba a personas en las mismas comunidades donde distribuía sus productos generando empleo, proporcionando entrenamiento en merchandising y disminuyendo el riesgo de hacer negocios en áreas desconocidas.

Eventualmente, Nestlé decidió que la distribución hacia consumidores de bajos ingresos era tan importante para el Negocio como cualquier otro canal de distribución por lo que TAT se empezó a manejar internamente.

Lira decidió apalancar El Dulce Negocio sobre los logros de TAT, por esto el proyecto piloto empezó en los barrios de Petare, Catia y Baruta con el objetivo de generar demanda y aumentar las ventas. Estas tres comunidades estaban ubicadas en Caracas. Negocio, Dulce Negocio

En 2007, el proyecto piloto demostró su éxito. Más de 3.000 mujeres habían completado los 5 niveles. 90% de ellas afirmaban querer empezar su propio negocio y para finales de ese año 50% ya lo había empezado (Anexo 10-11). En las comunidades donde El

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Dulce Negocio se había establecido, las compras habían aumentado en un 6% y la participación de mercado había aumentado en 5% en los pequeños detallistas. Nestlé decidió expandirse hacia la “Gran Caracas” y los estados Zulia, Carabobo, Falcón y Lara. El Target también se expandió. El Dulce Negocio ahora quería enfocarse en mujeres entre 18 y 55 años de edad que pertenecieran a las clases socioeconómicas D-E y que tuvieran bajo nivel académico como para obtener un trabajo formal.

Las metas también evolucionaron. El Dulce Negocio ahora estaba enfocado en expandir la base de consumo de la categoría a través de la enseñanza de recetas distintas al Quesillo y la torta Tres Leches, incrementar los índices de lealtad y establecer un fuerte y duradero lazo emocional con los consumidores de bajos ingresos. Para 2008, los descuentos habían sido reducidos a 6% del presupuesto de la marca.

Los roles y responsabilidades ahora involucraban a otro miembro. En 2008, el INCES (Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista) acordó avalar los certificados otorgados por Nestlé e incorporar El Dulce Negocio como materia electiva. El INCES es una institución pública que enseña cursos de capacitación técnica a adultos sin título de bachiller con el objetivo de insertarlos en la fuerza laboral. Esto era significativo para la comunidad y para Nestlé.

Ese mismo año, más de 14,000 mujeres habían completado el curso. Muchas de ellas enmarcaban el certificado y lo colgaban de la pared. Expresaban satisfacción por el rol que Nestlé había jugado al entender su estilo de vida y satisfacer sus necesidades. “Yo tengo 3 hijos, mi esposo es vigilante de un centro comercial. Antes yo no quería trabajar porque no tenía con quien dejar a mis niños. Desde que cursé El Dulce Negocio de Nestlé, empecé mi propio negocio sin salir de la casa”

Las mujeres estaban motivadas por empezar su microempresa, estaban aprendiendo sobre repostería y microfinanzas, obtenían un certificado con valor legal y generaban un ingreso extra para ayudar a la familia.” El impacto que Nestlé puede tener mejorando la calidad de vida es parte de nuestro concepto de generación de valor compartido con nuestro entorno y sus comunidades. Hasta ahora hemos entrenado 44.000 amas de casa y estamos planeando duplicar esta figura para finales de 2010” Afirmó Phillippe Mondada, el nuevo Gerente Executivo De la Unidad de Negocios Lácteos.

Autoridades locales apoyaban el programa por el alto impacto social que tenía en

las comunidades donde se estaba implementando. El apoyo de gobiernos locales ayudaba a Nestlé a mantener un lazo con los consumidores BOP y beneficiaba a los gobiernos al relacionarlos con iniciativas exitosas.

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¿Cómo acelerar el crecimiento? La popularidad del programa estaba creciendo rápidamente. El Dulce Negocio se podría expandir a comunidades donde el modelo TAT no se había implementado. La comunicación boca a boca se transformó en un factor clave en el contacto con las comunidades. “Usualmente, una asistente a los cursos informa a alguien de otra comunidad interesada, le da la información de contacto y después de conversar la comunidad es incluida en la planificación. Luego, el centro comunitario o municipalidad, otorga los permisos necesarios. También recibimos solicitudes a través de la línea 800 y de la página web” explicó Hurtado. Durante los primeros 3 trimestres de 2009 El Dulce Negocio preparó más de 250,000 amas de casa. 70% afirmaron haber empezado su negocio de repostería.

Mondada quería expandir el alcance de la iniciativa por lo que motivó al equipo a llevar El Dulce Negocio a la Televisión. Estudios sobre el consumidor mostraban que Televisión era el medio de mayor consumo por el target, para Octubre de 2009 El Dulce Negocio llegó a televisión abierta y comunitaria con una serie de 52 micros semanales de 3 minutos cada uno que enseñaban recetas y micro finanzas para niveles principiante, medios y avanzados. Daniela Turitto, la ejecutiva de cuentas de la agencia de publicidad, consideró los insights obtenidos en los estudios de consumidor. “Nuestro target son mujeres que desean independencia económica sin descuidar los deberes del hogar. Ellas quieren mejorar su preparación académica y consideran que la belleza es importante. Todos estos aspectos deben ser reflejados en los micros.” Los micros eran conducidos por Arausi Armand una “bella animadora de televisión que es tan dulce como el negocio, la Leche Condensada y las amas de casa. Y tan segura de sí misma e independiente como una empresaria” Afirmó Turitto.

Los micros estaban disponibles en YouTube y en el sitio web interactivo 3D eldulcenegocio.com.ve. En un mes el sitio web recibió más de 37,000 visitas y en tres semanas los videos recibieron más de 92,000 descargas. En 2009, 44.000 amas de casa completaron el programa de El Dulce Negocio. Los niveles de lealtad habían incrementado y la participación de mercado de la Leche Condensada Nestlé aumentó de 32,4% en 2006 a 59% en 2009. (Anexo 12), transformando la marca en el líder indiscutible de la categoría. Sin embargo, aún había mucho por lograr.

“Creo que el reto ahora es crecer de forma organizada y cumplir con las expectativas… (El programa) representa una mejora en la calidad de vida de las participantes quienes obtienen el certificado INCES, por esto queremos llegar a tantas personas como podamos” Expresó Hurtado. El Dulce Negocio requería una inversión entre el 25 y el 30% del presupuesto total de la marca, pero estaba enfocado en un segmento muy específico del mercado: mujeres que deseaban empezar su propio negocio de repostería. Las últimas mediciones reportaban que sólo el 10% del consumo de Leche Condensada estaba destinado a la preparación de postres para la venta. Para crecer, mayor inversión sería requerida. Y considerando los niveles de inversión era importante demostrar que el presupuesto se estaba

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distribuyendo de acuerdo con el mejor retorno sobre inversión esperado. De hecho, esta fue la preocupación que llevó a algunos miembros de la gerencia a indagar sobre volver a dirigir parte del presupuesto hacia segmentos distintos a los microempresarios. El control de calidad del programa también era una preocupación. Las instalaciones donde eran enseñados los cursos no siempre contaban con condiciones óptimas para facilitar el aprendizaje. Usualmente había 35 amas de casa y dos instructoras, en ocasiones los salones no tenían la mejor distribución y los electrodomésticos como neveras y microondas estaban en cuartos separados. Las amas de casa requerían más oportunidad para practicar durante las clases y recibir atención personalizada. El programa impartía conocimientos de micro-finanzas (costos de ingredientes, precios) así como satisfacción del cliente, pero carecía información sobre créditos y pagos que permitieran a los participantes comprar equipos y utensilios para su negocio.

Una de las preocupaciones principales para Mondada era monitorear el desarrollo de los micro-negocios. En el corto plazo, Nestlé podía rastrear fácilmente cuántas mujeres emprendían el negocio, pero en el largo plazo era difícil monitorear el desempeño de los negocios ya que muchas mujeres cambiaban de números celulares frecuentemente, no tenían línea telefónica fija y el servicio postal no era confiable, especialmente en los barrios en donde la falta de planificación urbanística hacía prácticamente imposible determinar direcciones.

Las mujeres recibían el certificado INCES con el logo de Nestlé, pero además de eso ¿Qué más podría hacer la marca para evangelizar a las mujeres? ¿Qué más podría hacer Nestlé para contribuir al éxito de las mujeres? “Hemos alcanzado los objetivos. El número de asistentes a los cursos continúa creciendo. Pero ¿Cómo podemos gerencia el programa si crece a mayor escala? ¿Qué vías existen para mejorar la calidad?” Se preguntaba Lira. “La lealtad de marca ha aumentado. ¿Se mantendrá en el largo plazo? ¿Cómo sé que mi consumidor está creando lazos perdurables con la marca y no va a comprar otro producto cuando la competencia haga descuentos? ¿Qué más puede hacer Nestlé para satisfacer las necesidades de aquellos a quienes nos debemos?” Una cálida tarde Lira, ahora gerente de marca de leches culinarias Nestlé, estaba nuevamente manejando en el caótico tráfico de Caracas mientras se preguntaba cómo enfrentar su nuevo reto. Esta vez iba de regreso a casa y aunque no sabía a qué se enfrentaría en el futuro se sentía segura porque ahora había recorrido un camino más largo.

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Anexos

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