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Principaux éléments de la transaction
Description‐ Le conseil d’administration de Carrefour
soumettra à l’AGM de Carrefour, la distribution de 100 % des actions DIA aux actionnaires de Carrefour, sous forme d’un dividende exceptionnel.
Négociations‐ Les actions DIA devraient être admises
aux négociations sur la Bourse de Madrid
‐ Première cotation : 5 juillet 2011
‐ Code ISIN : ES0126775032
Engagement de conservation des titres DIA : 1 an pour Blue Capital
Nombre d’actions DIA‐ 679 336 000 actions
Distribution de 100 % des actions
DIA
Une action DIA en échange d’une action Carrefour détenueUne action DIA en échange d’une action Carrefour détenue
CARREFOURCARREFOUR
ACTIONNAIRES CARREFOUR
ACTIONNAIRES CARREFOUR
APRESAVANT
100 %
100 %
100 %
ACTIONNAIRES CARREFOUR
ACTIONNAIRES CARREFOUR
4
Calendrier indicatifPréparation et publication des rapports de recherche
DATES EVENEMENTS
17 mai 2011 Présentation aux analystes
1er juin 2011, 18 h 00 Remise des rapports de recherche préliminaires par les analystes
3 juin 2011 Retour éventuel aux membres du syndicat, des commentaires relatifs àl’exactitude factuelle des rapports de recherche et à leur conformité aux lignes directrices en matière de recherche.
6 juin 2011 Publication des rapports de recherche
6 juin 2011 à 23 h 59 Début de la période d’interdiction de publier
5 juillet 2011 Cotation
30 août 2011 Résultats du 1er semestre 2011
6
DIA, des fondamentaux convaincants
HD : un segment attractif avec une dynamique de marché prometteuse
Un pur spécialiste du hard discount avec des positions de leadership
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
Une stratégie propre dans l’univers du hard discount
Une équipe de management experimentée
Une assise géographique unique fondée sur trois piliers : péninsule ibérique France, marchés émergents
1
2
3
4
5
6
7
Antonio Arnanz Martín
Directeur financierGroupe DIA
Chez DIA depuis 1981
Ignacio GosálbezQuintana
Directeur de l’organisation et des systèmesGroupe DIA
Chez DIA depuis 1984
Concepción Bravo Cabanillas
Directrice de la gestion des ressources humainesGroupe DIA
Chez DIA depuis 1987
Ricardo Currásde Don Pablos
Directeur généralGroupe DIA
Chez DIA depuis 1986
Diego Cavestanyde Dalmases
Directeur des opérationsDIA Espagne
Chez DIA depuis 1988
AntonioCoto Gutiérrez
Directeur pour les Amériques et les Associés
Chez DIA depuis 1986
Francisco JavierLa Calle Villalón
Directeur pour le Portugal, la Turquie et la Chine
Chez DIA depuis 1985
BrunoPertriaux
Directeur pour la France
Chez DIA depuis 1991
Miguel ÁngelIglesias Peinado
Directeur des affaires juridiquesGroupe DIA
Chez DIA depuis 1990
Juan CubilloJordán de Urríes
Directeur commercialGroupe DIA
Chez DIA depuis 1994
Une équipe de management dotée d’une solide expérience
Les membres de la direction sont chez DIA depuis 24 ans en moyenneLes intervenants de la journée
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Deux grandes tendances soutiennent le secteur :Deux grandes tendances soutiennent le secteur :
démographiqueCroissance de la population urbaine notamment dans les pays émergents
socio‐économiqueSensibilité grandissante au rapport
qualité‐prix
Hard discount : un segment attractifavec une dynamique de marché prometteuse
Potentiel de croissance solide et régulier
Hard discount
9
DIA : un pur spécialiste du hard discount avec des positions de premier plan
Pur spécialiste du hard discount (HD) depuis sa création en 1979
Axé sur la distribution alimentaire
La marque de distributeur est au cœur de la stratégie de DIA et représente 53 % des ventes de produits de grande consommation
Meilleure image‐prix dans 4 des 7 pays
1
21
2
3
1
DIA : chiffres clefs (fin 2010)
Remarque : classement en termes de part de marché dans le hard discount
CA de près de 10 Md€Surface de vente : 2,6 millions de m2
Magasins : 6 373‐ Dont 2 070 en franchise
Entrepôts : 42Collaborateurs : plus de 45 000
Un pur spécialisteUn pur spécialiste
#3 mondial dans le HD
Parmi les 3 premiers sur chaque marché
Seul spécialiste du HD présent à la fois dans les pays matures et émergents
Un leaderUn leader
10
Un profil d’entreprise unique dans le HDalliant croissance et résilience
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
11
Système informatique performant
Optimisation chaîne approv.
Productivitémagasin
Produits de qualité
Excellente image‐prix
Stratégie MDD solide et dynamique
Système informatique exclusif ultramoderne
Processus d’optimisation permanent
Intégration totale
Rentabilité depuis l’entrepôt jusqu’à la caisse
Collaborateurs polyvalents
Processus automatisé
Caisse optimisée
Un hard discounter par nature :DIA maîtrise tous les paramètres principaux du HD…
Achats produits
Totale maîtrise de la chaîne de valeur du HDRecherche permanente de productivité afin d’offrir la meilleure qualité au prix le
plus basNormes communes dans tous les pays
12
32%
68%
Integrated *
Franchise *
Offre de produits spécifique
Offre industrialisée de produits périssables
Programme de fidélitégarantissant les meilleurs prix
Deux formats de magasins évolutifs adaptés aux spécificités locales
DIA Market / DIA Maxi
Trois modèles de gestion, dont deux reposant sur la franchise
Attraction Proximité Répartition des magasins (fin 2010)
Un business model unique qui procure à DIA un solide avantage concurrentiel
… avec une stratégie unique et créatrice de valeur
Modèles de gestion dynamiques
Flexibilité des formats de magasins
* Se reporter au glossaire pour la définition
13
DIA : plus de 30 ans de croissance ininterrompue
Création d’un leader dans la péninsule ibérique
1979 – Création des magasins Ed par Carrefour en France et de l’enseigne DIA par Promodès en Espagne
1989 – Nouveau modèle : la franchise DIA
1990/1992 – Expansion en Espagne : acquisition des chaînes de supermarchés Dirsa, Mercapopular et AhorroDiario
1993 – Ouverture du premier magasin au Portugal
Expansion internationale en Europe, Amérique latine, Turquie et Chine
1997 – Ouverture du premier magasin DIA en Argentine
1999 – Implantation en Turquie
1999/2000 – Intégration dans le groupe CarrefourImplantation en France avec l’intégration des magasins Ed
2001 – Première ouverture d’un magasin DIA au Brésil
2003 – Implantation en Chine, premier pas sur le marché asiatique
2007 – Acquisition de la chaîne de supermarchés Plus en Espagne
2009 – Début d’un programme sur 4 ans d’optimisation et de transformation des magasins Ed France
14
Une assise géographique uniqueCash Flow récurrent et solides perspectives de croissance
Péninsule ibériqueUn modèle éprouvéPéninsule ibériqueUn modèle éprouvé
FranceReproduction du succès
ibérique
FranceReproduction du succès
ibériquePays émergents
Le moteur de croissancePays émergents
Le moteur de croissance
Modèle solide offrant des marges élevées et résilientesPoursuite du déploiement des franchises afin de renforcer la rentabilité et le leadership
Croissance solide portée par la rénovation des magasins Développement de la franchiseFort potentiel d’ouvertures de nouveaux magasins
Potentiel de croissance rentableExcellent positionnement concurrentielPrécurseur et leaderExpansion sélective exploitant les atouts propres au pays
Cash flow récurrent et rendements élevés
Solides perspectivesde croissance
15
Un solide profil financier alliant croissance et résilience…
Tx. moyen de variation an. du CA1 (2006‐10) : +6 %
Tx. moyen de variation an. de l’EBITDA2 (2006‐10): +8 %
3 Se reporter au glossaire pour la définition
… y compris au cours des trois dernières années malgré une conjoncture difficile
Solides performances historiques entre 2006 et 2010…
4,7% 4,7% 5,3%
2008 2009 2010
9 240 9 2279 588
2008 2009 2010
437 M€437 M€ 435 M€435 M€ 507 M€507 M€EBITDA cash ajusté3
2 Avant ajustements pro forma
‐0,1%+3,9% +55bp
CA consolidé de DIA (M€) Marge EBITDA cash ajusté (%)
1 Le nombre croissant de magasins en franchise dans la composition du parc de magasins a une incidence sur le CA consolidé de DIA
16
… Prévisions
(1) Se reporter au glossaire pour la définition
Pays émergents
EBITDA cash ajusté (1)
CA
Résultat d’exploitation ajusté
Investissements
10 % p.a.
7 % p.a.
2010/13E
30 % du CA et 20 % de l’EBITDA en 2013
540 M€
9 970 M€
265 M€
300‐350 M€ p.a. d’ici à 2013
2011P
18
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
Ricardo Currás
19
Notre stratégie produits :des produits de qualité aux prix les plus bas
QualitéPrix les plus
bas
L’excellente image‐prix dont nous
bénéficions dans tous les pays où
nous sommes implantés…
… est assurée par un processus
centralisé de suivi des prix de nos
principaux concurrents
La qualité avérée des produits et
le succès des produits sous
MDD…
… sont garantis par des
procédures de gestion de la
chaîne de valeur conçues
strictement en interne
Un hard discounter par nature1
Achats produits
20
L’image‐prix de DIA s’appuie sur la marque de distributeur…
La marque de distributeur est un pilier essentiel de la stratégie de DIA en matière d’image‐prix
Un assortiment varié…
… Les prix les plus bas du marché
954746 630
887
1,8991,684
1,355
Economies émergentes Economiesavancées
Source : Société, 2010
10%
35% 35% 39%
69%53% 54%
ChinaBr
azil
Turke
yAr
gent
inaFra
nce
Spain
Portu
gal
Economies émergentes Economiesavancées
Poids de la MDD dans les ventes de produits de grande consommation (2010)
Total des produits MDD de grande consommation par pays
Un hard discounter par nature1
Achats produits
21
….et la qualité est garantie par le « programme intégré de gestion de la qualité »
L’excellente qualité des produits MDD est garantie par un système de contrôle de la qualitédéveloppé en interne et certifié ISO
Sélection des ingrédients /
matières premières
Fabrication
Produit fini
1
2
3
Choix et définition du produit
Description des normes de qualité
Contrôles
Sélection des fournisseurs
Adoption par les fournisseurs de mesures
sanitaires et de sécurité strictes
Contrôle systématique en entrepôts
Achats produits
Un hard discounter par nature1
22
Image‐prix optimale dans 4 des 7 pays
Source : Société, 2010
Meilleure image‐prix devant Aldi et Lidl2
13
Espagne
Meilleure image‐prix devant Changomas et
Super EkiArgentine
Meilleure image‐prix devant Lidl et Pingo
Doce21
3Portugal
Meilleure image‐prix devant Atacadao 2
13
Brésil
#3 derrière Lidl and Aldi2
13
France
#2 derrière BIM2
13
Turquie
21
3
Remarque : classement non disponible pour la Chine
Achats produits
Un hard discounter par nature1
23
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
Ricardo Currás
25
Une chaîne d’approvisionnement rationalisée et rentable
Approvisionnement Mise en entrepôt Transport
Relations étroites avec les fournisseurs
Température multiple« Voice picking »RFID
Température multipleSystème d’optimisation du chargement des camionsRetour à charge
Commandes automatiques
Optimisation des commandes et stocks minimum
Amélioration de la qualité de service
Standardisation des procédures dans tous les pays permettant d’établir des analyses comparatives
Un élément majeur de la stratégie de réduction des coûts
Optimisation chaîne approv.
Un hard discounter par nature1
Magasin
26
Une chaîne de valeur rentablereposant sur la marque de distributeur
Achats Logistique Présentation Emballage
Volumes importants par unité
Economies d’échelle dans le processus de fabrication
Camions entièrement chargés grâce aux volumes importants
Les palettes et demi‐palettes permettent de diminuer le temps de mise en rayon dans les magasins
Réserves en linéaires
Emballage multilingue (produits identiques en Espagne, au Portugal et en France)
Emballage bien conçu permettant d’accélérer le passage en caisse
Optimisation chaîne approv.
Un hard discounter par nature1
27
+
+
Achatsproduits
Optimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
Ricardo Currás
28
Un système informatique intégré
Un système informatique totalement intégré et développé en interne qui offre à DIA des procédures de gestion de la chaîne d’approvisionnement
économiques, personnalisées et rationnalisées
Totalement intégré
Exclusif
Automatique
Structure de la chaîne d’approvisionnement :• des magasins vers les fournisseurs • intègre différents systèmes au niveau des magasins, entrepôts, du transport et des fournisseurs (ex. : système de gestion d’entrepôt)
Développé en interneInnovant… garantit que les outils sont bien adaptés aux processus et aux besoins
La plupart des outils sont automatiques(ex. : passation automatique des commandes dans les magasins lorsque le niveau des stocks devient insuffisant)
Système informatique performant
Un hard discounter par nature1
29
+
+
Achatsproduits
Optimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Ricardo Currás Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
30
Recherche permanente d’amélioration de la productivité des magasins
Emballages bien conçus
Personnel polyvalent
Présentation fonctionnelle
Caisse optimisée
Temps minimum consacré à la gestion des stocks et des commandes (automatique)
Codes barres multiples sur les produits MDD afin d’accélérer le passage en caisse
Emballages prêts‐à‐vendre(barquettes couvercles)
Demi‐palettes
Réserves en linéaires
Scanner bi‐optique
Dimensions du tapis de transport et du module de sortie
Productivité magasin
Un hard discounter par nature1
31
+
+
Achatsproduits
Optimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Juan Cubillo Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
33
Une offre de produits unique pour un hard discounter
Assortiment varié Vaste gamme de produits MDD
Choix important de produits périssables
Création permanente de nouvelles
références pour répondre aux attentes des
clients
Les volumes de vente importants permettent
de réaliser des économies dans
l’approvisionnement et la logistique
Les prix des produits MDD sont inférieurs de
40 à 60 % aux prix des grandes marques
Confiance à l’égard de la marque et
fréquence élevée des visites des clients
Innovation
Rentabilité
Image‐prix
Fidélité
Spécificités opérationnelles2
Offre produits spécifique
34
Positionnement unique de DIA :produits frais périssables
La différence DIA Valeur ajoutée de DIA
Offre hard discount traditionnelle
Axée quasi exclusivement sur les
produits de grande
consommation
Produits grande
consommation
environ 80 %
Périssables
environ 20 %
Vaste offre industrialisée• Fruits et légumes• Viande et volaille• Poisson• Pain• Produits de boulangerie
Processus industrialisé• Procédures de gestion de la chaîne d’approv. pour les pdts. à rotation rapide
• Espaces libre‐service
Spécificités opérationnelles2
Offre produits spécifique
35
Le meilleur prix dans les zones locales de chalandise
Suivi permanent des prix de la
concurrence afin de garantir les
meilleurs prix du marché
Politique de prix intelligente au cœur de la stratégie de DIA
Une stratégie de prix fondée sur trois piliers au service de l’image‐prix et des marges sur tous les marchés
Développement ambitieux du portefeuille de
produits sous MDD
Prix compétitifs des produits
estampillés DIA
Plan de commercialisation
individualisé
Réductions ciblées afin de
déclencher des achats
supplémentaires auprès des
clients habituels
Excellente image‐prix et
marges robustes
Spécificités opérationnelles2
Offre produits spécifique
36
Club DIA : un programme de fidélitéqui garantit les meilleurs prix
1. Accroître les ventes
2. Augmenter le panier moyen de nos clients
3. Multiplier la fréquence des visites
4. Renforcer l’image‐prix
Remises ciblées
En fonction des habitudes/préférences de la
clientèle
Principalement sur des produits qui ne figurent
pas dans le panier habituel de nos clients
Remises variables (10‐30 %) sur 300‐400 produits
Accroître les ventes tout en préservant les marges, voire en les augmentant
Objectifs de Club DIA
Spécificités opérationnelles2
Offre produits spécifique
37
Club DIA dope les volumes de vente auprès de la clientèle existante• Panier moyen plus élevé pour les clients Club DIA
Un programme déployé avec succès dans les pays matures• Succès en France en moins d’un an
Développement prévu dans tous les pays émergents
Club DIA : des résultats solides et un développement rapide
Espagne
1998 2000 2006
Portugal Argentine France Turquie Chine
2012E20112006 2010 2013E
Brésil
TOTAL TOTAL
# de titulaires de cartes en million (2010) % de ventes à travers Club DIA (2010)
13 4
3 0 2 8 2 4
21 7 75 % 76 % 79 %61 %
73 %
Spécificités opérationnelles2
Offre produits spécifique
38
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Juan Cubillo Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
40
Une stratégie orientée autour de deux formats :DIA Maxi et DIA Market
Deux formats types destinés à :
Répondre aux principales attentes de la clientèle
S’adapter aux marchés locaux où ils sont implantés
DIA MarketDIA Market DIA Maxi
ProximitéProximité AttractionAttraction
Spécificités opérationnelles2
Flexibilité des formats de magasins
41
DIA Market et DIA Maxi :analyse comparative
Principales caractérisques
Surface : 400‐700 m2
Situé dans les zones urbainesPas de parking
Surface : 700‐1 000 m2
Situé en périphérie des centres urbainsEquipé d’un parking
Objectifs
Offrir les meilleurs prix dans la zone de chalandiseAttirer de nouveaux clientsAugmenter la fréquence des visites des clients
Offrir les meilleurs prix sur le marchéOptimiser les paniers des consommateursOffrir un assortiment complet de produits alimentaires
Gamme de produits
2 800 références Priorité à l’enrichissement de l’offre de produits périssablesExcellente adaptabilité à la zone locale de chalandise
3 500 référencesPriorité à l’enrichissement de l’offre de produits de grande consommationExcellente adaptabilité aux marchés intérieurs
DIA Market Dia Maxi
Des magasins modernes où faire ses courses est agréableMieux adaptés aux attentes des consommateurs
DIA MarketDIA Market DIA Maxi
Spécificités opérationnelles2
Flexibilité des formats de magasins
42
Point sur les programmes de transformation des magasins DIA Market et DIA Maxi
Programme de transformation(magasins au
format « COCO » –
détenus et exploités par l’entreprise)
Justification de l’évolution du
concept
Rendre les courses plus agréables (plus rapides, allées plus larges, grands paniers avec des roues etc.)La proximité augmente la fréquence des visitesPlus de produits frais
Valeur du panier moyen plus élevéeRendre les courses plus agréablesPlus grand choix de produits
44 % des magasins de proximitéconvertis au format DIA Market en 2010, contre 12 % en 2008
62 % des magasins d’attraction convertis au format DIA Maxi en 2010, contre 33 % en 2008
2008 2010 2008 2010
DIA Market DIA Urbana DIA Maxi DIA Parking
DIA MarketDIA Market DIA Maxi
Objectif clef : augmenter à la fois le CA et l’EBITDA
Spécificités opérationnelles2
Flexibilité des formats de magasins
43
Transformation de DIA Market et DIA Maxi : des résultats tangibles
DIA MarketDIA Market DIA Maxi
+20‐30 % +10‐15 %
Conséquences de la transformation des formats : impact positif sur les ventes
Augmentation des ventes 1 an après la transformation
Hausse plus importante dans les magasins de proximité grâce à des changements plus importants (rénovation, offre)
Spécificités opérationnelles2
Flexibilité des formats de magasins
44
Evolution permanente des formats pour répondre aux attentes des consommateurs
Augmentation de la fréquence des visites
Fruits et légumes
ProximitéUrbana Market Market 2
Processus d’amélioration permanent :→ Phase de test de grande ampleur avant le lancement industriel→ Critère clef de conversion : croissance des ventes et des marges→ Format toujours expérimenté en Espagne
Lancement industriel Phase de testAvant
AttractionParking Maxi Maxi 2
Augmentation du panier moyen
Offre de produits en gros conditionnement
Priorités…
Spécificités opérationnelles2
Flexibilité des formats de magasins
45
+
+
Achatsproduits
Optimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Antonio Coto Un profil d’entreprise uniquealliant croissance et résilience
46
Le groupe DIA exploite trois modèles de gestion
Détenu et exploitépar l’entrepriseDétenu et exploitépar l’entrepriseCOCOCOCO
Un modèle de gestion bien équilibréavec une montée en puissance de la franchise
COFOCOFO
FOFOFOFO
Détenu par l’entreprise, exploitéen franchise
Détenu et exploité en franchise
4 303magasins4 303
magasins
638magasins
1 432magasins
Spécificités opérationnelles2
Modèles de gestion dynamiques
32 %
8 000
c. 60 %
c. 40 % 6 3736 0945 880
2010
2008 2009 2010 2013E
COCO COFO FOFO
77 % 73 % 68 %
1 % 5 % 10 %22 % 22 % 22 %
47
Le modèle historique « détenu par l’entreprise »
DIA possède le ‘goodwill’ mais pas la propriété des murs de ses magasins
• DIA loue 90 % des magasins « détenus par l’entreprise »
Permet un meilleur contrôle de l’activité et de la gestion
• Les magasins DIA Maxi fonctionnent principalement selon le modèle « COCO », compte tenu de leur taille plus importante et de la complexité de leur gestion
Bien implanté dans les zones à très fort potentiel de ventes
Contribue à amorcer l’expansion et à mettre en place les pratiques exemplaires
Permet de tester de nouveaux concepts qui seront déployés dans les magasins franchisés
« Détenu et exploité par l’entreprise »
Le modèle « COCO » est la première étape pour implanter notre marque et bâtir une image positive
Spécificités opérationnelles2
Modèles de gestion dynamiques
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Montée en puissance des deux modèles de gestion fondés sur la franchise
« Détenu et exploité en franchise »
Lancé il y a 5 ans, s’est fortement développé depuis 2009
Le modèle « COFO » fait partie de notre programme de transformation et vise àaméliorer la rentabilité et les résultats des magasins « COCO » les moins performants
La transformation des magasins « COCO » en « COFO » dope le résultat opérationnel par magasin
Contribue à la transformation du parc en France
Lancé il y a 20 ans dans un deuxième temps par rapport au modèle « COCO »
Réservé à l’origine aux zones rurales oùle modèle « COCO » n’aurait pas étérentable
Levier pour accélérer l’expansion
Le modèle « FOFO » bénéficie de DIA
‐ Excellente réputation, image et marque de distributeur
‐ Chaîne d’approv. ultramoderne
‐ Soutien à la formation et aux pratiques exemplaires
La franchise est notre moyen pour doper la rentabilité et le RCE
« Détenu par l’entreprise, exploité en franchise »
Spécificités opérationnelles2
Modèles de gestion dynamiques
49
Passage du modèle « COCO à « COFO » :impact sur le CA et les marges
Prix d’achat
Ventes DIA = prix au détail
Marge brute DIA
Coûts DIA
Rés. opér. DIA
Prix au détail
Marge brute DIA
Coûts franchisé
Rés. exp. DIA
Marge brute
franchisé
Coûts DIA
Rés. exp. franchiséAvec le modèle « COFO », DIA
transfère…• les frais de personnel• les coûts de détérioration
des stocks• les coûts de sécurité• les coûts énergétiques• les dépenses de
communication… mais conserve le contrôle du goodwill et les loyers
Remarque : l’échelle du graphique est indicative
Ventes DIA
Prix d’achat
Le passage du modèle « COCO » au modèle « COFO » provoque mécaniquement une baisse du CA consolidé de DIA mais une amélioration de la marge
opérationnelle
COCO COFO
Spécificités opérationnelles2
Modèles de gestion dynamiques
50
81 % 73 % 67 %
3 %6 %
8 %
17 % 21 % 25 %
2008 2009 2010
92 % 90 % 81 %
13 %6 %5 %3 % 5 %5 %
2008 2009 2010
71 % 69 % 64 %
5 % 10 %
29 % 27 % 26 %
2008 2009 2010
Franchisage et COCO‐>COFO : facteursd’accélération de l’expansion et de la rentabilité
Péninsule ibériquePéninsule ibérique FranceFrance Pays émergentsPays émergents
Les magasins franchisés sont bien implantés dans la péninsule ibérique (36 % du réseau DIA)Programme de transformation du modèle « COCO » au modèle « COFO » en cours
En France, le nombre de magasins franchisés est en progressionCampagne en faveur de la transformation des magasins au format « COCO » vers le format « COFO »
Le modèle « FOFO » est notre principal outil pour accélérer notre expansion dans les pays émergentsCandidats faciles à trouver
# de magasins
3ème franchiseur en Europe1er franchiseur en Espagne
3 294 3 339 3 305 914 928 936 1 672 1 827 2 132
COCO COFO FOFO COCO COFO FOFO COCO COFO FOFO
Spécificités opérationnelles2
Modèles de gestion dynamiques
52
Péninsule ibérique : un modèle pour le Groupe
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Diego Cavestany
53
Lidl11%
Pingo Doce15%
Autres64%
DiaMinipreço10%
DIA Péninsule ibérique : un modèle pour le Groupe dans son ensemble
Principaux atouts
Le plus grand réseau de magasins en Espagne et au Portugal (2 766 et 539 respectivement)
Une solide marge d’EBITDA à des niveaux comparables en Espagne et au Portugal
Meilleure image prix avec une marque propre leader sur le marché
Numéro un incontesté des réseaux de franchise affichant une rentabilité élevée
Deux formats de magasins modernes : DIA Market et DIA Maxi
Opérateur à faibles coûts avec une solide efficacitélogistique et une productivité élevée
Programme de fidélité avec un bon taux de pénétration
Des synergies élevées dans la péninsule ibérique (achats, back‐office)
1%
Lidl4%
Mercadona22%
Autres63%
10%
Positionnement compétitif
Espagne Portugal
(1) Dans le segment du Hard Discount Espagne Portugal
Source : Kantar Worldpanel
Offre DIA
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique
Un positionnement géographique unique3
Part de marché grand public en 2010 (1)
Répartition des ventes grand public en 2010
National Brands47%
Private Label53% National
Brands46%
Private Label54%
54
Proximité1 246
Attraction515
3 339
Proximité260
Attraction93
Un leader incontesté aux performances impressionnantes…
Chiffres clés (1)
Répartition des magasins par format (1) (nbre de magasins COCO (3))
Répartition des magasins par modèle d’exploitation (nombre de magasins) (1)
Performances historiques (CA en MEUR) (1)(2)
29%
71%
26%
74%
Espagne Portugal
Espagne – Lancement en 1979
2 766 magasins
18 entrepôts
Surface de vente d’environ 1.195.000 m²
Environ 18 000 collaborateurs
Portugal – Lancement en 1993
Acquisition réussie du réseau Minipreço
539 magasins
3 entrepôts
Surface de vente d’environ 208.000 m²
Environ 4000 collaborateursEspagnePortugal
Péninsule ibérique – marge d’EBITDA cash ajusté
(1) Tous les chiffres s’entendent au 31 décembre 2010
(2) CA consolidé de DIA, diminué de la part accrue des ventes aux franchisés
(3) Le format attraction comprend DIA Parking et DIA Maxi, et le format Proximité, DIA Urbana et DIA Market
2 336 2 296 2 114
3 294 3 305
157 346958 886 845
2008 2009 2010
COCO COFO FOFO
822
4 1164 1204 195
823830
7.6%
6.6%6.3%
5 025 4 9434 938
2008 2009 2010
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique
Un positionnement géographique unique3
55
… en quête de toujours plus de croissance et d’expansion
Piliers de la stratégie de croissance Positionnement géographique actuel dans la péninsule ibérique
Développer les parts de marché moyennant une expansion dans de nouvelles zones (ex : îles espagnoles)
Saisir les opportunités de regroupement possibles
Optimiser le réseau existant
• Améliorer les formats pour accroître les ventes par magasin
• Passer des anciens magasins de taille réduite àde plus grandes surfaces
• Accroître le nombre de magasins COFO et FOFO
• De nouveaux formats (Maxi 2 et Market 2) déjàlancés en Espagne
Améliorer l’efficacité logistique et les opérations àfaibles coûts
Continuer à développer et à étendre la gamme, en particulier dans les produits frais Emplacement des magasins actuels
Barcelone
Valence
Madrid
Séville
Lisbonne
Porto
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique
Un positionnement géographique unique3
56
France : Réplication du succès ibériqueBruno Pertriaux
+
+
Product Sourcing
Optimized Supply Chain
Cost‐Efficient IT System
Store Productivity
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnellesDisctinctive Product
OfferingFlexible Store
FormatsDynamic Operating
Models
Unique Geographical Footprint
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et Resilience of Results
=
1
2
3
4
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
57
8%
18%
18%
20%
36%
8%
21%
22%
14%
35%
Part du marché grand public 2010 (2) (4)
Par le CA Par le réseau
DIA France : la dynamique nécessaire est déjà là…
Principaux atouts Positionnement compétitif (2)
2ème acteur du Hard Discount par l’importance du réseau et le 3ème par le chiffre d’affaires
Des sites de qualité très rentables en zone urbaine
Un taux élevé de pénétration auprès des ménages
Excellente perception de l’offre de produits frais auprès de la clientèle, un facteur clé de différenciation par rapport aux autres acteurs du Hard Discount
Marque propre représentant près de 70% du mix (1)
Lancement réussi de la carte de fidélité ClubDIA àla fin de 2010 avec un excellent potentiel de pénétration
La conversion du modèle d’entreprise Ed‐DIA est en bonne voie et donne déjà des résultats satisfaisants
DIA est bien parti pour rebondir
Marché très concurrentiel : le HD représente environ 14% du marché français (3)
• Densité élevée du réseau Hard Discount due à la concurrence des 3 plus grands Hard Discounters au monde
• Forte pression sur les marges
Un leader établi et 3 principaux concurrents
(1) en % des ventes grand public en 2010
(2) sur le segment du Hard Discount
(3) selon Kantar Worldpanel
(4) Kantar Worldpanel P13 et études internes
Un positionnement géographique unique
France
Un positionnement géographique unique3
58
Proximité143
Attraction617
…pour une transformation réussie…
Principaux chiffres (1)
Répartition par format (1) (nombre de magasins COCO (3)) Répartition par modèle d’exploitation (nombre de magasins)
Performances historiques (CA en MEUR) (2)
Lancement en 19792ème réseau de hard discount en France
• 936 magasins• 9 entrepôts multi‐températures• Surface de vente d’environ 670 000 m²
Environ 7 900 collaborateursProgramme de fidélité (lancé à la fin 2010)
• Déjà 2,43 millions de membres
81%
19%
(1) Tous les chiffres s’entendent au 31 décembre 2010
(2) CA consolidé généré par DIA, diminué de la part accrue des ventes aux franchisés, résultats non ajustés de la période de fermeture pendant la transformation des magasins
(3) Le format Attraction comprend ED Parking et DIA Maxi et le format Proximité, ED Urbana et DIA Market
2,818 2,677 2,518
2008 2009 2010
4.0%
3.5%
3.8%
Marge d’EBITDA cash ajusté
842 835 760
914 928 93624 44 12248 49 54
2008 2009 2010
COCO COFO FOFO
Un positionnement géographique unique
France
Un positionnement géographique unique3
59
…grâce à la conversion à l’enseigne et aux gains d’efficacité ainsi obtenus…
La transformation en quelques chiffres Conversion des magasins ED à l’enseigne DIA
Fermeture temporaire des magasins pour conversion à l’enseigne DIA
• Moyenne de 18 jours en 2011 contre 29 en 2010
• Transformation plus rapide grâce à l’expérience
Diminution des investissements par magasin
• 350 000 EUR par magasin en moyenne en 2010
Impact positif immédiat sur les ventes
• Important différentiel de croissance du CA de 12,5% par rapport à l’exercice précédent (+3,5 % après transformation contre (‐9,0 %) pour les magasins ED)
• Associé à une nette croissance de l’EBITDA de plus de 7 % la première année, malgré les dépenses de lancement, notamment la publicitéet les recrutements de personnel
• Croissance accélérée de l’EBITDA, d’environ 30 % la deuxième année, maximisant ainsi pleinement le potentiel
Finalisation de la transformation attendue pour la fin de l’année 2012
Un positionnement géographique unique
France
Un positionnement géographique unique3
60
… et à l’amélioration constante du réseau de magasins, de l’image et de l’offre
Piliers de la stratégie de croissance Carte de l'expansion potentielle
Consolider la place de numéro 2 derrière Lidl
Relancer le plan d’expansion
• Objectif : de 50 à 60 ouvertures par an
Poursuivre la conversion de tous les magasins ED àl’enseigne DIA
Accélérer le développement de la franchise
• Accroître le nombre de magasins au format COFO
• Développer le modèle FOFO
Réduire les coûts moyennant l’amélioration et l’optimisation continues de la logistique et des opérations
Améliorer l’image prix et la relation avec la clientèle grâce au programme de fidélité ClubDIA
Fournir des produits nouveaux et diversifiés pour répondre à tous les besoins de la clientèle.
Environ 950 magasins aujourd’hui
Avec un objectif de 50 à 60 ouvertures par
an :
1 500 magasins potentiels
Magasins ED existants
Magasins DIA existants
Un positionnement géographique unique
France
Un positionnement géographique unique3
61
Pays émergents :de bonnes perspectives de croissance rentable
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents3
4
Antonio Coto
62
Marchés émergents : de bonnes perspectives de croissance rentable
Marchés émergents : les perspectives de croissance et d’expansion les plus prometteuses
D’importantes opportunités dues au succès des enseignes discount et au fort potentiel lié au modèle de la franchisePossibilités d’expansion dans les régions couvertes et non couvertes
TurquieTurquie
ChineChine
ArgentineArgentine
BrésilBrésil
Deuxième économie mondiale sans chaînes de proximité organiséesExpansion rapide du modèle de la franchise dans de nouvelles zones
Pionnier et leader avec un réseau dominant de magasinsCherche à consolider sa position de leader grâce à l’expansion géographique et àla transformation des magasins
Un leader sur un marché en expansion grâce à la progression de la classe moyenne Potentiel significatif d’expansion géographique grâce à l’introduction du programme de fidélité
Les pays émergents bénéficient• d’une croissance rapide de la population urbaine• d’une expansion économique dynamique • d’un important potentiel pour le Hard Discount en raison d’un secteur de la distribution relativement
fragmenté et inorganisé
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
63
DIA Argentine, pionnier et leader grâce à un réseau dominant…
Principaux atouts
Pionnier du Hard Discount en Argentine
1er réseau de magasins aujourd’hui
Seul franchiseur du secteur de la distribution en Argentine
La meilleure image prix
Un solide historique de croissance du chiffre d’affaires
Potentiel de croissance supplémentaire grâce au nouveau format DIA Market
Leader en termes de marque de distributeur
Taux de pénétration très élevé du programme de fidélité
Positionnement compétitif
Première part de marché en 2010 (1)
• 9,3% dans les régions où le groupe opère
• 5,3% au plan national
Seul concept de HD rentable en Argentine
Principaux concurrents : EKI (dont Leader Price), Changomas (Wal Mart)
DIA Maxi
DIA Market
(1) Source : Nielsen, 2010
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
64
Proximité288
Attraction75
… et à d’excellentes performances dopées par un programme de fidélité unique, …
Principaux chiffres (1)
Répartition par format (1) (Nbre de magasins (COCO 3))Répartition par modèle d'exploitation (Nbre de
magasins)
Performances historiques (CA en MEUR) (2)
Lancement en 1997
Principal réseau avec 448 magasins dans 5 provinces
Réseau de franchises de 85 magasins (19% du total)
4 entrepôts
Une surface de vente d’environ 135 000 m²
Programme de fidélité (introduit en 2006) : 2,76 millions de membres
Environ 3 400 collaborateurs
79%
21%
(1) Tous les chiffres s'entendent au 31 décembre 2010
(2) CA consolidé généré par DIA, diminué de la part accrue des ventes aux franchisés
(3) Le format Attraction comprend DIA Parking et DIA Maxi et le format Proximité, DIA Urbana et DIA Market
TMVA 2008‐10 : +25,5%TMVA 2008‐10 : +25,5%
339 353 363
410 416 448
71 63 85
2008 2009 2010
COCO FOFO
355413
559
2008 2009 2010
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
65
… entend consolider sa position de n°1 via l’expansion géographique et la transformation des magasins
Passage au modèle de la franchise pour exploiter le potentiel restant dans la province de Buenos Aires et dans de nouvelles zones géographiques
Poursuivre la transformation des magasins DIA Urbana et leur conversion à l’enseigne DIA Market
Elaborer et introduire un modèle réactualisé de DIA Maxi
Améliorer l’offre commerciale de produits frais dans tous les formats de magasins
Capitaliser sur le programme de fidélité ClubDIA
Développer le réseau de logistique
Zone Dia actuelle
Nea
Noa
Cuyo
Sur
Ba
Centre
Santa Fe/Entre Rios :Adaptation aux “limites”fixées par la loi grâce au concept Attraction (2010‐2012)
Buenos Aires : Une expansion limitée par la réglementation en vigueur. Croissance grâce au modèle FOFO (2010–2015)
Cordoba : Poursuite de l’expansion grâce au concept Attraction (2011–2015)
Piliers de la stratégie de croissance Carte de l'expansion potentielle
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
66
DIA Brésil : leader sur un marché en plein essor
Premier réseau de l’Etat de São Paulo, DIA occupe une position de leader et bénéficie d’un important potentiel d’expansion
Excellente notoriété de la marque
Meilleure image prix
Succès inédit et inégalé de la marque propre DIA
Bonne dynamique de croissance des ventes
Bonne adaptation à la densité de population, aux catégories sociales et aux surfaces autorisées grâce au déploiement de différents formats
Leader en parts de marché en 2010 (1)
• 12,6 % dans l’Etats de São Paulo
• 4,9 % au plan national
Principal concurrent : Todo Dia (Groupe WalMart)
• Petit réseau de 101 magasins
• Implantation dans trois régions sans aucune taille critique
En concurrence également avec des magasins locaux indépendants
(1) Source : Nielsen, 2010
Principaux atouts Positionnement compétitif
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
67
Excellent historique de performances, porté par la réputation de la marque
Lancement en 2001
408 magasins concentrés dans l’Etat de São Paulo et surtout dans la ville capitale
Réseau de franchise de 149 magasins (37 % du total)
3 entrepôts
Surface de vente d’environ 168 000 m²
Environ 5 600 collaborateurs
Proximité253
Attraction6
98%
2%
Principaux chiffres (1)
Répartition par format (1) (nombre de magasins COCO 3))Répartition par modèle d'exploitation (nombre de
magasins)
Performances historiques (CA en MEUR) (2)
(1) Tous les chiffres s'entendent au 31 décembre 2010
(2) CA consolidé généré par DIA, diminué de la part accrue des ventes aux franchisés
(3) Le format Attraction comprend DIA Maxi et le format Proximité, DIA Urbana
TMVA 2008‐10 : +32,1%TMVA 2008‐10 : +32,1%
267 282 259
327376 408
6 20 675474 82
2008 2009 2010
COCO COFO FOFO
590747
1,030
2008 2009 2010
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
68
Un potentiel d’expansion géographique remarquable
Priorité à l’expansion géographique, Etat par Etat
Poursuite de la transformation de DIA Urbana et passage du modèle d’exploitation COCO au modèle COFO
Poursuite du développement et de l’expansion du modèle FOFO
Expansion du format DIA Maxi et réouverture de magasins dans le segment ‘haut de gamme’
Développement de l’offre de produits périssables
Déploiement du programme de fidélité ClubDIApour rééditer le succès remporté en Argentine
São Paulo
Porto Alegre
Brasilia
Belo Horizonte
Curitiba
Recife
Fortaleza
Rio de Janeiro
Salvador
Prochaine ouverture dans la région de Porto Alegre en 2011
DIA n’est actuellement présent que dans l’Etat de São Paulo
Ouvertures autorisées : région de Porto Alegre
Autres régions potentielles : Brasilia, BeloHorizonte, Curitiba, Recife, Fortaleza, Rio de Janeiro, Salvador
Potentiel total au Brésil : environ 2 000 magasins
Région existante Nouvelle région approuvée Autres régions potentielles
Piliers de la stratégie de croissance Carte de l'expansion potentielle
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
69
Pays émergents :de bonnes perspectives de croissance rentable
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents3
4
Javier La Calle
70
DIA Turquie : un vaste marché très fragmenté
Le seul franchiseur du secteur
Excellent positionnement à Istanbul et à Izmir et ouverture de magasins en cours dans de nouvelles régions
• 285 ouvertures de magasins en 2010
Succès de la formule moderne des achats groupés dans un seul point de vente
Une offre de produits différenciée par rapport àla concurrence
• Gamme très étendue de produits frais
• Plus d’unités de stockage pour les produits d’épicerie sous marques nationales
Forte image prix
Taux élevé de pénétration de la marque propre DIA (~30%), nettement supérieur à celui de groupes comparables
Excellente maîtrise des coûts
Prépondérance du format du supermarché dans le secteur de la distribution alimentaire
Une concurrence centrée sur le déploiement agressif de magasins
DIA : numéro 2 en termes d’image prix après BIM…
… avec une progression rapide en parts de marché
Large gamme de produits frais
Principaux atouts Positionnement compétitif
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
71
Proximité563
Croissance rapide sur un marché dynamique
Lancement en 1999
Présence d’un partenaire local, Sabanci Holding, avec une part de 40% dans la société commune “DIA Sabanci”
890 magasins dans deux régions (Istanbul et Izmir)
3 entrepôts
Surface de vente d’environ 187 000 m²
Environ 3 500 collaborateurs
100%
TMVA 2008‐10 : +7,6%TMVA 2008‐10 : +7,6%
Principaux chiffres (1)
Répartition par format (1) (nombre de magasins COCO (3)) Répartition par modèle d'exploitation (nombre de magasins)
Performances historiques (CA en MEUR) (2)
(1) Tous les chiffres s'entendent au 31 décembre 2010
(2) CA consolidé généré par DIA, diminué de la part accrue des ventes aux franchisés
(3) Le format Proximité comprend DIA Urbana et DIA Market (4) Diminution du CA principalement dû à l’effet de change Lire turque/EUR
431 437 563
613675
890
40 6152142 177
275
2008 2009 2010
COCO COFO FOFO
329 302381
2008 2009 2010
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
72
Poursuite de l’expansion dans les régions existantes mais aussi dans les nouvelles
Déploiement de nouveaux magasins et entrepôts dans les régions existantes mais aussi dans les nouvelles, représentant plus de la moitié du potentiel total du pays
Transformation des magasins DIA Urbana en DIA Market
Extension du modèle de gestion COFO
Poursuite du développement de la gamme de produits frais
Elargissement de l’offre sous marque de distributeur
Amélioration de l’image prix
Déploiement du programme de fidélité ClubDIA(2011)
Istanbul
Izmir
Antalya
Ankara
Samsun
Malatya
Adana
Population : 12 millionsPotentiel : 343 magasins
2011 2012
Population : 12 millionsPotentiel : 325 magasins
2 centres régionaux existants
Dia Market : Formule moderne d’achats groupés en un seul point
de vente
Piliers de la stratégie de croissance Carte de l'expansion potentielle
2 centres régionaux potentiels
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
73
DIA Chine : dernier marché en date du portefeuille, …
Concentration dans deux grands centres régionaux
Leader sur le segment de proximité
Concept moderne de magasin (DIA Market)
Excellente image prix
Une offre de fruits et légumes très appréciée
Important potentiel d’expansion du modèle de la franchise, bien accueilli en Chine
Format des hypermarchés, d’une taille supérieure, déjà bien développé
Mais pas de chaînes organisées de magasins de proximité
Evolution rapide des parts de marché (1)
• Centre de Shanghaï : 2,4 % en 2008 à 3,0 % en 2010
• Centre de Beijing : 1,5 % en 2008 à 2,1 % en 2010
Principaux atouts Positionnement compétitif
(1) Source : Kantar Worldpanel
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
74
…où, grâce au concept de proximité, DIA bénéficie d’un important atout…
Lancement en 2003
386 magasins, tous au format de proximité
• Principalement dans deux centres, Shanghaï et Beijing
2 entrepôts
Surface de vente d’environ 85 000 m²
Environ 3 200 collaborateurs
Proximité244
100%
Principaux chiffres (1)
Répartition par format (1) (nombre de magasins COCO (3))Répartition par modèle d'exploitation (nombre de
magasins)
Performances historiques (CA en MEUR) (2)
(1) Tous les chiffres s'entendent au 31 décembre 2010
(2) CA consolidé généré par DIA, diminué de la part accrue des ventes aux franchisés
(3) Le format Proximité comprend DIA Urbana et DIA Market
122145 161
2008 2009 2010
244
30 5113 91
386
COCO COFO FOFO
309
322
268
36062
2008 2009 2010
TMVA 2008‐10 : +14,9%TMVA 2008‐10 : +14,9%
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
75
… pour accroître rapidement son implantation géographique
Extension de l’implantation géographique principalement grâce au modèle de la franchise
Adaptation du modèle de la franchise à de nouvelles régions
Transformation des magasins DIA Urbana en DIA Market
Poursuite de la conversion des magasins COCO au modèle de gestion COFO
Développement de l’offre de produits frais
Augmentation des parts de marché des produits sous marque de distributeur
Lancement du programme de fidélité
HebeiProvince
Beijing
Jiangsu Province
ShanghaiAnhui Province
200 km
200 km
Tianjing
ZhejiangProvince
Région nord :Beijing, Tianjin, HebeiPopulation : 99 millionsVilles : 13
Région EstShanghai, Jiangsu, Zhejiang, AnhuiPopulation : 200 millionsVilles : 42
Piliers de la stratégie de croissance Carte de l'expansion potentielle
Un positionnement géographique unique
Marchés émergents
Un positionnement géographique unique3
76
Un profil commercial unique alliant croissance et résilience
Antonio Arnanz
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
77
Compte de résultat
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Antonio Arnanz
78
Succès incontestable en termes d’expansion du parc de magasins
300 magasins supplémentaires par an en moyenne
CA 2010 :9,6 MdEUR
3 526 3 760
4 178 4 607
5 039 5 403
5 769 5 880 6 094 6 373
NB : réseau hors magasins grecs, transférés à Carrefour en 2010
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Croissance et rentabilité4
79
Intégré88%
Franchise12% Intégré
82%
Franchise18%
Intégré86%
Franchise14%
9,240 211 9,227
525
(83)(141)
(5)(159)
9,588
2008 2009 2010
Croissance du chiffre d’affaires en 2008‐2010, principalement portée par les pays émergents…
Evolution du chiffre d’affaires 2008 – 2010 (M€)
Impact mécanique négatif du passage au modèle de la franchise sur le chiffre d’affaires net consolidé dans la Péninsule ibérique et en France
Impact négatif des fermetures temporaires liées à la conversion des magasins sur le chiffre d’affaires net consolidé en France
Forte croissance des pays émergents
Péninsuleibérique
France Pays émergents
Croissance et rentabilité4
80
… avec une bonne tenue de la rentabilité …
EBITDA cash ajusté(1) (M€) Marge d’EBITDA cash ajusté(1) (% du CA)
(0,5) %+16,5 % (2) pb
+57 pb507
2008 2009 2010
435437
(1) Voir définition à la section Glossaire
5,3 %
2008 2009 2010
4,7 %4,7 %
Croissance et rentabilité4
81
P. ibérique73,9%
France19,0%
Pays émerg.7,1%
P. ibér.51,5%
France26,3%
Pays émerg.
22,2
… les recettes et l’EBITDA courants restant toutefois générés principalement par la Péninsule
ibérique et par la France
Répartition du CA 2010 (MEUR) Répartition de l’EBITDA cash ajusté 2010 (MEUR)
CA : 9,6 MdEUR EBITDA Cash ajusté : 507 MEUR(1)
Progression des pays émergents : de 1 % de l’EBITDA cash ajusté en 2008 à 7 % en 2010
(1) Voir définition à la section Glossaire
Croissance et rentabilité4
82
Synthèse du compte de résultat jusqu’à l’EBITDA
MEUR
EBITDA cash ajusté (1)
Marge brute
Chiffre d’affaires
Taux de marge
Taux de marge
16,5%
3,9%
3,9%
Var. 09–10
(0,5%)
2,2%
(0,1%)
Var. 08–09
507,1
1 935,7
9 588.0
20,2%
5,3%
2010
435,2
1 863,7
9 226,6
20,2%
4,7%
2009
437,4
1 822,7
9 239,8
19,7%
4,7%
2008
(1) Voir définition à la section Glossaire
Croissance et rentabilité4
83
Performances opérationnelles par zone géographique
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Antonio Arnanz
84
Péninsule ibérique : un modèle pour l’ensemble du Groupe
319 325375
2008 2009 2010
TMVA
7,7%
(2,7%)
(1) Voir définition à la section Glossaire
Impact négatif des turbulences économiques sur les prix de vente (‐3,0 % en 2009, ‐0,7 % en 2010)Impact mécanique négatif sur la croissance du chiffre d’affaires, lié au passage au modèle de la franchise en 2010 (186 magasins)Augmentation du chiffre d’affaires en volume, portée en particulier par la transformation des magasins gérés en propre et le passage aux nouveaux formats Dia Market et DIA Maxi (167 en 2010, 451 en 2009)Bonne amélioration des conditions sur les achats entraînant une diminution substantielle du coût des marchandises vendues (‐3,0% en 2009, ‐0,6% en 2010) dans un contexte de stagnation des ventes
Impact positif en 2010 du programme de réduction des coûts lancé en 2009, dont (i) le passage au modèle de la franchise et (ii) la réorganisation interne
6,3 % 6,6 % 7,6 %Marge d’EBITDA Cash
ajusté
CA (MEUR) EBITDA cash ajusté(1) (MEUR)
4 173 4 096 3 949
853 847 989
5 026 4 943 4 938
2008 2009 2010
(1,7) % (0,1) %
+2,1% +15,2%
Chiffre d’affaires
EBITDA cash ajusté
Franchisés (1)Gérés en propre (1)
Croissance et rentabilité4
85
11395 96
2008 2009 2010
2 658 2 471 2 210
160 206 308
2 818 2 677 2 518
2008 2009 2010
France : Réplication du succès ibérique
CAGR
38,9%
(8,8%)
4,0% 3,5% 3,8%
Chiffre d’affaires (MEUR) EBITDA cash ajusté(1) (MEUR)
Plan de conversion ED‐Dia lancé en 2009 (environ 1/3 du nombre total de magasins converti à la fin 2010) et devant être achevé vers la fin 2012, dont l’impact est estimé à 53 MEUR en 2010 (4 à 8 semaines de fermeture)
Impact mécanique négatif sur la croissance du chiffre d’affaires lié au passage au modèle de la franchise en 2010 (77 magasins en 2010)
Nette amélioration des conditions sur les achats entraînant une diminution substantielle du coût des marchandises vendues (‐5,3 % en 2009 et ‐6,7 % en 2010) dans un contexte de baisse du chiffre d’affaires
Impact positif en 2010 du programme de réduction des coûts lancé en 2009 , dont (i) le passage au modèle de la franchise et (ii) la réorganisation interne
(5,0)% (5,9)%
+1,4%(16,0)%
Franchisés (1)Gérés en Propre (1)
Chiffre d’affaires
EBITDA cash ajusté
(1) Voir définition à la section Glossaire
Marge d’EBITDA Cashajusté
Croissance et rentabilité4
86
1,254 1,412 1,709
142195
4231,396
1,607
2,132
2008 2009 2010
615
36
2008 2009 2010
Pays émergents : croissance rentable
TMVA
72,6%
16,7%
0,4% 0,9% 1,7%
Chiffre d’affaires
Croissance du chiffre d’affaires portée par l’évolution positive des ventes des magasins gérés en propre, ouverts depuis plus d’un an (+ 13% en 2010 et + 14% en 2009)Accélération de l’expansion des magasins en 2010 (201 ouvertures de magasins gérés en propre et 240 en franchise en 2010 contre 105 et 160 en 2009)
EBITDA cash ajusté
Le contrôle des frais généraux, l’absorption des charges fixes et le passage des magasins gérés en propre au modèle de la franchise (67 en 2009 et 81 en 2010) ont conduit à une nette amélioration des margesAugmentation significative en passe de s’accélérer pour atteindre un rythme de croisière à court terme
Chiffre d’affaires (MEUR) EBITDA cash ajusté(1) (MEUR)
+155%
+141%
(1) Voir définition à la section Glossaire
+15,1%
32,7%
Franchisés (1)Gérés en propre (1)
Marge d’EBITDA Cash ajusté
Croissance et rentabilité4
87
Résultat d’exploitation et résultat net
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifique Flexibilité des formats de magasins
Modèles de gestion dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Antonio Arnanz
88
Eléments exceptionnels :
‐ Frais de restructuration liés aux mesures de réduction des coûts de 2009
‐ Impact non cash (amortissements, dépréciation accélérée de certains actifs, etc.)
‐ Litiges fiscaux
Niveau exceptionnellement élevé des amortissements et dépréciations suite àd’importants investissements réalisés au cours des années précédentes :
‐ Accélération du plan de transformation depuis 2008 dans la Péninsule ibérique
‐ Refonte des magasins Plus rachetés en 2007
Impact temporaire des pays émergents et de la non‐déductibilité fiscale de certains éléments exceptionnels sur le taux d’imposition effectif consolidé
1
2
3
1
2
3
Impact négatif des éléments exceptionnels et temporaires sur le résultat d’exploitation et le résultat
net 2010
117
20
20
20
177
Before Adjust.
One‐Offsitems
D&ANormativeImpact
Tax RateNormativeImpact
AfterAdjust.
Croissance et rentabilité4
89
Impact négatif des éléments exceptionnels et temporaires sur le résultat d’exploitation et le résultat
net 2010Postes Prévisions Impact sur le
résultat d’exploit.
résultat net
Eléments exceptionnels
‐ Frais de restructuration limités à terme avec finalisation du plan de réduction des coûts
Impacts non cash désormais limités avec la finalisation du plan de conversion et du passage au modèle de la franchise
Pas de litige fiscal attendu désormais
Niveau except. élevé des dépréc. et amort.
‐ Baisse attendue du niveau des dépréciations et amortissements d’ici à 2013 (2,5 %(1))
Taux d’impos. except. élevé
‐ Baisse du taux effectif de l’IS attendue d’ici à2013 (environ 30 %)
1
2
3
(1) Dont 0,2% des ventes nettes pour les dotations aux dépréciations des actifs logistiques
Aucun impact Impact négatif
Croissance et rentabilité4
90
Impact négatif des éléments exceptionnels et temporaires sur le résultat opérationnel et le résultat net
2010
Ajustements du résultat d’exploitation 2010 (MEUR)
Ajustements opérationnels : 93 MEUR
Ajustements du résultat net 2010 (MEUR)
2
Nécessité d’ajustement du résultat opérationnel et du résultat net en raison de l’impact des plans de transformation des magasins, récents et en cours, sur les chiffres financiers
Compte tenu de la finalisation des plans de transformation des magasins d’ici à 2012, de tels ajustements ne seront plus nécessaires à compter de 2013 comme indiqué dans les prévisions
Croissance et rentabilité4
2 311
91
Cash‐flow et bilan
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Optimized Supply Chain
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Antonio Arnanz
92
Un fonds de roulement d’exploitation négatif
représentant 38 jours de chiffre d’affaires est
non seulement normal compte tenu de
l’activité du Groupe, mais aussi propre au
secteur de la distribution alimentaire
Les accords avec les fournisseurs concernant
les délais de paiement varient d’un pays à
l’autre, le délai moyen pour le Groupe étant
d’environ 80 jours de CMV
Stocks ramenés de 28 jours de CMV en 2008 à
26 jours en 2010 grâce :
au passage des magasins détenus en propre au modèle de la franchise à l’optimisation de la gestion des stocks des entrepôts du groupe
Gestion efficace du fonds de roulement d’exploitation
Fonds de roulement d’exploitation Commentaires
28 27 26
8680 82
3938 38
2008 2009 2010
Trade & Other payables DaysInventory DaysOperating Working Capital Days
(1) Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de dettes fournisseurs et autres créanciers = Total de la période divisé par Coûts des marchandises vendues et multiplié par 365. Nombre de jours de fonds de roulement d’exploitation = Total de la période divisé par chiffre d’affaires net et multiplié par 365.
(1)
(1)
(1)
Croissance et rentabilité4
93
195 260 30946145
344241
405
653
2008 2009 2010
Openings Transfers
460 538 453
247 162 243
707 700 696
2008 2009 2010
Transformations Openings
Une politique rigoureuse en matière d’investissements
Augmentation des investissements en 2008 pour la refonte des magasins Plus , rachetés en 2007Gains d’efficacité dans le processus de conversion, liés à l’expérience Accélération des ouvertures dans les pays émergents où les frais d’ouverture par magasin sont bien inférieursDiminution des investissements sans impact négatif sur la politique d’expansion de Dia
Expansion des magasins en franchise
Expansion des magasins gérés en propre
Transformation moyenne d’environ 450 magasins par an sur la période 2008‐2010
Niveau nettement inférieur des investissements nécessaires pour (i) les magasins
transférés du format COCO au format COFO et (ii) en particulier pour les ouvertures de
magasins au format FOFO(1) Achat d’immobilisations corporelles et incorporelles(2) Les magasins “DIA Urbana” ont été convertis au format “DIA Market” et les magasins “DIA Parking” au format “DIA Maxi”.(3) Transfert du modèle COCO au modèle COFO
Investissements(1) (MEUR)
4,8%
Expansion des magasins gérés en propre (nombre de magasins)
Expansion des magasins en franchise (nombre de magasins)
3,7% 3,0%
(23)%
En % du CA
(15)%
(2)(3)
Croissance et rentabilité4
Augmentation des investissements en 2008 pour la refonte des magasins Plus , rachetés en 2007Gains d’efficacité dans le processus de conversion, liés à l’expérience Accélération des ouvertures dans les pays émergents où les frais d’ouverture par magasin sont bien inférieursDiminution des investissements sans impact négatif sur la politique d’expansion de Dia
Investis‐sement(1)
94
Une solide génération de trésorerie
Trésorerie nette issue des opérations d’exploitation
Nette augmentation du cash‐flow d’exploitation suite à la mise en œuvre de la
stratégie de Dia et à une gestion efficace du fonds de roulement
Trésorerie nette utilisée dans les
opérations d’investissement
Réduction de la trésorerie nette utilisée dans les opérations d’investissement suite à une politique d’investissement rigoureuseImpact positif des cessions, en particulier en 2010, avec la vente de Dia Grèce
Trésorerie nette issue des opérations d’exploitation (MEUR)Trésorerie nette utilisée dans les opérations d’investissement (MEUR)
348,9410,7
548,2
2008 2009 2010
(375,5)(302,1)
(191,0)
2008 2009 2010
Croissance et rentabilité4
95
Commentaires
Nette amélioration du rendement des capitaux investis (RCI) bien au‐delà de la norme dans le
secteur
Nette amélioration du RCI avant impôt,
de 20 % en 2008 à 27% en 2010, grâce à
une croissance durable et rentable
Le RCI avant impôt de DIA est
nettement supérieur à la médiane des
autres distributeurs alimentaires
européens cotés
(1) RCI avant impôt = Résultat opérationnel ajusté divisé par capitaux investis, ces derniers correspondant à l’actif total hors trésorerie et équivalents de trésorerie moins passifs courants hors passifs financiers courants
(2) Médiane incluant Ahold, BIM, Carrefour, Casino, Colruyt, Jeronimo Martins, Metro, Morrison, Tesco, Sainsbury, Sonae, Delhaize – d’après le dernier résultat opérationnel ajusté
RCI avant impôt (1) (%)
(2)
20%
27%
14%
DIA 2008
DIA 2010
Distributeurs alimentaires
européens cotés
Croissance et rentabilité4
96
Commentaires
Robustesse de la structure financière
La dette financière nette 2010 après
scission est égale à 1,2x l’EBITDA cash
ajusté en raison d’une augmentation de
la dette financière avant scission pour
aligner le ratio d’endettement sur celui
des groupes comparables
Le ratio d’endettement de DIA est
conforme à celui des distributeurs
alimentaires européens cotés
(1) Ratio Dette financière nette de Dia / EBITDA cash ajusté basé sur les prévisions relatives à la dette financière nette, d’après les chiffres au 31 décembre(2) Moyenne incluant Ahold, BIM, Carrefour, Casino, Colruyt, Jeronimo Martins, Metro, Morrison, Tesco, Sainsbury, Sonae, Delhaize – d’après le dernier
EBITDA 2010 publié (sauf pour Colruyt d’après l’EBITDA prévisionnel)
Dette financière nette/EBITDA cash ajusté
1.2x 1.2x
DIA(1) Distributeurs alimentaires européens
cotés(2)
Croissance et rentabilité4
97
Structure de la dette
Montant Echéance
Emprunt remboursable in fine
Ligne de crédit revolving
Amortissable
Autres emprunts
350 MEUR 5 ans
350 MEUR 5 ans
350 MEUR 5 ans
49 MEUR
Refinancement de la société mère
Carrefour à l’aide de la dette à long
terme et de lignes de crédit revolving
Robustesse du profil de la dette à long
terme avec environ 700 MEUR de prêts
bancaires également répartis entre
emprunts remboursables in fine et
amortissables à échéance 5 ans
Des prêts bancaires assortis de
conditions de prix compétitives avec une
marge initiale de 1,75% et de 1,90% au‐
dessus de l’Euribor, respectivement,
pour les emprunts amortissables et les
emprunts remboursables in fine
CommentairesStructure de la dette 2010 (prévisions)
Marge initiale
1,90%
1,75%
1,50% à1,90%
Type
Croissance et rentabilité4
98
Le point sur le 1er trimestre 2011
+
+
Achats produitsOptimisation chaîne approv.
Système informatique performant
Productivitémagasin
Un hard discounter par nature
Spécificités opérationnelles
Offre produits spécifiqueFlexibilité des
formats de magasinsModèles de gestion
dynamiques
Un positionnement géographique unique
Péninsule ibérique France Marchés émergents
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
=
1
2
3
4
Antonio Arnanz
99
Commentaires
Dia est en bonne voie d’atteindre ses objectifs 2011
(1,5)% (6,1)% 27,2% 2,9%
Var. en GA :
6,4% 2,9% 1,4% 4,3%Marge % :
19,4% 7,8% 228% 23,2%
Grâce à une croissance du CA d’environ 3%,
DIA devrait atteindre en 2011 son objectif :
4% de gains en parts de marché dans la
Péninsule ibérique et dans tous les marchés
émergents
Contribution significative des marchés
émergents de +27 %
Forte croissance de l’EBITDA cash ajusté dans
les 3 régions, soit un total groupe de 23 %
Hausse significative de la marge d’EBITDA
cash ajusté, de 3,6 % au T1 2010 à 4,3 % au
T1 2011
Plan de transformation en bonne voie : 153
magasins gérés en propre convertis aux
nouveaux formats et 59 transférés au réseau
de franchise
Var. en GA :
3,6%
EBITDA cash corrigé au 31 mars 2011 (MEUR)
CA au 31 mars 2011 (MEUR)
Péninsuleibérique
France Pays émergents
T1 2011 consolidé
T1 2010 consolidé
1161
586
571 2 317 2 251
Péninsule ibérique
France Pays émergents
T1 2011 consolidé
T1 2010 consolidé
7417
899
80
Croissance et rentabilité4
101
DIA : une entreprise autonome prête à libérer tout son potentiel
D’ores et déjàune entreprise autonome
Marque
Programme de fidélité
Direction
Chaîne d’approvisionnement
Essentiel des achats
Système informatique
Relations maintenues
avec CarrefourPartenariat avec Carrefour s’agissant de la marque de distributeur en Europe
Siège social
DIA est prête àlibérer tout son
potentiel
DIA aura toute latitude pour définir sa propre stratégie d’investissement :
Accélérer la croissance sur les marchés où il est déjà présent
S’implanter dans de nouvelles régions
Saisir les possibilités d’acquisitions ciblées potentielles
102
Les principes de gouvernance d’entreprise de DIA sont conformes aux pratiques exemplaires
Conseil d’administration
10 membres, dont 7 sont indépendantsComposition conforme aux pratiques exemplaires définies par le code de bonne gouvernance espagnolMembres du Conseil d’administration
Ana María Llopis (Présidente non exécutive, fondatrice et directrice générale de Global Ideas4all)Ricardo Currás de Don Pablos(1) (directeur général)Julián Díaz (directeur général de Dufry AG)Richard Golding (Président‐Directeur général du groupe Parques Reunidos)Mariano Martín (ancien Responsable mondial des ventes de Procter & Gamble)Pierre Cuilleret (directeur général adjoint de Gamestop)Rosalía Portela (directrice générale d’ONO)Antonio Urcelay Alonso (Président de Toys R Us Europe)Nadra Moussalem(1) (Colony Capital)Nicolas Brunel(1) (LVMH/Groupe Arnault)
Comité de la vérification et de la
conformité
Composé de 3 membres, dont 1 administrateur indépendant au moins
Composition : Julián Díaz (Président), Richard Golding, Nadra Moussalem
Comité des nominations et rémunérations
Composé de 3 membres avec une majorité d’administrateurs indépendants (dont le président)
Composition : Pierre Cuilleret (Président), Mariano Martín, Nicolas Brunel
(1) Administrateurs non indépendants
Un nouveau conseil d’administration 100 % dédié à DIA et à la gestion
103
Vision à long terme de DIA
Continuer à améliorer nos fondamentaux dans le hard discountOffrir les prix les plus basTirer profit du succès de notre marque de distributeurPoursuivre les initiatives de réduction de coûts sur toute la chaîne de valeur
Objectif : exploiter le potentiel de croissance à long terme du hard discountObjectif : exploiter le potentiel de croissance à long terme du hard discount
11
Capitaliser sur notre offre de produits différenciée et notre flexibilité opérationnelleOffre de produits frais et périssables grâce à un processus d’industrialisationDéploiement de notre programme de fidélitéAdaptation permanente du format de magasin mixte alliant proximité et attractionModèles de gestion flexibles conjuguant magasins détenus en propre et en franchise
22
Poursuivre l’expansion géographiqueAccélérer l’expansion dans les pays émergentsSaisir les possibilités dans les zones/pays à potentiel élevé
33
104
Objectifs opérationnels sur 3 ans
Plus de 3 000 magasins d’ici à 2013
De 32 % du parc en 2010 à40 % en 2013
Plus de 3 000 magasins d’ici à 2013
De 32 % du parc en 2010 à40 % en 2013
Transformation achevée d’ici à 2012
Transformation achevée d’ici à 2012
Plus de 8 000 magasins d’ici à 2013
Plus de 8 000 magasins d’ici à 2013
Environ 230 M€ en 2012100 M€ déjà économisés
en 2009/2010
Environ 230 M€ en 2012100 M€ déjà économisés
en 2009/2010
Accroître le poids de la franchiseAccélérer l’expansion globale du groupeAméliorer la productivité économique
Finaliser la transformation en DIA Market et DIA Maxi
En EspagneEn France, de Ed à DIA
Accélérer les ouvertures de magasinsNotamment dans les pays émergentsSaisir les positions d’avenir : moteur de croissance de la « valeur stratégique »
Poursuivre la rationalisation de notre structure de coûts
105
Objectifs financiers
Pays émergents
EBITDA cash ajusté (1)
CA
Résultat d’exploitation ajusté
Investissements
10 % p.a.
7 % p.a.
2010‐13E
30 % du CA et 20 % de l’EBITDA en 2013
540 M€
9 970 M€
265 M€
300‐350 M€ p.a. d’ici à 2013
2011P
(1) Se reporter au glossaire pour la définition
106
Structure financière et politique de dividende
Dette financière nette Dette financière nette / EBITDAinférieur à 2,0x
(1) EBITDA ajusté hors amortissement des actifs logistiques inclus dans le poste « Consommation de marchandises et autres consommables »
Politique de dividende Distribution de 35 % environ du résultat netconsolidé corrigé des éléments except. sur chaque exercice
107
DIA : des fondamentaux convaincants
HD : un segment attractif avec une dynamique de marché prometteuse
Un pur spécialiste du hard discount avec des positions de premier plan
Un profil financier très solide alliant croissance et résilience de la rentabilité
Une stratégie personnalisée dans l’univers du HD
Une équipe de management chevronnée
Une assise géographique unique fondée sur trois piliers : péninsule ibérique, France, marchés émergents
1
2
3
4
5
6
109
Glossaire
TERMES DEFINITION
EBITDA CASH AJUSTE
L’EBITDA cash ajusté correspond au « Résultat d’exploitation » avant les « Plus ou moins‐values de cessions d’immobilisations », « Amortissements et dépréciation de valeur » des actifs logistiques inclus dans le poste « Coûts des marchandises vendues » du compte de résultats et « Autres charges et produits pour restructuration » (inclus en « Charges d’exploitation »)
CMV Coût des marchandises vendues
COCO Magasins détenus et exploités par l’entreprise
COFO Magasins détenus par l’entreprise, exploités en franchise
FOFO Magasins détenus et exploités en franchise
INTEGRE Comprend les magasins au format « COCO »
FRANCHISES Comprend les magasins aux formats « COFO » et « FOFO »
110
Compte de résultat résumé
2008 2009 2010(1) Var. 08‐09 Var. 09‐10
CA 9 239,8 9 226,6 9 588,0 (0,1 %) 3,9 %
Résultat brut 1 822,7 1 863,7 1 935,7 2,2 % 3,9 %
Marge % 19,7 % 20,2 % 20,2 %
EBITDA cash ajusté 437,4 435,2 507,1 (0,5 %) 16,5 %
Marge % 4,7 % 4,7 % 5,3 %
EBITDA 355,7 417,3 448,3 17,3 % 7,4 %
Marge % 3,8% 4,5% 4,7%
Résultat d’exploitation ajusté n.s. n.s. 230,8 n.s. n.s.
Marge % n.s. n.s. 2,4 %
Résultat d’exploitation 143,5 175,4 138,0 22,3 % (21,3 %)
Marge % 1,6 % 1,9 % 1,4 %
Charges financières nettes et autres (2) (21,4) (12,1) (13,3) (43,7 %) 10,2 %
Impôts sur les bénéfices (39,6) (36,6) (87,2) (7,5 %) 138,2 %
Bénéfice des activités poursuivies 82,5 126,8 37,6 53,7% (70,4 %)
Bénéfice / (Perte) avant impôts des activités abandonnées (8,0) (9,0) 79,3 12,8% (982,5 %)
Résultat de l’exercice 74,5 117,8 116,9 58,1% (0,8 %)
Résultat net ajusté n.s. n.s. 136,9 n.s. n.s.
(1) Les chiffres de 2010 ne tiennent pas compte des disynergies, des partages de coûts avec Carrefour, des coûts séparés et d’Erteco, tels que présentés par Carrefour lors de sa présentation du 3 mars 2011
(2) Le poste ‘Autres’ comprend la quote‐part des résultats des sociétés mises en équivalence.
111
Hausse des DAP suite aux importants investissements passés
La majorité des magasins est louée (90 %)
mais nécessite toujours des
investissements
• Aménagement• Equipement
Investissements dans les centres de
logistique, dont certains sont possédés en
propre
Accélération du programme de
transformation depuis 2008 : nouveaux
modèles commerciaux DIA Market et DIA
Maxi
Impact de la transformation des magasins
Plus en Espagne suite à leurs acquisition
auprès de Tengelmann en 2007
2,6 %
2,9 %
2,9 %
Inv.(1)
DAP (2)
% des ventes
Commentaires
4,8%
3,7%
3,0%
(1) Acquisition d’actifs corporels et incorporels(2) Comprend les actifs logistiques et les amortissements et exclut les DAP accélérées en 2010 et les dépréciations d’actifs en 2008, 2009 et 2010
112
34 %
30 %
29 %
25 %
20 %
34 %
France (1)
Espagne
Portugal
Chine
Turquie
Brésil
Argentine 35 %
Source : Enquête KPMG sur l’imposition des bénéfices en 2010
Evolution du taux d’imposition effectif Taux d’imposition légal
Commentaires
Taux d’imposition en 2010
Contentieux fiscal en Espagne en 2010
Hausse du taux d’imposition au Portugal en 2010
Effet du bénéfice négatif avant impôts dans certains
pays sur le taux d’imposition consolidé
Impact de la non‐déductibilité de certains éléments
exceptionnels
(1) Hors CVAE
Objectifs : taux d’impôt effectif sur les bénéfices de 30 % environ d’ici à 2013
113
Participations dans les entreprises mises en équivalence et intérêts minoritaires
Les part. dans les entreprises mises en
équivalence incluent :
• La participation dans Proved SAS
Evolution prévue à partir de 2011 suite à
l’acquisition d’Erteco
Les intérêts minoritaires incluent :
• Dia Sabanci Supermarketleri Ticared AnonimSiketi (Turquie)
• Dia Hellas (Grèce) en 2008 et 2009• Dia Beijing en 2008
Part. Eises mises en équivalence(1) (milliers d’€) Intérêts minoritaires(1) (milliers d’€)
Commentaires Commentaires
(1) Chiffres tirés du bilan de l’entreprise au 31 décembre
114
Bilan résumé
M€
Total fonds propres et dettes
Dettes à court terme
Dettes à long terme
Total fonds propres
Actif total
Actifs circulants
Actifs à long terme
Var. 09–10
(1 %)
15 %
4 %
(48 %)
(1 %)
0 %
(1 %)
Var. 08–09
(2 %)
(4 %)
(12 %)
8 %
(2 %)
(5 %)
0 %
2010
3 253,4
2 608,1
222,8
422,5
3 253,4
1 111,9
2 141,5
2009
3 278,4
2 258,8
214,8
804,9
3 278,4
1 113,3
2 165,1
2008
3 344,0
2 354,9
244,4
744,7
3 344,0
1 175,3
2 168,8
115
Tableau de financement
M€ 2008 2009 2010
Résultat avant impôts 114,4 154,5 204,3
Corrections du résultat 286,4 280,1 277,7
Ajustements du fonds de roulement (51,9) (23,8) 66,2
Flux de trésorerie nette liés aux activités opérationnelles 348,9 410,7 548,2
Flux de trésorerie nette liés aux activités d’investissement
(375,5) (302,1) (191,0)
Flux de trésorerie nette liés aux activités de financement 27,8 (161,0) (306,2)
Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie
1,1 (52,4) 51,0
Variations de change nettes (5,2) (1,5) 15,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 1er janvier 308,7 304,7 250,8
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 31 décembre 304,7 250,8 316,8
116
Jours d’inventaire et Délai de paiement fournisseurs = montant à la date indiquée divisé par les achats consommés de la période en question, multiplié par 365. Délai d’encaissement et Fonds de roulement opérationnel (exprimé en jours) = montant à la date indiquée divisé par les ventes nettes, multiplié par 365.
Gestion rationnelle du fonds de roulement opérationnel
Fonds de roulement opérationnel
Fonds de roulement opérationnel (M€)
Total dettes d’exploitation (B)
Fournisseurs et créditeurs divers
Total actifs opérationnels (A)
Clients et débiteurs divers
Stocks
Fonds de roulement opérationnel (A)‐(B)
Jours d’inventaire (1)
Délai d’encaissement (jours) (1)
Délai de paiement fournisseurs (jours) (1)
Fonds de roulement opérationnel (expriméen jours) (1)
2009
1 621
1 621
666
125
541
(954)
27
5
80
[38]
2010
1 726
1 726
718
179
539
(1 008)
26
7
82
[38]
2008
1 746
1 746
753
176
577
(993)
28
7
86
[39]
Var .09‐08
(125)
(125)
(87)
(51)
(36)
39
(1)
(2)
(6)
[(1)]
Var. 10‐09
105
105
52
54
(2)
(54)
(1)
2
2
[0]