PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN BIAYA RELEVAN DAN

SEBUAH PENEKANAN STRATEGIS

Segmen pasar Amerika Serikat untuk keluarga sedan – khususnya Honda Accord,

Ford Taurus dan Toyota Camry – mengalami sebuah tingkat kompetisi yang tinggi. Camry

dan Taurus menempati sebagai penjualan mobil tertinggi di Amerika Serikat. Camry

sekarang berada di puncak sejak tahun 1997. Persaingan diantara dua mobil ini

menggambarkan sebuah isu manajemen biaya yang penting -- yang menunjukkan secara

mencolok keseimbangan antara tampilan produk dan harga. Dua mobil tersebut tidak jauh

berbeda dalam soal harga, tetapi sebagian besar analis menyatakan bahwa penurunan biaya

dan harga pada tahun 1997 membuat Camry menempati posisi teratas penjualan mobil di

Amerika Serikat.

Pada tahun-tahun belakangan ini, Ford menambah pengembangan-pengembangan

pada Taurus, khususnya dalam hal keamanan. Ford menambahkan pretensioner pada sabuk

pengaman dan tampilan desain lain yang meningkatkan kinerja Taurus dalam tes tubrukan.

Para official Ford meyakini bahwa keamanan akan menjadi hal yang menentukan bagi

keluarga sedan pada tahun-tahun mendatang. Totoya berpikir berbeda, mereka percaya

bahwa keandalan masih menjadi factor yang amat penting. Honda berpikir beda lagi

dibandingkan dengan Toyota dan Ford, dengan memilih focus pada penambahan ruang dan

roda yang lebih halus pada desain ulang Accord.

Toyota, Ford dan Honda mengatakan bahwa sejumlah hal yang sifatnya strategis

dimasukkan dalam mengembangkan sebuah mobil yang kompetitif, termasuk keamanan,

metode manufaktur dengan biaya rendah serta harga yang kompetitif. Dalam bab ini kita

akan membahas tentang bagaimana melakukan analisis biaya yang relevan dan analisis

strategis pada pengambilan keputusan tentang penentuan harga produk, pemilihan metode

manufaktur dengan biaya yang efektif serta penentuan kapan mempertahankan atau

menurunkan produk, satu sama lain.

Para pengambil keputusan memiliki tujuan jangka pendek maupun jangka panjang

untuk masing-masing waktu pengambilan keputusan. Sebuah keputusan dengan tujuan-

tujuan pendek adalah sebuah keputusan yang memiliki pengaruh-pengaruh yang diharapkan

muncul dalam waktu sekitar setahun dari waktu dikeluarkannya keputusan tersebut. Sebuah

keputusan dengan tujuan jangka panjang diharapkan untuk berpengaruh terhadap biaya dan

penghasilan untuk periode waktu yang lebih lama dari setahun. Kedua tipe keputusan

sebaiknya mencerminkan strategi perusahaan keseluruhan, tetapi sering dikatakan bahwa

pembuat keputusan memiliki sebuah strategi jangka panjang jika fokusnya diutamakan pada

tujuan-tujuan jangka panjang dari keputusan tersebut dan strategi jangka pendek jika

fokusnya jangka pendek.

Para pembuat keputusan sebaiknya mempertimbangkan pengaruh jangka pendek dan

panjang didalam keputusan yang terbaik. Meskipun seni dan ilmu pembuatan keputusan

memiliki banyak elemen, termasuk kepemimpinan, visi, pelaksanaan dan karakteristik-

karakteristik lain, tetapi manajemen biaya memberikan dua sumber yang penting untuk

meningkatkan nilai keputusan, yaitu : analisis biaya yang relevan dan analisis biaya

strategis. Analisis biaya yang relevan dan analisis biaya strategis sebaiknya didesain

kembali sehingga bagian itu tidak dibutuhkan, atau dalam arti yang lebih luas, bagaimana

memanfaatkan sebaik mungkin kapasitas perusahaan.

Langkah kedua dari seorang manajer adalah menspesifikasi kriteria yang mana

keputusan dibuat. Tujuan prinsipil manajer yang paling sering adalah sebuah tujuan yang

mudah diukur, dan dapat diraih dalam jangka pendek, seperti mengurangi biaya,

meningkatkan keuntungan atau memaksimalkan laba investasi. Pihak-pihak yang

berkepentingan lainnya (misalnya para pemilik dan pemegang saham) memiliki kriteria

mereka sendiri atas keputusan-keputusan ini. Oleh sebab itu, seorang manajer yang paling

sering dipaksa untuk memikirkan tujuan-tujuan yang lebih dari satu, baik itu tujuan-tujuan

jangka pendek yang dapat dihitung serta tujuan-tujuan yang lebih strategis, yang sulit untuk

dihitung.

Pada langkah ketiga, seorang manajer melakukan sebuah analisa yang mana

informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisa, dengan menggunakan analisis biaya

yang relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini mencakup tiga aktivitas yang

berurutan. Manajer tersebut (1) mengidentifikasikan dan mengumpulkan informasi yang

relevan tentang keputusan tersebut, (2) membuat prediksi-prediksi tentang informasi yang

relevan tersebut, dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang ada didalam keputusan

tersebut,

Langkah keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis,

manajer memilih alternatif-alternatif yang terbaik dan mengimplementasikannya. Didalam

langkah keempat dan terakhir ini, manajer mengevaluasi kinerja dari keputusan yang telah

dilaksanakan sebagai sebuah pijakan untuk umpan balik terhadap pertimbangan ulang yang

memungkinkan didalam keputusan ini karena dia berkaitan dengan keputusan-keputusan

yang akan datang. Proses keputusan tersebut dengan begitu merupakan sebuah sistem

umpan balik yang manajer tersebut mengevaluasi secara terus-menerus hasil-hasil dari

analisis dan keputusan sebelumnya untuk menemukan kesempatan-kesempatan guna

meningkatkan proses pembuatan keputusan.

Informasi Biaya Yang Relevan

Biaya yang relevan untuk sebuah keputusan adalah biaya yang akan membuat

perbedaan dalam memilih diantara pilihan-pilihan yang tersedia. Suatu biaya yang telah

diadakan pada masa lalu atau yang diadakan untuk masa mendatang adalah tidak relevan;

ini adalah sebuah “biaya yang tenggelam” (sunk cost)” karena akan sama manapun pilihan

yang dipilih. Demikian halnya, biaya-biaya yang belum diadakan tetapi sama dari manapun

pilihan yang dipilih, tidaklah relavan. Pada kenyataannya, agar sebuah biaya menjadi

relevan maka biaya tersebut harus diadakan untuk masa datang dan akan berbeda

diantara pilihan-pilihan para pembuat keputusan. Sebagai misal, dimisalkan keputusan

untuk membeli sebuah mobil baru. Biaya pembelian mobil baru tersebut relevan, sementara

harga yang dibayarkan sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan – anda tidak bisa

merubahnya. Demikian halnya, biaya keanggotaan klub mobil anda yang tidak akan

berubah yang manapun mobil yang anda pilih, adalah tidak relevan. Demikian juga berlaku

untuk SIM dan biaya-biaya yang mungkin sama tanpa mempedulikan mobil yang anda pilih,

Lebih lanjut, misalkan anda mempersempit pilihan anda menjadi dua mobil, dan dealer

untuk mobil yang satu berlokasi jauh, sementara dealer yang satunya letaknya dekat. Biaya

perjalanan yang ditempuh untuk menuju ke kedua dealer tersebut tidak relevan, biaya-biaya

tersebut tidak diperhatika pada saat keputusan dibuat.

Biaya relavan bisa berubah-ubah atau tetap. Pada umumnya, biaya variabel adalah

relevan untuk pembuatan keputusan karena biaya-biaya tersebut berbeda untuk masing-

masing pilihan dan belum dilakukan. Sebaliknya, biaya-biaya tetap seringkali relevan,

karena secara khusus mereka tidak berbeda untuk pilihan-pilihannya. Secara keseluruhan,

biaya-biaya variabel seringkali relevan tetapi biaya-biaya tetap tidak. Maka penggunaan

konsep biaya-biaya relevan secara alami mengikuti dari perkembangan metode-metode

yang kita gunakan didalam estimasi biaya, analisis biaya-volume-profit dan anggaran

utama.

Adakalanya, beberapa biaya variabel tidaklah relevan. Sebagai misal, asumsikan

bahwa seorang manajer tengah mempertimbangkan apakah mengganti atau mereparasi

sebuah mesin tua. Jika kebutuhan-kebutuhan akan tenaga listrik pada mesin baru dan lama

adalah sama, maka biaya variabel dari listrik tidak relevan. Beberapa biaya tetap bisa jadi

relevan. Sebagai misal, jika mesin baru tersebut memerlukan modifikasi-modifikasi yang

signifikan bagi pembangunan pabrik, maka biaya modifikasi (yang merupakan biaya-biaya

tetap) adalah relevan karena biaya-biaya tersebut belum dilakukan.

Sebagai penggambaran, kita asumsikan sebuah mesin yang dibeli seharga $4.200

tahun yang lalu, mesin tersebut mengalami depresiasi lebih dari dua tahu sebesar $2.100 per

tahun, dan mesin tersebut tidak memiliki nilai tukar tambah dan jual. Pada akhir tahun

pertama, mesin tersebut memiliki nilai buku bersih $2.100 ($4.200 - $2.100) tetapi mesin

tersebut perlu direparasi atau diganti. Asumsikan bahwa harga beli dari sebuah mesin

adalah $ 7.000 dan diperkirakan pada akhir dari satu tahun mengalami nilai tukar tambah

dan jual kecil. Reparasi dari mesin lama memakan biaya $3.500 dan akan cukup untuk

penggunaan produktif selama satu tahun lagi. Biaya listrik untuk mesin diperkirakan

memakan biaya $2.50 per jam. Mesin baru tersebut adalah semi otomatis, membutuhkan

seorang operator yang tidak terlalu terampil dan menghasilkan penurunan biaya rata-rata

dari $10,00 hingga $9,50 per jam untuk mesin baru. Jika perusahaan diperkirakan

beroperasi pada tingkat output 2000 jam untuk tahun kedepan, maka biaya-biaya variabel

total untuk listrik akan sebesar 2.000 x $2,50 = $ 5.000 dan biaya tenaga kerja akan

berturut-turut sebesar $19.000 ($9,50 x 2.000) dan $ 20.000 ($10 x 2.000) untuk mesin baru

dan lama.

Ringkasan dari biaya-biaya relevan untuk keputusan ini diperlihatkan pada Gb. 9.3

yang menunjukkan keuntungan sebesar $ 2.500 untuk mereparasi mesin tua. Penurunan

biaya tenaga kerja sebesar $ 1.000 untuk mesin baru kurang dari $3.500 berbeda dengan

biaya penggantian mesin lama diatas biaya reparasi ($7.000 - $3.500). Catatan bahwa biaya

listrik dan depresiasi pada mesin lama diabaikan karena tidak relevan bagi keputusan.

Untuk memperlihatkan bahwa analisis tersebut didasarkan atas biaya-biaya total

memberikan jawaban yang sama, gambar 9.4 menunjukkan bahwa analisis untuk biaya-

biaya total yang mencakup biaya-biaya listrik dan depresiasi mesin tua sama-sama tidak

relevan. Bagian kiri dari gambar 9.4 adalah sama dengan gambar 9.3. Catatan bahwa kedua

analisis tersebut mengarah pada kesimpulan yang sama. Akan tetapi, pendekatan biaya-

biaya yang relevan pada gambar 9.3 selalu lebih dipilih karena lebih sederhana, lebih kedil

kemungkinan error-nya dan memberikan fokus yang lebih baik bagi pembuat keputusan.

Pengendali Biaya Tingkat Kumpulan

Analisis diatas memasukkan biaya tetap dihubungkan dengan pembelian atau

reparasi dari mesin, tetapi tidak memasukkan biaya tetap tenaga kerja untuk penyusunan

mesin. Biaya penyusunan biaya tingkat kumpulan yang berbeda-beda sesuai jumlah

kumpulan dan bukan unit-unit atau jam-jam output dari mesin tersebut. Semisal ada 120

perakitan mesin yang dilakukan selama tahun tertentu, tanpa tergantung dari apakah mesin

diganti atau direparasi. Hal ini kedengarannya tidak relevan, karena sejumlah penyusunan

mesin adalah sama. Tetapi dimisalkan lagi, bahwa karena mesin otomatis tersebut lebih

mudah disusun, maka hanya membutuhkan satu jam untuk menyusun mesin baru, sementara

mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk menyusunnya. Demikian juga,

diasumsikan bahwa mesin otomatis membutuhkan tenaga kerja yang tidak usah terlalu

terampil untuk menyusunnya, sehingga $ 9,50 per jam biaya tenaga kerja dipakai. Analisis

penggantian mesin sebaiknya juga mencakup waktu penyusunan diferensial dan biaya

sebagai berikut :

Biaya Penyusunan Mesin Baru Biaya Penyusunan Mesin Lama

$ 9,50 per jam untuk tenaga kerja x 120

penyusunan per tahun x 1 jam per

penyusunan = $ 1,140

$ 10 per jam untuk tenaga kerja x 120

penyusunan per tahun x 4 jam per

penyusunan = $ 4.800

Mesin yang baru menghemat biaya sebesar $ 3.660 ($4.800 - $1.140) untuk tenaga

penyusunnya demikian juga $1.000 pada tenaga kerja langsung. Total penghematan biaya

tenaga kerja adalah $4.660 ($3.660 + $1.000). Ini lebih banyak dibandingkan dengan

menutup kerugian kelebihan dari biaya mesin baru diatas biaya perbaikan, $3.500 ($7.000 -

$ 3.500), untuk keuntungan bersih sebesar $1.160 ($4.660 - $3.500) dari penggantian mesin.

Biaya-biaya Tetap dan Depresiasi

Sebuah kesalahan persepsi yang umum mengatakan bahwa depresiasi dari fasilitas-

fasilitas dan peralatan adalah sebuah biaya yang relevan. Dalam kenyataannya, depresiasi

adalah sebuah bagian dari biaya yang diberlakukan (alokasi dari biaya pembelian selama

umur aset); oleh karenanya, ini diabaikan dan tidak relevan. Ada satu pengecualian pada

kaidah ini : ketika pengaruh-pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan

keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi memiliki nilai yang positif, sebagai suatu biaya,

dia mengurangi pendapatan kena pajak dan biaya pajak. Jika pajak diperhitungkan, maka

depresiasi memiliki satu peran kedepannya, yaitu mengurangi kewajiban pajak. Pembuat

keputusan seringkali harus mempertimbangkan pengaruh dari perbedaan pajak tingkat lokal,

feredal dan kadangkala internasional pada situasi pengambilan keputusan.

Informasi yang Relevan Lainnya : Biaya Kesempatan (Opportunity Cost)

Para manajer hendaknya memasukkan informasi proses keputusan mereka seperti

penggunaan kapasitas gedung. Informasi penggunaan kapasitas adalah sebuah sinyal kritis

dari relevansi yang potensial dari biaya kesempatan (opportunity cost), hilangnya

keuntungan ketika seseorang memilih pilihan-pilihan yang menghalangi keuntungan dari

pilihan alternatif tersebut. Ketika pabrik beroperasi dengan kapasitas penuh, biaya-biaya

kesempatan menjadi satu pertimbangan yang penting karena keputusan untuk menghasilkan

suatu pesanan khusus atau menambah lini produk baru dapat menyebabkan pengurangan,

penundaan, atau hilangnya penjualan dari produk-produk serta jasa yang saat ini ditawarkan.

Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan kapasitas berlebih akan dapat memproduksi

permintaan saat ini sebagaimana menangani pesanan khusus atau produk baru; jadi, tidak

ada biaya kesempatan yang ada. Ketika biaya-biaya kesempatan relevan, maka manajer

tersebut harus mempertimbangkan nilai dari kerugian penjualan dan juga kontribusi dari

pesanan dan produk baru.

Faktor penting lainnya adalah nilai waktu dari uang yang relevan ketika

memutuskan diantara alternatif-alternatif dengan cash flow selama dua tahun atau lebih.

Keputusan-keputusan ini paling banyak ditangani dengan metode yang digambarkan

didalam bab 20. Demikian juga, perbedaan-perbedaan kualitas, fungsionalitas, ketepatan

waktu pengiriman, keandalan dalam pengiriman, serta layanan purna jual dapat sangat

berpengaruh terhadap keputusan akhir manajer dan akan dianggap sebagai tambahan bagi

analisis biaya-biaya relavan. Meskipun faktor-faktor ini seringkali dipandang secara

kualitatif, ketika beberapa faktor penting secara strategi, manajemen bisa memilih untuk

mengukurnya dan memasukkannya secara langsung didalam analisis tersebut.

Analisis Biaya Strategis

Informasi strategis tetap mempertahankan perhatian pembuat keputusan fokus

terhadap tujuan strategis yang krusial bagi perusahaan. Keputusan-keputusan manajemen

biasanya mencakup beberapa isu strategis. Sebagai misal, dengan memfokuskan pada

jangka pendek bulanan dan periode tahunan tidak akan menyebabkan manajer mengabaikan

faktor-faktor strategis jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. Dengan

kegagalan memenuhi tujuan jangka panjang, faktor-faktor strategis bisa menyebabkan

perusahaan tersebut kurang kompetitif pada masa mendatang. Faktor-faktor strategis

mencalup pemilihan-pemilihan tentang sifat dan jumlah kapasitas manufaktur,

keanekaragaman produk serta desain produk untuk efisiensi biaya.

Sebagai misal, sebuah keputusan strategis untuk mendesain proses manufaktur guna

efisiensi yang tinggi untuk menghasilkan banyak produk, mengurangi biaya-biaya produksi

secara keseluruhan. Pada saat yang sama, hal ini akan mengurangi fleksibilitas perusahaan

untuk membuat berbagai produk sehingga bisa meningkatkan biaya untuk memproduksi

pesanan-pesanan kecil dan spesial. Keputusan yang mempertimbangkan efisiensi biaya

tidak bisa dipisahkan dari penentuan strategi pemasaran, yaitu memutuskan tipe dan

besarnya pesanan apa yang bisa diterima.

Dengan mengetahui hanya biaya-biaya relevan, pembuat keputusan bisa gagal

mengkaitkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pembuat keputusan juga harus

mempertimbangkan isu-isu yang strategis. Sebagai misal, keputusan untuk membeli

dibandingkan dengan keputusan membuat satu bagian produk perusahaan akan masuk akal

bila didasarkan atas biaya relevan, tetapi bisa menjadi sebuah strategi yang buruk jika posisi

persaingan perusahaan tergantung pada keandalan produk dan bisa dipelihara hanya dengan

pembuatan sendiri. Sebuah indikasi yang bagus dari kegagalan manajer untuk mengambil

sebuah pendelatan strategis adalah bahwa analisis tersebut akan memiliki fokus terhadap

biaya produk, sementara analisis biaya strategi yang relevan juga mengarah pada isu-isu

strategis yang luas dan sulit diukur. Analisis strategis tersebut secara langsung

memfokuskan pada penambahan nilai pada pelanggan, melampaui hanya isu-isu tentang

biaya.

Sekarang kita perhatikan tentang penerapan dari analisis biaya relevan dan analisis

biaya strategis pada empat tipe pengambilan keputusan yang para akuntan manajemen

sering hadapi. Untuk masing-masing keputusan, kita kembangkan informasi biaya yang

sebaiknya digunakan. Dalam keputusan untuk memakai kapasitas yang terbaik, informasi

biaya ini mencakup baik analisis biaya relavan maupun analisis biaya strategis sebagaimana

dibahas sebelumnya. Keempat keputusan tersebut antara lain : (1) keputusan order spesial,

(2) keputusan untuk membuat, menyewakan atau membeli, (3) keputusan untuk menjual

sebelum atau sesudah proses penambahan dan (4) analisis keuntungan.

Keputusan Order Spesial

Sebuah keputusan order spesial terjadi ketika sebuah perusahaan memiliki sebuah

kesempatan satu kali untuk menjual sejumlah tertentu dari produk atau jasanya. Ini disebut

dengan special order (order khusus) karena tidak diperkirakan. Order tersebut seringnya

datang langsung dari konsumen daripada melalui penjualan biasanya atau saluran-saluran

distribusi. Order-order spesial tidaklah sering dan umumnya merupakan sebagian kecil dari

bisnis perusahaan secara keseluruhan. Untuk membuat keputusan order spesial, para

manajer memulai dengan analisis biaya pada biaya- biaya relevan untuk pemesanan spesial.

Sebagai gambaran, perhatikan situasi spesial order yang dihadapi oleh Tommy T-Shirt

(TTS). TTS adalah sebuah pabrik kecil khusus pakaian, terutama T-Shirt dan baju kaos

tebal dengan slogan dan merk yang tidak tercetak. TTS telah ditawari sebuah kontrak oleh

kelompok persaudaraan universitas setempat, Alpha Beta Gamma (ABG) untuk 1000 T-

Shirt. Kelompok persaudaraan tersebut menawarkan untuk membayar $5,50 untuk masing-

masing T-Shirt. TTS biasanya memasang tarif $9,00 untuk kaos dengan tipe dan seukuran

ini.

Anggaran TTS untuk pembuatan kaos untuk tahun tersebut dipaparkan dalam tabel

9.7. Anggaran tersebut didasarkan atas produksi yang diperkirakan dalam 200 kelompok

yang berbeda dari masing-masing 1000 unit. Ketiga kelompok elemen biaya tersebut

adalah :

1. Biaya-biaya tingkat unit berbeda pada masing-masing kaos yang dicetak dan

termasuk biaya kaos (masing-masing $ 3,25), tinta (masing-masing $0,95) dan

tenaga kerja ($0,85) untuk total keseluruhan $ 5,05.

2. Biaya-biaya tingkat kelompok berbeda sesuai dengan kelompok yang diproduksi.

Biaya-biaya ini mencakup perakitan mesin, pemeriksaan, dan penanganan material-

material. Biaya-biaya ini sebagian variabel (berubah sesuai dengan jumlah

kelompok) dan sebagian tetap. Sebagai misal, biaya-biaya perakitan adalah $130 per

perakitan ($26.000 untuk 200 perakitan) ditambah dengan biaya tetap sebesar

$29.000 yang tidak berubah pada perakitan (misal, perakitan alat atau software).

Biaya- biaya perakitan untuk 200 total kelompok adalah $ 55.000 ($26.000 + $

29.000). Demikian halnya, biaya- biaya pemeriksaan ada;ah $ 30 per kelompok

ditambah biaya tetap sebesar $9.000 – totalnya $15.000 ($30 x 200 + $ 9.000).

Biaya- biaya pengolahan bahan adalah $ 40 per kelompok ditambah biaya total

sebesar $7.000 – total $ 15.000 ($40 x 200 + $ 7.000)

3. Biaya tingkat pabrik adalah tetap dan tidak berubah dengan jumlah, baik itu barang

yang dihasilkan maupun kelompok-kelompok. Biaya – biaya ini mencakup

depresiasi dan asuransi mesin ($315.000) seta v- biaya tetap lainnya ($45.000) dan

biaya- biaya fasilitas tetap ($405.000), atau $ 450.000. Dan persamaan estimasi

biaya total untuk TTS adalah :

Biaya total = biaya per unit $ 5,05 + biaya per kelompok $ 200 + $ 450

Tabel 9.8 menyajikan analisis TTS tenang biaya- biaya relevan. Pesanan ABG

membutuhkan T-shirt yang tidak tercetak, tinta dan waktu tenaga kerja pada kaos lain,

totalnya $5,05 per unit. Dan lagi, TTS menggunakan $200 biaya tingkat kelompok satu

sama lain.

Analisis yang benar untuk keputusan ini adalah menentukan biaya- biaya relevan

sebesar $5,25 dan kemudian membandingkan antara biaya- biaya relevan dari harga pesanan

spesial sebesar $6,50. Biaya- biaya yang tidak relevan tidak dipertimbangkan karena

mereka masih sama apakah TTS menerima atau tidak order dari ABG. Ada kontribusi

sebesar $ 1,25 ($6,50 – 5,25) terhadap income untuk masing-masing kaos yang terjual pada

Alpha Beta Gamma, atau total kontribusi sebesar $1.250, jadi order tersebut

menguntungkan dan sebaiknya diterima.

Analisis Strategis

Analisis biaya relevan yang dikembangkan untuk TTS memberikan informasi yang

bermanfaat berkaitan dengan keuntungan order. Meski demikian, untuk analisi keputusan

yang utuh, TTS juga sebaiknya mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari penggunaan

kapasitas dan penentuan harga jangka pendek versus jangka panjang.

Apakah TTS sekarang mengoperasikan kapasitas secara penuh ?

TTS saat ini memiliki 50.000 unit kapasitas yang berlebih, lebih dari cukup untuk

order ABG. Tapi jika TTS beroperasi dengan kapasitas penuh atau mendekati penuh, akan

menerima order tersebut karena hilangnya kemungkinan order lain yang lebih

menguntungkan ? Jika memang demikian, TTS sebaiknya mempertimbangkan biaya

kesempatan yang muncul dari penjualan yang hilang. Asumsikan kalau TTS

mengoperasikan 2500 unit dan 250 kelompok aktivitas, dan menerima order ABG akan

menyebabkan hilangnya penjualan dari T-Shirt yang lain yang memiliki kontribusi lebih

besar $3,75 ($9,00 - $ 5,25).

Penenruan harga Biaya relevan yang berlebihan

Kaidah keputusan biaya relevan untuk order spesial dimaksudnya hanya untuk

situasi-situasi yang tidak sering terjadi ketika sebuah order spesial bisa meningkatkan

penghasilan. Dengan berdasarkan pada landasan yang teratur, penentuan harga biaya dapat

mengikis kebijakan-kebijakan penentuan harga yang normal dan menyebabkan hilangnya

keuntungan bagi perusahaan-perusahaan seperti TTS. Kesalahan-kesalahan perusahaan

besar dalam industri airline, mobil dan baja telah memberikan ciri pada penentuan harga

biaya relevan mereka karena sebuah strategi yang secara terus-menerus memfokuskan pada

jangka pendek dapat menghilangkan keuntungan perusahaan jangka panjang. Keputusan

penentuan harga order spesial sebaiknya tidak menjadi hiasan di tengah-tengah sebuah

strategi perusahaan.

Faktor-faktor penting lainnya

Sebagai tambahan untuk pemanfaatan kapasitas dan isu-isu penentuan harga jangka

panjang, TTS sebaiknya mempertimbangkan sejarah kredit Alpha Beta Gamma, dan

kompleksitas-kompleksitas pada desain yang mungkin menyebabkan permasalahan-

permasalahn produksi, serta isu-isu strategis lainnya seperti apakah penjulan akan mengarah

pada penjualan produk TTS tambahan lainnya atau tidak.

Keputusan Membuat, Menyewa atau Membeli

Pada umumnya, produk sebuah perusahaan dibuat sesuai dengan spesifikasi-

spesifikasi yang terpasang permanen dengan apa yang disebut daftar kebutuhan bahan, yang

merupakan sebuah daftar yang rinci tentang komponen-komponen dari produk yang dibuat.

Daftar kebutuhan bahan untuk manufakur furniture digambarkan didalam bab 4. Keputusan

yang semakin umum bagi para produsen adalah memilih komponen-komponen mana yang

dibuat di pabrik perusahaan dan komponen-komponen mana untuk membeli dari supplier

luar.

Informasi biaya relevan untuk keputusan membuat – membeli dikembangkan dengan

cara yang samadengan keputusan order spesial. Informasi biaya relevan untuk pembuatan

komponen-komponen terdiri dari biaya- biaya jangka pendek untuk membuatnya, biasanya

biaya- biaya manufaktur yang berubah-ubah akan dihemat jika bagian-bagian tersebut

dibeli. Biaya- biaya ini dibandingkan dengan harga pembelian untuk bagian tersebut atau

komponen untuk menentukan keputusan yang tepat

Situasi yang sama muncul ketika sebuah perusahaan harus memilih antara menyewa

atau membeli seperangkat alat. Keputusan-keputusan seperti itu menjadi semakin sering

sebagai biaya dan istilah sewa menjadi lebih disukai.

Untuk menggambarkan keputusan menyewa atau membeli, kita gunakan contoh

perusahaan Quick Copy, Inc, sebuah perusahaan yang menyediakan jasa percetakan dan

duplikasi dan jasa bisnis lain yang berkaitan. Quick Copy menggunakan satu mesin foto

copy besar untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang paling besar. Dia menyewa

mesin tersebut dari pabrik seharga $40.000 dan harga per copy-nya $ 0,02.

Produsen mesin foto copy telah menyarankan agar Quick Copy meng-upgrade mesin

foto copy yang terakhir yang tidak tersedia untuk disewa tetapi harus dibeli seharga

$160.000. Quick Copy akan menggunakan mesin foto copy yang dibeli tersebut untuk satu

tahun, yang mana setelah dia bisa menjual kembali ke pabrik seperempat dari harga jual

($40.000). Dan lagi, mesin baru tersebut mendapatkan kontrak servis tahunan sebesar

$20.00. Pilihan-pilihan yang dimilki Quick Copy untuk tahun depan adalah memperbarui

sewa untuk mesin foto copy saat ini atau untuk membeli yang baru. Informasi relevan

dipaparkan pada tabel 9.10. Keputusan menyewa atau membeli tidak akan mempengaruhi

biaya kertas, listrik dan gaji pegawai, sehingga biaya- biaya ini tidak relevan dan tidak

dimasukkan dalam analisis. Untuk sederhananya, kita juga mengesampingkan pengarh-

pengaruh pajak dari keputusan tersebut serta nilai uang.

Langkah pertama adalah menentukan mesin-mesin mana yang menghasilkan biaya

terendah. Jawabannya tergantung pada jumlah copy-an pertahunnya.

Analisis Strategis

Untuk membuat keputusan membuat, menyewa atau membeli seringkali

memunculkan isu-isu strategis yang lain. Sebagai misal, sebuah perusahaan yang

menggunakan analisis ikatan nilai akan menemukan bahwa aktivitas-aktivitasnya tertentu

didalam rantai nilai bisa lebih menguntungkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Praktek

memilih untuk meminta perusahaan lain menyediakan fungsi layanan dasar disebut dengan

outsourcing. Analisis membuat, menyewa atau membeli memiliki sebuah peran kunci

didalam keputusan untuk meng-outsourcing-kan dengan menyediakan / memberikan sebuah

analisis biaya relevan. Banyak perusahaan yang akhir-akhir ini telah mempertimbangkan

perusahaan outsourving dan pemrosesan data atau jasa keamanan untuk meningkatkan

keuntungan. Thomas Friedman didalam bukunya, The World Is Flat : A Brief History of the

Twenty-First Century, menjelaskan luasnya praktek outsourcing di dunia saat ini.

Karena implikasi-implikasi strategis yang penting dari sebuah pilihan untuk

membuat, menyewa atau membeli, keputusan-keputusan ini seringkali dibuat dua hingga

lima tahunan, dengan menggunakan proyeksi-proyeksi dari biaya relavan yang diperkirakan

dan mempertimbangkan nilai waktu dari uang yang tepat.

Menjual Sebelum dan Sesudah Proses Penambahan

Keputusan yang umum lainnya berkaitan dengan pilihan untuk menjual suatu produk

atau jasa sebelum langkah proses selanjutnya atau menambah pemrosesan selanjutnya dan

kemudianmenjual produk dan jasa tersebut dengan harga yang lebih tinggi. Proses

tambahan akan menambahkan tampilan dan funysi pada sebuah produk atau menambah

fleksibilitas atau kualitas layanan. Sebagai misal, sebuah agen perjalanan yang tengah

mempersiapkan sebuah tour kelompok menghadapi banyak keputusan berkaitan dengan

corak pilihan yang ditawarkan pada tour tersebut.

Analisis corak juga penting bagi para produsen dalam menentukan apa yang

dilakukan dengan produk-produk yang cacat. Umumnya, produk-produk tersebut bisa

dijual dalam kondisi caat ke outlet-outlet toko dan memberikan diskon atau dengan

memperbaiki untuk dijual dengan cara biasa. Keputusannya adalah apakah produk tersebut

harus dijual dengan atau tanpa proses tambahan. Analisis biaya relevan kembali merupakan

model yang tepat untuk mengikuti dalam menganalisa situasi-situasi ini.

Analisis Strategi

Konsern strategi muncul ketika mempertimbangkan menjual dengan memberi

diskon. Akankah ini mempengaruhi penjualan T-Shirt di toko-toko pengecer ? Akankah

biaya packing, pengiriman dan komisi berbeda untuk dua tipe penjualan ini ? Manajemen

TTS harus secara cermat mempertimbangkan isu-isu yang lebih luas ini sebagai tambahan

bagi informasi kunci yang diberikan didalam analisis biaya relevan.

Salah satu aspek penting dari manajemen adalah kajian rutin tentang keuntungan produk.

Kajian ini hendaknya membahas isu-isu :

Produk mana yang paling menguntungkan

Apakah produk-produk tersebut dihargai tepat ?

Produk-poduk mana yang sebaiknya dipromosikan dan diiklankan dengan iklan yang

paling agresif ?

Manajer-manajer produk mana yang sebaikny diberi penghargaan ?

Kajian ini memiliki fokus strategis jangka pendek atau panjang. Fokus jangka pendeknya

diarahkan melalui analisis biaya yang relevan. Sebagai gambaran, kita gunakan

Windbreakers, Inc, sebuah produsen pakaian olah raga. Windbreaker memproduksi tiga

jaket : Calm, Windy, ale. Manajemen telah meminta analisis dari Gale berkaitan dengan

penjualannya yang rendah dan keuntungannya yang rendah.

Analisis pada Gale sebaiknya dimulai dengan observasi penting bahwa biaya tetap

sebesar $ 3,54 per unit tidak relevan bagi analisis keuntungan pada ketiga produk tersebut.

Karena biaya tetap sebesar $ 168.000 tidak bisa diubah untuk jangka pendek, mereka tidak

relevan untuk analisis ini. Jadi, tidak ada perubahan dalam pencampuran produk, termasuk

penghilangan Gale, yang akan mempengaruhi biaya total pada tahun depan.

Analisis Keuntungan : Mengevaluasi Program

Para manajer menggunakan konsep tentang analisi biaya relevan untuk mengukur

efektivitas keuangan dari program atau proyek-proyek. Sebuah contoh yang bagus dari

analisa semacam itu adalah evaluasi terhadap program Kesehatan dan Penurunan Berat

Badan, sebuah komponen utama dari Program Manajemen Kesehatan di Kimberly-Clark

Corporation di Neenah, Wisconsin.

Analisis Keuntungan : Organisasi Jasa dan Nirlaba

Triangle Women’s Center (TWC) menggunakan analisis biaya relevan untuk

menentukan keinginan terhadap layanan baru. TWC menawarkan beberapa layanan bagi

masyarakat di kota-kota besar di tenggara. Organisasi ini tidak menawarkan jasa

perawatananak tetapi hanya menerima sejumlah besar permintaan untuk melakukannya

tahun-tahun belakangan ini. Saat ini TWC tengah merencanakan untuk menambah

layanannya. Analisis biaya relevan dilakukan. TWC mengharapkan untuk mempekerjakan

seorang direktur ($29.000) dan dua asisten part-time (masing-masing $9.000) untuk jasa

pelayanan anak tersebut. TWV mengestimasikan biaya variabel per anak $60 per bulan.

Tidak ada biaya lain yang relevan karena tidak satupun dari biaya operasi lainnya paa TWC

yang diperkirakan berubah. TWC mengharapkan menerima dana dari United Way

ditambah $30.000 dari dewan kota. Analisis untuk jasa perawatan anak tahun pertama

operasi diperlihatkan pada tabel 9.18 yang mengasumsikan bahwa 20 anak, jumlah

maksimum, yang akan menggunakan jasa tersebut.

Analisis TWC menunjukkan bahwa layanan perawatan anak akan mengalami

penurunan rata-rata sebesar $6.400 pada tahun pertama. Saat ini TWC dapat memutuskan

apakah dia bisa meningkatkan yang defisit tadi atau dengan meningkatkan dana tambahan.

Analisis biaya relevan memberikan TWC sebuah metode yang bermanfaat untuk

menentukan kebutuhan-kebutuhan sumber untuk program baru tersebut.

Produk yang Beraneka Ragam dan Sumber Daya yang Terbatas

Analisis biaya relevan terdahulu disederhanakan dengan menggunakan sebuah

produk tunggal dan dengan mengasumsikan sumber daya yang cukup untuk memenuhi

semua kebutuhan. Analisis tersebut berubah secara signifikan dengan dua atau lebih produk

dan sumber daya yang terbatas. Analisis yang diterima tersebut dibahas dalam bab ini.

Kita lanjutkan contoh tentang Windbreakers, Inc, kecuali kalau kita asumsikan bahwa

produk Calm dibuat di pabrik terpisah dibawah kontrak dengan konsumen utama. Jadi,

analisi berikut ini hanya memfokuskan pada produk Windy dan Gale yang dibuat dengan

sebuah fasilitas tunggal.

Salah satu elemen kunci dari analisis biaya relevan adalah menentukan bauran

penjualan untuk Windy dan Gale. Jika tidak ada batasan-batasan produksi, maka

jawabannya jelas, kita memproduksi yang kita butuhkan untuk memenuhi permintaan, baik

untuk jaket Windy maupun Gale. Meski demikian, ketika permintaan melebihi kapasitas

produksi, manajemen harus membuat beberapa penjualan pada kuantitas masing-masing

produk yang dihasilkan, dan oleh karenanya permintaan mana yang tidak terpenuhi.

Jawabannya membutuhkan pertimbangan kemungkinan produksi dengan batasan-batasan

produksi. Perhatikan dua kasus ini : (1) satu batasan produksi, dan (2) dua atau lebih

batasan produksi.

Kasus 1 : Satu Batasan Produksi

Asumsikan bahwa produksi jaket Windy dan Gale membutuhkan mesin jahit

otomatis untuk men-stik silang jaket-jaket tersebut dan bahwa aktivitas produksi ini sumber

dayanya terbatas : permintaan penjualan untuk dua produk melebihi kapasitas pada ketiga

mesin jahit otomatis pabrik. Masing-masing mesin dapat dijalankan hingga 20 jam per hari

selama lima hari dalam seminggu, atau 4000 jam per bulan, yang mana kapasitas

maksimumnya memungkinkan adanya perbaikan. Mesin ini memberikan 1.200 (3 x 400)

jam yang tersedia untuk menjahit tiap bulannya. Asumsikan selanjutnya bahwa mesin

tersebut membutuhkan tiga menit untuk memasang jaket Windy dan dua menit untuk Gale.

Karena hanya 1.200 jam waktu mesin yang tersedia per bulan dan jaket Gale

membutuhkan waktu mesin yang lebih sedikit, maka lebih banyak jaket Gale yang

diproduksi dalam sebulan dibandingkan dengan jaket Windy. Jumlah maksimum jaket

Windy adalah 24.000 jaket per bulan (waktu 1.200 jam kali 20 jaket per jam, pada 3 menit

per jaket). Demikian halnya, jika mesin jahit tersebut diperuntukkan seluruhnya untuk

jaket-jaket Gale, maka 36.000 jaket per bulan bisa diproduksi (1.200 kali 3 jaket per jam).

Kemungkinan penjualan yang berkesinambungan terjadi pada situasi-situasi yang

ekstrim : output nol dari jaket Windy dan 36.000 untuk jaket Gale atau 24.000 untuk jaket

Windy dan nol untuk jaket Gale.

Kini karena kita telah tahu kemungkinan produksi, maka kita bisa menentukan

bauran produk yang terbaik. Catatan dari gambar 9.19 bahwa jaket Windy memikik margin

kontribusi keseluruhan lebih tinggi, yaitu $160 per jam (20 jaket per jam x $ 8 per jaket).

Karena jam kerja mesin 1.200 jam yang tersedia per bulan, maka kontribusi total maksimum

untuk kemungkinan-kemungkinan produksi untuk mengurangi hanya jaket Windy dan

menerima kontribusi total 1.200 x $ 160 = $ 192.000 (atau $8 per unit x 24.000 unit = $

192.000) per bulan. Jika Windbreakers hanya memproduksi dan menjual jaket Gale, maka

margin kontribusi maksimum $ 144.000 per bulan (1.200 jam x $120 per jam), pengurangan

sebesar $ 48.000 pada kontribusi daru hanya penjualan jaket Windy.

Kasus 2 : Dua atau Lebih Batasan Produksi

Ketika proses produksi membutuhkan 2 hingga 3 batasan produksi, maka pilihan

pada bauran penjualan mencakup sebuah analisis yang lebih kompleksm dan ini

berkebalikan dengan satu batasan produksi, solusinya bisa mencakup kedua produk. Untuk

berlanjut dengan kasus Windbreakers, asumsikan bahwa sebagai tambahan terhadap mesin

jahit otomatis, aktivitas produksi yang kedua diperlukan. Aktivitas kedua ini memeriksa

kelengkapan jaket-jaket, menambahkan label dan mengepak produk yang sudah jadi

tersebut. Pekerjaan ini dilakukan oleh 40 pekerja, masing-masing pekerja bisa

menyelesaikan jaket Windy dalam 15 menit dan untuk jaket Gale dalam 5 menit (karena

perbedaan kualitas bahan, waktu pemeriksaan yang lebih singkat diperlukan untuk jaket

Gale). Ini berarti bahwa 4 (60/15) jaket Windy dapat diselesaikan dalam satu jam, atau 12

jaket Gale (60/5). Karena terbatasanya ukuran kapasitas , tidak lebih dari 40 pekerja dapat

dipekerjakan secara efektif dalam pengawasan dan proses pengepakan. Para karyawan ini

bekerja 40 jam seminggu, yang berarti bahwa 35 jam benar-benar melakukan pekerjaan

operasi, dengan waktu istirahat, pelatihan dan tugas-tugas lain. Jadi 5.600 jam (40 pekerja

x 35 jam x 4 minggu) tersedia per bulan untuk pengawasan dan pengepakan.

Output maksimum per bulan untuk jaket Windy adalah 22.400 (5.600 jam x 4 jaket

per jam). Demikian juga, output maksimum untuk jaket Gale adalah 67.000. Semua

informasi ini diringkaskan dalam Gambar 9.21

Sebagai tambahan untuk kemungkinan produksi untuk waktu mesin, kita

memperlihatkan kemungkinan-kemungkinan produksi, pemeriksaan dan pengepakan.

Bidang yang berwarna lebih gelap menunjukkan bidang output yang mungkin, baik untuk

jaket Gale maupun Windy.

Isu-isu Perilaku dan Implementasi

Pertimbangan pada Sasaran-sasaran Strategis

Problem yang sudah dikenal didalam bisnis saat ini adalah kecenderungan para

manajer untuk fokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengesampingkan tujuan-tujuan

jangka panjang karena kompensasinya didasarkan pada ukuran-ukuran akunting jangka

pendek seperti income bersih. Banyak kritik pada analisis biaya relevan telah meningkatkan

isu ini. Sebagaimana disebutkan dalam bab ini, adalah penting bahwa analisis biaya relevan

ditambahkan melalui sebuah pertimbangan yang tepat dari perhatian jangka panjang

perusahaan. Tanpa pertimbangan-pertimbangan strategis, manajemen bisa menggunakan

analisis biaya relevan dengan tidak tepat untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek

dam berpotensi sekali mengalami kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai misal,

sebuah perusahaan mungkin memilih untuk menerima order spesial karena sebuah analisis

biaya relevan yang positif tanpa mempertimbangkan dengan cermat image perusahaan di

pangsa pasar dan mungkin pengaruh negatif pada penjualan pada produk perusahaan yang

lain. Pesan penting bagi para manajer adalah untuk tetap menempatkan tujuan-tujuan

strategis di garda depan dalam segala situasi pengambilan keputusan.

Penentua Harga yang Liar

The Robinson Patman Act, yang dikelola oleh US Federal Trade Commission,

menganggap penentuan harga bisa merusak secara substansial kompetisi dalam sebuah

industri. Inilah yang disebut Predatory Pricing (penentuan harga yang liar), yang

didefinsikan oleh Mahkamah Agung Amerika Serikat adalah sebuah situasi yang mana

sebuah perusahaan menetapkan harga dibawah biaya variabel rata-rata dan berencana untuk

meningkatkan harga kemudian untuk menutup kerugian-kerugian dari harga yang lebih

rendah tersebut. Kaidah ini relevan dengan petentuan harga jangka pendek maupun panjang

karena dia mungkin mengharuskan perusahaan untuk membenarkan pemotongan harga yang

signifikan.

Satu variasi tentang isu penentuan harga liar saat-saat ini meningkat di sejumlah

negara dalam melawan perusahaan-perusahaan atas “dumping” produk-produk mereka.

Laporan Organisasi Perdagangan Dunia menunjukkan sejumlah kasus per tahun telah

meningkat dari tahun 1995 sampai 2000. Undang-undang Anti Dumping Amerika Serikat

telah ditetapkan lebih dari 80 tahun yang melindungi dari penentuan harga yang liar melalui

perusahaan-perusahaan global yang melakukan eksport ke Amerika Serikat. Undang-undang

itu mengatakan bahwa harga yang penting tidak boleh lebih rendah dari biaya produksi atau

harga pada pasar dalam negeri. Sayangnya, undang-undang tersebut seringkali digunakan

untuk melindungi industri-industri dalam negeri yang tidak kompetitif. Dalam menghadapi

tekanan yang semakin global tentang isu tersebut, para pemimping Kongres Amerika

berdebat tentang perlunya mereformasi Undang-Undang Amerika.

Mengganti Biaya Variabel dengan Biaya Tetap

Insentif potensial lainnya berkenaan dengan analisis biaya relevan adalah bagi para

manajer yang mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi bila para

manajer tingkat menengah dan tingkat yang lebih rendah menyadarinya karena mereka

bergantung pada analisis biaya relevan, manajemen yang lebih tinggi cenderung untuk

melewatkan biaya tetap. Para manajer tingkat yang lebih rendah bisa memilih untuk meng-

up grade atau meningkatkan modal tetap mereka untuk mengurangi biaya variabel,

meskipun hal ini bisa meningkatkan biaya- biaya tetap secara signifikan. Sebagai misal,

sebuah mesin baru bisa menggantikan tenaga kerja langsung. Biaya keseluruhan meningkat

karena biaya mesin, meskipun biaya variabel dibawah kontrol manajer menurun dan margin

kontribusi meningkat. Tujuan yang tepat dari manejemen adalah untuk memaksimalkan

margin kontribusi dan meminimalkan biaya operasi tetap pada saat yang sama. Para

manajer sebaiknya menggunakan analisis biaya relevan sebagai sarana untuk meminimalkan

kontribusi harus juga dikembangkan untuk mengatur biaya tetap.

Identifikasi yang Tetap pada Faktor-faktor yang Relevan

Bidang permasalahan lain yang mungkin tentang analisa biaya adalah bahwa para

manajer bisa gagal untuk mengidentifikasi biaya relevan dengan tepat. Secara khusus, para

manajer yang tidak terlatih umumnya memasukkan biaya yang tidak relevan kedalam

pembuatan keputusan mereka. Demikian halnya, banyak manajer gagal untuk melihat

bahwa biaya tetap yang dialokasikan tidak relevan.