pengaruh persepsi kepemimpinan...
TRANSCRIPT
PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN FAKTOR DEMOGRAFIK
TERHADAP KESIAPAN DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN MEKANISME KERJA ORGANISASI
Skripsi
Diajukan untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)
Oleh: AZKYA MILFA LAENSADI
NIM : 1110070000062
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA 1436H/2015M
PENGARUH PERSEPSI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
FAKTOR DEMOGRAFTK TERHADAP KESIAPAN DALAM
MENGHADAPI PERUBAHAN MEKANISME KERJA ORGANISASI
ikripsi
Diajukan kepada Fakultas Psikologi
untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)
Oleh:
/.zkya Milfa Laensadi
NIM: 1t 10070000062
Pembimbing I
Desi Yustari Muchtar. M.Psi. Psi.
NIP. 1982 1 2142008012006
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIYERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
1436Hi201sM
LEMBAR PENGESAHAN
Skripsi bedudul "PENGARUH PERSEPST KEPEMIMPTNAN
TRA},ISFORMASIONAL DAN FAKTOR DEMOGRAFIK TERIIADAP
KESIAPAN DALAM MENGHADAPI PERUBAIIAN MEKANISMEKERJA ORGANTSASI" telah diujikan dalam siding munaqasyah Fakultas
Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 30
Maret 2015. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar
sarjana psikologi (S.Psi) pada Fakultas Psikologi.
Iakarta,9 April2015
Sidang Munaqasyah
Prof. Dr. Abdul Muiib. M.Ae. M.SiNrP. 196806t4 t99704 I 001 NIP. 19720823 199906 I A02
Anggota
Drs. Sofiandv Zakaria. NI.PsiNIDN. 03-1505-4701
Liany Luzvinda. M.SiNrP. 1 97802t 62007102001
Desi Yustari Nluchtar" M.Psi. Psi.NIP. 19821 214 200801 2 006
ilt
Dekan / Ketua
Dr. Abd. Rahman-Shaleh. M.Si
LEMBAR PER}I-YATAAI\I
Dengan ini saya menyatakan bahwa:
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar sarjana strata satu (Sl) di UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya cantumkan
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya atau
merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima
sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
NIM. 1110070000062
tv
30 Maret 2015
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
To improve is to change;
to be perfect is to change often. -Winston Churchill-
-My success is only by Allah-
Karya ini kupersembahkan kepada orang tuaku tersayang, M. Jamil Laena dan Fadlilah Husain yang telah mendampingiku di sepanjang perjalanan
hidupku. Semoga ini merupakan kado yang berharga dan membuat kalian bangga.
v
ABSTRAK
A) Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
B) Maret 2015 C) Azkya Milfa Laensadi
D) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Faktor Demografik terhadap
Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi
E) xiii + 74 halaman + lampiran
F) Seiring lingkungan manusia yang dinamis, maka perubahan organisasi akan terus terjadi, terutama pada institusi pendidikan. Untuk menghadapinya secara efektif, para anggota organisasi, khususnya para pegawai, harus mempunyai kesiapan agar perubahan mendapatkan hasil yang positif. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah adanya pengaruh dari kepemimpinan transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi Penulis berasumsi bahwa persepsi dari kepemimpinan transformasional (challenge the process, inspire a shared vision, enable others to act, model the way, dan encourage the heart) dan faktor demografik (jenis posisi jabatan kerja dan jumlah tanggungan) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.
Penelitian ini dilakukan dengan sampel 122 dosen dan karyawan IAIN Sultan Thaha Saifuddin Jambi. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah nonprobability sampling. Dalam penelitian ini instrumen data yang digunakan adalah Readiness for Change Scale dan Leadership Practices Inventory. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh yang signifikan dari persepsi dari kepemimpinan transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi, terutama pada variabel kepemimpinan transformasional dari dimensi challenge the process dan inspire a shared vision, serta dari variabel faktor demografik yaitu jenis posisi jabatan kerja.
G) Bahan Bacaan: 8 Buku + 9 Jurnal + 2 Tesis
vi
ABSTRACT
A) Faculty of Psychology Syarif Hidayatullah State Islamic University
B) March 2015 C) Azkya Milfa Laensadi
D) The Effect of Perceived Transformational Leadership and Demographical
Factors on Readiness for Organizational Work Mechanism Change E) xiii + 74 pages + appendix
F) Because of dynamically human environment, organization will continually
implement changes, especially in educational institution. To face it effectively, organization member, in particular the employees, must have readiness in order the changes get positive results. The purpose of this study was to examine the effect of perceived transformational leadership and demographical factors on readiness for organizational work mechanism change. The author assumed that perception of transformational leadership (challenge the process, inspire a shared vision, enable others to act, model the way, and encourage the heart) and demographical factors (job position and numbers of dependent) have a significant effect on readiness for organizational work mechanism change.
Sampel of this study are 122 lecturers and administrative employees of Sultan Thaha Saifuddin State Institut of Islamic Sudies (IAIN) Jambi. This study uses nonprobability technique sampling. This study uses data instrument that is Readiness for Change Scale and Leadership Practices Inventory. The result of this study showed that there is significant effect of perception of transformational leadership and demographical factors on readiness for organizational work mechanism change, especially transformational leadership variable from challenge the process and inspire a shared vision dimensions, also demographical factor that is job position.
G) References: 8 Books + 9 Journals + 2 Thesis
vii
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Alhamdulillah puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala
rahmat, hidayah, dan kekuatan-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi
ini. Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada Rasulullah
Muhammad SAW beserta para keluarga dan sahabatnya.
Banyak pihak yang telah memberikan kontribusi dalam penyelesaian skripsi
ini. Oleh karena itu, dengan penuh rasa hormat dan ketulusan hati perkenankanlah
penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M.Si, Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta, beserta jajarannya.
2. Bapak Drs. Akhmad Baidun, M.Si selaku dosen pembimbing akademik yang
telah memberikan dukungan, perhatian dan doa kepada penulis.
3. Ibu Desi Yustari Muchtar, M.Psi., Psi selaku dosen pembimbing skripsi yang
telah meluangkan waktunya untuk membimbing, mengarahkan, dan
memberikan saran serta ide-ide dalam penyelesaian skripsi ini.
4. Bapak Drs. Sofiandy Zakaria, M.Psi selaku penguji 1 dan Ibu Liany Luzvinda,
M.Si selaku penguji 2 yang telah memberikan arahan dan masukan dalam
perbaikan skripsi ini.
5. Seluruh dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah yang telah
memberikan ilmu, wawasan, serta pengetahuan dengan penuh kesabaran dan
keikhlasan kepada penulis, serta kepada seluruh civitas akademik Fakultas
Psikologi atas bantuannya.
6. Pimpinan serta dosen dan karyawan Institut Agama Islam Negeri (IAIN)
Sultan Thaha Saifuddin (STS) Jambi sebagai responden yang telah bersedia
mengizinkan dan memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan
penelitian.
7. Untuk kedua orang tua, Ayahanda M. Jamil Laena dan Ibunda Fadlilah Husain
yang telah memberikan kasih sayang serta dukungan moril maupun materil
yang sangat berharga bagi penulis selama masa perkuliahan ini. Serta keluarga
viii
besar lainnya, nenek, om, tante, dan sepupu-sepupu khususnya Kak Icha, Kak
Uchi, Kak Inna, Kak Emi, dan Ayyin.
8. Untuk keluarga besar kelas B angkatan 2010 yang telah menjadi bagian hidup
penulis selama perkuliahan Qory, Isti, Katty, Saul, Retno, Adila, Sunny,
Ainun, Nisyub, Isnia, Shintia, Ajeng, Ila, Anita, Syifa, Viny, Chintya, Gina,
Tyyas, Putri, Estu, Niken, Fadhila, Acing, Winda, Yuni, Aini, Sabe, Danar,
Didik, Hilmi, Bobby, Lian, Haris, Iki, Gian, Dery, dan Adit.
9. Para sahabat dari SMA, Natasya Andrea, Ardita Febrini, Melati D.W., dan
Dian Kumala. Untuk Chita Kalinda dan Kirana Kusuma serta Intan Suryani
yang telah memberikan bantuan ilmu yang berharga dalam penyelesaian
skripsi ini.
10. Semua pihak yang telah memberikan bantuan, dukungan, dan doa pada
penulis selama penyelesaian skripsi ini yang tidak bisa penulis sebutkan satu
persatu.
Semoga penelitian ini memberikan manfaat untuk pengembangan wawasan dan
peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.
Jakarta, 30 Maret 2015
Penulis
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL …………………………………………………….. i HALAMAN PERSETUJUAN…………………………………………... ii HALAMAN PENGESAHAN ……………………...…………………… iii LEMBAR PERNYATAAN …...…...……………..…………………...... iv MOTTO DAN PERSEMBAHAN …………………………………….... v ABSTRAK …………………………………………………………...…... vi KATA PENGANTAR ………………………………………………..…. viii DAFTAR ISI ………………………………………………...…………... x DAFTAR TABEL ……………………………………………………….. xii DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………. xiii BAB 1 PENDAHULUAN …………………………………………….... 1-9
1.1 Latar Belakang Masalah ……………………………………. 1 1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah …………………......... 7
1.2.1 Pembatasan masalah ………………………………… 7 1.2.2 Perumusan masalah ………………………………..... 7
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ……………………………... 8 1.3.1 Tujuan penelitian ……………………………………. 8 1.3.2 Manfaat penelitian …………………………………... 8
1.4 Sistematika Penulisan ………………………………………. 9 BAB 2 LANDASAN TEORI ……………………………………………. 10-36
2.1 Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi …………………………………………..... 10 2.1.1 Definisi kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi ....……………………..... 10 2.1.2 Dimensi dan pengukuran kesiapan dalam
menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi ……………………………………………. 19
2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.... 20
2.2 Persepsi Kepemimpinan Transformasional ……………..….. 21 2.2.1 Definisi persepsi kepemimpinan transformasional ..… 21 2.2.2 Dimensi kepemimpinan transformasional ……….… 27 2.2.3 Pengukuran kepemimpinan transformasional …….... 30
2.3 Faktor Demografik …………………………………………. 31 2.4 Kerangka Berpikir ……………………………………..…… 32 2.5 Hipotesis Penelitian ………………………………………… 35
BAB 3 METODE PENELITIAN …………………………………….… 37-53
3.1 Target Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel …………………………………………………...…. 37 3.1.1 Target populasi dan sampel penelitian …………….... 37 3.1.2 Teknik pengambilan sampel ……...………………… 37
x
3.2 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional …………….... 37 3.2.1 Variabel penelitian ……………………………..……. 37 3.2.2 Definisi operasional variabel ……………………….. 38
3.3 Instrumen Pengumpulan Data ………………………….…... 39 3.4 Uji Validitas Konstruk …………………………………….... 42
3.4.1 Uji validitas konstruk kesiapan dalam menghadapi perubahan organisasi ……………...…... 44
3.4.2 Uji validitas konstruk kepemimpinan transformasional ………………………………….… 45
3.5 Teknik Analisis Data ………………………………..……… 52 BAB 4 HASIL PENELITIAN ………………………………………….. 54-65
4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian ……………………….. 54 4.2 Analisis Deskriptif ………………………………………..… 55 4.3 Kategorisasi Skor …………………………………………... 56 4.4 Uji Hipotesis Penelitian …………………………………..… 58
4.4.1 Analisis regresi variabel penelitian ………………... 58 4.4.2 Proporsi varians ……………………………………... 63
BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN …………………….. 66-72
5.1 Kesimpulan ……………………………………………….… 66 5.2 Diskusi ……………………………………………………… 67 5.3 Saran ………………………………………………………... 70
5.3.1 Saran metodologis …………………………………... 70 5.3.2 Saran praktis ……………………………………….... 71
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………… 73 LAMPIRAN ……………………………………………………………... 75
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Blueprint Skala Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan 40 Tabel 3.2 Blueprint Skala Kepemimpinan Transformasional 41 Tabel 3.3 Muatan Faktor Item Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan 45 Tabel 3.4 Muatan Faktor Item Challenge the Process 46 Tabel 3.5 Muatan Faktor Item Inspire a Shared Vision 48 Tabel 3.6 Muatan Faktor Item Enable Others to Act 49 Tabel 3.7 Muatan Faktor Item Model the Way 50 Tabel 3.8 Muatan Faktor Item Encourage the Heart 52 Tabel 4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian 54 Tabel 4.2 Deskripsi Statistik Variabel Penelitian 55 Tabel 4.3 Pedoman Interpretasi Skor 57 Tabel 4.4 Kategorisasi Skor Variabel Penelitian 57 Tabel 4.5 Model Summary Analisis Regresi 59 Tabel 4.6 ANOVA Pengaruh Keseluruhan IV terhadap DV 59 Tabel 4.7 Koefisien Regresi 60 Tabel 4.8 Proporsi Varians dari Masing-masing IV 63
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Bagan Kerangka Berpikir 34 Gambar 3.1 Path Diagram Variabel Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan 44 Gambar 3.2 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional
Challenge the Process 46 Gambar 3.3 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional Inspire a Shared Vision 47 Gambar 3.4 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional Enable Others to Act 49 Gambar 3.5 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional Model the Way 50 Gambar 3.6 Path Diagram Variabel Kepemimpinan Transformasional
Encourage the Heart 51
xiii
BAB 1
PENDAHULUAN
Pada bab ini dibahas tentang latar belakang masalah penelitian, pembatasan dan
perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika penulisan.
1.1 Latar Belakang Masalah
Dengan adanya peningkatan lingkungan yang dinamis, organisasi terus-menerus
dihadapkan dengan kebutuhan untuk melaksanakan perubahan dalam strategi,
struktur, proses, dan budaya (Armenakis, et al., 1993). Menangani perubahan
secara efektif adalah salah satu tantangan yang paling kritis yang dihadapi
organisasi pada masa kini. Sejarah menunjukkan bahwa organisasi yang terus-
menerus dan secara konsisten bangkit untuk menghadapi tantangan tersebut
adalah organisasi yang paling berhasil (Madsen, et al., 2006).
Salah satu instansi yang selalu membuat perubahan di organisasinya, baik
kecil maupun besar, adalah institusi pendidikan. Siswa dan para pendidik
diharuskan untuk menerapkan kebijakan-kebijakan pendidikan, terutama
kurikulum, yang terus mengalami perubahan seiring adanya pergantian menteri
pendidikan. Terlebih lagi di perguruan tinggi, yang mana di era globalisasi ini
merupakan salah satu kunci terbangunnya peradaban bangsa. Sumber daya
manusia dididik dengan sedemikian rupa di perguruan tinggi agar dapat
mengaplikasikan kemampuannya di tengah masyarakat kelak.
1
2
Beberapa bentuk perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi di
perguruan tinggi contohnya perubahan status perguruan tinggi, pergantian
kepemimpinan baik rektor maupun dekan beserta jajarannya yang mengubah
kebijakan lama atau mengeluarkan kebijakan-kebijakan baru, perkembangan
teknologi yang menjadi lebih canggih dan serba online, kebijakan remunerasi, dan
lain sebagainya. Tentunya pegawai institusi pendidikan juga harus beradaptasi
dalam menghadapi perubahan-perubahan ini. Maka dari itu, institusi pendidikan
tidak hanya mengikuti kebijakan dari menteri pendidikan, juga berusaha
meningkatkan mutu masing-masing perguruan tinggi dengan pengembangan
kemampuan dan keahlian para pegawai yaitu dosen dan karyawan, yang
mempunyai peran penting terhadap kemajuan pendidikan mahasiswanya. Dosen
dan karyawan juga harus siap dalam menghadapi perubahan-perubahan tesebut
agar tercapai tujuan organisasi yang dinginkan bersama.
Salah satu contoh kasus perubahan yang terjadi adalah perubahan
teknologi dalam pengunaan absen handkey. Perubahan ini merupakan perubahan
mekanisme yang terjadi sebagai bagian proses perubahan organisasi. Menurut
surat edaran No. In.08/R/Kp. 01.2/1054/2014 berdasarkan hasil rapat pimpinan
tahun 2014 di IAIN STS Jambi yang berpedoman pada PP No. 53 tahun 2010,
para karyawan dan dosen wajib melakukan absen handkey sebanyak dua kali,
yaitu saat kedatangan dan saat pulang kerja, karena mesin absen hanya akan
memvalidasi data kehadiran jika pegawai melakukan proses keduanya. Jumlah
jam kerja yang wajib dipenuhi adalah 7.5 jam perharinya. Dari hasil wawancara
dengan salah satu karyawan di IAIN STS Jambi, dijelaskan bahwa dengan adanya
3
perubahan cara pengambilan absen, dari manual menggunakan tanda tangan
menjadi lebih canggih menggunakan mesin absen handkey, maka mengakibatkan
para penggunanya harus melakukan adaptasi. Penggunaan sistem manual yaitu
tanda tangan memberikan kesempatan untuk pegawai bolos tidak masuk kerja dan
tanda tangannya dirapel pada satu hari. Pegawai tersebut mengungkapkan bahwa
setelah adanya mesin absen handkey, mayoritas para karyawan dan dosen datang
lebih pagi dan rajin melakukan absen bahkan pada sore hari. Namun masih
banyak yang mengeluhkan perubahan tersebut dan juga ada yang datang terlambat
ataupun tidak melakukan absen pagi maupun sore.
Perubahan organisasi yang berhasil dapat terjadi hanya jika anggota dari
organisasi tersebut ikut mendukung perubahan yang terjadi (Piderit, dalam
Wittenstein, 2008). Aspek yang paling penting dari gagal atau tidaknya suatu
perubahan adalah kesiapan para anggota organisasi. Kesiapan dalam menghadapi
perubahan adalah salah satu faktor yang berkontribusi terhadap efektivitas dari
penerapan perubahan di dalam organisasi. Menurut Hanpachern (dalam Holt,
2003), kesiapan dalam menghadapi perubahan adalah tingkat dimana individu
secara mental, psikologis, dan fisiknya rela dan siap untuk berpartisipasi dalam
aktivitas perkembangan organisasi. Kesiapan karyawan dalam menghadapi
perubahan adalah tantangan bagi setiap organisasi dan sering terlupakan dalam
perencanaan dan penerapan (Backer, dalam Madsen, et al., 2006).
Kesiapan tercermin dalam kepercayaan, sikap, dan intensi anggota
organisasi mengenai sejauh mana perubahan dibutuhkan dan juga kapasitas
organisasi agar dapat membuat perubahan itu sukses (Armenakis, et al., 1993).
4
Rafferty et al (2013) mengungkapkan bahwa individu yang siap dalam
menghadapi perubahan organisasi menghasilkan perilaku yang suportif terhadap
perubahan, sikap kerja yang positif, dan komitmen pada organisasinya.
Kesiapan yang rendah dikaitkan dengan keyakinan bahwa organisasi tidak
mampu melakukan perubahan dengan sukses (Armenakis et al., dalam Rafferty &
Simons, 2006). Banyak pihak di dalam organisasi mungkin melihat perubahan
organisasi yang terencana itu sebagai hal yang positif dan mungkin merasa siap
terhadap perubahan tersebut, namun banyak juga yang tidak berpikir demikian
(Hanpachern, et al., 1998). Menurut Backer (dalam Madsen, et al., 2006), jika
karyawan tidak merasa siap, maka perubahan yang berhasil jangka panjang tidak
dapat terjadi.
Kesiapan dalam menghadapi perubahan dipengaruhi oleh banyak faktor.
Dalam penelitian sebelumnya, beberapa variabel ditemukan memiliki hubungan
yang signifikan dengan kesiapan dalam menghadapi perubahan, seperti job
knowledge and skills; management-leadership relationship; work positions;
active-passive jobs; organizational commitment; social relationship in the
workplace; supervisor and peer relations; present employment status; number of
dependents; psychological capital; leadership transformational; dan rational
thinking (Hanpachern, et al., 1998; Cunningham, et al., 2002; Madsen, et al.,
2005, 2006; Shah & Shah, 2010; Saragih, et al., 2013)
Salah satu faktor adalah dari penelitian oleh Saragih et al (2013) dalam
artikel yang berjudul “Individual attributes of change readiness in Indonesian
television companies experiencing corporate transformational change – a
5
quantitative approach using structural equation modeling” diungkapkan bahwa
perilaku kepemimpinan transformasional secara signifikan mempunyai hubungan
langsung yang positif dengan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan
organisasi. Secara teoritis, dalam perubahan radikal dan setingkat korporasi,
manager sebaiknya mengaplikasikan gaya kepemimpinan transformasional
(Burnes, dalam Saragih et al, 2013).
Kepemimpinan transformasional bukan hanya merupakan posisi jabatan,
namun suatu kumpulan praktek dan perilaku yang mana berfungsi sebagai
pedoman bagi para pemimpin untuk mencapai prestasi mereka atau untuk
melakukan hal-hal yang luar biasa (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al.,
2008). Pemimpin yang transformasional dapat membimbing dan mengarahkan
para bawahannya agar mencapai tujuan mereka.
Faktor lainnya diungkapkan juga dalam penelitian Hanpachern, et al.
(1998) yang berjudul “An extension of the theory of margin: A framework for
assessing readiness for change”, faktor demografik yaitu jenis posisi jabatan kerja
terbukti mempengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan
organisasi. Karyawan yang bekerja di posisi managerial lebih siap menghadapi
perubahan dibandingkan karyawan di posisi operasional (Hanpachern et al, 1998).
Selain itu, dari penelitian Shah & Shah (2010) yang berjudul
“Relationships between employee readiness for organizational change, supervisor
and peer relations and demography” diungkapkan bahwa faktor demografi yaitu
jumlah tanggungan yang dimiliki seorang karyawan mempengaruhi kesiapannya
dalam menghadapi perubahan organisasi. Karyawan yang memiliki lebih banyak
6
tanggungan merasa lebih terbuka dan siap dalam menghadapi perubahan
organisasi (Shah & Shah, 2010).
Dalam penelitian-penelitian sebelumnya (Hanpachern et al, 1998; Shah &
Shah, 2010) juga diujikan usia dan jenis kelamin sebagai faktor demografik yang
mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan. Walaupun hasil dalam
penelitian tersebut tidak signifikan, di dalam penelitian kali ini akan digunakan
usia dan jenis kelamin sebagai bagian faktor demografik agar lebih banyak
informasi dari hasil yang akan didapatkan.
Berdasarkan fenomena dan hasil penelitian-penelitian terdahulu tersebut,
penelitian mengenai pengaruh perilaku kepemimpinan transformasional dan faktor
demografik terhadap kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan pada
Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Sultan Thaha Saifuddin (STS) Jambi penting
untuk dilakukan. IAIN STS Jambi merupakan salah satu Institut Islam Negeri
yang secara aktif sedang mempersiapkan diri secara substansial dan kelembagaan
untuk meningkatkan mutu profesionalitas, penguatan nilai dan moral,
pengembangan kajian dan penelitian, pengabdian dan pemberdayaan masyarakat.
Institusi ini berganti pemimpin pada tahun 2011. Pada penelitian di institusi ini,
peneliti berfokus pada perubahan ketentuan dalam surat edaran No. In.08/R/Kp.
01.2/1054/2014 yang berpedoman pada PP No 53 tahun 2010 berdasarkan hasil
rapat pimpinan tahun 2014 mengenai pelaksanaan absen handkey, jam kerja, apel
kedisiplinan, pakaian dinas dan mekanisme pembayaran uang makan di
lingkungan IAIN STS Jambi.
7
Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan, maka penelitian
akan mengambil judul “Pengaruh Persepsi Kepemimpinan Transformasional
dan Faktor Demografik terhadap Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Mekanisme Kerja Organisasi”.
1.2 Pembatasan dan Perumusan Masalah
1.2.1 Pembatasan Masalah
Agar permasalahan dalam penelitian ini tidak meluas, maka dilakukan
pembatasan masalah yang hanya mengenai pengaruh kepemimpinan
transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan. Adapun batasan konstruk variabel yang diteliti adalah sebagai berikut:
1. Kesiapan dalam menghadapi perubahan yang dimaksud dalam penelitian ini
mengacu pada tingkat kesiapan individu untuk berpartisipasi dalam aktivitas
perkembangan organisasi perihal perubahan mekanisme kerja.
2. Persepsi kepemimpinan transformasional yang dimaksud dalam penelitian ini
mengacu pada persepsi individu mengenai perilaku pemimpin dalam
mengubah dan memotivasi karyawan untuk mencapai prestasi organisasi.
3. Faktor demografik dalam penelitian ini yaitu jumlah tanggungan, jenis posisi
jabatan kerja, usia dan jenis kelamin.
1.2.2 Perumusan Masalah
1. Apakah kepemimpinan transformasional dan faktor demografik memberikan
pengaruh terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja
organisasi?
8
2. Aspek apakah dari variabel kepemimpinan transformasional dan faktor
demografik yang memberikan pengaruh terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan mekanisme kerja organisasi?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh
kepemimpinan transformasional dan faktor demografik terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.
1.3.2 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah
1. Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dalam memberikan
sumbangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang psikologi industri dan
organisasi, mengenai kesiapan dosen dan karyawan dalam menghadapi
perubahan mekanisme kerja organisasi, persepsi kepemimpinan
transformasional, dan faktor demografik.
2. Secara praktis, penelitian diharapkan dapat bermanfaat sebagai masukan bagi
IAIN STS Jambi dalam pengembangan organisasi yang berkaitan dengan
persepsi kepemimpinan transformasional sehingga dapat meningkatkan
kesiapan dosen dan karyawan dalam menghadapi perubahan dan
perkembangan yang terjadi di organisasi.
9
1.4 Sistematika Penulisan
Pada penulisan laporan penelitian ini, penulis menggunakan Pedoman
Penyusunan dan Penulisan Skripsi yang dikeluarkan oleh Fakultas Psikologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang sesuai dengan teknik
penulisan menurut APA (American Psychological Association). Adapun
sistematika penulisan ini adalah sebagai berikut:
BAB 1 : Pendahuluan
Mencakup latar belakang masalah, batasan dan rumusan masalah,
tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika penelitian.
BAB 2 : Kajian Teori
Mencakup hal-hal mengenai teori-teori perubahan organisasi, kesiapan
dalam menghadapi perubahan, kepemimpinan transformasional, dan
faktor demografik.
BAB 3 : Metode Penelitian
Mencakup populasi, sampel, dan teknik pengambilan sampel; variabel
penelitian dan definisi operasional variabel; instrumen pengumpulan
data; uji validitas konstruk; dan teknik analisis data.
BAB 4 : Hasil Penelitian
Mencakup hal-hal mengenai analisis deskriptif subjek dan uji hipotesis
data hasil penelitian.
BAB 5 : Kesimpulan, Diskusi, dan Saran
Mencakup rangkuman keseluruhan dari penelitian, dan diskusi serta
saran mengenai penelitian-penelitian selanjutnya.
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja Organisasi
2.1.1 Definisi Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Mekanisme Kerja
Organisasi
A. Definisi Perubahan Organisasi
Mengatur perubahan secara efektif adalah salah satu dari tantangan paling kritis
yang dihadapi organisasi pada saat ini. Sejarah menunjukkan bahwa organisasi
yang secara konsisten bangkit untuk memenuhi tantangan tersebut adalah yang
paling sukses (Madsen, et al., 2006). Menurut McNabb dan Sepic (dalam Madsen,
et al., 2006), perubahan adalah proses “mengubah aksi, reaksi, dan interaksi orang
untuk memindahkan keadaan organisasi saat itu menuju keadaan yang diinginkan
pada masa depan”.
Perubahan adalah membuat hal-hal menjadi berbeda (Robbins & Judge,
2012). Ketika perubahan terjadi di dalam organisasi, itu berarti bahwa beberapa
hal berbeda dari sebelumnya. Perubahan biasanya berarti bahwa hubungan
otoritas, prosedur komunikasi, tanggung jawab, atau sikap pegawai harus
diperbaiki. Tidak semua perubahan membutuhkan penyesuaian yang signifikan
dari pegawai; perubahan adalah kejadian sehari-hari di mayoritas iklim kerja.
Perubahan membutuhkan penyesuaian dan modifikasi dalam kebiasaan, prosedur,
dan hubungan kerja.
10
11
Perubahan adalah kejadian sehari-hari, namun tidak semua perubahan
yang menangkap perhatian dan mendorong pemimpin organisasi dan para pemilik
kepentingan lainnya untuk bertindak. Biasanya bukan kejadian sehari-hari yang
membuat dampak pada pemikiran orang-orang yang bertanggung jawab dengan
organisasi. Ketika kita memikirkan tentang perubahan organisasi, kita mengacu
pada tingkat perbedaan yang membuat dampak besar atau signifikan pada cara
orang berpikir tentang organisasi mereka. Bagaimana pegawai menjalankan
pekerjaannya dapat dipengaruhi oleh perubahan tersebut (Mills, et al., 2009).
Perubahan datang dalam banyak ukuran, dapat berkisar dari perubahan organisasi
keseluruhan, mungkin melibatkan semua departemen dan jabatan di dalam
organisasi, hingga perubahan yang lebih kecil yang mungkin hanya melibatkan
satu jabatan individu (Harris & Hartman, 2002).
Menurut Mills et al (2009), perubahan organisasi dapat didefinisikan
sebagai pengubahan aspek inti dari pengoperasian organisasi. Aspek-aspek inti
tersebut mencakup struktur, teknologi, budaya, kepemimpinan, tujuan, atau
personel dari suatu organisasi. Pengubahan terhadap elemen-elemen ini dapat
berkisar antara resktrukturisasi departemen tunggal hingga restrukturisasi
keseluruhan institusi atau instansi; pengenalan mesin baru hingga perubahan
lengkap pada cara pengaturan produksi; perubahan dalam pemikiran kelompok
atau departemen hingga pembenahan mendasar dari simbolisme institusi;
pergantian CEO atau pengenalan tim manajemen yang baru; pengenalan dari
produk atau layanan baru hingga pemikiran ulang dari cara mendasar penerapan
bisnis; dan perubahan organisasi dapat berkisar antara penutupan departemen
12
terpilih hingga ekspansi dari semua departemen. Bukan skala dari perubahan
tersebut yang penting, namun seberapa besar dampaknya dirasakan di dalam
organisasi (Mills, et al., 2009).
Berdasarkan beberapa definisi perubahan organisasi di atas, dapat
disimpulkan bahwa perubahan organisasi adalah pengubahan aspek-aspek dalam
organisasi, yang berkisar dari perubahan kecil hingga perubahan organisasi
keseluruhan, yang berdampak pada bagaimana organisasi melaksanakan
kegiatannya sehari-hari.
Dalam penelitian ini difokuskan pada perubahan mekanisme kerja
organisasi, yaitu perubahan dalam penggunaan sistem absen, dari absen manual
tanda tangan menjadi sistem absen mesin handkey. Menurut Schermerhorn, et al.,
(2002), organisasi memiliki berbagai mekanisme untuk mendapatkan informasi
yang berguna, salah satunya adalah menggunakan sistem teknologi informasi,
yang mana dalam penelitian ini adalah mesin handkey yang digunakan untuk
memuat data absen seluruh dosen dan karyawan di IAIN STS Jambi.
Robbins dan Judge (2012) mengidentifikasi enam kekuatan spesifik yang
bertindak sebagai stimulan dari perubahan, yaitu:
1) Sifat dari Angkatan Kerja (Nature of the workforce). Hampir semua organisasi
harus beradaptasi dalam lingkungan yang memiliki banyak budaya, perubahan
demografik, dan meningkatnya imigrasi dan outsourcing.
2) Teknologi. Teknologi terus-menerus mengubah pekerjaan dan organisasi.
Tidak sulit untuk membayangkan ide bahwa kantor dapat menjadi konsep
kuno dalam waktu dekat. Contohnya seperti lebih banyak perangkat genggam
13
dan komputer mobile yang lebih murah dan lebih cepat serta muncul dan
tumbuhnya situs jaringan sosial (social networking sites).
3) Kejutan Ekonomi (Economic shocks). Sektor perumahan dan keuangan baru-
baru ini mengalami kejutan ekonomi yang luar biasa, menyebabkan adanya
eliminasi, kebangkrutan, atau akuisisi dari beberapa perusahan terkenal di
Amerika. Puluhan ribu pekerjaan hilang dan tidak pernah kembali. Setelah
bertahun-tahun turunnya jumlah kebangkrutan, resesi global menyebabkan
bangkrutnya beberapa produsen mobil, pengecer, dan beberapa organisasi
lainnya. Contohnya seperti bangkit dan jatuhnya pasar perumahan global dan
keruntuhan sektor finansial serta resesi global.
4) Kompetisi. Kompetisi adalah berubah. Kompetitor dapat muncul dari mana
saja. Organisasi yang berhasil akan cepat tanggap, mampu mengembangkan
produk baru dan memasarkannya dengan cepat. Dengan kata lain, mereka
akan fleksibel dan akan membutuhkan dunia kerja yang responsif dan
fleksibel pula. Contohnya seperti kompetitor global, merger dan konsolidasi,
serta meningkatnya regulasi perdagangan pemerintah.
5) Tren Sosial. Tren sosial tidak tetap statis. Konsumen yang biasanya saling
tidak mengenal, sekarang bertemu dan berbagi informasi produk di dalam
ruang chat atau halaman blog. Institusi harus terus-menerus menyesuaikan
produk dan strategi pemasaran untuk lebih sensitif terhadap perubahan tren
sosial. Contohnya seperti meningkatnya kesadaran lingkungan dan lebih
banyak konektivitas dan multitasking.
14
6) Politik Dunia. Pendukung terkuat globalisasi bahkan tidak dapat
membayangkan bagaimana politik dunia akan berubah dalam beberapa tahun
mendatang. Kita telah melihat seperangkat krisis finansial besar yang telah
mengguncang pasar global, peningkatan yang dramatis dalam kekuatan dan
pengaruh dari Cina, dan guncangan dramatis pada pemerintah sepanjang dunia
Arab. Melalui dunia industrialisasi, bisnis telah berada pada pengawasan baru,
terutama pada sektor perbankan dan finansial.
Perubahan organisasi terdiri dari dua tipe, yaitu perubahan internal yang
juga merupakan perubahan terencana, dan perubahan eksternal yang juga
merupakan perubahan tidak terencana.
1. Perubahan Internal
Perubahan internal juga merupakan perubahan yang terencana. Perubahan
terencana adalah aktifitas perubahan yang disengaja dan berorientasi tujuan .
Tujuan dari perubahan terencana yaitu berusaha untuk meningkatkan kemampuan
dari organisasi untuk beradaptasi pada perubahan di lingkungannya dan juga
berusaha untuk mengubah perilaku pegawai (Robbins & Judge, 2012).
Intensi dari perubahan terencana biasanya positif. Perubahan terencana
bermula dari dalam organisasi dan melibatkan perubahan yang bertujuan meraih
hal-hal yang sebelumnya belum dapat diraih atau meraih tujuan dengan lebih
efektif, lebih efisien, atau lebih memuaskan. Perubahan terencana melibatkan
tahap-tahap terencana yang diambil dari inisiatif dari organisasi itu sendiri.
Perubahan dapat digunakan sebagai respon untuk mengatasi masalah yang ada.
Jika perubahan direncanakan dalam konteks tujuan ini, maka konsumen,
15
pemegang kekuasaan, pegawai, dan publik dapat mengambil manfaat dari hasil
perubahan. Semua kelompok dapat mengambil manfaat secara bersamaan.
Namun, ada kalanya ketika perubahan dapat muncul sebagai manfaat hanya untuk
satu kelompok saja (Harris & Hartman, 2002).
2. Perubahan Eksternal
Ada waktunya ketika perubahan disebut sebagai hasil dari faktor eksternal dari
organisasi. Perubahan tersebut mungkin hasil dari faktor ekonomi, teknologi,
hukum, atau sosial. Faktor-faktor ini sering manghasilkan perubahan tak
terencana, yaitu perubahan yang tidak terprediksi (Harris & Hartman, 2002).
Kondisi ekonomi dapat menyebabkan pekerjaan diciptakan atau
dihilangkan. Pegawai baru dipekerjakan atau pegawai lama diberhentikan.
Organisasi mengalami downsizing atau organisasi melakukan merger. Sumber
daya dikuras habis atau surplus diciptakan. Lama pegawai bekerja lebih sedikit
atau individu dibutuhkan untuk bekerja melebihi waktu yang mereka inginkan.
Beberapa perkembangan teknologi akhir-akhir ini, seperti komputer, memiliki
dampak yang signifikan di tempat kerja. komputer dapat mendesain, mengamati,
dan mengatur proses kerja dalam cara yang hampir tanpa batas. Komputer telah
diinstal pada robot, yang mana mengganti buruh manusia di berbagai tempat.
Komunikasi menjadi cepat dan instan pada basis seluruh dunia (Harris &
Hartman, 2002).
Psikolog Kurt Lewin (dalam Schermerhorn, et al., 2002) menyatakan
bahwa usaha perubahan apapun dipandang sebagai proses dengan tiga fase yang
berbeda, yaitu unfreezing, changing, dan refreezing, semuanya harus dijalankan
16
dengan baik agar perubahan dapat berhasil. Ia juga menyatakan bahwa kita dapat
menjadi asyik dengan fase changing dan mengabaikan pentingnya fase unfreezing
dan freezing.
1. Fase Unfreezing
Pada model Lewin, unfreezing adalah tanggung jawab manajerial dalam
mempersiapkan situasi untuk berubah. Ini melibatkan pembuktian sikap dan
perilku yang keliru untuk membuat perasaan ingin sesuatu yang baru. Unfreezing
difasilitasi oleh tekanan lingkungan, kinerja yang menurun, pengenalan masalah,
atau kesadaran bahwa orang lain telah menemukan cara yang lebih baik, dan hal
lainnya. Banyak perubahan yang tidak pernah dicoba atau mereka gagal hanya
karena dimulai dengan situasi yang tidak ‘dicairkan’ dengan benar. Ketika
manajer gagal untuk mengawasi lingkungan mereka, menyadari tren yang penting,
atau merasakan kebutuhan untuk berubah, organisasi mereka pelan-pelan dapat
menderita dan menghilangkan sisi kompetitif mereka. Walaupun ada sinyal yang
menunjukan bahwa perubahan dibutuhkan, mereka tidak sadar atau memberikan
perhatian khusus hingga semuanya terlambat. Sebaliknya, organisasi yang terbaik
dipimpin oleh orang-orang yang selalu waspada dan memahami pentingnya
“unfreezing” dalam proses perubahan.
2. Changing
Tahap changing melibatkan pengambilan tindakan untuk memodifikasi situasi
dengan mengubah hal-hal, seperti orang, tugas, struktur, atau teknologi dari
organisasi. Lewin mempercayai bahwa banyak agen perubahan cenderung pada
perangkap kegiatan. Mereka memotong tahap unfreezing dan mulai mengubah
17
hal-hal secara premature atau terlalu cepat. Walaupun intensi mereka mungkin
benar, namun situasinya belum disiapkan untuk perubahan dengan benar. Hal ini
sering menyebabkan kegagalan. Mengubah sesuatu cukup sulit dalam situasi
apaun, apalagi tanpa fondasi yang kuat.
3. Refreezing
Tahap akhir dari proses perubahan terencana adalah refreezing. Dirancang untuk
mempertahankan momentum dari suatu perubahan dan pada akhirnya
dilembagakan sebagai bagian dari rutin normal, refreezing mengamankan manfaat
penuh dari perubahan yang tahan lama. Refreezing melibatkan penguatan secara
positif hasil yang dinginkan dan menyediakan dukungan lebih ketika menghadapi
kesulitan. Ini melibatkan evaluasi kemajuan dan hasil, dan menilai biaya dan
manfaat dari perubahan. Hal ini membolehkan dibuatnya modifikasi dalam
perubahan untuk meningkatkan keberhasilan dari waktu ke waktu. Ketika
semuanya tidak selesai dan tahap refreezing dilupakan, perubahan sering
diabaikan setelah waktu yang singkat atau tidak diimplementasikan secara utuh.
B. Definisi Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Kesiapan, yang mana serupa dengan konsep unfreezing dari Lewin, direfleksikan
pada kepercayaan, sikap, dan intensi anggota organisasi mengenai jangkauan
dimana perubahan dibutuhkan dan kapasitas organisasi untuk membuat perubahan
tersebut berhasil. Kesiapan adalah pelopor kognitif terhadap perilaku, baik
resisten atau mendukung usaha perubahan (Armenakis, et al., 1993). Sedangkan
menurut Hanpachern (dalam Holt, 2003), kesiapan dalam menghadapi perubahan
18
adalah tingkat dimana individu secara mental, psikologis, dan fisiknya rela dan
siap untuk berpartisipasi dalam aktivitas perkembangan organisasi.
Menurut Holt, et al. (dalam Rafferty, et al., 2013), kesiapan akan
perubahan adalah jangkauan dimana secara kognitif dan secara emosional
cenderung untuk menerima, merangkul, dan mengadopsi rencana khusus yang
dengan sengaja mengubah keadaan yang tetap. Sedangkan menurut Eby, et al.
(dalam Rafferty, et al., 2013), kesiapan akan perubahan dikonseptualisasikan
dalam istilah persepsi individual mengenai aspek khusus dari lingkungannya—
jangkauan dimana organisasi dirasakan siap mengambil perubahan yang berskala
besar. Kesiapan akan perubahan organisasi merefleksikan kenyataan penafsiran
yang unik dari individual mengenai organisasi.
Kesiapan melibatkan kebutuhan akan perubahan yang terlihat, perasaan
kemampuan seseorang untuk mencapai perubahan dengan berhasil dan suatu
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses perubahan (Cunningham, et al.,
dalam Rafferty, et al., 2013). Menurut Jones, et al., (dalam Rafferty, et al., 2013),
gagasan dari kesiapan akan perubahan dapat didefinisikan sebagai jangkauan
dimana pegawai memegang pandangan positif mengenai kebutuhan akan
perubahan organisasi (contohnya penerimaan perubahan), serta jangkauan dimana
pegawai mempercayai bahwa perubahan tersebut mungkin memiliki implikasi
positif untuk diri mereka dan organisasi yang lebih luas.
Hanpachern (dalam Holt, 2003) mengimplikasikan bahwa kesiapan dapat
dievaluasikan dengan menilai intensi spesifik dari target perubahan untuk ikut
terlibat dari perilaku mendukung atau menghalangi perubahan. Hanpachern
19
mengukur sejauh mana responden bersedia untuk promote
(memajukan/mempromosikan), participate in (ikut berpartisipasi), atau or resist
(menentang) perubahan organisasi.
Berdasarkan definisi kesiapan dalam menghadapi perubahan dari berbagai
tokoh yang telah dijelaskan di atas, dapat disimpulkan bahwa kesiapan dalam
menghadapi perubahan adalah jangkauan dimana secara kognitif dan secara
emosional rela dan siap untuk mencapai perubahan dengan berhasil dan
berpartisipasi dalam proses perubahan.
Dengan kesimpulan yang telah dipaparkan, maka definisi tentang kesiapan
dalam menghadapi perubahan yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
dari Hanpachern (dalam Holt, 2003), yang menjelaskan bahwa kesiapan dalam
menghadapi perubahan adalah tingkat dimana individu secara mental, psikologis,
dan fisiknya rela dan siap untuk berpartisipasi dalam aktivitas perkembangan
organisasi.
2.1.2 Dimensi dan Pengukuran Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Menurut Hanpachern (dalam Holt, 2003) dimensi-dimensi dari kesiapan dalam
menghadapi perubahan adalah (1) promoting change, dimana individu
mempromosikan dan memajukan program-program perubahan yang terjadi; (2)
participating change, dimana individu ikut berpartisipasi dalam program
perubahan; dan (3) resisting change, dimana individu enggan dan menunjukkan
resistensi untuk ikut berubah.
20
Untuk mengetahui kesiapan dalam menghadapi perubahan pada individu
dapat digunakan beberapa alat ukur. Salah satunya adalah The Readiness for
Change Questionaire milik Holt (2003).
Alat ukur lainnya adalah The Readiness for Change Scale yang digunakan
untuk mengukur perubahan . Skala ini dikembangkan oleh Hanpachern (1997).
Skala ini berisi 14 item yang bertujuan untuk mengukur tiga dimensi dari kesiapan
menghadapi perubahan, yaitu promoting change, participating change, dan
resisting change. Inti dari skala ini adalah respon-respon individu pada item-item
pada skala ini merefleksikan sejauh mana responden bersedia untuk memudahkan
proses perubahan yang terjadi.
Dalam penelitian ini digunakan alat ukur dari Hanpachern (1997) sesuai
dengan teori dari Hanpachern mengenai kesiapan dalam menghadapi perubahan.
2.1.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kesiapan dalam Menghadapi
Perubahan
Kanter (dalam Hanpachern, 1998) menyatakan bahwa untuk partisipasi perubahan
yang sesuai, penting untuk memiliki individu yang ingin dan siap untuk terlibat
dalam proses. Metode partisipatif tampaknya akan berhasil hanya ketika orang-
orang terbuka dan siap akan perubahan. McNabb dan Sepic (dalam Hanpachern,
1998) menyatakan bahwa budaya organisasi dan iklim operasi mempengaruhi
kesiapan menghadapi perubahan.
Rafferty, et al., (2013) mengungkapkan bahwa evaluasi keseluruhan dari
seorang individu bahwa ia siap untuk menghadapi perubahan organisasi
dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut:
21
1. Keyakinan individu (a) bahwa perubahan itu diperlukan, (b) bahwa ia
memiliki kemampuan untuk berhasil dalam melaksanakan perubahan, dan (c)
bahwa perubahan akan memiliki hasil yang positif bagi pekerjaannya.
2. Tanggapan emosional afeksi yang positif saat ini dan yang berorientasi pada
masa depan terhadap suatu perubahan tertentu.
Dari ulasan yang dilakukan oleh Rafferty, et al., (2013) diungkapkan
anteseden dari kesiapan untuk berubah secara kognitif dan afektif. Pada analisis
tingkat individual, ulasan mereka mengusulkan bahwa penggunaan yang efektif
dari proses manajemen perubahan, mencakup komunikasi, partisipasi, dan
kepemimpinan, akan berhubungan secara positif dengan keyakinan positif
mengenai perubahan dan dengan afek positif tentang perubahan, yang mana akan
berkontribusi kepada evaluasi keseluruhan yang positif pula bahwa seseorang siap
dalam menghadapi perubahan. Selain itu, ulasan ini juga mengindikasikan bahwa
karyawan yang menampilkan ciri psikologis yang positif (contohnya konsep diri
yang positif dan toleransi terhadap resiko) akan melaporkan lebih banyak
keyakinan positif dan respon afektif terhadap perubahan, yang mana akan
berkontribusi pada penilaian evaluatif keseluruhan yang positif pula bahwa
seseorang siap dalam menghadapi perubahan.
2.2 Persepsi Kepemimpinan Transformasional
2.2.1 Definisi Persepsi Kepemimpinan Transformasional
A. Definisi Persepsi
22
Perilaku di tempat kerja tidak hanya merupakan hasil dari kebutuhan dan
dorongan dari orang-orang yang terlibat, melainkan juga hasil dari persepsi
mereka. Pegawai memiliki persepsi mengenai diri mereka sendiri, orang-orang di
sekitar mereka, peran-peran yang dimainkan, dan sebagainya. Persepsi-persepsi
ini mempengaruhi pandangan dan tindakan para pegawai.
Harris dan Hartman (2002) mendefinisikan persepsi sebagai pengalaman
sensori dimana seorang individu mengamati suatu perilaku, peristiwa, atau
kondisi, kemudian membentuk intrpretasi dari faktor-faktor yang diamati tersebut,
dan selanjutnya membangun sikap serta membolehkan observasi terebut sebagai
faktor yang mempengaruhi perilaku individu tersebut. Persepsi diraih dari semua
aspek dari lingkungan individu, seperti diri sendiri, orang lain, komponen
produksi, pelanggan, masyarakat umum, dan sebagainya. Objek di lingkungan
dapat berubah secara terus menerus, maka dari itu persepsi pasti terus terjadi
pembaruan.
Menurut Robbins dan Judge (2012), persepsi adalah proses dimana
individu-individu mengatur dan menginterpretasikan impresi sensori mereka
untuk memberikan arti pada lingkungannya. Walaupun begitu, apa yang kita
persepsikan pada hakekatnya dapat berbeda dari kenyataan objektifnya.
Sedangkan menurut Schermerhorn, et al., (2002), persepsi adalah proses
dimana orang-orang memilih, mengatur, menginterpretasikan, mendapatkan
kembali, dan merespon pada informasi-informasi di sekitar mereka. Persepsi
adalah jalan untuk membentuk impresi mengenai diri sendiri, orang lain, dan
pengalaman hidup sehari-hari. Persepsi juga berfungsi sebagai saringan dimana
23
informasi-informasi datang sebelum persepsi tersebut memiliki efek pada orang-
orang. Karena persepsi dipengaruhi oleh banyak faktor, orang yang berbeda
mungkin memberikan persepsi yang berbeda pula pada suatu situasi yang sama.
Sejak orang-orang berperilaku berdasarkan persepsi mereka, konsekuensi dari
perbedaan ini dapat berpengaruh besar pada apa yang terjadi nantinya.
Berdasarkan dari definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
persepsi adalah proses dimana individu mengamati suatu perilaku, peristiwa, atau
kondisi untuk memberikan impresi mengenai diri sendiri, orang lain, dan
pengalaman hidup sehari-hari. Dalam penelitian ini, yang dipersepsikan adalah
kepemimpinan transformasional pimpinan di IAIN Sultan Thaha Saifudin Jambi.
B. Definisi Kepemimpinan
Robbins dan Judge (2012) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan
untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian dari visi atau seperangkat
tujuan. Organisasi membutuhkan kepemimpinan dan manajemen yang kuat untuk
efektifitas yang optimal. Saat ini dibutuhkan pemimpin untuk menantang keadaan
yang tetap, menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi anggota organisasi
untuk ingin mencapai visi tersebut. Juga dibutuhkan manajer untuk membuat
rencana yang detail, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi
operasional dari hari ke hari.
Bavelas (dalam Sadler, 2003) menggambarkan perbedaan antara
kepemimpinan sebagai proses dan kepemimpinan sebagai kualitas pribadi. Namun,
ada arti lainnya; kepemimpinan juga sebagai suatu peran dalam kelompok dan
organisasi dan dapat juga mengacu pada orang-orang yang bertanggung jawab
24
atas nasib dari suatu negara atau suatu institusi. Jika dilihat lebih dalam terhadap
kepemimpinan sebagai proses, dapat dibagi menjadi beberapa bagian.
1. Prosesnya melibatkan hal-hal, seperti pengaruh, perilaku teladan dan persuasi.
2. Melibatkan interaksi antara para pelaku tindakan yang keduanya adalah
pemimpin dan pengikut.
3. Sifat dari interaksi tersebut terpengaruh oleh situasi disekitarnya.
4. Prosesnya memiliki berbagai hasil, yang mayoritas adalah pencapaian tujuan,
namun juga hasil menengah seperti komitmen individu terhadap tujuan
tertentu, peningkatan kohesi kelompok, penguatan atau perubahan dari budaya
organisasi.
Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses oleh beberapa ahli
lainnya. Menurut Drath dan Palus (dalam Yukl, 2008), kepemimpinan adalah
proses menalar apa yang dilakukan orang bersama-sama sehingga orang akan
memahami dan berkomitmen. Smircich dan Morgan (dalam Yukl, 2008) ikut
mengungkapkan bahwa kepemimpinan disadari dalam proses dimana satu atau
lebih individu sukses dalam upaya untuk membingkai dan menetapkan realitas
orang lain. Sedangkan menurut Rauch dan Behling (dalam Yukl, 2008),
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktifitas-aktifitas dari suatu
kelompok yang terorganisir menuju pencapaian tujuan.
Kepemimpinan yang didefinisikan sebagai kemampuan seseorang
diutarakan oleh Schein (dalam Yukl, 2008) bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan untuk melangkah keluar budaya dan untuk memulai proses
perubahan evolusioner yang lebih adaptif. House, et al. (dalam Yukl, 2008) juga
25
mengungkapkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seorang individu
untuk mempengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain untuk
berkontribusi menuju keefektifan dan keberhasilan suatu organisasi.
Definisi lain yang mengungkapkan kepemimpinan sebagai perilaku adalah
dari Hemphill dan Coons (dalam Yukl, 2008) yang mendefinisikan kepemimpinan
sebagai perilaku dari seorang individu dalam mengarahkan aktifitas-aktifitas
sebuah kelompok menuju tujuan bersama.
Berdasarkan dari definisi-definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu untuk mempengaruhi,
memotivasi, mengarahkan aktifitas-aktifitas sebuah kelompok menuju tujuan
bersama.
C. Definisi Kepemimpinan Transformasional
Teori kepemimpinan transformasional sangat dipengaruhi oleh James McGregor
Burns (dalam Yukl, 2008), yang menulis buku terlaris tentang kepemimpinan
politik. Burns membandingkan kepemimpinan transformasional dan
kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan yang transformasional tertarik pada
nilai moral dari pengikutnya dalam upaya agar meningkatkan kesadaran mereka
mengenai masalah-masalah etika dan agar menggerakkan tenaga dan sumber daya
mereka untuk membangun institusi. Kepemimpinan yang transaksional
memotivasi pengikutnya dengan tertarik pada kepentingan pribadi mereka dan
saling bertukar manfaat. Bagi pemimpin institusi, kepemimpinan transaksional
berarti menyediakan gaji dan tunjangan lainnya sebagai imbalan atas usaha kerja
pegawai.
26
Setelah ide dari Burns tersebut, terdapat penelitian yang lebih empiris dari
versi tersebut yang diformulasikan oleh Bass (dalam Yukl, 2008) dibandingkan
peneliti lainnya. Inti dari teori ini adalah perbedaan antara kepemimpinan
transformasional dan transaksional. Dua tipe kepemimpinan dijelaskan dalam hal
perilaku komponen yang digunakan dalam mempengaruhi pengikut dan efek dari
pemimpin pada pengikutnya. Pada kepemimpinan transformasional, para pengikut
merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan rasa hormat terhadap
pemimpinnya, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang
diekspektasikan. Menurut Bass, pemimpin mengubah dan memotivasi
pengikutnya dengan (1) membuat mereka lebih sadar akan pentingnya hasil dari
tugas, (2) mendorong mereka untuk melampaui kepentingan pribadi mereka demi
organisasi atau tim, dan (3) mengaktifkan kebutuhan tingkat tinggi mereka.
Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan proses pertukaran yang
mungkin menghasilkan kepatuhan pengikut terhadap permintaan pemimpin
namun tidak mungkin membangkitkan antusiasme dan komitmen pada sasaran
tugas. Bagi Bass, kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah proses
yang berbeda, namun tidak saling eksklusif.
Kouzes dan Posner (dalam Abu-Tineh, et al., 2008) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan suatu kumpulan praktek dan perilaku
yang mana berfungsi sebagai pedoman bagi para pemimpin untuk mencapai
prestasi mereka dan melakukan hal-hal yang luar biasa.
Kepemimpinan transformasional melibatkan perubahan dengan memimpin
individu atau kelompok menuju tingkat kinerja yang lebih tinggi. Pemimpin
27
mengamati situasi terlebih dahulu untuk melihat bagaimana kinerja sehari-hari
terlaksana. Pemimpin kemudian bertanggung jawab untuk meningkatan kinerja ke
tingkat yang lebih tinggi. Peran pemimpin ini mengkomunikasikan ekspektasi
kinerja yang lebih tinggi, melihat pelatihan dan perlengkapan tersedia, dan
membantu individu untuk dapat merasa mampu bekerja di tingkat yang lebih
tinggi. Pemimpin juga meningkatkan tingkat motivasi pegawai (Harris &
Hartman, 2002).
Berdasarkan definisi kepemimpinan transformasional di atas, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kumpulan praktek dan
perilaku bagi pemimpin dalam mengubah dan memotivasi bawahannya menuju
tingkat kinerja yang lebih tinggi dalam mencapai tujuan organisasi bersama.
Dengan kesimpulan yang telah dipaparkan, maka definisi tentang
kepemimpinan transformasional yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
dari Kouzes dan Posner (dalam Abu-Tineh, et al., 2008), yang menjelaskan bahwa
kepemimpinan transformasional merupakan suatu kumpulan praktek dan perilaku
yang mana berfungsi sebagai pedoman bagi para pemimpin untuk mencapai
prestasi mereka dan melakukan hal-hal yang luar biasa.
2.2.2 Dimensi Kepemimpinan Transformasional
Formulasi asli dari teori kepemimpinan milik Bass (dalam Yukl, 2008) mencakup
tiga tipe perilaku transformasional: idealized influence, intellectual stimulation,
dan individualized consideration.
1. Idealized influence adalah perilaku yang memicu emosi dan identifikasi
bawahan dengan pemimpinnya. Menetapkan suatu contoh keberanian dan
28
dedikasi, dan membuat pengorbanan diri untuk memberikan keuntungan pada
bawahannya adalah contoh dari tipe perilaku ini.
2. Intellectual stimulation adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran
bawahan akan masalah-masalah dan mempengaruhi bawahan untuk melihat
masalah dari perspektif yang baru.
3. Individualized consideration berisi pemberian dukungan, dorongan, dan
pembinaan pada para bawahan.
Revisi dari teori ini menambahkan perilaku transfomasional lainnya yang disebut
“inspirational motivation,” yang isinya mengkomunikasikan suatu visi yang
menarik, dan menggunakan simbol-simbol untuk fokus pada usaha bawahan (Bass
& Avolio, dalam Yukl, 2008).
Kouzes dan Posner (dalam Abu-Tineh, et al., 2008) menyatakan bahwa
kepemimpinan bukanlah sebuah posisi, melainkan koleksi dari praktek dan
perilaku. Praktek ini tersaji sebagai pedoman bagi pemimpin untuk meraih
pencapaian atau memperoleh hal-hal yang luar biasa. Praktek ini terlihat menjadi
komponen penting dari konsep kepemimpinan transformasional. Kouzes dan
Posner mengembangkan model kepemimpinan yang memiliki lima elemen, yaitu
sebagai berikut:
1. Challenging the Process
Challenging the process adalah jalan hidup bagi pemimpin transformasional. Baik
dengan membuat ide baru atau menyadari dan mendukung ide baru, pemimpin
menunjukkan keinginan untuk menantang sistem agar mengubah ide ini menjadi
tindakan dan mendapatkan produk baru, proses, dan servis yang diadopsi. Mereka
29
mencari kesempatan menantang yang menguji keahlian dan kemampuan mereka
dan mencari cara inovatif untuk meningkatkan organisasi mereka. Pemimpin
transformasional berkeinginan untuk mengubah keadaan yang ada. Mereka
bereksperimen dan mengambil resiko dengan pendekatan baru. Bagi mereka,
belajar adalah perilaku seumur hidup. Agar berhasil, pemimpin harus siap untuk
membuat kesalahan karena setiap langkah yang salah membuka pintu ke
kesempatan baru. Mereka belajar dari kesalahan mereka daripada menyalahkan
orang lain (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).
2. Inspiring a Shared Vision
Inspiring a shared vision adalah penting untuk membawa orang-orang di
organisasi manapun bersama-sama membantu perkembangan komitmen menuju
masa depan bersama yang diinginkan. Pemimpin transformasional percaya bahwa
mereka dapat membuat perbedaan dengan membayangkan masa depan dan
menciptakan gambaran yang unik dan ideal dari apa organisasi akan menjadi.
Mereka menginspirasikan visi tersebut pada pengikut mereka dengan pandangan
yang positif dan penuh harapan. Mereka mengeluarkan antusiasme dan semangat
untuk visi umum dari orang lain melalui penggunaan keaslian dan keahlian dari
metaphor, symbol, bahasa positif, dan energi personal (Kouzes & Posner, dalam
Abu-Tineh, et al., 2008).
3. Enabling Others to Act
Enabling others to act adalah memelihara kolaborasi dan pemberdayaan,
melibatkan orang lain dalam perencanaan dan memberikan mereka kebebasan
memilih dalam proses pengambilan keputusan. Aspek ini membolehkan pengikut
30
untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk menyadari potensi penuh mereka.
Pemimpin transformasional berjuang untuk menciptakan atmosfer kepercayaan
dan martabat manusia dan untuk membantu setiap orang untuk merasa mampu
dan kuat. Mereka mempertimbangkan kebutuhan dan ketertarikan dari orang lain
dan membiarkan mereka merasa seperti memikul kepemilikan dan tanggung
jawab pada organisasi (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).
4. Modeling the Way
Pemimpin transformasional menetapkan contoh dan membangun komitmen
melalui tindakan sehari-hari yang membuat kemajuan dan momentum. Mereka
menciptakan program hebat da kemudian menetapkan contoh kepada yang lainnya.
(Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).
5. Encouraging the Heart
Pemimpin transformasional memainkan peran khusus dalam mnghargai
pencapaian individu atau kelompok, karena mereka adalah pribadi yang paling
menonjol di dalam organisasi dan mengabdi sebagai peran teladan. Dengan
merayakan pencapaian bersama-sama, pemimpin memberi kesempatan orang-
orang merasa bahwa mereka adalah bagian dari kelompok dan bagian dari sesuatu
yang signifikan. Ketika pemimpin mendorong pegawai mereka melalui rekognisi
dan perayaan, mereka menginspirasi mereka untuk bekerja lebih baik lagi (Kouzes
& Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).
2.2.3 Pengukuran Kepemimpinan Transformasional
Untuk mengetahui kepemimpinan transformasional pada individu dapat
digunakan beberapa alat ukur. Salah satunya adalah alat ukur milik Bass dan
31
Avolio (1991) yaitu Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Alat ukur ini
berisi pernyataan dengan pilihan ganda dan pilihan isian.
Alat ukur lainnya yaitu The Leadership Practices Inventory digunakan
untuk mengukur kepemimpinan transformasional. Skala ini dikembangkan oleh
Kouzes dan Posner (1995). Skala ini berisi 30 item yang bertujuan untuk
mengukur lima dimensi kepemimpinan transformasional dari model
kepemimpinan yang dikemukakan oleh Kouzes dan Posner (1995), yaitu
challenge the process, inspire a shared vision, enable others to act, model the
way, dan encourage the heart.
Dalam penelitian ini digunakan alat ukur milik Kouzes dan Posner, sesuai
dengan teori mereka mengenai kepemimpinan transformasional.
2.3 Faktor Demografik
Faktor demografik yang digunakan dalam penelitian ini adalah jabatan kerja,
jumlah tanggungan, usia, dan jenis kelamin. Dalam penelitian Hanpachern, et al.
(1998) diungkapkan bahwa faktor demografik yaitu jenis posisi jabatan kerja
terbukti mempengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan
organisasi. Karyawan yang bekerja di posisi managerial lebih siap menghadapi
perubahan dibandingkan karyawan di posisi operasional (Hanpachern et al, 1998).
Selain itu, dalam penelitian Shah dan Shah (2010) diungkapkan bahwa
faktor demografi yaitu jumlah tanggungan yang dimiliki seorang karyawan
mempengaruhi kesiapannya dalam menghadapi perubahan organisasi. Karyawan
32
yang memiliki lebih banyak tanggungan merasa lebih terbuka dan siap dalam
menghadapi perubahan organisasi (Shah & Shah, 2010).
Dalam penelitian ini ditambahkan usia dan jenis kelamin sebagai bagian
dari faktor demografik sesuai dengan teori demografik dari Robbins dan Judge
(2012). Menurut Robbins dan Judge (2012), demografi organisasi merupakan
tingkat dimana anggota unit kerja mempunyai atribut demografik yang umum,
seperti umur, jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan, atau lama bekerja di
organisasi.
2.4 Kerangka Berpikir
Kesiapan dalam menghadapi perubahan adalah tingkat dimana individu secara
mental, psikologis, dan fisiknya rela dan siap untuk berpartisipasi dalam aktivitas
perkembangan organisasi (Hanpachern, dalam Holt, 2003). Salah satu faktor yang
mempengaruhi kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan adalah
kepemimpinan transformasional.
Kepemimpinan transformasional adalah koleksi dari praktek dan perilaku
yang tersaji sebagai pedoman bagi pemimpin untuk meraih pencapaian atau
memperoleh hal-hal yang luar biasa (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al.,
2008). Di dalam kepemimpinan transformasional ini terdapat lima dimensi, yaitu:
challenging the process, inspiring a shared vision, enabling others to act,
modeling the way, dan encouraging the heart.
Pemimpin yang memiliki sikap kepemimpinan challenging the process
akan lebih inovatif dalam meningkatkan organisasi dan juga berani mengambil
33
resiko sehingga para karyawannya akan lebih siap. Pemimpin yang memiliki sikap
kepemimpinan inspiring a shared vision akan memberikan gambaran yang ingin
dicapai organisasi pada masa depannya. Dengan memberikan gambaran masa
depan yang positif dan menguntungkan, maka para karyawan akan lebih siap
dalam menghadapi perubahan. Pemimpin yang memiliki sikap kepemimpinan
enabling others to act akan lebih demokratis dan memberikan kebebasan bagi
karyawannya untuk bekerja sesuai cara mereka masing-masing. Dengan ini
karyawan tidak akan merasa diatur dan terkekang sehingga karyawan akan lebih
mudah dan siap dalam menghadapi perubahan. Pemimpin yang memiliki sikap
kepemimpinan modeling the way akan membangun komiten dan memberikan
contoh teladan pada karyawannya. Dengan itu, para karyawan akan memahami
dan menteladani sikap yang dimiliki oleh pemimpin dan lebih siap dalam
menghadapi perubahan. Pemimpin yang memiliki sikap kepemimpinan
encouraging the heart selalu merekognisi pencapaian dari masing-masing
karyawannya. Dengan itu, karyawan akan merasa dihargai atas usahanya dan akan
merasa terlibat dalam organisasi sehingga para karyawan tersebut akan merasa
siap dalam menghadapi perubahan.
Kemudian faktor lain yang juga mempengaruhi kesiapan karyawan dalam
menghadapi perubahan adalah faktor demografik. Faktor demografik adalah
ukuran, distribusi territorial, dan komposisi populasi dari tingkat perubahan,
kematian, perpindahan daerah, dan mobilitas sosial (perubahan status) (Hauser &
Duncan, dalam Micklin & Poston, 2005). Dari faktor demografik ini, digunakan
jenis posisi jabatan kerja seorang karyawan dalam organisasi, jumlah tanggungan
34
yang dimiliki karyawan tersebut serta usia dan jenis kelaminnya. Diperkirakan
bahwa dari jenis jabatan kerja dosen dan karyawan, dosen yang lebih siap dalam
menghadapi perubahan, karena dosen lebih terbuka terhadap situasi yang baru dan
lebih mudah beradaptasi. Dalam penelitian ini juga diperkirakan bahwa semakin
banyak jumlah tanggungan yang dimiliki akan semakin besar tingkat kesiapan
dalam menghadapi perubahan, karena adanya pengeluaran yang semakin besar
akan membuat karyawan lebih terbuka akan kesempatan untuk organisasi menjadi
lebih maju.
Berikut ini adalah skema kerangka berpikir:
Gambar 2.1 Bagan Kerangka Berpikir
35
2.5 Hipotesis Penelitian
Penelitian ini menggunakan dua variabel yang akan dianalisis pengaruhnya.
Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kesiapan dalam menghadapi
perubahan mekanisme kerja organisasi sedangkan variabel independen adalah
kepemimpinan transformasional dan faktor demografik.
1. Hipotesis Mayor
H1 : Ada pengaruh dari kepemimpinan transformasional dan faktor demografik
terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja
organisasi.
2. Hipotesis Minor
H2 : Ada pengaruh dimensi challenge the process dari variabel kepemimpinan
transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi.
H3 : Ada pengaruh dimensi inspire a shared vision dari variabel kepemimpinan
transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi.
H4 : Ada pengaruh dimensi enable others to act dari variabel kepemimpinan
transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi.
H5 : Ada pengaruh dimensi model the way dari variabel kepemimpinan
transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi.
36
H6 : Ada pengaruh dimensi encourage the heart dari variabel kepemimpinan
transformasional terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi.
H7 : Ada pengaruh dari jenis jabatan kerja terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.
H8 : Ada pengaruh dari jumlah tanggungan terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.
H9 : Ada pengaruh dari usia terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan
mekanisme kerja organisasi.
H10 : Ada pengaruh dari jenis kelamin terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan mekanisme kerja organisasi.
BAB 3
METODE PENELITIAN
Dalam bab ini akan dibahas mengenai populasi dan sampel, variabel-variabel
penelitian dan definisi operasionalnya, instrumen penelitian, pengujian validitas
konstruk, dan teknik analisa data yang digunakan dalam penelitian.
3.1 Target Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Sampel
3.1.1 Target Populasi dan Sampel Penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan dan dosen IAIN STS Jambi.
Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 122 orang.
3.1.2 Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dengan nonprobability sampling.
Dalam desain nonprobability sampling, elemen-elemen dalam populasi tidak
memiliki kemungkinan pasti untuk dipilih sebagai subjek sampel. Ini berarti
bahwa penemuan dari penelitian sampel tidak dapat digeneralisasikan pada
populasi (Sekaran, 2003).
3.2 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
3.2.1 Variabel Penelitian
Variabel yang diteliti dalam penelitian ini adalah:
1. Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
2. Kepemimpinan Transformasional
37
38
a. Dimensi Challenge the Way
b. Dimensi Inspire a Shared Vision
c. Dimensi Enable Others to Act
d. Dimensi Model the Way
e. Dimensi Encourage the Heart
3. Faktor Demografik
a. Jenis Posisi Jabatan Kerja
b. Jumlah Tanggungan
c. Usia
d. Jenis Kelamin
Adapun yang dijadikan variabel terikat (Dependent Variable) adalah
kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan, dimana yang menjadi variabel
bebas (Independent Variable) adalah kepemimpinan transformasional dan faktor
demografik.
3.2.2 Definisi Operasional Variabel
Pada penelitian ini, definisi operasional yang digunakan variabel yaitu kesiapan
karyawan dalam menghadapi perubahan, kepemimpinan transformasional dan
faktor demografik adalah sebagai berikut:
1. Kesiapan Karyawan dalam Menghadapi Perubahan
Kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan adalah tingkat dimana
individu secara mental, psikologis, dan fisiknya rela, siap, dan prima untuk
berpartisipasi dalam aktivitas perkembangan organisasi. Kesiapan ini memiliki
39
tiga dimensi, yaitu high promoting change, high participating change, dan low
resisting change (Hanpachern, dalam Holt, 2003).
2. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional merupakan suatu kumpulan praktek dan
perilaku yang mana berfungsi sebagai pedoman bagi para pemimpin untuk
mencapai prestasi mereka atau untuk melakukan hal-hal yang luar biasa.
Kepemimpinan transformasional ini memiliki lima dimensi yaitu challenge the
process, inspire a shared vision, enable others to act, model the way, dan
encourage the heart (Kouzes & Posner, dalam Abu-Tineh, et al., 2008).
3. Faktor Demografik
Faktor demografik yang digunakan di penelitian ini adalah jenis posisi jabatan
kerja, jumlah tanggungan, usia, dan jenis kelamin.
3.3 Instrumen Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, digunakan dua macam kuesioner untuk mengumpulkan data
di lapangan. Kuesioner pertama berisi identitas diri yang mencakup nama, jenis
kelamin, usia, tingkat pendidikan, status pernikahan, jumlah tanggungan, posisi
jabatan kerja pada perusahaan. Kuesioner kedua berisi skala pengukuran variabel
kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan dan kepemimpinan
transformasional.
Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah model skala semantic
diferensial dan skala Likert. Jawaban dari setiap instrumen dalam penelitian ini
memiliki tingkatan dari yang tertinggi hingga yang terendah. Pada penelitian ini
40
digunakan dua macam skala, yaitu yang pertama adalah 7 poin skala semantik
diferensial untuk pengukuran kesiapan dalam menghadapi perubahan, yang mana
dari 1 (sangat tidak sesuai) hingga 7 (sangat sesuai) dan yang kedua adalah 10
poin skala Likert untuk pengukuran kepemimpinan transformasional, yang mana
dari 1 (hampir tidak pernah) hingga 10 (hampir selalu).
Pengumpulan data pada penelitian ini terdiri dari dua alat ukur. Adapun
dua alat ukur tersebut adalah sebagai berikut:
1. Alat Ukur Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Untuk mengukur kesiapan dalam menghadapi perubahan pada penelitian ini
menggunakan The Readiness for Change Scale yang dikembangkan oleh
Hanpachern (1997). Skala ini berisi 14 item yang bertujuan untuk mengukur tiga
dimensi kesiapan menghadapi perubahan, yaitu high promoting change, high
participating change, dan low resisting change. Peneliti mengambil skala ini dari
penelitian Madsen, et al. (2005).
Tabel 3.1
Blueprint Skala Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Variabel Indikator Item Jumlah Contoh Item Participating Berpartisipasi
dalam proses perubahan
1, 2, 3, 9, 10, 12
6 Saya memiliki keinginan untuk menjadi bagian dalam sebuah projek baru terkait perubahan yang terjadi
Promoting Mendukung adanya
perubahan
4, 6, 7, 14 4 Saya memiliki keinginan untuk mengubah cara saya bekerja karena adanya perubahan
Resisting Menolak untuk berubah
5, 8, 11, 13 4 Saya memiliki keinginan untuk mencari jalan untuk membuat suatu perubahan gagal
Jumlah 14
41
2. Alat Ukur Kepemimpinan Transformasional
Untuk mengukur kepemimpinan transformasional pada penelitian ini
menggunakan The Leadership Practices Inventory yang dikembangkan oleh
Kouzes dan Posner (1995). Skala ini berisi 30 item yang bertujuan untuk
mengukur lima dimensi kepemimpinan transformasional yang dikemukakan oleh
Kouzes dan Posner (1995), yaitu model the way, inspire a shared
vision, challenge the process, enable others to act, dan encourage the heart.
Peneliti mengambil skala ini dari disertasi milik Sessoms (2003).
Tabel 3.2
Skala Kepemimpinan Transformasional
Variabel Indikator Item Jumlah Contoh Item Challenge the
Process Pemimpin
menunjukkan keinginan untuk
menantang sistem agar mengubah ide menjadi tindakan
1, 6, 11, 16, 21, 26
6 Atasan saya menantang orang-orang untuk mencoba pendekatan yang baru dan inovatif untuk pekerjaan mereka
Inspire a Shared Vision
Pemimpin membayangkan dan menciptakan gambaran masa depan organisasi
yang ideal
2, 7, 12, 17, 22, 27
6 Atasan saya mendeskripsikan suatu gambaran yang menarik tentang bagaimana masa depan kita kelak
Enable Others to Act
Pemimpin menciptakan
atmosfer kepercayaan dan martabat manusia untuk membantu
setiap orang untuk merasa mampu dan
kuat
3, 8, 13, 18, 23, 28
6 Atasan saya aktif mendengarkan berbagai macam sudut pandag yang berbeda
Model the Way Pemimpin menetapkan contoh
dan membangun komitmen melalui tindakan sehari-
hari
4, 9, 14, 19, 24, 29
6 Atasan saya memegang teguh janji dan komitmen yang ia buat
Encourage the Heart
Pemimpin mendorong
karyawan mereka melalui rekognisi
dan perayaan pencapaian
5, 10, 15, 20, 25, 30
6 Atasan saya memuji orang-orang yang menyelesaikan pekerjaannya dengan baik
Jumlah 30
42
3.4 Uji Validitas Konstruk
Pengujian dilakukan terhadap validitas konstruk kedua instrumen yang dipakai,
yaitu kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan dan kepemimpinan
transformasional.
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kevalidan dari instrumen
(kuesioner) yang digunakan dalam pengumpulan data yang diperoleh dengan cara
mengkorelasi setiap skor variabel jawaban responden dengan total skor masing-
masing variabel, kemudian hasil korelasi dibandingkan dengan nilai kritis pada
taraf siginifikan 0,05.
Peneliti menggunakan Confirmatory Factor Analysis (CFA) dengan
bantuan software LISREL 8.70 untuk menguji validitas instrumen penelitian ini.
Logika dari CFA menurut Umar (2011) adalah sebagai berikut:
1. Bahwa ada sebuah konsep atau trait berupa kemampuan yang didefinisikan
secara operasional sehingga dapat disusun pertanyaan atau pernyataan untuk
mengukurnya. Kemampuan ini diseut faktor, sedangkan pengukuran terhadap
faktor ini digunakan melalui analisis terhadap respon atas item-itemnya.
2. Diteorikan setiap item hanya mengukur salah satu faktor saja, begitupun juga
tiap subtes hanya mengukur satu faktor juga. Artinya baik item maupun subtes
bersifat unidimensional.
3. Dengan data yang tersedia dapat digunakan untuk mengestimasi matriks
korelasional antar item yang seharusnya diperoleh jika memang
unidimensional. Matriks korelasi ini disebut sigma (∑), kemudian
dibandingkan dengan matriks dari data empiris, yang disebut matriks S. Jika
43
teori tersebut benar (unidimensional) maka tentunya tidak ada perbedaan
antara matriks ∑ - matriks S atau bisa juga dinyatakan dengan ∑-S = 0.
4. Pernyataan tersebut dijadikan hipotesis nihil yang kemudian diuji dengan chi
square. Jika hasil chi square tidak signifikan (p-value > 0,05), maka hipotesis
nihil tersebut “tidak ditolak”. Artinya teori unidimensionalitas tersebut dapat
diterima bahwa item ataupun sub tes instrument hanya mengukur satu faktor
saja.
5. Jika model fit, maka langkah selanjutnya menguji apakah item signifkan atau
tidak mengukur apa yang hendak diukur, dengan menggunakan t-test. Jika
hasil t-test tidak signifikan maka item tersebut tidak signifikan dalam
mengukur apa yang hendak diukur, bila perlu item yang demikian didrop dan
sebaliknya.
6. Selanjutnya, apabila dari hasil CFA terdapat item yang koefisien muatan
faktornya negatif, maka item tersebut harus didrop. Sebab hal ini tidak sesuai
dengan sifat item, yang bersifat positif (favourable).
7. Seluruh item dihitung skor faktornya. Skor faktor dihitung untuk menghindari
estimasi bias dari kesalahan pengukuran. Jadi penghitungan skor faktor ini
tidak menjumlahkan item-item variabel seperti pada umumnya, tetapi dihitung
true score pada tiap skala. Skor faktor yang dianalisis adalah skor faktor yang
bermuatan positif dan signifikan. Adapun rumus T-Score yaitu:
Tskor = (10 x faktor skor) + 50
Keterangan: 10 adalah nilai standar deviasi dan 50 adalah nilai mean.
44
Langkah terakhir setelah didapatkan faktor skor yang telah diubah menjadi T skor,
nilai baku inilah yang akan dianalisis dalam uji hipotesis regresi berganda.
3.4.1 Uji Validitas Konstruk Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 14 item yang ada bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur kesiapan dalam menghadapi
perubahan saja. Dari hasil analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor,
ternyata tidak fit, dengan Chi-Square = 299.85, df = 77, P-value = 0.00000,
RMSEA = 0.155. Oleh sebab itu, peneliti melakukan 21 kali modifikasi terhadap
model, dimana kesalahan pengukuran pada beberapa item dibebaskan berkorelasi
satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-Square = 72.02, df = 56,
P-value = 0.07337, RMSEA = 0.049. Nilai Chi-Square menghasilkan P-value >
0.05 yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) diterima bahwa
seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja yaitu kesiapan dalam menghadapi
perubahan.
Gambar 3.1 Path Diagram Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur
faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-
45
drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap
koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.5 berikut.
Tabel 3.3
Muatan Faktor Item Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan
ITEM LAMBDA STANDARD ERROR
T-VALUE SIG
Item01 0.48 -0.09 5.46 Item02 0.43 -0.09 4.78 Item03 0.46 -0.09 5.17 Item04 0.76 -0.08 9.65 Item05 -0.31 -0.09 -3.32 Item06 0.81 -0.08 10.52 Item07 0.74 -0.08 9.14 Item08 0.61 -0.09 7.00 Item09 0.76 -0.08 9.47 Item10 0.73 -0.08 9.19 Item11 -0.55 -0.09 -6.22 Item12 0.75 -0.08 9.33 Item13 -0.25 -0.09 -2.60 Item14 0.84 -0.07 11.23
Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan
Berdasarkan tabel di atas, terdapat 3 item yang tidak signifikan karena
memiliki nilai koefisien t < 1.96 dan muatan faktornya negative yaitu item 5, 11,
dan 13. Dengan demikian, bobot nilai pada item 5, 11, dan 13 tidak ikut dianalisis
dalam perhitungan faktor skor. Yang menjadi catatan adalah ada beberapa item
yang berkorelasi dengan item lain lebih dari empat kali, diantaranya ialah item 6,
7, 9, 10, 13.
3.4.2 Uji Validitas Konstruk Kepemimpinan Transformasional
1. Challenge the Process
Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 6 item yang ada bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi challenge the process dari
variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata fit dengan Chi-Square = 10.67, df =
46
9, P-value = 0.29875, RMSEA = 0.039. Nilai Chi-Square menghasilkan P-value >
0.05 yang artinya model dengan satu faktor (unidimensional) diterima bahwa
seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja yaitu dimensi challenge the
process dari variabel kepemimpinan transformasional.
Gambar 3.2 Path Diagram Challenge the Process
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur
faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-
drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap
koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.4 berikut.
Tabel 3.4
Muatan Faktor Item Challenge the Process
ITEM LAMBDA STANDARD ERROR
T-VALUE SIG
Item01 0.65 -0.09 7.63 Item02 0.61 -0.09 7.03 Item03 0.79 -0.08 9.75 Item04 0.67 -0.09 7.81 Item05 0.80 -0.08 10.01 Item06 0.72 -0.08 8.67
Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan
Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,
setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor
tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.
47
2. Inspire a Shared Vision
Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 6 item yang ada bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi inspire a shared vision
dari variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =
26.02, df = 9, P-value = 0.00203, RMSEA = 0.125. Oleh sebab itu, peneliti
melakukan 2 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada
beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit
dengan Chi-Square = 7.38, df = 7, P-value = 0.39049, RMSEA = 0.021. Nilai Chi-
Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor
(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja
yaitu dimensi inspire a shared vision dari variabel kepemimpinan
transformasional.
Gambar 3.3 Path Diagram Inspire a Shared Vision
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur
faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-
drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap
koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.5 berikut.
48
Tabel 3.5
Muatan Faktor Item Inspire a Shared Vision
ITEM LAMBDA STANDARD ERROR
T-VALUE SIG
Item01 0.71 -0.09 8.38 Item02 0.70 -0.08 8.37 Item03 0.82 -0.08 10.50 Item04 0.82 -0.08 10.67 Item05 0.77 -0.08 9.67 Item06 0.70 -0.08 8.45
Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan
Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,
setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor
tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.
3. Enable Others to Act
Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 6 item yang ada bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi enable others to act dari
variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =
25.66, df = 9, P-value = 0.00232, RMSEA = 0.124. Oleh sebab itu, peneliti
melakukan 3 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada
beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit
dengan Chi-Square = 5.09, df = 6, P-value = 0.53292, RMSEA = 0.000. Nilai Chi-
Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor
(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja
yaitu dimensi enable others to act dari variabel kepemimpinan transformasional.
49
Gambar 3.4 Path Diagram Enable Others to Act
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur
faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-
drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap
koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.6 berikut.
Tabel 3.6
Muatan Faktor Item Enable Others to Act
ITEM LAMBDA STANDARD ERROR
T-VALUE SIG
Item01 0.65 -0.09 7.05 Item02 0.65 -0.09 7.31 Item03 0.68 -0.09 7.71 Item04 0.68 -0.09 7.79 Item05 0.78 -0.09 8.66 Item06 0.67 -0.09 7.28
Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan
Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,
setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor
tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.
4. Model the Way
Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 14 item yang ada bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi model the way dari
50
variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =
31.71, df = 9, P-value = 0.00022, RMSEA = 0.144. Oleh sebab itu, peneliti
melakukan 2 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada
beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit
dengan Chi-Square = 7.46, df = 7, P-value = 0.38230, RMSEA = 0.023. Nilai Chi-
Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor
(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja
yaitu dimensi model the way dari variabel kepemimpinan transformasional.
Gambar 3.5 Path Diagram Model the Way
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur
faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-
drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap
koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.7 berikut.
Tabel 3.7
Muatan Faktor Item Model the Way
ITEM LAMBDA STANDARD ERROR
T-VALUE SIG
Item01 0.67 -0.08 7.96 Item02 0.87 -0.08 11.57 Item03 0.79 -0.08 9.95 Item04 0.77 -0.08 9.57 Item05 0.65 -0.09 7.56 Item06 0.64 -0.09 7.51
Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan
51
Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,
setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor
tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.
5. Encourage the Heart
Pada uji validitas skala ini peneliti menguji apakah 14 item yang ada bersifat
unidimensional, artinya benar hanya mengukur dimensi encourage the heart dari
variabel kepemimpinan transformasional saja. Dari hasil analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit, dengan Chi-Square =
20.94, df = 9, P-value = 0.01290, RMSEA = 0.105. Oleh sebab itu, peneliti
melakukan 1 kali modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran pada
beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit
dengan Chi-Square = 7.82, df = 8, P-value = 0.45166, RMSEA = 0.000. Nilai Chi-
Square menghasilkan P-value > 0.05 yang artinya model dengan satu faktor
(unidimensional) diterima bahwa seluruh item terbukti mengukur satu faktor saja
yaitu dimensi encourage the heart dari variabel kepemimpinan transformasional.
Gambar 3.6 Path Diagram Encourage the Heart
Selanjutnya, peneliti melihat apakah signifikansi item tersebut mengukur
faktor yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut perlu di-
52
drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat t-value bagi setiap
koefisien muatan faktor, seperti pada tabel 3.8 berikut.
Tabel 3.8
Muatan Faktor Item Encourage the Heart
ITEM LAMBDA STANDARD ERROR
T-VALUE SIG
Item01 0.68 -0.09 7.85 Item02 0.67 -0.08 7.93 Item03 0.84 -0.08 10.76 Item04 0.67 -0.08 7.94 Item05 0.69 -0.09 8.10 Item06 0.63 -0.09 7.35
Keterangan : Tanda = Signifikan (t>1.96); = Non-Signifikan
Berdasarkan tabel di atas, dilihat dari muatan faktor (lambda) dan t-value,
setiap item dikatakan signifikan. Hal tersebut dikarenakan koefisien muatan faktor
tiap item loyalitas nasabah yang positif dan t-value > 1.96.
3.5 Teknik Analisis Data
Data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner kemudian diolah secara manual
dan dianalisis dengan menggunakan uji regresi berganda yaitu untuk mengetahui
pengaruh sembilan variabel bebas (IV) terhadap satu variabel terikat (DV).
Adapun persamaan umum analisis regresi berganda ini yaitu:
Y= a+b1X1+b2X2+b3X3+b4X4+b5X5+b6X6+b7X7+ b8X8+ b9X9
Keterangan :
Y : Nilai yang diprediksi (DV) yang dalam hal ini adalah kesiapan karyawan
dalam menghadapi perubahan
a : Konstan Intersepsi
b : Koefisien Regresi
53
X1 : Challenge the Process
X2 : Inspire a Shared Vision
X3 : Enable Others to Act
X4 : Model the Way
X5 : Encourage the Heart
X6 : Jenis Posisi Jabatan Kerja
X7 : Jumlah Tanggungan
X8 : Usia
X9 : Jenis Kelamin
BAB 4
HASIL PENELITIAN
Dalam bab ini akan dibahas mengenai hasil penelitian yang telah dilakukan.
Pembahasan tersebut meliputi dua bagian, yaitu analisis deskriptif dan pengujian
hipotesis penelitian.
4.1 Gambaran Umum Subjek Penelitian
Subjek dalam penelitian ini adalah 122 orang. Selanjutnya akan dijelaskan
gambaran subjek berdasarkan jenis kelamin, usia, jenis posisi jabatan kerja, dan
jumlah tanggungan. Hal ini dilakukan untuk mendapatkan gambaran umum
mengenai subjek penelitian. Untuk gambaran subjek penelitian dapat dilihat pada
tabel 4.1 dibawah ini:
Tabel 4.1
Gambaran Umum Subjek Penelitian
Demografik Kategori Jumlah Persentase Jenis Kelamin Laki-laki 65 53% Perempuan 57 47% Usia 21-30 14 12% 31-40 39 32% 41-50 48 39% 51-60 21 17% Jenis Posisi Jabatan Dosen 62 51% Karyawan 60 49% Jumlah Tanggungan Tanpa tanggungan 20 16% 1 orang 41 34% 2 orang 30 25% ≥ 3 orang 31 25%
54
55
4.2 Analisis Deskriptif
Skor yang digunakan dalam analisis statistik pada penelitian ini adalah skor murni
(true-score) yang merupakan hasil dari proses konversi dari raw score. Proses ini
dilakukan untuk memudahkan dalam melakukan perbandingan antar skor hasil
penelitian variabel yang diteliti. Dengan demikian semua raw score pada setiap
variabel harus diletakkan pada skala yang sama. Hal ini dilakukan dengan
mentransformasikan raw score menadi z-score. Agar nilai z-score menjadi positif,
perlu dilakukan perhitungan T-score = (10 x Skor Faktor) + 50.
Setelah didapatkan t-score, nilai baku inilah yang akan dianalisis dalam uji
hipotesis dan korelasi.
Pada tabel 4.2 digambarkan hasil statistik deskriptif dari variabel dalam
penelitian ini yang berisi nilai minimum, nilai maksimum, nilai mean, dan standar
deviasi (SD).
Tabel 4.2
Deskripsi Statistik Variabel Penelitian
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
RFC 122 21.67 66.32 50.000 9.56861 CHALLENGE 122 31.98 70.27 50.000 9.28112 INSPIRE 122 27.75 75.92 50.000 9.42077 ENABLE 122 25.51 73.09 50.000 9.11406 MODEL 122 26.92 74.21 50.000 9.41869 ENCOURAGE 122 26.98 70.66 50.000 9.22262
Dari tabel 4.2 di atas, dapat diketahui bahwa nilai mean semua variabel
adalah 50. Pertama, nilai minimum variabel kesiapan dalam menghadapi
perubahan (readiness for change) adalah 21.67 dan nilai maksimumnya adalah
66.32 dengan SD = 9.56861. Kedua, nilai minimum variabel kepemimpinan
56
transformasional dimensi challenge the process adalah 31.98 dan nilai
maksimumnya adalah 70.27 dengan SD = 9.28112. Ketiga, nilai minimum
variabel kepemimpinan transformasional dimensi inspire a shared vision adalah
27.75 dan nilai maksimumnya adalah 75.92 dengan SD = 9.42077. Keempat, nilai
minimum variabel kepemimpinan transformasional dimensi enable others to act
adalah 25.51 dan nilai maksimumnya adalah 73.09 dengan SD = 9.11406. Kelima,
nilai minimum variabel kepemimpinan transformasional dimensi model the way
adalah 26.92 dan nilai maksimumnya adalah 74.21 dengan SD = 9.41869.
Keenam, nilai minimum variabel kepemimpinan transformasional dimensi
encourage the heart adalah 26.98 dan nilai maksimumnya adalah 70.66 dengan
SD = 9.22262.
4.3 Kategorisasi Skor
Kategorisasi variabel bertujuan untuk menempatkan individu dalam kelompok-
kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinuum berdasarkan
atribut yang diukur.
Kategorisasi dalam penelitian ini dibuat menjadi dua kategori yaitu tinggi
dan rendah. Untuk mendapatkan norma kategori tersebut yaiu dengan
menggunakan pedoman sebagai berikut.
Tabel 4.3
Pedoman Interpretasi Skor
Norma Rentang Interpretasi X ≥ Nilai Mean ≥ 50 Tinggi X < Nilai Mean < 50 Rendah
57
Setelah kategorisasi itu didapatkan, maka akan diperoleh nilai persentase kategori
untuk variabel kesiapan dalam menghadapi perubahan (RFC) dan variabel
kepemimpinan transformasional dari masing-masing dimensinya.
Tabel 4.4
Kategorisasi Skor Variabel Penelitian
Frekuensi Persentase RFC Tinggi
Rendah Total
77 45
122
63.11% 36.89% 100%
CHALLENGE Tinggi Rendah Total
65 57
122
53.28% 46.72% 100%
INSPIRE Tinggi Rendah Total
61 61
122
50% 50%
100% ENABLE Tinggi
Rendah Total
57 65
122
47% 53%
100% MODEL Tinggi
Rendah Total
58 64
122
48% 52%
100% ENCOURAGE Tinggi
Rendah Total
65 57
122
53% 47%
100%
Dari tabel 4.4 di atas, pada variabel kesiapan dalam menghadapi
perubahan ditemukan bahwa 63,11% dari total responden memiliki tingkat
kesiapan yang tinggi dan 36,89% memiliki tingkat kesiapan yang rendah. Pada
variabel kepemimpinan transformasional dimensi challenge the process
ditemukan bahwa 53,28 % dari total responden memiliki tingkat persepsi
challenge pemimpin yang tinggi dan 46,72% memiliki tingkat persepsi challenge
pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional dimensi
inspire a shared vision ditemukan bahwa 50% dari total responden memiliki
tingkat persepsi inspire pemimpin yang tinggi dan 50% memiliki tingkat persepsi
inspire pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional
dimensi enable others to act ditemukan bahwa 47% dari total responden memiliki
58
tingkat persepsi enable pemimpin yang tinggi dan 53% memiliki tingkat persepsi
enable pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional
dimensi model the way ditemukan bahwa 48% dari total responden memiliki
tingkat persepsi model pemimpin yang tinggi dan 52% memiliki tingkat persepsi
model pemimpin yang rendah. Pada variabel kepemimpinan transformasional
dimensi encourage the heart ditemukan bahwa 53% dari total responden memiliki
tingkat persepsi encourage pemimpin yang tinggi dan 47% memiliki tingkat
persepsi encourage pemimpin yang rendah.
4.4 Uji Hipotesis Penelitian
4.4.1 Analisis Regresi Variabel Penelitian
Pada tahapan ini, diuji hipotesis dengan teknik analisis berganda (multiple
regression) dengan bantuan software SPSS 20. Dalam regresi ada tiga hal yang
dilihat, yaitu pertama melihat besaran R Square (R2) untuk mengetahui berapa
persen varians DV yang dijelaskan oleh IV. Kedua, melihat apakah seluruh IV
berpengaruh secara signifikan terhadap DV. Terakhir, untuk melihat signifikan
atau tidaknya koefisien regresi dari masing-masing IV. Langkah pertama, peneliti
melihat besaran R Square untuk mengetahui berapa persen (%) varians DV yang
dijelaskan oleh IV. Adapun hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.5 berikut ini.
Tabel 4.5
Model Summary Analisis Regresi
Model
R
R Square
Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 .530a .281 .223 8.43251 a. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE,
JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA, ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE
59
Berdasarkan variabel di atas, dapat dilihat bahwa perolehan R-Square
sebesar 0.281 atau 28.1% artinya proporsi varians dari kesiapan dalam
menghadapi perubahan yang dijelaskan oleh challenge the process, inspire a
shared vision, enable others to act, model the way, encourage the heart, jenis
posisi jabatan kerja, jumlah tanggungan, usia, dan jenis kelamin adalah sebesar
28.1%, sedangkan 71.9% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian
ini.
Langkah berikutnya, peneliti menganalisis dampak dari seluruh IV
terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan. Adapun hasil uji F dapat dilihat
pada tabel 4.6 berikut ini.
Tabel 4.6
ANOVA Pengaruh Keseluruhan IV terhadap DV
Model
Sum of Squares df
Mean Square F
Sig.
1 Regression 3115.401 9 346.156 4.868 .000b Residual 7964.007 112 71.107 Total 11079.408 121 a. Dependent Variable: RFC b. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,
ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE Dari tabel di atas, diketahui bahwa nilai sig = 0.000 yang berarti signifikan
(p < 0.05), maka hipotesis nol ditolak. Oleh karena itu, dapat ditarik kesimpulan
bahwa ada pengaruh yang signifikan dari variabel kepemimpinan
transformasional (challenge, insire, enable, model, encourage) dan faktor
demografik (jenis posisi jabatan kerja, jumlah tanggungan, usia, dan jenis
kelamin) terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.
Langkah terakhir adalah melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi
dari masing-masing IV. Adapun penyajiannya ditampilkan dalam tabel 4.7 berikut
ini.
60
Tabel 4.7
Koefisien Regresi
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
Model
B
Std. Error
Beta
t
Sig.
1 (Constant) 32.753 7.013 4.670 .000 CHALLENGE -.461 .170 -.447 -2.710 .008 INSPIRE .672 .211 .661 3.178 .002 ENABLE -.207 .164 -.197 -1.261 .210 MODEL .164 .162 .162 1.018 .311 ENCOURAGE .212 .167 .204 1.267 .208 JENISJABATAN -5.786 1.766 -.304 -3.277 .001 JUMLAHTANGGUNGAN
USIA JENISKELAMIN
-.086 2.116
-1.370
.915 1.982 1.589
.009 -.110 -.072
-.094 1.068 -.862
.925
.288
.390 a. Dependent Variable: RFC
Berdasarkan koefisien regresi di atas, dapat disimpulkan persamaan regresi
sebagai berikut:
Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan= 32.753 - 0.461 challenge + 0.672
inspire - 0.207 enable + 0.164 model + 0.212 encourage - 5.786 jenis jabatan -
0.086 jumlah tanggungan + 2.116 usia – 1.370 jenis kelamin.
Dari tabel 4.7, untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi
yang dihasilkan dapat dilihat dari nilai sig pada kolom paling kanan. Apabila nilai
signifikansi menunjukkan angka dibawah 0.05, maka koefisien regresi yang
dihasilkan signifikan pengaruhnya terhadap DV dan sebaliknya. Dari hasil di atas,
dapat diketahui bahwa koefisien regresi IV yang signifikan adalah challenge,
inspire dan jenis posisi jabatan kerja, sedangkan sisa iv lainnya tidak signifikan.
Hal ini berarti dari 9 hipotesis minor, hanya terdapat 3 hipotesis yang signifikan,
yaitu H2, H3, H7. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang diperoleh masing-
masing IV adalah sebagai berikut:
61
1. Challenge: diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.461 dengan signifikansi
0.008 (sig < 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel
kepemimpinan transformasional dimensi challenge the process secara negatif
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan. Artinya semakin tinggi nilai challenge pemimpin maka akan
semakin rendah tingkat kesiapan karyawan dan dosen dalam menghadapi
perubahan.
2. Inspire: diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.672 dengan signifikansi
0.002 (sig < 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel
kepemimpinan transformasional dimensi inspire a shared vision secara positif
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan. Artinya semakin tinggi nilai inspire pemimpin maka akan semakin
tinggi pula tingkat kesiapan karyawan dan dosen dalam menghadapi
perubahan.
3. Enable : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.207 dengan signifikansi
0.210 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel enable
others to act tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan
dalam menghadapi perubahan.
4. Model : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.164 dengan signifikansi
0.311 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel model the
way tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan.
62
5. Encourage : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 0.212 dengan
signifikansi 0.208 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa
variabel encourage the heart tidak memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.
6. Jenis Posisi Jabatan Kerja: diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -5.786
dengan signifikansi 0.001 (sig < 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan
bahwa variabel demografik jenis posisi jabatan kerja secara negatif memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.
Artinya dosen memiliki tingkat kesiapan dalam menghadapi perubahan yang
lebih tinggi dibandingkan karyawan.
7. Jumlah Tanggungan : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -0.086 dengan
signifikansi 0.925 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa
variabel demografik jumlah tanggungan tidak memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.
8. Usia : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar 2.116 dengan signifikansi 0.288
(sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel demografik usia
tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan.
9. Jenis Kelamin : diperoleh nilai koefisien regresi sebesar -1.370 dengan
signifikansi 0.390 (sig > 0.05). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa
variabel demografik jenis kelamin tidak memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan.
63
4.4.2 Proporsi Varians
Selanjutnya dianalisa penambahan proporsi varians dari tiap-tiap IV terhadap DV.
Pada tabel 4.8 signifikansi dapat dilihat dari kolom sig paling kanan, bila sig <
0.05 berarti variabel tersebut signifikan. Sedangkan sumbangan varians yang
diberikan IV terhadap DV bisa dilihat pada kolom R-Squared Change. Besarnya
sumbangan varians IV kepada kesiapan dalam menghadapi perubahan dapat
dilihat di bawah ini.
Tabel 4.8
Proporsi Varians dari Masing-masing IV
Model
R
R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the Estimate
Change Statistics R Square Change
F Change
df1
df2
Sig. F
Change 1 .165a .027 .019 9.47680 .027 3.365 1 120 .069 2 .388b .150 .136 8.89508 .123 17.209 1 119 .000 3 .388c .151 .129 8.92891 .001 .100 1 118 .752 4 .393d .155 .126 8.94786 .004 .501 1 117 .481 5 .400e .160 .124 8.95821 .005 .730 1 116 .395 6 .516f .266 .228 8.40776 .106 16.686 1 115 .000 7 8 9
.518g
.526h .530i
.269
.276
.281
.224
.225
.223
8.43106 8.42293 8.43251
.002
.008
.005
.365 1.220 .743
1 1 1
114 113 112
.547
.272
.390 a. Predictors: (Constant), CHALLENGE b. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE c. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE d. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL e. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE f. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN g. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN h. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA i. Predictors: (Constant), CHALLENGE, INSPIRE, ENABLE, MODEL, ENCOURAGE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,
JENISKELAMIN
Dari tabel di atas, didapatkan informasi sebagai berikut:
1. Variabel challenge the process memberikan sumbangan sebesar 2,7%
terhadap varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut
tidak signifikan dengan F Change= 3.365, df1= 1 dan df2= 120 dengan Sig. F
Change = 0.069 (sig > 0.05).
2. Variabel inspire a shared vision memberikan sumbangan sebesar 12,3%
terhadap varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut
64
signifikan dengan F Change= 17.209, df1= 1 dan df2= 119 dengan Sig. F
Change = 0.000 (sig < 0.05).
3. Variabel enable others to act memberikan sumbangan sebesar 0,1% terhadap
varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak
signifikan dengan F Change= 0.100, df1= 1 dan df2= 118 dengan Sig. F
Change = 0.752 (sig > 0.05).
4. Variabel model the way memberikan sumbangan sebesar 0.4% terhadap
varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak
signifikan dengan F Change= 0.501, df1= 1 dan df2= 117 dengan Sig. F
Change = 0.481 (sig > 0.05).
5. Variabel encourage the heart memberikan sumbangan sebesar 0,5% terhadap
varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak
signifikan dengan F Change= 0.730, df1= 1 dan df2= 116 dengan Sig. F
Change = 0.395 (sig > 0.05).
6. Variabel jenis posisi jabatan kerja memberikan sumbangan sebesar 10,6%
terhadap varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut
signifikan dengan F Change= 16.686, df1= 1 dan df2= 115 dengan Sig. F
Change = 0.000 (sig < 0.05).
7. Variabel jumlah tanggungan memberikan sumbangan sebesar 0,2% terhadap
varians kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak
signifikan dengan F Change= 0.365, df1= 1 dan df2= 114 dengan Sig. F
Change = 0.547 (sig > 0.05).
65
8. Variabel usia memberikan sumbangan sebesar 0,8% terhadap varians kesiapan
dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak signifikan dengan F
Change= 1.220, df1= 1 dan df2= 113 dengan Sig. F Change = 0.272 (sig >
0.05).
9. Variabel jenis kelamin memberikan sumbangan sebesar 0,5% terhadap varians
kesiapan dalam menghadapi perubahan. Sumbangan tersebut tidak signifikan
dengan F Change= 0.743, df1= 1 dan df2= 112 dengan Sig. F Change = 0.390
(sig > 0.05).
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa dari 9 IV yang diteliti
ternyata hanya terdapat 2 IV yang sumbangannya signifikan terhadap kesiapan
dalam menghadapi perubahan, yaitu inspire dan jenis posisi jabatan kerja. Jika
dilihat dari nilai R-Square Change nya, urutan IV yang signifikan memberikan
sumbangan dari yang terbesar hingga yang terkecil yaitu inspire dengan R-Square
Change sebesar 0.123 atau 12,3% dan jenis posisi jabatan kerja dengan R Square
Change sebesar 0.106 atau 10,6%.
BAB 5
KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN
Dalam bab ini akan dibahas kesimpulan dan diskusi berdasarkan hasil penelitian
yang telah diperoleh. Selain itu, juga akan diberikan saran dari segi teoritis dan
juga praktis untuk penelitian selanjutnya.
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis yang telah dikemukakan sebelumnya, dapat ditarik
kesimpulan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel persepsi
kepemimpinan transformasional dan variabel faktor demografik terhadap kesiapan
dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi pada dosen dan
karyawan IAIN STS Jambi.
Kemudian dari 9 variabel yang diuji terdapat 3 yang dinyatakan signifikan
mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja
organisasi pada dosen dan karyawan IAIN STS Jambi, yaitu variabel
kepemimpinan transformasional dimensi Challenge the Process dan Inspire a
Shared Vision, serta Jenis Posisi Jabatan Kerja.
Sedangkan variabel kepemimpinan transformasional dimensi Enable
Others to Act, Model the Way dan Encourage the Heart, serta Jumlah
Tanggungan, Usia, dan Jenis Kelamin tidak memberikan pengaruh yang
signifikan terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja
organisasi.
66
67
5.2 Diskusi
Hasil penelitian ini menunjukkan dua faktor variabel kepemimpinan
transformasional dan satu faktor variabel demografik berperan secara signifikan
terhadap kesiapan dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi. Dan
enam variabel lainnya tidak berpengaruh signifikan terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi.
Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian hipotesis, didapatkan bahwa
ada pengaruh yang signifikan dari variabel kepimimpinan transformasional
challenge the process dan inspire a shared vision. Hasil ini mendukung hasil
penelitian yang terdahulu yang dilakukan oleh Saragih et al (2013) bahwa
challenge the process dan inspire a shared vision sebagai bagian perilaku
kepemimpinan transformasional secara signifikan mempunyai hubungan yang
positif dengan kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan organisasi.
Dari hasil koefisien regresi, variabel challenge the process memiliki nilai
koefisien yang negatif, artinya semakin rendah tingkat challenge the process
seorang pemimpin, maka karyawan dan dosen akan semakin siap menghadapi
perubahan. Pemimpin yang mampu mengikuti sistem yang ada, mematuhi
peraturan, dan menggunakan cara-cara yang sesuai batasan organisasi akan
membuat para bawahannya juga tetap berada dalam jalur yang benar dan tidak
berusaha mengambil resiko yang dapat mengancam pekerjaannya serta merasa
lebih aman dalam bekerja sehingga mereka bisa lebih siap dalam menghadapi
perubahan.
68
Dari hasil koefisien regresi, variabel inspire a shared vision memiliki nilai
koefisien yang positif, artinya semakin tinggi tingkat inspire a shared vision
seorang pemimpin, maka karyawan dan dosen akan semakin siap menghadapi
perubahan. Pemimpin yang mampu membayangkan dan menciptakan gambaran
masa depan organisasi yang ideal akan membuat para bawahannya juga memiliki
visi yang positif mengenai masa depan organisasi sehingga mereka bisa lebih siap
dalam menghadapi perubahan.
Variabel lain yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kesiapan dalam
menghadapi perubahan adalah variabel faktor demografik jenis posisi jabatan
kerja. Hasil ini mendukung hasil dari penelitian Hanpachern, et al. (1998) bahwa
jenis posisi jabatan kerja terbukti mempengaruhi kesiapan karyawan dalam
menghadapi perubahan organisasi. Hal ini dikarenakan adanya perbedaan tugas-
tugas yang dilakukan dan pekerjaan yang dihadapi yang membuat perbedaan
posisi jabatan tersebut mempengaruhi siap atau tidaknya karyawan dalam
menghadapi perubahan. Dari hasil koefisien regresi, jenis posisi jabatan kerja
memiliki nilai koefisien yang negatif, artinya dari kedua jenis posisi jabatan,
dosen yang tampak lebih siap menghadapi perubahan dibandingkan karyawan.
Sayangnya, dari hasil penelitian ini terdapat tiga variabel dari
kepemimpinan transformasional yang tidak signifikan mempengaruhi kesiapan
dalam menghadapi perubahan mekanisme kerja organisasi, yaitu Enable others to
act, model the way, dan encourage the heart. Hal ini berarti pemimpin yang
menciptakan atmosfer kepercayaan untuk membantu semua orang untuk merasa
mampu dan kuat, pemimpin yang menetapkan contoh pada tindakan sehari-hari,
69
ataupun pemimpin yang mendorong karyawannya melalui rekognisi belum tentu
bisa membuat karyawannya merasa siap dalam menghadapi perubahan. Hasil ini
tidak sejalan dengan hasil penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Saragih et al
(2013) bahwa lima bagian perilaku kepemimpinan transformasional secara
signifikan mempunyai hubungan yang positif dengan kesiapan karyawan dalam
menghadapi perubahan organisasi.
Dari hasil penelitian ini juga terlihat bahwa variabel jumlah tanggungan
tidak signifikan mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan. Hal ini
tidak mendukung penelitian terdahulu, yaitu penelitian yang dilakukan oleh Shah
dan Shah (2010) bahwa faktor demografik yaitu jumlah tanggungan yang dimiliki
seorang pegawai mempengaruhi kesiapannya dalam menghadapi perubahan
organisasi. Dari hasil ini menunjukkan bahwa banyak atau tidaknya jumlah
tanggungan yang dimiliki pegawai belum tentu bisa menentukan mereka siap atau
tidak dalam menghadapi perubahan yang terjadi di organisasi.
Dari hasil penelitian ini juga terlihat bahwa variabel usia dan jenis kelamin
tidak signifikan mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan. Hal ini
sejalan dengan penelitian oleh Shah dan Shah (2010) bahwa faktor demografik
yaitu usia dan jenis kelamin tidak mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi
perubahan organisasi.
Perbedaan hasil signifikansi yang terdapat dalam penelitian ini dengan
penelitian terdahulu bisa disebabkan adanya perbedaan karakteristik sampel,
dimana sampel dalam penelitian ini adalah dosen dan karyawan di institusi
pendidikan sedangkan penelitian terdahulu subjek penelitiannya adalah karyawan
70
perusahaan industri bisnis. Faktor lain juga bisa karena keterbatasan penelitian
pada jumlah sampel yang kurang mewakili populasi yang ada dikarenakan situasi
saat penyebaran instrumen penelitian yang tidak kondusif, dimana adanya
pelaksanaan ujian dan tidak semua dosen berada di institusi sehingga jumlah
sampel terbatas.
Pada penelitian ini ternyata pengaruh keseluruhan IV (kepemimpinan
transformasional dan faktor demografik) terhadap DV (kesiapan dalam
menghadapi perubahan) hanya 28.1%. Hal ini membuktikan bahwa masih banyak
hal lain di luar penelitian ini yang ikut mempengaruhi kesiapan dalam
menghadapi perubahan yang terjadi di organisasi.
5.3 Saran
Pada bagian ini, saran dibagi menjadi dua, yaitu saran metodologis dan saran
praktis. Penulis memberikan saran secara metodologis sebagai bahan
pertimbangan untuk perkembangan penelitian selanjutnya. Selain itu, peneliti juga
menguraikan secara praktis sebagai bahan kesimpulan dan masukan bagi pembaca
sehingga dapat mengambil manfaat dari penelitian ini. Saran ini dapat dijadikan
bahan pertimbangan bagi peneliti lain yang akan meneliti tentang kesiapan dalam
menghadapi perubahan yang terjadi di organisasi.
5.3.1 Saran Metodologis
1. Pada penelitian ini, variabel independen yang diteliti hanya variabel
kepemimpinan transformasional dan faktor demografik. Untuk penelitian
selanjutnya, peneliti lain dapat melibatkan variabel independen lain yang
71
mempengaruhi kesiapan dalam menghadapi perubahan yang terjadi di
organisasi, seperti komitmen organisasi dan psychology capital.
2. Pada penelitian ini, sampel yang diteliti adalah karyawan dan dosen salah satu
institusi pendidikan di kota berkembang di Indonesia. Oleh karena itu pada
penelitian selanjutnya dilakukan dengan mencari sampel karyawan di
perusahaan atau institusi jenis lain. Penelitian juga dapat dilakukan di daerah
yang lebih maju.
3. Untuk peneliti selanjutnya disarankan agar dapat mencari lebih banyak lagi
referensi penelitian-penelitian terdahulu yang berdasar pada psikologi industri
dan organisasi khususnya yang berkaitan dengan kesiapan dalam menghadapi
perubahan. Banyaknya referensi dapat memberikan informasi dan
perbandingan-perbandingan yang menyeluruh dan lengkap sehingga hasil
penelitian selanjutnya dapat lebih akurat.
5.3.2 Saran Praktis
1. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari variabel
kepemimpinan transformasional dimensi challenge the process terhadap
kesiapan dalam menghadapi perubahan. Selanjutnya, pemimpin institut
diharapkan dapat menjaga profesionalitasnya dan tetap menjalankan
organisasi dalam batas yang sesuai dengan peraturan yang berlaku.
2. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari variabel
kepemimpinan transformasional dimensi inspire a shared vision terhadap
kesiapan dalam menghadapi perubahan. Selanjutnya, pemimpin institut
diharapkan dapat mempertahankan serta meningkatkan aspek tersebut,
72
misalnya dengan memberikan visi-visi yang positif mengenai tujuan
organisasi di masa yang akan datang. Pemimpin juga diharapkan tetap
antusias, berpikir positif, dan memberikan energi yang semangat pada
bawahannya.
3. Pada penelitian ini ditemukan bahwa ada pengaruh dari variabel faktor
demografik jenis posisi jabatan kerja terhadap kesiapan dalam menghadapi
perubahan. Selanjutnya, pemimpin institut diharapkan dapat lebih memberikan
usaha terhadap karyawan dengan dukungan, arahan, dan binaan mengenai
pekerjaan dan tujuan organisasi yang positif agar karyawan lebih terbuka dan
lebih siap akan adanya perubahan-perubahan yang terjadi di organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Abu-Tineh, A. M., Khasawneh, S. A., & Al-Omari, A. A. (2008). Kouzes and
Posner’s transformational leadership model in practice: The case of Jordanian schools. Leadership & Organization Development Journal, 29 (8), 648-660. doi:10.1108/01437730810916613
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W., (1993). Creating readiness
for organizational change. human relations, 46 (6), 681-703. doi:10.1177/001872679304600601
Hanpachern, C., Morgan, G. A., & Griego, O. V. (1998). An extension of the
theory of margin: a framework for assessing readiness for change. Human resource development quarterly, 9 (4), 339-350. doi:10.1002/hrdq.3920090405
Harris, O. J., & Hartman, S. J. (2002). Organizational behavior. Binghamton,
NY: Best Business Books. Holt, D. T. (2003). Readiness for change: The development of a scale. Alabama:
Auburn University. Madsen, S. R., John, C. R., & Miller, D. (2005). Work-family conflict and health:
a study of workplace, psychological, and behavioral correlates. Journal of behavioral and applied management, 6 (3), 225-247.
Madsen, S. R., John, C. R., & Miller, D. (2006). Influential factors in individual
readiness for change. Journal of business and management, 12 (2), 93-110. Micklin, M., & Poston, D. L. (2005). Handbook of population. New York, NY:
Kluwer Academic. Mills, J. H., Dye, K., & Mills, A. J. (2009). Understanding organizational change.
New York, NY: Routledge. Rafferty, A. E., & Simons, R. H. (2006). An examination of the antecedents of
readiness for fine-tuning and corporate transformation changes. Journal of business and psychology, 20 (3), 325-350. doi:10.1007/s10869-005-9013-2
Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013). Change readiness:
a multilevel review. Journal of management, 39 (1), 110-135. doi:10.1177/0149206312457417
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational behavior 15th ed. New
Jersey, NJ: Prentice Hall.
73
74
Sadler, P. (2003). Leadership. Virginia, VA: Kogan Page Publisher. Saragih, E. H., Hutagaol, P., Pasaribu, B., & Djohar, S. (2013). Individual
attributes of change readiness in Indonesian television companies experiencing corporate transformational change – a quantitative approach using structural equation modeling. International journal of innovations in business, 2 (1), 60-85.
Schermerhorn, Jr, J. R., Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2002). Organizational
behavior 7th ed. New York, NY: Wiley. Sekaran, Uma. (2003). Research methods for business: a skill-building approach
4th ed. New York, NY: John Wiley & Sons. Sessoms, R. W. (2003). The relationship of leadership development experiences
to Kouzes and Posner’s five practices of exemplary leaders. Virginia: Regent University.
Shah, N., & Shah, S. G. S. (2010). Relationships between employee readiness for
organizational change, supervisor and peer relations and demography. Journal of enterprise information management, 23 (5), 640-652. doi:10.1108/17410391011083074
Yukl, G. A. (2008). Leadership in organizations 7th edition. New Jersey: Prentice
Hall.
LAMPIRAN
KEMENTERIAN AGAMAUNNTERSTTAS ISLAM NEGERI OIT.'DSYARIT HIDAYATULLAH JAKARTA
TAKULTAS PSIKOLOGIJl. Kerta Mukti No.5 Cirendeu Jakarta Selatan 15419Website : www.uinjkt.ac.id
Telp. (02 I ) 7433060 Fax. {AZD'?47 t 47 t4e-mail : [email protected]
Nomor : Un.OllF.?/TL.00/ tg {,qDAtALarnp : -Hal : Permohonan lzin Penelitian
NamaNIMSemesterTahun AkadernikPrograrn
Jakarta, Oktober 2014
Kepada Yth.Rektor IAIN STS JambiJl. Raya Jambi-Muara Bulian KM 15 Mendalo DaratJambi 36361
Assalamu'alaikttm Wr. Wb
Dengan hormat kami sampaikan bahwa :
AzkyaMilfa Laensadi111A0700A4062IX (Sembilan)2014 / 201sStrata 1 (Sl)
mahasiswa tersebut sedang menulis skripsi berjudul: 'oPengaruh KepemimpinanTransformasional dan Fakfor Demografi terhadap Kesiapan dalam MenghadapiPerubahan Organisasi"" sehingga perlu melakukan penelitian di instansi yang Bapak / Ibupimpin.
Sehubungart dengan itu karni mengharapkan kesediaan Bapalc/Ibu untuk memberikandata maupun infbrmasi yang diperlukan oleh mahasiswa tersebut.
Demikian atas perhatian dan kerjasama yang baik kami ucapkan terima kasih.
Wassolumu' uluikum l|ir. ll,b.
Tembusan:Dekan Fakuitas PsikotogiL IN S1'arif Hidayatullah .liiltarra
/-*s F.sy)j'r:rl'c
ah#io;M.s,?trc)7i10'i 17 206604 I OCII
KEMENTERIAN AGAMA .
INSTITUT AGAMA ISLAM IYEGERISTILTHAN THAI{A SAITUDI}IN JAMBI
JI. Jambi - Ma Bulian KM. 16 Simp. Smgai Duren Kab. Ma Jambi 36363Telp. & Fax. (0741) 583183 - 584118
' Nomor : In"08lR/PP.00.912227DAfiLampiran : -Perihal : Irin Penelitian
-**"*{<eeae--
Jambi, 07 November 20i4
Yth. Dekan Fakultas Psikologi
Universitas Islarn Negeri (USf) Syatif Hidayatullalt
di-Jakarta
Assolomu'alaikum Wn Wb
Menindakla4iuti sumt dari Dekan Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri
Gm\f) Syarif Hidayatullah Jakarta Nomor : Un 0l/F.7m.Ml1964l20l4 taoggal 20
Oktober 2014 perihal tersebut pada pokok surat diatas, maka dengan ini kami
meayetujui dan menrberikan izin kepada Saudara/i:
Nama
NIM
: AdryaMilfaLaenssdi
:1110070000062
Judul Skripsi : Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Faktor Demografi
terhadap Kesiapan dalam Menghadapi Perubahan Organisasi
Demikianlah, atas kerjasamarya diucapkao terima kasih.-
Wass*l*ma'slsi*um Wn Wb
An.Rektor,r,t ..1$:akil RektorI
TembusanYth:l. Bapak Rektor IAIN STS Jambi (sebagai laporan)2. Sdr. Azkya Milfa Laensadi
=a
2
a
a
3HtrzjFrlFaz
F
trl
qoz
5rr}(
Fa
Assalamualaikum Wr. Wb.
Dengan hormat,
Saya adalah mahasiswi Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, saat ini sedang
melakukan penelitian untuk tugas akhir Strata 1. Saya memohon kesediaan Bapak/Ibu untuk
meluangkan waktu mengisi kuesioner ini guna data penelitian yang dimaksud. Data yang
diperoleh, termasuk identitas Bapak/Ibu akan saya jamin kerahasiaannya dan hanya akan
digunakan untuk kepentingan penelitian. Atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu dalam
mengisi kuesioner ini, saya ucapkan terima kasih.
Peneliti,
Azkya Milfa Laensadi NIM. 1110070000062
INFORM CONSENT
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Inisial :
Jenis Kelamin : L/P
Usia : tahun
Pendidikan Terakhir : SMA Lainnya ……….
Diploma
Strata 1
Status Pernikahan : Menikah
Belum Menikah
Jumlah Tanggungan : 0 ≥ 3
1
2
Posisi Jabatan :
Lama Bekerja : ≤ 1 Tahun 3 – 4 Tahun
1 – 2 Tahun ≥ 4 Tahun
2 – 3 Tahun
Dengan ini secara sukarela menyatakan bersedia menjadi responden dan mengisi angket ini
dan saat pelaksanaan saya akan mengisi identitas pribadi dan mengisi angket dengan lengkap.
(Responden)
SKALA A Saat ini diberlakukan suatu ketentuan perihal pelaksanaan absen handkey, jam kerja, apel kedisiplinan, pakaian dinas dan mekanisme pembayaran uang makan di lingkungan instansi Bapak/Ibu. Oleh karena itu, bagaimana perasaan atau reaksi Bapak/Ibu terhadap perubahan yang terjadi tersebut sesuai dengan masing pernyataan-pernyataan di bawah. Tidak ada jawaban benar atau salah. Lingkari pilihan jawaban yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai dalam rentang 1 (Sangat Tidak Mungkin) hingga 7 (Sangat Mungkin). Saya memiliki keinginan atau terbuka untuk….. 1. Bekerja lebih banyak karena adanya perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
2. Menyelesaikan masalah organisasi ini terkait perubahan yang terjadi.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
3. Menjadi bagian dalam sebuah projek baru terkait perubahan yang terjadi.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
4. Menciptakan ide-ide baru untuk mendukung adanya perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
5. Mencari jalan untuk membuat suatu perubahan gagal.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
6. Melakukan sesuatu dengan cara yang baru atau kreatif untuk mendukung adanya
perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
Saya memiliki keinginan atau terbuka untuk…..
7. Mengubah cara saya bekerja karena adanya perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
8. Mengambil alih tanggung jawab jika perubahan gagal terjadi di ruang lingkup
kerja saya.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
9. Menjadi bagian dari program perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
10. Mempelajari hal-hal baru terkait perubahan yang terjadi.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
11. Mengubah sesuatu meskipun perubahan tersebut terlihat berhasil.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
12. Mendukung perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
13. Meningkatkan apa yang saat ini kita lakukan daripada mengimplementasikan suatu
perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
14. Mengajukan ide-ide tentang perubahan.
Sangat Tidak Mungkin
Sangat Mungkin
1 2 3 4 5 6 7
SKALA B Berikut ini terdapat pernyataan-pernyataan mengenai atasan Bapak/Ibu, yakni dalam hal ini adalah Rektor. Bacalah setiap pernyataan dengan seksama. Tidak ada jawaban benar atau salah. Lingkari pilihan jawaban yang menurut Bapak/Ibu paling sesuai dalam rentang 1 (Hampir Tidak Pernah) hingga 10 (Hampir Selalu). 1. Atasan saya mencari kesempatan yang menantang untuk menguji keterampilan dan
kemampuan saya.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Atasan saya membicarakan tren masa depan yang akan mempengaruhi bagaimana
pekerjaan kita diselesaikan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Atasan saya mengembangkan hubungan yang kooperatif dengan orang-orang yang
bekerja dengannya.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Atasan saya menjadikan dirinya sebagai contoh dari apa yang diharapkannya dari
orang lain.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Atasan saya memuji orang-orang yang menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Atasan saya menantang orang-orang untuk mencoba pendekatan yang baru dan
inovatif untuk pekerjaan mereka.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Atasan saya mendeskripsikan suatu gambaran yang menarik tentang bagaimana
masa depan kita kelak.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Atasan saya aktif mendengarkan berbagai macam sudut pandang yang berbeda.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Atasan saya menghabiskan waktu dan energi untuk memastikan bahwa orang-
orang yang bekerja dengannya mematuhi prinsip dan standar yang berlaku.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Atasan saya menyatakan dengan jelas kepada orang-orang tentang kepercayannya
terhadap kemampuan mereka.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Atasan saya mencari cara yang inovatif di luar batasan formal organisasi untuk
meningkatkan apa yang kita lakukan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Atasan saya menghimbau kepada orang-orang untuk berbagi suatu mimpi yang
menarik tentang masa depan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Atasan saya memperlakukan orang-orang dengan harkat martabat dan rasa
hormat.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Atasan saya memegang teguh janji dan komitmen yang ia buat.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. Atasan saya memastikan bahwa orang-orang mendapatkan penghargaan secara
kreatif atas kontribusi mereka terhadap kesuksesan suatu projek.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Atasan saya bertanya "Apa yang bisa kita pelajari?" saat suatu hal tidak terjadi
sesuai dengan harapan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Atasan saya menunjukkan kepada orang-orang bagaimana keinginan jangka
panjang dapat direalisasikan dengan menyusunnya dalam suatu visi bersama.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. Atasan saya mendukung keputusan orang-orang yang masing-masing telah mereka
buat sendiri.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Atasan saya memiliki filosofi kepemimpinan yang jelas.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20. Atasan saya memberikan pengakuan terhadap orang-orang yang menunjukkan
komitmennya terhadap nilai-nilai yang berlaku di organisasi ini.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Atasan saya bereksperimen dan mengambil resiko meskipun ada kemungkinan
untuk gagal.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. Atasan saya menularkan rasa antusias dan positif tentang berbagai kemungkinan
yang akan terjadi di masa depan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Atasan saya memberikan kebebasan dan pilihan kepada orang-orang untuk
memutuskan bagaimana cara mereka bekerja.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24. Atasan saya memastikan bahwa kami dapat menentukan tujuan yang ingin dicapai,
membuat rencana yang konkret, serta membangun tolak ukur keberhasilan untuk
proyek dan program yang kami kerjakan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25. Atasan saya menemukan cara-cara untuk merayakan keberhasilan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26. Atasan saya berinisiatif untuk mengatasi hambatan walaupun hasilnya tidak pasti.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27. Atasan saya berbicara dengan sungguh-sungguh mengenai makna dan tujuan yang
lebih tinggi tentang pekerjaan kami.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28. Atasan saya memastikan bahwa orang-orang dapat berkembang dalam
pekerjaannya dengan mempelajari keterampilan baru serta mengembangkan diri
mereka sendiri.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29. Atasan saya membuat kemajuan pada setiap langkah dalam mencapai tujuan.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30. Atasan saya memberikan banyak apresiasi dan dukungan kepada anggota tim atas
kontribusi mereka.
Hampir Tidak Pernah
Sesekali
Cukup Sering
Hampir Selalu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
---Terima Kasih Atas Partisipasi Bapak/Ibu---
1. SYNTAX READINESS FOR CHANGE UJI VALIDITAS RFC DA NI=14 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 ITEM07 ITEM08 ITEM09 ITEM10 ITEM11 ITEM12 ITEM13 ITEM14 KM SY FI=RFC.COR SE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14/ MO NX=14 NK=1 LX=FR TD=SY LK RFC FR LX 1 1 - LX 14 1 FR TD 2 1 TD 11 10 TD 13 5 TD 4 3 TD 13 6 TD 12 7 TD 7 6 TD 6 4 TD 9 5 TD 10 8 TD 13 9 TD 9 8 TD 11 1 TD 10 1 TD 9 7 TD 12 10 TD 13 11 TD 6 5 TD 10 7 TD 3 2 TD 3 1 PD OU SS TV MI 2. SYNTAX CHALLENGE THE PROCESS UJI VALIDITAS CHALLENGE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=CHALLENGE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR LK CHALLENGE FR LX 1 1 - LX 6 1 PD OU SS TV MI 3. SYNTAX INSPIRE A SHARED VISION UJI VALIDITAS INSPIRE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=INSPIRE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK INSPIRE FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 2 1 TD 3 1 PD OU SS TV MI
4. SYNTAX ENABLE OTHERS TO ACT UJI VALIDITAS ENABLE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=ENABLE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK ENABLE FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 6 5 TD 5 1 TD 3 2 PD OU SS TV MI 5. SYNTAX MODEL THE WAY UJI VALIDITAS MODEL DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=MODEL.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK MODEL FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 6 5 TD 5 4 PD OU SS TV MI 6. SYNTAX ENCOURAGE THE HEART UJI VALIDITAS ENCOURAGE DA NI=6 NO=122 MA=KM LA ITEM01 ITEM02 ITEM03 ITEM04 ITEM05 ITEM06 KM SY FI=ENCOURAGE.COR SE 1 2 3 4 5 6/ MO NX=6 NK=1 LX=FR TD=SY LK ENCOURAGE FR LX 1 1 - LX 6 1 FR TD 5 1 PD OU SS TV MI
REGRESSION
/MISSING LfSTWISE
/STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA
/cRrrnRra:PrN(.05) PouT (. 10)
/uooRreruloBpgNorNT RFC
/IIuTHoo=g}JTER CHALLENGE fI'JSPIRE E}JABLE MODEL ENCOURAGE JE}JISJABATAN JUM],
AHTANGGUNGAN USIA JENISKELAMIN.
Regression
IDataSetl] C: \Users\azkya\Desktop\Untitl-ed1. sav
Variables Entered/Removeda
Model
VariablesEntered
VariablesRemoved Method
1 JENISKELAMIN, INSPIRE,JENISJABATAN,JUMLAHTANGGUNGAN,USIA,ENCOURAGE
, ENABLE,MODEL,CHALLENGEb
Enter
a. Dependent Variable: RFC
b. All requested variables entered.
Model Summary
J\{odel R D C^,,a,^Adjusted R
SquareStd. Error ofthe Estimate
1 .5304 .281 .223 8.43251
a. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE, JENISJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE
ANOVAA
ModelSum ofSouares df Mean Souare F Sio.
1 Ranraqqinn
Residual
Total
?1 16 4n'l
7964.007
fi47s.448
a
112
12',1
346.156
71.107
4"868 000(,
a. Dependent Variable: RFC
b. Predictors: (Constant), JENISKELAMIN, INSPIRE, JENTSJABATAN, JUMLAHTANGGUNGAN, USIA,ENCOURAGE, ENABLE, MODEL, CHALLENGE
Page 1