performance management ottobre 2014

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PERFORMANCE MANAGEMENT

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PERFORMANCE

MANAGEMENT

02ottobre 2014

BRESCIA workshop

#ViaggioPG2014

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NON SEMPRE È FACILE CAPIRE QUALI SIANO I PRODOTTI / SERVIZI REDDITIZI PER L’AZIENDA

NON SEMPRE RIUSCIAMO A RICONDURRE I COSTI AI PRODOTTI CHE REALIZZIAMO

DEFINIRE IL COSTO DI UN PRODOTTO RICHIEDE UNO SFORZO NOTEVOLE DA PARTE DI NUMEROSE PERSONE

NELL’ORGANIZZAZIONE

I COSTI CHE DEFINIAMO CI PORTANO SPESSO A PERDERE OPPORTUNITA’ DI VENDITA

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I RISULTATI DI FINE PERIODO SONO SPESSO UNA SORPRESA E DIFFICILMENTE PREVENTIVABILI

LE INFORMAZIONI UTILI SONO SEMPRE DISPONIBILI…A CONSUNTIVO!

I NOSTRI PREZZI SONO FREQUENTEMENTE AL DI SOPRA DELLA CONCORRENZA

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SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE

OBIETTIVO Definizione del costo di prodotto/servizio Guidare e motivare i manager vs gli obiettivi

FOCUS ON

Allocazione dei costi indiretti

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LO SCHEMA TRADIZIONALE DEI COSTI

PRODOTTO Variabili

Fissi

Variabili

Semi-variabili

DIRETTI

Variabili

Semi-variabili

FissiCOST

I

REPARTOCENTRO DI COSTO

+ REPARTICENTRI DI COSTO

INDIRETTI

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LO SCHEMA TRADIZIONALE DEI COSTI

PRODOTTO

REPARTOCENTRO DI COSTO

DIRETTI

OE

CTV

OE

Variabili

Fissi

Variabili

Semi-variabili

Variabili

Semi-variabili

Fissi

+ REPARTICENTRI DI COSTO

COSTI

INDIRETTI

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COSTI TOTALMENTE VARIABILI (CTV): È TUTTO IL DENARO CHE IL SISTEMA INVESTE NELL’ACQUISTARE LE COSE CHE IL SISTEMA INTENDE VENDERE.per esempio materie prime, fornitori, subfornitori, commissioni pagate a venditori esterni, trasporti.

SPESE OPERATIVE (OE): TUTTI I COSTI CHE L’AZIENDA SOSTIENE, INDIPENDENTEMENTE DA QUANTO ESSA SIA IN GRADO DI VENDERE. per esempio manodopera, manager, segretarie, affitti ammortamenti .

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I SISTEMI TRADIZIONALI DI ALLOCAZIONE DEI COSTI

OBIETTIVO

Allocate in funzione di specifici cost

driver

OE CTV

COSTO PRODOTTO

Attribuzione diretta

REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

+ +

Quota OE + CTV

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I SISTEMI TRADIZIONALI DI ALLOCAZIONE DEI COSTI

OE CTV

COSTO PRODOTTO

REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

+ +EFFICIENZ

A

NOK

EFFICIENZA

OKSituazione

idealeTendenza a

massimizzareTendenza a

massimizzare

EFFICIENZA

NOK

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SIMULAZIONE: DUE AZIENDE A CONFRONTO

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Prodotto M = Pv – CTV – Quota OE

A M = 10-6-6 = -2M = 8-7-4 = -3B

C M = 8-9-1 = -2

D M = 4-3-2 = -1

E M = 8-1-5 = 2

F M = 6-2-5 = -1

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Perché stai inserendo palline?

PERCHE’ STAI INSERENDO LE PALLINE

? ?

??

?

??

?

??

? ??

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AVEVAMO

DETTO …

OBIETTIVO

Allocate in funzione di specifici cost

driver

OE CTV

COSTO PRODOTTO


REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

+ +

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QUALI DIFFICOLTÀ INCONTRIAMO NEL PROCESSO DI ALLOCAZIONE?

• COMPLESSITÀ NELLA DEFINIZIONE E GESTIONE DEI DRIVER (economici e quantitativi)

• RISCHIO DI ERRATA ALLOCAZIONE• Costi elevati• Non copertura di tutte le OE a fine periodo• Varia il mix, varia l’allocazione• …

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ROMPIAMO GLI

SCHEMI …

OBIETTIVO

OE CTV

COSTO PRODOTTO


REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

REPARTO

(Centro di costo)

+ +

EVITIAMO DI ALLOCARE LE OE

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ROMPIAMO GLI SCHEMI

OE

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Prodotto T = Pv – CTV M = Pv – CTV – Quota OE

A T = 10-6 = 4 M = 10-6-6 = -2M = 8-7-4 = -3T = 8-7 = 1B

C T = 8-9 = -1 M = 8-9-1 = -2

M = 4-3-2 = -1T = 4-3 = 1D

E T = 8-1 = 7 M = 8-1-5 = 2

F T = 6-2 = 4 M = 6-2-5 = -1

OE coperte 4+1+1+7+4=17 8-1 = 7

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OE

COME POSSIAMO RIEMPIRE IL CONTENITORE?

Primo Margine Lordo (T) = Prezzo di Vendita - CTV

TTT

T T

• OGNI MARGINALITÀ LORDA, SEPPUR PICCOLA, È PREZIOSA

• CON I SISTEMI TRADIZIONALI SAREI TENTATO A NON VENDERE PRODOTTI CON MARGINALITÀ IN PERDITA UTILI A RIPAGARCI DELLE OE

(…vediamolo con un esempio)

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OE

T = PREZZO DI VENDITA – CTV

T = 10€ – 5€ =

5 €

5 €

• CDG TRADIZIONALI:• M = PREZZO DI VENDITA – CTV – QUOTA

OE M = 10€ – 5€ - 6€ = -1€• …NON VENDO, NESSUNA PALLINA NEL

CONTENITORE

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ECCO SPIEGATO IL PRIMO INDICATORE:

THROUGHTPUT

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I SISTEMI TRADIZIONALI DI CDG: RICAVI – COSTI

ANALISI DEI COSTI: ALLOCAZIONI PROPORZIONALI

AI «VOLUMI»

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I SISTEMI MODERNI DI CDG: RICAVI – COSTI + ANALISI DELLE ATTIVITÀ

ANALISI DEI COSTI: ALLOCAZIONE CAUSALE ALLE

ATTIVITÀ

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I SISTEMI BASATI SULLA LOGICA E IL BUON SENSO DI CDG:RICAVI – COSTI + ANALISI DEI PROCESSI (SISTEMA)

ANALISI DEI COSTI: ANALISI DEL SISTEMA E DEI SUOI LIMITI

(TUTTE LE AZIENDA HANNO UN FATTORE LIMITANTE)

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ANALOGIA DEL TUBO

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Ipotizziamo di far fluire un liquido…

Da cosa dipende l’output?

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Ipotizziamo che ogni sezione rappresentiuna diversa funzione aziendale

ACQUISTIPRODUZIONE

DISTRIBUZIONESERV. AL CLIENTE

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Da cosa dipende il ritmoal quale l’azienda genera risultati?

200100

300400

ACQUISTIPRODUZIONE


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L ’obiettivo è quello di generarele più alte prestazioni possibili

per l’organizzazione!

Come farlo?Attraverso l’eliminazione dell’elemento

vincolante?

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Eliminare l’elemento vincolante significa,ad esempio, aumentarne la capacità produttiva

200100

300400

ACQUISTI


PRODUZIONE

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Eliminare l’elemento vincolante significa,ad esempio, aumentarne la capacità produttiva

200300

400

330

ACQUISTIPRODUZIONE


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Ma dov’è l’elemento vincolante?

200330

300400

ACQUISTI

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE

SERV. AL CLIENTE

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CACCIA AL VINCOLO

420330

300400

ACQUISTI

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE

SERV. AL CLIENTE

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420330

450400

CACCIA AL VINCOLO

ACQUISTI

PRODUZIONE

DISTRIBUZIONE

SERV. AL CLIENTE

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Torniamo alla situazione inizialePer evitare di perdere controllo e denaro

conviene identificare strategicamentee mantenere il vincolo

200100

300400

100% efficienza

PRODUZIONE

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Identificando un collo di bottigliastiamo implicitamente ammettendo

che tutte le restanti funzionidispongono di capacità in eccesso

200100

300400

100% efficienza

PRODUZIONE

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La capacità in eccesso è fondamentaleper garantire l’assorbimento della variabilitàe la massima efficienza del collo di bottiglia

200100

300400

100% efficienza

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300

Potremmo decidere di uniformarela capacità dei reparti produttivi?

ACQUISTI PRODUZIONE DISTRIBUZIONE SERV. AL CLIENTE

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Sì ma dovremmo considerare la variabilità!Non esiste un sistema perfettamente bilanciato

Il vincolo si sposterebbe nel mercato(Il sistema azienda è in grado di produrrepiù di quanto venga richiesto dal mercato)

300

ACQUISTI PRODUZIONE DISTRIBUZIONE SERV. AL CLIENTE

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Quindi come ricercare la massima efficienza?

Gestire il vincolo anziché rimuoverlo

200100

300400

100% efficienza

PRODUZIONE

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ECCO SPIEGATO IL SECONDO INDICATORE:

THROUGHTPUT/TEMPO DI VINCOLO

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UN ESEMPIO PRATICOQTA’

prodotta per

settimana

Ore uomo per unità

PREZZO DI VENDITA (€ unità)

Costo del materiale(€ unità)

COSTI INDIRETTI(€ unità)

PROFITTO NETTO UNITARIO

PRODOTTO A 100 6 € 70 € 20 € 42 € 8 PRODOTTO B 50 5 € 100 € 40 € 35 € 25

Indiretti settimana [€]

6.000

Indiretti €/ora

7,06 =6000/((6h/u * 100 u) + (5h/u * 50 u))

SINTESI ESTREMA

BEST

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QTÀ

SETTIMANA

PREZZO DI VENDITA(€ unità)

Costo del materiale(€ unità)

TAGLIO LM SALD. ASSEM.NP

UNITARIO

PRODOTTO A 100 € 70 € 20 € 5 € 15 € 13 € 8 € 9 PRODOTTO B 50 €100 € 40 € 20 €16 € 2 € 22

INDIRETTI/SETTIMANA € 6.000

DIFFERENTI DRIVER -> CAUSALITÀ

TAGLIO 1000 QtàLAVORAZIONE

MECC. 2000 OreSALDATURA 1500 Qtà

ASSEMBLAGGIO 1500 Ore

SINTESI ESTREMA

BESTDEVO FARE EFFICIENZA SULL’INTERA AZIENDA, PIÙ PRODUCO MENO MI COSTA!!!!!!

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Il COLLO DI BOTTIGLIA DELL’AZIENDA E’ LA STAZIONE DI ASSEMBLAGGIO

COME??? NEW BEST

QUALE QUOTA DELLA RISORSA SCARSA VIENE OCCUPATA DAL VINCOLO?

QTÀ

SETTIMANAPREZZO DI VENDITA

(€ UNITà)Costo Materiali

(€ unità)T = P -

CTVMIN

VINCOLO€ / MIN

PRODOTTO A 100 € 70 € 20 € 50 15 € 3,3

PRODOTTO B 50 €100 € 40 € 60 40 € 1,5

SINTESI ESTREMA

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I MODELLI TRADIZIONALI SONOSBAGLIATI?

FALSO NON ESISTONO SISTEMI DI MISURA SBAGLIATI,

SOLO CONVENZIONI CHE INTENDIAMO APPLICARE

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A NOI SCEGLIERE I PIU’ IDONEI PER LA NOSTRA

AZIENDA

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