persuasão sebrae - o atendimento ao cliente como forma de fidelização
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Mariana Camargos de Alencar Faculdades Ibmec
Belo Horizonte/MG [email protected]
O atendimento ao cliente como forma de fidelização
1- INTRODUÇÃO
O marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Hoje em dia, com a
alta transformação dos mercados e a grande disponibilização de informações, é cada vez
mais difícil manter um cliente fiel à marca de determinado produto ou a uma prestação de
serviço, especialmente se esta não for feita com alta presteza e confiabilidade. Prestar um
serviço de qualidade é hoje fator de competição. É muito mais difícil ganhar um novo
cliente do que manter um já existente. “O custo de aquisição de um novo cliente é cinco
vezes maior que o da retenção dos já existentes”.(Heskett, p. 68)
Como podemos, então, manter um alto padrão de atendimento, fazendo com que o
cliente defina-se pelo melhor serviço e não pelo preço a ser pago pelo produto ou serviço?
Por que dar atenção à fidelidade do cliente? Que benefícios uma organização tem ao
manter seus clientes fiéis a sua marca? Essas são algumas indagações que motivaram este
estudo, além de acreditarmos que atualmente muitas organizações ainda não perceberam
como o atendimento ao cliente é um diferencial competitivo e como isso influi diretamente
no resultado financeiro da organização e na fatia de mercado que ela possui.
Este estudo é importante por alertar os prestadores de serviços sobre alguns fatores
críticos para o sucesso do atendimento ao cliente e, conseqüentemente, para a sua
fidelização. Abordamos nesse trabalho alguns dos pontos que julgamos mais importantes,
mesmo sabendo que existem muitos outros fatores que influenciam a excelência do
atendimento.
O objetivo geral desse estudo é avaliar os fatores que influenciam o bom
atendimento ao cliente e, conseqüentemente, a sua fidelização. Os objetivos específicos
são: descrever a atual estrutura do mercado de serviços, especificar as ferramentas e
estratégias de fidelização e buscar fatores de agregação de valor à prestação de serviços. A
metodologia que iremos usar será a pesquisa bibliográfica, que tem por finalidade levantar
e analisar as contribuições de vários autores para o assunto abordado.
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O atendimento ao cliente como forma de fidelização é a maneira que buscamos
para garantir a lucratividade da empresa e a fatia de mercado desejada, considerando a alta
competitividade dos dias atuais.
2- REFERENCIAL TEÓRICO
2.1- O mercado atual e suas percepções de atendimento
As organizações não podem mais deixar que se perpetue a idéia de que atendimento
a clientes se resume apenas a oferecer produtos de boa qualidade. Muito menos que isso se
limite a conceber um serviço de atendimento relativo às necessidades dos clientes. Para
oferecer um atendimento com excelência, num ambiente de negócios cada vez mais
globalizado, é fundamental perceber a importância dos clientes para a sobrevivência da
empresa, bem como conhecer os valores que esperam obter dela. É preciso estar pronto
para conhecê-los profundamente e, assim, encantá-los.
Cobra (2001) ressalta tal importância, enfatizando que esse cenário exige que as
empresas, principalmente as de serviços, acompanhem a evolução tecnológica e o novo
perfil dos clientes para, assim, conhecê-los e atender suas necessidades, seus desejos e suas
fantasias.
Os padrões de atendimento do passado não reservam mais resultados excelentes
para as organizações atuais.A falta de consciência de que o cliente procura por valor e de
que ele é o bem mais precioso de qualquer atividade empresarial como diz LeBoeuf (1996,
p. 13) “os clientes são os maiores ativos da empresa, pois sem eles, a empresa não existe”,
impede muitas organizações de se firmarem e sobreviverem no mercado cada vez mais
competitivo e dinâmico de hoje. Com a abertura da economia, as empresas atuais não
podem definir seus produtos e serviços com base nos clientes locais, pois hoje os clientes
estão em toda parte, sempre em busca do que há de melhor no mercado. Podemos
considerar, então, a perspectiva de Cobra (2001, p.6) ao afirmar que “a globalização da
economia trouxe para as empresas a oportunidade de ampliar sua base de negócios em
dimensão internacional, mas, de outra parte, isto intensificou a concorrência em todos os
mercados”.
A maioria das empresas que estão no mercado há mais tempo partem do
pressuposto de que as mudanças no mercado, na tecnologia, nos produtos e nas opiniões
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são muito lentas. E talvez por isso não se esforcem para acompanhar o mercado, julgando
muitas vezes que, pelo fato de estarem atuando há mais tempo em certo segmento, detêm o
poder de mudar o comportamento do consumidor de acordo com as ações que tomam e
com os objetivos que propõem para elas mesmas, conforme McKenna (1992). Com isso,
deixam a desejar na forma como prestam atendimento ao cliente, uma vez que entendem
que o cliente precisa mais delas do que elas do cliente, para sobreviver. Brown (2001) diz
que, no passado, muitas empresas consideravam que seus produtos ou serviços eram tão
superiores que os clientes simplesmente voltariam continuamente por causa disso. Desta
forma, poderíamos perceber uma certa acomodação das organizações para atingir níveis de
satisfação elevados, os clientes não teriam interesse em adquirir produtos ou serviços desta
forma e optariam por aquela empresa que lhe apresentasse o menor preço. Não se
importando com o nível de atendimento dado.)
“Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam estabelecer
estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Tem que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito concentrando-se em promoções e anúncios (...) elas precisam conhecer a estrutura do mercado.(...) Clientes e outros influenciam as mudanças nos produtos e serviços através da participação nessas relações.”(McKenna, 1992, p.48)
Brown (2001) apresenta a empresa inteligente para o mercado, esta empresa
reconhece que o atendimento ao cliente é a cara que a empresa apresenta para o mercado.
A empresa elabora um atendimento em que o cliente tenha com ela um contato positivo e
consistente em cada ponto. Além de aumentar o nível de atendimento, muitas empresas
estão desenvolvendo um sistema de atendimento disposto em várias camadas, com um
atendimento de nível básico para clientes usuais, o qual vai aumentando de acordo com o
valor do cliente para a organização.
Segundo McKenna (1992), os consumidores definem uma hierarquia de valores,
desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, propaganda de boca e
experiências anteriores e usam essas informações para tomar decisões. Entender a
personalidade de seus clientes e, a partir daí, traçar estratégias de posicionamento seria
uma das formas de as empresas atingirem um público alvo e atuarem de modo a atender às
expectativas mínimas dos clientes, dando início ao processo de busca por clientes fiéis e
satisfeitos.
Pode-se dizer que, muitas vezes por falta de opção, o cliente define sua compra pelo
menor preço, por não encontrar serviço adequado ao preço que paga. É nessa porção do
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mercado, a de clientes insatisfeitos e desapontados, que se pode conseguir atrair para
dentro da empresa clientes que irão mudar seus conceitos de atendimento e que irão fazer o
trabalho de verdadeiros vendedores da organização, como cita Brown (2001, p. 56) “(...)
clientes que são propagandas ambulantes para a empresa, elogiando e recomendando-a
para outros”, simplesmente pelo fato de terem tido suas expectativas superadas e por
sentirem maior confiança na hora de adquirir o produto ou serviço. O atendimento com
excelência incrementa o marketing, porque motiva os clientes a difundirem bons
comentários sobre os serviços e negócios a outros clientes potenciais. O mau atendimento
ao cliente pode custar caro à organização, já o bom não tem preço. A vivência total do
cliente é, hoje, a fronteira competitiva, e uma maneira de superar suas expectativas é
oferecer uma garantia de 100% de satisfação. Isso significa comprometer-se a fazer tudo
certo, até mesmo as pequenas coisas.
De acordo com Brown (2001), os melhores avanços do atendimento ao cliente
derivam de ouvir o que ele tem a dizer, e de suprir suas necessidades. Para determinar os
níveis de atendimento, uma organização precisa acertar como vai fazê-lo e o que é
importante para os seus clientes.
Para Brown, o atendimento ao cliente possui três estágios, que são definidos como:
Estágio I: Aquisição de clientes
Estágio II: Retenção de clientes
Estágio III: Atendimento estratégico ao cliente
O autor define que o estágio em que uma empresa opera tem um impacto
significativo na maneira como ela trata os clientes. Quando uma empresa está na fase de
aquisição de clientes, ela tem como enfoque a construção de uma base de clientes; na. fase
de retenção, seu enfoque muda para a maximização do relacionamento com cliente; na
última fase, a fase de atendimento estratégico ao cliente, a empresa seleciona clientes
potenciais para ela, clientes que trazem lucro e gera com eles uma relação de dependência
empresa-cliente. Heskett (2001, p.66) diz que “a qualidade da participação no mercado,
definida basicamente em termos da parcela de clientes fiéis atendidos, está se tornando a
meta principal, em lugar de se possuir apenas a maior participação no mercado." Disso
podemos entender que o mercado hoje está mais voltado para a parcela de clientes fiéis que
atende do que apenas para a porção de mercado que possui. O mercado hoje não só está
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dando mais atenção ao que os clientes têm demandado, como também tem definido quais
são os seus clientes mais rentáveis. Ao adotar a tese de que alguns clientes nunca estão
certos (Heskett,2002), pode dar atenção àqueles que são o motivo de a organização existir,
já que não existe organização sem clientes Brown(2001).
O exemplo abaixo mostra como um banco decidiu focar mais nos clientes rentáveis,
mesmo sendo eles em menor número. “ Swedbank, descobriu que 80% dos seus clientes não eram rentáveis. Eles estavam
muito satisfeitos com os serviços que o banco lhes prestava. Por outro lado, os 20% dos clientes que proporcionavam ao banco mais de 100% de lucro encontravam-se uniformemente insatisfeitos com o serviço prestado. Assim sendo, o banco pôs-se a investir quase todo o novo capital em melhorias para os clientes rentáveis. Perdeu alguns clientes no processo, e viu seu lucro começar a crescer.”( Heskett, 2002 p. 77)
Esse exemplo ilustra a teoria dos 20/80, que diz que 20% dos seus clientes trazem
80% de renda para a empresa, e 80% dos clientes trazem apenas 20% de renda (Heskett,
2001). Podemos perceber ainda que muitas vezes a percepção que temos quando vamos ao
encontro do serviço é exatamente igual àquela que temos da pessoa que está nos
atendendo, “contudo invariavelmente, julgaremos a revendedora por nossa avaliação do
primeiro indivíduo” Mahfood (1994 p.6).
“O empregado feliz, com um rosto brilhante e um sorriso expansivo dará aos seus
clientes algo mais: confiança no compromisso da empresa de fazê-lo feliz também”.(Mahfood 1994, p.9)
Percebemos, então, que as organizações hoje devem estar atentas a todas as partes
que compõem o atendimento ao cliente, pois, na era dos serviços, o que irá nos diferenciar
dos nossos concorrentes é a maneira como enxergamos e tratamos nossos clientes dentro e
fora da organização.
2.2 Fidelidade e Satisfação
Neste tópico falaremos um pouco sobre a relação entre fidelidade e satisfação e
sobre como esses dois fatores influenciam a decisão do consumidor. “Os modelos atuais de
satisfação têm como base o modelo das expectativas que pode chegar até ao nível de
‘encantar o Cliente’”. (Monti, 2001)
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De acordo com Almeida (1995, p.121), satisfação é igual a percepção sobre
expectativa - a satisfação do cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e o que
ele esperava ver (expectativa).
O autor tira alguma
expectativa, maior a possib
maior a percepção (positi
satisfeito.
Gianesi (1994, p.82
expectativa do cliente: a C
clientes recebem de terceiro
Experiência Anterior, que,
torna mais exigente; a Nece
de expectativas, já que é vis
serviço; e a Comunicação
quando anuncia um produ
demonstrado na figura abaix
Figura 1 – Fatores que influ
Fonte: Gianesi ,1994, p.82
Comunicação Boca a Boca
NecessidadePessoais
Vimos, então, que a
relação ao serviço, depend
intenção de compra.
Agora iremos abord
Segundo Kotler (1998), p
Satisfação = Percepção_
Expectativa
s conclusões com relação à fórmula acima: Quanto maior a
ilidade de o cliente se frustrar, de ficar insatisfeito; Quanto
va) do cliente, maior também a possibilidade de ele ficar
) explica que existem quatro fatores que podem influenciar a
omunicação Boca a Boca, que são recomendações que os
s, de outros clientes que já receberam o serviço, ou de outros; a
pelo fato de o cliente ter conhecimento prévio do serviço, o
ssidade Pessoal, que pode ser considerada o principal formador
ando a atender a essas necessidades que os clientes procuram o
Externa, que é proveniente do próprio prestador de serviço,
to ou serviço, aumentando a expectativa do cliente, como
o.
enciam a expectativa do Cliente
Comunicação Externa
s Expectativa do
Cliente
Experiência Anterior
expectativa pode elevar ou diminuir a satisfação do cliente com
endo do fator que serviu de base para ele construir a sua
ar a percepção e os fatores que influenciam sua formação.
ercepção é o processo pelo qual as pessoas selecionam,
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organizam e interpretam informações para formarem uma imagem significativa do mundo.
Os dois fatores que influenciam sua percepção são, conforme Gianesi (1994, p.86) a
Prestação de Serviço, que é formada por cada momento em que o cliente entra em contato
com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços; à seqüência de todos esses
momentos dá-se o nome de ciclo de serviços, e pode-se dizer que os primeiros e os últimos
são geralmente críticos para a percepção do cliente. A Comunicação Transmitida aos
Clientes, que pode modificar sua percepção, pois muitas vezes os clientes não estão cientes
de tudo o que acontece no sistema de operações (backroom) para que eles possam ser
servidos.
Podemos observar, através da análise desses autores, que a satisfação do cliente está
diretamente relacionada com a percepção que ele tem do serviço e é inversamente
proporcional à expectativa. Trabalhar a expectativa do cliente, portanto, é uma das
maneiras de se atingir um nível de satisfação desejável, para que o cliente tenha a
possibilidade de se tornar fiel à organização, embora esse, provavelmente, não seja o
caminho mais fácil, uma vez que a expectativa é criada pelos vários fatores anteriormente
descritos..
Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelidade, muitas
empresas, segundo Kotler (2000), estão buscando conquistar a satisfação total do cliente.
Segundo Gianesi (1994, p.72) “outro efeito positivo da satisfação do consumidor é a
possibilidade de recomendação do serviço a outros consumidores, reduzindo o risco
percebido por consumidores potenciais”. Oliver apud Brown (2001, p.53) assim conceitua
fidelidade: “Um compromisso forte em recomprar ou repatrocinar um produto ou serviço
preferido consistentemente no futuro, apesar das influências circunstanciais e tentativas de
marketing, que podem acarretar um comportamento de troca”. Esse autor ainda diz que a
fidelidade é criada quando o cliente se torna um defensor da organização sem incentivos
para tal e também que a fidelidade pode ser alcançada, se ambas as partes puderem
perceber os benefícios - os dois pólos devem ser atraídos entre si. “A fidelidade mútua e a
confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente”.(Brown, 2001, p.54)
Se a empresa não compreender por que o cliente compra sua marca, poderá
futuramente enfrentar um novo concorrente que identifique melhor essas variáveis e que
ofereça um maior valor pela percepção do cliente. A lógica é simples: o cliente só se
mantém fiel a uma marca enquanto isso lhe for conveniente. Uma estratégia de preço baixo
também não impede que futuros concorrentes entrem no mercado como organizações mais
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enxutas, adotando novas tecnologias e processos, e que, com uma estratégia agressiva,
roubem seus clientes mais valiosos.
“Fidelizar está associado à comodidade. Um cliente torna-se fiel porque é
confortável para ele, naquele momento de decisão de compra, ser fiel àquela marca ou
àquele fornecedor”.(Simonassi, 2004) De acordo com a autora, para fidelizar um cliente é
importante investir na sua sensação de conforto e comodidade, fazendo com que ele sinta-
se confortável em ser seu cliente.
Diz-se normalmente que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um cliente fiel,
pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido: estando satisfeitos, voltam
sempre à organização, buscando ser bem atendidos, pois percebem o valor do seu dinheiro
para ela. De acordo com Brown (2001), existe uma forte correlação entre a satisfação do
cliente e sua retenção. Um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam
o serviço como “excelente” compram novamente. No entanto, Heskett (2002) diz que não
há uma relação constante entre a satisfação dos clientes e a sua fidelidade. Nem sempre o
que satisfaz os clientes são os mesmos elementos que engendram fidelidade. A partir
dessas afirmações, podemos concluir que o que os clientes valorizam nem sempre os
aproxima da organização.
Kotler (2000) descreve com clareza o perfil do cliente satisfeito, atribuindo a ele os
seguintes aspectos: permanece fiel por mais tempo; compra mais à medida que a empresa
lança novos produtos ou aperfeiçoa os já existentes; fala favoravelmente da empresa e dos
seus produtos; dá menos atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível
a preço; oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa; custa menos para ser
atendido do que novos clientes, uma vez que com ele as transações já são rotinizadas. Por
isso é importante que as organizações se capacitem para que possam garantir a preferência
dos consumidores por utilizar seus serviços e produtos.
Um cliente satisfeito normalmente mantém com a empresa um relacionamento
saudável, de longa duração, em que ele e a empresa são beneficiados. Já um cliente
insatisfeito toma alguma ação púbica, busca reparação diretamente com o fornecedor, toma
alguma ação legal para reparação, reclama em instituições privadas, toma alguma ação
privada, pára de comprar na empresa ou boicota o fornecedor. Mas pode ocorrer também
que não tome nenhuma ação, comece a formar uma imagem ruim da organização, que o
fará tomar alguma ação na próxima oportunidade em que não for satisfeito (Almeida,
1995).
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Preocupado com a questão, Kotler (2000) ainda diz que os clientes atualmente são
mais difíceis de ser satisfeitos. São mais inteligentes, mais conscientes dos preços, mais
exigentes, perdoam menos e são mais abordados pela concorrência e por ofertas iguais ou
melhores. Se o cliente está satisfeito, o autor acredita que a retenção automaticamente
acontecerá.
Gráfico 1 - Intenções de recompra dos clientes sob várias condições.
95
70
46
37
82
54
19
9
Reclamações resolvidas rapidamente
Reclamações resolvidas
Reclamações não-resolvidas
Não se queixamQueixas maiores(prejuízo de mais deUS$100)
Queixas menores(prejuízo de US$1 a 5)
Porcentagem dos clientes que voltarão a comprar da sua empresa
Fonte: US Office of consumer Affairs, Consumer Handling in America apud Heskett (2002, p.221)
Um outro fator considerado importante para a fidelização dos clientes seria a
satisfação interna dos funcionários. Existe uma proximidade entre as medidas de satisfação
de clientes e funcionários. “Em determinados negócios, verifica-se uma ligação tão imediata entre a satisfação de
clientes e funcionários, por exemplo, que pode ser suficiente medir uma ou outra. (...) para prever a satisfação futura do cliente, é crucial medir a satisfação do funcionário no presente”. (Heskett, 2002, p.229)
O que podemos perceber quando estamos diante de algum serviço é que a maneira
como os funcionários nos recebem tem íntima ligação com a maneira como ele se sente em
relação à organização - “empregado feliz, com um rosto brilhante e um sorriso expansivo
dará a seus clientes algo mais: confiança no compromisso da empresa”. ( Mahfood,1994
p.9) Quando somos recebidos de maneira cortês, amigável e satisfatória por um
funcionário de uma loja, podemos perceber a sua vontade de nos fazer sentir bem, para que
tenhamos a melhor percepção possível do seu trabalho e do que ele pode nos oferecer -
“não há dúvida de que o objetivo total da satisfação dos clientes é alcançado por meio de
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funcionários satisfeitos”.(Heskket,2002, p.110) Dificilmente um funcionário insatisfeito
poderá prestar um serviço satisfatório ao cliente. “Visto que os encontros de serviço repetidamente positivos acarretam um nível de
satisfação que promove a fidelidade dos funcionários, as possibilidades de alavancar tanto a eficácia do trabalho como a satisfação dos clientes torna-se significativas” (Heskett, 2002, p. 112)
Tabela 1 - Relações entre satisfação dos clientes e funcionários
Organização Negócio Tipo de Funcionário
Conclusão
MCI Communications
Comunicação Telefônica
Funcionários da central de atendimento
Relação significativa dos funcionários, satisfação dos clientes e intenção destes de continuar utilizando os serviços. ++
Chick-Fil-A Serviços Alimentícios
Funcionários de restaurantes
78% dos restaurantes com satisfação dos clientes acima da média têm satisfação dos funcionários acima da média. +
Banco do Centro Financeiro da Europa Ocidental
Banco Funcionários de agências bancárias
Relação significativa entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. ++=
Grande empresa americana de serviços de viagem
Serviços de Viagem
Funcionários de Filiais
Relação significativa entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. ++=
Merry Maids, subsidiária da The ServiceMaster Company
Serviços de Limpeza
Prestadores de serviços de limpeza
Aumento de 1% na satisfação dos funcionários = aumento de 0,5% em sua dedicação = aumento de 0,22% na satisfação dos clientes.+
Rank Xerox Maquinaria de escritório
Funcionários da central de atendimento
Relação significativa entre satisfação dos funcionários e satisfação dos clientes. ++=
Fonte: Heskett, 2002, p.112
Legenda: + Baseado em dados coletados internamente pela organização. ++ Onde utiliza a palavra “significativo” indica uma correlação de 99% entre satisfação dos funcionários e a dos clientes.
Analisando a tabela, percebemos como é significativa a relação entre funcionários e
clientes satisfeitos em uma organização.Vimos que, em cada ramo de negócio diferente, a
satisfação do funcionário influi consideravelmente no retorno do cliente e na sua
satisfação. Por isso são importantes o treinamento do funcionário e seu o alinhamento com
os objetivos da empresa.
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Além de funcionários satisfeitos, um outro fator importante é a questão da
permanência dos funcionários na empresa (continuidade dos funcionários dentro da
empresa), pois com a longevidade vem a experiência. E isso gera credibilidade e confiança
no usuário.
“Quanto mais tempo uma organização puder manter um empregado, melhor a chance
de manter elevados padrões de serviço. (...) A forma de elevar o grau de compromisso com o serviço entre seus empregados é estabelecer um elo direto entre a satisfação dos clientes e o pacote de compensação de seu empregado” (Mahfood, 1994, p.7)
Oferecer recompensas e reconhecimento aos funcionários por terem realizado uma
boa prática aumenta as chances de eles se empenharem mais no momento do atendimento.
“Os relacionamentos são fomentados pelos incentivos adequados ao bom atendimento (...)
o reconhecimento apropriado também são de grande utilidade”.(Heskett, 2002, p.114) O
autor diz que incentivos e recompensas podem estimular os funcionários a se apropriarem
dos problemas dos clientes. O que ocorre quando se tem funcionários satisfeitos e
dedicados é chamado de espelho da satisfação - o funcionário satisfeito promove a
satisfação do cliente, e a satisfação do cliente anima o funcionário a continuar a trabalhar
de maneira entusiasmada e satisfatória.
FIGURA 2 - O “espelho da satisfação”
Mais compras repetidas Maior familiaridade com as necessidades do cliente e como satisfazê-las Tendências mais acentuadas a queixar-se de erros nos serviços Mais oportunidades de recuperar-se de erros nos serviços Maior satisfação cliente Melhor satisfação do funcionário Menores Custos Maior Produtividade Fonte: Heskett, 2002, p.113
Um cliente fiel traz para a organização muitos benefícios: raramente se concentra
apenas no preço - em vez disso, enxerga o relacionamento em termos de “valor pelo
dinheiro”; age como um defensor da empresa; e ajuda a atrair novos clientes.(Brown 2001,
p.58) É importante compreender o valor que o cliente tem para a organização durante sua
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permanência no mercado. “(...) as empresas de serviços com níveis mais altos de fidelidade
de clientes desfrutavam também de maior lucratividade, (...) os clientes fiéis se tornavam
mais rentáveis com o passar do tempo” (Heskett, 2001, p. 65)
O autor cita um estudo feito por Phil Bressler, um dos franqueados da Domino’s
Pizza nos Estados Unidos. Bressler calculou qual seria o valor vitalício de um comprador
fiel da pizza da Domino’s e chegou à cifra de aproximadamente US$ 4 mil em receita,
calculados com base em um consumo anual de cerca de cinqüenta pizzas de US$ 8, num
período médio de 10 anos.
O valor de duração do cliente (Brown, 2001) mostra que é mais lucrativo manter os
clientes atuais do que adquirir novos. Durante o desenvolvimento normal de um
relacionamento com um cliente, o custo de marketing e as vendas declinam gradualmente,
enquanto o potencial para a melhora da margem bruta aumenta. “A retenção é o
relacionamento contínuo e ativo com um cliente”.(Heskett, 2001, p67)
Sabe-se que conquistar novos clientes é uma árdua tarefa que custa dinheiro para as
empresas. Mas, mais importante do que preocupar-se com isso, é reconhecer que a empresa
que retém o cliente se torna mais competitiva no mercado e garante, de forma superior, a
sua continuidade.
Gráfico 2- O Desenvolvimento do Valor de Duração do Relacionamento com o Cliente
-3000
-2000
-1000
0
1000
2000
1999 2000 2001 2002 2003
Lucro Custo
O efeito de as pessoas falarem bem da empresa resulta em mais clientes Os custos empregados para servir os clientes são reduzidos com o tempo Os clientes observam mais do que apenas os preços e reparam também no “valor pelo dinheiro”. O custo de adquirir novos clientes falha
Fonte: Brown, 2001, p. 59.
Com base nesse gráfico, percebemos que clientes fiéis não somente trazem
resultados financeiros para a empresa durante o período em que são ativos, como têm o
21
poder de recomendar e, através de seu comportamento, mudar toda a visão que uma
empresa apresenta para o mercado.
Observamos, então, que, para atingir a satisfação dos clientes, a empresa deve
investir nela. Deve monitorar as preferências dos clientes para ajudar a assegurar a sua
satisfação. Os empregados devem ter treinamento e motivação para entenderem seus
papéis dentro da organização e como isso afeta a satisfação do cliente. O
comprometimento da organização com a adoção de altos níveis de atendimento também é
fator crítico para a satisfação do cliente. Conforme Denton (1990, p.39), existem alguns
pontos-chave que devem ser lembrados quando o assunto for a satisfação do cliente: tornar
a satisfação o ponto focal em nível corporativo; monitorar as necessidades, os desejos e as
atitudes dos clientes; envolver a alta administração na monitoração e no melhor
entendimento do cliente; selecionar e contratar pessoas que gostem de produzir serviços de
qualidade; direcionar esforços para o treinamento e a motivação dos fornecedores de
serviços na linha e nas gerências, de modo que eles saibam como e por que fornecer
serviços.
2.3 - Comportamento do consumidor
Neste tópico falaremos do comportamento do consumidor e dos fatores que
influenciam a sua tomada de decisão.
Existem vários fatores, segundo Almeida (1995), que influenciaram a
mudança de comportamento do consumidor e o despertar do cliente para a possibilidade de
exigir produtos e serviços de melhor qualidade; fatores históricos, fatores tecnológicos e
fatores macroeconômicos, por exemplo. Os fatores históricos estão ligados ao pós-guerra;
nessa época, a situação era muito confortável para as empresas, uma vez que a procura por
produtos era maior que a oferta; o mercado era, pois, essencialmente comprador.Os fatores
tecnológicos relacionam-se às novas tecnologias, que vêm permitindo o acesso à
informação numa velocidade e num volume crescentes. O cliente passa a ter mais e mais
opções de compra, assim como acesso a mais informações, que facilitam uma compra
consciente.Os fatores macroeconômicos apontam para um mundo que caminha cada vez
mais para ser uma “aldeia global”. Com a globalização, os clientes estão cada vez mais
próximos de outros mercados, antes inatingíveis, e têm mais acesso às informações.
22
Gianesi (1994) apresenta quatro fatores que influenciam o comportamento
do consumidor. Entende-se por consumidor, aqui, aquele indivíduo que compra produtos
ou serviços para consumo próprio ou para uso residencial. Esses fatores são culturais,
sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores culturais seriam o conjunto de valores aos quais
uma pessoa está exposta desde a infância e que são incorporados por ela. Esses fatores
também são influenciados pela nacionalidade e pelo grupo racial e religioso. Os fatores
sociais são os que se referem aos grupos de referência dos consumidores, ou seja, aos
grupos que influenciam o comportamento e as atitudes dos consumidores. Kotler apud
Gianesi aponta a família como o principal grupo de referência que influencia a decisão de
compra. Os fatores pessoais são aqueles que explicam melhor a maneira como as pessoas
agem e vivem, pois descrevem como as pessoas pensam e as ações geradas por essa forma
de pensar. Os fatores psicológicos são divididos em quatro grupos: motivação, percepção,
aprendizado, convicções e atitudes. A motivação é o que leva o consumidor a realizar uma
compra, procurando satisfazer determinadas necessidades; A percepção é o processo pelo
qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta informações, de modo a criar uma
imagem significativa do mundo. A percepção é fundamental no processo de avaliação do
serviço, em função da sua intangibilidade; o aprendizado refere-se à influência das
experiências anteriores do consumidor, que reforçam ou não suas decisões futuras; as
convicções e atitudes representam as noções que os consumidores têm de certas coisas.
Pode relacionar-se com o tempo que o usuário está disposto a esperar por um serviço.
Segundo esse mesmo autor, existe um processo de decisão do comprador que
possui cinco estágios; cada estágio mostra todas as considerações feitas pelo consumidor
até o estágio final.
Figura 3 - Processo de Decisão do Comprador
Busca de Informação
Decisão de Compra
Comportamento Pós-Compra
Avaliação das alternativas
Reconhecimento da Necessidade
Fonte: Kotler, 1995, p.108.
23
O Reconhecimento da Necessidade ocorre quando o comprador,
reconhecendo o problema ou a necessidade, percebe uma diferença entre seu estado real e
algum estado desejado. A necessidade pode ser acionada por um estímulo interno ou
externo; a Busca de Informação ocorre quando o consumidor, estimulado, busca ou não
informações. Ele pode obter essas informações através de fontes pessoais, fontes
comerciais, fontes públicas ou fontes experimentais; a Avaliação das Alternativas é feita
quando o consumidor elabora as informações até chegar a escolher a marca preferida; a
Decisão de Compra se voltará para a marca preferida, mas dois fatores podem interferir
entre a intenção e a decisão de comprar. O primeiro é a atitude dos outros, que estão à
volta e podem interferir na decisão.O segundo é o fator das situações inesperadas. O
consumidor pode criar uma intenção baseada em fatores; entretanto, ocorrências
inesperadas podem mudar a intenção de compra: preço dos concorrentes, falta de renda
para aquisição do artigo desejado, etc. O último estágio é o Comportamento Pós- Compra,
que irá variar de acordo com a satisfação do consumidor com relação ao produto adquirido.
Conforme já havíamos mencionado acima neste estudo, o cliente toma uma série de
atitudes, de acordo com sua satisfação/insatisfação.
Segundo Gianesi (1994, p.72) “o comportamento do consumidor após a
compra do serviço depende de seu grau de satisfação com o resultado do serviço. Quanto
mais satisfeito com o serviço estiver o consumidor, maior será a probabilidade de repetição
da compra”.
Para Bretzke (2002), os clientes mais informados tornam-se mais
sofisticados e adquirem maior diversidade de gostos, de preferências. As necessidades e
expectativas das pessoas começam a mudar, criando perfis de consumo mais singulares,
que precisam ser atendidos. “As antigas fidelidades se foram. Relacionamentos duradouros não serão mais
relevantes se os clientes não sentirem que estão levando o produto ou serviço de mais alta qualidade em troca de seu dinheiro” (Brown, 2001, p.107)
Podemos perceber, então, que os consumidores estão cada vez mais
exigentes com os produtos que adquirem e que assumem menos compromissos de retornar
à organização se o que é oferecido não satisfaz as suas necessidades nem atende às suas
expectativas. Portanto, é importante conhecer ferramentas e estratégias de fidelização de
clientes, para minimizar os riscos de perdê-los..
24
2.4 - Ferramentas de fidelização de clientes
O marketing, como foi citado por Bretzke (2000), tem como desafio
decodificar o modo de pensar, de compreender e de lidar com a realidade, oferecendo as
informações necessárias para que os executivos possam tomar decisões, com base no
conhecimento do ponto de vista do cliente. No entanto, sempre foi muito difícil gerenciar
essas informações, por falta de ferramentas que permitissem aos executivos tangibilizar o
que é intangível: a satisfação do cliente. Alcançada a satisfação, podemos ter um cliente
fiel, pois, como menciona Brown (2001), uma concentração clara de atributos do serviço,
a qual representa o valor que o cliente procura, cria fidelidade; conclui-se, assim, que um
cliente satisfeito volta voluntariamente à organização.
Para ajudar na gerência desses clientes, poderiam-se utilizar algumas
ferramentas, que são conhecidas como alinhar o objetivo da organização com o que os
clientes buscam nela, criando, assim, valor na forma como os serviços são prestados.
Duas ferramentas serão abordadas neste estudo, o Costumer Relationship
Management – CRM – e o Balanced ScoreCard – BSC.
2.4.1 - Costumer Relationship Management - CRM
Neste item estudaremos o CRM e suas contribuições para o processo de
fidelização de clientes a uma organização.
O CRM é sustentado pela tecnologia da informação e tem como propósito
básico o relacionamento excelente com os clientes, de tal forma que a empresa consiga não
só atraí-los, mas principalmente mantê-los fiéis. Para Bretzke (2000), “CRM (…) é
definido como um conjunto de conceitos, construções e ferramentas – composto por
estratégia, processo, software e hardware”. Já para Brown (2001), “CRM não é nem um
conceito, nem um projeto (...) é uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar e
administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização”;(...) “é o
processo de aquisição, retenção, e evolução dos clientes lucrativos”. Neste estudo,
consideraremos que CRM é uma ferramenta para o gerenciamento de clientes.
Podemos perceber que o CRM é usado pelas empresas como uma
ferramenta que permite armazenar todas as informações sobre os clientes, o histórico deles
25
com a organização, os produtos e serviços comprados, os pedidos feitos e até mesmo a
satisfação obtida com relação a certo produto ou serviço vendido. Através do CRM, as
empresas monitoram o envolvimento do cliente com a organização e, a partir daí, podem
definir ações estratégicas de relacionamento. De acordo com Bretzke (2000), o objetivo do
CRM é permitir que a empresa tenha ferramentas eficazes e integradas para atender o
cliente, reconhecê-lo, cuidar dele, em tempo real e transformar esses dados em
informações que, divulgadas na organização, permitam que o cliente se torne ‘conhecido’.
Percebemos que, atualmente, os clientes estão cada vez mais exigentes com
relação ao serviço que uma empresa presta e que se tornam cada vez mais audaciosos e
agressivos em suas exigências (Brown, 2001); não existe tolerância com as empresas que
não os reconhecem, por não usarem as informações disponíveis no banco de dados
(Bretzke, 2000). As empresas usam muito pouco, ou, muitas vezes, não usam nada as
informações que estão disponíveis para que conheçam melhor o seu cliente. O CRM visa
justamente a disponibilizar todas as informações, para que se crie valor para o cliente,
através do atendimento personalizado e diferenciado. Seria através da personalização e da
diferenciação que poderíamos perceber uma maior disponibilidade dos clientes em se
manterem fiéis a uma organização.. O conforto que eles têm ao ligar para uma empresa ou
até mesmo ao se dirigirem a um estabelecimento e serem recebidos de forma reconhecida,
isto é, de forma que o atendente reconheça suas necessidades, saiba quem eles são e do
que gostam, não precisando os clientes responderem a inúmeras perguntas para que sejam
atendidos de maneira diferenciada, já é um fator definitivo na escolha de uma empresa em
detrimento de outra. “A captura centralizada desses dados (...) permite conhecer o perfil do cliente, detectar
ameaças e oportunidades sinalizadas por meio de uma reclamação (ameaça), de um pedido de mais informações (oportunidade), de um pedido acompanhado de uma referência ao preço diferenciado concorrente (ameaça), (...), ou de que a empresa está ampliando sua produção (oportunidade)”.(Bretzke, 2000, p. 29.)
Notamos que Bretzke (2000) defende a utilização do CRM para monitorar o
cliente e o ambiente em que está envolvido e, a partir daí, detectar novas oportunidades e
ameaças de mercado para, assim, traçar estratégias para atender ao cliente e ser
competitivo frente aos concorrentes. Esse mesmo autor conclui que a estratégia do CRM
oferece a possibilidade de a empresa ser efetivamente orientada para o cliente, facilitando o
uso da tecnologia da informação para a tomada de decisão tática e estratégica, com maior
reconhecimento dos clientes, do mercado, da infra-estrutura industrial, dos fornecedores e
26
dos concorrentes, conquistando verdadeiramente uma vantagem competitiva. O CRM pode
ser de vários tipos, conforme apontado por Brown (2001), cada um variando de acordo
com o tipo de cliente que a organização atende: Reconquistar ou Salvar; Busca de Clientes
em Potencial; Fidelidade; Cross-selling/Up-selling.
Abordaremos aqui, com mais atenção, a Reconquista e a Fidelidade, por
estarem de acordo com o tema proposto. Segundo Brown, a Reconquista tem quatro vezes
mais chances de ser bem sucedida se for feita até a primeira semana após o cliente ter
abandonado a organização, do que se for feita na quarta semana. No passado, as
organizações costumavam ignorar os clientes que estivessem em declínio significativo de
procura por seus produtos. Por isso o CRM é importante nessa fase, pois fornece dados
sobre o cliente e suas práticas dentro da organização, permitindo, assim, que se crie toda
uma estratégia para que ele continue a ser um cliente. Com relação à Fidelidade, existem
três elementos essenciais para uma boa campanha de fidelização: segmentação com base
no valor, que permite à empresa identificar aqueles clientes que são lucrativos,, a fim de
investir na sua retenção; segmentação com base nas necessidades do cliente, que permite à
empresa, após identificados os clientes potenciais, oferecer programas de fidelidade sob
medida, de acordo com a necessidade deles; dispositivos de previsão de desistência que,
pelo uso de ferramentas avançadas de data mining, permite às empresas identificar clientes
vulneráveis. Nesse caso, o CRM monitora todo o perfil do cliente, com base nos três
fatores acima, para que seja possível formular estratégias de fidelização com base em cada
cliente e que estejam de acordo com os objetivos da organização. “Você precisa diferenciar os clientes pelo valor que eles representam a você e então
por suas necessidades. Você não quer perder tempo com as necessidades dos clientes que não representam valor, porque não há motivos para se criar um relacionamento de alto custo com um cliente de baixo valor”.(Brown, 2001, p.50)
Portanto, o CRM permite a integração de uma série de informações fornecidas
pelos clientes e colhidas pela linha de frente, para que se tracem estratégias de atendimento
que fomentem a fidelização do cliente.
2.4.2 – Balanced ScoreCard - BSC
A escolha do Balanced ScoreCard (BSC) se deve ao fato de que a
metodologia proposta por essa ferramenta de fidelização leva em conta os fatores
27
financeiros e não-financeiros da organização, ligando as estratégias gerais (propostas no
Planejamento Estratégico) a todas as atividades da empresa.
As organizações competitivas descobriram que é necessário mudar o
enfoque do planejamento com base nos sistemas contábeis tradicionais para gestão
estratégica, capaz de antecipar as mudanças no mercado. Nesse tipo de gestão, além do
foco nos resultados financeiros, os sistemas de medição estão bem centrados na satisfação
do cliente, no aprendizado contínuo e no crescimento dos funcionários, buscando
equilíbrio entre produtividade e qualidade. Através do BSC, os executivos podem avaliar
até que ponto as unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e para os futuros.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC destaca os processos mais críticos para a
obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas. O processo de criação do
BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores
críticos, que determinam os objetivos estratégicos. Ele tem início com um trabalho na alta
administração, para traduzir a estratégia da unidade de negócio em objetivos estratégicos
específicos. Após o estabelecimento de metas financeiras e a análise da perspectiva do
cliente, a organização deve identificar os objetivos e medidas para seus processos internos.
Assim que forem identificados, esses objetivos são transmitidos à empresa inteira. Essa
comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem
ser alcançados, para que a estratégia de empresa seja bem-sucedida. Feito isso, os altos
executivos deverão estabelecer as metas que transformarão a empresa. Essas metas devem
representar o desempenho da unidade de negócio ao longo do tempo. O processo gerencial
de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa quantifique os
resultados pretendidos a longo prazo; que identifique mecanismos e forneça recursos para
que os resultados sejam alcançados; e que estabeleça referenciais de curto prazo para as
medidas financeiras e não-financeiras do BSC. A última fase é melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico. Esse item é considerado o mais importante do BSC, pois cria
instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo e permite que os altos
executivos monitorem a estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na
própria estratégia. No entanto, o aprendizado estratégico tem início já no primeiro
processo, conforme demonstrado na Figura 4, quando se traduz a visão da organização e de
onde ela pretende chegar. O processo de comunicação e alinhamento mobiliza os
indivíduos para ações dirigidas à consecução dos objetivos organizacionais. O processo de
planejamento e estabelecimento de metas define metas específicas para a empresa.O
28
processo de feedback e aprendizado completa o ciclo; os objetivos são extraídos das
diversas perspectivas que compõem o BSC e são atualizados de acordo com a visão dos
resultados estratégicos.
29
Figura 4 – O Balanced Scorecard como Estrutura para Ação Estratégica
Feedback e Aprendizado Estratégico - Articulando a visão compartilhada -Fornecendo feedback estratégico -Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Planejamento e Estabelecimento de Metas- Estabelecendo metas -Alinhando iniciativas estratégicas - Alocando recursos -Estabelecendo marcos de referência
Comunicando e Estabelecendo Vinculações - Comunicando e educando -Estabelecendo metas -Vinculando recompensas a medidas de desempenho
BalancedScorecard
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia - Esclarecendo a visão - Estabelecendo o consenso
Fonte:Kaplan e Norton,1997,p.12
O BSC é representado por quatro diferentes perspectivas, que indicam as
principais variáveis da organização. São elas: perspectiva financeira; perspectiva dos
clientes; perspectiva dos processos internos da organização; perspectiva do aprendizado e
do conhecimento.
A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos
financeiros tradicionais. Medidas como valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento
da receita e custo por unidade são indicadores que mostram se a estratégia da organização
está caminhando para o sucesso ou para o fracasso. Em geral, relaciona-se com
rentabilidade. As empresas geram crescimento lucrativo da receita, aprofundando seus
relacionamentos com os clientes existentes, lançando novos produtos ou atingindo novos
segmentos de mercado.O objetivo financeiro deve sustentar o crescimento do valor para os
acionistas.
A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os clientes-alvo. A
conjectura fornece o contexto para que os ativos intangíveis criem valor. A proposição de
valor define a estratégia da empresa em relação aos clientes e deve transmitir o que a
30
empresa espera fazer por seus clientes, de maneira melhor ou diferente da dos
concorrentes. Algumas podem ser as proposições de valor adotadas por uma empresa:
baixo custo/melhor preço, inovação e liderança do produto, soluções completas para os
clientes, aprisionamento.A perspectiva do cliente geralmente inclui vários indicadores para
o acompanhamento dos resultados de uma estratégia bem formulada e implementada. São
eles: participação de mercado, conquista de clientes, retenção dos clientes, satisfação dos
clientes, lucratividade dos clientes.
Figura 5 - A perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais
Participação de Mercado
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido)
Captação de Clientes
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai novos clientes ou negócios.
Retenção dos Clientes
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos Clientes
Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 72.
Analisando um pouco mais cada item da tabela acima, vemos que a participação de
mercado deve ser medida de acordo com o grupo de clientes ou com o segmento de
mercado desejado. Esse indicador atende às empresas que estejam procurando dominar a
compra de produtos ou serviços de clientes específicos, nas categorias onde resolveram
competir.A captação de clientes acompanha a aquisição de novos clientes de uma unidade
de negócios. Ela pode ser medida pelo número de novos clientes, ou pelo volume total de
31
vendas para novos clientes em um segmento.A retenção de clientes é importante, pois
assegura a participação de mercado em certo segmento; além disso, pode-se medir a
fidelidade ao se analisar a retenção dos clientes e o número de recompras feitas por eles. A
satisfação dos clientes fornece feedback sobre o desempenho da empresa. Muitas
organizações subestimam o valor da satisfação, o que não deveria acontecer, pois um alto
nível de satisfação, como já falamos em outros tópicos deste estudo, nem sempre assegura
fidelidade e retenção; entretanto, quando um cliente define sua experiência como total ou
extremamente satisfatória, a empresa pode contar com a recompra por parte desse
consumidor. A lucratividade de clientes não é conseguida apenas com o sucesso de todas
as medidas que citamos acima. A satisfação e a retenção de clientes são apenas um meio
para assegurar lucratividade. “As empresas precisam de algo mais do que clientes felizes e
satisfeitos” (Kaplan e Norton. 1997, p.76). As empresas muitas vezes não podem atender a
todas as exigências dos clientes, mas, se isso for necessário, Kaplan e Norton (1997)
sugerem o uso do sistema ABC (Custeio Baseado em Atividades) para identificar os
aspectos-chave de entrega de produto ou de serviços, de forma a atender às exigências dos
clientes com rentabilidade para a organização. A importância da medida de lucratividade é
assegurar que os clientes-alvo da organização sejam lucrativos. No enfoque do nosso
estudo, é mais importante analisar a perspectiva do cliente, pois trata-se do alinhamento
das medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes com os objetivos da
organização.A perspectiva dos processos internos da organização oferece aos executivos a
identificação dos processos mais críticos, tendo em vista a realização dos objetivos dos
clientes e dos acionistas. Esses processos permitem que a unidade de negócios ofereça
valor suficiente para atrair e reter novos clientes, além de garantirem a satisfação dos
acionistas com relação ao retorno financeiro. Os objetivos dos processos internos no BSC
destacam aqueles que podem não estar sendo usados, mas que influenciam diretamente o
sucesso da estratégia da empresa. Kaplan e Norton (1997) recomendam que as empresas de
serviços identifiquem os defeitos de seus processos internos que possam afetar
negativamente os custos, a capacidade de resposta ou o nível satisfação dos clientes, para
poder desenvolver medidas que permitam oferecer produtos ou serviços de qualidade
superior à dos concorrentes. Os autores propõem que seja definida uma cadeia de valor dos
processos internos, para que sejam identificados todos os pontos que influenciam cada
parte da cadeia para o sucesso do objetivo da unidade de negócio. A cadeia de valores dos
32
processos internos é composta por três fases diferentes, que são: o processo de inovação, o
processo de operações e o processo de pós-vendas.
Figura 6 - A perspectiva da Cadeia de Valores dos Processos Internos
Identificação das necessidadesdos clientes
Projeto
Produção
Satisfação das necessidades dos clientes
Serviço pós-Venda
Comercia-
lização
Inovação
Desenvol- vimento
Operações
Fonte: Kaplan e Norton 1997, p.28.
Cadeia de Suprimento Tempo para chegar ao mercado
Na fase de Inovação, a unidade de negócios pesquisa as necessidades
emergentes dos clientes e, depois, cria os produtos ou serviços que atenderão a essas
necessidades. Na fase de Operações, os produtos ou serviços são criados e oferecidos aos
clientes; essa fase tem início com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a
entrega do produto ou serviço, enfatizando a entrega eficiente, regular e pontual dos
produtos e serviços existentes aos clientes. A última fase é o serviço pós-venda ou a
entrega do produto ou serviço. Esse serviço inclui garantia, processamento de pagamentos
e tem uma grande relevância na criação da imagem e da reputação da empresa na cadeia
de valor do cliente. A perspectiva de Aprendizado e Crescimento é a última que compõe o
BSC. Ela identifica a infra-estrutura que a empresa deve ter para gerar crescimento e
melhoria.O aprendizado e o crescimento provêm de três fontes principais: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Segundo os autores, o BSC identifica grandes
lacunas entre essas três fontes; sendo assim, é preciso investir na reciclagem de
funcionários, no aperfeiçoamento das tecnologias e no alinhamento dos processos e das
rotinas da organização.
Inferimos que o BSC é uma ferramenta que possibilita a leitura dos
objetivos da organização, facilitando o alinhamento dos processos internos com o serviço
de atendimento ao cliente, podendo, assim, medir tanto o nível de atendimento prestado
quanto a satisfação do cliente com relação ao serviço recebido.
33
2.5 - Estratégias de fidelização
Mahfood (1994) aponta que o cliente mais prejudicial à organização é o que
está insatisfeito e não reclama. Ter clientes insatisfeitos e não ter a oportunidade de ouvi-
los talvez seja uma das piores ocorrências para uma organização. O cliente insatisfeito
pode trazer para dentro da empresa novas idéias: clientes insatisfeitos mostram, muitas
vezes, o que acontece de errado em processos que existem dentro da empresa e que nunca
foram revistos. Brown (2001) cita que, na construção da fidelidade dos clientes, é
fundamental ouvi-los, compreendendo, assim, sua motivação para trocar de empresa.
Dessa forma, as organizações buscam reter clientes, motivando-os a fazer novas compras.
“A satisfação e fidelidade dos clientes podem ser monitoradas por meio de ‘ouvidorias’,
tais como pesquisas de satisfação, feedback espontâneo de clientes, pesquisas formais de marketing, relatórios registrados pelos funcionários responsáveis pelo atendimento ao cliente”. (Heskett, 2002, p.99)
Para o autor, “o pessoal de atendimento ao cliente está mais preparado para
coletar dados dos clientes e organizá-los em informações a serem utilizadas pela
empresa”.Com base no autor, iremos citar como pode ser utilizada cada ferramenta para
que se obtenha um melhor posicionamento do cliente com relação à organização.
a) Pesquisas de Satisfação: Podem ser particularmente eficazes. São de estrutura
simples. A consistência e a freqüência são mais importantes que o conteúdo concreto do
questionário, principalmente se este contiver perguntas sobre níveis gerais de satisfação.
b) Feedback dos clientes: Essa fonte tem origem nas reclamações e nos comentários
espontâneos dos clientes. É de difícil avaliação, já que se apresenta de uma maneira quase
aleatória, sob uma variedade de formas. Muitas vezes os comentários se “perdem” nos
níveis inferiores da organização, por medo de que acarretem penalidades ou avaliações
negativas por parte da alta gerência. É importante que se estimule esse tipo de feedback e
que se tomem providências para coligi-lo no maior volume possível.
c) Pesquisas de marketing: Sempre que possível, colocar, dentro das pesquisas de
marketing, perguntas referentes à satisfação e à fidelidade dos clientes. A organização deve
se empenhar ao máximo no sentido de entrar em contato com seus ex-clientes e descobrir
tanto as causas do abandono quanto para qual concorrente foram. Quando entrevistas mais
34
aprofundadas revelam as verdadeiras razões do abandono, pode-se pôr o mecanismo de
recuperação do serviço em movimento. Pode-se indagar, também, aos novos clientes o que
os levou a optar pela atual prestadora de serviço.
d) Feedback do pessoal da linha de frente: Os responsáveis pela linha de frente são
os que se encontram em melhores condições de transmitir o feedback dos clientes e dizer
algo a respeito. Mas muitas vezes não se consegue extrair algo de valor. Os funcionários
podem registrar, em formulários formais, a percepção que tiveram do cliente e das
ocorrências relatadas por ele.
O que percebemos é que os clientes nem sempre têm a disposição de
reclamar de um serviço ou produto comprado. Isso porque, segundo Heskett (2002, p.204),
“os clientes não registram sua insatisfação porque dá muito trabalho para pouco retorno
(...), não acreditam que a organização vá tomar alguma providência”. Já Gianesi (1994)
cita três fatores principais para que os clientes insatisfeitos não reclamem: os funcionários
de empresas de serviços não costumam favorecer reclamações, assumindo uma postura
defensiva; os consumidores geralmente não acreditam que a reclamação possa gerar algum
resultado; quando o consumidor participa do processo do serviço, sente-se co-responsável
por sua própria insatisfação.
Um dos fatores que mais afetam a decisão final de um cliente de voltar ou
não à organização é o nível de atendimento recebido. Rapidez e agilidade no atendimento
podem ser fatores-chave para se aproximar ao máximo da expectativa do cliente e do que
ele valoriza. “Excelência de serviço: Um nível de qualidade de serviço, comparado ao de seus
concorrentes, que é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”.(Albrecht, 2000, p.13)
2.6 - Agregando valor ao serviço
Numa sociedade orientada para o serviço, é fácil perceber que a excelência
do mesmo assume um significado maior para o sucesso da empresa do que a qualidade dos
produtos que ela tem a oferecer.
35
Kotler (2000, p.448) define serviço como “qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
propriedade de nada”.
Os serviços vêm assumindo uma posição cada vez mais importante para a
conquista da satisfação dos clientes. Esse autor acredita que “os grandes diferenciadores de
serviço são facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao
cliente, e manutenção e reparo”. Albrecht (2000) diz que existem três elementos críticos,
que devem atuar conjuntamente para que se mantenha um nível mínimo de qualidade de
serviço. Esses elementos formam o Triângulo do Serviço.
Figura 7 - O Triângulo de Serviço
Fonte: Albrecht, 2000, p. 32.
A Estratégia do Serviço orienta a atenção dos membros da organização no
sentido das verdadeiras prioridades dos clientes e transforma-se no núcleo da mensagem a
ser transmitida para o cliente. O Pessoal da linha de frente, se for eficaz, é capaz de manter
uma concentração, sintonizando a situação, o pensamento e a necessidade do cliente no
momento relevante, o que leva a prestação do serviço a um nível elevado e desperta a
atenção do cliente para a qualidade do serviço prestado, induzindo-o a falar para outras
pessoas sobre isso. Os Sistemas devem apoiar a linha de frente, de modo a atender à
necessidade e à conveniência do cliente, e não à conveniência da organização. Esses três
36
fatores – estratégia, pessoal e sistema – são básicos na formulação da qualidade do serviço,
de acordo com o autor.
Conforme citado anteriormente neste trabalho, a prestação de serviço é
composta por momentos ou hora da verdade (Albrecht, 2000); cada um desses momentos é
definido no encontro do cliente com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços.
A todos esses momentos dá-se o nome de Ciclo de Serviços, que deve ser entendido como
a cadeia contínua de eventos pelo qual o cliente passa, à medida que experimenta o serviço
prestado. A excelência no serviço se dá quando o prestador consegue, em todos esses
momentos, atender às expectativas do cliente, agregando valor ao serviço prestado. O autor
diz que cada momento do ciclo é um episódio em que o cliente obtém uma impressão da
qualidade do serviço.
Figura 8 - O Ciclo do Serviço.
Fim Início
Hora da Verdade
Hora da Verdade
Fonte: Albrecht, 1998, p.36.
Melhorar serviços com qualidade exigirá mais do que desenvolver
definições adequadas de qualidade. Empregados motivados, bem informados e atenciosos
são ativos valiosos e necessários, caso se queira melhorar os serviços.O que as
organizações precisam enfatizar são aqueles serviços que cativam a clientela. A lealdade
dos clientes aumenta quando eles esperam e recebem recompensas. Essas recompensas
podem ser: velocidade na transação, atenção, confiabilidade, consistência Denton (1990).
Quando aplicamos ao serviço um fator que agregue valor, podemos ter, por fim, um nível
mais elevado de atendimento. As propostas de valor (Kaplan e Norton, 1997) que são
apresentadas aos clientes são atributos que os fornecedores de serviço oferecem para gerar
37
fidelidade e satisfação em segmentos-alvo. Embora essas propostas variem de acordo com
a participação de mercado, os autores citam um conjunto de atributos que permitem sua
ordenação. Esse conjunto se divide em três categorias: atributos dos produtos/serviços;
relacionamento com os clientes; imagem e reputação. Os atributos dos produtos e serviços
abrangem a funcionalidade do produto/serviço, seu preço e sua qualidade. O
relacionamento com os clientes refere-se à entrega do produto/serviço ao cliente, assim
como ao tempo de resposta e ao conforto do cliente na relação de compra. A imagem e a
reputação refletem os fatores tangíveis que atraem o cliente para a empresa, através da
publicidade e da qualidade dos serviços e dos produtos oferecidos.De acordo com os
autores, algumas empresas conseguem gerar a fidelidade dos clientes indo além dos
aspectos tangíveis dos produtos e serviços.
Almeida (1995) define valor como a relação entre qualidade e preço. Toda
decisão de um cliente é baseada numa análise de valor. Para Heskett (2002), os “clientes
hoje pautam-se intensamente pelo valor”. O aperfeiçoamento na forma de entender,
atender e reconhecer o cliente para cumprir a promessa de valor agregado diferencia e
melhora o posicionamento da empresa; o valor é produzido basicamente por meio de
funcionários da linha de frente que se sintam satisfeitos e sejam fiéis e produtivos. “Não basta mais você ‘encantar’ (a ex-palavra da moda) o seu cliente. É preciso
que ele tenha uma Experiência ao entrar em sua loja. Isso significa envolvê-lo com alguma coisa inesperada, que pode ser um acontecimento agradável, um perfume, uma ação criativa que ele jamais esquecerá”. (Kalil, 2004)
Kotler apud Bretzke (2000) define valor agregado ao cliente como a
diferença entre o valor total esperado e o custo total para o consumidor. Ele afirma que
“criamos valor para o cliente quando atendemos às suas necessidades e expectativas de
forma individualizada”. Percebemos que, para entregar valor a um cliente, é preciso
oferecer a ele o produto ou serviço que ele deseja, preferencialmente de forma
personalizada. “A capacidade de inovação do marketing é o grande diferencial para
garantir a entrega de valor” (Bretzke, 2001, p. 80).
Segundo Heskett, (2002) valor não equivale a baixos preços, mas a um
preço acessível, que facilita o acesso a um serviço. “Muitos clientes e prestadores de serviços medem seus custos apenas em termos
de preço, mas os custos de aquisição de um serviço podem, em alguns casos, superar os preços”. “A conveniência, tem muito valor para alguns clientes” (Heskett, 2002, p. 47).
38
A agregação de valor para o cliente pode se dar basicamente de duas formas,
de acordo com Almeida (1995): aumentando o padrão de qualidade e/ou diminuindo o
preço.Mas é possível perceber que, hoje, o cliente busca os dois fatores de uma só vez: ele
vai buscar o serviço que lhe traga maior número de benefícios, ponderando os fatores de
qualidade do que está sendo vendido e o preço que está sendo ofertado.
“No atual mundo empresarial há duas tendências indiscutíveis, em todos os ramos
de negócios, que são: um padrão de qualidade de produtos e/ou serviços cada vez maior, e um preço cada vez menor”. (Almeida, 1995, p.77)
Naver apud Bretzke (2000) cita que, “para criar valor para os clientes, a
interdependência do marketing com outras funções precisa ser sistematicamente
incorporada na estratégia global da empresa”. Percebemos que, se toda a organização não
estiver voltada para o cliente, de forma integrada em torno do mesmo objetivo,
dificilmente poderá oferecer um serviço de qualidade para o cliente final. As pessoas de
todos os níveis precisam executar seus serviços de forma certa e desenvolver uma ligação
de qualidade com seus clientes.
Podemos oferecer a prestação do serviço, de maneira mais clara e definida, ,
quando estabelecemos padrões de atendimento. Assim os clientes sabem o que esperar, os
empregados sabem como serão observados e os supervisores são menos arbitrários
(Denton, 1990).
39
3 – CONCLUSÃO Neste estudo, analisamos cada uma das variáveis que julgamos importantes
para a fidelização de clientes através do atendimento excelente. Considerando que a razão
de ser de qualquer empreendimento é obter lucro e que sem lucro não existe organização
que permaneça no mercado, a importância de se ter clientes fieis à marca reside no fato de
que, através desses clientes, é possível manter um nível de lucratividade e de renda para
que a empresa atinja seus objetivos financeiros. Os clientes fiéis trazem à organização,
durante a vida, mais retorno do que os clientes novos, como vimos ao longo deste estudo,
já que o custo de aquisição de novos clientes é muito maior do que o custo de manutenção
dos antigos. A importância de se ter clientes fiéis a uma marca é que, assim, assegura-se a
rentabilidade da organização, do mesmo modo que se mantém uma fatia de mercado
satisfatória para a lucratividade.
Percebemos, então, que, para se criar valor no atendimento e na prestação de
serviço, existem inúmeros fatores influenciadores. Poder administrar cada um desses
fatores e aplicar à prática da empresa ações que agreguem valor ainda não é uma tarefa
fácil, já que o que está envolvido no processo são pessoas, e cada indivíduo possui
diferentes percepções e entendimentos das experiências que vivencia.
Para se ter clientes fiéis, não basta apenas apresentar o melhor preço ou
oferecer a mais alta qualidade, se esses dois fatores não estão caminhando juntos no
processo. A alta qualidade não é definida apenas com o tipo de material a ser usado em um
produto ou serviço; toda a organização deve atuar em conjunto, para que se consiga chegar
a um alto nível de atendimento. A qualidade do atendimento começa na alta administração,
passando por todos os níveis da organização e transparecendo para o cliente com o pessoal
da linha de frente. São eles os responsáveis pelo sucesso da organização na prestação do
serviço. A linha de frente é o retrato de toda a organização, por isso é tão importante que
todos estejam voltados para o mesmo objetivo e que entendam que a organização caminha
junta para a satisfação do cliente.
O atendimento ao cliente é o principal fator de sucesso de qualquer
organização prestadora de serviços. Hoje em dia, com a alta competitividade, com a
abertura dos mercados e com o maior acesso às informações, aumentou o nível de
exigência por parte dos clientes, o que define como as organizações devem orientar suas
estratégias para atingir o atendimento com excelência.
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4 – SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS
Como complemento para este estudo e a fim de enriquecer trabalhos futuros,
sugerimos que sejam feitos estudos e pesquisas de campo com consumidores de diversas
áreas da prestação de serviço, para alinhar às teorias as práticas que realmente são de valor
para o consumidor e para verificar a participação dos clientes no processo de prestação de
serviço.
Sugerimos, ainda, que se estudem os fatores da qualidade total em serviços,
utilizando Benchmarking, tabela SERVQUAL, Diagramas de Pareto, análise através do
Diagrama Causa-Efeito (espinha de peixe) e também as práticas que viabilizam a
rotinização dos processos internos da organização com os objetivos dos clientes.
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6 - REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
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maneira de tratar os seus clientes. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 2000.
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