PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK (TACTICAL DECISION

MAKING)

TACTICAL DECISION MAKING

Tactical decision making atau pengambilan keputusan taktis biasanya juga disebut

keputusan jangka pendek yang merupakan pemilihan alternative dan harus segera

dilakukan atau keputusan yang bersifat jangka pendek. Tactical decision making juga

merupakan pengambilan keputusan yang berskala kecil. Secara umum tujuan

pengambilan keputusan strategis adalah memilih diantara beberapa keputusan strategis

sehingga competitive advantage jangka panjang dapat terwujud. Meskipun hanya

berorientasi jangka pendek tactical decision making harus tetap mengacu pada tujuan

tersebut. Pengambilan keputusan dalam jangka pendek tetap harus dipertimbangkan dan

selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN (DECISION MODEL APPROACH)

Suatu pendekatan yang disebut dengan decision model dapat digunakan dalam

pengambilan keputusan ini. Terdapat enam langkah yang akan diuraikan dibawah yakni

sebagai berikut:

a. Identifikasi atau definisikan permasalahan yang dihadapi perusahaan. Mengenali

dan memformulasikan permasalahan yang sebenarnya dihadapi perusahaan bukan

hanya gejalanya saja. Misalnya: kebutuhan tambahan gudang, jumlah yang

dibutuhkan serta bagaimana kebutuhan tersebut akan dipenuhi.

b. Identifikasi alternative penyelesaian. Pada tahap ini perusahaan harus

mengidentifikasikan semua alternative yang ada terlebih dahulu, baru kemudian

mengeliminasi alternative yang tidak mungkin dilaksanakan perusahaan, misalnya

dengan memepertimbangkan resiko, kemampuan dana perusahaan dll.

c. Identifikasi biaya dan manfaat setiap alternative. Setelah alternative yang

mungkin untuk dilaksanakan diketahui perusahaan, maka model pengambilan

keputusan selanjutnya dapat disebut dengan ”COST BENEGIT ANALYSIS”

untuk setiap alternative yang ada.

d. Pengumpulan biaya relevan setiap alternative yang ada. Biaya yang akan

dibandingkan dalam pengambilan keputusan hanya biaya yang berbeda diantara

alternative yang ada dan biaya tersebut merupakan biaya masa datang.

e. Pertimbangan factor-faktor kualitatif. Factor kualitatif dapat dimasukan dalam

pengambilan keputusan dengan:

a) Identifikasi factor-faktor kualitatif

b) Mencoba untuk mengkualitatif factor kualitatif

c) Memasukan factor kualitatif dalam pengambilan keputusan

d) Pengambilan keputusan pada alternative yang paling menguntungkan bagi

perusahan.

JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK

1. Membeli atau membuat Sendiri

2. Menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk

3. Menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu

4. Menerima atau menolak pesanan khusus

Untuk mengambil keputusan yang tepat, pengguna informasi biaya harus mampu

memutuskan apa yang relevan maupun yang tidak relevan bagi keputusan

tersebut. Informasi relevan merupakan faktor yang sangat berguna didalam menghasilkan

keputusan yang baik dan benar. Didalam mengambil keputusan yang tidak terstruktur

(keputusan khusus) informasi yang sangat penting adalah biaya relevan dan pendapatan

yang relevan dengan keputusan tersebut.

BIAYA RELEVAN

Dalam pengambilan keputusan jangka pendek, konsep biaya relevan merupakan suatu

konsep yang penting. Biaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di masa yang akan

datang dan biaya tersebut berbeda diantara alternative yang ada. Dari pengertian diatas,

biaya relevan mempunyai 2 karakteristik yaitu:

1. Biaya masa yang akan datang, yang baru akan terjadi

2. Biaya yang berbeda diantara alternative yang ada.

Biaya Relevan ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan

didalam setiap kali mengambil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya mengatakan

bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dengan nilai yang

berbeda untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua difinisi ini dapat diketahui

ciri-ciri biaya relevan sbb:

a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen

b. Biaya tersebut belum terjadi (masa depan)

c. Biaya yang akan terjadi itu memiliki nilai berbeda untuk setiap alternatif.

d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan

Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria tersebut merupakan irrelevant cost (biaya tidak

relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang

tetapi tidak berbeda diantara alternative yang ada. Sunk cost yang merupakan biaya masa

lalu akan selalu merupakan biaya yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan.

Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh sbb:

1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing2 alternatif

2. Mengeliminasi biaya terbenam/ masa lalu (sunk cost)

3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda

Setelah tiga tahap dilakukan maka sisanya merupakan biaya relevan.

Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan sederhana

antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model ABC yang telah

memfokuskan pada tingkat unit, batch, produk, dan fasilitas model penggunaan sumber

daya kegiatan dapat membantu.

Model penggunaan sumberdaya kegiatan memiliki 3 kategori sumberdaya :

1.    Sumber Daya yang diperoleh saat digunakan/dibutuhkan

Contoh:bahan bakar generator pada saat menerima pesanan khusus atau menolaknya

2.    Sumber Daya yang diperoleh sebelum penggunaan (periode tunggal/jangka

pendek). Contoh:penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan

menjual/membeli

3.    Sumber Daya yang diperoleh dimuka (periode ganda)

Contoh: keputusan membeli/menyewa gedung tambahan

REVENUE (PENERIMAAN)

Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30), menyatakan bahwa pendapatan dihasilkan dengan

penjualan barang atau jasa dan jumlahnya diukur dengan pembebanan yang dilakukan

terhadap atas pembeli, klien atau penyewa untuk barang-barang atau jasa-jasa yang

diserahkan kepada mereka. Dalam pendapatam jasa termasuk hasil penjualan atau

penukaran aktiva diluar barang-barang dagangan, bunga dan deviden atau pembagian

laba untuk penanaman-penanaman dan penambahan-penambahan lain pada kekayaan

pemilik dalam usaha yang bersangkutan.   

      Penambahan dan penyesuaian modal atau pendapatan dari penjualan-penjualan /

transaksi-transaksi lainnya dalam rangka kegiatan yang merupakan tujuan dari usaha

yang bersangkutan disebut dengan istilah pendapatan operasi.   

      Definisi dan penjelasan di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :

1. Pendapatan  dapat terjadi  setiap  saat, dan  dapat  pula terjadi dalam waktu-waktu

tertentu atau secara berkala.

2. Pendapatan didperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas jasa yang

diserahkan kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena pertukaran aktiva,

sebagai hasil dari penanaman-penanaman atau investasi seperti bunga, deviden

dan lain-lain.

3. Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau    langganan, harus

diukur dengan bantuan mata uang tertentu

4. Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik

perusahaan, namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya menaikkan atau

menambah nilai kekayaan pemilik itu, dapat dikatagorikan sebagai pendapatan,

seperti halnya dengan penilaian kembali aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya

atau meningkatnya nilai kekayaan pemilik dengan jalan menimbulkan perkiraan

barau yaitu perkiraan penyesuaian modal.

Jenis-jenis penerimaan dibedakan atas :

1. Penerimaan Total (Total Revenue / TR)

Total Revenue / TR adalah jumlah/kuantitas barang yang terjual, dikalikan dengan harga

satuan. Semakin banyak yang terjual semakin besar penerimaan total (TR = P x Q). 

2. Penerimaan Rata-rata (Average Revenue / AR)

Average Revenue / AR adalah pendapatan rata-rata yang diperoleh dari total penerimaan

dibagi dengan jumlah barang yang dijual (AR = TR / Q).

3. Penerimaan Marjinal (Marginal Revenue / MR)

Marginal Revenue / MR adalah tambahan penerimaan karena adanya tambahan penjualan

dari setiap satuan hasil produksi.

Analisis Pengambilan Keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan keputusan. Tujuan

keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic decision making) adalah

untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat

tercapai. Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan kedalam

dua kelompok besar yaitu:

a. Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang

dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara terpola dengan

kondisi “jika-maka (if-then) “ . Keputusan rutin juga dapat dilakukan oleh manajer terkait

atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu.

Contoh :

a. Pembuatan order pembelian (Purchase order)

b. Pemeliharaan

c. Penggajian bulanan

d. Penghitungan Biaya lembur

b. Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan ini

menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya diperlukan

informasi analisis yang seksama. Keputusan ini juga disebut keputusan taktis.

Pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai

tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang.

Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;

(1) Membeli atau Membuat sendiri

(2) Mengganti Aktiva tetap

(3) Menerima /menolak pesanan khusus

(4) Melanjutkan proses produksi

(5) Menutup segmen usaha

(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.

Langkah untuk dapat menghasilkan keputusan taktis yang baik adalah sebagai berikut:

a. Merumuskan inti masalah yang dihadapi

b. Mengidentifikasi semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah

dan mengeliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan

c. Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang

memungkinkan, dan dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan

d. Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif

e. Nilailah faktor-faktor kualitatif. Faktor-faktor kualitatif dapat ditangani dengan

cara diidentifikasi, dikuantifikasi, dan dipertimbangkan.

f. Melakukan pemilihan alternatif

Jika hasil nettonya biaya, maka akan dipilih yang paling rendah jika hasil

nettonya manfaat, maka akan dipilih yang paling besar.

D. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu mengitari cara di mana

keputusan diimplementasikan, dan pengorbanan sasaran jangka panjang yang mungkin

untuk hasil jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah penting, tetapi bagaimana Anda

mencapainya barangkali lebih penting. Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk

menaikkan laba dalam jangka pendek dapat dikualifikasi sebagai putusan taktis. Namun,

apabila manfaatnya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek dan tidak ada tanda-

tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang perusahaan,

maka keputusan itu dapat dipertanyakan.

Faktanya, beban kerja mungkin tidak berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang

tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut dikurangi. Tekanan selanjutnya mungkin

dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa agar bekerja dengan jam lembur

yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat? Harus terdapat suatu pesan yang konsisten

ke seluruh perusahaan mengenai misi dan sasarannya. Misalnya, apabila departemen

pemasaran dengan antusias memuji mutu dan keandalan produk, sementara departemen

teknik dan produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan desain, masalah tentu saja

akan muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu pelanggaran etika.

ACTIVITY RESOURCES USAGE MODEL DALAM MENILAI RELEVANSI,

PERILAKU BIAYA DAN PENDAPATAN Pada umumnya biaya variable akan

merupakan biaya relevan sedangkan biaya tetap merupakan biaya tidak relevan. Oleh

karena itu pemahaman akan perilaku biaya menjadi sangat penting dalam

mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. Dalam akuntansi manajemen

kontemporer, khususnya akuntansi aktivitas, identifikasi biaya relevan dan tidak relevan

dikaitkan dengan apakah suatu biaya berhubungan dengan aktivitas berlevel non-unit.

Dalam akuntansi manajemen kontemporer, konsep activity resources usage model sangat

membantu dalam mengidentifiaksi apakah suatu biaya merupakan biaya relevan atau

tidak. Berdasarkan model tersebut, sumber ekonomi yang dibutuhkan untuk menjalankan

suatu aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi 3 jenis sumber ekonomi yaitu:

a) Sumber ekonomi yang dipenuhi atau disediakan saat dibutuhkan ( resources

acquired as used as needed). Sumber ekonomi yang dibutuhkan akan disediakan tepat

saat dibutuhkan dan hanya disediakan sejumlah yang dibutuhkan. Sumber ekonomi ini

juga disebut dengan flekxible resources.

b) Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan tetapi hanya disediakan untuk satu

periode. Merupakan sumber ekonomi yang disediakan sebelum sumber ekonomi

tersebut dibutuhkan namun penyediaanya hanya untuk periode maksimum satu tahun.

Sumber ekonomi ini disebut dengan committed resources

c) Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan dan disediakan untuk beberpa

periode. Ada beberapa sumber ekonomi yang disediakan oleh perusahaan jauh sebelum

dibutuhkan dan sebelum diketahui secara pasti kebutuhan perusahaan dimasa-masa

mendatang, seperti pembelian gedung dan aktiva tetap lainnya. Sumber ekonomi ini

juga disebut dengan committed resources yang bersifat jangka panjang.

Ilustrasi Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

Berikut ini akan dijelaskan beberpa contoh pengambilan keputusan taktis dengan

menggunakan konsep biaya relevan :

a. Keputusan membeli atau Membuat Sendiri. Pengambilan keputusan ini terjadi jika

perusahaan yang selama ini membuat sediri suatu bagian produk dihadapkan pada

alternative untuk melanjutkan membuat sendir atau membeli dari pihak luar.

Biasanya harga yang ditawarkan pihak luar kelihatannya lebih rendah dari biaya

produksi setiap unit

b. Analisa Pengambilan Keputusan. Analisa dapat dilakukan dengan membandingkan

biaya relevan antara kedua alternative, kemudian dipilih alternative yang

mempunyai biaya yang lebih kecil

c. Keputuan Mempertahankan atau menutup suatu segment. Merupakan suatu

keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan kegiatan operasi suatu segment

yang mepunyai keuntungan negative. Pengambilan keputusan didasrka pada

informasi yang disajikan dalam segmented reporting berdasarkan variable costing.

Segment merupakan bagian organisasi yang diberi tenggungjawab untuk

memperoleh laba. Segment dapat berupa lini produk, departemen atau daerah

pemasaran

d. Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan khusus. Pengambilan keputusan ini

dapat terjadi pada perusahaan yang masih mempunyai kapasitas yang belum

optimal atau masih adanya kapasitas yang menganggur. Suatu pesanan dikatakan

khusus apabila pesanan tersebut berbeda dengan produkreguler perusahaan dan

tidakakan mengganggu pasar produk regular perusahaan. Salah satu cirri suatu

pesanan khusus adalah harga jual yang diminta pembeli biasanya lebih rendah

dibandignkan dengan harga jual produk regular yang sejenis. Pengambilan

keputusan tentang pesanan khusus, biasanya bekaitan dengan pakah harga yang

ditawarkan pembeli dapat diterima atau tidak. Sebelum mempertimbangkan apakah

menerima/menolak pesanan khusus perusahaan harus memenuhi kondis berikut.

Syarat agar pesanan khusus dapat dipertimbangkan untuk diterima atau ditolak:

i. Masih adanya kapasitas yang belum digunakan sehingga dengan adanya

tabahan pesanan tidak akan mempengaruhi jumlah biaya tetap

ii. Dapat dilakukan pemisahan pasar untuk produk regular dan pesanan khusus,

agar supaya penjualan produk regular tidak terganggu dengan adanya pesanan

khusus ini

e. Pengambilan Keputusan. Dengan menggunakan dasar pengambilan keputusan

diatas, seharusnya pesanan khusus ini dapat diterima, karena harga yang ditawarkan

pembeli lebih tinggi dari biaya variable

f. Menjual atau Memproses lanjut. Pada perusahaan yang menghasilkan produk

bersama dihadapkan pada pengambilan keputusan apakah sebaiknya langsung

menjual atau memproses terlebih dahulusuatu produk setelah titik pemisahan.

Dalam pengambilan keputusan ini, secara umum kriterianya adalah sebagai berikut:

i. Tambahan pendapatan jika lebh lanjut>biaya proses lebih lanjut, sebaiknya

diproses lebih lanjut sebelum dijual

ii. Tambahan pendapatan jika diolah lebih lanjut < biaya proses lebih lanjut ,

sehingga langsung dijual tanpa diproses lanjut,.

g. Penetuan Komposisi Produk Optimal. Komposisi produk merupakan perbandingan

relative volume produksi suatu produk dengan produk lainnya. Setiap kemunginan

komposisi produk akan menentukan tingkat keuntungan yang akan diperoleh

perusahaan. Manajemen harus menetukan komposisi produk yang memberikan laba

atau keuntungan optimal bagi perusahaan dengan mempertimbangkan batasn-batasn

yang dimilikinya. Penetuan komposisi optimal ini dapat ditentukan denan

menggunakan Liniear programming dengan menggunakan grafik maupun metode

simplek.

Keputusan Mempertahankan atau Menghentikan

Sering terjadi pada seorang manajer dalam menentukan apakah suatu segmen, seperti

misalnya suatu lini produk/ departemen harus dipertahankan atau dihentikan. Untuk

melakukan keputusan ini menggunakan analisis biaya relevan.

Sebagai ilustrasi, pertimbangkan sebuah perusahaan yang memproduksi balok-balok

beton, bata, dan genteng. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba-

rugi berikut untuk tahun 20XY  (dalam ribuan dolar):

                                                                 Balok        Bata        Genteng        Total

Pendapatan penjualan                                $ 500        S 800        $ 150        $1.450

Dikurangi: Beban variabel                        (250)             (480)                   (140)             (870)

Marjin kontribusi                                      $ 250        $ 320            $10        $ 580

Dikurangi beban tetap langsung:

Gaji                                                             $ (37)        $ (40)        $(35)        $(112)

lklan                                                               (10)            (10)         (10)            (30)

Penyusutan                                                     (53)                   (40)             (10)               (103)

Total                                                            $(100)           $ (90)           $ (55)         $(245)

Marjin segmen                                            $ 150         $ 230        $ (45)        $ 335

Dikurangi: Beban tetap umum                                                                         (125)

Laba berslh                                                                                                       $ 210

1.    Identifikasi Masalah :

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan marjin segmen yang negatif. Ini akan

mencerminkan kinerja lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Pimpinan

perusahaan  yang peduli dengan kinerja buruk ini, sedang berusaha memutuskan apakah

meneruskan atau menghentikan lini genteng.

2.    Identifikasi Alternatif Permasalahan dan mengeliminasi yang tidak mungkin

Alternatif pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng

(Namun, manajer pemasaran menganggap bahwa pendekatan ini akan sia-sia; pasar

sedang jenuh dan tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan

pangsa pasar perusahaan).Lalu meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui

penghematan biaya juga fidak memungkinkan (biaya-biaya sebelumnya telah ditekan

selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi

saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan mutu produk dan merusak

penjualan). Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba lini tersebut yang

melebihi proyeksinya, maka Tom memutuskan menghentikan lini genteng.

3.    Mengidentifikasi prediksi biaya dan manfaat dari setiap alternatif yang

memungkinkan, dan mengeliminasi biaya dan manfaat yang tidak relevan

Menurut pimpinan, perusahaan akan rugi 10.000 pada marjin kontribusi tetapi

menyelamatkan $45.000 dengan meniadakan penyelia lini dan anggaran iklan. (Biaya

penyusutan sebesar $10.000 adalah tidak relevan karena mencerminkan alokasi biaya

tertanam,) Jadi, menghapus lini produk tersebut memberikan keuntungan sebesar $35.000

daripada mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Pimpinan

memutuskan untuk memberitahu manajer pemasaran dan penyelia produksi.

Analisis:

Meneruskan Menghentikan Jumlah Diferensial bila

meneruskan

Penjualan $150 $ 150

Dikurangi: Beban variabel (140) (140)

Marjin kontribusi $ 10 $ 10

Dikurangi: Iklan (10) (10)

Dikurangi: Biaya penyeliaan (35) (35)

Keuntungan (kerugian)

relevan

$ (35) $ 0 $ (35)

Penyusutan peralatan genteng tidak relevan karena ini hanya berupa alokasi biaya

tertanam (sunk cost). Juga, tingkat biaya tetap umum tidak berubah tanpa memperhatikan

apakah Perusahaan meneruskan atau menghentikan lini genteng.

4.   Membandingkan biaya dan manfaat relevan dari setiap alternatif

5.    Menilai faktor-faktor kualitatif

Dalam menanggapi memo tersebut, manajer pemasaran mengatakan bahwa penghapusan

lini genteng akan menurunkan penjualan balok sebesar 10 persen dan bata sebesar 8

persen dan menjelaskan bahwa banyak pelanggan membeli genteng ketika mereka

membeli balok atau bata. Sebagian dari mereka akan pergi ke tempat lain apabila mereka

tidak bisa membeli kedua produk tersebut di satu lokasi.

Segera setelah mendengar tanggapan tersebut, Pimpinan memutuskan untuk melakukan

analisis ulang, dengan mempertimbangkan dampak penghapusan lini genteng, terhadap

penjualan dari kedua lini lainnya. Ia memutuskan untuk menggunakan total penjualan

perusahaan dan total biaya setiap alternatif. 

Seperti sebelumnya, penyusutan dan biaya tetap umum dikeluarkan dari analisis karena

dianggap tidak relevan. Penghapusan lini produk akan mengurangi total penjualan

sebesar $264. 000 dengan rincian sebagai berikut :

untuk balok $ 50.000 (0,10 x $500.000) ,

      untuk bata $ 64.000 (0,08 x $800.000) ,

      untuk genteng $150.000

Demikian juga, total beban variabel berkurang sebesar $203.400 dengan rincian sbb:

untuk balok $  25.000 (0,10 x $250.000) ,

untuk bata $  38.400 (0,08 x $480.000) , dan

untuk genteng $140.000

Jadi, total marjin kontribusi berkurang sebesar $60.600 = ($264.000 - $203.400).

Karena penghapusan lini genteng hanya menghemat $45.000 pada biaya penyeliaan dan

iklan, maka pengaruh bersihnya adalah kerugian sebesar $15.600 = ($45.000 - $60.600).

Berikut adalah ikhtisar dari analisis yang menggunakan informasi baru (dalam ribuan):

Meneruskan Menghentikan Jumlah Diferensial

bila meneruskan

Penjualan $1.450 $1.186 $ 264

Dikurangi: Beban variabel (870) (666,6) (203,4)

Marjin kontribusi $ 580 $ 519,4 $ 60,6

Dikurangi: Iklan (30) (20) (10)

Dikurangi: Biaya penyeliaan (112) (77) (35)

keuntungan (kerugian) relevan $ 438 $ 422,4 $ 1

6.    Melakukan pemilihan alternatif (Pengambilan Keputusan)

Pimpinan merasa gembira setelah mengetahui bahwa meneruskan produksi genteng

adalah lebih baik daripada menghentikannya. Tugas berat untuk mem-PHK sebagian

tenaga kerjanya tidak diperlukan lagi.