1

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------------------

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC

VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: NHÓM THỰC HIỆN N05

Th.S: Hoàng La Phương Hiền 1. Lơ O Thị Chén

2. Nguyễn Công Hoàng

3. Ngô Quốc Khánh Hà

4. Võ Thanh Lâm

5. Nguyễn Thị Hằng Nga

6. Hồ Linh Phương

7. Trương Quốc Tấn (NT)

8. Lê Thị Thu

9. Đỗ Ngọc Hà Trang

10. Phan Thị Hồng Vân

Huế, 10/2014

2

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tế này, ngoài sự phấn đấu của bản thân

chúng tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.

Trước hết, chúng tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo hướng

dẫn chúng tôi, giảng viên Th.S Hoàng La Phương Hiền, người đã tận tình hướng dẫn

và chỉ bảo chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn quý công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands INC

Việt Nam-chi nhánh Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho chúng tôi và cung

cấp những thông tin quan trọng để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu.

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế đề tài nghiên cứu này

không thể không tránh những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý

kiến của các thầy cô để chúng tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt

hơn công tác thực tế sau này.

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 10 năm 2014

Nhóm N05 thực hiện

3

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại

hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng.

Tình trạng hiện nay, những nhân viên có năng lực và trình độ thường chuyển sang

những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ xảy ra ở những ngành , lĩnh

vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực, y dược… mà đang trở thành vấn đề chung,

làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Khảo sát gần đây của JobStreet - mãng tuyển

dụng hiện đang có mặt tại Malaysia, Singapore, Philippines và Việt Nam - cho thấy

73% người lao động nghĩ rằng 6 tháng cuối năm 2014 sẽ thích hợp để chuyển việc, cao

hơn so với tỷ lệ 64% vào năm 2013.Trong đó, 49,89% nhân viên có ý định muốn

chuyển việc, 32,05% cho rằng có thể sẽ thử chuyển việc và 18,05% sẽ không chuyển

việc trong thời điểm hiện tại.

Và một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ

đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút

và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lí thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay

đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi…và công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands

Inc Việt Nam-chi nhánh Huế cũng không ngoại lệ. Theo báo cáo lao động của công ty

cho thấy số lao động của năm 2013 có sự giảm sút hơn so với các năm trước.

Vậy đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của công ty trách nhiệm hữu

hạn Hanesbrands Inc-chi nhánh Huế không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa?Những

yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng

chính sách lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc…của công ty đã ảnh hưởng

đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao

động chưa? Chính sự trăn trở này, nhóm chúng em đã chọn “Phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn

Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế” làm đề tài thực tế. Góp phần nâng cao

lòng trung thành của nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt

Nam-chi nhánh Huế.

4

2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

2.1. Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm trả lời những câu hỏi sau:

- Những yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty

trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên công

ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế?

- Công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế đã

nâng cao lòng trung thành của nhân viên như thế nào?

- Nhân viên trong công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-chi

nhánh Huế có hài lòng với chính sách, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc, công đoàn

lao động, cách quản lí nhân viên, không gian làm việc…trong công ty hay không?

2.2. Mục tiêu chung

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty

trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.Từ đó đề xuất giải

pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên.

2.3. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lại lý thuyết về lòng trung thành

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty trách

nhiệm hữu hạn Hanesbrand Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế

- Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của

nhân viên

- Kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính

cá nhân ( tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác…)

2.4. Các giả thuyết nghiên cứu

- Kiểm tra sự phân bố chuẩn: bằng cách vẽ biểu đồ cột liền với đường cong phân phối

chuẩn

- Kiểm định tỷ lệ tổng thể:

Các kiểm định:

5

Kiểm định thang đo

Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn chọn

thang đo là có độ tin cậy Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên (Nnnally &

Burnstein,1994)

Cronbach’s Anpha > 0,8: Thang đo tốt

0,8 > Cronbach’s Anpha > 0,7: Thang đo sử dụng được

0,7> Cronbach’s Anpha > 0,6: Thang đo chấp nhận được nếu đo lường khái niệm

mới.

Sử dụng kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test, kiểm

định giả thuyết về sự bằng nhau của hai trung bình tổng thể bằng kiểm định

Independent-Sample T-Test, kiểm định One-way ANOVA, kiểm định mối liên hệ giữa

hai biến định danh hoặc định danh- thứ bậc trong tổng thể bằng kiểm định chi-bình

phương 2 .

Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể One-Sample T-Test

Giả thuyết:

H0: 0 .

H1: 1 .

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

Sig. < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

Sig. 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Kiểm định về sự bằng nhau của 2 trung bình tổng thể

Giả thiết

H0: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là giống nhau.

H1: Giá trị trung bình của 2 tổng thể là khác nhau.

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết: Dựa vào kết quả kiểm định sự đồng nhất phương sai

(Levene’s Test).

- Nếu giá trị Sig. < 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai không đồng

nhất (Equal variances not assumed).

- Nếu giá trị Sig. 0,05: Sử dụng kết quả kiểm định t ở cột phương sai đồng nhất

(Equal variances assumed).

- Nếu giá trị Sig. của t <0,05: Bác bỏ giả thiết H0.

6

- Nếu giá trị Sig. của t0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0.

Kiểm định ANOVA

Giả thiết :

H0: Tất cả giá trị trung bình là bằng nhau

H1: Tồn tại ít nhất 2 giá trị trung bình khác nhau.

Điều kiện sử dụng kiểm định One-way ANOVA là giá trị Sig. của Levene’s Test 0,05

(tức phương sai đồng nhất).

Nguyên tắc bác bỏ giả thiết:

- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.

Kiểm định mối liên hệ giữa hai biến định danh hoặc định danh-thứ bậc trong tổng

thể bằng kiểm định Chi bình phương χ2

Giả thuyết:

H 0 : Hai biến độc lập với nhau

H 1 : Hai biến có mối liên hệ với nhau

Nguyên tắc bác bỏ giả thuyết:

- Nếu giá trị Sig. <0,05: Bác bỏ giả thuyết H0.

- Nếu giá trị Sig.0,05: Chưa có cở sở bác bỏ giả thuyết H0.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1. Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty Trách nhiệm

Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế, đóng tại KCN Phú Bài, Thành

phố Huế.

- Thời gian nghiên cứu: 18/09/2014-/1010/2014. Căn cứ vào số liệu 3 năm gần

nhất 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.

3.2. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc

Việt Nam-Chi nhánh Huế, KCN Phú Bài, Tp.Huế

4. Phương pháp nghiên cứu:

7

4.1. Các thông tin cần thu thập:

- Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty

như thế nào? Theo họ, yế\u tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn?

- Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng

câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữ

trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa?

4.2. Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu của nhóm sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với

nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của nhân viên (nghiên cứu

định tính)

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để hiệu chỉnh thang đo và bổ

sung các biến quan sát; phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu

(n=10) theo nội dung đã được chuẩn bị trước.

Trong giai đoạn này nhóm tiến hành nghiên cứu tại bàn nhằm phân tích, đánh

giá các nghiên cứu trước đó có liên quan để hình thành, định hướng mô hình nghiên

cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.

Đối tượng phỏng vấn: Phỏng vấn 7 nhân viên và 3 cán bộ quản lý. Kết quả

nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu

chính thức.Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng

phòng nhân sự.

Nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình (nghiên

cứu định lượng)

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin

bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được

xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0.

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi

nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần

mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả và

phương pháp kiểm định giả thuyết thông kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm

8

thống kê SPSS, Excel. Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới

dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.

Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được

đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu

hệ số tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang

đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.

Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của

các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị

loại. Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và

eigenvalue có giá trị lớn hơn 1.

Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng

thể của mô hình, phân tích thống kê mô tả

Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%.

Lòng trung thành = B0 + B1*lương + B2*đồng nghiệp + B3*Cấp trên +

B4*Đào tạo và thăng tiến + B5*Môi trường làm việc+ B6*Phúc lợi+B7* Khen thưởng

Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm

tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung

thành của nhân viên

Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các

kết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân

viên để từ đó đưa ra những định hướng giúp cho công ty có được những chính sách

phù hợp để vận dụng tốt hơn nữa nguồn tài nguyên con người.

9

Quy trình nghiên cứu:

Kết

luận,

Báo

cáo

Xác

định

vấn đề

Nghiên

cứu sơ bộ

Thiết kế nghiên

cứu

Thiết lập bảng

câu hỏi

Phỏng

vấn

thử

Phỏng vấn chính

thức

Xử lý,

Phân

tích

18/09/2014

10/10/2014

10

Quy trình nghiên cứu: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau

đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở

lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn

Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế, để đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu.

Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu

định tính bằng cách gọi điện thoại, gửi email (n=10) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các

biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu,

khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 150).

Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu

bằng phần mềm SPSS 18.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân

tố, thống kê mô tả phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình.

Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty.

Dữ liệu thứ cấp:

+ Lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức,

tình hình hoạt động trong 3 năm gần đây 2012, 2013 và tháng 9/2014 trở về trước.

+ website của công ty: http://www.hanes.com/corporate

Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho

nhân viên của công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam-chi nhánh Huế.

4.3. Phương pháp chọn mẫu

- Cách chọn mẫu:

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người

tham gia khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công

ty vào thời điểm tháng 09/2014. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực tiếp

cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua email cho

các nhân viên làm việc tại văn phòng.

- Xác định cỡ mẫu:

11

+ Đối với phân tích nhân tố EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson,

Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó, kích

thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, do đó mẫu tối thiểu là n=5*tổng

số biến quan sát =5*28=140

+ Đối với phân tích hồi quy đa biến: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo

công thức là 50+8*m (m là số biến độc lập), do đó kích thước mẫu tối thiểu là

n=50+8*7=106.

Để tăng tính đại diện cho tổng thể và đảm bảo việc thực hiện phân tích nhân tố

khám phá và hồi quy đa biến thì chúng tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 150 mẫu.

- Cách điều tra: điều tra bằng bảng hỏi.

- Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần

đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp

với tình hình thực tế tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbarands Việt Nam-chi

nhánh Huế.

-Diễn đạt và mã hóa thang đo:

Cảm nhận của nhân viên về lương, bản chất công việc, môi trường làm việc,

cấp trên, khen thưởng, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, phúc lợi đối với công

ty được ký hiệu như sau:

12

Bảng 1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo

Thang đo về tiền lương

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Anh/chị được trả lương cao Q1.1

2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của

anh/chị

Q1.2

3. Anh/Chị có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lương của

Công ty

Q1.3

4. So với công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình

cao

Q1.4

Thang đo về đồng nghiệp

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, hòa đồng Q2.1

2. Đồng nghiệp của anh/chị luôn hỗ trợ khi cần thiết Q2.2

3. Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp lẫn nhau để hoàn thành

tốt công việc

Q2.3

13

Thang đo về cấp trên

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Cấp trên luôn hỗ trợ anh/chị khi cần thiết Q3.1

2. Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối với

công ty

Q3.2

3. Cấp trên của anh/chị là người có năng lực Q3.3

4. Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với cấp dưới Q3.4

5. Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Q3.5

6. Cấp trên của anh/chị là người thân thiện với nhân viên Q3.6

Thang đo về đào tạo và thăng tiến

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Công ty tạo điều kiện cho anh/chị được học tập để nâng

cao kiến thức và kỹ năng làm việc

Q4.1

2. Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực Q4.2

3. Công ty tạo sự công bằng trong thăng tiến Q4.3

4. Anh/chị được công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực

hiện tốt công việc của mình.

Q4.4

Thang đo về môi trường làm việc

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Nơi anh/chị làm việc rất an toàn Q5.1

2. Anh chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho

công việc

Q5.2

3. Anh/chị thấy thoải mái khi làm việc với cán bộ quản lý

trực tiếp

Q5.3

4. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi cung cấp thông tin

nội bộ tại công ty

Q5.4

14

Thang đo về lòng trung thành

Thang đo về phúc lợi

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Công ty có chế độ phúc lợi không thua kém công ty khác Q6.1

2. Công ty có chế độ bảo hiểm tốt Q6.2

3. Công ty có chế độ phụ cấp tốt Q6.3

4. Bảo hiểm tai nạn của công ty mang lại lợi ích thiết thực Q6.4

Thang đo về khen thưởng

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận đánh giá

kịp thời

Q7.1

2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp và

cống hiến của anh/chị

Q7.2

3. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng. Q7.3

Câu hỏi Ký hiệu biến

1. Anh/chị muốn được làm việc lâu dài với công ty Q8.1

2. Anh/chị sẵn lòng giới thiệu công ty cho người khác Q8.2

3. Nhìn chung, anh/chị trung thành với công ty Q8.3

15

5. Ý nghĩa của đề tài

Đối với bản thân chúng tôi: Nghiên cứu này phục vụ cho việc học tập tại trường

và đây là yếu tố nền tảng để chúng tôi tiến hành các nghiên cứu tiếp theo.

Đối với công ty: Thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng

trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan

trọng nhất đến sự ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng các chính sách nhân sự nhằm giữ

nhân viên giỏi làm việc, gắn bó lâu dài với công ty.

6. Kết cấu của đề tài

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi Nhánh Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên

công ty trách nhiệm hữu hạn hanesbrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế.

16

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

I. Cơ sở lý luận

1. Khái niệm về lòng trung thành

Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân

viên.Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là

một khái niệm độc lập.

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết

với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của

họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt

hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc

tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo

đuổi.

Còn theo The Loyalty Research Center, 2004 “Lòng trung thành của nhân viên

là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc

cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Theo mô hình thang đo lòng

trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng

trung thành bao gồm : “Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt;

Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; Có ý định gắn bó lâu dài với

công ty”. Một số tổng giám đốc cho rằng các tổ chức muốn có một nhân viên ngôi sao

trong ba năm còn hơn có một nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng lực kém cỏi.

1.1. Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Theo Mowday, steers và Poter ( 1979), trung thành là “ ý định hoặc mong muốn

duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa của Mowday về lòng trung thành tương

tự như khái niệm “duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm

liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/ doanh

nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị về lương bổng hấp dẫn hơn( Stum 1999, 2000).

17

Sự hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội việc làm cho người lao động,

điều này làm cho thị trường lao động trở nên cạnh tranh hơn. Nhân viên đưa ra các yêu

cầu để họ có thể trung thành với công ty, một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan

trọng hàng đầu trong việc làm, nhiều nhân viên muốn làm việc ở những nơi có cùng

giá trị cốt lõi. Nhiều người khác mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản

thân.Đồng thời, các công ty không muốn sự trung thành mù quáng, hình thức trung

thành tốt nhất khi cả công ty và nhân viên cùng có lợi.

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành.Tóm lại, nghiên

cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ

chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.

1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên

Giá trị của lòng trung thành của nhân viên là cực kỳ to lớn, giảm thiểu chi phí

thay đổi nhân viên chỉ là một ví dụ nhìn thấy được, lợi ích của việc giữ lại những nhân

viên có kinh nghiệm, đáng tin cậy là vô giá. Thâm niên công tác, kinh nghiệm làm

việc, sự ổn định của tổ chức sẽ là những điều chúng ta nghĩ tới đầu tiên, nhưng vượt ra

ngoài kinh nghiệm cá nhân sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về lợi ích đối với tổ

chức của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên trong bối cảnh ngày

nay :

Về mặt doanh thu, các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng

tốt nhất của họ.

Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài,

từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôn

giới thiệu công ty của mình là những chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có ảnh

hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty, vì

công ty sẽ tránh được những khoản chi phí đáng kể cho việc thay thế nhân viên.

Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc của nhân viên.

Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về sự thỏa mản như:

18

Phillip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một

người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm( hay sản lượng) với

những kì vọng của người đó

Theo Edwin(1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa

những gì người ta muốn và những gì người ta nhận được. Tức là thỏa mãn hay không

thỏa mãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không đáp ứng.

Vroom( 1946) chỉ ra rằng thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao

động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảm

thấy thích thú đối với công việc.Theo Locke(1976), thỏa mãn là thái độ- thể hiện bằng

cảm nhận, niềm tin. Kreiner và Kinicki(2007) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là

sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công

việc.

Nhìn chung, đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về sự thỏa

mãn trong công việc. Tóm lại, nghiên cứu này xem thỏa mãn là thái độ tích cực hướng

tới công việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của người

lao động

Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên đối

với lòng trung thành đối với tổ chức.

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô

quốc gia như nghiên cứu về cam kết làm việc của nhân viên tại Mỹ từ 1997, tại

Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002 cho thấy có mối

quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họ

đối với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào

điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân

viên đối với tổ chức cần thõa mãn nhu cầu của nhân viên.

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòng

trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu

liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo,

đồng nghiệp, tiền lương, phúc lơi, điều kiện làm việc( Trần Thị Kim Dung, 2005)

19

Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) ( theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối

tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Do đó, khóa luận sẽ

nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yêu tố ảnh hưởng tới

lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Sự hiện diện của biến trung gian ( sự

thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc. Khi mối quan

hệ này giảm xuống gần bằng không thì mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ

thuộc là mối quan hệ gián tiếp và biến trung gian đó được xem là biến trung gian toàn

phần

Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

1/ Tiền lương

Tiền lương là một hình thức của thù lao lao động đó là số tiền mà các tổ chức

kinh tế, doanh nghiệp trả công cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm) cho công nhân viên chức theo số lượng

và chất lượng lao động của họ đã đóng góp.

Theo Trần Thị Kim Dung( 2003), trả công lao động luôn là một trong những

vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

thường có nhiều quan điểm , mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng

nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản : Thu hút nhân viên,

duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của

pháp luật.

Hầu hết mọi người khi nói đến việc làm và chất lượng công việc thường đánh

giá, đo lường bằng thu nhập của công việc đó mang lại. Do đó, thu nhập được xem

như thước đo công việc cũng như sự thành đạt của nhân viên đó trong công việc. Thu

nhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm

cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn đồng thời tác động rất lớn đến tinh thần

làm việc của nhân viên

2/ Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên.

Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, công nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản

20

mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của

mình hơn, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần của làm việc.

Mối quan hệ giữa các nhân viên sẽ thuận lợi hơn cho việc trao đổi kinh nghiệm và

giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, nếu tồn tại mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột

giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc

giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và

lòng tin vào công ty….

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình

sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn.

Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với

mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh

hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp.

3/ Cấp trên

Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự

thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết,

thân thiện biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện công việc tốt,

biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao

động ( Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao

tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu

không khí thân thiết, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch

thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng

quyền lực mà bằng uy tín thực sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm

việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Chí Dũng, 2010)

4/ Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và phát triển giúp nhân viên cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới giúp

họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

đồng thời giúp cho nhân viên có kỹ năng cần thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế

cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết thõa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển

cho nhân viên sẽ kích thích cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều

21

thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều

cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng

các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong

những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính

sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân ( Trần Kim Dung 2003).

5/ Môi trường làm việc

Điều kiệm làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm

việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ

hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những điều kiện làm việc nguy

hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi

trường khác phải phù hợp. Hơn nữa nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với

các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp( Nguyễn

Hữu Lam, 1996)

6/ Phúc lợi

Theo Trần Kim dung(2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp

đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó

với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y

tế; hưu trí; nghĩ phép,lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp

cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp

cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên.

Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi

theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm

kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người

có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế,

chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế,

chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp đọc

hại-nguye hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm

sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp.

Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một

22

mục đích chung là khuyến khích viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ

quan nhiều hơn

7/ Khen thưởng

Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống

hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể

nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người

làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao

động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có

ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức.

Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của

người lao động.Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những

phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức

khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người

lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực.

Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những

nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh

những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện

giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức về sự

công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động.

Ngoài ra, để động viên những nổ lực của người lao động hướng tới đạt được các

mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của

việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam,1996).

1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân

viên

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm

việc với sự nhiệt tình.Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ

quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết và trung thành của nhân viên với tổ

chức.

23

1.4. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên

Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều

không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội

nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thỏa mãn trước khi nhu

cầu cao hơn xuất hiện. Nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc

khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh những mức độ “cơ bản” của nó đối với sự

tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã

hội.

Hình 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu Maslow

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là là những nhu cầu đảm bảo cho con người

tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể

khác.Cấp độ tiếp theo là những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an

toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.Cao hơn nhu cầu về an toàn là nhu cầu xã hội

như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa

con người với tự nhiên. Ở trên cấp độ này nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn

của con người như nhận được sự chú ý, quan tâm, tôn trọng từ những người xung

quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân

công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều

mong muốn trở thành người hữu dụng.Vì thế, con người thường có mong muốn có địa

vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.Vượt trên tất cả các nhu cầu đó là nhu

Nhu cầu

cấp cao

Nhu cầu

cấp thấp

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

24

cầu thể hiện mình. Đó là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước….Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Thuyết nhu cầu sắp xếp

nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi

nhu cầu cấp thấp được đáp ứng.

A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc

làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể

được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt

động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành

động – nó là nhân tố động viên.Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là

yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu

người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn

đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời

bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

Trong nghiên cứu này, các nhu cầu của lý thuyết được đề cập dưới dạng các

biến khác nhau. Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến

đo lường sự trung thành về “Lương”, “Điều kiện làm việc”. Nhu cầu xã hội và tự tôn

trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự trung thành về “Đồng nghiệp”, “Cấp trên”,

“Phúc lợi” cũng như biểu hiện nhu cầu tự thể hiện mình thông qua biến “Khen

thưởng”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”.

1.5. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

Kết quả nghiên cứu của F. Herzberg(1950) cho thấy có một số đặc điểm nhất

định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi

đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được F.

Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

25

1. Phương pháp giám sát

2. Hệ thống phân phối thu nhập

3. Quan hệ với đồng nghiệp

4. Điều kiện làm việc

5. Chính sách của công ty

6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1. Sự thách thức của công việc

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Sự nhận dạng khi công việc được

thực hiện.

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.

Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các

nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy

trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ

đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự

bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thoả mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các các yếu

tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân

viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc

thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự

thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Ứng dụng của lý thuyết này vào mô hình nghiên cứu là nhân tố duy trì được thể

hiện thông qua các biến “Lương” và “Điều kiện lam việc”. Nhân tố động viên được thể

Nhân tố bất

mãn và không

có động lực

Nh

ân t

ố d

uy

trì

Nhân viên

không bất

mãn nhưng

không có

động lực

Nhân viên

không bất

mãn và có

động lực

Nh

ân t

ố đ

ộn

g

viê

n

26

hiện thông qua các biến “Đồng nghiệp”, “Cấp trên” “Khen thưởng”, “Phúc lợi”, “Cơ

hội đào tạo và thăng tiến”.

1.6. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor H. Vroom vào năm 1964, ông cho

rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi

hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ

trong tương lai. Lý thuyết này gồm 3 biến số cơ bản hay 3 mối quan hệ:

+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả

và phần thưởng.

+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với

người thực hiện công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần

thưởng và mục tiêu.

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom

(Nguồn: vi.wikipedia.org)

Vroom cho rằng lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả 3 khái

niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ

sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó

có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của cá nhân.

Lý thuyết này được ứng dụng vào nghiên cứu, ta thấy muốn lao động trực tiếp

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người

quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại

những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.

Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện

môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến

họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như kỳ vọng.

Nỗ lực Kết

quả

Phần

thưởng

Mục

tiêu

27

Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt

được chắc chắn được ghi nhận.

1.7. Thuyết về sự công bằng của Adams

Thuyết công bằng do Adams sáng lập năm 1962, thuyết này cho rằng người lao

động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so

sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ

nhận được (gọi là công bằng cá nhân).Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến,

đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi

họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công

bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng

chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi

người và để đạt được tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song,

nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và

thậm chí họ sẽ ngừng làm việc. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà

quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng

các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh

giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào

góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho

những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp

với trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần

thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và

đạt được kết quả tốt nhất”.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố

chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo

cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.

1.8. Đánh giá những nghiên cứu liên quan.

Các nhân tố liên quan đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sự

thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại thành phố Hồ Chí

Minh- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)

1/ Kết quả đạt được

28

Nghiên cứu làm rõ mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành

của nhân viên, đồng thời xác định được cách nhìn nhận của nhân viên đối với các nhân

tố khác nhau ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với ngân hàng đang làm việc hiện

tại. Ngoài ra, nghiên cứu còn ứng dụng phương pháp phân tích đường xu hướng( path

analysis), là kỹ thuật thống kê dùng để kiểm tra quan hệ nhân quả giữa hai hay nhiều

biến dựa trên hệ thống phương trình tuyến tính. Đây là một kỹ thuật phân tích cho

phép kiểm tra một tập quan hệ giữa một hay nhiều biến độc lập hoặc là liên tục hoặc là

rời rạc, và một hay nhiều biến phụ thuộc, hoặc là liên tục hoặc là rời rạc (

Ullman,1996).

Những phát hiện mới của nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ cao của sự thỏa mãn,

sự hỗ trợ từ cấp trên , phúc lợi nhận được, làm việc nhóm và môi trường làm việc sẽ

tác động tích cự đến mức độ trung thành của nhân viên. Trong đó nhân tố sự thỏa mãn,

hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc đống vai trò quan trọng và

ảnh hưởng đánh kể đến lòng trung thành của nhân viên. Dựa vào kết quả phân tích

đường xu hướng, nghiên cứu nghiêng về giả thuyết rằng để có được lòng trung thành

của nhân viên, các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần nâng cao sự thỏa mãn

công việc cho người lao động, tăng cường sự hỗ trợ của cấp quản lý cũng như tạo ra

một môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi và tăng sự tương tác giữa các nhân viên

thông qua làm việc theo nhóm.

2/ Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện với tổng thể là nhân viên của 11 Ngân hàng trong

hệ thống ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh tuy nhiên cỡ mẫu khá nhỏ(n=201) nên

có thể cỡ mẫu chưa đảm bảo hoàn toàn về tính đại diện cho tổng thể. Về phương pháp

nghiên cứu, có thể nói SEM( mô hình cấu trúc tuyến tính) là sự kết hợp giữa hồi quy

đa biến phân tích nhân tố còn phân tích đường xu hướng chỉ liên quan đến các biến đo

lường.

3/ Bài học rút ra

Trong những nghiên cứu ở phạm vi rộng, cần đảm bảo được tính ngẫu nhiên đại

diện của mẫu để có thể suy rộng cho tổng thể với sai số tối thiểu. Những nghiên cứu

liên quan đến yếu tố con người thường rất khó để đo lường và đánh giá nên cần có tính

29

linh hoạt trong quá trình thực hiện cũng nhuư vận dụng kết hợp các phương pháp

nghiên cứu mới, phù hợp với vấn đề nghiên cứu để phản ánh được vấn đề một cách

khách quan, toàn diện.

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên hợp tác

thương mại thành phố Hồ Chí Minh- Nguyễn Văn Điệp(2007)

1/ Kết quả đạt được

Nghiên cứu xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần công việc

sự thỏa mãn chung và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức trong điều kiện thực

tiễn tại thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó sự thỏa mãn chung chịu tác động bởi nhiều

yếu tố tiền lương, bản chất công việc, lãnh đạo, tiền thưởng và yếu tố phúc lợi, trong

đó yếu tố tiền lương có sự ảnh hưởng lớn nhất. Đồng thời có mối quan hệ tuyến tính

giữa các yếu tố thành phần công việc và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng không có sự khác biệt về đánh giá giữa các

nhóm nhân viên theo trình độ văn hóa nhưng có sự khác biệt về đánh giá giữa các

nhóm theo giới tính, tuổi tác, thâm niên làm việc. Nhân viên nam có đánh giá về mức

độ thỏa mãn công việc cao hơn so với nhân viên nữ.Những người có độ tuổi cao đánh

giá cao nhất về mức độ thõa mãn trong khi những người có độ tuổi thấp hơn có mức

độ thỏa mãn công việc thấp hơn.Nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm có mức

độ thỏa mãn thấp hơn những nhân viên có thâm niên làm việc dưới 10 năm.

2/ Hạn chế của đề tài

Nghiên cứu chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng khảo sát chỉ được gói

trọng trong phạm vi hệ thống hợp tác xã. Nghiên cứu chỉ đánh giá thang đo bằng kiểm

tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá, mô hình lý thuyết

được kiểm định bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội. Lĩnh vực nghiên

cứu nhân sự liên quan đến yếu tố con người nên rất phức tạp, nghiên cứu chưa phân

tích chuyên sâu một yếu tố cụ thể ảnh hưởng mà chỉ phân tích ảnh hưởng chung các

nhân tố tác động đến sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên.

3/ Bài học rút ra

30

Để đo lường đánh giá thang đo kiểm định mô hình lý thuyết tốt hơn cần sử

dụng những phương pháp, công cụ phân tích tiên tiến hơn. Hơn nữa, do nghiên cứu

trong lĩnh vực con người nên không tránh khỏi những hạn chế về nhiều mặt, vì vậy

nên tiến hành những nghiên cứu chuyên sâu để có cách nhìn nhận rõ ràng, cụ thể hơn

về vấn đề nghiên cứu.

4/ Mô hình nghiên cứu liên quan

Bản

chất

công

việc

Đồng

nghiệp

Điều

kiện

Tiền

lương

Phúc

lợi

Đào

tạo và

thăng

tiến

Đặc Điểm cá

nhân

1. Giới tính

2. Tuổi

3. Học vấn

4. Chức năng

5. Đi làm thêm Thỏa mãn

chung

Nỗ lực Tự hào Trung

thành

Lãnh

đạo

31

Hình 4: Mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của sự thỏa mãn và sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức

(Nguồn Nguyễn Văn Diệp (2007). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và sự gắn

kết của nhân viên hợp tác xã thương mại thành phố Hồ Chí Minh)

Trong mô hình giả thuyết đặt ra là có mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố

thành phần công việc bao gồm: bản chất công việc, lãnh đạo, tiền lương, phúc lợi, đào

tạo thăng tiến, đồng nghiệp, điều kiện làm việc đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết

của nhân viên. Đồng thời các đặc điểm cá nhân có quyết định đến những sự đánh giá

của nhân viên về sự thỏa mãn chung cũng như ảnh hưởng đến sự gắn kết của con

người lao động với tổ chức

Hình 5: Mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp

đến lòng trung thành qua sự thỏa mãn công việc

( Nguồn: Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua

sự thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại Thành Phố Hồ Chí Minh

(2003)- Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên)

Hỗ trợ từ cấp

trên

Làm việc nhóm

Môi trường làm

việc

Sự thỏa

mãn công

việc

Lòng

trung

thành

32

Lòng

trung

thành

Mô hình nghiên cứu đề xuất sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp còn lại

ba nhân tố chính tác động trực tiếp và lớn nhất đến lòng trung thành thông qua sự thỏa

mãn công việc bao gồm: hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc.

1.9. Mô hình nghiên cứu

Hình 6: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

Đặc điểm cá nhân:

-Giới tính

- Tuổi

- Học Vấn

- Chức vụ

- Đi làm thêm

Môi trường tác

nghiệp

Lãnh đạo

Đãi ngộ

(Lương+

phúc lợi)

Đánh giá

Đào tạo và

phát triển

Bản chất

công việc

33

Lòng trung

thành

Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ lý thuyết về

lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Môi trường làm

việc

Phúc lợi

Đào tạo và

thăng tiến

Cấp trên

Đồng

nghiệp

Tiền lương

Khen thưởng

34

Hình 7: Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết của mô hình:

H1(+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H2(+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H3+): Cấp trên quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H4(+): Cơ hội đào tạo và thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty

hơn

H5(+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm cho nhân viên trung thành với

công ty hơn.

H6(+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

H7(+): Khen thưởng tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn

2. Cơ sở thực tiễn

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện

pháp kích thích nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu quan điểm, mức hài lòng của

nhân viên và lòng trung thành với tổ chức thông qua định kỳ thực hiện các cuộc điều

tra, khảo sát trong doanh nghiệp.

Ở nước ngoài, các tổ chức doanh nghiệp, công ty, hiệp hội, báo chí… đã tổ

chức khá nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra về vấn đề này. Nổi bật và

để lại nhiều đóng góp lớn nhất cả về mặt lý luận và thực tiễn đó là hệ thống Chỉ số mô

tả công việc (JDJ – Job Decriptive Index” và Công việc trên bình diện chung (JIG –

Job In General). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin (1969)

đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý và đồng

nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và được hoàn

thiện bởi các chuyên gia của trường Đại học Bowling Green State của Mỹ.

Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát “50 nhà tuyển

dụng hàng đầu Việt Nam” – nhằm tìm kiếm ra 50 công ty tốt nhất để làm việc tại Việt

Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với các yếu tố về nhân

sự - do Báo Thanh Niên, Công ty Navigos Group và ACNienlsen tổ chức đã đi đến kết

quả cuối cùng. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên với các yếu tố tự nguyện (các doanh

35

nghiệp tự nguyện tham gia), hiện đại (khảo sát trên mạng) và khoa học (các câu hỏi do

ACNienlsen, Navigos chuẩn bị)… Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi tham gia

phải thực sự tự tin và chấp nhận thử thách. Đây là cuộc khảo sát đầu tiên ở nước ta về

lĩnh vực quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực. Sự thành công của cuộc khảo sát

và chân dung của 50 nhà tuyển dụng hàng đầu không những sẽ giúp ích rất nhiều cho

các doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, chính sách để góp phần tốt nhất trong

việc xây dựng sự phát triển của công ty mà còn giúp người tìm việc có cơ hội nhìn

thấy các công ty tốt nhất về nhiều mặt.

Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong vấn đề tổ chức

nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì lương cao, phúc

lợi tốt mà còn quan tâm đến môi trường làm việc, đào tạo, thăng tiến và văn hóa của

công ty đó.Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi xây

dựng và phát triển hoạt động nhân sự của công ty. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy lương

bổng và phúc lợi là các yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong một công ty.

Bên cạnh đó, nhân viên lại ít hài lòng nhất đối với các yếu tố an toàn lao động,

sức khỏe, đào tạo và phát triển. Đây là một kết quả khá thiết thực và hữu ích dành cho

các doanh nghiệp nghiên cứu. Thành tựu lớn nhất đạt được sau cuộc khảo sát là các

công ty sẽ nhận được các giá trị đích thực để có thể làm hài lòng nhân viên, từ đó góp

phần mang đến sự cải thiện dịch vụ, sản phẩm dành cho khách hàng.

Cuộc khảo sát cũng được ban tổ chức nghiên cứu và thực hiện ở các năm tiếp

theo với quy mô lớn hơn, địa bàn rộng hơn, phân chia theo nhiều mô hình công ty và

phối hợp với nhiều hoạt động xã hội khác, từ đó có thể góp phần xây dựng nên các yếu

tố chuẩn xác về một nhà tuyển dụng tốt nhất tại Việt Nam.

Rõ ràng, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên không phải là

thu nhập (như nhiều người thường nghĩ) mà lại là môi trường không khí làm việc trong

doanh nghiệp. Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào

tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì

từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy vai trò quan trọng của việc nghiên cứu và

khảo sát mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành của lao động trực tiếp để từ đó

góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức, đặc biệt trong giai

đoạn Việt Nam đã gia nhập WTO các doanh nghiệp đang không ngừng đưa ra nhiều

36

biện pháp để thu hút nguồn nhân lực cho mình.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ

A. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN HANESBRANDS VÀ CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ.

1. Khái quát chung về tập đoàn Hanesbrands

Hanesbrands Inc là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về lĩnh vực sản

xuất kinh doanh sản phẩm may mặc.

Được thành lập năm 1901, Hanes có một lịch sử lâu dài của sự đổi mới, sản phẩm

xuất sắc và công nhận thương hiệu. Trong thực tế, hơn 80 phần trăm hộ gia đình Mỹ có

những sản phẩm của công ty này. Hanes có trụ sở chính đặt tại Winston Salem, Bắc

Carolina, Hoa Kì. Tập đoàn Hanes có trên 50000 nhân viên trên 22 quốc gia. Trãi qua 113

năm xây dựng và phát triển, Hanesbrands đã khẳng định vị thế của mình với các thương

hiệu nổi tiếng như Hanes, Champion, Playtex, Bali, Just My Side, barely there,Wonder

bra, Gear for Sport.v.v. Công ty kinh doanh các sản phẩm gồm áo T-shirt, đồ lót nữ, đồ lót

nam, đồ lót trẻ em, tất, hàng dệt kim, trang phục hàng ngày và trang phục thể thao được

sản xuất trong chuỗi cung ứng toàn cầu với chi phí thấp. Hanesbrands là công ty có tổng

tài sản 4,57 tỷ đô la Mỹ, đứng thứ 512 trong số 1.000 doanh nghiệp lớn nhất do Tạp chí

Forbes bình chọn.

Hanes Brands đang ngày càng khẳng định vị thế của mình không chỉ ở thị trường

châu Âu, mà dần chiếm lĩnh thị trường châu Á ở các nước như Nhật, Trung Quốc và

Thái Lan. Tập đoàn mở rộng phạm vi kinh doanh trên toàn cầu với lợi thế cạnh tranh

trên các chuỗi cung ứng.

Sỡ dĩ công ty có chỗ đứng trên thị trường như hiện nay là do công ty đã đưa ra 3

chiến lược cụ thể và hợp lý cho sự phát triển của công ty. Thứ nhất là, chiến lược phát

triển thương hiệu : HBI chú trọng đến lòng trung thành của người tiêu dùng đối với

sản phẩm, khi người tiêu dùng muốn mua 1 sản phẩm áo T-Shirt thì người ta chỉ nghĩ

đến sản phẩm của Hanes mà không nghĩ đến sản phẩm nào khác. Thứ hai là, chiến

37

lược cải tiến sản phẩm : điều khác biệt giữa sản phẩm của công ty Hanes và sản phẩm

công ty khác đó là nhẹ nhàng, êm ái và thoải mái. Và chiến lược cuối cùng là quản trị

chuỗi cung ứng, mục đích của chiến lược này là nhằm giảm chi phí và tăng lợi nhuận

cho công ty.

Hiện nay, Hanes có một số hệ thống nhà máy ở châu Á như :

- Nam kinh (Trung Quốc): 1 nhà máy dệt

- Hưng Yên ( Việt Nam): 2 nhà máy may

- Phú Bài (Huế- Việt Nam): 1 nhà máy may

- Surin ( Thái Lan): 1 nhà máy may

- Chonburi ( Thái Lan) : 1 nhà máy may

- Băng Cốc: 1 văn phòng vùng

Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi của mình đó

là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín. Công ty rất tự hào về uy tín của mình đối với

hoạt động kinh doanh có đạo đức và cho đến chương trình trách nhiệm đối với cộng

đồng và cải thiện môi trường. Hanes đang là công ty đứng thứ 141 trong danh sách của

tạp chí Newsweek của Top 500 công ty xanh Mỹ. Công ty có những mục tiêu quan

trọng đối với việc giảm sử dụng năng lượng, lượng khí thải carbon và sử dụng nước và

công khai báo cáo tiến độ mỗi năm.

Đến nay, Hanesbrands INC đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một

vị thế lớn trên thị trường toàn cầu cũng như trong sự lựa chọn của những khách hàng

thân thiết. Hanesbrands INC luôn tôn trọng những yếu tố tạo nên giá trị cốt lõi của

mình đó là nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín.

2. Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-

Chi nhánh Huế

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển

- Năm 2007, tập đoàn may mặc HBI chính thức đầu tư sản xuất tại khu vực

Châu Á như Thái Lan, Trung Quốc và Việt Nam. Ở Việt Nam, tập đoàn HBI đã đầu tư

tại Hưng Yên và Thừa Thiên Huế với các sản phẩm chủ yếu và đồ lót nam/ nữ.

- Tên chính thức: Công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam chi nhánh Huế

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH, là doanh nghiệp có vốn đầu tư của

Mỹ chuyên gia công sản xuất các mặt hàng may mặc xuất khẩu.

38

- Ngày thành lập: 28 tháng 3 năm 2008 là một trong những nhà máy lớn nhất

trong 6 nhà máy của công ty Hanesbrands Inc. Sản xuất dầu tiên vào tháng 4/2008

- Mã số thuế : 330118265

- Ngày cấp: 10/5/2010

- Địa chỉ: Lô C2-6 và lô C2-7 Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy,

Thừa Thiên Huế

- Điện thoại: 3952114-3952105

- Fax: 054-3951347

- Giám đốc / Tổng giám đốc: Mr. Pitak

- Website: www.hanesbrands.com

- Chức năng:

+ Sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu theo yêu cầu của tập

đoàn với nhãn hiệu Hanes.

+ Nhiệm vụ:

Sản xuất và cung cấp các sản phẩm và mặt hàng theo yêu cầu tập đoàn.

Đưa ra chiến lược phát triển của công ty phù hợp với tình hình phát triển của

tập đoàn Hanes.

39

2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ

Hình 8: Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:

Bộ máy quản lý của công ty bao gồm một giám đốc nhà máy và 9 phòng ban.

Cụ thể:

Giám đốc:

Là lãnh đạo cao nhất của nhà máy đồng thời là đại diện pháp nhân cho

doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật trước các hoạt động

của công ty. Là người đưa ra kế hoạch tổng thể phát triển của nhà máy, theo

dõi, giám sát mọi hoạt động sản xuất và phát triển của công ty.

Các phòng ban.

Mr.Pitak

Plant Manager

Plant

Controller

HR

manager

IT

Manager

Project

Manager

Operation

Manager

QA

Manager

Lean

Manager

Logistics

Manager

IE Manager

Assistant Pr

Manager

Production

Manager

Purchasing

Coordinator

Warehouse

Manager

Nguyen Hoa

Plant admin

40

1. Phòng dự án (project)

Phòng có nhiệm vụ xây dựng dự án, tính toán tính khả thi của các dự án mà

công ty định thực hiện, phân bổ nguồn vốn cho các dự án dựa trên quy mô và được

duyệt bởi tập đoàn. Nghiên cứu chiến lược phát triển để đề ra các dự án mở rộng,

nâng cấp hoặc xây dựng các nhà máy hoặc chi nhánh.

2. Phòng hành chính – nhân sự.

Phòng có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề về hành chính và nhân sự của công

ty như tiếp khách của công ty, quản lý các tài sản hiện có và các công tác của quản

trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, quan hệ lao

động,…Ngoài ra, phòng nhân sự còn có chức năng tham mưu cho giám đốc trong

việc sắp xếp bố trí nhân sự của công ty đồng thời đề ra các chính sách về tiền

lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, bảo hiểm và các chế độ khác cho cán bộ

công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, phòng nhân sự còn giám sát, quản lý

hoạt động của ban bảo vệ, ban vệ sinh và bộ phận y tế của công ty.

3. Phòng kế toán tài chính.

Phòng có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kế toán của công ty như thanh

toán và giao dịch các luồng tiền dựa trên các hoạt động mua bán, xuất nhập khẩu,

nộp thuế nhà nước, cân đối ngân sách cuối kỳ.

Tổ chức đánh giá toàn bộ hoạt động của công ty theo kế hoạch đã đề ra

(tháng, quý, năm) và tiến hành giao kế hoạch tài chính cho các phòng ban. Ngoài

ra, phòng còn thực hiện các chức năng khác như kiểm tra, quản lý tài sản cố định,

quản lý sổ sách, nguyên phụ liệu và các hoạt động thanh khoản, hoàn thuế cũng

như các công tác phục vụ kiểm toán.

4. Phòng logistics

Bao gồm bộ phận xuất nhập khẩu.bộ phận lập kế hoạch và bộ phận kho.

Bộ phận xuất nhập khẩu: bộ phận này có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ

kinh doanh quốc tế của công ty như làm thủ tục hải quan cho các lô hàng nhập

khẩu, xuất khẩu, nhận hàng ở cảng,…

Bộ phận lập kế hoạch sẽ lập kế hoạch sản xuất theo năm, quý, tháng, tuần và

hàng ngày; dự trù và lập kế hoạch vật tư phục vụ sản xuất.

41

Bộ phận kho có nhiệm vụ: Sắp xếp, quản lý, bố trí kho bãi nhận và giữ hàng

nhập khẩu, nguyên phụ liệu, giao vật tư sản xuất cho các xưởng và dây chuyền

sản xuất, nhận hàng thành phẩm và giao hàng xuất khẩu.

5. Phòng sản xuất.

Dựa trên kế hoạch của bộ phận kế hoạch, phòng sản xuất quản lý và điều

hành các xưởng sản xuất, các dây chuyền sản xuất nhằm giữ đúng tiến độ sản xuất,

mặt hàng cần thiết và chất lượng sản phẩm.

6. Phòng quản lý chất lượng.

Phòng có nhiệm vụ kiểm tra nguyên phụ liệu nhập về, nguyên phụ liệu cấp

phát cho sản xuất, kiểm tra quy trình sản xuất và thành phẩm, kiểm tra quy cách

đóng gói và quy trình sản xuất hàng xuất khẩu.

7. Phòng kỹ thuật.

Phòng có nhiệm vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa máy may và các máy khác

trong công ty như máy in vải, máy đóng gói, vận hàng và quản lý bộ phận in cũng

như các phụ liệu phục vụ in.

8. Phòng IT.

Phòng có nhiệm vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị liên lạc trong

công ty như điện thoại, máy tính, máy fax, máy in, photocopy, internet,….

9. Phòng lean.

2.3. Lĩnh vực kinh doanh chính

Đầu tư xây dựng và vận hành các nhà máy may.

Sản xuất và gia công các mặt hàng may mặc như: áo ngực, quần lót, shapewear,

hàng dệt kim mỏng, đồ lót nam, đồ lót trẻ em, vớ, áo thun và activewear để xuất khẩu

và tiêu thụ trên thị trường Châu Mỹ và một số nước Châu Á.

Nhập khẩu và xuất khẩu máy móc, trang thiết bị và các nguyên vật liệu phục vụ

cho các hoạt động chính của công ty.

2.4. Khái quát về các hoạt động và nguồn lực của công ty

2.4.1. Các hoạt động kinh tế

Hoạt động công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam với hoạt động nhập khẩu

nguyên liệu loại hình sản xuất xuất khẩu. Sau đó, công ty lại xuất khẩu nguyên liệu

này cho các đối tác ở nước ngoài để gia công, sản phẩm gia công sẽ được nhập khẩu

về Việt Nam để xuất khẩu ra ngoài.

42

Ngoài ra, lao động là yếu tố quan trọng tác động đến sự phát triển của công ty

nên công ty chủ trương là xây dựng HBI trở thành nơi làm việc vui vẻ và là ngôi nhà

thứ 2 cho công nhân. Vì không muốn mất nhân viên vào tay các công ty khác nên

Hanes đã đưa ra nhiều chính sách để giữu chân nhân viên như:

+ Cửa hàng HBI: Công ty bán sản phẩm cho công nhân với giá thấp hơn thị

trường nhằm tiết kiệm thời gian cho công nhân mà không cần phải đi chợ hay siêu thị.

+ Tổ chức sinh nhật cho công nhân: Giám đốc công ty đích thân đến tặng quà

cho công nhân trrong ngày sinh nhật.

+ Chương trình giải đáp nhân sự, cờ tím : Nhân sự là bộ phận phục vụ cho công

nhân nên áp dụng chương trình này thì nhân viên nhân sự sẽ trực tiếp đến tại chuyền

để giải đáp thắc mắc cho công nhân.

+ Có chương trình hội chợ sức khỏe cho nhân viên hàng tháng: Nếu nhân viên

có vấn đề gì về sức khỏe thì có thể đến khám và tư vấn miễn phí.

+ Ngoài ra, công ty còn có một số chính sách đãi ngộ khác như chương trình bảo

dưỡng, sửa xe miễn phí cho nhân viên, chương trình dã ngoại cho nhân viên hưởng

lương tháng, và các chuong trình liên quan đến thể thao.v.v.

2.4.2. Nguồn lực của doanh nghiệp

- Tổng số lao động của công ty HBI chi nhánh Huế là 5056 người trong đó:

+ Công nhân sản xuất trực tiếp : 4124 người

+ Công nhân sản xuất gián tiếp: 495 người, công nhân hỗ trợ cho công nhân trực

tiếp (nhân viên kho, nhân viên thợ máy và nhân viên kiểm tra chất lượng sản phẩm).

+ Công nhân xưởng lương tháng và nhân viên quản lý bậc trung: 415 người

+ Bộ phận quản lý, lãnh đạo: 22 người

- Cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ:

+ Tổng diện tích: 55,991m2

+ Xưởng may: 2 xưởng, được trang bị máy may công nghiệp hiện đại, hệ thống

ánh sáng và điều hòa không khí được bố trí hợp lý giúp công nhân yên tâm sản xuất.

+ Hệ thống kho: Bao gồm 2 kho lớn gồm kho để chứa nguyên phụ liệu và kho

chứa thành phẩm sản xuất được được bố trí thành tầng và có 1 đội xe nâng hàng hóa

và xe kéo phục vụ nhận và cấp phát hàng hóa.

+ Văn phòng: 2 khu văn phòng được trang bị đầy đủ để phục vụ nhu cầu làm

việc như điện thoại, máy tính, máy in, máy fax, điều hòa và internet.v.v.

43

+ Ngoài ra ngày 1/4/2014: Nhà đa năng thành lập bao gồm 4 chức năng là phòng

thư viện, phòng dành cho bà mẹ mang thai nghỉ ngơi, phòng thử tay nghề và phòng

dùng để truy cập internet.

- Năng lực sản xuất: 353,000 tá sản phẩm/ tuần.

B. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS

INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

I. THỐNG KÊ MÔ TẢ

1. Thống kê mẫu theo giới tính

Theo kết quả khảo sat, trong tổng số nhân viên được điều tra, có 92 người là

nhân viên nữ, chiếm 61.3% và 58 người là nhân viên nam, chiếm 38.7%.

Bảng 3: Thống kê giới tính

Giới Giới tính

Tần số Phần trăm

Nam 58 38.7

Nữ 92 61,3

2. Thống kê mẫu theo độ tuổi

Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên từ 25 đến 34 tuổi chiếm số lượng

nhiều nhất (48%), trong đó có 28 nhân viên nam và 44 nhân viên nữ). số lượng nhân

viên dưới 25 tuổi được điều tra là 62 người chiếm 41.3% (trong đó có 27 nhân viên

nam và 35 nhân viên nữ). số lượng nhân viên từ 34 đến 45 tuổi là 15 người chiếm 12%

(trong đó có 3 nhân viên nam và 12 nhân viên nữ). chỉ có 1 nhân viên trên 45 tuổi

(chiếm 0.7%).

Nhìn chung kết cấu nhân viên như vậy là khá trẻ, tạo cho công ty những lợi thế nhất

định. Người lao động trẻ tuổi nhanh nhẹn, năng động, nhiệt tình với công việc, là

những điều rất quan trọng trong kinh doanh

44

Bảng 4: thống kê theo độ tuổi

Tuổi Tần số Phần trăm

Dưới 25 62 41.3

Từ 25 đến 34 72 48

Từ 34 đến 45 15 12

Trên 45 1 0.7

3. Thống kê mẫu theo thâm niên

Theo kết quả khảo sát, số lượng nhân viên được điều tra có thâm niên từ 1 đến

5 năm là nhiều nhất với 106 người (chiếm 70.7%), tiếp theo là nhân viên có thâm niên

dưới 1 năm với 28 người (chiếm 18,7%). Số nhân viên có thâm niên trên 5 năm là 16

người (chiếm 10.7%.

Bảng 5: thống kê theo thâm niên

Thâm niên Tần số Phần trăm

Dưới 1 năm 28 18.7

Từ 1 đến 5 năm 106 70.7

Trên 5 năm 16 10.7

4. Thống kê trình độ học vấn

Theo kết quả khảo sát, số nhân viên có trình độ sơ cấp là 61 người (chiếm

40,7%), tiếp thep là trình độ trung cấp và cao đẳng (chiếm 33.33%), số nhân

viên có trình độ đại học và sau đại học là 39 người (chiếm 26%).

Bảng 6: thống kê trình độ học vấn

Trình độ Tần số Phần trăm

Sơ cấp 61 40.7

Trung cấp, cao đẳng 50 33.3

Đại học, sau đại học 39 26.0

45

5. Thống kê chức vụ

Theo kết quả khảo sát, có 97 nhân viên được điều tra là công nhân trực tiếp (chiếm

64.7%), có 16 nhân viên là quản lý tổ, phân xưởng (chiếm 10.7%), có 31 người là

nhân viên văn phòng (chiếm 20.7%) và có 6 người là quản lý cấp cao (chiếm 4%)

Bảng 7: thống kê theo chức vụ

Chức vụ Tần số Phần trăm

Quản lý cấp cao 6 4.0

Công nhân trực tiếp 97 64.7

Quản lý tổ, phân xưởng 16 10.7

Nhân viên văn phòng 31 20.7

II. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

Các thang đo trong nghiên cứu thường được đánh giá thông qua phương pháp

sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. Tiêu chuẩn để đánh giá một thang đo đạt tiêu

chuẩn là hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, hệ số tương quan biến tổng > 0.3

(Nunnally & Burnstein, 1994). Hệ số Cronbach ‘s Anpha cho biết mức độ tương quan

giữa các biến trong bảng hỏi, để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa

các biến. (Bob E.Hays, 1983). Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến

thông qua hệ số Cronbach ‘s Anpha được đưa ra cụ thể là:

Hệ số Cronbach ‘s Anpha lớn hơn 0.8: thang đo tốt

Hệ số Cronbach ‘s Anpha từ 0.7 đến 0.8: thang đo chấp nhận được.

Hệ số Cronbach ‘s Anpha từ 0.6 đến 0.7:thang đo chấp nhận được nếu là thang đo mới

Bảng 8: Bảng kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

LƯƠNG 0.689

Được trả lương cao .460 .632

Mức lương tương xứng

năng lực làm việc

.511 .604

Có thể sống dựa hoàn toàn .509 .600

46

vào lương

Cảm thấy thu nhập cao so

với công ty khác

.416 .660

ĐỒNG NGHIỆP

Đồng nghiệp thân thiện hòa

đồng

.583 .723

Đồng nghiệp luôn hỗ trợ khi

cần thiết

.613 .685

Đồng nghiệp luôn phối hợp

với nhau để hoàn thành tốt

công việc

.633 .673

CẤP TRÊN

Cấp trên luôn hỗ trợ khi cần

thiết

.477 .708

Cấp trên luôn ghi nhận sự

đóng góp

.488 .705

Cấp trên là người có năng

lực

.529 .694

Cấp trên cư xử công bằng

với nhân viên

.455 .714

Cấp trên luôn lắng nghe ý

kiến của nhân viên

.446 .716

Cấp trên là người thân thiện

với nhân viên

.490 .704

ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN

Công ty tạo điều kiện học

tập

.307 .779

Công ty tạo điều kiện thăng

tiến

.681 .545

Công ty tạo công bằng trong

thăng tiến

.408 .709

47

Công ty đào tạo kỹ năng làm

việc

.683 .550

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Nơi làm việc an toàn .257 .603

Được cung cấp đầy đủ trang

thiết bị hỗ trợ

.456 .460

Thoải mái khi làm việc với

cán bộ quản lý

.537 .381

Hài lòng với quá trình trao

đổi cung cấp thông tin

.270 .606

CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI

Chế độ phúc lợi không thua

kém các công ty khác

.356 .677

Chế độ phụ cấp .518 .570

Chế độ bảo hiểm .617 .499

Bảo hiểm tai nạn của công

ty mang lại lợi ích thiết thực

.364 .667

KHEN THƯỞNG

Thành tích được công nhận

kịp thời

.460 .433

Được khen thưởng xứng

đáng đóng góp

.322 .634

Chính sách khen thưởng rõ

ràng.

.468 .430

Dựa vào bảng kết quả trên, ta nhận thấy nhóm ĐÀO TẠO- THĂNG TIẾN có hệ số

cronbach’s alpha bằng 0.716 nhưng biến công ty tạo điều kiện học tập có hệ số

cronbach’s alpha nếu như bỏ biến là 0.779, nhóm biến ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC có hệ

số cronbach’s alpha bằng 0.591 < 0.5 nhưng biến hài lòng với quá trình trao đổi cung

cấp thông tin có hệ số cronbach’s alpha nếu như bỏ biến là 0.606, làm giá trị tin cậy

tăng lên thỏa mãn điều kiện và nhóm biến KHEN THƯỞNG có hệ số cronbach’s

48

alpha bằng 0.605 nhưng biến được khen thưởng xứng đáng với đóng góp có hệ số

cronbach’s alpha nếu như bỏ biến là 0.634 nên ta loại các biến này ra khỏi mô hình.

Còn các biến còn lại đều có hệ số cronbach’ alpha > 0.5 và < 1 và các hệ số tương

quan biến- tổng đều lớn hơn 0,3 nên có thể sử dụng để tiếp tục đưa vào phân tích.

III. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích nhân tố EFA sẽ giúp ta xem xét khả

năng rút gọn số lượng 28 biến quan sát xuống còn một số các nhân tố có ý nghĩa hơn

dùng để phản ánh một cách cụ thể sự tác động của các nhân tố đến lòng trung thành

của nhân viên của công ty HBI.

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu: hệ số tải

nhân tố (factor loading) phải < 0.5 và 0.5≤ KMO ≤1.

3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test.

Trước khi tiến hành phân tích nhân tố cần kiểm tra việc dùng phương pháp này

có phù hợp hay không. Việc kiểm tra được thực hiện bởi việc tính hệ số KMO (Kaiser-

Meyer-Olkin of Sampling Adequacy) và Bartlett’s Test. Kiểm định Bartlett’s Test

dùng để xem xét giả thuyết các biến có tương quan trong tổng thể hay không. Nếu

kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương

quan với nhau.

Phân tích nhân tố cho biến độc lập

Bảng 9: kiểm định KMO và Barlett’s Test

Hệ số KMO .780

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 2785.885

Df 300

Sig. .000

49

Dựa vào bảng trên, ta thấy giá trị KMO là 0.780 >0.5 và giá trị Sig. của kiểm

định Barlett’s Test bằng 0.00 < 0.05 cho thấy các biến có tương quan với nhau nên mô

hình là phù hợp để đưa vào phân tích nhân tố.

Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc

Bảng 10: Hệ số KMO

Hệ số KMO .640

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 78.576

Df 3

Sig. .000

Bảng 11: Phân tích nhân tố cho Biến phụ thuộc

Hệ số Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulati

ve % Total

% of

Variance

Phương sai

trích

Nhân tố

1 1.890 62.998 62.998 1.890 62.998

2 .679 22.642 85.640

3 .431 14.360 100.000

Từ bảng trên, ta thấy giá trị KMO là 0.640, giá trị Sig. của kiểm định Barlett <0.05, đủ

điều kiện phân tích nhân tố và có một nhân tố được rút ra từ các biến quan sát. Nhân

tố được rút trích co hệ số Eigenvalue là >1 nên các biến này có thể tạo nên nhân tố là

“lòng trung thành” của nhân viên công ty HBI.

3.2. TÓM TẮT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA.

3.2.1. Ma trận xoay các nhân tố:

50

Phương pháp phân tích nhân tố của nghiên cứu này là phân tích nhân tố chính

(Principal Component Analysis) với giá trị trích Eigenvalue lớn hơn 1. Điều này có

nghĩa là chỉ những nhân tố được trích ra có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ

trong mô hình phân tích. Phương pháp được chọn ở đây là phương pháp xoay nhân tố

Varimax proceduce, xoay nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hoá số lượng các quan

sát có hệ số lớn tại cùng một nhân tố. Vì vậy, sẽ tăng cường khả năng giải thích các

nhân tố.

Sau khi xoay ta cũng sẽ loại bỏ các quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 ra

khỏi mô hình. Chỉ những quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 mới được sử dụng

để giải thích một nhân tố nào đó.

Kết quả phân tích EFA cho thấy mức độ giá trị eigenvalues bằng 1 với phương

pháp trích nhân tố Principal Component, phép quay Varimax cho phép được 7 nhân tố

từ 25 biến quan sát và phương sai trích được là 74.167%. như vậy là phương sai trích

đạt yêu cầu (trên 50%). Nhưng có biến cấp trên là người có năng lực có hệ số factor

loading < 0.5 nên ta loại biến này ra khỏi mô hình. Sau đó tiến hành quay nhân tố lần

2.

Trình tự tiến hành loại các biến quan sát được giải thích như sau:

- Xoay nhân tố lần 1, loại biến quan sát : cấp trên là người có năng lực

- Xoay nhân tố lần 2, kết quả phân tích có tất cả 24 quan sát tạo ra 7 nhân tố có giá

trị Eigenvalues lớn hơn 1. Ta cũng thấy với 7 nhân tố này sẽ giải thích được

75.734% sự biến thiên của dữ liệu. Tỷ lệ này là chấp nhận được trong phân tích

nhân tố.

Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát được

giữ lại là 24.

3.2.2. Đặt tên và giải thích cho từng nhân tố

Căn cứ vào kết quả ma trận nhân tố sau khi xoay ta có 7 nhân tố sau:

Nhân tố 1: Bao gồm các biến: có thể sống dựa hoàn toàn vào lương, đồng

nghiệp thân thiện hòa đồng, thoải mái khi làm việc với cán bộ quản lý, đồng nghiệp

51

luôn hỗ trợ khi cần thiết, cảm thấy thu nhập cao so với công ty khác, đồng nghiệp phối

hợp với nhau để hoàn thành tốt công việc.

Nhân tố này được đặt tên là ĐỒNG NGHIỆP (F1)

Nhân tố 2: gồm các biến: chế độ phụ cấp tốt, nơi làm việc an toàn, được trả lương

cao, mức lương tương xứng với năng lực làm việc, chế độ bảo hiểm tốt,

Nhân tố này được đặt tên là ĐÃI NGỘ (F2)

Nhân tố 3: gồm các biến công ty đào tạo kỹ năng làm việc, công ty tạo điều kiện thăng

tiến, bảo hiểm tai nạn mang lại lợi ích thiết thực. Nhân tố này được đặt tên là ĐÀO

TẠO PHÁT TRIỂN (F3)

Nhân tố 4: gồm các biến: cấp trên luôn lắng nghe ý kiến nhân viên, công ty tạo công

bằng trong thăng tiến, cấp trên là người thân thiện với nhân viên công ty tạo điều kiện

học tập.

Nhân tố này được đặt tên là CẤP TRÊN (F4)

Nhân tố 5: gồm các biến chế độ phúc lợi không thua kém các công ty khác, cấp trên

luôn hỗ trợ khi cần thiết, cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp.

Nhân tố này được đặt tên là SỰ QUAN TÂM (F5)

Nhân tố 6: gồm các biến: thành tích được công nhận kịp thời, chính sách khen thưởng

rõ ràng. Nhân tố này được đặt tên là KHEN THƯỞNG (F6)

Nhân tố 7: gồm các biến được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ, cấp trên đối xử

công bằng với nhân viên.

Nhân tố này được đặt tên là SỰ CÔNG BẰNG (F7)

Biến phụ thuộc

Nhóm biến phụ thuộc gồm 3 biến, sau khi phân tích nhân tố rút trích ra được 1 nhân tố

đặt tên là LÒNG TRUNG THÀNH

52

IV. KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN

Kiểm định phân phối chuẩn là điều kiện đảm bảo độ thỏa mãn cho các biến

phân tích nhân tố. Theo Ths Đào Hoài Nam, Đại học Kinh tế TP.HCM thì hệ số đối

xứng Skewness và hệ số tập trung Kurtosis được sử dụng để kiểm định phân phối

chuẩn của các nhân tố. Một phân phối Sknewness không được xem là phân phối chuẩn

khi Statdard error của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn hơn 2. Tương tự, một phân phối

Kurtosis không được xem là phân phối chuẩn khi Standard của nó nhỏ hơn -2 hoặc lớn

hơn 2.

Bảng 13: Kiểm định phân phối chuẩn

Nhân tố

Skewness Kurtosis

Statistic Std. Error

F1 -.694 .198

F2 -.388 .198

F3 -.747 .198

F4 -1.030 .198

F5 -.693 .198

F6 -.850 .198

F7 -.454 .198

TT -.446 .198

. Qua bảng phân tích, ta thấy giá trị Std. Error of Skewness và Std. Error of

Kurtosis của các nhân tố đều nhỏ hơn 2 và lớn hơn -2. Như vậy có thể kết luận các

nhân tố trên là phân phối chuẩn.

53

V: HỒI QUY

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng nhân

tố, tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy đa biến để đo lường tác động của các nhân tố

đến lòng trung thành dựa trên các biến được rút trích. Trong hồi quy đa biến, giá trị

R2 cho biết mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu với ý nghĩa là các biến (nhân tố)

độc lập giải thích được bao nhiêu phần trăm (%) biến thiên của biến (nhân tố) phụ

thuộc. ngoài ra cũng cần xem xét giá trị VIF để xem mô hình có xảy ra hiện tượng đa

cộng tuyến hay không. Nếu VIF < 2 thì mô hình không bị đa cộng tuyến; và giá trị sig

phải <0.05 thì biến độc lập mới giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc.

Bảng 14: R, R2, R2 hiệu chỉnh

Mẫu R R 2 R2 hiệu chỉnh

1 .901a .813 .803

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính với các biến độc lập (các nhân tố ảnh

hưởng lòng trung thành) được đưa vào cùng một lúc với phương pháp enter cho thấy

giá trị R2 hiệu chỉnh bằng 0.803 > 0.5 vậy mô hình nghiên cứu là thích hợp và giải

thích được 80.3% sự thay đổi của biến phụ thuộc (lòng trung thành).

Trong mô hình hồi quy, biến phụ thuộc là biến “LÒNG TRUNG THÀNH”.

Thực hiện hồi quy, ta được kết quả như sau:

Bảng 15: Biến phụ thuộc lòng trung thành của nhân viên

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig.

Collinearity

Statistics

B Std.

Error Beta Tolerance VIF

C 2.993E-

16

.036

.000 1.000

54

ĐỒNG

NGHIỆP

.264 .036 .264 7.276 .000 1.000 1.000

ĐÃI NGỘ .138 .036 .138 3.790 .000 1.000 1.000

ĐÀO

TẠO

PHÁT

TRIỂN

.176 .036 .176 4.847 .000 1.000 1.000

CẤP

TRÊN

.212 .036 .212 5.827 .000 1.000 1.000

SỰ

QUAN

TÂM

.714 .036 .714 19.664 .000 1.000 1.000

KHEN

THƯỞNG

.321 .036 .321 8.837 .000 1.000 1.000

SỰ

CÔNG

BẰNG

.187 .036 .187 5.141 .000 1.000 1.000

Kết quả phân tích cho thấy các nhân tố đều có hệ số VIF < 2, nghĩa là không

xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Và các nhân tố đều có gía trị Sig. < 0.05, nghĩa là có

ý nghĩa thống kê trong mô hình phân tích (Sig t > 0.05) nên được giữ lại trong mô

hình. Nhưng giá trị Sig. ở giá trị C bằng 1 > 0.05 cho nên mô hình không có hệ số gốc.

`Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa lòng trung thành của nhân

viên với 7 nhân tố như sau:

TT = 0.264 ĐỒNG NGHIỆP + 0.138 ĐÃI NGỘ + 0.176 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

+ 0.212 CẤP TRÊN + 0.714 SỰ QUAN TÂM + 0.321 KHEN THƯỞNG + 0.187 SỰ

CÔNG BẰNG.

Với: TT là biến phụ thuộc (lòng trung thành của nhân viên công ty HBI)

55

Dựa vào mô hình hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI, ta thấy hệ số 𝛽1 = 0.264 có nghĩa là khi nhân tố ĐỒNG NGHIỆP thay

đổi 1 đơn vị thì làm cho lòng trung thành của nhân viên biến đổi cùng chiều 0.264 đơn

vị với điều kiện các nhân tố khác không đổi. Tương tự với các biến còn lại. Trong đó

nhân tố SỰ QUAN TÂM có hệ số 𝛽 lớn nhất nên có ảnh hưởng nhiều nhất đến lòng

trung thành của nhân viên công ty HBI. Tiếp theo là các nhân tố KHEN THƯƠNG,

CẤP TRÊN, ĐỒNG NGHIỆP, … Sau khi hồi quy mô hình, các nhân tố độc lập có ý

nghĩa để giải thích cho biến phụ thuộc, tiếp tục đưa các nhân tố này vào để kiểm định

giá trị trung bình của tống thể bẳng kiểm định One Sample T- test và Oneway anova.

VI. KIỂM ĐỊNH ONE SAMPLE T TEST

1. Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F1 ĐỒNG NGHIỆP:

Bảng 16: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F1:

N Mean Std. Deviation Std. Error

Mean

F1 150 3.7967 .61210 .04998

Kiểm định cặp giả thuyết:

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F1 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F1 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 17: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F1

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval of

the Difference

56

Lower Upper

F1 -

4.068 149 .000 -.20333 .7978 1.0256

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig. của nhân tố ĐỒNG NGHIỆP < 0,05 với độ tin

cậy 95% nên với dữ liệu thu thập được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho,

rằng mức độ ảnh hưởng của nhân tố ĐỒNG NGHIÊP đến lòng trung thành của nhân

viên công ty HBI là khác mức ảnh hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ

mức độ ảnh hưởng của nhân tố đồng nghiệp đến lòng trung thành là dưới mức ảnh

hưởng. công ty HBI được biết đến với một cách làm việc rất chuyên nghiệp và khoa

học, đảm bảo cho quá trình thông tin được truyền đến cho tất cả nhân viên. Với số

lượng nhân viên lên đến trên 5000 người thì đây là một yếu tố rất quan trọng trong

việc tạo điều kiện làm việc có hiệu quả và thuận tiện. Các nhân viên được phân ra

thành các bộ phận được chuyên môn hóa thành các tổ, như: cắt, may, in, đóng gói…để

các nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, đồng thời có thể hỗ trợ tốt cho đồng

nghiệp. công ty còn tổ chức hoạt động “lá cờ tím”, để giải đáp thắc mắc về công việc

cho nhân viên ngay tại xưởng. trong khu vực xưởng có các bảng thông báo về các hoạt

động để cho mọi nhân viên được nắm bắt kịp thời. đồng thời mức lương mà nhân viên

nhận được thuộc vào loại cao trong ngành. Mức lương cơ bản ở HBI nếu làm việc ở

80% hiệu suất là trên 2.300.000 đồng. nếu đạt 100% hiệu suất thì lên đến trên

3.000.000 triệu đồng. so với mức thu nhập bình quân ở địa bàn Thừa Thiên Huế thì

mức thu nhập này cũng mang lại cho người lao động một cuộc sống khá.

2. Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F2 ĐÃI NGỘ:

Bảng 18: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F2:

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

F2 150 3.4587 .62156 .05075

Kiểm định cặp giả thuyết:

57

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F2 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F2 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 19: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F2

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

F2 -

10.667

149 .000 -.54133 -.6416 -.4411

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig. của nhân tố ĐÃI NGỘ < 0,05 với độ tin cậy 95% nên

với dữ liệu thu thập được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho, rằng mức độ

ảnh hưởng của nhân tố ĐÃI NGỘ đến lòng trung thành của nhân viên công ty HBI là

khác mức ảnh hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ mức độ ảnh hưởng

của nhân tố đồng nghiệp đến lòng trung thành là dưới mức ảnh hưởng.

3.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F3 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN:

Bảng 20: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F3:

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

F3 150 3.4587 .62156 .05075

Kiểm định cặp giả thuyết:

58

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F3 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F3 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 21: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F2

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval

of the Difference

Lower Upper

F3 -

10.667

149 .000 -.54133 -.6416 -.4411

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig. của nhân tố ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN < 0,05 với độ

tin cậy 95% nên với dữ liệu thu thập được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho,

rằng mức độ ảnh hưởng của nhân tố ĐÃI NGỘ đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ mức

độ ảnh hưởng của nhân tố đồng nghiệp đến lòng trung thành là dưới mức ảnh hưởng.

4.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F4 CẤP TRÊN:

Bảng 22: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F4:

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

F4 150 3.4587 .62156 .05075

Kiểm định cặp giả thuyết:

59

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F4 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F4 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 23: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F2

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

F4 -

7.609

149 .000 -.36222 -.4563 -.2682

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig. < 0,05 với độ tin cậy 95% nên với dữ liệu thu thập

được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho, rằng mức độ ảnh hưởng của nhân tố

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN đến lòng trung thành của nhân viên công ty HBI là khác

mức ảnh hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ mức độ ảnh hưởng của

nhân tố đào tạo phát triển đến lòng trung thành là dưới mức ảnh hưởng.

5.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F5 SỰ QUAN TÂM:

Bảng 24: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F5:

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

F5 150 3.7444 .60746 .04960

Kiểm định cặp giả thuyết:

60

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F5 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F5 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 25: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F5

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

F5 -

5.152

149 .000 -.25556 -.3536 -.1575

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig. < 0,05 với độ tin cậy 95% nên với dữ liệu thu thập

được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho, rằng mức độ ảnh hưởng của nhân tố

SỰ QUAN TÂM đến lòng trung thành của nhân viên công ty HBI là khác mức ảnh

hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ mức độ ảnh hưởng của nhân tố SỰ

QUAN TÂM đến lòng trung thành là dưới mức ảnh hưởng.

6.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F6 KHEN THƯỞNG:

Bảng 26: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F6:

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

F6 150 3.7967 .61058 .04985

Kiểm định cặp giả thuyết:

61

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F6 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F6 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 27: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F6

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

F6 -

4.079

149 .000 -.20333 -.3018 -.1048

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig < 0,05 với độ tin cậy 95% nên với dữ liệu thu thập

được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho, rằng mức độ ảnh hưởng của nhân tố

KHEN THƯỞNG đến lòng trung thành của nhân viên công ty HBI là khác mức ảnh

hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ mức độ ảnh hưởng của nhân tố

KHEN THƯỞNG đến lòng trung thành là dưới mức ảnh hưởng.

3.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F7 SỰ CÔNG BẰNG:

Bảng 28: Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F7:

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

F7 150 3.8033 .50467 .04121

Kiểm định cặp giả thuyết:

62

H0: 𝜇 = 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F7 đến lòng trung thành của nhân viên công

ty HBI là ở mức ảnh hưởng)

H1: 𝜇 ≠ 4 ( mức độ ảnh hưởng của nhân tố F7 đến lòng trung thành của nhân viên

công ty HBI là khác mức ảnh hưởng)

Bảng 29: Kết quả kiểm định One Sample T Test với nhân tố F7

Test Value = 4

t df Sig. (2-

tailed) Mean different

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

F7 -

4.773

149 .000 -.19667 -.2781 -.1152

Dựa vào kết quả trên, ta có Sig. < 0,05 với độ tin cậy 95% nên với dữ liệu thu thập

được, ta có đủ cơ sở thống kê bác bỏ giả thiết Ho, rằng mức độ ảnh hưởng của nhân tố

SỰ CÔNG BẰNG đến lòng trung thành của nhân viên công ty HBI là khác mức ảnh

hưởng (4). Đồng thời ta thấy giá trị t < 0, chứng tỏ mức độ ảnh hưởng của nhân tố SỰ

CÔNG BẰNG đến lòng trung thành là dưới mức ảnh hưởng.

VII. KIỂM ĐỊNH ANOVA

1. BIẾN TUỔI

Kiểm định ANOVA nhằm kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố đến lòng trung thành giữa các nhóm. Điều kiện kiểm định ANOVA là phương

sai giữa các nhóm so sánh phải đồng nhất, nghĩa là giá trị Sig. của kiểm định

Levene’Test phải > 0.05.

Kiểm định cặp giả thuyết

H0: 𝜇1= 𝜇2= 𝜇3=𝜇4 (không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

đến lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên theo biến CHỨC VỤ)

63

H1: 𝜇1 ≠ 𝜇2≠ 𝜇3 ≠ 𝜇4 (có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến lòng

trung thành giữa các nhóm nhân viên theo biến CHỨC VỤ).

Trước hết, ta phải thực hiện kiểm định Levene’s Test để kiểm tra xem các dữ liệu đem

ra so sánh có phương sai đồng nhất hay không. Điều kiện là giá trị Sig của kiểm định

Levene’s Test phải > 0.05.

Bảng 30: Kiểm định anova về chức vụ

Nhân tố Levene

Statistic Sig.

đồng nghiệp 1.692 .171

đãi ngộ 1.986 .119

đào tạo phát

triển

2.177 .093

cấp trên 1.135 .337

sự quan tâm 1.180 .319

khen thưởng 4.464 .005

Sự công bằng .349 .790

Từ kết quả trên, ta thấy chỉ có giá trị Sig. ở kiểm định Levene’Test nhân tố F6 KHEN

THƯỞNG bằng 0.005 < 0.05, không đủ điều kiện để đưa vào kiểm định ANOVA.

Kiểm định các biến còn lại, ta có kết quả sau:

Bảng 31: Kết quả kiểm định anova về chức vụ

Nhân tố Sig.

đồng nghiệp 0.445

đãi ngộ 0.008

64

đào tạo phát triển 0.755

cấp trên 0.375

sự quan tâm 0.835

khen thưởng 0.237

Sự công bằng 0.661

Từ kết quả phân tích trên, ta thấy nhân tố F1, F3, F4, F5, F6, F7 có giá trị Sig.

>0.05 nên với dữ liệu thu thập được, có thể đưa ra kết luận là ta có kết luận là không

có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đến lòng trung thành giữa

các nhóm nhân viên theo các chức vụ.

Nhân tố F2 ĐÃI NGỘ có giá trị sig. trong kiểm định ANOVA là 0.02 < 0.05,

nên với dữ liệu thu thập được, có thể đưa ra kết luận là có sự khác biệt mức độ ảnh

hưởng của nhân tố khen thưởng về lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên theo các

chức vụ với mức ý nghĩa 0.05.

Thực hiện kiểm định sâu Post Hoc cho ta giá trị về sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng

của nhận tố Đãi ngộ giữa nhóm nhân viên là công nhân trực tiếp và nhóm nhân viên

làm văn phòng.

Nhân tố Khen thưởng được đưa vào kiểm định phi tham số.

H0: 𝜇1= 𝜇2= 𝜇3 (không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến

lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên theo nhân tố Khen thưởng)

H1: 𝜇1 ≠ 𝜇2 𝜇3 (có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến lòng trung

thành giữa các nhóm nhân viên theo nhân tố Khen thưởng).

Bảng 32: Kết quả kiểm định sâu Post Hoc

65

Giá trị

Sig ở

kiểm định Kruskal Wallis > 0.05 cho nên với dữ liệu thu thập được, có thể đưa ra kết

luận là ta có kết luận là không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

này đến lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên về nhân tố Khen thưởng.

2. BIẾN THÂM NIÊN

Kiểm định cặp giả thuyết:

H0 :𝜇1=𝜇2=𝜇3 (không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến lòng

trung thành giữa các nhóm nhân viên theo biến thâm niên)

H1 :𝜇1 ≠ 𝜇2 𝜇3 (có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến lòng trung

thành giữa các nhóm nhân viên theo biến thâm niên).

Bảng 33: Kiểm định Levene’ Test về thâm niên

Nhân tố Levene

Statistic Sig.

đồng nghiệp 4.681 .011

đãi ngộ 1.009 .367

đào tạo phát

triển

.992 .373

cấp trên 1.124 .328

sự quan tâm 1.114 .331

khen thưởng 6.101 .003

Sự công bằng .244 .783

Khe n thưởng

Chi-square 4.497

Asymp. Sig. .213

66

Từ kết quả trên, ta thấy chỉ có giá trị Sig. ở kiểm định Levene’Test nhân tố F1, F6 là <

0.05, không đủ điều kiện để đưa vào kiểm định ANOVA. Ta đưa các biến còn lại vào

phân tích.

Bảng 34: Kết quả kiểm định anova về thâm niên

Nhân tố Sig.

đãi ngộ 0.398

đào tạo phát triển 0.389

cấp trên 0.183

sự quan tâm 0.071

khen thưởng 0.237

Sự công bằng 0.065

Từ kết quả phân tích trên, ta thấy các nhân tố F2, F3, F4, F5, F7 có giá trị Sig.

>0.05 nên ta có kết luận là không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân

tố này đến lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên theo Thâm niên với mức ý nghĩa

0.05.

Nhân tố Khen thưởng và đồng nghiệp được đưa vào kiểm định phi tham số.

H0: 𝜇1= 𝜇2= 𝜇3 (không có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến

lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên theo thâm niên)

H1: 𝜇1 ≠ 𝜇2 𝜇3 (có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lòng

trung thành giữa các nhóm nhân viên theo thâm niên).

Bảng 35: kết quả kiểm định phi tham số

67

Đồng nghiệp Khen thưởng

Chi-square 9.102 10.124

Asymp. Sig. .011 .006

Giá trị Sig ở kiểm định Kruskal Wallis < 0.05 cho nên với dữ liệu thu thập được, có

thể đưa ra kết luận là ta có kết luận là có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của các

nhân tố này đến lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên về nhân tố Đồng nghiệp và

Khen thưởng.

68

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ.

3.1. Định hướng phát triển của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc

Việt Nam-Chi nhánh Huế.

Hiện nay, nền kinh tế nói chung đang trên đà từng bước phát triển hơn nữa theo

khuynh hướng công nghiệp hóa- hiện đại hóa. Nắm bắt được khuynh hướng phát triển

này, Công ty một mặt có được một số lượng khách hàng truyền thống với mảng thị

trường tương đối ổn định theo chiều hướng có lợi để củng cố và phát huy ưu thế của

mình, mặt khác cũng đang tích cực tìm kiếm thêm khách hàng và thị trường mới để

mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên doanh thu và chi phí của công ty tăng lên qua các năm

làm cho lợi nhuận năm tăng năm giảm không đồng đều. Nhằm tìm cách vượt qua

những khó khăn hiện tại để phát triển tốt hơn nữa. Công ty có những mục tiêu và

hướng phát triển như sau:

Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh:

+ Không ngừng mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức kinh tế thế giới, tiếp tục

ký kết hợp đồng xuất nhập khẩu nguyên liệu, hóa chất, phương tiện vận tải để phục vụ

cho sản xuất.

+ Tiếp tục củng cố, giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ.

+ Tăng cường tìm hiểu nghiên cứu thị trường xúc tiến các phương thức quảng

cáo, giới thiệu sản phẩm, xác lập nhu cầu thị trường, mở rộng thị trường, tăng cường

khách hàng toàn cầu

+ Duy trì và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh cả về công suất lẫn chất

lượng. Xem chất lượng là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Công ty.

+ Tạo ra nhiều công ăn việc làm cho người lao động, tích cực tham gia các hoạt

động xã hội nhằm xây dựng những giá trị văn hóa tốt đẹp. Kinh doanh trên cơ sở mang

lại lợi ích cho cộng đồng và xã hội.

+ Bên cạnh đó cần quan tâm và xử lý tốt các vấn đề liên quan tới chất thải của

nhà máy, hướng tới bảo vệ môi trường sống xanh – sạch – đẹp.

Định hướng công tác quản trị nhân sự:

+ Hoàn thiện hệ thống quản lý ở các phòng ban, hoàn thiện phòng nhân sự và

69

hoàn thiện quy trình quản trị nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng nguồn lao động đến

bố trí sắp xếp công việc và các chính sách đãi ngộ hợp lý.

+ Cải tiến công tác trả lương khoán ưu đãi cho cán bộ công nhân viên kinh doanh

vượt mức kế hoạch giao một cách thỏa đáng, nhằm khuyến khích và phát huy nhân tài

cho doanh nghiệp.

+ Quan tâm đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị cho các bộ phận lao động trực

tiếp nhiều hơn, tạo sự thỏa mái, tiện nghi và an toàn trong khi làm việc. Xây dựng

môi trường làm việc thân thiện, đồng nghiệp cởi mở, cùng giúp đỡ nhau trong công

việc.

+ Nâng cao trình độ của từng cán bộ trong công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ sư, thợ

có tay nghề, phải thực sự gắn bó với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm,

dám chịu trách nhiệm trước các công việc được giao.

+ Thường xuyên kiểm tra, đánh giá và tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của công

nhân viên để kịp thời đáp ứng những mong muốn đó. Tạo mọi điều kiện tốt nhất để

công nhân viên có thể làm việc tốt, hiệu quả công việc được nâng cao.

Tất cả nhằm phục vụ cho mục tiêu chung: xây dựng được đội ngũ nhân viên năng

động, sáng tạo, có trình độ chuyên môn cao, phẩm chất đạo đức tốt, tận tụy và trung

thành với công ty.

3.2. Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc Việt

Nam-Chi nhánh Huế.

Qua kết quả nghiên cứu ta thấy hầu hết các nhân viên tại công ty TNHH

Hanesbrands Inc Việt Nam chi nhánh Huế đều hài lòng về công việc đang làm. Để có

được kết quả đó, trong thời gian qua công ty đã thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, tạo

môi trường làm việc thân thiện, lấy người lao động làm trọng tâm và đặc biệt là có

nhiều chính sách phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên tại công ty. Sở dĩ công ty làm như vậy

vì khi có được sự trung thành của nhân viên sẽ làm việc có hiệu quả và gắn bó lâu dài

với công ty hơn. Với kết quả phân tích hồi quy cho thấy các nhân tố ảnh hưởng tới sự

trung thành của nhân viên đối với cơ hội thăng tiến – đào tạo, đãi ngộ, đồng nghiệp,

cấp trên, khen thưởng, sự quan tâm và sự công bằng. Cường độ ảnh hưởng được thể

hiện qua hệ số hồi quy của các biến trong phương trình giúp người sử dụng lao động

70

thấy được mình nên tác động vào những nhân tố nào để cải thiện nhanh hơn sự trung

thành. Vì vậy, việc tìm ra giải pháp để đáp ứng nhu cầu và nâng cao sự trung thành của

nhân viên đối với công ty là hết sức quan trọng.

3.2.1. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Cấp trên”

Sự trung thành đối với cấp trên là nhân tố ảnh hưởng tới sự trung thành của nhân

viên. Nhìn chung, nhân viên cảm thấy cấp trên đã lắng nghe quan điểm và suy ngĩ của

họ, và do đó họ đánh giá cấp trên của mình rất cao.

- Cấp trên cần quan tâm, lắng nghe ý kiến nguyện vọng của công nhân viên,

thường xuyên tổ chức những buổi gặp mặt, nói chuyện, hay nên có những hộp thư góp

ý để công nhân viên có quyền bày tỏ quan điểm của mình, kiến nghị đề xuất những

vấn đề bất cập.

- Cấp trên cần tạo ra bầu không khí thực sự thân thiện với các công nhân viên,

đồng thời cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về sở thích, điểm mạnh, điểm yếu của công

nhân trong công việc cũng như trong cuộc sống đời tư. Chỉ khi hiểu rõ công nhân của

mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới

một cách phù hợp.

- Song song với việc thực sự quan tâm đến công nhân viên của mình, cấp trên

cũng cần phải ghi nhận đóng góp của công nhân viên cấp dưới khi họ đạt được các

mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, cần phải có sự quan tâm và biết cách khen thưởng công nhân

viên kịp thời và đúng cách và cũng có biện pháp nhắc nhở, cảnh cáo khi họ làm sai.

- Tổ chức hệ thống thông tin nội bộ thật tốt để nhận được thông tin phản hồi

một cách khách quan nhất từ phía người lao động thông qua các đường khác nhau như

thông qua mạng Internet hay hòm thư góp…

71

3.2.2. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Cơ hội thăng tiến – đào tạo”

Đối với sự trung thành về cơ hội thăng tiến – đào tạo, đây là nhân tố ảnh hưởng

đến sự trung thành của nhân viên và người sử dụng lao động cũng cần chú ý:

- Công ty phải quan tâm nhiều hơn đến các chương trình đào tạo của mình. Đào

tạo không chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn công việc mà còn phải bao

gồm đào tạo về kỹ năng quản lý, giao tiếp, thương lượng, giải quyết vấn đề, quản lý

thời gian.v.v. Nó không chỉ giúp công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại mà

còn giúp họ làm tốt hơn cũng như trang bị cho họ những kiến thức cần thiết cho sự

thăng tiến.

- Kết hợp đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động tại nơi làm việc và có

người hướng dẫn, giám sát sẽ đạt được hiệu quả tốt hơn.

- Cần đề ra các chỉ tiêu yêu cầu cụ thể của từng vị trí lãnh đạo trong Công ty để

công nhân phấn đấu và có sự phấn đấu công bằng giữa các công nhân viên với nhau.

- Phòng Nhân Sự nên chủ động hơn trong công tác đánh giá thành tích công

nhân viên, lập hồ sơ lưu lại thành tích cá nhân, tập thể để làm cơ sở cho việc đề bạt.

- Tìm hiểu nhu cầu của người lao động, tổ chức đào tạo cho những người có

năng lực và kỳ vọng vào công việc

- Công ty nên tạo điều kiện cho công nhân viên có năng lực được tham gia đề

bạt.

- Đối với cán bộ lâu năm thì công ty cần có nhiều hơn các chương trình bồi

dưỡng, nâng cao trình độ công việc.

3.2.3. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Đồng nghiệp”

Trung thành về đồng nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành được nhân

viên đánh giá ở mức trung bình. Một số giải pháp nhằm nâng cao sự trung thành về

đồng nghiệp:

- Nên hòa đồng, vui vẻ, giúp đỡ lẫn nhau, không nên vì chạy theo sản phẩm mà

có sự đố kỵ hay quá chú trọng vào công việc của mình.

- Không tạo bè kéo cánh để tranh chức, tranh quyền. Tránh lấy cớ vì hiệu quả

công việc mà cố tình không thừa nhận năng lực gây khó dễ cho những thành viên

khác, đặc biệt là người mới đến làm việc tại cơ quan. Người đi trước phải dẫn dắt

người đi sau, chỉ bảo và giúp họ tiến bộ.

3.2.4. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Đãi ngộ”

72

Trung thành về đãi ngộ là nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân

viên. Để nâng cao sự trung thành của nhân viên hơn nữa thì công ty cần đưa ra một số

giải pháp:

a. Phúc lợi.

Hoàn thiện chính sách phúc lợi nhằm đảm bảo nhân viên an tâm làm việc và

tiếp tục cống hiến lâu dài cho công ty.

Cụ thể: đối với chương trình bảo hiểm tai nạn 24/24 và bảo hiểm sức khoẻ dành

cho toàn thể cán bộ công nhân viên, bộ phận nhân sự nên tổ chức các buổi hội thảo và

mời chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm mà công ty đang hợp tác đến tư vấn cho toàn

thể cán bộ công nhân viên về cách thức sử dụng chương trình này một cách hiệu quả

hơn; đối với chế độ trợ cấp ăn trưa tại nhà máy thì bộ phận nhân sự nên kết hợp với bộ

phận công đoàn tiến hành đánh giá bữa ăn hàng tháng về chất lượng bữa ăn, tình trạng

vệ sinh an toàn thực phẩm, thực đơn từ đó có những phản ánh cần thiết với nhà thầu

nhằm hoàn thiện bữa ăn cho nhân viên; đối với việc tặng quà nhân dịp sinh nhật của

nhân viên, nhà máy có thể tổ chức một buổi sinh hoạt giữa các nhân viên có ngày sinh

trong tháng vì đó sẽ là dịp giúp nhân viên họp mặt, tạo không khí vui vẻ giữa lãnh đạo

với nhân viên, giúp nhân viên cảm nhận được rằng công ty không chỉ quan tâm về vật

chất mà còn về tinh thần cho họ.

b. Lương

Công cụ lương thưởng dùng để khuyến khích người lao động. Mức độ trung

thành về lương được nhân viên đánh giá thấp. Vì vậy, nhà quản trị của công ty cần

phải hết sức lưu ý giải pháp được đưa ra là khắc phục và cải thiện tình hình mức lương

và các vấn đề liên quan như các khoản trợ cấp, mức lương hiện tại, cách trả lương và

cuối cùng là chính sách thưởng, cụ thể:

- Mức lương hiện tại của nhân viên chưa đảm bảo giữ chân người lao động của

Công ty và để khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn. Nâng cao mức

lương nếu có thể để nhân viên cảm thấy an tâm khi làm việc tại công ty có mức lương

không cao hơn mức lương ở những nơi khác.

- Công ty cần tạo sự công bằng trong việc phân phối tiền lương, phụ cấp và tiền

thưởng giữa các nhân viên ở cùng một bộ phận, cùng một vị trí công việc nhằm tránh

73

hiện tượng những người có cùng đóng góp lại được hưởng các mức lương khác nhau

sẽ tạo nên những bất mãn cho nhân viên.

- Đối với những người mới tuyển thì công ty nên có chính sách hỗ trợ cho họ

như hỗ trợ lương trong khi thử việc, học nghề, hỗ trợ kinh phí nhà trọ.v.v.

- Nghiên cứu những cách thức và hình thức trả lương phù hợp với hoàn cảnh và

điều kiện việc làm cũng như điều kiện sống của nhân viên trong công ty.

- Hàng năm cần xem xét tình hình biến động giá cả để điều chỉnh mức lương

cho phù hợp.

- Công ty cần xây dựng các chỉ tiêu và mức thưởng rõ ràng và hợp lý.

- Nhất thiết phải trả lương cho công nhân viên đúng thời gian quy định, không

được trả lương chậm, đặc biệt là tình trạng nợ lương công nhân viên

- Quan tâm nhiều hơn nữa đến lợi ích của công nhân viên như việc xét thưởng

vào những dịp lễ, đặc biệt là đối với công nhân viên nữ.

3.2.5. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Khen thưởng”

Trung thành về khen thưởng là nhân tố ảnh hưởng thứ 2 sau nhân tố cấp trên về

mức độ trung thành của nhân viên. Để nâng cao sự trung thành của nhân viên hơn nữa

thì công ty cần đưa ra một số giải pháp:

- Công ty có thể thưởng cho công nhân viên gắn bó lâu năm với công ty và làm

việc tốt trong nhiều năm liền. Như vậy, họ sẽ cảm thấy là mình cũng được làm chủ,

góp phần vào sự thành công của công ty nên sẽ làm việc nhiệt tình và hăng hái hơn.

- Đối với những công nhân viên có thành tích tốt, đạt thành tích cao trong nhiều

năm liên tiếp thì sẽ được công ty cho đi du lịch nước ngoài, tạo động lực cho công

nhân làm việc hăng hái.

3.2.6. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “sự quan tâm”

Trung thành về sự quan tâm là nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân

viên. Để nâng cao sự trung thành của nhân viên hơn nữa thì công ty cần đưa ra một số

giải pháp:

Lắng nghe

Lắng nghe là yếu tố nền tảng quan trọng để thấu hiểu lòng người. Hãy thường

xuyên lên lịch hẹn gặp nhân viên không chỉ để bàn về thành tích và kết quả công việc.

Hãy gợi ý cho nhân viên chia sẻ về mục tiêu, đam mê và mong đợi trong nghề nghiệp.

Nắm bắt tiến độ công việc nhân viên đang thực hiện đến đâu và xem xét liệu họ có

74

đang gặp khó khăn nào mà công ty có thể giúp đỡ. Hãy luôn tạo cơ hội để nhân viên

chia sẻ.

Chăm chút khi đưa ra lời khen

Ở cương vị một nhà lãnh đạo, ngoài những kế hoạch, dự án cần hoạch định, đôi

lúc lãnh đạo cần dừng lại và khen ngợi những nhân viên tài năng của công ty.

Thể hiện sự ưu ái

Thỉnh thoảng việc dành cho nhân viên một vài ưu ái sẽ tác động không nhỏ đến

tinh thần làm việc của họ.

Đặt niềm tin vào nhân viên

Đặt niềm tin và trao quyền xử lý cho các nhân viên tiềm năng nổi bật nhất, công

ty sẽ không phải thất vọng về kết quả thu được.

Luôn mở rộng cửa phòng làm việc

Giúp nhân viên nhận được sự công nhận từ nhiều hướng

Chiêu đãi nhân viên

Nói lời cám ơn

Câu nói này chứng tỏ công ty luôn quan tâm và công nhận những công sức lao

động nhân viên đã cống hiến cho công ty.

3.2.7. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “sự công bằng”

Sự công bằng giữa các nhân viên với nhau là yếu tố cần thiết ảnh hưởng đến sự

ra đi hay ở lại của nhân viên. Chính vì vậy, các nhà sử dụng lao động cần chú ý:

Phải đảm bảo sự công bằng về lương thưởng giữa các nhân viên xét

thưởng dựa trên giá trị công việc, hiệu quả làm việc của từng cá nhân ở

các bộ phận, phòng ban chức năng nhằm đảm bảo sự công bằng.

Bố trí công việc phù hợp nhất vào từng vị trí cho từng nhân viên

Được hưởng các quyền lợi về bảo hiểm một cách công bằng

Được tham gia các phong trao thể dục thể thao

Đảm bảo quyền lợi của nhân viên nữ nghỉ sinh tại công ty và đảm bảo sự

công bằng giữa các nhân viên nữ.

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

75

Công ty Hanesbrands Inc Việt Nam chi nhánh Huế là nhà máy may có quy mô

lớn trong khu vực châu Á của tập đoàn HBI, chính vì vậy mà lực lượng lao động chính

của công ty là các công nhân làm việc tại 2 phân xưởng may và ngoài ra còn có các

cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban khác. Nhận thức được vai trò quan trọng của

nhân viên đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nên sau chuyến tham quan thực

thế nhà máy may Phú Bài, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu đề tài: “Phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH Hanesbrands

Inc Việt Nam chi nhánh Huế”.

Từ các định nghĩa và các nghiên cứu liên quan đề tài đã xây dựng được tổng

cộng 28 biến quan sát dùng để làm thang đo đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố về

lương, đồng nghiệp, cấp trên, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến, phúc lợi,

khen thưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Đề tài đã điều tra toàn bộ 170 công

nhân, nhân viên, cán bộ quản lý công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt Nam chi nhánh

Huế và thu được 150 phiếu hợp lệ, như vậy tỷ lệ trả lời 88,24% đủ điều kiện đại diện cho

tổng thể nghiên cứu. Nguồn số liệu sơ cấp này được xử lý trên phần mềm SPSS và mức

độ trung thành của nhân viên trong công ty được đánh giá theo thang điểm Likert theo cấp

độ tăng dần từ 1 là rất không đồng ý đến 5 là rất đồng ý. Trên cơ sở đó, đề tài đã giải

quyết các vấn đề sau:

Đề tài đã hệ thống hóa các vấn đề mang tính lý luận và phương pháp đánh giá

mức độ trung thành của nhân viên tại công ty:

Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đó là:

Tiền lương, Cơ hội thăng tiến – đào tạo, Cấp trên, Đồng nghiệp, khen thưởng, Điều

kiện làm việc và Phúc lợi.

Qua việc nghiên cứu, tìm hiểu kết hợp với lý luận và thực trạng nguồn nhân lực

của Công ty TNHH Hansebrands Inc Việt nam chi nhánh Huế ta có thể khẳng định lại

một lần nữa việc đánh giá sự trung thành của nhân viên về công tác quản trị nguồn

nhân lực là một vấn đề cần thiết đối với sự phát triển của công ty.

Qua quá trình điều tra và phân tích số liệu đề tài đã đưa ra được một số giải

pháp cụ thể để giúp Ban lãnh đạo công ty có những điều chỉnh kịp thời nhằm khai thác

nâng cao mức độ trung thành của nhân viên đối với công ty. Các giải pháp đã nêu ra

đều dựa trên những hạn chế liên quan tới những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung

thành của nhân viên tại công ty TNHH Hanesbrands Inc Việt nam chi nhánh Huế. Các

76

giải pháp này có thể chưa được đầy đủ và hoàn chỉnh nhưng cũng phần nào chỉ ra

được những vấn đề cần thiết để làm gia tăng sự trung thành của nhân viên đối với công

ty.

Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu của đề tài là toàn thể nhân viên trong công ty

HanesBrands Inc Việt Nam-Chi nhánh Huế, bao gồm: Công nhân lao động trực tiếp,

nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý, quản lý cấp cao…Phương pháp chọn mẫu là lấy

mẫu thuận tiện để dễ dàng hơn trong việc điều tra bảng hỏi của người đi phỏng vấn,

cho nên kết quả nghiên cứu không đánh giá hết được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng

trung thành của nhân viên, bởi vì có thể nhân viên văn phòng có yêu cầu khác so với

công nhân tại 2 xưởng may.

Do đó, đề tài chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo và hoàn toàn dựa trên kết quả

nghiên cứu chủ quan của nhóm tác giả và có thể đã bỏ qua các yếu tố tác động khác

như cá tính nhân viên, văn hóa doanh nghiệp, ý thức gắn kết với tổ chức.v.v

2. Kiến nghị

Để những giải pháp được đưa ra ở trên có ý nghĩa thực tiễn, chúng tôi xin đề

xuất một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước, chính quyền địa phương cũng như

công ty những vấn đề sau:

a. Đối với cơ quan nhà nước

Trước hết, nhà nước cần tạo ra những hành lang pháp lý một cách hợp lý nhất và

vững chắc cho ngành sản xuất, gia công các sản phẩm may mặc xuất khẩu.

Cần đơn giản hóa các thủ tục pháp lý khi giao dịch để hoạt động kinh doanh của

công ty được tiến hành liên tục đáp ứng kịp thời các đơn hàng cả về số lượng và chất

lượng.

Nhà nước cần hoàn thiện các chính sách pháp lý một cách chặt chẽ hơn nữa và có

nhiều biện pháp để bảo vệ quyền lợi của người lao động.

Nhà nước sớm có quy định cụ thể chính sách ưu đãi đối với Doanh nghiệp thực

hiện công tác đào tạo nâng cao trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao

động đáp ứng được yêu cầu Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước; đồng thời có

quy định Doanh nghiệp phải dành kinh phí và thời gian để công nhân viên được học

tập về chính trị, pháp luật….

77

b. Đối với chính quyền địa phương

Ủy ban Nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế cần có những chính sách quan tâm đến

hoạt động của công ty trên địa bàn như: tạo điều kiện thuân lợi cho công ty về các thủ

tục pháp lý khi giao dịch, thực hiện hoạt động kinh doanh.

c. Đối với công ty

Phải quan tâm hơn nữa đến công tác quản trị nhân sự, quan tâm tới thái độ và

cách thức làm việc của người lao động xem mức độ hài lòng với công việc, lòng trung

thành với công ty của công nhân viên nhằm kịp thời cải thiện môi trường làm việc phù

hợp nhất.

Cần có những kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, xây dựng

kế hoạch đào tạo cán bộ chuyên sâu chủ chốt, cần có sự bố trí, sắp xếp lao động đúng

vị trí phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn.

Cần xây dựng một hòm thư góp ý kín dành cho cán bộ công nhân viên trong

công ty, nhằm thường xuyên cập nhật những tâm tư nguyện vọng và kiến nghị của

nhân viên.

Áp dụng chính sách khen thưởng khích lệ một cách tích cực, khen thưởng kịp

thời, đúng người, đúng việc.

78

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ Doan.edu.vn

2/ Doko.vn

3/ Luanvan.co

4/ Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang. 2003. Nguyên Lý Marketing.

TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TPHCM.

5/ Hoàng Trọng - Nguyễn Chu Mộng Ngọc. 2005. Phân tích dữ liệu với SPSS. Hà

Nội: NXB Thống kê.

6/ Vũ Khắc Đạt (2008), các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên

tại văn phòng khu vực miền nam Vietnam airlines, luận văn thạc sĩ trường đại

học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.

7/ Thư viện trường (WWW.hce.edu.vn-> Trang thông tin và thư viện) và ngoài ra

còn tham khảo một số khóa luận, chuyên đề của những nghiên cứu trước, sách,

báo và tạp chí khoa học..v.v

79

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA

Mã số phiếu: ……………

PHIẾU ĐIỀU TRA

Xin chào anh/chị, chúng tôi là sinh viên lớp K45A Quản Trị Kinh Doanh Tổng

Hợp-Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế. Chúng tôi đang thực hiện đề tài: “Phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty Trách

Nhiệm Hữu Hạn HanesBrands Việt Nam-Chi Nhánh Huế”. Mong anh/chị vui lòng

dành ít phút để trả lời những câu hỏi của chúng tôi. Mọi thông tin sẽ được đảm bảo sự

bí mật. Xin chân thành cám ơn anh/chị.

Xin anh/chị cho biết mức độ đồng ý của anh/chị trong các phát biểu dưới đây

bằng cách khoanh tròn vào ô mà anh chị cho là đúng nhất với ý kiến của mình tương

ứng với các mức độ sau:

1. Rất không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Trung lập

4. Đồng ý

5. Rất đồng ý

Phần I: NỘI DUNG ĐIỀU TRA

TT Các phát biểu Mức độ đồng ý

1. Tiền lương

1.1 Anh/chị được trả lương cao 1 2 3 4 5

1.2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc

của anh/chị

1 2 3 4 5

1.3 Anh/Chị có thể sống dựa hoàn toàn vào tiền lương

của Công ty

1 2 3 4 5

80

1.4 So với công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của

mình cao

1 2 3 4 5

2. Đồng nghiệp

2.1 Đồng nghiệp của anh/chị là người thân thiện, hòa

đồng

1 2 3 4 5

2.2 Đồng nghiệp của anh/chị luôn hỗ trợ khi cần thiết 1 2 3 4 5

2.3 Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp lẫn nhau để hoàn

thành tốt công việc

1 2 3 4 5

3. Cấp trên

3.1 Cấp trên luôn hỗ trợ anh/chị khi cần thiết 1 2 3 4 5

3.2 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị đối

với công ty

1 2 3 4 5

3.3 Cấp trên của anh/chị là người có năng lực 1 2 3 4 5

3.4 Cấp trên của anh/chị đối xử công bằng với cấp dưới 1 2 3 4 5

3.5 Cấp trên của anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân

viên

1 2 3 4 5

3.6 Cấp trên của anh/chị là người thân thiện với nhân

viên

1 2 3 4 5

4. Đào tạo và thăng tiến

4.1 Công ty tạo điều kiện cho anh/chị được học tập để

nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc

1 2 3 4 5

4.2 Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng

lực

1 2 3 4 5

4.3 Công ty tạo công bằng trong thăng tiến 1 2 3 4 5

4.4 Anh/ chị được công ty đào tạo đầy đủ các kỹ năng để

thực hiện tốt công việc của mình

1 2 3 4 5

5. Môi trường làm việc

5.1 Nơi anh/chị làm việc rất an toàn 1 2 3 4 5

5.2 Anh chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ

cho công việc

1 2 3 4 5

5.3 Anh/chị thấy thoải mái khi làm việc với cán bộ quản 1 2 3 4 5

81

lý trực tiếp

5.4 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi cung cấp

thông tin nội bộ tại công ty

1 2 3 4 5

6. Phúc lợi

6.1 Công ty có chế độ phúc lợi không thua kém công ty

khác

1 2 3 4 5

6.2 Công ty có chế độ bảo hiểm tốt 1 2 3 4 5

6.3 Công ty có chế độ phụ cấp tốt 1 2 3 4 5

6.4 Bảo hiểm tai nạn của công ty mang lại lợi ích thiết

thực

1 2 3 4 5

7. Khen thưởng

7.1 Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận đánh

giá kịp thời

1 2 3 4 5

7.2 Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng

góp và cống hiến của anh/chị

1 2 3 4 5

7.3 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng. 1 2 3 4 5

8. Lòng trung thành với nhân viên

8.1 Anh/Chị mong muốn được làm việc lâu dài với công

ty

1 2 3 4 5

8.2 Anh/ Chị sẵn lòng giới thiệu công ty cho người khác 1 2 3 4 5

8.3 Nhìn chung, anh / chị trung thành với công ty 1 2 3 4 5

Câu 9: Anh/Chị có đề xuất hay kiến nghị gì với công ty nhằm góp phần nâng cao lòng

trung thành của nhân viên?

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

………………………………………

82

PHẦN II: THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính :

Nam Nữ

2. Số điện thoại: ..................................... Email:

3. Tuổi :

Dưới 25 tuổi Từ 25-34 tuổi

Từ 34-45 tuổi Trên 45 tuổi

4. Thâm niên:

Dưới 1 năm Từ 1-5 năm

Trên 5 năm

5. Trình độ học vấn:

Sơ cấp Trung Cấp, Cao đẳng

Đại học và sau đại học

6. Chức vụ

Quản lý cấp cao Công nhân trực tiếp

Quản lý tổ, phân xưởng nhân viên văn phòng

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

83

PHỤC LỤC 2: KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU

I. THỐNG KÊ MÔ TẢ

gioi tinh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid nam 58 38.7 38.7 38.7

nu 92 61.3 61.3 100.0

Total 150 100.0 100.0

Tuoi

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid duoi2

5

62 41.3 41.3 41.3

tu25to

i34

72 48.0 48.0 89.3

tu34to

i45

15 10.0 10.0 99.3

tren45 1 .7 .7 100.0

Total 150 100.0 100.0

tham nien

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid duoi1

nam

28 18.7 18.7 18.7

tu1toi

5

106 70.7 70.7 89.3

tren5n

am

16 10.7 10.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

84

trinh do hoc van

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid socap 61 40.7 40.7 40.7

trungc

apcaod

ang

50 33.3 33.3 74.0

daiho

csaud

aihoc

39 26.0 26.0 100.0

Total 150 100.0 100.0

chuc vu

Frequenc

y Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid Quanlycapcao 6 4.0 4.0 4.0

congnhantructiep 97 64.7 64.7 68.7

Quanlytophanxuo

ng

16 10.7 10.7 79.3

nhan vien van

phong

31 20.7 20.7 100.0

Total 150 100.0 100.0

II. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY

NHÓM 1

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

85

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.689 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

duoc tra luong cao 11.1533 3.231 .460 .632

muc luong tuong xung

voi nang luc lam viec

11.0133 3.382 .511 .604

co the song dua hoan

toan vao tien luong

10.7133 3.078 .509 .600

cam thay thu nhap cao

so voi cong ty khac

10.6200 3.365 .416 .660

NHÓM 2

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.772 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

86

dong nghiep than thien

hoa dong

7.8200 1.894 .583 .723

dong nghiep luon ho tro

khi can thiet

7.6733 1.913 .613 .685

dong nghiep phoi hop

lan nhau de hoan thanh

tot cong viec

7.6000 2.148 .633 .673

NHÓM 3

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.744 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

cap tren luon ho tro khi

can thiet

18.8933 5.801 .477 .708

cap tren luon ghi nhan

su dong gop

18.8600 5.799 .488 .705

cap tren la nguoi co

nang luc

18.6600 5.850 .529 .694

cap tren doi xu cong

bang voi cap duoi

18.7733 5.895 .455 .714

cap tren luon lang nghe

y kien cua nhan vien

19.0267 6.174 .446 .716

87

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

cap tren luon ho tro khi

can thiet

18.8933 5.801 .477 .708

cap tren luon ghi nhan

su dong gop

18.8600 5.799 .488 .705

cap tren la nguoi co

nang luc

18.6600 5.850 .529 .694

cap tren doi xu cong

bang voi cap duoi

18.7733 5.895 .455 .714

cap tren luon lang nghe

y kien cua nhan vien

19.0267 6.174 .446 .716

cap tren la nguoi than

thien voi nhan vien

18.8200 5.813 .490 .704

NHÓM 4

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.716 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

88

cong ty tao dieu kien

hoc tap

11.0933 2.622 .307 .779

cong ty tao dieu kien

thang tien

10.9800 2.181 .681 .545

cong ty tao cong bang

trong thang tien

11.2000 2.577 .408 .709

cong ty dao tao ky nang

lam viec

10.9667 2.247 .683 .550

NHÓM 5

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.591 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

noi lam viec an toan 11.3400 3.192 .257 .603

duoc cung cap day du

trang thiet bi ho tro

11.1000 2.802 .456 .460

thoai mai khi lam viec

voi can bo quan li

11.1400 2.470 .537 .381

hai long voi qua trinh

trao doi cung cap thong

tin

11.0400 2.938 .270 .606

89

NHÓM 6

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.677 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

che do phuc loi khong

thua kem cong ty khac

10.7067 2.652 .356 .677

che do phu cap 11.0867 2.200 .518 .570

che do bao hiem 10.9467 2.172 .617 .499

bao hiem tai nan cua

cong ty mang lai loi ich

thiet thuc

10.7000 2.869 .364 .667

NHÓM 7

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.605 3

Item-Total Statistics

90

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

thanh tich duoc cong

nhan kip thoi

7.5800 1.239 .460 .433

duoc khen thuong xung

dang voi dong gop

7.5933 1.491 .322 .634

chinh sach khen thuong

ro rang

7.3867 1.366 .468 .430

NHÓM BIÊN PHỤ THUỘC

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.685 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale

Variance if

Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

mong muon lam viec

lau dai

7.5467 1.578 .521 .566

san sang gioi thieu cong

ty cho nguoi khac

7.5133 1.486 .564 .508

trung thanh voi cong ty 7.5267 1.607 .421 .696

91

XOAY NHÂN TỐ LẦN 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

.780

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 2785.885

df 300

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

dim

ensi

on0

1 7.954 31.815 31.815 7.954 31.815 31.815 3.916 15.666 15.666

2 2.712 10.846 42.661 2.712 10.846 42.661 3.594 14.374 30.040

3 2.269 9.075 51.735 2.269 9.075 51.735 2.777 11.108 41.149

4 1.837 7.349 59.084 1.837 7.349 59.084 2.409 9.636 50.784

5 1.463 5.853 64.937 1.463 5.853 64.937 2.332 9.328 60.113

6 1.207 4.826 69.763 1.207 4.826 69.763 1.886 7.544 67.657

7 1.101 4.404 74.167 1.101 4.404 74.167 1.628 6.510 74.167

8 .988 3.952 78.119

9 .769 3.075 81.194

10 .653 2.611 83.805

11 .631 2.523 86.328

12 .567 2.268 88.596

13 .522 2.087 90.683

92

14 .492 1.966 92.649

15 .366 1.464 94.112

16 .314 1.255 95.367

17 .242 .970 96.337

18 .207 .827 97.164

19 .169 .674 97.838

20 .142 .569 98.407

21 .131 .523 98.930

22 .100 .402 99.332

23 .076 .302 99.634

24 .052 .210 99.844

25 .039 .156 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

co the song dua hoan

toan vao tien luong

.681 -.562

che do phu cap .649 -.500

che do bao hiem .642

muc luong tuong xung

voi nang luc lam viec

.634

dong nghiep than thien

hoa dong

.627 -.576

thoai mai khi lam viec

voi can bo quan li

.617 -.551

duoc tra luong cao .612

93

dong nghiep luon ho tro

khi can thiet

.601 -.502

cong ty tao cong bang

trong thang tien

.587 -.587

cam thay thu nhap cao

so voi cong ty khac

.585 -.501

chinh sach khen thuong

ro rang

.584 .567

cap tren luon ghi nhan

su dong gop

.579

cong ty tao dieu kien

thang tien

.579 -.556

dong nghiep phoi hop

lan nhau de hoan thanh

tot cong viec

.551

cap tren luon ho tro khi

can thiet

.549 .514

bao hiem tai nan cua

cong ty mang lai loi ich

thiet thuc

.542

cap tren la nguoi co

nang luc

.541

cap tren la nguoi than

thien voi nhan vien

.512

che do phuc loi khong

thua kem cong ty khac

.504

duoc cung cap day du

trang thiet bi ho tro

cap tren doi xu cong

bang voi cap duoi

noi lam viec an toan -.501

94

cong ty dao tao ky nang

lam viec

.560 -.580

cap tren luon lang nghe

y kien cua nhan vien

.503 -.550

thanh tich duoc cong

nhan kip thoi

.643

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

dong nghiep luon ho tro

khi can thiet

.829

cam thay thu nhap cao

so voi cong ty khac

.820

co the song dua hoan

toan vao tien luong

.783

dong nghiep than thien

hoa dong

.769

dong nghiep phoi hop

lan nhau de hoan thanh

tot cong viec

.719

thoai mai khi lam viec

voi can bo quan li

.700 .536

che do phu cap .898

duoc tra luong cao .848

muc luong tuong xung

voi nang luc lam viec

.754

che do bao hiem .725

95

noi lam viec an toan .679

cong ty dao tao ky nang

lam viec

.932

cong ty tao dieu kien

thang tien

.926

bao hiem tai nan cua

cong ty mang lai loi ich

thiet thuc

.844

cap tren luon lang nghe

y kien cua nhan vien

.858

cong ty tao cong bang

trong thang tien

.851

cap tren la nguoi than

thien voi nhan vien

.671

che do phuc loi khong

thua kem cong ty khac

.886

cap tren luon ho tro khi

can thiet

.826

cap tren luon ghi nhan

su dong gop

.548

thanh tich duoc cong

nhan kip thoi

.794

chinh sach khen thuong

ro rang

.670

cap tren doi xu cong

bang voi cap duoi

.528

cap tren la nguoi co

nang luc

duoc cung cap day du

trang thiet bi ho tro

.657

96

XOAY NHÂN TỐ LẦN 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

.773

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 2727.167

df 276

Sig. .000

Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

dim

ensi

on0

1 7.689 32.037 32.037 7.689 32.037 32.037 4.102 17.093 17.093

2 2.699 11.247 43.284 2.699 11.247 43.284 3.607 15.028 32.121

3 2.246 9.360 52.643 2.246 9.360 52.643 2.772 11.551 43.672

4 1.801 7.506 60.149 1.801 7.506 60.149 2.334 9.725 53.397

5 1.461 6.087 66.236 1.461 6.087 66.236 2.257 9.403 62.799

6 1.181 4.919 71.155 1.181 4.919 71.155 1.709 7.123 69.922

7 1.099 4.579 75.734 1.099 4.579 75.734 1.395 5.812 75.734

8 .987 4.114 79.848

9 .730 3.041 82.889

10 .640 2.667 85.556

11 .571 2.379 87.935

12 .531 2.215 90.150

13 .496 2.066 92.215

97

14 .371 1.546 93.762

15 .327 1.361 95.123

16 .247 1.029 96.152

17 .211 .879 97.031

18 .169 .702 97.733

19 .142 .593 98.326

20 .132 .549 98.875

21 .102 .424 99.299

22 .076 .317 99.615

23 .053 .221 99.836

24 .039 .164 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

co the song dua hoan

toan vao tien luong

.690 -.549

che do phu cap .652

che do bao hiem .646

muc luong tuong xung

voi nang luc lam viec

.639

dong nghiep than thien

hoa dong

.636 -.562

thoai mai khi lam viec

voi can bo quan li

.626 -.536

duoc tra luong cao .613

dong nghiep luon ho tro

khi can thiet

.607 -.501

98

cam thay thu nhap cao

so voi cong ty khac

.590 -.501

cong ty tao cong bang

trong thang tien

.584 -.577

chinh sach khen thuong

ro rang

.582 .578

cong ty tao dieu kien

thang tien

.580 -.513

cap tren luon ghi nhan

su dong gop

.576

cong ty dao tao ky nang

lam viec

.561 -.542

dong nghiep phoi hop

lan nhau de hoan thanh

tot cong viec

.560

bao hiem tai nan cua

cong ty mang lai loi ich

thiet thuc

.542

cap tren luon ho tro khi

can thiet

.537 .530

cap tren la nguoi than

thien voi nhan vien

.506

che do phuc loi khong

thua kem cong ty khac

duoc cung cap day du

trang thiet bi ho tro

noi lam viec an toan

cap tren doi xu cong

bang voi cap duoi

cap tren luon lang nghe

y kien cua nhan vien

-.536

99

thanh tich duoc cong

nhan kip thoi

.689

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 7 components extracted.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7

co the song dua hoan

toan vao tien luong

.849

dong nghiep than thien

hoa dong

.836

thoai mai khi lam viec

voi can bo quan li

.785

dong nghiep luon ho tro

khi can thiet

.774

cam thay thu nhap cao

so voi cong ty khac

.768

dong nghiep phoi hop

lan nhau de hoan thanh

tot cong viec

.708

che do phu cap .901

duoc tra luong cao .853

muc luong tuong xung

voi nang luc lam viec

.753

che do bao hiem .725

noi lam viec an toan .682

cong ty dao tao ky nang

lam viec

.933

100

cong ty tao dieu kien

thang tien

.927

bao hiem tai nan cua

cong ty mang lai loi ich

thiet thuc

.845

cap tren luon lang nghe

y kien cua nhan vien

.859

cong ty tao cong bang

trong thang tien

.854

cap tren la nguoi than

thien voi nhan vien

.675

che do phuc loi khong

thua kem cong ty khac

.889

cap tren luon ho tro khi

can thiet

.827

cap tren luon ghi nhan

su dong gop

.558

thanh tich duoc cong

nhan kip thoi

.812

chinh sach khen thuong

ro rang

.697

duoc cung cap day du

trang thiet bi ho tro

.606

cap tren doi xu cong

bang voi cap duoi

.511

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 10 iterations.

XOAY NHÂN TỐ CHO BIÊN PHỤ THUỘC

101

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

.640

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-Square 78.576

df 3

Sig. .000

Total Variance Explained

Compone

nt Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Loadings

Total

% of

Variance

Cumulative

% Total

% of

Variance

Cumulative

%

dim

ens

ion

0

1 1.853 61.756 61.756 1.853 61.756 61.756

2 .686 22.868 84.624

3 .461 15.376 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

HỒI QUY

Model Summary

Model

R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of

the Estimate

102

d

i

m

e

n

s

i

o

n

0

1 .901a .813 .803 .44337441

a. Predictors: (Constant), REGR factor score 7 for analysis

1, REGR factor score 6 for analysis 1, REGR factor score

5 for analysis 1, REGR factor score 4 for analysis 1, REGR

factor score 3 for analysis 1, REGR factor score 2 for

analysis 1, REGR factor score 1 for analysis 1

ANOVAb

Model Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 121.086 7 17.298 87.994 .000a

Residual 27.914 142 .197

Total 149.000 149

a. Predictors: (Constant), REGR factor score 7 for analysis 1, REGR factor score

6 for analysis 1, REGR factor score 5 for analysis 1, REGR factor score 4 for

analysis 1, REGR factor score 3 for analysis 1, REGR factor score 2 for analysis

1, REGR factor score 1 for analysis 1

b. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 2

Coefficientsa

103

Model Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 2.993E-16 .036 .000 1.000

REGR factor score 1

for analysis 1

.264 .036 .264 7.276 .000

REGR factor score 2

for analysis 1

.138 .036 .138 3.790 .000

REGR factor score 3

for analysis 1

.176 .036 .176 4.847 .000

REGR factor score 4

for analysis 1

.212 .036 .212 5.827 .000

REGR factor score 5

for analysis 1

.714 .036 .714 19.664 .000

REGR factor score 6

for analysis 1

.321 .036 .321 8.837 .000

REGR factor score 7

for analysis 1

-.187 .036 -.187 -5.141 .000

a. Dependent Variable: REGR factor score 1 for analysis 2

KIỂM ĐỊNH ONE SAMPLE T TEST

1. ĐỒNG NGHIỆP

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

dongnghiep 150 3.7967 .61210 .04998

104

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

dongnghiep -4.068 149 .000 -.20333 -.3021 -.1046

2. ĐÃI NGỘ

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

chinhsachdaingo 150 3.4587 .62156 .05075

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

chinhsachdaingo -10.667 149 .000 -.54133 -.6416 -.4411

3. ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

One-Sample Statistics

105

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

daotaophattrien 150 3.7756 .59012 .04818

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

daotaophattrien -4.658 149 .000 -.22444 -.3197 -.1292

4. CẤP TRÊN

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

thaidocaptren 150 3.6378 .58305 .04761

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

thaidocaptren -7.609 149 .000 -.36222 -.4563 -.2682

106

5. SỰ QUAN TÂM

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

suquantam 150 3.7444 .60746 .04960

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

suquantam -5.152 149 .000 -.25556 -.3536 -.1575

6. KHEN THƯỞNG

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

khenthuong 150 3.7967 .61058 .04985

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

107

Lower Upper

khenthuong -4.079 149 .000 -.20333 -.3018 -.1048

7. SỰ CÔNG BẰNG

One-Sample Statistics

N Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

sucongbang 150 3.8033 .50467 .04121

One-Sample Test

Test Value = 4

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

sucongbang -4.773 149 .000 -.19667 -.2781 -.1152

Test of Homogeneity of Variances

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

dongnghiep 4.681 2 146 .011

chinhsachdaingo 1.009 2 146 .367

daotaophattrien .992 2 146 .373

108

thaidocaptren 1.124 2 146 .328

suquantam 1.114 2 146 .331

khenthuong 6.101 2 146 .003

sucongbang .244 2 146 .783

ANOVA

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

dongnghiep Between Groups 4.009 3 1.336 3.766 .012

Within Groups 51.817 146 .355

Total 55.826 149

chinhsachdaingo Between Groups 1.151 3 .384 .993 .398

Within Groups 56.412 146 .386

Total 57.564 149

daotaophattrien Between Groups 1.058 3 .353 1.013 .389

Within Groups 50.831 146 .348

Total 51.888 149

thaidocaptren Between Groups 1.651 3 .550 1.640 .183

Within Groups 49.002 146 .336

Total 50.653 149

suquantam Between Groups 2.577 3 .859 2.393 .071

Within Groups 52.404 146 .359

Total 54.981 149

khenthuong Between Groups 5.061 3 1.687 4.878 .003

Within Groups 50.487 146 .346

Total 55.548 149

sucongbang Between Groups 1.830 3 .610 2.465 .065

Within Groups 36.119 146 .247

Total 37.948 149

109

Test of Homogeneity of Variances

cong ty dao tao ky nang lam viec

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

1.905 2 147 .152

ANOVA

cong ty dao tao ky nang lam viec

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Between

Groups

3.123 2 1.562 4.203 .017

Within Groups 54.617 147 .372

Total 57.740 149

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

cong ty dao tao ky nang lam viec

Dunnett T3

(I) tham nien (J) tham nien Mean

Difference (I-

J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower

Bound Upper Bound

110

d

i

m

e

n

s

i

o

n

2

duoi1nam d

i

m

e

n

s

i

o

n

3

tu1toi5 -.21159 .13400 .319 -.5444 .1212

tren5nam -.55357* .17317 .008 -.9855 -.1217

tu1toi5 d

i

m

e

n

s

i

o

n

3

duoi1nam .21159 .13400 .319 -.1212 .5444

tren5nam -.34198 .13864 .062 -.6982 .0143

tren5nam d

i

m

e

n

s

i

o

n

3

duoi1nam .55357* .17317 .008 .1217 .9855

tu1toi5 .34198 .13864 .062 -.0143 .6982

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

111

Test of Homogeneity of Variances

Levene

Statistic df1 df2 Sig.

dongnghiep 1.692 3 146 .171

chinhsachdaingo 1.986 3 146 .119

daotaophattrien 2.177 3 146 .093

thaidocaptren 1.135 3 146 .337

suquantam 1.180 3 146 .319

khenthuong 4.464 3 146 .005

sucongbang .349 3 146 .790

ANOVA

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

dongnghiep Between Groups 1.008 3 .336 .895 .445

Within Groups 54.818 146 .375

Total 55.826 149

chinhsachdaingo Between Groups 4.454 3 1.485 4.082 .008

Within Groups 53.110 146 .364

Total 57.564 149

daotaophattrien Between Groups .421 3 .140 .398 .755

Within Groups 51.467 146 .353

Total 51.888 149

thaidocaptren Between Groups 1.063 3 .354 1.043 .375

Within Groups 49.590 146 .340

Total 50.653 149

suquantam Between Groups .322 3 .107 .287 .835

112

Within Groups 54.660 146 .374

Total 54.981 149

khenthuong Between Groups 1.583 3 .528 1.428 .237

Within Groups 53.965 146 .370

Total 55.548 149

sucongbang Between Groups .410 3 .137 .532 .661

Within Groups 37.538 146 .257

Total 37.948 149

Post Hoc Tests

Multiple Comparisons

Dunnett T3

Dependent

Variable

(I) chuc vu (J) chuc vu Mean

Difference (I-

J) Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

Lower

Bound Upper Bound

d

i

m

e

n

s

i

o

n

1

dongnghiep quanlycapcao congnhantructiep -.13774 .26472 .993 -1.1251 .8496

quanlytophanxuong -.38194 .27479 .674 -1.3590 .5951

nhan vien van

phong

-.13530 .27364 .995 -1.1121 .8415

congnhantructiep quanlycapcao .13774 .26472 .993 -.8496 1.1251

quanlytophanxuong -.24420 .12007 .257 -.5805 .0921

nhan vien van

phong

.00244 .11740 1.000 -.3162 .3211

quanlytophanxuong quanlycapcao .38194 .27479 .674 -.5951 1.3590

congnhantructiep .24420 .12007 .257 -.0921 .5805

113

nhan vien van

phong

.24664 .13862 .393 -.1364 .6297

nhan vien van

phong

quanlycapcao .13530 .27364 .995 -.8415 1.1121

congnhantructiep -.00244 .11740 1.000 -.3211 .3162

quanlytophanxuong -.24664 .13862 .393 -.6297 .1364

chinhsachdaingo quanlycapcao congnhantructiep .12234 .37322 .999 -1.3077 1.5524

quanlytophanxuong -.07083 .38689 1.000 -1.4796 1.3379

nhan vien van

phong

-.30753 .37713 .943 -1.7299 1.1148

congnhantructiep quanlycapcao -.12234 .37322 .999 -1.5524 1.3077

quanlytophanxuong -.19317 .13695 .650 -.5829 .1965

nhan vien van

phong

-.42986* .10630 .001 -.7175 -.1423

quanlytophanxuong quanlycapcao .07083 .38689 1.000 -1.3379 1.4796

congnhantructiep .19317 .13695 .650 -.1965 .5829

nhan vien van

phong

-.23669 .14728 .511 -.6501 .1767

nhan vien van

phong

quanlycapcao .30753 .37713 .943 -1.1148 1.7299

congnhantructiep .42986* .10630 .001 .1423 .7175

quanlytophanxuong .23669 .14728 .511 -.1767 .6501

daotaophattrien quanlycapcao congnhantructiep .04983 .17688 1.000 -.5866 .6862

quanlytophanxuong -.04167 .20833 1.000 -.6957 .6124

nhan vien van

phong

.14516 .20750 .976 -.5022 .7925

congnhantructiep quanlycapcao -.04983 .17688 1.000 -.6862 .5866

quanlytophanxuong -.09149 .13833 .984 -.4882 .3052

nhan vien van

phong

.09533 .13706 .980 -.2811 .4717

quanlytophanxuong quanlycapcao .04167 .20833 1.000 -.6124 .6957

114

congnhantructiep .09149 .13833 .984 -.3052 .4882

nhan vien van

phong

.18683 .17579 .866 -.2985 .6722

nhan vien van

phong

quanlycapcao -.14516 .20750 .976 -.7925 .5022

congnhantructiep -.09533 .13706 .980 -.4717 .2811

quanlytophanxuong -.18683 .17579 .866 -.6722 .2985

thaidocaptren quanlycapcao congnhantructiep .20046 .21397 .904 -.5861 .9870

quanlytophanxuong -.01389 .23216 1.000 -.7944 .7666

nhan vien van

phong

.05735 .22968 1.000 -.7202 .8349

congnhantructiep quanlycapcao -.20046 .21397 .904 -.9870 .5861

quanlytophanxuong -.21435 .12541 .445 -.5699 .1412

nhan vien van

phong

-.14311 .12076 .799 -.4725 .1863

quanlytophanxuong quanlycapcao .01389 .23216 1.000 -.7666 .7944

congnhantructiep .21435 .12541 .445 -.1412 .5699

nhan vien van

phong

.07124 .15066 .997 -.3453 .4878

nhan vien van

phong

quanlycapcao -.05735 .22968 1.000 -.8349 .7202

congnhantructiep .14311 .12076 .799 -.1863 .4725

quanlytophanxuong -.07124 .15066 .997 -.4878 .3453

suquantam quanlycapcao congnhantructiep .04926 .17738 1.000 -.5778 .6763

quanlytophanxuong -.09722 .22196 .998 -.7717 .5773

nhan vien van

phong

.05735 .19043 1.000 -.5697 .6844

congnhantructiep quanlycapcao -.04926 .17738 1.000 -.6763 .5778

quanlytophanxuong -.14648 .16251 .930 -.6146 .3216

nhan vien van

phong

.00809 .11579 1.000 -.3063 .3224

115

quanlytophanxuong quanlycapcao .09722 .22196 .998 -.5773 .7717

congnhantructiep .14648 .16251 .930 -.3216 .6146

nhan vien van

phong

.15457 .17666 .939 -.3438 .6529

nhan vien van

phong

quanlycapcao -.05735 .19043 1.000 -.6844 .5697

congnhantructiep -.00809 .11579 1.000 -.3224 .3063

quanlytophanxuong -.15457 .17666 .939 -.6529 .3438

khenthuong quanlycapcao congnhantructiep .27835 .43304 .980 -1.3913 1.9480

quanlytophanxuong .09375 .44539 1.000 -1.5537 1.7412

nhan vien van

phong

.06452 .43548 1.000 -1.5998 1.7289

congnhantructiep quanlycapcao -.27835 .43304 .980 -1.9480 1.3913

quanlytophanxuong -.18460 .13866 .704 -.5796 .2104

nhan vien van

phong

-.21383 .10247 .216 -.4906 .0629

quanlytophanxuong quanlycapcao -.09375 .44539 1.000 -1.7412 1.5537

congnhantructiep .18460 .13866 .704 -.2104 .5796

nhan vien van

phong

-.02923 .14612 1.000 -.4412 .3827

nhan vien van

phong

quanlycapcao -.06452 .43548 1.000 -1.7289 1.5998

congnhantructiep .21383 .10247 .216 -.0629 .4906

quanlytophanxuong .02923 .14612 1.000 -.3827 .4412

sucongbang quanlycapcao congnhantructiep -.03351 .22013 1.000 -.8609 .7939

quanlytophanxuong .00000 .25413 1.000 -.8235 .8235

nhan vien van

phong

-.15323 .23149 .979 -.9679 .6614

congnhantructiep quanlycapcao .03351 .22013 1.000 -.7939 .8609

quanlytophanxuong .03351 .14621 1.000 -.3913 .4583

116

nhan vien van

phong

-.11972 .10187 .805 -.3978 .1584

quanlytophanxuong quanlycapcao .00000 .25413 1.000 -.8235 .8235

congnhantructiep -.03351 .14621 1.000 -.4583 .3913

nhan vien van

phong

-.15323 .16280 .917 -.6124 .3060

nhan vien van

phong

quanlycapcao .15323 .23149 .979 -.6614 .9679

congnhantructiep .11972 .10187 .805 -.1584 .3978

quanlytophanxuong .15323 .16280 .917 -.3060 .6124

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

KIỂM ĐỊNH PHI THAM SỐ

Descriptive Statistics

N Mean

Std.

Deviation Minimum

Maximu

m

dongnghiep 150 3.7967 .61210 1.67 5.00

khenthuong 150 3.7967 .61058 1.50 5.00

tham nien 150 1.9200 .53746 1.00 3.00

Kruskal-Wallis Test

Ranks

tham nien N Mean Rank

dongnghiep duoi1nam 28 56.34

tu1toi5 106 77.58

tren5nam 16 95.22

117

Total 150

khenthuong duoi1nam 28 54.46

tu1toi5 106 78.63

tren5nam 16 91.56

Total 150

Test Statisticsa,b

dongnghiep khenthuong

Chi-square 9.102 10.124

df 2 2

Asymp.

Sig.

.011 .006

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable: tham nien

Descriptive Statistics

N Mean

Std.

Deviation Minimum

Maximu

m

khenthuong 150 3.7967 .61058 1.50 5.00

chuc vu 150 2.4800 .86482 1.00 4.00

Kruskal-Wallis Test

118

Ranks

chuc vu N Mean Rank

khenthuong quanlycapcao 6 90.08

congnhantructiep 97 70.23

quanlytophanxuong 16 84.31

nhan vien van

phong

31 84.63

Total 150

Test Statisticsa,b

khenthuong

Chi-square 4.497

Df 3

Asymp.

Sig.

.213

a. Kruskal Wallis Test

b. Grouping Variable:

chuc vu

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 3

1. Lí do chọn đề tài ...................................................................................................... 3

2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 4

2.1. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................. 4

2.2. Mục tiêu chung ..................................................................................................... 4

2.3. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................................... 4

119

2.4. Các giả thuyết nghiên cứu .................................................................................. 4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ........................................................................ 6

3.1. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 6

4. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................... 6

4.1. Các thông tin cần thu thập: ................................................................................. 7

4.2. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................................. 7

5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................. 15

6. Kết cấu của đề tài .................................................................................................. 15

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................. 16

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..................................... 16

I. Cơ sở lý luận .......................................................................................................... 16

1. Khái niệm về lòng trung thành ............................................................................ 16

1.1. Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. ............................................ 16

1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên ......... 17

1.3. Vai trò của công tác động viên trong việc tạo lòng trung thành của nhân

viên 22

1.4. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow về kỹ năng động viên nhân viên ........ 23

1.5. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ................................................................ 24

Hình 2: Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ............................................................ 25

1.6. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ........................................................... 26

Hình 3: Thuyết mong đợi của Victor H.vroom ......................................................... 26

1.7. Thuyết về sự công bằng của Adams ................................................................ 27

1.8. Đánh giá những nghiên cứu liên quan. ............................................................ 27

1.9. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................... 32

2. Cơ sở thực tiễn ...................................................................................................... 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ ......................................... 36

A. TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN HANESBRANDS VÀ CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ. .... 36

1. Khái quát chung về tập đoàn Hanesbrands ......................................................... 36

2. Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi

nhánh Huế .................................................................................................................... 37

120

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ....................................................................... 37

2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ ........................................................... 39

Hình 8: Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. ................... 39

2.3. Lĩnh vực kinh doanh chính ............................................................................... 41

2.4. Khái quát về các hoạt động và nguồn lực của công ty ..................................... 41

2.4.1. Các hoạt động kinh tế ..................................................................................... 41

2.4.2. Nguồn lực của doanh nghiệp ......................................................................... 42

B. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH

CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN HANESBRANDS

INC VIỆT NAM-CHI NHÁNH HUẾ ........................................................................ 43

I. THỐNG KÊ MÔ TẢ ............................................................................................ 43

1. Thống kê mẫu theo giới tính ................................................................................... 43

2. Thống kê mẫu theo độ tuổi ..................................................................................... 43

3. Thống kê mẫu theo thâm niên ................................................................................ 44

4. Thống kê trình độ học vấn ...................................................................................... 44

5. Thống kê chức vụ ................................................................................................... 45

II. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO ............................................................ 45

III. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ ............................................................... 48

3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test. ................................................................ 48

3.2. TÓM TẮT PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA. .............................. 49

3.2.1. Ma trận xoay các nhân tố:............................................................................. 49

3.2.2. Đặt tên và giải thích cho từng nhân tố ......................................................... 50

IV. KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN .................................................................. 52

V: HỒI QUY ................................................................................................................ 53

1. Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F1 ĐỒNG NGHIỆP: ................... 55

2. Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F2 ĐÃI NGỘ: ............................... 56

3.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F3 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN: ........ 57

4.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F4 CẤP TRÊN: ................................ 58

5.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F5 SỰ QUAN TÂM: ....................... 59

6.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F6 KHEN THƯỞNG: ..................... 60

3.Kiểm định One Sample T Test với nhân tố F7 SỰ CÔNG BẰNG: ..................... 61

1. BIẾN TUỔI ........................................................................................................... 62

2. BIẾN THÂM NIÊN .............................................................................................. 65

121

3.1. Định hướng phát triển của Công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc

Việt Nam-Chi nhánh Huế. .......................................................................................... 68

3.2. Các giải pháp chủ yếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hanesbrands Inc Việt Nam-Chi

nhánh Huế. ................................................................................................................... 69

3.2.1. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Cấp trên” ..................................... 70

3.2.2. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Cơ hội thăng tiến – đào tạo” ...... 71

3.2.3. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Đồng nghiệp” .............................. 71

3.2.4. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Đãi ngộ” ....................................... 71

3.2.5. Giải pháp nâng cao sự trung thành về “Khen thưởng” ............................. 73

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 74

1. Kết luận .................................................................................................................. 74

2. Kiến nghị ................................................................................................................ 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 78

PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 79

PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA ............................................................................... 79

122

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CV-CNV: Cán bộ- công nhân viên

ĐVT: Đơn vị tính

EFA: Phân tích nhân tố khám phá

STT: Số thứ tự