pianificazione, valutazione e conduzione dei progetti per ... progetti software - analisi...

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali. Pianificazione, valutazione e conduzione dei progetti per lo sviluppo del Software Analisi costi benefici. di Simone Cavalli ([email protected])

Bergamo, Maggio 2008

Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali!

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO!

Pagina 2 Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.

Analisi costi-benefici




Analisi Costi - Benefici: Analisi dei costi

I costi totali di un sistema si suddividono in:

Costo totale di sistema

Costo di progetto

Costo di esercizio e manutenzione

Costo di costruzione

Costo di avviamento

risorse spese o impegnate per costruire il sistema

risorse spese o impegnate per mettere il sistema in esercizio





I costi di progetto hanno due componenti fondamentali:

!! Costi diretti, legati alle attività del gruppo di lavoro che fabbrica il sistema;

!! Costi indotti, legati agli effetti del progetto sull’organizzazione interna (es.: il tempo di training)

I costi non diretti di difficile individuazione e quantificazione vengono anche indicati come costi nascosti (es.: nell’acquisto di PC il costo di acquisto rappresenta la metà del costo totale, per via di costi nascosti quali il tempo di apprendimento o la manutenzione del software).

È fondamentale, per una accurata valutazione del costo totale di un progetto, individuare e quantificare i costi indotti, nonostante si tratti generalmente di un’operazione complessa e difficile.




Costi nascosti (continua)

Oggi assumono una sempre maggiore importanza i costi “nascosti”, quelli cioè stimabili con grande difficoltà e, per questo, neppure presi in considerazione in passato. Essi corrispondono a dei rischi, cautelarsi dai quali ha pure un costo.

Ad esempio sono:

!! qualità inadeguata del gruppo di progetto. Le persone che si occupano del progetto possono non essere adeguatamente preparate oppure il capoprogetto non esercita un sufficiente coordinamento, con conseguenti ritardi e sprechi. È il caso dei progetti complessi o di grandi dimensioni;

!! scarsa aderenza del sistema agli obiettivi e alle reali esigenze aziendali. E’ il rischio che si corre quando c’è poca integrazione tra le varie competenze all’interno del gruppo di lavoro, e tra il gruppo e l’utenza. È una situazione che vale soprattutto per i progetti in aree poco strutturate, dove vi sono costi e tempi di sviluppo crescenti a causa di analisi e progettazioni più attente, minore standardizzazione, maggiore sperimentazione;

!! insufficiente lavoro d’analisi.




Costi nascosti (segue)

!! addestramento degli utilizzatori insufficiente e frettoloso. Questo si verifica soprattutto per i sistemi tecnologicamente e organizzativamente innovativi;

!! collaudo insufficiente e affrettato. E’ il caso dei sistemi tecnologicamente complessi o in aree poco strutturate;

!! insufficiente documentazione, che rende difficile sia l’integrazione tra i vari sottosistemi sia la manutenzione dei sistemi;

!! eccessivo turnover del personale del gruppo di progetto. Un’elevata rotazione tende ad abbassare la qualità del progetto ed esige un maggior sforzo di documentazione per garantire la continuità del lavoro;

!! insufficiente valutazione dell’impatto del nuovo sistema su ruoli e mansioni nelle unità organizzative, che può provocare resistenze o rigetto del sistema.





I costi (di avviamento, di costruzione), si dividono in esterni ed interni.

Si chiamano costi esterni i costi che derivano dall’acquisizione di prodotti e servizi da terzi.

Le decisioni, di volta in volta, se produrre all’interno o all’esterno si chiamano scelte di make

or buy, e sono critiche per la determinazione del costo totale di un sistema. Per esempio una scelta di buy di un’applicazione, di solito comporta:

!! Costi di costruzione più contenuti, per le economie di scala della società venditrice;

!! Costi di avviamento più elevati, per la standardizzazione delle funzioni e procedure dell’applicazione, che costringono ad una modifica delle procedure di lavoro del personale onerosa (in termini di formazione ma anche organizzazione e architettura).

I costi interni sono:

!! l valore del tempo-uomo impegnato nelle attività di progetto;

!! il valore delle risorse consumate nello svolgimento di tali attività.





Costo di progetto

Costo di costruzione

Costo di avviamento

Esterni

Interni

Esterni

Interni

Valore pacchetti applicativi

Diretti

Indotti

Diretti

Indotti

Valore impianti hardware

ESEMPI

Sviluppo

Riunioni, interviste

Giorni/uomo + risorse

Data entry





•! I costi di costruzione interni diretti corrispondono alle attività direttamente svolte dal personale del progetto

•! I costi di costruzione interni indotti dipendono dall’impiego di risorse organizzative esterne al gruppo di progetto nelle fasi di realizzazione del nuovo sistema (costi e tempi relativi all’impegno di risorse, per es. riunioni, interviste, etc.)

•! I costi di avviamento includono: il valore degli impianti hardware, i costi sostenuti dal gruppo di lavoro (diretti) e dalla struttura permanente dell’impresa (indotti).

•! Costi di avviamento e costi di costruzione sono influenzati dall’impatto organizzativo del sistema: quanto maggiore è il numero di utenti interessati al cambiamento o il mutamento prodotto sui processi, tanto maggiori sono i costi indotti.

I costi di avviamento dei sistemi in grandi imprese distribuite geograficamente o funzionalmente superano di gran lungo i costi di costruzione.





L’analisi dei costi si completa con la stima dei costi.

La stima passa attraverso due step distinti:

1.! La quantificazione delle risorse necessarie per ottenere i risultati programmati;

2.! La valorizzazione delle risorse individuate.

Esistono diversi metodi per la valorizzazione. Normalmente si usa un metodo adattato del metodo di costo unitario (unità elementari di codice dal costo unitario x n. di unità contenute nel programma da realizzare), basandosi su multipli più o meno complessi di fattori elementari quali i giorni-uomo (per esempio nello sviluppo di siti Internet), relativi al costo industriale delle risorse, se interni, o al valore per livelli di competenza, se esterni.




Analisi Costi - Benefici: Analisi dei benefici

Di un progetto, esistono:

•! benefici tangibili: legati al ruolo di automazione e sostituzione del lavoro umano;

•! benefici intangibili: legati alla capacità delle IT di migliorare le procedure di coordinamento delle attività produttive, e perciò di ottenere economie di scopo (incrementi della competitività dell’impresa a parità di costo) e conseguenti riduzioni di costo.

I benefici intangibili sono difficili da misurare e da imputare all’informatica perché non implicano la sostituzione del lavoro umano ma la sua riprogettazione e quindi non derivano dalla sola informatica ma anche dal BPR.

Inoltre, alcuni benefici non sono direttamente legati a benefici economici ma sono necessari per implementare l’infrastruttura tecnologica per i successivi interventi a ritorno economico positivo.





Per identificare i benefici bisogna innanzi tutto identificare quali obiettivi economici sono perseguiti dall’azienda nella realizzazione di un investimento in IT.

L’informatica in linea generale può essere impiegata come:

•! Tecnologia di produzione e strumento di lavoro

•! Tecnologia di organizzazione, coordinamento e intermediazione

Nei due casi si ottengono benefici diversi:

•! Benefici dell’informatica come "tecnologia di produzione" e come "strumento di lavoro“: ovvero economie di scala;

•! Benefici dell’informatica come "tecnologia di organizzazione e coordinamento” (teoria decisionale e teoria transazionale): ovvero economie di flessibilità.




Analisi dei benefici: economie di scala

ECONOMIE DI SCALA, cioè riduzione dei costi di produzione ottenuti attraverso:

•! Automazione

•! Informazione in formato elettronico

•! Riduzione di funzioni parassite

Sono benefici tangibili.




Analisi dei benefici: economie di flessibilità (cont.)

Le economie di flessibilità (benefici intangibili) derivano da:

A)! Informatica a supporto del coordinamento e controllo: riduzione dei costi di coordinamento, che si traduce in maggiore economicità e produttività dei fattori produttivi:

•! Finanza

•! Impianti

•! Materiali ed energie

•! Personale.

B) Informatica a supporto delle transazioni economiche: riduzione dei costi di transazione e in particolare riduzione di:

•! Costi di ricerca delle alternative

•! Costi di controllo e regolazione

•! Costi di transazione

•! Costi di mantenimento




Analisi dei benefici: economie di flessibilità (segue)

I benefici di natura organizzativa si possono classificare in due categorie.

!! Se gli investimenti IT sono mirati al miglioramento delle prestazioni dei processi organizzativi, i loro benefici sono legati soprattutto ad obiettivi di efficacia nel raggiungimento dei livelli competitivi di qualità, come ad esempio la maggiore rapidità nella concessione di servizi alla clientela, grazie alla disponibilità di informazioni e di dati storici sui clienti.

!! Se invece gli investimenti IT sono mirati all’innovazione dei prodotti o dei servizi di un’organizzazione, i benefici sono principalmente legati alla creazione di vantaggio competitivo nel settore di competenza tradizionale (ad esempio, i nuovi servizi telematici per la clientela nel settore bancario) oppure all’ingresso in nuovi mercati.

Per valorizzare questa tipologia di benefici ci sono due modelli, basati rispettivamente:

!! Sui sistemi informativi di supporto alle decisioni (valore dell’informazione);

!! sulla teoria transazionale (costi dello scambio).




Economie di flessibilità: valutazione sul valore delle informazioni decisionali.

Il problema è stabilire il valore economico dell’informazione che si sta utilizzando.

L’informazione non ha infatti un valore economico intrinseco, ma deriva dalla capacità diutilizzo da parte del soggetto che la acquisisce.

Più elevata è l’incertezza di un’attività, più grande è la quantità di informazione che dovrà essere trattata e scambiata fra i decisori durante l’esecuzione dell’attività stessa per conseguire un certo livello di prestazione.

In generale le organizzazioni rispondono al crescere dell’incertezza in due modi:

!! riducendo le esigenze di trattamento delle informazioni;

!! potenziando la capacità di elaborazione e comunicazione delle informazioni.

Ovvero, per il secondo punto, investire in sistemi informativi, sia dal punto di vista tecnico che organizzativo




Economie di flessibilità: valutazione sul costo delle transazioni.

I benefici delle tecnologie di coordinamento come strumento per facilitare gli scambi si possono ricavare analizzando i costi dello scambio, cioè i costi di transazione.

Ci sono benefici se questi costi vengono ridotti.

Essi sono:

•! I costi di ricerca

•! I costi di contrattazione

•! I costi di controllo e regolazione

•! I costi di mantenimento





I progetti vengono valutati sulla base del calcolo del ROI di progetto (return on investment).

La valutazione basata sul calcolo del ROI ha dei limiti, benché diffusa e organizzativamente necessaria:

!! Non considera il costo del rischio di progetto. Più un progetto è rischioso, più il ROI accettabile dovrebbe essere elevato.

!! Tende ad escludere quei costi e quei benefici difficili da quantificare (es.: refrattarietà all’utilizzo del nuovo sistema, aumento di vantaggio competitivo complessivo).

!! Tende a penalizzare investimenti i cui effetti si manifestano nel lungo periodo, che presentano costi certi e immediati e benefici incerti e lontani nel tempo.

!! Non tiene conto dell’effettiva struttura aziendale e dei suoi reali bisogni informativi.





Per la valutazione del ROI i benefici devono essere: a) qualificati (individuati, ma solo se significativi); b) quantificati.

La valutazione del ROI tende a penalizzare i benefici che differenziano l’informatica dalle tradizionali tecnologie di produzione e che perciò sono legati ai progetti più innovativi e quindi remunerativi.

Per minimizzare i limiti della valutazione ROI è bene seguire i seguenti passi:

1.! Qualificare tutti i potenziali benefici, sia tangibili che intangibili;

2.! Quantificare i benefici tangibili e, se possibile, monetizzarli;

3.! Quantificare e monetizzare, se possibile, i benefici intangibili;

4.! Fornire una valutazione ROI sui benefici che si è riusciti a monetizzare;

5.! Completare il ROI con altre valutazioni quantitative non monetarie sui benefici quantificati ma non monetizzati;

6.! Completare la valutazione del ROI con considerazioni di natura strategica e organizzativa sui rischio e opportunità, basate sui benefici qualificati ma non quantificati.




Analisi dei benefici: qualificazione dei tangibili

Benefici tangibili, ovvero dove le IT migliorano la produttività del lavoro:

•! Il processo di lavoro è essenzialmente manuale;

•! Il processo di lavoro comprende molti trasferimenti di informazione da un supporto o formato all’altro;

•! Molte fra le cosiddette attività parassite fanno parte del processo

•! Automatizzazione di tutto o parte del processo informativo

•! Eliminazione di alcuni dei trasferimenti di informazione (es.: PDF)

•! Eliminazione e/o riduzione attività parassite (es. correzione ortografica MS Word)

•! Velocizzando il processo di lavoro (economie di velocità)




Analisi dei benefici: qualificazione degli intangibili

Benefici intangibili: la qualificazione viene effettuata definendo l’impatto organizzativo del progetto e analizzando i fattori che rendono i nuovi processi più efficienti e più efficaci.

I benefici economici che ne derivano consistono in una riduzione dei costi di

coordinamento.

Un esempio empirico per la qualificazione dei benefici intangibili è il modello di Strassmann (1990).

I benefici informatici sono classificati per difficoltà di qualificazione e successiva quantificazione: il legame causa-effetto fra costi e benefici diminuisce al crescere del livello di difficoltà.

I benefici tangibili sono legati (generalmente) a ritorni dovuti a riduzione o spostamento dei

costi, quelli intangibili hanno natura molto più varia e conseguenze più generali e

aggregate sulle prestazioni complessive di un organizzazione.




Analisi dei benefici tangibili: metodo di quantificazione (cont.)

Le tecniche più comuni di quantificazione dei benefici tangibili sono:

1.! l’analisi dell’esperienza altrui

2.! la simulazione

3.! la sperimentazione su scala ridotta




Analisi dei benefici tangibili: metodo di quantificazione (segue)

1. Analisi dell’esperienza altrui. È un metodo può essere molto utile per una prima analisi dei benefici di un particolare sistema, o per operare una preselezione prima di condurre analisi più dettagliate con metodi più sofisticati e costosi.

2. Simulazione. Vi sono due tipi di simulazioni, deterministiche o stocastiche.

•! Per la simulazione in ambiente deterministico si ricorre a serie storiche e proiezioni nel futuro, estrapolate dal passato, ma corrette tenendo conto della prevedibile evoluzione delle condizioni.

•! Nella simulazione in ambiente stocastico, il confronto si fa su serie simulate, generate secondo le leggi di distribuzione statistica degli eventi presi in considerazione.

3. Sperimentazione. La sperimentazione su scala ridotta si utilizza quando un progetto coinvolge un numero elevato di dati e parecchi settori aziendali. Il principale inconveniente di questo metodo è il suo costo.




Analisi dei benefici tangibili: quantificazione

1/2) Le tipiche voci di beneficio direttamente quantificabili e monetizzabili sono:

!! Riduzioni di personale

!! Riduzione del costo di struttura associato a riduzione del personale (costi struttura unitari x variazione n. persone impiegate)

!! Riduzioni di altri fattori produttivi per unità prodotta

!! Riduzioni di magazzino (conseguenti alle diminuzioni di risorse fisiche necessarie per unità prodotta).

!! Eliminazione dei costi tecnologici delle componenti del sistema informativo eliminate o sostituite dal nuovo sistema.




Analisi dei benefici tangibili: quantificazione

2/2) Le tipiche voci di beneficio direttamente quantificabili ma NON monetizzabili sono:

•! Minor tempo di servizio di uno sportello bancario;

•! Minor tempo di evasione degli ordini di un’azienda che vende on line;

•! La maggior rapidità di esecuzione delle operazioni di compra-vendita titoli tramite Trading on line.

Per questo genere di benefici è comunque utile fornire una misura quantitativa, anche se tale misura non apparirà nella valutazione monetaria del ROI.




Analisi dei benefici: quantificazione dei benefici intangibili

Per analizzare i benefici intangibili si possono utilizzare tre metodologie:

•! prescindere dai benefici intangibili: può essere il caso di un sistema che risulta essere conveniente già solo in base ai previsti benefici tangibili e riduzione dei costi. Si dice allora che il sistema proposto “domina” quello esistente, poiché è superiore ad esso sia in termini di benefici tangibili che intangibili.

•! determinare il punto di pareggio: va utilizzato quando i benefici tangibili non sono sufficienti a giustificare l’investimento. Bisogna valutare se il valore dei benefici intangibili almeno pareggia la differenza tra i costi previsti ed i benefici tangibili stimati.

•! avvalersi della valutazione soggettiva degli utilizzatori: è utilizzato quando i sistemi diventano particolarmente complessi e integrati e quindi diventa più difficile applicare metodi formali di analisi costi/benefici.




Analisi dei benefici: benefici intangibili quantificabili

Alcuni benefici intangibili sono quantificabili, anche se la previsione del loro valore quantitativo e la successiva monetizzazione è più complessa ed incerta di quanto non lo sia per i benefici tangibili.

Alcuni benefici legati al ruolo di coordinamento delle IT (quindi intangibili) e quantificabili sono:

!! Riduzioni di magazzino conseguenti ad una migliore gestione del processo produttivo;

!! Riduzione dei fermi macchina grazie a più veloci cicli di pianificazione della produzione;

!! Riduzioni della rete di distribuzione grazie ad una migliore capacità di coordinare il cross-selling (vendite di prodotti nuovi su canali distributivi e target di norma legati ad altri prodotti);

!! Risparmi sui costi di trasporto per una migliore pianificazione aggregata della logistica.

Esistono poi benefici intangibili non quantificabili ma comunque critici nella valutazione dei progetti, che quindi necessitano di analsi particolari (es. valore prodotto per cliente determinato dalla tecnologia embedded).




Analisi Costi - Benefici: Analisi dei benefici: calcolo del Return of Investment

Una volta disponibili le valutazioni monetarie, quantitative e qualitative si può procedere alla valutazione del ROI.

Il ROI è dato dal rapporto: Utile netto medio annuale del progetto

Investimento medio annuale

Il ROI è spesso accompagnato da altri indicatori calcolabili sui valori monetari di costi e benefici. Il più noto e utilizzato è l’IRR (Internal Rate of Return), o flusso di cassa scontato, che determina il tasso di sconto per il quale il valore dei ritorni del progetto eguaglia il valore attuale degli investimenti che esso comporta:

V = C/ (1+IRR)^n

Dove C sono i flussi di cassa medi attesi, n il numero di anni e V il valore attuale degli

investimenti.



Pagina 29 Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali

Un caso aziendale




Impostazione metodologica sezione costi

•! Step 1: raccolta di tutti i costi esterni (o di fattura) secondo i seguenti criteri di aggregazione (“costi per risorse”):

•! costi di componenti hardware;

•! costi di componenti software;

•! costi di servizi esterni.

!! Step 2: identificazione di tutti i costi interni (diretti e indotti) secondo un’analisi

per fasi del progetto (“costi per missione”):

•! fase di costruzione;

•! fase di avviamento;

•! fase di funzionamento;

•! attività operative comuni.

!! Step 3: valorizzazione dei costi interni mediante la logica del costo industriale orario del personale aziendale coinvolto.




Categoria di costo Voce di costo Valore monetario

Costi delle tecnologie (Software) Fornitura dei moduli relativi alle aree magazzino, acquisti, contabilità, commerciale e produzione

! 54.378,00

Costi delle tecnologie (Software) Modifiche ad hoc di tre programmi ! 7.356,00

Costi delle tecnologie (Hardware) Piattaforme di Software di base (Project 2003, Adobe Acrobat)

! 1.992,00

Costi delle tecnologie (Hardware) Componenti architetturali per collegamenti di rete

! 276,00

Costi delle tecnologie (Hardware) Stampanti ! 3.120,00

Costi delle tecnologie (Hardware) Pc + monitor ! 3.708,00

Costi delle tecnologie (Software) Valore della porzione di server dedicata alle aree del pacchetto ERP

! 9.634,00

Costi di servizi esterni Assistenza per attività di personalizzazione dei moduli

! 76.861,05

Altri costi Spese di viaggio per attività di assistenza e consulenza in loco

! 9.954,00

Costi di servizi esterni Assistenza varia del personale del fornitore del pacchetto ERP

! 70.560,00

Costi di servizi esterni Consulenze esterne ! 5.000,00

TOTALE ! 242.839,05

Costi esterni




Numero di ore di impiego per persona e per fase

Personale Costruzione Avviamento Operazioni comuni

Totale Costo industriale orario

Monetizzazione

Vendite 303 32 0 335 ! 20,52 ! 6.874,20

Itc 1 72 88 0 160 ! 14,28 ! 2.284,80

Itc 2 31 32 0 63 ! 13,06 ! 822,78

Prg 1 203,5 8 45 256,5 ! 15,95 ! 4.091,18

Prg 2 27,5 32 0 59,5 ! 15,05 ! 895,48

Prod 0 16 0 16 ! 40,59 ! 649,44

Qlt 1 8 24 0 32 ! 38,09 ! 1.218,88

Qlt 2 0 16 0 16 ! 38,09 ! 609,44

Log 1 40 16 0 56 ! 30,07 ! 1.683,92

Log 2 46 16 0 62 ! 13,47 ! 835,14

Amm 1 4 0 0 4 ! 15,05 ! 60,20

Amm 1 250 ! 15,05 ! 3.762,50

Amm 2 250 ! 24,82 ! 6.205,00

Amm 3 84 ! 13,91 ! 1.168,44

Amm 4 84 ! 14,51 ! 1.218,84

TOTALE ! 32.380,24

Costi interni




•! Step 1: identificazione, quantificazione e monetizzazione dei benefici tangibili

secondo l’analisi di cinque possibili categorie:

a.!riduzione dei costi;

b.!spostamento dei costi;

c.!costi evitati;

d.!miglioramento delle prestazioni;

e.!incremento dei ricavi.

•! Step 2: identificazione dei benefici intangibili secondo l’analisi di quattro

possibili categorie:

a.!riconfigurazione delle relazioni;

b.!vantaggi competitivi;

c.!riduzione del rischio;

d.!sopravvivenza competitiva.

Impostazione metodologica sezione benefici




•! Per i benefici tangibili si focalizza l’attenzione sui macroprocessi aziendali

a.! area vendita

b.! area programmazione

c.! area acquisti

d.! area logistica

e.! area produzione

f.! area qualità

g.! altri processi di supporto

•! Per i benefici intangibili la logica è quella di una visione d’insieme secondo due i “motori di ricerca”

"! l’informazione

"! la logica di un’azienda orientata ai processi (valutati nelle loro interdipendenze)

Impostazione metodologica sezione benefici




Tipologia di beneficio Identificazione Quantificazione

ACQUISTI

Riduzione costi Generazione automatica degli ordini di acquisto 4 ore a settimana

Miglioramento prestazioni Migliore gestione dei terzisti

Riduzione rischi Listino unico 2 ore al mese

Riduzione costi Minor tempo nell’inserimento degli ordini 1 ora al giorno

Riduzione rischi Esistenza veritiera

Costi evitati Verifica fisica delle giacenze 4 ore al mese

VENDITE

Riduzione rischi Minori errori nella gestione dei listini 6 ore al mese

Riduzione costi Minor tempo per variazioni e correzioni dei documenti di

consegne 16 ore al mese

Riduzioni costi Riduzione carta da stampare e fax da inviare 30 ore al mese

Riduzioni rischi Controllo diretto delle campionature

Miglioramento prestazioni Minor tempo nell'inserimento degli ODV (riduzione

tempi) 1 ora al giorno

Benefici tangibili: identificazione e quantificazione




SPL Ore la mese Ore alla settimana Ore al giorno Monetizzazione

COM ! 39,00 ! -

PROD ! 38,00 2 4 ! 7.296,00

LOG ! 28,00 4 1 ! 9.744,00

QLT ! 38,00 ! -

EDP ! 14,00 ! -

totale annuo ! 17.040,00

ROD Ore la mese Ore alla settimana Ore al giorno Monetizzazione

COM ! 39,00 52 1 ! 36.036,00

PROD ! 38,00 ! -

LOG ! 28,00 ! -

QLT ! 38,00 ! -

EDP ! 14,00 ! -


LGT Ore la mese Ore alla settimana Ore al giorno Monetizzazione

COM ! 39,00 ! -

PROD ! 38,00 ! -

LOG ! 28,00 8 ! 2.688,00

QLT ! 38,00 ! -

EDP ! 14,00 ! -


Benefici tangibili: monetizzazione per aree aziendali




PLN Ore la mese Ore alla settimana Ore al giorno Monetizzazione

COM ! 39,00 2 ! 23.400,00

PROD ! 38,00 8 ! 12.768,00

LOG ! 28,00 ! -

QLT ! 38,00 ! -

EDP ! 14,00 ! -


PRD Ore la mese Ore alla settimana Ore al giorno Monetizzazione

COM ! 39,00 1 ! 11.700,00

PROD ! 38,00 0 ! -

LOG ! 28,00 ! -

QLT ! 38,00 ! -

EDP ! 14,00 ! -


QLT Ore la mese Ore alla settimana Ore al giorno Monetizzazione

COM ! 39,00 ! -

PROD ! 38,00 ! -

LOG ! 28,00 ! -

QLT ! 38,00 4 1 ! 13.224,00

EDP ! 14,00 ! -


Benefici tangibili: monetizzazione per aree aziendali




•! Benefici intangibili legati al ruolo dell’informazione in azienda:

a.! ampiezza

b.! qualità

c.! velocità

d.! disponibilità

e.! utilizzabilità

f.! economicità.

•! Benefici intangibili associati alla cultura di processo aziendale:

a.! diffusione della cultura del processo

b.! attivare catene interne di clienti e fornitori

c.! individuare il process owner

d.! decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni

e.! sfruttare le IT

f.! introdurre la delega decisionale.

Benefici tangibili: il ruolo dell’informazione




Area Valore benefici

Acquisti ! 17.040,00

Vendite ! 36.036,00

Logistica ! 2.688,00

Programmazione ! 36.168,00

Produzione ! 11.700,00

Qualità ! 13.244,00

Processo produttivo ! 21.528,00

TOTALE BENEFICI (valore annuo) ! 138.404,00

COSTI INTERNI ! 32.380,24

COSTI ESTERNI ! 242.839,05

TOTALE COSTI ! 275.219,29

Indicazione finale costi e benefici

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