plan annuel 2004 d’amélioration de la qualité · l’autre portant sur le champ de la qualité...

Secrétariat général -- Délégation aux entreprises

Plan annuel 2004 d’amélioration de la qualité

Management de la qualité

Valorisation et transfert de technologies

Démarche qualité en recherche

Qualité des activités d’accompagnement de la recherche

Avril 2004

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Sommaire

Introduction .................................................................................... 4

Maîtrise et qualité des processus de valorisation...................... 5 Bref historique 5 Les processus-clés de la valorisation 6 Cartographie des processus opérationnels de valorisation 6 État du système qualité et pistes de progrès 7

1. Écoute des parties intéressées, politique et objectifs qualité 8 2. Planification de la qualité 9 3. Surveillance et mesure des performances 10 4. Analyse des données et actions d’amélioration 10 5. Évaluation et ajustement des objectifs qualité 11

Se concerter avec les établissements d’enseignement supérieur....................................................................................... 11

Démarche qualité en recherche ................................................. 12 Les actions 2003 12

Un état des lieux via une enquête auprès des laboratoires 12 Une première approche de la diffusion de la culture qualité en recherche 12 Un suivi des formations qualité qui se déroulent en délégations 13 Une participation au niveau national 13

Plan d'actions 2004 13 Formation/diffusion 13 Suivi des laboratoires 14 Traçabilité : rédaction d'un guide méthodologique 14

Qualité des activités d’accompagnement à la recherche........ 14 Les actions régionales 14

Délégation Paris Michel-Ange 14 Délégation Centre-Auvergne-Limousin 16 Délégation Ile-de-France, Paris B 17 Délégation Alsace 19 Délégation Rhône-Alpes, site Alpes 21 Délégation Rhône-Alpes, site Vallée du Rhône 25 Délégation Aquitaine et Poitou-Charentes 25 Délégation Bretagne et Pays de la Loire 26 Délégation Normandie 27 Délégation Nord, Pas-de-Calais et Picardie 29 Délégation Côte d’Azur 30

Les actions des directions 32 Cartographie des processus des départements SPI et SPM 32 Direction des systèmes d’information 33

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Introduction

La modernisation du CNRS emprunte de nombreux chemins dont aucun n’est négligé par la direction. Parmi ceux-ci, le contrat d’action pluriannuel CNRS-ETAT, 2002 2005 met l’accent sur la valorisation et le transfert des résultats de la recherche, jugeant que le développement du partenariat avec les entreprises présente un aspect doublement positif : pour le secteur économique, qui bénéficie d’un transfert plus rapide des résultats et la recherche, et pour le CNRS lui-même, qui puise de nouveaux sujets et de nouvelles questions adressées à la recherche.

Parmi les actions planifiées dans le contrat, l’une d’entre elle vise à « engager à titre expérimental une démarche qualité en recherche, d’une part, et une démarche qualité des procédures de valorisation, d’autre part, de façon à répondre au mieux aux attentes des partenaires de l’organisme ».

Dans cet esprit, le secrétariat général et la délégation aux entreprises ont été mandatés pour déployer en étroite concertation deux chantiers :

l’un visant la qualité des processus d’accompagnement de la recherche, en mettant l’accent sur les processus de valorisation ;

l’autre portant sur le champ de la qualité en recherche.

Pour ces deux chantiers, le présent document expose l’ensemble des réalisations à fin 2003 et dresse un état des actions planifiées à partir de 2004.

Pour aller à l’essentiel, le lecteur concerné par la qualité des processus de valorisation se reportera directement aux chapitres signalés par un cadre sur fond jaune, consacrés aux pistes et actions de progrès.

Dans la dernière partie, nous avons pris le parti de donner la parole aux délégations afin de dresser, pour la première fois au CNRS, un panorama des actions engagées en région. Celui-ci manifeste l’intérêt marqué par les délégations pour engager leurs services dans des démarches créant les conditions de l’efficacité administrative et de l’amélioration continue.

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Maîtrise et qualité des processus de valorisation

Bref historique

Début 2001, Jacques Bernard, récemment nommé secrétaire général du CNRS décidait de recentrer, sur le champ de la valorisation, le chantier qualité initialisé deux ans plus tôt sur un périmètre nettement plus large.

Trois principes traçaient le cadre des travaux :

mobiliser tous les acteurs en focalisant l’action sur des indicateurs indiscutables et partagés ;

souligner le caractère expérimental de l’approche retenue visant en premier lieu à légitimer la méthodologie qualité sur un champ réduit, pour ensuite élargir son ambition à un champ plus large et à de nouveaux indicateurs (ie. transformer l’essai par la vertu de l’exemple) ;

donner du sens aux indicateurs en les inscrivant dans la perspective des progrès attendus.

En mars 2002, le contrat d’action pluriannuel CNRS-Etat inscrivait une action relative à la qualité dans son volet consacré au transfert des résultats de la recherche.

Mars 2003, Jacques Bernard et Ronan Stéphan soutiennent en comité de direction le projet de déclaration générale de politique pour le management de la qualité posant les enjeux d’amélioration poursuivis par l’établissement.

Après un examen méthodique, avec des représentants de tous les acteurs concernés, des principaux processus de la valorisation (contrats cadres, contrats européens, protection et exploitation de la propriété intellectuelle…), il a été jugé que la priorité de progrès revenait au processus de négociation et de signature des contrats de collaboration de recherche conclus par le CNRS avec un organisme tiers de droit privé ou un organisme public exerçant une mission industrielle et commerciale.

C’est ainsi que, la première procédure qualité publiée à la fin du premier trimestre 2003 examine les pratiques arrêtées dans une logique de partage des meilleures pratiques et de traçabilité des décisions prises.

Dans le même temps :

le dispositif de collecte des données pour le suivi des objectifs se mettait progressivement en place ; les indicateurs qualité organisés en tableau de bord font l’objet d’un autre document, logiquement lié à celui-ci ;

un nouveau chapitre du volet recherche du contrat quadriennal consacrait la volonté des partenaires de s’impliquer de plus en plus dans la mise en place de démarches visant à assurer la maîtrise de la qualité des processus de recherche et leur amélioration continue.

A partir du quatrième trimestre 2003, l’effort a porté sur deux processus fortement créateurs de valeur pour l’établissement : la protection de la propriété intellectuelle et le courtage des technologies. Les travaux des groupes de travail mis en place déboucheront en 2004 sur la publication de deux nouvelles procédures.

Début 2004 le moment est donc venu de présenter les résultats concrets obtenus et les axes d’amélioration envisagés.

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Les processus-clés de la valorisation

Les processus clés de la valorisation s’articulent en trois familles :

Les processus de management :

- Définir et déployer la stratégie,

- Conduire le changement de culture,

- Manager la qualité et piloter les actions d’amélioration,

- Communiquer.

Les processus opérationnels (de réalisation) voir § suivant

Les processus de support (ou de soutien) :

- Gérer les ressources humaines,

- Gérer les affaires et les ressources financières,

- Gérer le système d’information.

A ce jour, l’effort a porté sur la définition de la stratégie, sur le management des processus opérationnels, et des actions qualité.

C’est ce que nous développons ci-dessous.

Cartographie des processus opérationnels de valorisation

Le schéma ci-dessous décrit l’articulation des processus opérationnels de valorisation.

Accords cadres

(AC) Contrats de collaboration de recherche

(CCR)

Contrats européens

ACDemande de cadre

de collaboration CCR

Gestion des contrats et

recrutements

Projet de rechercheCE

CE CCR

Factures

CCR

Appel à candidatures

Demande

Résultat de recherche

Autres contrats :Prestations de services,

Équipes conseil …

Protection

Courtage detechnologies

EntrepreneurEntrepreneur

ExploitantExploitant

IndustrielIndustriel

ChercheurChercheur

ChercheurChercheur

DemandeurDemandeur

EuropeEurope

Créationd’entreprise

Projet d’innovation Entreprise

créée

Recherche technologie Droit d’exploitation

Brevets

Cession de droit

Crédits et CDD

Projet de collaboration

Projet de collaboration

DAE/BPC le 1er novembre 2003

Contrat

Contrat

UniversitéUniversité

UniversitéUniversitéProjet de collaboration UniversitéUniversité

EntrepreneurEntrepreneur

ExploitantExploitant

DemandeurDemandeur

ChercheurChercheur

IndustrielIndustriel

CCR

Résultat de recherche

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État du système qualité et pistes de progrès

Ce chapitre présente le cercle vertueux déployé depuis l’ouverture du chantier, de la définition de la politique qualité jusqu’à l’évaluation et l’ajustement des objectifs qualité.

Le manuel qualité, version décembre 2003, décrit de manière plus complète l’ensemble du système de management de la qualité, on pourra s’y reporter utilement pour mieux appréhender l’état du système.

Sans rechercher un alignement strict sur les exigences de la norme ISO 9004, ce parcours suit le fil conducteur de la norme. La perspective, à terme, de certification des entités impliquées dans la démarche, suivant le référentiel ISO 9001, est également préservée.

Nous résumons ci-dessous les principales avancées réalisées depuis le lancement du chantier et les principales pistes de progrès à envisager pour l’avenir.

Surveillance et mesure des performances

Analyse des données et actions d’amélioration

Planification de la qualité

Ecoute des parties intéressées, politique et objectifs qualité

Evaluation et ajustement des objectifs qualité

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3

5

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1. Écoute des parties intéressées, politique et objectifs qualité

Les avancées

Identification des parties intéressées : direction du CNRS (représentant la collectivité nationale), entreprises, enseignement supérieur, unités de recherche et les personnels.

Détermination des attentes des parties intéressées dans le but d’accroître leur satisfaction.

Publication de la politique qualité, ciblant les contrats de collaboration de recherche avec les entreprises comme champ prioritaire du chantier Qualité – mars 2003.

Définition des caractéristiques qualité des contrats de collaboration assortis d’objectifs mesurables.

Les pistes de progrès

Choix des nouveaux champs prioritaires : protection et exploitation des résultats, suivi des accords de licence, création d’entreprises, … 2004.

Mesurer comment le dispositif de valorisation est perçu, compris et mis en œuvre par les chercheurs 2004.

Faire évoluer le site intranet Qualité : intégrer la Qualité en recherche 2004.

Définir un baromètre d’image auprès des partenaires économiques 2005.

Rendre systématique une enquête auprès des parties intéressées (modalités et périodicité à définir) 2005.

Ouverture à de nouvelles catégories de contrats 2005 : accords de consortium, accords de transfert de matériels…

Suivi de l’exécution des contrats 2005.

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2. Planification de la qualité1

Les avancées

Réalisation de la cartographie des processus sur le champ de la valorisation.

Mobilisation des membres du groupe de travail réunissant des représentants de la DAE, des RSPV et du BPC.

Formalisation et publication de la procédure « Contrats de collaboration de recherche, négociation et signature », mars 2003.

Formalisation de la procédure « Soutien au transfert » (publication prévue fin avril 2004).

Rédaction du manuel qualité, version décembre 2003.

Rédaction de la procédure : Mesure, analyse et améliorations.

Mise en place du comité des engagements.

Pistes de progrès

Processus Protection de la PI et Courtage technologique

Rédaction et publication de deux procédures 2004 :

Protection des résultats de la recherche, Suivi du courtage technologique, suivi d’exploitation des contrats de licence,

paiement des prestataires.

Définir et mettre en place les objectifs qualité associés (comité des engagements …) 2004.

Finaliser et déployer le guide opératoire : Méthodologie de calcul des coûts complets des contrats 2004,

Rédiger la procédure Système de management de la Qualité (gestion documentaire, diffusion du SMQ et mises à jour, revues de direction, formation au SMQ, audits qualité, traitement des non conformités, tableau de bord du SMQ…) 2004.

Sensibilisation et formation du personnel à la qualité et à ces procédures 2004-2005.

Communication auprès des chercheurs… 2004-2005.

Séminaire à organiser sur le rôle des correspondants valorisation 2005.

Rédiger de nouvelles procédures : Montage d’un accord de consortium, Contrats non gérés par le CNRS 2005.

1 Planification de la Qualité : partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs et la spécification des processus opérationnels et des ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs (ISO 9000 – décembre 2000 – Principes essentiels et vocabulaire).

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3. Surveillance et mesure des performances

Les avancées

Mise en place d’un système de surveillance via Protocole : collecte des données nécessaires pour l’élaboration des indicateurs qualité et élaboration du présent tableau de bord.

Réalisation du tableau de bord qualité 2003.

Pistes de progrès

Développement et tests du nouveau système d’information, veiller à ce que le futur système d’information soit ouvert aux données qualité 2004.

Concevoir et mettre en place le tableau de bord de la DAE 2004.

Le décliner en tableaux de bord régionaux 2004.

Les mettre en œuvre 2005.

Actualiser la procédure : Mesure, analyse et amélioration de la Qualité 2004.

Définir l’organisation du réseau des auditeurs internes : définir le programme et préparer la formation, identifier les futurs auditeurs internes 2004.

4. Analyse des données et actions d’amélioration

Les avancées

Analyse des données et des indicateurs issus de la surveillance (objet du tableau de bord).

Identification des causes de non atteinte des objectifs (objet du tableau de bord).

Surveillance de la conformité et de l’efficacité du système de management qualité (l’un des objets de la réunion du comité qualité).

Lancement d’actions d’amélioration, permettant d’améliorer concrètement la performance et la communication du dispositif (objet du présent plan annuel d’amélioration de la qualité).

Pistes de progrès

Aller plus avant en 2005 dans la formalisation du tableau de bord et du PAAQ 2004

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5. Évaluation et ajustement des objectifs qualité

Les avancées

Évaluation de la pertinence des objectifs qualité en terme d’atteinte des résultats (l’un des objets de la réunion du comité qualité et de la discussion en comité de direction).

Pistes de progrès

Vérifier que la politique qualité est bien adaptée à l’évolution de la politique de l’organisme relative au transfert de technologie, et notamment sur l’axe finances (cf. Tableau de bord 2003) pour les facteurs clés du succès 2005 :

Amplifier nos échanges stratégiques avec les entreprises,

Augmenter les retours sur investissement.

Organisation de réunions de travail approfondies au plus haut niveau entre les réunions du comité qualité sur cette question 2005 .

Se concerter avec les établissements d’enseignement supérieur

Cette orientation fixée par la déclaration générale de politique qualité est déclinée depuis le milieu de l’année 2003.

Le nouveau volet recherche du contrat quadriennal stipule dans le chapitre II « Modalités de fonctionnement des unités de recherche et de service » que « …les parties conviennent de s’impliquer de plus en plus dans la mise en place de démarches visant à assurer la maîtrise de la qualité des processus de recherche et leur amélioration continue. … dans tous les cas une synergie des actions sera recherchée… ».

D’autre part, des actions d’information seront lancées à l’attention des personnels des universités afin de mieux faire partager le premiers acquis du CNRS.

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Démarche qualité en recherche

La délégation aux entreprises, a constitué, dans un premier temps, le comité pour la démarche qualité en recherche au CNRS2 avec pour objectif de définir les actions à mener notamment en termes de diffusion de la culture qualité en recherche au sein de l'organisme, de capitalisation d'expériences et d'actions pilotes, de formalisation des bonnes pratiques de traçabilité, afin d’arriver à terme à un dispositif qualité en recherche réaliste et adapté au CNRS.

Les actions 2003

Un état des lieux via une enquête auprès des laboratoires

L’enquête conduite en 2003 avait pour objet de recenser les laboratoires engagés dans une démarche qualité, d’apprécier la perception de la démarche qualité et le niveau d'adhésion, de recenser les outils et pratiques de démarches qualité en recherche et tout particulièrement les outils de traçabilité.

Les 220 réponses analysées ont permis de dégager plusieurs points clés :

une vision positive de la qualité résultant d’une bonne perception des bénéfices potentiels et d’une adhésion aux principes fondateurs,

une exigence d'amélioration des pratiques de traçabilité et de capitalisation des connaissances,

des attentes de formation ou d'accompagnement, d'information, d'outils et d'engagement fort de la direction du CNRS.

Une première approche de la diffusion de la culture qualité en recherche

L’objectif de diffusion de la culture qualité en recherche s’est décliné :

par la communication des résultats de l'enquête aux directeurs de laboratoires et plus largement via les sites web des départements,

par une sensibilisation à l'utilisation des cahiers de laboratoire à l'occasion de sessions de formation ou autres manifestations,

par une sensibilisation des directeurs de laboratoires avec la mise en place du module de formation "Qualité - Partenariat - Valorisation",

par l'école interorganisme "Démarche qualité en recherche".

2 Le comité pour la démarche Qualité en Recherche est animé par Céline BONAMY (DAE) et composé de Nathalie PASQUALINI (SDV), Patrice FONTAINE (SHS), Jean LAFOREST (SPM), Carole LE CONTEL (BPC), Marcel LIEUVIN (IN2P3), Alain SEMERY (SDU), Patrick SETA (SC), Marcel SOBERMAN (STIC), Francis YGUEL (SPI), Karine THOMAZEAU (DAE).

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Un suivi des formations qualité qui se déroulent en délégations

Ex. Grenoble, Rennes, Bordeaux….

Une participation au niveau national

La DAE et le BPC ont activement participé à l'élaboration de textes normatifs (commission AFNOR : FD X 50-551 - Recommandations pour l'organisation en mode projet d'une activité de recherche dans le cadre d'un réseau ; FDX50-552 - guide d'application de l'ISO 9001 dans un organisme de recherche - en cours de rédaction).

Par ailleurs, la DAE participe au comité d'échanges qui réunit régulièrement et de façon informelle les acteurs concernés de différents organismes publics et privés pour débattre autour d'expériences concrètes dans l'objectif de mutualiser les enseignements tirés.

Plan d'actions 2004

Au cours de 2004 l'action sera structurée selon trois grands axes :

un déploiement des actions de formation et de diffusion de la culture qualité ;

un suivi direct de quelques laboratoires identifiés pour capitaliser les retours d'expériences ;

le développements d'outils méthodologiques sur "la maîtrise de la traçabilité dans les laboratoires".

Formation/diffusion

L'action de sensibilisation engagée en 2003 en direction des directeurs de laboratoires sera amplifiée après la révision du module "Qualité - Partenariat - Valorisation" dans lequel le sujet Qualité est traité à part entière comme l'un des atouts pour la mise en œuvre du projet de laboratoire. 3 sessions regroupant 7-8 délégations devraient se dérouler sur 2004.

Mise en place d'une session de formation générique à la démarche qualité dans un laboratoire (DAE/SC) et d'un ensemble d'actions de formations plus spécifiques organisées par thématiques scientifiques (SPI, SDV).

Tenue de l’Ecole interorganismes "Démarche qualité en recherche" en septembre 2004 à la Grande Motte.

Le comité d'échanges interoganismes devrait évoluer vers un groupe de réflexion plus formel et piloté par le ministère de la recherche. Ce groupe réunira l'ensemble des responsables qualité des EPST dans l'objectif de définir une stratégie de communication et de formation commune ainsi que la mise en place éventuelle de sources de financement (ex. fondation pour la qualité).

Réalisation d'un site web BPC/DAE dédié à la qualité en recherche.

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Suivi des laboratoires

Le laboratoire de résonance magnétique des systèmes biologiques (UMR 5536, Bordeaux) et l'Institut de recherche sur la catalyse (UMR 5401, Lyon) ont entamé début 2004 une réflexion sur la mise en œuvre d'une démarche qualité dans leurs activités de recherche. Ces deux laboratoires feront l'objet d'un suivi particulier

Par ailleurs, une trentaine de laboratoires ont été identifiés comme ayant engagé une démarche qualité à quelque niveau que ce soit (ce nombre n'est certainement pas exhaustif) et font l'objet d'un suivi.

Ce suivi a pour objectif d'identifier les points critiques, les moyens et le cadre nécessaires pour une mise en place d'un système de management de la qualité en recherche.

Traçabilité : rédaction d'un guide méthodologique

Le guide méthodologique à rédiger « traçabilité : exigences et préconisations » concernera l’analyse des modes de gestion des données, la définition des principes et exigences pour assurer la traçabilité des données dans un laboratoire. Il fera l’objet d’un test sur des laboratoires pilotes.

Qualité des activités d’accompagnement à la recherche

Les actions régionales

Délégation Paris Michel-Ange

Bilan des actions 2003 et perspectives 2004 Contrats de service

Au titre de la démarche qualité engagée par la délégation Paris Michel-Ange, l’EASI (entité support assistance) déploie progressivement des contrats de service au bénéfice des directions et services du campus.

Un contrat de service est un instrument destiné à :

formaliser les services et y associer des procédures ainsi que des indicateurs mesurables, et ceci en terme d’engagement et de résultat ;

définir les engagements et les responsabilités de chacun des partenaires ;

améliorer la qualité du service, par analyse des dysfonctionnements mais aussi par l’apport de nouveaux services.

Une telle contractualisation facilite l’instauration d’une relation coopérative entre les partenaires, évitant toute insatisfaction ressentie qui ne serait pas factuelle.

Les contrats de service mis en place par la délégation visent la proposition d’un ensemble de services en y associant des indicateurs qualité mesurables (niveau de

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référence) pour évaluer la conformité aux exigences, les méthodes et moyens pour mesurer ces indicateurs, l’établissement de tableaux de bord qualité, leur communication et leur utilisation, le dispositif retenu en cas de non respect des niveaux d’exigences de service.

Fin 2003, huit contrats étaient signés. La campagne de signature se poursuivra en 2004.

Gestion mutualisée des entités du siège et des unités

Le service de gestion mutualisée (SGM) a vocation à offrir une capacité d’appui à la gestion financière, à titre temporaire ou définitif, à des directions, et le cas échéant à des laboratoires, rattachés à la circonscription de Paris Michel-Ange. Cette démarche purement volontariste, de la part des entités « adhérentes », de recours à la sous-traitance en matière de gestion leur permet de se recentrer sur leurs missions propres de stratégie, de pilotage, voire même de recherche.

La collaboration entre le SGM et le service géré s’effectue dans le cadre d’un contrat de services qui définit précisément, de manière formalisée les attentes et obligations de chacune des parties. Cet accompagnement administratif met à la charge du service « offrant » un certain nombre de prestations dûment personnalisées.

La relation contractuelle entre les acteurs s’inscrit dans le cadre d’un véritable partenariat, de type prestataire de service/client. Les engagements souscrits sont assortis d’une obligation de résultat notamment en termes de respect des délais contractuels de traitement des actes administratifs et de prestations rendues. Outre les tâches classiques de gestion budgétaire et financière assurées pour le compte de l’entité cliente, des services personnalisés sont rendus aux entités, tels que la fourniture de tableaux de bord de suivi de la consommation des crédits, dont la périodicité, en général mensuelle, est convenue entre les parties et consignée dans les clauses du contrat.

La trame de référence des tableaux d’analyse est établie en concertation avec l’entité cliente à l’issue de diverses réunions d’échanges et d’information avec le gestionnaire et/ou le directeur , et est annexée au contrat de services.

L’enjeu primordial est de répondre parfaitement aux attentes et par là même de faire preuve d’une réelle capacité d’écoute et de conseil en matière administrative voire juridique.

La mutualisation des tâches de gestion financière induit une économie de moyens, un objectif affiché de professionnalisme des acteurs, un bon niveau d’expertise et une réactivité et rapidité de traitement.

Périodiquement l’action du service de gestion mutualisée est évaluée dans le cadre d’enquêtes de satisfaction qui sont autant d’indicateurs du niveau de résultat et de performance escompté.

Ces enquêtes permettent notamment d’analyser la qualité de services rendus et mesurer le degré de satisfaction des clients, de mettre en exergue les faiblesses éventuelles en vue d’une amélioration, d’identifier de nouvelles attentes et se donner les moyens d’y répondre, de connaître l’image du service véhiculée à l’extérieur, de constituer un encouragement pour l’équipe à poursuivre dans les efforts entrepris, de renforcer le sentiment d’appartenance à une équipe et créer une situation d’émulation et de compétitivité entre ses membres.

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Des réunions de travail sont périodiquement organisées avec l’entité gérée afin d’ajuster les conditions de fonctionnement et de réalisation par rapport aux besoins.

La recherche de la qualité administrative fait partie des priorités du SGM, elle se traduit par :

une responsabilisation des agents (attribution d’un portefeuille d’entités dans le cadre d’une gestion intégrée) ;

une gestion partenariale et une collaboration étroite inter-service (service de gestion mutualisée/service financier et comptable) ;

une recherche d’optimisation des procédures et un souci de simplification administrative.

Délégation Centre-Auvergne-Limousin

Perspectives et objectifs 2004-2005 « La qualité d’un service caractérise son aptitude à satisfaire son bénéficiaire. Elle sera mesurée au travers d’indicateurs qualité ».

La démarche de la délégation doit se réaliser à deux niveaux :

par rapport aux activités de chaque service et aux activités transversales ; les services travaillent actuellement à la mise en place de procédures pour leurs activités en interne ainsi que pour leurs activités transversales (cf. objectif du GOM 2004),

par rapport aux prestations que nous rendons à des bénéficiaires et tout particulièrement aux laboratoires ; pour cela, il est nécessaire que nous procédions à un état des lieux de nos relations avec eux afin de connaître leur perception sur la qualité du service rendu.

Les enquêtes relatives aux prestations délivrées à nos unités visent à :

évaluer la satisfaction des bénéficiaires vis-à-vis des prestations en vue de leur amélioration,

connaître l’image du service et de ses agents auprès des bénéficiaires afin d’améliorer leurs relations,

déceler de nouvelles attentes correspondant à des besoins non satisfaits ou émergents.

Bénéficiaire

Les cibles seront les directeurs d’unité et les secrétaires et/ou gestionnaires. Concernant les activités liées au partenariat et à la valorisation, le public pourrait être élargi aux porteurs de projets. Il faudra voir par la suite si, sur les aspects RH, un questionnaire ne doit pas être envoyé à toute la population CNRS de la circonscription.

Modalités

Dans un premier temps, nous étudierons uniquement les prestations du SPRH, du SFC et du SPV.

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Dans un second temps, nous élargirons l’enquête aux prestations du SPL, du STI et de la Prévention et sécurité, prestations pour la plupart uniquement réalisées sur le campus propre au CNRS.

Nous établirons un questionnaire pour chaque service mais qui pourra aussi contenir des questions transversales (ex pour le questionnaire SPV : aspects personnels et financiers pour les contrats de recherche).

L’élaboration des questionnaires se fera en étroite collaboration avec le bureau de pilotage et de coordination.

A partir des résultats qui seront obtenus, nous mettrons en place un calendrier d’amélioration de la qualité de nos prestations.

Améliorer le management de la délégation Action proposée

Réaliser une formation en management pour tous les responsables afin de les aider à piloter l’activité de leur service tout en se plaçant dans une démarche collective au regard de l’entité « délégation".

Résultats attendus

simplification et clarification des processus et actes administratifs au sein du SPRH et entre services administratifs de la délégation (SFC, SPV) - service pilote : SPRH.

création d’un répertoire partagé en réseau permettant de renforcer la lisibilité des modes de contrôles des actes de gestion du personnel – service pilote : SFC.

sensibilisation des laboratoires à l’exécution des contrats 6ème PCRDT à travers une approche intégrée - service pilote : SPV.

partage des informations de mise en œuvre des contrats 6ème PCRDT avec le SFC et le SPRH – service pilote : SPV.

Indicateurs de suivi

constitution pour chaque service d’un tableau de bord avec élaboration d’indicateurs de suivi et respect des objectifs.

établir des procédures simples précisant le rôle et les prérogatives de chaque service dans le traitement des dossiers communs.

Délégation Ile-de-France, Paris B

Point d'étape à fin 2003 Depuis l'année 2000, la délégation Paris B a modernisé le fonctionnement de ses services et fait évoluer leur organisation en regroupant notamment au sein du service "partenariat et valorisation" les dossiers "industrie" et "Europe" (avec l'objectif de parvenir à une complète polyvalence entre les chargés d'affaires) ou en créant, dès 2001, un pôle "ressources humaines et formation" avec l'intégration des fonctions RH et formation pour une plus grande unité d'action, puis en 2002 en regroupant les

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fonctions administratives et financières des bureaux de gestion et donnant ainsi un interlocuteur unique aux unités pour leur gestion.

En 2002 et 2003, la réflexion sur ses missions a conduit à l'élaboration et à la mise en oeuvre d'un projet de service cohérent avec les orientations stratégiques définies au plan national (projet d'établissement et CAP 2002-2005) et dont la finalité est notamment d'impulser de nouvelles relations de travail (supposant la responsabilisation des acteurs, leur solidarité et l'appropriation du changement), de renforcer l'action managériale (avec l'élaboration d'une charte de management) et de développer une "démarche qualité" afin d'assurer un meilleur service aux unités.

Le plan d'amélioration de la qualité proposé par le projet de service a visé : à renforcer les liens avec les unités : mieux communiquer, mieux informer

avec, par exemple, en septembre 2002 le lancement de la lettre électronique Paris Brèves,

à étendre le champ de coopération avec nos partenaires (en matière notamment de valorisation avec la mise en place en janvier 2002 d'une cellule commune de partenariat économique et de valorisation avec l'ENS Paris),

à assurer de façon concertée le suivi de l'activité et des résultats (au moyen d'indicateurs actuellement en cours définition et la mise en place prévue d'un tableau de bord de la délégation),

et, enfin, à développer de nouveaux services à forte valeur ajoutée (accompagnement RH des unités avec en particulier le lancement de trois démarches GPEC en relation avec les départements scientifiques concernés...).

A été constituée parallèlement auprès du délégué régional une équipe chargée de suivre la mise en oeuvre de ce projet et de veiller à ce que ses orientations soient bien déclinées dans les actions annuelles proposées au secrétaire général du CNRS.

Ces objectifs n'ayant pu tous être atteints, il a semblé indispensable au cours de l'été 2003 d'aller encore plus loin dans la démarche et d'impulser une dynamique nouvelle... et ce d'autant plus que le secrétaire général a demandé, en juillet 2003, qu'un nouvel élan soit donné à la recherche d'allègements et de simplifications dans le domaine administratif et qu'un meilleur service aux laboratoires et une optimisation du fonctionnement des délégations soient mis en oeuvre.

Perspectives et objectifs 2004-2005 : La délégation a ainsi été amenée à proposer la création, au 1er janvier 2004, d'une nouvelle structure fonctionnelle, souple et réactive, appelée mission "qualité et modernisation" rattachée au délégué régional. Outil de réflexion, de modernisation et d'animation qui a vocation à interagir avec l'ensemble des services, cette mission a reçu l'accord du secrétaire général du CNRS et est chargée :

de réfléchir, de suivre et de veiller à la réalisation de toute action de simplification de l'organisation et du fonctionnement de la délégation, en interne et dans ses relations avec les unités,

de développer une interface "qualité" avec les laboratoires en analysant leurs besoins en matière de gestion, en proposant à leurs directeurs et/ou mettant en oeuvre les mesures d'organisation administrative souhaitables et les formations appropriées,

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et, enfin, d'assurer la mise en oeuvre du projet de service.

Pour cette année, la mission procédera, à partir d'un document référentiel commun à tous les pays de l'Union européenne (le "CAF" : le cadre d'autoévaluation des fonctions publiques), à l'évaluation des modes de fonctionnement de la délégation avec l'objectif d'établir un état des lieux aussi précis que possible (tant en interne que dans nos relations avec les unités).

Pour que cette évaluation s'effectue de façon objective, il est apparu nécessaire d'y associer, au moyen d'une enquête, les agents de la délégation et les laboratoires (leurs directeurs et les correspondants des réseaux fonctionnels : Xlab, formation permanente, communication, valorisation, sécurité informatique et hygiène-sécurité).

Cet état des lieux servira de référence et permettra de proposer d'ici la fin d'année un véritable plan d'action "qualité" comportant des pistes de travail et définissant des modalités d'action... pour les mois à venir.

Délégation Alsace

Un système d’information régional (SIR) au cœur du fonctionnement de la délégation

Point d’étape fin 2003 Un système de base de données unique et cohérent pour tous les services (SECDEL/BCR) a été développé est mis en place. L’objectif atteint est que chaque agent dispose de façon simple et immédiate des données dont il a besoin. Ces données sont automatiquement mises à jour quotidiennement à partir des bases nationales et sont complétées et consolidées en temps réel avec toutes les données locales saisies dans l’ensemble des services. Ainsi la circulation et la consolidation des informations sont devenues implicites et les doublons ont été éliminés.

Ce noyau du système d’information régional a été présenté au secrétaire général et à tous les délégués régionaux. Il est en place maintenant dans la quasi totalité des délégations et est à l’origine du lancement du groupe de travail national « Bases de données locales ».

Le SIR pilote le parc informatique

Profitant pleinement de l’homogénéité des installations actuelles migrées sous Windows 2000 et sa base Active Directory alimentée par le SIR, l’ensemble du parc est piloté comme s’il s’agissait d’une seule « machine ». L’activité de tous les postes et tous les serveurs est analysée en temps réel. Toutes les configurations sont contrôlées à une cadence de l’ordre de la dizaines de minutes et toutes les installations et évolutions de logiciels sont faites en une seule opération centralisée. La maintenance pro-active est ainsi effective. A titre d’illustration, la simple inscription dans le SIR d’un agent dans une équipe d’un service règle automatiquement les droits d’usage des ressources informatiques partagées, l’installation des logiciels dont il a besoin sur son poste et l’appartenance aux listes de messagerie.

Le SIR alimente le tableau de bord du délégué et des services

Afin de constituer un contrôle de gestion élaboré, tous les services ont développé des indicateurs d’activités mensuels dont un certain nombre sont regroupés sur le tableau de bord du délégué. Grâce au SIR, ces indicateurs ont pu être automatisés afin de

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les rendre reproductibles et de ne pas nécessiter de travail spécifique pour leur élaboration.

De nombreuses applications sont « cristallisées » autour du SIR

SIC pour le Suivi Interservices des Conventions de recherche, qui consolide l’activité de trois services (SPV, SFC et SPRH) et informe les laboratoires via l’extranet (accès Web contrôlé par certificats électroniques personnels). Cet important projet est à la fois stratégique puisqu’il accompagne la valorisation des travaux de recherche et novateur puisqu’il rassemble sur plusieurs exercices comptables le travail de plusieurs équipes utilisant des bases nationales disjointes (Protocole, GCF, Icare,…).

CONSODEL pour le suivi permanent sur extranet par les laboratoire de leur consommation des crédits notifiés, engagés et mandatés ainsi que des délais globaux de paiement et du paiement éventuel d’ intérêts moratoires.

FPDEL pour l’inscription électronique aux stages de formation permanente avec pré-remplissage des dossiers des stagiaires, avis et signature électronique des directeurs.

GEDDEL pour la Gestion Electronique des Documents internes de la DELégation (contrats, conventions, courriers, etc.) avec classement, échéancier avec relance automatique et suivi par les services concernés.

Perspective 2004 – 2005 Le SIR à la base de la construction de l’Observatoire régional de la recherche en Alsace

Dans un premier temps, le SIR s’est naturellement focalisé sur le temps présent en visant avant tout la cohérence et la distribution vers tous les acteurs.

Le challenge consiste maintenant à le faire évoluer selon deux axes : le temps, afin de pouvoir suivre les évolutions dans tous nos domaines d’activité, et l’espace d’informations en y ajoutant des informations externes concernant l’activité scientifique et les données socio-économiques régionales et nationales.

La transformation en cours du SIR en un entrepôt de données permettra d’alimenter dès 2004 l’Observatoire régional du CNRS en Alsace.

L’observatoire régional du CNRS en Alsace L’observatoire a franchi fin 2003 le stade de l’étude de faisabilité lui permettant sur 2004 de se concentrer sur des réalisations assurant à la fois sa pérennité et l’évolution de son positionnement notamment dans le cadre d’une démarche de développement de la qualité.

Ce point d’étape est marqué par la nécessité de dépasser le stade de l’information gérée par la Délégation pour aboutir à l’image (positionnement/activité/évolution) du CNRS en Alsace. Ce passage se caractérise donc par la nécessité de structurer l’information interne et de s’appuyer sur un réseau de collaborations plus ou moins avancées. L’observatoire s’est donc rapproché au sein du CNRS de l’UNIPS (population scientifique / publications), de l’INIST (publications des départements par thème / collaborations internationales) et de la DAE (brevets / Licences / création d’entreprises). Le dispositif a été complété par

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de l’information provenant de l’Insee, de l’OST et du Ministère de l’Education Nationale afin de préciser le contexte économico-scientifique et la contribution du CNRS au sein de la région. L’année 2003 a aussi permis de démarrer une double réflexion sur l’observatoire en tant qu’outil d’intelligence économique et facteur/acteur du développement de la Qualité (avec notamment réponse à un appel à projets de l’association France Qualité Publique - FQP).

Sur cette base, il semble nécessaire pour l’année 2004 de stabiliser ce projet avec :

la mise en régime du rythme trimestriel de production

la construction d’un entrepôt de données structurant l’information, facilitant sa mise à sa disposition et la reproductibilité du concept

la prolongation de notre réflexion dans le domaine de la qualité

Cette réflexion devra notamment nous éclairer, d’une part, sur notre capacité à nous appuyer sur les dispositifs existants d’évaluation par les pairs et sur la mise en place d’indicateurs « reconnus » (notamment bibliométrique) et, d’autre part, sur l’accentuation du volet communication/échanges/réseau en s’appuyant sur les démarches qualités au sein des laboratoires dans un souci de partage des bonnes pratiques, l’identification des points forts/faibles afin de créer une animation régionale. Cette étude précisera d’une part nos besoins en terme de moyens, compétences et délais, et devra répondre d’autre part sur notre capacité à nous porter à nouveau candidat pour l’obtention du label FQP, source éventuelle de moyens complémentaires.

Délégation Rhône-Alpes, site Alpes

Retours d'expériences en démarche qualité en recherche

Point d’étape à juin 2003 Bref historique de la démarche qualité sur le site de Grenoble

A l'origine, en 1997, 2 responsables de services techniques, l'un électronique, l'autre mécanique, ont pris contact avec le bureau de la formation permanente pour parler d'un "dysfonctionnement" au sein de leur service. La responsable formation qui avait eu connaissance des réflexions sur la qualité du Groupe Méthodologie et Qualité de Développement de Projets (MQDP) a organisé, en mars 1998, une journée d'information ouverte à toutes les unités du site sur le thème. A partir de cette rencontre on note l'accompagnement au fil des ans de différents laboratoires par le biais de "formations-actions" et l'organisation périodique de temps forts de concertation sur le plan local :

Mars 1998 Réunion "La démarche qualité dans les laboratoires de recherche" 1999 Formation-action ISN et LCMI 2000 Formation-action LAPP et LBPA 2001 Formation-action LIS Décembre 2001 Journée "Retours d'expériences – Mise en place d'un Système

de Gestion des Données Techniques"

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2002 Formation-action SERAS et LAOG 2003 Formation-action CERMAV Juin 2003 Réunion "La démarche qualité dans l'unité – Retours

d'expériences"

Actions dans les laboratoires de recherche :

CERMAV

Le CERMAV est engagé formellement dans une démarche qualité depuis six mois. L'unité avait déjà acquis des outils propres à une démarche qualité depuis l'arrivée de Serge Perez en tant que directeur de l'unité en 1996 : fiches d'accueil pour les nouveaux arrivants, création d'un site web en Août 96, réseau interne en 97, vade-mecum en 98, introduction du cahier de laboratoire comme outil de traçabilité en 2000.

Le contexte des départs en retraite, de l'adaptation aux 35 heures, de l'émergence forte des projets européens ont naturellement conduit l'unité à vouloir s'organiser pour garder ses compétences et sa productivité. L'étape décisive a été l'établissement du plan de formation de l'unité à travers une enquête auprès du personnel et a permis de décider d'une formation-action pour l'année 2003.

L'implication de la direction et la notion de démarche collective sont les principes de la mise en place de la DQ dans l'unité.

Le chercheur est responsable de la qualité de sa recherche devant une communauté scientifique, l'ITA est responsable de remplir au mieux les missions qui lui sont confiées. L'intérêt de la démarche réside dans le respect des personnes et conduit à donner aux ITA les moyens de faire leur travail au mieux et aux ingénieurs les moyens de gérer au mieux leur service.

SERAS

Le SERAS est un service de technologie mécanique et un espace de mutualisation de moyens pour sept laboratoires grenoblois. Il est auto financé par la facturation des travaux effectués.

La démarche qualité a démarré en 2001 dans le but d'améliorer le fonctionnement interne du service et de le structurer pour répondre aux problématiques suivantes : parcellisation des demandes, adaptation aux 35h, départs à la retraite.

La solution a été de mettre en place un système de gestion de bases de données techniques. Le coût de cet investissement est de 30k€ (informatique + prestataire extérieur) + le coût de la formation.

Les problèmes rencontrés sont dus à un manque de temps, un léger manque de formation, la taille du support informatique à mettre en place, le remise en cause d'un système déjà existant.

Après presque deux ans, le bilan est déjà positif : meilleure gestion interne, implication de tout le personnel, rôle moteur dans la démarche et force de proposition, catalyseur de nouveaux projets.

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Le SERAS gère plus de projets en consommant moins d'heures de travail. Les perspectives sont de faire vivre la DQ en menant ponctuellement des actions fortes et motrices afin d'améliorer le système.

LAOG

Le contexte est favorable pour la mise en place d'une démarche qualité au laboratoire puisque l'unité participe à des développements lourds d'instrumentation avec des partenaires internationaux. Les chercheurs et ITA sont familiers de la gestion de projet

L'augmentation du personnel du laboratoire et le besoin de gestion de l'information ont nécessité une organisation formalisée.

La démarche qualité a débuté en mars 2002 par une formation - action impliquant sept personnes motivées au cours de 12 demi-journées.

En 2003, le laboratoire devient autonome et instruit un groupe de pilotage ayant pour mission de d'inciter la création de groupes de travail sur les problématiques prioritaires de l'unité.

Les retombées positives de la démarche qualité :

Dialogue et recherche de consensus favorisés, clashes évités,

Création d'un lieu et d'une structure pour déposer l'information,

Mise à disposition de documents fiables,

Amélioration de l'efficacité des réunions,

Moins d'anarchie dans le laboratoire.

A l'horizon 2006, le laboratoire devrait fonctionner indépendamment et envisager des audits réguliers. A noter l'énergie à donner pour éviter que le système ne s'essouffle pas et perdure après la fin de l'accompagnement par le conseil extérieur.

LIS

La démarche qualité est la réponse au besoin d'organisation et de gestion de la masse importante de données.

La mise en place de la démarche s'est faite au travers d'un groupe de pilotage et de cinq groupes de travail. Centrés sur les chantiers prioritaires de l'unité (gestion des données, pages personnelles, contrats, missions et achats, bibliothèque, maîtrise documentaire) ils travaillent suivant un cahier des charges pré-défini.

L'outil informatique réalisé est le SYMLIS (système de management du LIS) qui permet un accès à tout le personnel du laboratoire sur : les thématiques du cahier des charges, le suivi de la démarche qualité avec le fonctionnement des groupes de travail et leur suivi grâce à des indicateurs de performance.

Pour évaluer le SYMLIS, une enquête a été réalisée en direction du personnel du laboratoire et a permis de faire un bilan.

Les acquis positifs sont

La réponse au cahier des charges et la répercussion sur d'autres structures,

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La satisfaction d'effectuer un travail en équipe formée de plusieurs catégories de personnel,

La réalisation d'un outil opérationnel, évolutif,

L'évaluation positive de la démarche qualité par le comité national à travers les évaluations des ITA.

Les perspectives sont de continuer à intégrer les membres du laboratoire à la démarche qualité et d'aller vers une certification.

LCMI

Le laboratoire devait résoudre le problème d'organisation d'échanges d'information et de leur traçabilité dans un contexte de départ en retraite et mobilité (perte de compétences), de nouveaux projets importants et d'un nouveau logiciel de CAO.

En 1998, une opération pilote de démarche qualité sur la gestion de données techniques avait permis de former 15 ITA de l'unité. Pour cette nouvelle opération le parti a été pris de travailler sur la modélisation d'un projet au LCMI et la réflexion a abouti sur la définition d'un projet comme étant une ligne budgétaire avec des niveaux structurés en métiers, chacun ayant leur propre cahier des charges.

Le début de la démarche a été de créer un système documentaire papier, permettant ainsi d'enclencher le processus. La migration vers une base de données informatisée a ensuite été effectuée avec l'acquisition d'un nouveau logiciel de CAO.

Les acquis de cette démarche qualité

Un système documentaire assurant la traçabilité des données qui

se révèle être un outil de valorisation et de structuration du travail des agents,

supprime les tâches redondantes,

permet un accès élargi à l'information,

clarifie les relations avec les sous-traitants. LAPP

La démarche qualité du LAPP a été initiée par les mécaniciens qui devaient gérer des projets de grande envergure à long terme et dans des sites géographiquement éloignés.

En septembre 2001, le constat du manque de traçabilité a entraîné le choix d'un outil d'organisation documentaire (l'EDMS, hébergé alors par le CERN). Le LAPP est devenu l'unité pilote pour l'IN2P3. Un gros travail de rédaction (dans EDMS) et de gestion de la documentation (élaboration de l’arborescence EDMS) a été effectué et se poursuit (Formalisation des pratiques de fonctionnement du laboratoire…). D’autres travaux sont en cours :

Description des processus en collaboration avec le réseau qualité IN2P3,

Gestion du personnel (missions, congés, formation) : le logiciel développé est utilisé,

Gestion du parc machine : logiciel en développement,

Assistance aux groupes d’expériences (planification, formalisation, gestion de la documentation…).

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Le logiciel de gestion du personnel a été installé et est en test à la DSI, son installation dans d’autres laboratoires du CNRS est envisagée. La DSI, qui s’est donnée pour mission dans le cadre de sa démarche qualité la mutualisation d’outils informatiques, prend en charge en collaboration avec le LAPP, dans les mois à venir, l’amélioration du logiciel et son installation dans d’autres laboratoires intéressés.

Le LAPP poursuit sa démarche qualité par le recrutement d'un ingénieur qualité.

Délégation Rhône-Alpes, site Vallée du Rhône

Début 2003, l'Institut de Recherche sur la Catalyse a entamé une réflexion visant la qualité en recherche au sein de ses équipes. Une première présentation de la démarche a été effectuée par le directeur d'unité devant tous les personnels de l'Institut.

L'idée a fait son chemin, un porteur de projet a été identifié. Le bureau de la formation a été contacté pour accompagner l'Institut dans sa mise en oeuvre de la démarche qualité. Ayant connaissance des expériences du site de Grenoble, la DAE et le département SC ont été informés de la volonté de l'IRC de mettre en place une démarche qualité.

Une demi-journée de présentation de la politique de l'institution a été organisée début février 2004, à l’attention des agents de l'IRC. L'après-midi était consacré à la présentation des processus qui pourraient faire l'objet des premières démarches qualité au sein de l'IRC. La DAE et le département SC labellisent l'IRC comme "laboratoire pilote" et manifestent leur souhait de suivre l'évolution de la démarche.

La prochaine étape concernera le choix d’un prestataire pour accompagner l'unité dans la réflexion, la mobilisation des personnels, la méthode et les outils de cette démarche qualité. Cette première phase est planifiée sur 3 ans.

Délégation Aquitaine et Poitou-Charentes

Bilan 2003 et perspectives 2004 Vers une démarche Qualité en Recherche : le cahier de laboratoire aquitain

Le service du partenariat et de la valorisation aquitain du CNRS, ainsi que les services de valorisation des universités de Bordeaux 1, 2, Pau et Pays de l'Adour, ont entrepris une réflexion commune afin d'introduire le concept de « démarche qualité en recherche » dans les laboratoires de recherche publique d'Aquitaine. En effet, cette démarche marque une avancée dans les relations avec le monde économique car elle est le garant de l'excellence des travaux effectués dans les laboratoires. A terme, et c'est déjà le cas dans certains domaines, la certification sera exigée par nos partenaires industriels.

Après avoir fait le constat de l'existant, il est apparu prioritaire de répondre à la problématique de la preuve de l'antériorité et de la paternité des résultats de recherche.

Le cahier de laboratoire est une première étape dans ce dispositif. Un cahier de laboratoire aquitain a donc été conçu et remis aux participants à la journée de présentation de la démarche qualité qui s'est tenue le 4 mars 2004 sur les campus de Talence et de Carreire.

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Ce cahier est disponible auprès du SPV aquitain du CNRS et de ceux des universités qui pourront également proposer des conseils pour sa tenue.

Délégation Bretagne et Pays de la Loire Valor’Ouest – Point d’étape à fin 2003 et perspectives 2004

Historique

Un groupe de travail, baptisé Valor’Ouest, composé de chargés de valorisation issus de dix établissements d’enseignement supérieur et de recherche* du Grand-Ouest (Régions Bretagne et Pays de la Loire), s’est réuni régulièrement depuis avril 2001. Très rapidement, à travers les échanges d’expériences, s’est manifestée une volonté commune de professionnaliser le métier de la valorisation de la recherche, de mutualiser les pratiques et d’assurer une meilleure qualité des services vis à vis des différents acteurs, dans une logique d’amélioration.

Objectif

Malgré une grande diversité des pratiques et des cultures de la valorisation, les membres du groupe ont proposé à leurs institutions respectives de s’engager dans une démarche collective, en réseau, visant à accroître la qualité dans les services de valorisation sur deux segments : i) les contrats de collaboration ii) et les dossiers de propriété intellectuelle.

La finalité première de cette démarche est de mieux satisfaire les attentes des différents bénéficiaires :

La collectivité nationale, en protégeant le patrimoine intellectuel public à travers celui des établissements ;

Les laboratoires et les chercheurs, en les assurant d’un service le plus professionnel et réactif possible et en les aidant à nouer des collaborations fructueuses, susceptibles de faire avancer leurs problématiques ;

Les partenaires économiques privés ou publics, en favorisant avec efficacité la mise en œuvre de coopérations permettant le développement de leurs activités propres…

Déroulement du projet - calendrier

Le 15 octobre 2003 le premier Comité de Pilotage, réunissant les dix établissements, a adopté un protocole d’action et lancé le projet en donnant comme mission aux différents services de valorisation d’élaborer le référentiel commun : « Qualité Grand-Ouest – Contrats et Propriété intellectuelle ». L’objet de ce référentiel est : de définir les engagements mutuels (transparence entre organismes, défense de la propriété intellectuelle, vérité des coûts, préservation de la liberté de publication…) ; de fixer les Enregistrements Qualité à effectuer en vue d’assurer la traçabilité du processus ; et se donner les moyens de contrôle, afin de maîtriser les non-conformités et pouvoir engager les actions correctrices.

Le CNRS assure la présidence du Comité de Pilotage et l’Université de Rennes 1 celle du Comité exécutif. Deux groupes de travail ont été constitués portant sur les deux segments de l’opération (contrats et dossiers de PI).

* Universités d’Angers, Brest, Le Mans, Nantes, Rennes 1 & Rennes 2, Ecole Centrale de Nantes, Ecole de Chimie de Rennes, INRIA (IRISA), CNRS.

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Un budget a été adopté (43 000 euros). Les contributions financières respectives des établissements ont été établies selon une clé tenant compte de leur taille. Une convention inter-établissement est en cours de signature fixant les modalités de déroulement du projet et notamment celles de sa gestion financière, assurée par le CNRS.

Un stagiaire (DESS Qualité de l’ISTIA à Angers) a été recruté le 1er mars 2004 pour les 6 mois de son stage professionnel et sa rémunération comme auxiliaire pour les 6 mois suivants a été budgété. L’objectif opérationnel est la réalisation à l’échéance d’un an du référentiel commun, donc en février 2005.

Conclusion

Vu la lenteur de la maturation d’une telle opération, on pourrait douter de son efficacité, mais il faut souligner d’une part que ses enjeux sont importants et d’autre par qu’elle se déroule clairement dans le domaine du complexe. Il faudrait d’ailleurs ajouter qu’indépendamment de cet objectif final, le simple fait de conduire une réflexion commune, à travers la confiance mutuelle créée entre partenaires, a déjà permis une amélioration tangible des pratiques, notamment en matière de transparence. Une autre des retombées indirectes de cette dynamique a également été la possibilité donnée aux membres du groupe Valor’Ouest de mener conjointement une grosse opération pour la réalisation et la promotion d’un cahier de laboratoire.

Délégation Normandie

La Délégation a déjà initié et réalisé un certain nombre d’actions en matière de Qualité. D’autres actions sont prévues cette année et présentées comme objectif Qualité au titre du GOM 2004. Vous trouverez ci-dessous le détail de toutes ces actions.

Point d’étape à fin 2003 Initiative locale

2000 Réalisation d’un document de synthèse « le circuit des contrats de recherche à la DR 19 »

Ce document a pour but de clarifier le circuit des contrats, d’optimiser les délais et il est destiné aux services et aux laboratoires

2003 Initiation d’un réseau PUN* - CNRS Contrats et valorisation en vue d’avoir : une politique de propriété intellectuelle commune, des modèles communs de documents.

* Pôle Universitaire Normand regroupant les 5 établissements d’enseignement supérieur (3

universités, 2 écoles) et 2 IUFM.

2002-03 Amélioration du suivi des commandes (initiée en 02 et poursuivie en 03)

But : réduire le nombre d’anomalies enregistrées dans XLAB afin de tendre vers le « zéro anomalie »

Nb d’anomalies au 31/08/01 : 210 , Nb d’anomalies au 31/08/02 : 21

En concertation avec la DAE

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2003 Création d’un réseau régional de correspondants valorisation

Déc. 2002 : définition des missions des correspondants (1ère mission : sensibiliser leurs collègues à la Propriété Intellectuelle ; 2è et 3è mission : améliorer l’évaluation du coût d’une étude, faire remonter les informations vers le SPV sur les projets de valorisation).

En 2003 : 2 formations réalisées : la Propriété intellectuelle et la valorisation, la mobilité vers l’entreprise.

Perspectives et objectifs 2004 Plusieurs actions programmées pour améliorer la qualité du service rendu aux unités, aux agents et aux publics.

Amélioration de l’accueil :

Affichage des horaires d’ouverture, mise en place de permanences, optimisation de l’accueil téléphonique

Suivi et présentation des courriers :

Généralisation de l’enregistrement électronique des courriers, contrats, et contrôle des délais de réponse

Homogénéisation de la présentation des courriers

Suivi des boursiers DGA (Délégation Générale pour l’Armement) et des Elèves-Ingénieurs. Création d’outils informatiques en vue de :

Perfectionner les états fournis périodiquement à la DGA

Connaître en temps réel le nb de mois « élèves-ingénieurs » consommés

Approfondir les relations Inter-services :

Mettre à jour le document « circuit des contrats », le présenter en interne, aux laboratoires et aux réseaux correspondants valorisation et PUN-CNRS

Développer les échanges de savoir-faire internes (sur les contrats, les financements, les recrutements)

Poursuite des actions qualité en matière de contrats et de valorisation :

Réseau correspondants valorisation : 3 actions en 2004 : clauses des contrats et prestations de service, élaboration de l’annexe financière, jeu de rôle sur un « mauvais contrat ».

Réseau PUN–CNRS « contrats et valorisation » : 2 actions en 2004 : élaboration d’un document « Contrats : guide des bonnes pratiques », élaboration de modèles communs de contrat de recherche et de prestations de service

On peut également souligner les démarches qualité entreprises en 2002, 2003 et pour 2004 dans 5 unités :

UMR 6415 (GANIL/PNC), sensibilisation à la démarche qualité

UMR 6507 (LCMT/SC) - laboratoire pilote pour le contrôle qualité en recherche : participation à l’École Interorganismes Démarche qualité en recherche en sept 03

UMR 6037(GTV/SDV) même action pour un agent en juin 03

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IFR 23 (IFRMP/SDV) mise en place d’une politique Qualité en vue d’obtenir la certification ISO 9001-2000

Centre CYCERON (SDV) mise en place d’une politique Qualité en matière d’hygiène et sécurité.

Délégation Nord, Pas-de-Calais et Picardie

Point d’étape à fin 2003 et perspectives 2004 Pour la délégation Nord-pas de Calais et Picardie du CNRS, trois thèmes de développement d’une démarche « qualité totale » avaient été identifiés, proposés et acceptés lors du Groupe Objectifs-Moyens de la délégation qui s’était tenu fin en 2002.

Ces thèmes avaient été définis au terme d’un séminaire regroupant les chefs de services et leurs adjoint à la rentrée 2002, la finalité de cet exercice étant d’appliquer la démarche qualité à des champs susceptibles de favoriser la synergie interservices.

Les trois thèmes qui ont été retenus sont :

professionnaliser la préparation des comités d’évaluation ;

développer le sentiment d’appartenance au CNRS ;

consolider les fonctionnements transversaux, thème comportant deux chapitres :

communication interne ;

construction d’un système d’information partagé.

Pour chacun de ces thème et pour les deux chapitres ont été désignés respectivement trois pilotes et deux co-pilotes. L’ensemble des travaux ont été planifiés.

Fin 2003, on peut relever que l’avancement de la démarche est strictement proportionnel à l’investissement de chaque pilote et co-pilote.

Le premier thème, qui s’appuyait sur un chargé de mission externe à la délégation, n’a pas avancé puisque cette personne, issue d’une unité de recherche, ne peut plus dégager de temps. Nous sommes en recherche de solution alternative.

Le second thème était piloté par un chef de service qui rencontre des difficultés pour dégager du temps en dehors de son activité de propre. Le thème n’est pas animé.

Le troisième thème avance régulièrement quoique lentement pour le chapitre « construction d’un système d’information partagé ». La méthodologie a toutefois eu le mérite de développer la connaissance réciproque des services et d’instaurer un dialogue apaisé entre le service des systèmes d’information et les autres services de la délégation. Ce chapitre, dont les développements avaient été planifiés sur 2 ans sera certainement prolongé d’une année, mais reste un demi-succès.

Enfin, le thème de la communication interne demande à être relancé régulièrement. Il s’agit toutefois d’actions ponctuelles qui pour certaines ont été conduites et qui pour la plupart devraient pouvoir être menées en 2004.

Globalement, on peut considérer que les deux premiers thèmes sont complètement « en panne » faute d’un pilote affichant des disponibilités suffisantes. Pour ces deux thèmes, nous avons donc en 2004 à nous interroger sur l’opportunité de maintenir

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nos ambitions et sur les acteurs à mobiliser en cas de réponse positive à cette question.

Pour le dernier thème, il conviendra d’être vigilant et de poursuivre les efforts de pilotage du management de la qualité et du pilotage de ces deux chapitres pour espérer tenir, avec un peu de retard, nos objectifs.

Délégation Côte d’Azur

Il s’agit d’une importante opération d’analyse et de réflexion sur les métiers de la fonction administrative, exercés en délégation comme en laboratoire, généralement au niveau technicien, diversement appelés « gestionnaire », « secrétaire », « gestionnaire/secrétaire ».

Cette démarche s’est inscrite dans le plan d’action de la délégation annoncé en2002, visant à instaurer un véritable partenariat avec les laboratoires.

La première étape de ce plan consistait en effet à créer une culture commune avec les directeurs d’unités et les gestionnaires, nos premiers interlocuteurs « partenaires » dans les laboratoires puisqu’ils sont amenés à partager certaines de nos missions de gestion et d’administration.

A l’automne 2002, les directeurs d’unités ont été invités à suivre en résidentiel plusieurs stages sur les outils du management : plus de la moitié des directeurs de la délégation ont ainsi travaillé ensemble, trois fois deux jours sur trois mois, puis de nouveau deux jours , 6 mois plus tard.

C’est donc avec leur plein accord, que nous avons lancé la deuxième étape du plan d’action concernant « les gestionnaires » au sens large.

Les « gestionnaires » (de délégation comme de laboratoire) ont tout d’abord été invités à réfléchir pendant deux jours sur les freins à l’exercice de leurs métiers. La synthèse de ces ateliers qui s’étaient tenus les 3 et 4 avril 2003 a été présentée en séance plénière, le 19 juin 2003.

Les freins identifiés ont pu être regroupés en quatre grands ensembles qu’il a été décidé de travailler spécifiquement.

Quatre groupes de travail ont été constitués, avec comme mission de faire des propositions concrètes, et ont travaillé pendant l’automne 2003 sur les thèmes suivants :

1) « Fonctions et métiers » : Les termes utilisés recouvrent des réalités très différentes et méconnues. Quels sont les contenus des différentes fonctions ? comment se combinent-elles en des métiers différents ? peut-on caractériser des évolutions ? quelles sont les compétences nécessaires ?

2) « Organisations administratives, en laboratoire comme en délégation » peut-on identifier des critères pertinents ? peut-on caractériser certains effets induites par certaines organisations ?

3) « Interface délégation/laboratoire » : « Qui fait quoi » dans les principales procédures ? Comment s’informe-ton ? quels outils peut-on développer ? Que peut-on faire pour les nouveaux entrants dans la fonction administrative ?

4) « La fonction administrative avec les « partenaires », c'est-à-dire les autres tutelles »

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Peut-on identifier les différences de fonctionnement, d’interprétation… ? Que proposer pour permettre un exercice plus simple du métier ?

Perspectives et objectifs 2004 La synthèse du travail a été présentée aux gestionnaires réunies en séance plénière le 27 janvier , puis aux directeurs d’unités le 31 janvier 2004

Le constat premier a été qu’il y avait effectivement une grande méconnaissance (de la part de tous y compris des acteurs) du sujet pourtant très souvent évoqué sous des formes diverses…

Le minutieux travail fourni a permis d’avancer dans la connaissance de l’exercice des métiers sur les quatre axes choisis.

On est tout naturellement passés de la connaissance à la reconnaissance déjà mise en œuvre par l’opération elle-même (70 gestionnaires ayant participé aux groupes se sont déjà sentis « reconnus »), mais une reconnaissance sur laquelle il faut travailler.

Une partie des propositions faites est en cours de réalisation.

L’année 2004 sera consacrée à la réalisation des autres :

Concernant les métiers :

L’observatoire des métiers intègre le résultat du travail fait dans ses fiches de « veille sur les métiers » et travaille sur une révision des emplois concernés .

Le travail précis d’identification des compétences nécessaires a permis de construire un plan de formation spécifique qui sera proposé aux gestionnaires.

Concernant l’organisation administrative

Le critère de différenciation majeur identifié par le groupe de travail , (indépendamment de la taille des laboratoires) a été une organisation appuyée soit sur des métiers polyvalents soit sur des métiers d’experts. Une analyse fine a essayé de caractérisé les effets positifs ou négatifs induits dans chaque cas et proposé des méthodes pour les compenser.

Un travail d’accompagnement des directeurs et chefs de service de la délégation sera fait en s’appuyant sur ce travail.(déjà commencé)

Concernant l’interface Délégation/labo

Une page de « Bienvenue aux gestionnaires » a été mise en place sur le WEB avec des liens spécifiques pour les aider dans leur recherche d’informations, des présentations pédagogiques et spécifiques des principales règles du jeu de gestion..etc

Des outils spécifiques sont mis en ligne, ainsi que des tableaux récapitulatifs du « qui fait quoi » dans les principales procédures.

Une rubrique hebdomadaire « Le coin du gestionnaire » dans la lettre électronique de la délégation regroupera les informations nouvelles dans ce domaine.

Concernant « Les partenaires »

Le travail a principalement concerné l’Université de Nice Sophia-Antipolis, principal partenaire des UMR.

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Des groupes de travail avec le secrétaire général, les chefs de service, les directeurs d’UFR (déjà tenus en 2003) se dérouleront pendant l’année 2004 pour harmoniser les procédures, rendre l’information plus accessible...travailler sur les emplois etc.

Un travail tout particulier va être conduit sur l’interface Xalb/Univ.

Des formations communes aux deux organismes sont également programmées.

Enfin des réunions comparables avec les autres établissements seront tenues.

Les actions des directions

Cartographie des processus des départements SPI et SPM

Les démarches modernes d’organisation des structures postulent qu’une amélioration significative du fonctionnement d’un organisme passe obligatoirement par la maîtrise de ses processus.

Dès lors, la mise en exergue des processus de l’organisme conduit tout naturellement à s’intéresser à leur efficacité et par la suite à mettre en place des structures adaptées qui donneront plus d’autonomie et de responsabilité aux acteurs de chacun des processus.

Le chantier, réalisé à l’initiative du département SPI, s’inscrit directement dans son plan d’action 2003 – 2006. Il a aussi bénéficié de la contribution du département SPM par des apports tirés des pratiques opérationnelles du département. Sa vocation première est de suggérer un premier niveau de déclinaison du management par la maîtrise des processus au CNRS en :

proposant une cartographie des processus métiers du CNRS ;

procédant à une première représentation des processus d’un département scientifique.

Le partie pris a consisté à conjuguer les efforts des deux départements et du BPC/Modernisation & Qualité afin de déboucher non seulement sur une compréhension des processus et de leur articulation, mais aussi sur une toute première analyse de certains dysfonctionnements.

Démarche qualité SPI - volets capitalisation et identification d’activités critiques

Le département SPI a développé un volet capitalisation et identification d’activités critiques dans sa démarche qualité avec pour objectifs : faciliter la prise de décision (pour le département scientifique et les directions d’unité) et identifier les connaissances cruciales tangibles et tacites nécessaires au bon déroulement du processus. Le SPI a rejoint pour ce faire, en collaboration avec le BPC/Modernisation & Qualité, un projet financé par le ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, nommé PRAGMAQUAL.

Ce projet s’est appuyé sur une méthodologie de gestion des connaissances. L’étude sur le processus retenu « recrutement des IT » s’est déroulée sur 6 mois, au département SPI et au laboratoire des mécaniques des solides de l’école polytechnique choisi comme laboratoire-test.

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Les résultats sont :

- une modélisation graphique complète du processus de recrutement, basée sur les témoignages et validations successives des acteurs de ce processus,

- l’identification d’activités critiques3,

- une liste de problèmes déterminants, fragilisant ces mêmes activités.

L’ensemble de ces résultats a en outre permis une réflexion autour de solutions de progrès envisageables à court terme :

- actions en direction des directeurs de laboratoires,

- action en direction des animateurs d’opération de recherche,

- actions relatives à la politique de recrutement.

Les résultats enregistrés ouvrent la voie à une nouvelle étape qui consisterait, sous l’impulsion de la direction générale à :

identifier les processus contribuant directement aux priorités de progrès définies par la direction générale ;

constituer pour chaque processus retenu un groupe de réflexion, mobilisé pour conduire méthodiquement le projet d’amélioration de la performance du processus.

Direction des systèmes d’information

Bilan des actions 2003 Le bilan des actions qualité mises en œuvre à la DSI fait ressortir trois axes majeurs : la conduite des projets d’évolution du système d’information, la qualité des données et la qualité de service offert aux utilisateurs.

Conduite de projet et Méthodologie de développement

L’évolution des technologies a rendu nécessaire le passage à un processus de développement des applications, basé sur des principes d’itérations successives, centré sur l'architecture, piloté par les risques. Un groupe de travail DSI a formalisé une telle démarche, reposant sur l’utilisation du langage de modélisation UML pour la partie expression et analyse des besoins. L'atelier PowerAMC a été choisi comme support à la modélisation.

Cette démarche inclut par ailleurs la prise en compte systématique de règles d’ergonomie lors de la conception des interfaces hommes-machines.

Référentiels de données et Urbanisation

Après avoir défini les principes de base pour l'identification et la constitution d'un référentiel partagé de données, les premiers référentiels ont été identifiés, celui concernant les partenaires du CNRS est exemplaire de la démarche à mettre en oeuvre.

Faisant suite à cette réflexion sur les référentiels partagés, le projet de construction de la cartographie urbanisée des systèmes d’information est devenue une priorité forte

3 Activités critiques : critiques au sens où l’ensemble du processus est en danger si elles ne sont pas correctement réalisées.

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pour la DSI. L'urbanisme des systèmes d'information est un moyen permettant de maintenir la cohérence du système d'information tout en améliorant globalement son efficacité à contribuer à l'atteinte des objectifs de l'établissement. Les règles définies pour élaborer la cartographie urbanisée du système d’information s'appliquent dans le cadre des projets de refonte PRH et BFC en particulier.

Qualité de service

Enfin, pour renforcer l’axe qualité de service et dans la perspective de la mise en œuvre des systèmes d’informations PRH et BFC, l’assistance utilisateurs est devenue fin 2003 le « Bureau de Support aux Utilisateurs » avec pour missions de :

participer à la constitution et l’animation des réseaux de support des nouveaux systèmes d’information,

renforcer la capacité de support des acteurs impliqués dans l’assistance aux utilisateurs,

développer la communication « support » vers les utilisateurs,

progresser dans la mesure de la qualité de service offerte aux utilisateurs.

Plan d’action 2004 Un objectif général pour 2004 est d’établir les méthodes, les outils et les infrastructures communes à l’ensemble du futur système d’information sur lesquels pourront s’appuyer les projets applicatifs. Ce cadre méthodologique commun concerne les équipes projets DSI mais aussi les maîtrises d’ouvrage et les équipe RSI en délégation.

Au niveau des méthodes et des outils, on peut citer, entre autres, les méthodologies de rédaction de cahier des charges et de suivi/pilotage des projets.

Pour la rédaction de cahier des charges, la démarche de développement d’applications, basée sur UML, définie en 2003, va être progressivement appliquée dans les projets.

L’amélioration de la qualité des données va être poursuivie avec la mise en œuvre des premiers référentiels partagés et d’une infrastructure d’échange inter applicatifs (outil EAI). Cette action va être complétée par l’identification de services associés, en particulier de solutions d’interrogation et d’analyse (projet SIA).

En cohérence avec la rédaction des cahiers des charges, les travaux de construction de la cartographie urbanisée cible pour les systèmes d’information vont se poursuivre. Cette cartographie urbanisée fournira un cadre de référence pour l’intégration des évolutions à venir.

Pour le pilotage des projets, deux axes vont être favorisés : la coordination inter-projets et le suivi des risques. L’utilisation d’outils tels que MSProject pour la planification ou de tableaux de suivi des risques va être généralisée au sein des équipes projets.

La mise en œuvre de ces méthodes et outils va s’accompagner de sensibilisations ou de formations des acteurs et partenaires de la DSI concernés.

Dans le même temps, la DSI doit veiller à la continuité des applications et des services en place avec un souci accru de qualité de service et d’optimisation des coûts.

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Pour répondre à cet objectif, une nouvelle solution (outil et circuit) de suivi des incidents va être mis en œuvre. En 2004, sera aussi entamée une étude devant aboutir au choix d’une solution de supervision globale (réseau, matériel, système, SGBD, applications) dans la perspective de la mise en place des architectures dédiées à BFC.