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Plan de acción del ‘Cluster de Futa Fresca del Valle del Cauca’
Producto 7
01/08/2014
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INDICE
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 5
ACCIONES COMO DERIVADA DE LA ESTRATEGIA ....................................................................................................... 5 TIPOLOGÍA DE ACCIONES POSIBLES ........................................................................................................................... 5
2. ANTECEDENTES .................................................................................................................................. 6
RECORDATORIO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 6 EL PLAN DE ACCIÓN DE LA INICIATIVA CLUSTER FRUTAS FRESCAS ........................................................................ 6 REFUERZO Y ESTRUCTURACIÓN DE INTEGRADORES NACIONALES ............................................................................ 7 CREAR Y FORTALECER LA OFERTA EXPORTABLE....................................................................................................... 8 DESARROLLO DE AGROEXPORTADORES COMPETITIVOS ........................................................................................... 8
3. COMPENDIO DE LAS ACCIONES DE LA INICIATIVA ‘CLUSTER DE FRUTA FRESCA DEL VALLE DEL CAUCA’ .................................................................................................................................. 10
1) REFUERZO Y ESTRUCTURACIÓN DE INTEGRADORES NACIONALES .................................................................... 10 1.1) AGREGACIÓN DE LA OFERTA ............................................................................................................................ 10 1.2) FORTALECIMIENTO DE LOS INTEGRADORES ................................................................................................... 11 1.3) CREAR Y PROPICIAR LAS CONDICIONES EN EL CAMPO .................................................................................... 13 2) FORTALECER EL SERVICIO AL CLIENTE .............................................................................................................. 14 2.1) POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO EN EL MERCADO NACIONAL: .................................................................. 14 2.2) DESARROLLO DE HABILIDADES POR PRODUCTO OBJETIVO ............................................................................ 15 2.3) DESARROLLO DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN E INVERSIÓN: ........................................................................ 16 3) FORTALECIMIENTO DE LA OFERTA EXPORTABLE .............................................................................................. 17 3.1) ADAPTAR PRODUCTO Y CALIDAD DE ACUERDO AL MERCADO ........................................................................ 17 3.2) CONOCIMIENTO DE LOS HABILITADORES DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTO ................................ 18 4) DESARROLLO DE MERCADO ................................................................................................................................. 20 4.1) ACTUAR EN MERCADOS NICHO ........................................................................................................................ 20 4.2) ALIANZAS CON AGROEXPORTADORES INTERNACIONALES ............................................................................. 21 5) DESARROLLO DE MODELOS AGROEXPORTADORES COMPETITIVOS .................................................................... 21 5.1) AUMENTAR LOS VOLÚMENES DE PRODUCTO .................................................................................................. 21 5.2) AUMENTAR DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................ 23 6) ACCEDER A MERCADOS DE VOLUMEN ................................................................................................................. 24 6.1) CREAR MODELO DE SUPERINTEGRACIÓN ........................................................................................................ 24 6.2) LOBBY LEGAL ................................................................................................................................................... 24 6.3) CREACIÓN DE CONFIANZA EN MERCADOS INTERNACIONALES ....................................................................... 25
4. ACCIONES PRIORIZADAS: .............................................................................................................. 27
A) AUMENTAR LA AGREGACIÓN DE OFERTA (CREACIÓN MODELO DE CONSORCIO) .............................................. 27 B) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO NACIONAL ................................................................................................ 29
5. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN ......................................................................................... 31
6. RECOMENDACIONES PARA ENTIDADES DE SOPORTE ............................................................ 33
RECOMENDACIONES A CÁMARAS DE COMERCIO DEL VALLE DEL CAUCA .............................................................. 33 RECOMENDACIONES A CENTROS DE INVESTIGACIÓN (ICA, CORPOICA, PARQUE BIOPACÍFICO) ...................... 33 RECOMENDACIONES A INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR (SENA, IMCA, UNIVERSIDAD DEL VALLE,
UNIVERSIDAD NACIONAL, ETC) .......................................................................................................................... 34 RECOMENDACIONES A ENTES GUBERNAMENTALES (GOBIERNO NACIONAL, GOBERNACIÓN DEPARTAMENTAL Y
ALCALDÍAS MUNICIPALES DEL VALLE DEL CAUCA) ........................................................................................... 34 RECOMENDACIONES A CAVASA ............................................................................................................................... 35 RECOMENDACIONES A PROEXPORT ........................................................................................................................ 35
7. ANEXOS .............................................................................................................................................. 37
PÁGINAS WEB CONSULTADAS ................................................................................................................................... 37
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1. INTRODUCCIÓN
Acciones como derivada de la estrategia
El Plan de Acción de la Ruta Competitiva de Frutas Frescas se construyó conjuntamente con
los empresarios y los agentes del cluster frutícola, con base en los desafíos estratégicos que
se identificaron durante la ruta. De esta forma, todas las acciones y recomendaciones que se
incluyen en este presente documento están directamente relacionadas con las opciones
estratégicas existentes para las empresas del cluster, y su objetivo es el aumento de la
competitividad de las empresas y del entorno en el que éstas interactúan.
Tipología de acciones posibles
Las acciones pueden ser de varios tipos:
• Acciones colectivas:
– Transversales para todo el cluster: son aquellas iniciativas que benefician a
todas las empresas por igual (participen o no), ya que inciden en áreas
comunes o genéricas. Por ejemplo, la creación de un nuevo centro tecnológico,
la definición de una nueva norma de calidad, un acuerdo para exportar hacia
un tercer país, una nueva infraestructura especializada, etc. Estas iniciativas
por su propia definición, son de baja “apropiabilidad” por parte de los agentes,
y si se desarrollan de forma grupal, se realiza bajo el enfoque de buscar el
bien común.
– Colectivas, de uso y disfrute individual : Son aquellas acciones que si bien
se estructuran de manera conjunta entre las empresas, cada una gestiona su
propio resultado.. Algunos ejemplos pueden ser la participación en un curso
de formación estratégica, proceder a una promoción conjunta en un mercado,
etc.
• Acciones de colaboración entre un número limitado de agentes:
– Hace referencia a los proyectos estratégicos (2-3 empresas) o consorcios de
I+D con empresas y centros tecnológicos.
– Acciones que lideran las propias empresas y no el cluster . Bajo este esquema,
el cluster cumple con un rol de facilitador
Los grupos de trabajo puede ser una buena herramienta para la implementación de algunas
acciones establecidas dentro de la ruta competitiva, sin embargo, no siempre será necesario.
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2. ANTECEDENTES
Recordatorio de la visión estratégica
La cadena de valor del negocio de las frutas frescas en el Departamento es muy rica, variada
y densa en términos empresariales, aunque en la región existen multitud de micro-
productores, se han focalizado los esfuerzos en identificar los agentes que aporten una visión
empresarial y enfoque de mercado. Así, se identificaron 182 productores de fruta de todos
los tamaños, 50 comercializadores, 28 importadores, 15 exportadores y 20 transformadores
de fruta. La estructura del negocio de frutas hace pensar que la mejora competitiva de estos
eslabones más sofisticados de la cadena de valor tendrá un efecto arrastre hacia la base de
la pirámide de productores.
Existe una importante oportunidad de crecimiento del negocio de forma rentable y sostenida
en el mercado nacional (consolidación y crecimiento de los canales “modernos”) y con mayor
alcance en el mercado internacional (crecimiento del mercado de frutas exóticas por encima
de 20% anual). Sin embargo el Valle del Cauca no tiene la cadena de valor óptima para
capitalizar este crecimiento a nivel internacional y está perdiendo competitividad en el
mercado nacional (incremento de las importaciones por encima del mercado).
Aunque se han hecho grandes esfuerzos para avanzar en el posicionamiento en el mercado
internacional, el acceso a estos mercados depende de: volúmenes mínimos de exportación,
disponibilidad del producto, calidad y certificaciones internacionales, trazabilidad, es decir,
un mayor nivel de consolidación.
Los retos principales del Cluster de Fruta Fresca son: a) Lograr una mayor capacidad de
consolidación de la oferta de producto con modelos de integración que eviten la atomización
en la comercialización actual, b) Fortalecer la oferta exportable de acuerdo a los mercados ,
c) Desarrollar modelos agroexportadores competitivos. En este sentido , las acciones que se
han diseñado impactan todos los eslabones de la cadena de valor, desde los productores (de
cualquier tamaño) hasta los modelos de integración (comercializadores, exportadores e
incluso importadores), para desarrollar una masa crítica que permita acceder a mercados más
sofisticados tanto en fruta fresca como en semitransformada.
El Plan de acción de la iniciativa cluster Frutas Frescas
Como se mencionó anteriormente, el propósito del plan de acción es adaptar la estructura
productiva de la cadena a las nuevas exigencias de la demanda. Esto implica mejorar la
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cadena de valor y sus eslabones. Las diferentes alternativas para insertarse de una manera
más efectiva a los mercados más sofisticados tienen relación directa con la consolidació n de
los empresarios y como ellos deben ajustar su producción de acuerdo a los criterios de
compra de los clientes.
Teniendo en cuenta la información adquirida en las entrevistas realizadas a los empresarios
frutícolas de la región, la el conocimiento obtenido en el viaje de referenciación sobre los
desarrollo que se están llevando a cabo en Perú y las investigaciones de otros mercados
como el catalán y brasilero, se establecieron tres opciones estratégicas para el cluster de
‘Fruta Fresca que a su vez cuentan con dos áreas de trabajo y sus respectivas acciones.
Opciones estratégicas y áreas de trabajo del cluster de Fruta Fresca en el Valle del Cauca
Opción Estratégica Áreas de Trabajo
Reforzar y estructurar integradores nacionales Consolidar la oferta
Fortalecer el servicio al cliente
Crear y fortalecer la oferta exportable Adaptar calidad de acuerdo al mercado
Identificar canales de exportación
Desarrollar modelos agroexportadores
competitivos
Aumentar los volúmenes de producto
Acceder a mercados de volumen
A continuación, se describen las diferentes opciones estratégicas con las áreas de trabajo y
acciones específicas que componen el plan de acción de la Iniciativa de Frutas Frescas.
Refuerzo y estructuración de integradores nacionales
Teniendo en cuenta el mapeo de las empresas identificadas dentro del cluster hasta el
momento, se observa en el Valle del Cauca un pequeño grupo de 7 grandes productores, que
pese a ser representativos a nivel nacional, dentro del mercado mundial no cuentan aún con
capacidad suficiente de producción ni integración. De otra parte, existe un grupo de 175
medianos empresarios y u una importante masa de pequeños y micro Empresarios, que
representan el 84% del total de productos identificados en el Departamento.
Esta gran cantidad de productores es similar al alto número de micro-comercializadores, lo
cual observando el funcionamiento del mercado mundial de frutas expone la necesidad de
impulsar la unión entre productores y comercializadores. Área de trabajo 1 Consolidar la
oferta: con el objetivo de aumentar la participación del Valle del Cauca en el mercado nacional
con un portafolio amplio de productos y un mayor volumen, se determinó el la necesidad de
crear modelos asociativos que permitan aumentar la capacidad de consolidación de la oferta,
junto con la constitución de entidades que consoliden la producción y brinden asistencia
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técnica a los microempresarios, aprovechando la experiencia de exportadores o proveedores
de las grandes superficies y fruvers,
Área de trabajo 2 Fortalecer el servicio al cliente: consiste en consolidar los
integradores regionales: esta área requerirá del acompañamiento y transferencia de
conocimiento de los comercializadores, las cuales son el eslabón final de la cadena de
producción y conocen las preferencias de los consumidores.
De otra parte, las asociaciones y entidades de apoyo como universidades y centros
tecnológicos, serán los agentes de apoyo que establecerán un sello de calidad, creando
programas de formación especializada y definiendo estándares de calidad para futuros
desarrollos productivos.
Crear y fortalecer la oferta exportable
En la actualidad existen algunas asociaciones y productores comercializadores que están
llegando a mercados internacionales, pero lo hacen con pequeños volúmenes de producción
en nichos de negocios muy específicos. En consecuencia , esta estrategia está orientada a
consolidar estos actores y estimular una mayor homogenización de la calidad de la fruta de
acuerdo a los requerimientos de los recibidores internacionales.
Área de trabajo 3 Adaptar la calidad del producto de acuerdo a las exigencias de cada
mercado: El mercado internacional de frutas tiene diferentes criterios de compra, algunos de
ellos son la estandarización, trazabilidad, grados brix, certificaciones internacionales como
Global GAP o BRC, entre otros. Por lo tanto, es fundamental que los productores locales
ajusten sus procesos productivos con el fin de lograr los niveles de sofisticación que el
mercado mundial exige.
Área de trabajo 4 Identificar y estructurar canales de exportación: consiste en el diseño
de estrategias de financiación y demás elementos necesarios para suplir las demandas
internacionales. Entre los ejemplos para alcanzar el objetivo nombrado está la asociación con
agroexportadores, nacionales o internacionales, que compren la producción o subsidien la
producción de estas asociaciones.
Desarrollo de agroexportadores competitivos
Esta opción estratégica está dirigida a empresas altamente productivas que cumplen con los
estándares del mercado mundial.
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Las áreas de trabajo y sus acciones son similares a la opción 1, sin embargo esta vez los
niveles de producción y la rigidez en los habilitadores del mercado son mayores.
Área de trabajo 5 Aumentar los volúmenes de producto: requiere de mayor concentración
de tierras, financiación y/o atracción de capitales, integración con productores nacionales e
internacionales, además del incremento en la inversión en paquetes tecnológicos que
contribuyan a aumentar la productividad.
No obstante, esta área de trabajo requiere crear grupos de trabajo que impulsen y soliciten a
los entes encargados, la mejora de la infraestructura territorial, disminuyendo los costos de
exportación e importación.
Área de trabajo 6 Acceder a mercados: entre los mecanismos que permitirán aumentar la
penetración de nuevos mercados está el posicionamiento del producto regional en el mercado
mundial a través de la participación en ferias internacionales y diferentes eventos.
Además, se debe diseñar una estrategia de atracción de inversiones y de exportadores
internacionales, (por ejemplo ferias y eventos locales con proyección internacional) . Todas
estas actividades deberán ir acompañada por investigaciones sobre los mercados objetivo,
que permiten conocer las barreras de entrada, los competidores y sus características de
producción. De esta forma, se avanzará en la adaptación de la cadena productiva local con
parámetros que respondan a las exigencias mundiales .
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3. COMPENDIO DE LAS ACCIONES DE LA
INICIATIVA ‘CLUSTER DE FRUTA FRESCA DEL
VALLE DEL CAUCA’
A continuación se describen las diferentes acciones que se realizarán para cumplir los retos
estratégicos propuestos
1) Refuerzo y estructuración de integradores nacionales
1.1) Agregación de la oferta
i) Consolidar Oferta:
Este objetivo tiene tres grandes focos de acción . El primero está dirigido a
fomentar la agregación de oferta, promoviendo la creación de consorcios,
asociaciones, cooperativas y/u otros modelos asociativos, entre productores , con
capacidad para competir en el mercado especializado nacional.
De acuerdo a las entrevistas realizadas a los empresarios del cluster, además del
desarrollo y tendencias vistas en España, Perú y Brasil, un factor básico para la
entrada a los mercados nacionales sofisticados, como las grandes superficies y
“fruver’s” especializados, es la oferta en grandes volúmenes.
No obstante, la realidad del Departamento es que la producción frutícola por
empresas es baja comparada con la demanda actual y se encuentra altamente
atomizada. Por el lado de la demanda, se encuentra que los criterios básicos de
compra de las cadenas de supermercados o “fruver’s” son: volumen, portafolio de
productos y calidad. Dicha situación incrementa la necesidad de integrar la
producción de varios empresarios del campo con el reto de mantener una
estandarización del producto en las cantidades requeridas y cumpli r con las
exigencias de calidad, tamaño y trazabilidad.
Por tanto, se espera que la creación de modelos asociativos resulte en el aumento
de la participación de la producción regional en el mercado nacional, y que estén
disponibles las cantidades demandables, generando estabilidad en los precios del
mercado.
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Posteriormente, se deberá estructurar la figura jurídica y administrativa que mejor
se adapte a las condiciones de las empresas involucradas , delegando funciones
y dilucidando las reglas de juego, entre las partes, teniendo presente un esquema,
donde el riego se comparta entre todos los eslabones de la cadena, generando
con ello un negocio “gana-gana” para todos los participantes.
Finalmente, el modelo asociativo acordado se debe difundir, socializar y replicar
con todos los integrantes del consorcio y con los actores regionales, acordando
indicadores de gestión y de resultados.
Todas estas tareas tendrán el acompañamiento de las cámaras de comercio del
Valle del Cauca, que actúan como entidades neutrales y generadoras de confianza
entre los empresarios. La actividad de promover estas alianzas deberá ser de
carácter permanente dada la necesidad imperiosa de agregar oferta de calidad,
no obstante el modelo adaptado para el caso del Valle del Cauca debe estar en
un plazo entre 6 y 8 meses, aprovechando la identificación de actores que durante
el proyecto rutas competitivas, se comprometieron y seleccionaron esta actividad
como su base para ingresar a la iniciativa cluster.
Acción 1.1: Agregación de oferta
Actividad
Mes
1 2 3 4 5 6 7
Identificación de actores
Desarrollo del modelo
Difusión y socialización del modelo
1.2) Fortalecimiento de los integradores
La segunda acción de este objetivo es el fortalecimiento de los integradores, donde se
busca consolidar aquellos grupos empresariales o empresas en particular con una visión
estratégica enfocada en los mercados de mayor agregación de valor.
Como ya mencionó, uno de los retos de los productores regionales es ofertar productos que
cumplan con los criterios de calidad demandados en mercados sofisticados. Así, el proceso
de consolidación no se basa únicamente alcanzar grandes volúmenes de producción de
cualquier, sino de construir una infraestructura logística que permita llevar al mercado lo qu e
este demanda y en la forma que lo desea.
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Adicionalmente, esta logística debe controlar la producción actual y servir de base para
futuros desarrollos en la cadena productiva, además de atraer de forma constante capitales
que lo sostengan.
Por tanto, fortalecer los integradores nacionales ayudará a reforzar las relaciones entre
productores y comercializadores, incrementando el control sobre la cadena de valor.
La tendencia de los últimos 20 años, muestra un aumento en las ventas de frutas en
supermercados y “fruver’s”, en contrapartida a la disminución de ventas en galerías. Dada
esta situación, es imperativo trabajar en aspectos como construir una cadena logística de
consolidación y de empaque de la fruta. Es aquí donde cobra importancia el conocimien to de
los clientes, para eso se requiere investigar los criterios de compra de los comercializadores
y diseñar el ‘packinghouse´ de acuerdo a las exigencias de cada cliente, estableciendo
protocolos de producción, empaque y transporte. En la etapa de post-cosecha, un
diferenciador del producto y la logística de frío esencial en este proceso.
El cultivo de frutas en el Departamento está irrigado a lo largo del territorio con necesidades
específicas para cada producto de acuerdo a sus características, los requerimientos del
mercado y las debilidades en temas de infraestructura.
Actualmente, la región no cuenta con la logística especializada adecuada para el manejo de
la fruta, las soluciones son individuales y responden a necesidades específicas, en esta
medida se requiere de un estudio de oferta y demanda para determinar la Red Neuronal de
Centros Logísticos para el Valle del Cauca, donde se determine claramente el número,
tamaño y ubicación de estos.
Por esto es necesario atraer de operadores logísticos de frío que fortalezcan el modelo de
transporte y acopio de frutas y que integren a diferentes grupos de trabajo del cluster del
departamento. En este aspecto, es relevante la presencia de la industria transformadora que
cuenta con experiencia en logística de frío, y la Central de Abastos la cual distribuye gran
parte de la producción vallecaucana.
Por lo tanto, cualquier solución logística que se plantee también hace necesario desarrollar
unas reglas claras de quien operará estos centros, bajo que figura jurídica, quienes serán los
beneficiarios y cómo será su sostenibilidad en el tiempo.
Finalmente, el esquema de financiamiento debe ser a través de las alianzas Público –
Privadas para que de esta forma tengan cabida los pequeños empresarios del campo . Es de
resaltar, que el Valle del Cauca a través de los proyectos Plan Frutícola y Contrato Plan
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considera la inversión en los centros logísticos y en la homogenización de la calidad de
acuerdo a los mercados.
Crear un Sistema de Información Integral de Frutas (SIIF) , es una actividad transversal a
este objetivo que permitirá responder con mejor información las características productivas
del Departamento (dónde, qué, cuánto y cuando se produce) además de exponer la
necesidades futuras a solucionar en la cadena logística.
A continuación se anexa un cronograma tentativo con el paso a paso de las tareas a ejecutar.
Acción 1.2: Fortalecer integradores
Actividad
Mes
1 2 3 … 7 … 11 12 … 24 36
Crear Sistema de
Información Integral de
Frutas
Protocolos “Criterios de
Compra”
Crear un modelo logístico de
transporte y acopio de frutas
(estudio)
Crear estrategia para la
atracción de operadores
logístico de frío
Inversión mediante APP
1.3) Crear y propiciar las condiciones en el campo
Por último, la tercera acción es crear y propiciar las condiciones en el campo, trabajo que
responde a la necesidad de construir una nueva cultura y visión empresarial en el agricultor,
que los lleve a actuar bajo criterios de racionalidad tanto económica, financiera, ambiental y
técnica.
Para lograrlo, se deben adoptar Buenas Prácticas Agrícolas, (BPA), iniciando con la gestión
de la inocuidad, es decir, lograr que las organizaciones del campo tengan la capacidad para
producir frutas que no afecten la salud o la integridad del consumidor final. Esto implicará
dotar, especialmente a los pequeños productores de los instrumentos y las herramientas que
mejoren la calidad de los productos y al mismo tiempo protejan la salud y seguridad de los
trabajadores.
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Estos procesos de formalización y formación en BPA deben ir acompañados de una
identificación de zonas óptimas para la producción, además de la búsqueda e inclusión de
nuevas tecnologías que permitan una mayor eficiencia en los procesos.
De otra parte, la implementación de contratos a largo plazo entre los integradores y los micro
– productores permitirá fortalecer su relación, lo cual redundará en beneficios para ambas
partes. Por el lado de los micro – productores, será el acompañamiento técnico y de
asistencia a los con el objeto de garantizar la adopción de sistemas de aseguramiento de la
calidad de su producto. En cuanto a los integradores,, el mayor beneficio se verá
representado en una mayor consolidación de la producción de diferentes agricultores con las
mismas características en su proceso productivo.
El siguiente cuadro muestra el tiempo establecido para la ejecución de las tareas descritas
Acción 1.3: Crear condiciones en el campo
Actividad
Mes
7 8 9 … 12 13 … 16 17 … 20
Definir una escala de calidad
Crear manuales de calidad
Definir modelo de contratación de
largo plazo
Implementar Programa de
Certificación de Inocuidad y BPA
Promover Ley de Formalización
Empresarial y Laboral en campo
2) Fortalecer el Servicio al Cliente
Esta área de trabajo se enfoca en acciones: 1) Posicionamiento del producto en el
mercado nacional, 2) Desarrollo de habilidades por producto objetivo y 3) Desarrollo
de proyectos de innovación e inversión.
2.1) Posicionamiento del producto en el mercado nacional:
Esta acción apunta a mejorar la gestión del portafolio de productos por mercado (producción,
selección, calidad, continuidad y disponibilidad) .
Uno de los puntos básicos de esta acción es la creación de un sello de calidad donde las
empresas participantes se posicionen en el mercado a través de la diferenciación por el
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excelente manejo y calidad de la fruta. Por tanto, la tarea inicial de esta acción es definir la
escala de dicha calidad de acuerdo a las tendencias de consumo del mercado nacional.
Una vez determinados los criterios de calidad, se debe construir un programa de mejora para
solucionar las deficiencias en la cadena de valor con cada uno de los eslabones involucrados
en este proceso. Como complemento a estas acciones, es importante establecer un
reconocimiento para aquellas empresas, asociaciones y/o productores que están adoptando
las mejores prácticas de calidad, con el diseño de un concurso que premie la excelencia, ‘ fruit
of excellence’.
Para completar este programa es importante la medición del impacto al interior de las
empresas y del ‘cluster’, en términos de beneficios versus costos al igual es necesario evaluar
la relevancia del sello de calidad y sus implicaciones en el posicionamiento del producto.
Adicionalmente, un tema para trabajar de manera conjunta con los entes gubernamentales es
la promoción y divulgación de las campañas publicitarias enfocadas en promocionar los
beneficios del consumo de fruta. El cluster se debe convertir en la caja de resonancia de
estas estrategias promotoras y propiciar y patrocinar estudios médicos que avalen las
propiedades benéficas para la salud del consumo habitual de fruta fresca.
De forma paralela se deben desarrollar proyectos y estudios de generación y fidelización de
demanda, diferenciando estas iniciativas de acuerdo a los clientes: grandes superficies,
industria transformadora e institucional.
Se adjunta el cronograma de estas actividades y acciones propuestas en el corto y mediano
plazo:
Acción 2.1: Posicionamiento en el mercado nacional
Actividad
Mes
8 9 10 11 12 13 14
Desarrollar sello de calidad
Definir proyectos de generación de
demanda
2.2) Desarrollo de habilidades por producto objetivo
Esta línea de acción se planteó como una solución para mejorar las habilidades
administrativas, financieras y logísticas de los empresarios frutícolas en el Valle del Cauca.
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Las instituciones de formación técnica y tecnológica cumplen un papel relevante dentro del
logro de esta acción, en el sentido que se requiere una especialización del recurso humano
orientada al desarrollo de competencias del trabajador. Es indispensable avanzar de manera
paralela con el SENA en la certificación de las competencias que se requieren en oficios como
supervisor agrícola, empacador de fruta, jefe de ‘packing’, programador de línea de ‘packing’,
paletizador, recepcionista de productos e insumos, analista de control de calidad y gestor de
innovación, entre otros.
La formación del recurso humano profesional también requiere un énfasis en los temas
derivados de frutas. Para esto es necesario vincular a las universidades en el diseño de
programas de maestrías y/o especializaciones pertinentes a las necesidades del cluster en
sus diferentes eslabones.
Así mismo, el avance en los procesos de I+D contribuirán para sentar las bases en el
desarrollo de nuevos productos, inserción en nuevos mercados y aumento de los
rendimientos.
2.3) Desarrollo de proyectos de innovación e inversión:
El objetivo es crear incentivos para la investigación, análisis y como resultado se espera la
creación de nuevos productos (IV gama), aumento en los rendimientos de la producción
(ton/ha, tiempo de vida, calidad), y reducción en los costos de los insumos o procesos post-
cosecha.
Otro foco para direccionar estos proyectos es desarrollar estándares de empaques dirigidos
a las grandes superficies y a las tiendas especializadas, alargamiento de la vida estante de
las frutas y sus posibles usos biotecnológicos.
El desarrollo de habilidades por producto y en proyectos de innovación, tendrá un inicio d e
actividades en corto plazo, finalizando su ejecución 8 meses después.
Acción 2.2: Desarrollo de habilidades por producto y en proyectos de Innovación
Actividad
Mes
7 8 9 10 11 12 13 14
Estructuración proyectos
identificación de
características de cosecha,
SIG
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Estructuración Proyectos
Alargamiento de la vida útil
Estructuración de proyectos
usos biotecnológicos de la
fruta
Perfil gestor de cuentas
Perfil gestor pos – cosecha
por canal
Perfil técnico BPA (Ej SENA)
Estructuración proyectos de
estandarización de
empaques
Estructuración proyectos
trazabilidad
3) Fortalecimiento de la Oferta Exportable
3.1) Adaptar producto y calidad de acuerdo al mercado
En este objetivo se han priorizado dos acciones: priorizar mercados objetivos y conocimiento
de los habilitadores de mercado.
La primera de ellas, tiene como finalidad aumentar el conocimiento del mercado objetivo al
cual se vaya a penetrar: canales de distribución, criterios de compra de los recibidores,
competencia, retail, entre otros.
Inicialmente se identificarán los principales países consumidores de las frutas producidas en
el Valle del Cauca, lo cual deberá ir acompañado de un análisis sobre la evolución y
tendencias en estos mercados.
Así mismo, entrar a competir en los mercados internacionales conlleva la identificación de las
barreras de entrada que tienen los países que se han priorizado previamente a través de un
análisis exhaustivo donde se sopesen las ventajas competitivas del Valle del Cauca y las
oportunidades de los mercados considerados.
Los factores críticos tienen que ver con los aranceles y los accesos preferenciales a los
mercados definidos como objetivo, la atención se debe centrar en lograr que el Gob ierno
Nacional dentro de su estrategia de internacionalización incluya los países identificados como
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una oportunidad para el Valle del Cauca, en el evento de que no exista un TLC firmado con
ellos.
Cuando ya existen acuerdos firmados, Proexport es la entidad encargada de apoyar este
proceso de acercamiento y en la profundización de la información que se requiere allegar,
como son los temas logísticos de la distribución de la fruta a nivel internacional. La geografía
también juega un rol importante a la hora de estudiar las posibilidades de acceso a
determinado país, las costumbres, los hábitos de consumo, el clima y las épocas de cosecha ,
entre otras.
Otros aspectos a tener en cuenta son los que tienen relación con el mercado de los países
objetivo, las regiones y empresas competidoras, tales como:, la disponibilidad y el portafolio
de fruta que se requiera, certificaciones, requisitos medioambientales y laborales , volúmenes
demandados, precios, ventanas de oportunidad, canales de distribución y sofisticación del
mercado.
Este análisis de oportunidades dará un panorama claro de esos mercados, para saber si se
trata de un negocio que se puede atacar a través de una estrategia de nicho y/o de volumen
y tener un conocimiento más preciso acerca de las condiciones que debe tener la fruta que
se va a vender, los grados brix, el tamaño, la coloración, la acidez, el empaque y las
certificaciones que deberá presentar el producto a comercializar.
En la priorización de mercados objetivos, las actividades se iniciarán entre el corto y mediano
plazo, con una duración de dos meses en su ejecución.
Acción 3.1: Priorizar mercados objetivos
Actividad
Mes
10 11
Caracterización oportunidades / País
Caracterización barreras de entrada
Caracterización segmentos (frutas nicho, volumen o agro
exportación)
3.2) Conocimiento de los habilitadores de mercado y desarrollo de producto
La segunda acción busca tener un mayor conocimiento de las barreras fitosanitarias de los
mercados a los cuales se pretende acceder. En este punto es necesario construir un manual
de protocolo que permita el acceso a los países objetivos y hacer la tarea con apoyo del ICA
y con la autoridad fitosanitaria competente del país objetivo de origen. Además, es necesario
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propiciar que el país haga un lobby político dirigido a lograr que las frutas de Colombia se
puedan vender en ese mercado y se construya una hoja de ruta para salvar los obstáculos y
las barreras existentes.
De otro lado, conocer cuáles son los criterios de compra de los clientes: recibidores,
distribuidores, tiendas especializadas de frutas y grandes superficies, ya que las preferencias
cambian de acuerdo al nivel de sofisticación de cada país. Es prioritario estudiar los
habilitadores de estos mercados, conociendo sus barreras de entrada, las preferencias y
patrones de consumo, las exigencias en cuanto a calidad, disponibilidad, certificaciones,
portafolio y volúmenes y los países o regiones que ya abastecen estos mercados.
Otra actividad en esta dirección es llevar a cabo viajes de referenciación para para conocer
de primera mano las exigencias de los clientes y de los diferentes canales de distribución
existentes. Una vez identificados los requisitos del mercado objetivo, se pasaría a crear un
grupo de trabajo entre los empresarios y los centros de investigación para desarrollar
procesos que permitan adaptar los paquetes tecnológicos a las condiciones de
agroecológicas de la región y estableciendo los protocolos de certificación y los niveles de
calidad exigidos por los clientes.
Sin embargo, llegar a un nuevo mercado requiere de una inversión alta, que será necesario
junto a la administración del cluster y los entes gubernamentales, buscar esquemas de
financiación que permitan apalancar la inserción en estos mercados internacionales. Una
forma es atraer fondos de capital de riesgo no sólo extranjeros, sino nacionales y regionales.
Con el objeto de llegar a estos mercados internacionales en las fases iniciales, es preferible
hacerlo a través de alianzas internacionales con exportadores de nicho que apalanquen el
desarrollo de productivo regional. Para el desarrollo de esta acción se debe trabaja de
manera conjunta con la Agencia de Promoción de Invers ión del Valle del Cauca, Invest
Pacific, para identificar empresas potenciales que puedan ser acompañar este proceso de
internacionalización.
A mediano plazo se desarrollarán las tareas de habilitadores de marca y desarrollo de
producto, con un periodo de ejecución de un año.
Acción 3.2: Habilitadores de mercado y desarrollo de producto
Actividad
Mes
11 12 13 19 20 … 23
Diseño de manuales y protocolos
internacionales
20
Caracterización habilitadores del
mercado
Programación de “lobby” y
posicionamiento con ICA
Programa de fortalecimiento del
productor
Desarrollo de alianzas
Internacionales
Desarrollo líneas de financiación
especializadas
4) Desarrollo de mercado
Las acciones de este objetivo van dirigidas a la consecución y conservación de clientes en el
exterior.
Se compone de dos acciones específicas: actuar en mercados de nicho y realizar alianzas
con agroexportadores internacionales.
4.1) Actuar en mercados nicho
Esta consiste en exportar nuestros productos a un mercado objetivo dentro de un país
particular.
El paso siguiente es hacer el Matchmaking entre lo que se está demandando y lo que se
puede producir regionalmente, para que los pequeños productores logren capturar mercados
adaptables a sus capacidades de producción.
Finalmente, es importante realizar un seguimiento de las relaciones y negocios con cada
cliente para tener aprendizajes de las experiencias que puedan ser mejoradas en futuras
negociaciones.
Las tareas para actuar en mercados nicho, iniciarán en dos años con un desarrollo en solo
dos meses.
Acción 4.1: Actuar en mercados de nicho
Actividad
Mes
24 25
Realizar Misión confirmatoria “institucional”
Proyecto de desarrollo del negocio
Modelo de seguimiento a relaciones y negocios
21
4.2) Alianzas con Agroexportadores internacionales
La segunda acción de realizar alianzas con agroexportadores internacionales tiene como
propósito crear espacios de colaboración conjunta con empresarios exportadores de volumen
en el ámbito del comercio mundial de frutas frescas.
Para satisfacer una demanda que prefiere proveedores con un amplio portafolio de productos,
estandarizados, con certificaciones internacionales y en grandes volúmenes, los grandes
agroexportadores internacionales recurren a comprar tierras y/o subsidiar la producción en
países distintos a los de origen para aumentar el tamaño de su oferta.
Esta oportunidad de negocio es la que intenta alcanzar esta acción, en la cual los empresarios
frutícolas pequeños de la región podrían apalancar su entrada al mercado externo vendiendo
su producción a agroexportadores internacionales.
Las actividades a desarrollar para en las alianzas con agroexportadores internacionales ,
serán a largo plazo, aunque con una ejecución corta de solo un mes.
Acción 4.2: Alianzas con agroexportadores internacionales
Actividad
Mes
26
Identificar jugadores en los mercados priorizados
Construir alianzas estratégicas
5) Desarrollo de modelos agroexportadores competitivos
5.1) Aumentar los volúmenes de producto
Tiene dos acciones definidas, la primera consiste en aumentar la disponibilidad de
productos en escala y la segunda en aumentar la productividad
En cuanto a la primera acción, el objetivo es fomentar la producción de frutas a gran escala,
facilitando la financiación, el acceso a tierras y la atracción de capitales .
Uno de los requisitos para acceder a los mercados internacionales es la escala de producción,
en consecuencia se requiere una mayor masa crítica en este negocio y eso significa aumentar
22
las áreas sembradas. En este orden de ideas, un factor neurálgico es el incremento de las
tierras aptas para sembrado de frutas.
Un paso inicial es construir un banco de información que compile los datos de las tierras
disponibles para ser sembradas con frutales y que complemente la información que se
recolecte por parte del DANE en el Censo Nacional Agropecuario.
Adicional al Banco de Tierras, se requiere el apoyo de los entes gubernamentales, como la
Dirección Nacional de Estupefacientes para acceder a la base de datos de los terrenos
confiscados por la nación y que puedan ser aptos para el cultivo de frutas, con el objeto de
recuperar el potencial productivo de estas tierras.
Sin embargo, el acceso a la tierras no es lo único para alcanzar una producción a escala,
también se debe garantizar la disponibilidad de producto, para lo cual es preciso fomentar la
siembra de productos de acuerdo a la demanda mundial, así mismo educar al agricultor
pensando en el mercado internacional (precio estable, mitigación de riesgos, suministro
constantes)
Como se mencionó al inicio de este objetivo, se necesita una estratégica de atracción de
inversionistas, para lo cual se requiere conocer sus requerimientos y construir modelos
financieros de inversión en frutas, mostrando los retornos al capital (ROI). Del mismo modo
se debe avanzar en el diseño de modelos de financiamiento, donde se contemplen la
estructuración de fondo de capital de riesgo para poder apalancar el crecimiento de las
empresas dedicadas al negocio de las frutas.
Las actividades a desarrollar para aumentar la disponibilidad de producto en escala , serán a
largo plazo, iniciando las tareas de identificación de jugadores en mercados priorizados
paralelamente con el funcionamiento de la iniciativa cluster, deteniendo su desarro llo en el
primer semestre donde otras acciones sentarán distintas bases y así desarrollar la última
tarea posteriormente en tres años, con un plazo de finalización de 3 años y 4 meses.
Acción 5.1: Aumentar la disponibilidad de producto en escala
Actividad
Mes
1 … 7 … 36 … 39
Identificar jugadores en los mercados
priorizados
Construir alianzas estratégicas
23
5.2) Aumentar de la productividad
En cuanto al aumento en la productividad, ésta contempla el uso y adaptación de paquetes
tecnológicos probados y la investigación aplicada.
Para este fin, el Valle del Cauca cuenta con una batería de centros de investigación con
especialización en los temas agroindustriales y del aprovechamiento de sus biomasas, como
el CIAT, CORPOICA, SENA y sus centros especializados como el de pos-cosecha en Buga,
Corporación Biotec, CENICAÑA, TECNICAÑA, CIPAV, las Universidades: Nacional de
Palmira, Univalle, San Buenaventura, Autónoma de Occidente e ICESI y recientemente el
proyecto aglutinador alrededor del Parque Biopacífico.
En primer lugar se deben conocer las semillas más demandadas a nivel mundial y que sean
aptas en el Departamento. Esta primera acción será liderada por el Parque Biopacífico en
conjunto con ICA y CORPOICA.
Al mismo tiempo, se deben ajustar los procesos de producción con los paquetes tecnológicos
ya posicionados internacionalmente.
Este esquema se debe complementar con la llegada de profesionales especializados en el
manejo de semillas y uso de la maquinaría y tecnología importada, entre otros.
De otra parte, es fundamental crear actividades de innovación y desarrollo en los procesos
que certifiquen la producción del Valle del Cauca como una industria amigable con el
medioambiente. Como resultado se certificará la “huella hídrica” de las empresas
exportadoras.
Estas actividades serán ejecutadas a largo plazo, iniciando un año y medio después de
funcionar la iniciativa cluster.
Acción 5.2: Aumentar la productividad
Actividad
Mes
18 23 24 25 26 … 31
Paquetes tecnológicos. Fortalecer los
distritos de riego mediante APP
Implementar Banco de Semillas
Desarrollar y optimizar espacios de
innovación y desarrollo de producto
24
6) Acceder a mercados de volumen
Este objetivo tiene tres líneas de acción: 1) crear modelos de ‘superintegración’, 2) lobby legal
y 3) crear confianza en los mercados internacionales.
6.1) Crear modelo de superintegración
La primera acción propone desarrollar consorcios de segundo piso, que agrupa asociaciones
ya establecidas con el fin de aumentar los procesos de consolidación, ejemplo de esto el
‘clúster de frutas dulces’, en Lleida, España.
Esta actividad será a largo plazo iniciando las tareas 2 años y medio después de empezar a
funcionar la iniciativa cluster.
Acción 6.1: Modelos de superintegración
Actividad
Mes
27 28 29
Identificación de asociaciones productoras
con calidad internacional
Construcción modelo asociativo de
segundo piso
Atracción de integradores internacionales
6.2) Lobby legal
La segunda acción es la realización de Lobby legal, que busca facilitar la entrada de frutas
de Colombia y del Valle del Cauca en particular, a los mercados priorizados.
La importancia de contar con los servicios del Lobby especializado, radica en que los países
presentan normatividades que obstaculizan la fácil entrada de productos extranjeros.
Es así como el rol de los lobistas es facilitar y promover dentro de estos mercados el portafolio
de productos regionales.
Las actividades involucradas en esta labor inician con la identificación de expertos ‘lobbistas’ ,
que deben referenciar los líderes de opinión, dirigentes empresariales y gremiales , líderes
políticos, gobernantes y opositores a la apertura del mercado objetivo. Esta actividad debe
tener permanencia en el tiempo lo que se traduce en contrataciones de largo plazo .
25
Las actividades a desarrollar en el lobby legal, serán a largo plazo, iniciando las tareas 2 años
y medio después de empezar a funcionar la iniciativa cluster.
Acción 6.2: Lobby legal
Actividad
Mes
28 29 30
Identificación de lobistas
Lobby diplomático pro derrumbe barreras
normativas
Acercamiento a líderes de opinión y publicidad
del producto
Investigación de competencia, canales de
distribución y patrones de consumo
6.3) Creación de confianza en mercados internacionales
La tercera acción establece una interlocución más fluida entre los exportadores locales y
sus clientes, dando a conocer los productos y creando confianza en el mercado internacional.
Las labores están orientadas a tener presencia en las principales ferias frutícolas
internacionales, que permitirá atraer potenciales compradores, promocionar la feria propia
en el Valle del Cauca y aprender de la organización de este tipo de eventos.
Inicialmente, se debe crear un grupo con los principales productores frutíc olas del
Departamento, que acompañados por los entes gubernamentales y entidades de apoyo,
construyan una estrategia promocional del cluster.
Finalmente, con la experiencia adquirida en las ferias y misiones confirmatorias, se debe
acordar invitaciones a los clientes para que conozcan los cultivos y los procesos de
producción, estableciendo a un más la relación de confianza con estos.
Las actividades a desarrollar de la creación de confianza en mercados internacionales , serán
a largo plazo, iniciando las tareas 2 años y medio después de empezar a funcionar la iniciativa
cluster.
Acción 6.3: Creación de confianza en mercados internacionales
Actividad
Mes
31 32 88
Creación de grupo promocional
26
Asistencia a ferias internacionales
Invitación a clientes para tour local
27
4. ACCIONES PRIORIZADAS:
A) Aumentar la agregación de oferta (creación modelo de consorcio)
Objetivo
Fomentar la creación de consorcios, asociaciones, cooperativas y/u otros modelos
asociativos, entre productores con capacidad para competir en el mercado especializado
nacional.
Justificación y resultados esperados
De acuerdo a las entrevistas con empresarios del sector frutícola, además del desarrollo y
tendencias vistas en España, Perú y Brasil, un factor básico para la entrada a mercados
nacionales sofisticados, como las grandes superficie y fruvers, es la oferta en grandes
volúmenes.
Dado a que la producción departamental frutícola por empresas es baja en comparación a la
demanda actual y tendiente de las cadenas de supermercados o fruvers, es necesario
consolidar la oferta creando asociaciones empresariales, manteniendo una estandarización
en la calidad, tamaño y trazabilidad de los productos.
Por tanto, de la creación de estos modelos asociativos se esperaría aument ar el peso de la
producción regional en el mercado nacional, además, permitirá mantener disponible las
cantidades demandables, generando mayor estabilidad en los precios.
Descripción de las actividades
Inicialmente se identificarán productores integradores y/o asociaciones que consoliden la
oferta de sus asociados, tomando su experiencia para unir las producciones y prestar
asistencia técnica a los pequeños agricultores, manteniendo como criterio niveles de calidad
homogenizados.
A continuación de la identificación, se deberá estructurar la figura jurídica y administrativa
para el modelo de consorcio, delegando funciones y dilucidando las reglas de juego, entre las
que debe estar por ejemplo las cuotas de riesgo compartido.
Adicional a la creación, esta figura asociativa acordada se debe difundir y socializar con todos
los integrantes del consorcio, acordando indicadores productivos y los agentes encargados
de vigilar y acompañar la evolución de estos.
28
Responsable de coordinación
Al ser la primera actividad del cluster, las Cámaras de Comercio del Valle del Cauca, grupo
técnico en el desarrollo de esta ruta competitiva, y la Sociedad de Agricultores y Ganaderos
del Valle del Cauca, gremio más antiguo de la región, acompañarán al cluster manager en la
identificación, desarrollo, implementación y seguimiento del modelo de consorcio a crearse.
Participantes
Cámaras de Comercio del Valle del Cauca, Sociedad de Agricultores y Ganaderos del Valle
del Cauca, Gobierno Nacional (Ministerio de Agricultura), Gobernación Departamental del
Valle del Cauca (Secretaría de Agricultura y Dirección de Planeación Departamental),
Alcaldías Municipales (Secretarías de Agricultura y UMATA), asociaciones, productores y
comercializadores integradores.
Cronograma
La primera acción a ejecutarse es la agregación de oferta o creación del modelo asociativo.
Su plazo de ejecución es 7 meses, aprovechando la identificación de actores que durante el
proyecto de rutas competitivas, se comprometieron y seleccionaron esta actividad como su
base para ingresar a la iniciativa cluster.
Acción 1: Agregación de oferta
Actividad
Mes
1 2 3 4 5 6 7
Identificación de actores
Desarrollo del modelo
Difusión y socialización del modelo
Actividades y costos estimados
Actividades Costo estimado
Mapeo e identificación de los productores integradores y asociaciones consolidadoras en el Valle del Cauca
75.000.000
(3) reuniones de trabajo - Elaboración del estatuto del modelo asociativo
10.000.000
Diseño de una estratégica de difusión del modelo asociativo (diseño de marca, Publicidad escrita, medios de comunicación, papelería)
35.000.000
Total 120.000.000
29
Fuentes de financiación
Cámaras de Comercio del Valle del Cauca: 20%
Sociedad de Agricultores y Ganaderos del Valle del Cauca: 30%
Instituciones públicas: 50%
B) Posicionamiento en el mercado nacional
Objetivo
Desarrollar un proceso que cree y fortalezca la confianza entre los consumidores nacionales,
generando un modelo de control al proceso de producción, selección (calidad) y disponibilidad
(continuidad).
Justificación y resultados esperados
A nivel mundial, los mercados exigen certificaciones internacionales de calidad, sin embargo,
en mercados locales los sellos de calidad diferencian y generan confianza.
Esta creación de confianza aumenta la demanda y posiciona el producto nacional, además
de fidelizar los consumidores. Por tanto, el posicionamiento en la producción nacional podría
llevar a un crecimiento continuo en la participación sobre el mercado nacional, además d e
iniciar el proceso que facilite un futuro intento de certificación internacional.
Descripción de las actividades
El punto básico de esta acción es la creación de un sello de calidad, y definir la escala de
dicha calidad, de acuerdo a las tendencias del mercado nacional
Una vez determinados los criterios de calidad, se deben establecer los protocolos de
producción que solucionen las deficiencias en la cadena productiva, complementado con las
tareas para la creación de condiciones en el campo.
Con la puesta en marcha de acciones que eliminen las deficiencias productivas y se alcance
los estándares de calidad en la producción, se deberá establecer y promocionar el sello de
calidad (“fruit excellence”), que funcionará como certificado de inocuidad y de Buenas
Prácticas Agrícolas.
De forma paralela al mejoramiento productivo, se deben desarrollar proyectos y estudios de
generación y fidelización de demanda, diferenciando estas iniciativas de acuerdo a los
clientes: grandes superficies, industria transformadora e institucional.
30
Adicionalmente, junto a los entes gubernamentales se debe, a través de campañas
publicitarias, promocionar los beneficios en el consumo de fruta, generando un valor
compartido, entre las utilidades monetarias para el sector frutícola, como también mejores
indicadores de salud.
Responsable de coordinación
Cámaras de Comercio del Valle del Cauca y Secretaría de Agricultura Departamental
Participantes
Entidades de apoyo (Cámaras de Comercio, Proexport, Cavasa)
Entes gubernamentales (gobierno nacional, gobernación departamental y alcaldías municipales)
Instituciones de Educación Superior (universidades, SENA, e institutos técnicos y tecnológicos)
Centros de Investigación (Parque Biopacífico, ICA y CORPOICA)
Cronograma
El posicionamiento en el mercado nacional se ejecutará en el corto plazo, específicamente
entre el mes 8 y 14 de ejecución del proyecto.
8 9 10 11 12 13 14
Desarrollar sello de calidad
Definir proyectos de generación de demanda
MesActividad
Acción 2.1: posicionamiento en el mercado nacional
Costos estimados
$600.000.000 COP
Fuentes de financiación
Instituciones públicas: 70%
Gremios, asociaciones y empresas frutícolas: 30%
31
5. CRONOGRAMA DEL PLAN DE ACCIÓN
Consolidar oferta
Fortalecer el servicio al cliente
Adaptar calidad de acuerdo al mercado
Desarrollar mercados
Aumentar volúmenes de producto
Acceder a mercados de volumen
1.1 Aumentar la agregación de oferta
1.2 Fortalecer integradores
1.3 Crear condiciones en el campo
2.1 Posicionamiento en el mercado nacional
2.2 Desarrollo de habilidades por producto y proyectos
de innovación
3.1 Priorizar mercados objetivos
3.2 Habilitadores de mercado y desarrollo de producto
4.1 Actuar en mercados nicho
4.2 Hacer alianzas con agroexportadores
internacionales
5.1 Aumentar la disponibilidad de producto en escala
5.2 Aumentar productividad
6.1 Modelo de superintegración
6.2 Lobby legal
6.3 Creación de confianza en mercados internacionales
Ju
l
Ag
o
Sep
Feb
En
e
Oc
t
No
v
Dic
Mar
Ab
r
May
Sep
Ag
o
No
v
Oc
t
Ju
n
Ju
l
2014 2015
32
Consolidar oferta
Fortalecer el servicio al cliente
Adaptar calidad de acuerdo al mercado
Desarrollar mercados
Aumentar volúmenes de producto
Acceder a mercados de volumen
1.1 Aumentar la agregación de oferta
1.2 Fortalecer integradores
1.3 Crear condiciones en el campo
2.1 Posicionamiento en el mercado nacional
2.2 Desarrollo de habilidades por producto y proyectos
de innovación
3.1 Priorizar mercados objetivos
3.2 Habilitadores de mercado y desarrollo de producto
4.1 Actuar en mercados nicho
4.2 Hacer alianzas con agroexportadores
internacionales
5.1 Aumentar la disponibilidad de producto en escala
5.2 Aumentar productividad
6.1 Modelo de superintegración
6.2 Lobby legal
6.3 Creación de confianza en mercados internacionales
Dic
En
e
Feb
Ju
l
Ju
n
Mar
Ab
r
May
Ag
o
Sep
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t
Feb
En
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r
Mar
No
v
Dic
2016 2017
Consolidar oferta
Fortalecer el servicio al cliente
Adaptar calidad de acuerdo al mercado
Desarrollar mercados
Aumentar volúmenes de producto
Acceder a mercados de volumen
1.1 Aumentar la agregación de oferta
1.2 Fortalecer integradores
1.3 Crear condiciones en el campo
2.1 Posicionamiento en el mercado nacional
2.2 Desarrollo de habilidades por producto y proyectos
de innovación
3.1 Priorizar mercados objetivos
3.2 Habilitadores de mercado y desarrollo de producto
4.1 Actuar en mercados nicho
4.2 Hacer alianzas con agroexportadores
internacionales
5.1 Aumentar la disponibilidad de producto en escala
5.2 Aumentar productividad
6.1 Modelo de superintegración
6.2 Lobby legal
6.3 Creación de confianza en mercados internacionales
May
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2017 2018 … …2021
…
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6. RECOMENDACIONES PARA ENTIDADES DE
SOPORTE
Introducción
En esta sección se procede a listar diferentes recomendaciones para agentes de soporte y
entidades públicas. Tales recomendaciones, detectadas a lo largo del proyecto, pueden
permitir una mayor y mejor adaptación de las entidades respectivas respecto a las
necesidades empresariales del cluster.
Estas recomendaciones, al considerarse responsabilidad de cada uno de los agentes
implicados, no han sido desarrolladas en forma de plan de negocios, sino qu e se deja a cada
entidad la potestad de decidir si quieren integrar las recomendaciones propuestas y la forma
en que puedan adaptarse para englobarlas.
Recomendaciones a Cámaras de Comercio del Valle del Cauca
Objetivo: dado el número de programas y su experiencia, las Cámaras de Comercio del Valle
del Cauca son las entidades que impulsan y fortalecen la formalización empresarial.
Origen: mientras la red empresarial frutícola del Valle del Cauca es pequeña, el número de
agricultores dedicados a la cosecha de fruta fresca es grande. Esta diferencia es generada
por la alta atomización e informalidad del campo, sumándose a otros factores que resultan
en la baja calidad de vida de los campesinos y la inestabilidad productiva (precios,
producción, calidad, etc).
Efecto esperado: agricultores con preparación en gestión empresarial, que ayudados por los
diferentes programas de las Cámaras de Comercio, logren formarse como empresas, acceder
a créditos y otros servicios financieros, participar en ruedas de negocios, eventos académicos
y recibir demás beneficios legales.
Recomendaciones a Centros de Investigación (ICA, CORPOICA, Parque Biopacífico)
Objetivo: acompañar en el desarrollo de evaluaciones agrícolas planteadas en el Plan de
Acción de la iniciativa cluster. Ejemplo de estas evaluaciones son: Sistema Información
34
Geográfica, Sistema Integral de Información Frutícola, desarrollo de procesos y maquinaría
agrícola, además de la definición y control de las escalas de calidad productiva para el sello
de calidad.
Origen: el desarrollo productivo del sector frutícola en el Valle del Cauca es bajo, lo cual se
expone en la calidad de los productos. Adicionalmente, alcanzar el desarrollo competitivo
externo requiere de altas inversiones en tecnología y capital humano, algo difícil para los
pequeños agricultores y que la iniciativa cluster deberá facilitar su acceso.
Efecto esperado: aumento en la productividad del sector frutícola, disminuyendo los costos
y elevando los estándares de calidad en la producción de frutas del Valle del Cauca.
Adicionalmente, serán de vital importancia la presencia de los Centros de Investigación para
el desarrollo y posicionamiento del sello de calidad frutícola a desarrollarse por la iniciativa
cluster Fruta Fresca.
Recomendaciones a Instituciones de Educación Superior (SENA, IMCA, Universidad del
Valle, Universidad Nacional, etc)
Objetivo: formar capital humano especializado en cada eslabón de la cadena productiva
frutícola, desarrollando e implementando BPA y BPM, además de crear y apoyar con grupos
de investigación, evaluaciones agrícolas propuestas en el plan de acción.
Origen: Una de las falencias del sector productivo, que en los talleres de trabajo con los
empresarios ha sido expuesta, es la insistencia de programas de formación de capital humano
especializado en la producción frutícola, factor base del bajo desarrollo de esta actividad.
Efecto esperado: capital humano especializado en cada eslabón de la cadena productiva,
aplicando Buenas Prácticas Agrícolas (en el proceso de siembra y cosecha), Buenas
Prácticas Manufactureras (transformación, empaque, transporte y comercialización), y
agricultores formados en gestión empresarial frutícola.
Recomendaciones a entes gubernamentales (Gobierno Nacional, Gobernación
Departamental y Alcaldías Municipales del Valle del Cauca)
Objetivo: contar con mayores facilidades de acceso a créditos, apoyo diplomático para
disminuir las barreras comerciales de otros países y promoción del cluster y sus proyectos.
35
Origen: el sector público es un agente fundamental en todas las iniciativas empresariales,
sea desde su capacidad de financiamiento o como líder de opinión y difusor que este posee.
Por tanto, contar con el apoyo de estos entes facilitará el desarrollo y cumplimiento de
diferentes acciones expuestas en el plan de acción del cluster.
Efecto esperado: facilidad para la obtención de créditos por parte del estado o
acompañamiento en estrategias de atracción de capitales locales y extranjeros, además de
apoyo a las IES en la creación de programas de formación frutícola, acompañamiento en
viajes de referenciación y acceso a mercados.
Recomendaciones a Cavasa
Objetivo: obtener conocimiento de consolidación o agentes con experiencia de acopio y
logística de frío, además de caracterización (ubicación y volúmenes) de la producción agrícola
en el Valle del Cauca.
Origen: ingresar a mercados sofisticados a nivel nacional e internacional, requiere de
diferentes factores de éxito, entre estos la oferta de grandes volúmenes y la calidad del
producto.
Para alcanzar estas dos variables en un sector productivo tan atomizado como el frutícola en
el Valle del Cauca, es necesario desarrollar procesos de consolidación y logística de frío,
actividades que la Central de Abastos departamental cuenta con ex periencia o conocimiento
de agentes que las ejecutan.
Efecto esperado: desarrollar procesos de consolidación que sirva de base para proyectos de
apertura y posicionamiento en diferentes mercados, además de estudio y creación de centros
logísticos ubicados en zonas priorizadas por el tamaño de la producción o deficiencia de
infraestructura cercana a zonas cultivadas.
Recomendaciones a Proexport
Objetivo: aumentar y fortalecer el conocimiento de mercados internacionales, patrones de
consumo y barreras comerciales, además de facilitar la asistencia a ferias frutícolas
internacionales, aprovechando estos espacios para la creación de relaciones comerciales.
36
Origen: una herramienta para posicionar un producto o marca internacionalmente es
mediante la asistencia a ferias internacionales, con esto se da a conocer los productos y
además se conocen potenciales clientes, competidores y tendencias de mercados.
En Colombia, la institución especializada en eventos comerciales a nivel internacional,
además de acompañar y asesorar a los empresarios nacionales en nuevos mercados, es
Proexport. Esta entidad utiliza las experiencias de estos eventos y crea espacios a nivel
nacional como las ruedas de negocio, donde invitan a comercializadores internacionales a
conocer la producción de diferentes sectores económicos locales, desarrollando nuevas
relaciones comerciales.
Efecto esperado: asistencia de productores y transformadores del cluster de Fruta Fresca,
a ferias y ruedas de negocio internacionales, aumentando el conocimiento sobre las
características de diferentes mercados.
Adicionalmente, se debe incrementar y fortalecer las relaciones comerciales con distintos
países, impulsando la demanda y posicionando la producción frutícola departamental.
37
7. ANEXOS
Páginas web consultadas
www.dane.gov.co Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas www.agronet.gov.co Red de Información y Comunicación Estratégica del Sector Agropecuario www.minagricultura.gov.co Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural www.valledelcauca.gov.co/agricultura/ Secretaría de Medio Ambiente, Agricultura, Seguridad Alimentaria y Pesca www.inei.gob.pe Instituto Nacional de Estadística e Informática de Perú www.minag.gob.pe/ Ministerio de Agricultura y Riego del Perú www.promperu.gob.pe/ Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo www.sierraexportadora.gob.pe Sierra Exportadora www.siicex.gob.pe/ Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior comtrade.un.org/ The United Nations Commodity Trade Statistics Database www.promperu.gob.pe/# Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo www.inia.gob.pe/nosotros/bienvenida Instituto Nacional de Innovación Agraria www.senasa.gob.pe Servicio Nacional de Sanidad Agraria del Perú www.camcopiura.org.pe Cámara de Comercio y Producción de Piura www.produce.gob.pe Ministerio de la Producción de Perú www.promango.org Asociación Peruana de Productores de Mango www.mincetur.gob.pe Ministerio de Comercio Exterior y Turismo de Perú www.procitrus.org Asociación de Productores de Cítricos del Perú www.agapperu.org Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú www.sunat.gob.pe Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria www.apem.org.pe Asociación de Productores de Mango del Perú www.providperu.org Asociación de Productores de Uva de Mesa del Perú www.idescat.cat/es/ Instituto de Estadística de Cataluña www.ive.es/ Instituto Valenciano de Estadística www.aragon.es Instituto Aragonés de Estadística www.ine.es/ Instituto Nacional de Estadística www.magrama.gob.es Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente www.ifema.es/fruitattraction_01 Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas www.fepex.es Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores de Frutas, Hortalizas Flores y Plantas Vivas http://www.ibge.gov.br/espanhol/ Insituto Brasileño de Geografía y Estadística www.desenvolvimento.gov.br/sitio/ Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior www.iea.sp.gov.br/out/index.php Instituto de Economía Agrícola www.brapex.net/2013/index.asp Asociación Brasilera de Productores y Exportadores de Papaya www.brazilianfruit.org/newbrazilianfruit.asp Programa de Promoción a las de las Frutas Brasileras y sus derivados www.ibraf.org.br/ Instituto Brasilero de Frutas www2.apexbrasil.com.br/ Agencia Brasilera para la promoción de la Exportación e Inversiones www.trademap.org International Trade Center