plan de comunicaciÓn pequeÑa empresa
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
“DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
2011-2012 PARA LA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL DE PAN “PROMOLTA CIA. LTDA.”
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE LICENCIADA EN COMUNICACIÓN SOCIAL.
ELABORADO PORPRISCILA JARAMILLO
DIRECTOR DE TESIS: Msc. Miguel Vásquez
QUITO, FEBRERO DEL 2011
AGRADECIMIENTO
2
DEDICATORIA
3
ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTO...............................................................................................2
DEDICATORIA........................................................................................................3
ÍNDICE GENERAL..................................................................................................4
CAPÍTULO I............................................................................................................7
1 CARACTERIZACIÓN INSTITUCIONAL....................................................7
1.1 La pequeña empresa ¿cómo definirla?......................................................7
1.2 El papel de la pequeña empresa a nivel mundial.....................................11
1.3 La pequeña industria en el Ecuador.........................................................11
1.4 Indicadores...............................................................................................12
1.5 La industria panificadora en Ecuador.......................................................13
1.6 Datos Institucionales – Bon Pan...............................................................15
1.7 Organización interna................................................................................15
1.7.1 Constitución legal.....................................................................................16
1.7.2 Filosofía Corporativa................................................................................17
1.7.3 La fuerza de ventas..................................................................................19
1.7.4 El proceso de ventas................................................................................20
1.8 El producto...............................................................................................22
1.8.1 Productos que comercializa la empresa...................................................22
CAPÍTULO II.........................................................................................................24
2 LA COMUNICACIÓN...............................................................................24
2.1 Síntesis Histórica de la Comunicación.....................................................24
2.2 Elementos de la comunicación.................................................................28
2.3 Tipos de comunicación.............................................................................30
Códigos no lingüísticos..........................................................................................31
2.3.1 El proceso de la comunicación.................................................................32
2.3.2 La retroalimentación.................................................................................34
2.4 Comunicación Organizacional..................................................................34
2.4.1 Enfoques comunicativos en organizaciones............................................38
2.4.2 La geometría de la comunicación empresarial.........................................39
2.5 La empresa y sus públicos.......................................................................40
2.5.1 Formas de comunicación.........................................................................41
2.6 Tipos de comunicación.............................................................................42
4
2.6.1 La comunicación interna...........................................................................42
2.6.2 La comunicación externa..........................................................................45
2.7 El plan de comunicación como herramienta estratégica..........................46
2.7.1 Elementos de un plan de comunicación aplicado A BON PAN...............47
2.7.2 Manejo de estrategias y herramientas comunicacionales........................52
CAPITULO III........................................................................................................59
3 ANALISIS FODA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA...........................59
3.1 Análisis Foda............................................................................................59
3.1.1 Matrices de Ponderación..........................................................................59
3.1.1.1 Matriz de ponderación - fortalezas........................................................59
3.1.1.2 Matriz de ponderación oportunidades...................................................61
3.1.1.3 Matriz de ponderación debilidades........................................................66
3.1.1.4 Matriz de ponderación amenazas.........................................................68
3.1.2 Matrices de Acción...................................................................................71
3.1.2.1 Matriz de áreas ofensivas de iniciativas estratégicas (FO)...................74
3.1.2.2 Matriz de áreas de respuesta estratégica (FA).....................................76
3.1.2.3 Matriz de mejoramiento estratégico (DO).............................................78
3.1.2.4 Matriz de áreas defensivas de iniciativas estratégicas (DA).................80
3.1.3 SÍNTESIS.................................................................................................83
CAPITULO IV........................................................................................................84
4 INVESTIGACIÓN DE CAMPO.................................................................84
4.1 Objetivo de la Investigación......................................................................84
4.2 Metodología de la Investigación...............................................................84
4.3 Tipo de investigación................................................................................84
4.4 Selección de la herramienta o Técnica....................................................85
4.5 Estudio de caso........................................................................................86
4.5.1 Aplicación de la entrevista........................................................................86
4.5.2 Objetivo de la entrevista...........................................................................86
4.5.3 Metodología..............................................................................................86
4.5.3.1 Dinámicas.............................................................................................86
4.5.4 Interpretación de resultados.....................................................................87
4.5.5 Resultados del taller participativo.............................................................91
4.5.6 Taller Participativo Soluciones Comunicación Interna..............................93
CAPÍTULO V.........................................................................................................94
5
5 PLAN DE COMUNICACIÓN....................................................................94
5.1 Introducción..............................................................................................94
5.2 Justificación..............................................................................................95
5.3 Análisis de las manifestaciones simbólicas culturales..............................97
5.3.1 Filosofía....................................................................................................97
5.3.2 Identidad de la marca...............................................................................99
5.4 Objetivos................................................................................................100
5.5 Estructura Administrativa........................................................................101
5.6 Metas del Departamento de Comunicación...........................................102
5.7 Directrices Comunicacionales................................................................102
5.7.1 Públicos Objetivo....................................................................................102
5.8 Análisis de Estrategias...........................................................................103
5.9 Estrategia del mensaje...........................................................................104
5.9.1 Diseño del mensaje................................................................................105
5.10 Lineamientos generales para la Comunicación Interna..........................107
5.10.1 Actividades..........................................................................................108
5.11 Estrategia de servicio.............................................................................108
5.12 Estrategia de Recursos Humanos..........................................................114
5.13 Mix de comunicación..............................................................................116
5.13.1 Selección de medios..........................................................................116
5.13.2 Herramientas y estrategias de comunicación descendente................117
5.13.3 Herramientas y estrategias de comunicación ascendente..................120
5.14 Evaluación..............................................................................................121
5.15 Presupuesto...........................................................................................122
CAPITULO VI......................................................................................................124
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................124
6.1 Conclusiones..........................................................................................124
6.2 Recomendaciones..................................................................................125
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................127
ANEXOS.............................................................................................................131
6
CAPÍTULO I
1 CARACTERIZACIÓN INSTITUCIONAL
1.1 La pequeña empresa ¿cómo definirla?
Acercarse a una definición consensuada de lo que es la pequeña empresa
va más allá de los esfuerzos teóricos que definen por un lado que empres
es un conjunto ordenado de factores destinado al fin inmediato de la
producción, entendiendo por producción la actividad de creación o aumento
de la utilidad o capacidad de los bienes para satisfacer las necesidades
humanas.1
Pero, ¿qué factores determinan llamar a una empresa micro, pequeña,
mediana o gran empresa? De país a país la legislación al respecto varía,
algunas clasificaciones toman en cuenta el volumen de producción, el
tamaño de las utilidades, el capital base, etc. Sin embargo, para efectos del
presente trabajo se tomará uno de los factores que mayor incidencia tienen
en la definición de pequeña empresa, el número de trabajadores, según
esto, la categorización más aceptada es2:
Categoría Número de trabajadores
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
Gran empresa
1 a 9
10 a 49
50 a 499
500 o más
1 Alegre Luis; Galve Carmen, Fundamentos de la economía de la empresa: perspectiva funcional, Editorial Ariel 2008, p.112 MAPCAL, Marketing Publishing Center, Las tres armas estratégicas de la pequeña empresa, Ediciones Díaz de Santos 1994, p.4
7
Características y potencialidades de la Pequeña Empresa:
La pequeña empresa tiene determinadas características que la distinguen
de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa). Según Jack
Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las características principales
de la pequeña empresa son las siguientes3:
Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la microempresa y puede
ser aún mayor que el de la mediana o grande.
Mayor división del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor
complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se
presentan; lo cual, requiere de una adecuada división de funciones y
delegación de autoridad.
Requerimiento de una mayor organización (que la microempresa) en lo
relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales,
técnicos y financieros.
Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las
facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras
con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros
digitales) y servicios.
Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas
empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).
Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado
de mecanización y tecnificación.
3 Jack Fleitman, “Negocios Exitosos”, Mc Graw Hill Interamericana Editores 2000, p. 22 8
El panorama empresarial actual en Latinoamérica, vislumbra una realidad
alentadora para el desarrollo de las pequeñas empresas. Analizando los
mecanismos de administración de las empresas grandes, observamos que
cada vez más desarrollan sistemas de gestión semejantes a los de las
pequeñas empresas, esto, principalmente por la probada facilidad con la
que las pequeñas empresas se adaptan a los cambios, se especializan y
satisfacen las demandas de segmentos o nichos de mercado específicos,
que difícilmente satisfacen las empresas que producen bienes y servicios a
gran escala.
Si bien la pequeña empresa se ha visto en la necesidad de luchar
constantemente por mantener su vigencia en el mercado, también ha
delimitado en el camino algunos factores que han determinado su
consolidación en el proceso de desarrollo económico de las naciones. Así,
frente a las ventajas que presentan las grandes empresas tenemos los
siguientes factores en contra y a favor4 para el desarrollo de las PE :
EN CONTRA A FAVOR
Economías de Escala El precio no es el único factor
determinante en el éxito de una
empresa.
Recursos de Marketing Creciente segmentación de los
mercados.
Recursos financieros Lo importante no son los recursos
financieros, sino una base amplia de
clientes satisfechos y leales.
Habilidades de gestión El pensamiento estratégico y la
intuición son más importantes para el
éxito de una empresa.
Investigación y desarrollo Fácil, rápido y directo acceso a
nuevas tecnologías.
Capacidad de distribución Contacto rápido y directo con la
clientela.
4 Op.Cit, p.129
Lo cierto es que, las economías occidentales muestran una marcada
tendencia que las orienta a paulatinamente hacia una estructura productiva
y de servicios integrada por unidades empresariales cada vez más
pequeñas.
Por ello, las pequeñas empresas cometen un grave error en su
afianzamiento en el mercado frente a las grandes empresas, si compiten
con las mismas en los puntos estratégicos en los que éstas se erigen como
fuertes; es necesario que los pequeños empresarios identifiquen
estratégicamente las fortalezas de su ámbito de acción.
Entre las principales fortalezas de las PE es posible identificar: la
flexibilidad que tienen las pequeñas empresas por sus mismas
dimensiones; la creciente segmentación de los públicos objetivos, cada vez
con demandas más específicas y en la búsqueda de productos
innovadores, permite a la pequeña empresa acceder a nichos de mercado
y dominar la producción en cada uno de ellos; la intimidad en la que
funcionan las pequeñas empresas, genera un proceso de atención al
cliente distinto en el que el contacto directo y frecuente con el cliente
constituye un plus por el que el usuario se convertirá en fiel comprador .
10
Contacto directo
el cliente
1.2 El papel de la pequeña empresa a nivel mundial
El papel que juega la pequeña empresa en el proceso de desarrollo
económico es básico, no solo por su importante participación en el Producto
Interno Bruto (PIB) y el empleo nacional, sino tal vez, más por su rol de
agente motivador del crecimiento.
Existe variedad de trabajos de investigación, referidos a economías en
diferentes etapas de su desarrollo, los cuales demuestran que la pequeña
empresa es el motor que arrastra al conjunto de la economía de un país.5
Por tradición el conjunto de pequeñas y medianas empresas absorbieron
gran parte de la actividad comercial, de servicios e industrial. Actualmente
los países desarrollados y en proceso de desarrollo muestran en sus
respectivas ramas, las participaciones considerables de la micro, pequeña y
mediana empresa.
1.3 La pequeña industria en el Ecuador
En Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las categorías
siguientes:
Microempresas: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo
(descontando edificios y terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares.
Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con no
más de 20 operarios y un capital fijo de 27 mil dólares.
Pequeña Industria: puede tener hasta 50 obreros
Mediana Industria: alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe
sobrepasar de 120 mil dólares.
5 Joaquín Rodríguez, Administración de pequeñas y medianas empresas, Quinta edición,p.100
11
Grandes Empresas: son aquellas que tienen más de 100 trabajadores y
120 mil dólares en activos fijos
Características
El número de empresas y su la participación en la generación de empleo, se
resume así:
SECTOR NÚMERO EMPRESAS
PROMEDIOEMPLEADOS
POR EMPRESA
TOTALTRABAJADORES
PYMES 15.000 22 330.000
Artesanías 200.000 3 600.000
Microempresas 252.000 3 756.000
TOTAL 467.000 1’686.000
1.4 Indicadores
La situación actual de la pequeña industria se resume a continuación:
Escaso nivel tecnológico.
Baja calidad de la producción, ausencia de normas y altos costos.
Falta de crédito, con altos cosos y difícil acceso.
Mano de obra sin calificación.
Producción se orienta más al mercado interno.
Incipiente penetración de PYMES al mercado internacional.
Ausencia total de políticas y estrategias para el desarrollo del sector.
Son insuficientes los mecanismos de apoyo para el financiamiento,
capacitación, y uso de tecnología
El marco legal para el sector de la pequeña industria es obsoleto
12
Potencialidades
La pequeña industria ecuatoriana cuenta con un sinnúmero de
potencialidades que son poco conocidas y aprovechadas. Principalmente
se refieren a:
Son industrias claves para generar riqueza y empleo.
Al dinamizar la economía, diluyen los problemas y tensiones sociales, y
mejoran la gobernabilidad.
Requieren menores costos de inversión.
Son factores clave para dinamizar la economía de regiones y provincias
deprimidas.
Es el sector que mayormente utiliza insumos y materias primas nacionales.
Tienen posibilidades de obtener nichos de exportación para bienes no
tradicionales generados en el sector.
El alto valor agregado de su producción contribuye al reparto más
equitativo del ingreso.
Mantiene alta capacidad para proveer bienes y servicios a la gran industria.
Es flexible para asociarse y enfrentar exigencias del mercado.
1.5 La industria panificadora en Ecuador.
Las empresas panificadoras en Ecuador en la actualidad, tienen una visión
de expansión y crecimiento. Tal es el caso de Pan de Ecuador S.A
(PANESA), empresa que ocupa el sexto lugar en la industria panificadora
ecuatoriana, empezó a efectuar inversiones para ascender y llegó a
posicionarse en segundo lugar exportando sus productos a mercados
vecinos.
Su mercado, luego de 20 años de funcionamiento está constituido por siete
provincias. Sus directivos han invertido, desde 1995, aproximadamente 100
mil dólares y su oferta de trabajo ha pasado de 90 a 150 plazas.
13
No obstante, sus planes están supeditados a los movimientos de la
competencia. Supán, Bimbo, Panadería La Moderna de Quito y Ambato
mantienen el liderazgo en el mercado y han alcanzado sistemas de
distribución eficientes en las principales tiendas y supermercados del país.
La exportación del producto es una de las estrategias prioritarias. Existe
oferta para ingresar a Colombia y en menores proporciones a los Estados
Unidos.
Ubicada en el Parque Industrial de Cuenca, la firma deberá esforzarse para
poner en marcha un sistema de distribución que le permita elevar la
demanda de sus productos, por ahora centrada en Ambato, Loja, Machala,
Azogues, Guayaquil, Cuenca y la Amazonía.6
En un aspecto general, es un factor de aliento la no existencia de reducción
de producción, ni desabastecimiento, tampoco del incremento de precios al
referirse a este producto; señalando que la Presidencia de la República por
recomendación del COMEXI decretó en octubre de 2009 el diferimiento a
cero del arancel nacional para las importaciones de trigo, harina de trigo,
sémola y otros insumos como grasas, medida que contrarrestó los costos
de producción de la industria panificadora y que permitió mantener los
precios del pan.
Una vez revisado este caso particular, y tomando en cuenta los subsidios
que el gobierno actual ha dado a la harina, es posible decir con cierta
certeza, que el estado de la industria panificadora en el Ecuador está en un
ambiente favorable para realizar su expansión y crecimiento.
1.6 Datos Institucionales – Bon Pan
6 Archivo digital de noticas EXPLORED INTERNET “Industria Panificadora” http://www.explored.com.ec/ Acceso: Marzo del 2010
14
Bon Pan es una empresa que nació el 15 de enero del 1996 en la Ciudad de
Quito, cuando se instaló la primera planta de producción en la Av. 10 de
Agosto y 6 de Diciembre.
La empresa inició con un horno y una cámara de leudo y su principal
segmento de clientes, era únicamente los moradores del barrio.
La asociación con otras personas, hizo que la empresa tome un enfoque de
panificación industrial, tras la adquisición de nuevas maquinarias para el
área de producción.
En el año 2000, la grave crisis económica que atravesó el Ecuador, puso a
la empresa al borde de un cierre de operaciones, debido a que ésta tenía
sus inversiones y cuentas bancarias en el Banco del Progreso. Se realizó
entonces inyecciones de capital que lograron mantener en el mercado a
BON PAN.
En el año 2003, Bon Pan pasa a manos del Sr. Marco Molina, quien
adquiere el 60% de los activos, desplazando a su dueño mayoritario,
Patricio Proaño, quien en aquel entonces era dueño únicamente del 40%.
La empresa, al tener un capital familiar, presentó muchos problemas
laborales y tributarios, que se han arrastrado hasta la fecha presente,
debido a un ineficiente control administrativo.
En el 2009, los directivos deciden transformar a la empresa en persona
jurídica, manteniendo el nombre comercial pero cambiando la razón social a
PROMOLTA Cía. Ltda.
1.7 Organización interna
1.7.1 Constitución legal
15
Como empresa legalmente constituida, BON PAN se rige por el siguiente la
siguiente base legal:
Ley de Régimen Tributario y Código Tributario
Esta base legal se encarga exclusivamente de controlar el pago de
impuestos, tales como IVA, Impuesto a la Renta, Retenciones en la fuente
de IVA, Retenciones en la Fuente de Impuesto a la Renta, Crédito
Tributario, multas e intereses por no pago de obligaciones, anexos
transaccionales, entre otros factores relacionados.
Código de Trabajo
El código de trabajo, regula a la empresa BON PAN, en todas relaciones
obrero – patronales, abarcando el marco jurídico de aspectos relacionados
con contratación, pago de beneficios sociales, desahucios, despidos,
indemnizaciones, aportes al IESS, y otros derechos y obligaciones, tanto
de empleados como de los empleadores.
Ley de compañías
Regula aspectos relacionados con capital mínimo, número de socios
mínimos y máximos, conformación del directorio, relación de la empresa
con la Superintendencia de Compañías, y otros aspectos societarios que
influyen el desempeño de la empresa.
Código Civil
El código civil, en su libro de contratos, regula toda negociación de activos
que realicen los representantes legales con terceros.
Ley de cheques
16
La empresa al manejar constantemente, cuentas bancarias, debe cumplir
aspectos relacionados con protestos, cierres de cuenta, sanciones por mal
manejo de cuenta y otros aspectos relacionados con el manejo de
cheques.
Código de Comercio
Esta ley regula a la empresa en el cumplimiento de todos los requisitos
necesarios para manejar papeles comerciales, tales como letras de cambio
y pagarés.
1.7.2 Filosofía Corporativa
La cultura organizacional de Bon Pan no se encuentra descrita formalmente,
mediante entrevista directa a su socio mayoritario, se logra delinear las
pautas de una incipiente cultura de Bon Pan.
Visión
Posicionarse como la mejor empresa en la producción y
comercialización de productos de panificación industrial en la ciudad de
Quito.
Misión
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de
productos de consumo masivo, orientada a la población de Quito y
Guayaquil, brindando un producto de calidad y a tiempo.
Política
Calidad en el producto: orientamos la gestión hacia el producto, con el
propósito de lograr altos estándares de calidad.
Valores
Respeto a los compañeros de trabajo.
17
Trabajo en equipo para cumplir con las tareas asignadas
La estructura organizacional de BON PAN, se encuentra alineada bajo un
esquema funcional.
“Una compañía que está organizada funcional y estructuralmente, separa el
trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo
para obtener un determinado resultado final.” 7
El siguiente gráfico muestra la estructura organizacional de BON PAN
Gráfico No. 1-1 ORGANIGRAMA BON PAN
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
ADQUISIONES PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS
CONTROL DEINVENTARIOS
DESPACHO
PANADERÍA
PASTELERÍA
CONTABILIDAD
COBRANZAS
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
ADQUISIONES PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS
CONTROL DEINVENTARIOS
DESPACHO
PANADERÍA
PASTELERÍA
CONTABILIDAD
COBRANZAS
Fuente: BON PAN
1.7.3 La fuerza de ventas
7 FINCOWSKY, Franklin, Organización de Empresas, Ed. Mc Graw Hill, México, p.99 18
Todos los esfuerzos de la organización se canalizan a través de una
dirección o gerencia de ventas, pero son los vendedores quienes ejercen un
esfuerzo de venta directo de los productos que comercializa Bon Pan, razón
por la cual son considerados a nivel de dirección como el elemento esencial
para el funcionamiento de la empresa.
El trabajo de ventas es una labor sumamente importante en la empresa ya
que se constituye en el medio por el cual Bon Pan materializa y convierte
los ingresos en inversiones transformándose así, en un valioso motor de
producción.
Siendo la fuerza de ventas uno de los pilares de funcionamiento y
crecimiento básicos para la empresa, se intentará hacer una breve
caracterización de este subproceso,
Los cambios sucedidos en el contexto general de las actividades
mercadológicas han dado actualmente un fuerte valor a la actividad de
ventas. En efecto, ahora no sólo se requiere colocar en el mercado los
artículos que produce BON PAN sino que se necesita verdaderos analistas,
que interpreten los deseos de los clientes y los transmitan a la empresa,
para que ésta efectúe las acciones necesarias para satisfacerlos.
Se requiere además una buena combinación de sus habilidades,
experiencia y técnica de ventas a fin de competir y convencer a los
consumidores con quienes trate.
1.7.4 El proceso de ventas
La interacción que existe entre el vendedor y el consumidor acentúa la
necesidad de desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz para llevar a
19
cabo el proceso de ventas, el cual varía de acuerdo a las características de
los consumidores, de los vendedores, y del producto. Sin embargo, se sigue
un proceso general aplicado a los productos de BON PAN que consta de los
siguientes pasos.
Actividades de Preventa: es la etapa preparatoria del vendedor para su
contacto con el público. Teniendo en cuenta su experiencia previa en el
área, se complementa sus conocimientos mediante una inducción detallada
al hacer y la razón de ser de la empresa. Se sumerge al vendedor en el
mundo de Bon Pan, sus objetivos y sus metas, su cultura y se genera en él
20
VENTA:Localización clientes
potenciales. Exposición del
producto, promesa de satisfacción,
persuasión de compra..
POSVENTA:Evaluación satisfacción.
Estudio sugerencias.Identificación de
necesidades, proyección de nuevos productos y
técnicas de venta
PREVENTA:Capacitación del
vendedor. Medición de conocimientos y
práctica en el mercado real
un sentimiento de identificación con la empresa, de tal forma que su
accionar profesional repercuta sicológicamente no sólo en el beneficio de la
empresa sino también en el cumplimiento de sus metas a nivel personal.
Posterior a la capacitación de inducción, se pone al vendedor en prueba real
al contacto con el cliente, se evalúa sus habilidades y se define su
conveniencia para la fuerza de ventas.
La venta: una vez se ha medido su habilidad con el cliente y potencial
comprador, el vendedor ocupa su lugar de trabajo. Su trabajo inicia con la
localización de usuarios frecuentes en la panadería, posibles compradores a
los cuales deberá abordar, exponer el producto, sus beneficios y
persuadirlos de probar, comprar el producto a través de la promesa de
satisfacción. Concretada la venta se asegurará de convencerlo de que cada
necesidad será satisfecha en el futuro y que la atención recibida cumplirá
siempre con los mejores estándares de calidad y calidez.
La posventa: la etapa de posventa es la etapa de evaluación de todo el
proceso. Aquí se interpreta las señales de satisfacción o insatisfacción del
cliente respecto al producto que ha adquirido, la atención que recibió y sus
expectativas futuras. Esporádicamente un supervisor o vendedor de mayor
antigüedad se acercará al cliente para indagar sobre estos aspectos, y a
través de sus respuestas será posible la proyección de creación de nuevos
productos que llenen las expectativas del cliente, la mejora de los existentes
y una reorientación de las técnicas de venta en caso de que éstas
estuvieran fallando.
1.8 El producto
1.8.1 Productos que comercializa la empresa
21
El pan es un producto de harina que es derivado de una gran variedad de
las sustancias de plantas. Estas sustancias usualmente son semillas de
hierbas, como trigo, maíz o centeno, legumbres y tubérculos.
La textura del pan va a depender de la riqueza de la fórmula usada en la
preparación de la masa así como de sus ingredientes. Los cuatro
ingredientes básicos en la producción de pan son harina, agua, levadura y
sal. Otros ingredientes, tales como leche, huevos, miel, azúcar o nueces
también pueden ser añadidos, pero no son elementales.
El pan proporciona carbohidratos en forma de almidón. También
proporciona proteínas, aceites, fibras de celulosa y algunas vitaminas.
Además en muchas áreas del medio y lejano oriente, donde el arroz era un
producto básico, el pan fue convirtiéndose lentamente en un producto de
primera necesidad. Sin embargo, el crecimiento de los estándares de vida a
escala mundial permitió que el pan reemplazara lentamente al arroz como
un producto básico y recurso primario de carbohidratos.
El pan no puede ser producido a menor costo que el hecho en casa, a
menos que se sacrifique la calidad de los ingredientes. Por lo tanto, un área
popular donde la producción en masa podría ser eficientemente abordada,
podría ser el mejor mercado objetivo para una planta procesadora de pan.
La cantidad del capital y el trabajo calificado requerido para operar una
planta procesadora de pan son relativamente pequeños. Esta combinación
con el potencial para un gran mercado, hace de esta planta una atinada
inversión.
En la actualidad, BON PAN, comercializa una serie de productos de
panadería y pastelería:
PANADERÍA PASTELERÍA Pan Cortado Aplanchados
22
Pan Briollo Roscones Pan de anís Orejas Pan de hamburguesa Biscochos Pan integral Suspiros Rosquillas Bon cake Tostadas
Actualmente, BON PAN, cuenta con dos plantas producción, una en Quito y
otra en Guayaquil se encuentra en proceso de expansión de su mercado a
través del desarrollo de nuevos productos y exploración de escenarios de
potencial comercialización de los mismos.
23
CAPÍTULO II
2 LA COMUNICACIÓN
2.1 Síntesis Histórica de la Comunicación
La comunicación tiene su origen millones de años atrás; el hombre,
desde que existió, buscó siempre una forma, aunque ésta sea primitiva
de comunicar sus pensamientos y a su vez las acciones.
La palabra comunicación viene del latín communicare que significa
compartir, precisamente porque es la expresión de ideas, datos, y
conocimiento, por medio del uso de símbolos comunes, para la
consecución de un fin.
“La historia de la comunicación define a esta última como la
transmisión y recepción de ideas, mensajes e información; en los
últimos años se fueron desarrollando distintas formas que nos
permitieron acceder a diferentes tipos de comunicación: visual, verbal,
escrita, auditiva, etc. La comunicación que se establece entre dos
personas se considera el resultado de miles de métodos de expresión
que se vinieron desarrollando durante varios años. La historia de la
comunicación asegura que la misma no siempre se da de forma
verbal, puede ser por gestos, mediante un papel y un lápiz, a través de
la distancia o proximidad de un objeto, incluso nuestras actitudes
comunican.”8
8 Mattelart, Armand, "Historia de las teorías de la comunicación ", Barcelona Paidós D. L. 2003
24
Según Roger, “comunicación significa compartir información y
compartir implica que dos o más personas hacen algo juntas, no que
un individuo le hace algo a otro”9.
La comunicación actual, sin embargo, es el resultado de múltiples
métodos de expresión desarrollados durante siglos. Los gestos, el
desarrollo del lenguaje y la necesidad de realizar objetivos comunes,
nos llevó a mejorar nuestro sistema comunicacional.
Pero al pretender adentrarse más en la historia de la comunicación, es
necesario recordar que los seres humanos no son los únicos que se
comunican, Charles Darwin destacó en varios de sus estudios que la
comunicación nació básicamente de los animales para lograr una
supervivencia biológica. Y los estudios realizados recientemente le dan
la razón, existe una amplia gama de comunicación animal; un claro
ejemplo a citar es el de la abeja que al encontrar néctar, retorna a su
colmena para dar la noticia. Los científicos han identificado diversos
tipos de comunicación en animales como los pájaros que establecen
ciertos criterios para aparearse, demostrar hambre, marcar un
territorio, etc.
“Con respecto a la historia de la comunicación a través del lenguaje,
existen ciertos aspectos opuestos; algunas palabras parecen imitar
sonidos naturales (onomatopeyas), mientras que otro tipo de sonidos
provienen de diversos estados emocionales tales como la risa o el
llanto. Pero estos dos últimos se consideran medios de comunicación,
y más aún, son de los más antiguos que se conocen. Muchos son los
expertos de la comunicación que aseguran que el lenguaje se ha
desarrollado a partir de sonidos que acompañaban gestos; hoy en día
9 MURIEL, María Luisa y ROTA, Gilda. Comunicación Institucional: Enfoque Social de Relaciones Humanas. Quito Editora Andina CIESPAL 1980, pág. 196
25
es posible encontrar no menos de 3.000 lenguas que a medida que se
desarrollan opacan a otras existentes.”10
A lo largo de los siglos, la sociedad humana ha sido un tejido
complejísimo de comunicaciones. Ilustres antropólogos atribuyen el
desarrollo de la cultura y nuestra civilización al lenguaje. Es por esto
que se puede argumentar que el desarrollo de la comunicación y el
lenguaje, nos ha brindado la posibilidad de almacenar nuestro pasado,
reutilizar toda esa información en el presente y proyectarnos a un
futuro, creando de esta manera un abismo entre el homo sapiens y el
resto de animales que habitan en nuestro planeta tierra. “El hombre es
un animal parlante, un animal loquax, que continuamente está
hablando consigo mismo y que ésta es la característica que lo
distingue radicalmente de cualquier especie de ser viviente.”11 Es por
esto que Roman Gubern le otorga al lenguaje una importancia decisiva
en el desarrollo de la historia humana aún más grande que la del
descubrimiento del “fuego, la rueda y el arco porque transforma al
hombre en un animal cultural”12
La historia de la comunicación relata también la evolución o
modificación del lenguaje que se origina en ciertas culturas; como
ejemplo podemos tomar a los idiomas más conocidos y usados, el
Español y el Inglés. Dentro del primero, se puede afirmar que existen
varias modificaciones aunque comparten los mismos aspectos
básicos; en Argentina los términos de lenguaje difieren mucho de los
españoles e incluso, del resto de Latinoamérica. Lo mismo ocurre en
Estados Unidos; allí el “slang” ha poblado las calles rompiendo
cualquier estructura que el inglés Británico haya establecido
10 Abril, Gonzalo, "Teoría general de la información : datos, relatos y ritos ", Madrid Cátedra 2005 Pág. 98. 11 SARTORI, Giovanni. El Homo Videns: La Sociedad Teledirigida. Madrid. Editorial Taurus 1998. pág. 2412 GUBERN, Roman. El simio informatizado. Madrid. FUNDESCO 1987. Internet. En http//www.quadernsdigitals.net. Acceso: 08 enero 2005
26
previamente: desde estructuras gramaticales hasta la mismísima
fonética.
A medida que el mundo evolucionó, también lo hizo la comunicación y
no sólo se cambiaron dialectos aquí sino que se desarrollaron nuevas
formas de transmitir las ideas, los pensamientos y las acciones. El
papel de impresión fue el medio más antiguo de comunicación, luego
de la vía oral, los egipcios fueron los primeros en descubrir el material
en el cual se podían dejar impresos varios escritos. Su descubrimiento
ayudó a confeccionar el pergamino; luego en el siglo XV, un alemán
Johan Gutenberg lo utilizó para imprimir la Biblia por primera vez en
Europa. La comunicación escrita trajo como ventajas las posibilidades
de estudio, investigaciones científicas y una ramificación de la
literatura.
A la actualidad, la comunicación ha evolucionado de formas que eran
casi impredecibles; cuando muchos pensaban que la panacea de la
comunicación masiva era la televisión y la radio, apareció Internet.
Internet cambió todo tipo de concepción sobre las fuentes y las formas
de la comunicación, las nuevas tecnologías de comunicación nos
ponen de cara a un mundo multimediático que interactúa con el
usuario en el mundo virtual pero que en la praxis ha modificado las
relaciones persona a persona de forma determinante
Vivimos hoy en la “sociedad red” descrita por Manuel Castells, en
donde nos explica cómo el ser humano se encuentra interconectado,
por medio de redes digitales con el resto del mundo, gracias a la
revolución tecnológica, que genera una mega red global, por donde
atraviesan miles y miles de datos, reduciendo tiempo y distancia,
aunque no necesariamente mejorando los niveles de comprensión.
27
2.2 Elementos de la comunicación
A la comunicación la explicamos anteriormente como un proceso, por
medio del cual un mensaje es transmitido de una fuente a un receptor
con la intención de afectarlo, el mismo que no es pasivo y reacciona
ante el mensaje emitido produciéndose la respuesta o
retroalimentación.
Este proceso comunicativo tiene algunos elementos conocidos como:
fuente, mensaje, canal, receptor, efectos y retroalimentación.
Fuente: Es el pensamiento o idea que se intenta transmitir al
receptor, que es representado por un individuo o grupo de
individuos. En el caso de una empresa podría tratarse del gerente,
secretaria, obrero, cliente, que tenga necesidad de transmitir una
información relacionada con los servicios y sucesos a otros.
Codificación: Codificar consiste en traducir la idea en palabras,
gráficas u otros símbolos adecuados para dar a conocer el mensaje.
El emisor escoge el código a fin de organizar las palabras y los
símbolos en una forma que facilite el tipo de transmisión.
Mensaje: Es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la
información que se transmite por medio de símbolos comunes entre
la fuente y el receptor. Por su parte, los mensajes pueden ser
escritos, orales, visuales, sonoros, virtuales, o formar un conjunto con
todos estos elementos.
Canal o medio: Es el medio a través del cual viaja el mensaje de la
fuente al receptor, así: a través del aire por ejemplo si la
comunicación es cara a cara o por teléfono si la comunicación es de
larga distancia.28
Decodificación: Es la traducción de mensajes a una versión
comprensible para el receptor. El emisor quiere que el receptor
comprenda el mensaje en la forma en que fue transmitido, por lo que
utiliza códigos comprensibles para ambos. Sin embargo, la
comprensión puede ocurrir únicamente en la mente del receptor, es él
quien puede saber y reaccionar de forma positiva o negativa ante el
mensaje.
Receptor: Es el destino de la idea que intenta transmitir la fuente. El
receptor tiene que manejar un código común con la fuente para que el
mensaje sea comprendido. Al igual que el emisor, puede ser un
individuo o varios, una institución u otro ente en general.
Efectos: Son los cambios que se dan en el receptor debido al
mensaje emitido.
Los efectos según Muriel y Rota se pueden clasificar de la siguiente
manera:
a) En el conocimiento del receptor
b) En la actitud del receptor
c) En la conducta manifiesta del receptor
Retroalimentación: Es la respuesta que el receptor realiza al
mensaje emitido por el emisor, dando paso a que la comunicación
cierre su proceso de forma bidireccional. La retroalimentación permite
al emisor conocer si el mensaje se recibió como deseaba.
Muriel y Rota clasifican a la retroalimentación en positiva y negativa.
La primera se cumple cuando el efecto pretendido por la fuente es
logrado y negativo cuando este no se cumple.
29
2.3 Tipos de comunicación
Según el código que en ellas se ocupe, existen distintos tipos de
comunicación13:
Lingüística escrita: cuando el código empleado es lingüístico escrito. Por
ejemplo, la correspondencia por carta.
Lingüística oral: cuando el código empleado es lingüístico oral. Por
ejemplo, cuando conversamos.
Los símbolos que utiliza el lenguaje verbal, tanto en su forma oral, como en
su forma escrita, son las palabras. Es indispensable que emisor y receptor,
manejen el mismo idioma y por lo tanto conozcan las mismas palabras, sin
embargo, una misma palabra puede tener diversos significados y es
primordial llegar a un acuerdo convencional del significado que tendrá un
símbolo, es decir, una palabra determinada.
Para decidir el significado es importante el contexto en que se está utilizando
la palabra, esto es el ambiente, y la cultura de los miembros de la
organización. Básicamente debemos emplear palabras comunes en la
cultura que predomina en la organización, palabras que preferentemente
todos conozcan y sean simples de comprender. En el caso de palabras que
puedan prestarse a confusión, necesitamos primero identificar esas palabras
clave dentro del contexto de otras palabras y símbolos y reducir al mínimo su
confusión limitando su sentido. Los buenos comunicadores se centran en la
idea más que en las palabras.
13 Herrero, Julio César ed., "Manual de teoría de la información y de la comunicación", Madrid Universitas D.L. 2009 Pág. 125
30
La legibilidad es el proceso de clarificar la comunicación haciendo más
comprensible la escritura y el habla, sin rebuscamientos y sustituyendo las
frases complejas por ideas simples.
Dado que la comunicación lingüística oral es la forma de comunicación más
rápida y simple, tiene la ventaja de que la retroalimentación se puede recibir
de manera inmediata. Las dos formas de comunicación oral, comúnmente
empleadas en las organizaciones son el habla en la comunicación cara a
cara, y el habla a través de un aparato como son: el teléfono o los
micrófonos y altavoces.
La comunicación cara a cara, permite mejor la retroalimentación inmediata y
además de hablar y escuchar, podemos ver y observar movimientos,
gesticulaciones, percibir el tono de la voz y la inflexión que se le da a lo que
se dice. Todo esto representa una gran ventaja, que no tiene la
comunicación telefónica o a través de otro aparato, aunque también sea
realizada oralmente, ya que no se puede ver a la contraparte y
consecuentemente no se puede combinar con el lenguaje no verbal que nos
dice mucho más que lo que se expresa con palabras. Tan importante o más
que saberse expresar oralmente, es lo importante de saber escuchar,
Códigos no lingüísticos
“Son aquellos códigos que no necesitan del lenguaje. No requieren de un
idioma determinado para ser capaces de transmitir el mensaje”14
Para que estos códigos sean útiles, tanto el emisor como el receptor deben
saber sus significados, pero no tienen que saber leer ni escribir. Ello se debe
a que estos códigos, como no utilizan el lenguaje, no son escritos ni orales.
14 Saperas, Enric, "Manual básico de teoría de la comunicación", Barcelona CIMS 1998. Pág. 220
31
No lingüística visual: cuando el código empleado es no lingüístico visual.
Por ejemplo, la publicidad.
No lingüística gestual: cuando el código empleado es no lingüístico
gestual. Por ejemplo, los gestos que utilizamos a diario.
No lingüística acústica: cuando el código empleado es no lingüístico
acústico. Por ejemplo, la sirena de la ambulancia.
2.3.1 El proceso de la comunicación15
Se requiere ocho pasos para realizar el proceso de comunicación
efectivamente, sin importar si éste se realiza utilizando el habla,
señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de
comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son:
1. Desarrollo de una idea.- Este primer paso es el que le da sentido a
la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar
la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no
existiera la comunicación no tendría caso.
2. Codificación.- El segundo paso consiste en codificar o cifrar el
mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y
receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos
conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige
también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito, gráfico,
mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum,
póster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.
3. Transmisión.- Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se
transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a
través de un canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más
15 Martín Algarra, Manuel, "Teoría de la comunicación una propuesta", Madrid Tecnos [2003] Pág. 89.
32
adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las
interferencias.
4. Recepción.- El paso anterior permite a otra persona recibir el
mensaje a través de un canal de recepción; los canales naturales de
recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y
gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción,
mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor
debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más
fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental,
el mensaje se pierde.
5. Descifrado o Decodificación.- En este paso del proceso el receptor
descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más
bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo
que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo.
6. Aceptación.- Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e
interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo,
lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión
personal que admite grados y depende de la forma en que fue
percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la
opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad
del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus
implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto
deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.
7. Uso.- Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en
el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el
mensaje recibido.
33
2.3.2 La retroalimentación
“La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la
respuesta del receptor, que en este momento toma el papel de emisor,
estableciendo así una interacción bilateral: la Comunicación en Dos
Direcciones. Si la retroalimentación no se diera, entonces la
comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a nivel
unilateral como información. Retroalimentación es el término que se
utiliza precisamente para llamar a la información recurrente o
información de regreso, y es muy necesaria porque es la que indica al
emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien interpretado, si se aceptó
y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos interlocutores
estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar
mejor la relación personal o laboral que se tenga, mejorando
consecuentemente los resultados de la relación.”16
La comunicación requiere un clima de confianza, y es muy importante
no defraudar a los demás para que una buena comunicación se pueda
dar, ya sea en el terreno personal o profesional.
2.4 Comunicación Organizacional
La comunicación social, aplicada en organizaciones, a decir del
profesor español José Luis Piñuel “denota un sistema peculiar de
comunicación en el que el intercambio de expresiones entre actores
colectivos (como emisores, las organizaciones; y como receptores, sus
públicos o audiencias), se somete a los procesos de producción y
consumo de un servicio convertido en mercancía profesional y que
consiste en facilitar, por el intercambio de datos codificados y
decodificados por los actores- agentes sociales, la reproducción de
conocimientos a propósito del acontecer social y material que
16 IBID34
compromete a la organización, y que es un universo de objetos de
referencia frente al cual los miembros de la organización y de la
colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y
como sujetos con aspiraciones sociales y materiales.
La comunicación se desarrolla, como se ha visto dentro de la
sociedad, respondiendo a las necesidades de la misma, por lo que es
necesario entender a la sociedad como una organización, la misma
que avanza o retrocede, dependiendo de los niveles de comunicación
que posea. Sin embargo, la experiencia empresarial y organizacional
permite conocer que las personas aún ven la comunicación como la
transmisión de información, de ideas, de sentimientos, manteniendo
esa definición trasmisora, lineal de la comunicación, siendo de vital
importancia para la alta dirección primeramente redefinir la importancia
de la comunicación dentro de la organización.
Para Scott y Etzioni: “organización se define como unidades sociales,
colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas
para alcanzar objetivos específicos, con límites relativamente
identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de
comunicación y sistemas de pertenencia coordinados.”17
Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio
y se embarca en actividades que están relacionados con un conjunto
de objetivos.
Emiliana Urrutia dice que “en términos semiológicos, Organización es
una palabra ligada a organismo y órgano, términos que se refieren a la
17 SCOTT y ETZIONI mencionado por HALL Richard. Organizaciones: estructura y procesos. Editorial Prentice Hall. Tercera edición 1983, pág. 33.
35
naturaleza de los seres vivos. Desde sus inicios se ha visto a la
organización como un ente dotado de vida, capaz de relacionarse”18.
“El concepto jerárquico piramidal trató de dar estabilidad casi eterna en
toda organización porque se creía que los cambios constantes
desmotivan, aumentan el sentimiento de inseguridad y problematizan a
las personas”19
Las organizaciones han evolucionado y el cambio se ha convertido en
una regla del juego: la globalización, los tratados de libre comercio, los
diversos modelos de administración, los cambios en la gestión del
talento humano, entre muchas otras; llevan a que en nuestra época
los niveles de exigencia del entorno en términos de competitividad,
productividad e inmediatez requiera que las organizaciones, cuenten
con un sistema de cambio organizacional permanente, donde la
comunicación y la información se convierten en el eje de gestión.
La Comunicación Organizacional genera acción y da vida a los
procesos de elaboración, emisión, circulación y retroalimentación de
los mensajes dentro del área de trabajo, para generar de esta manera
mayor productividad y calidad en las organizaciones.
Desde esta perspectiva la comunicación toma un papel preponderante
en la organización, porque ahora “no funciona como un acercamiento
de segundo orden a la realidad sino que constituye en sí misma la
realidad.”20 “La Comunicación Organizacional es un género
comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar,
distinguir y hacer conocer a una institución. Es aquella que se
18URRINA, Emiliana. El papel del estratega dentro de las organizaciones actuales desde la óptica de la comunicación orgánica. CD-ROM, Quito, 2004, pág. 3 19 ZIMMERMANNi, Arthur. Gestión del cambio organizacional. Quito. Ediciones Abya-Yala 1998, pág.1320 PETERS, Rothenbuhler. Más allá del temor a las imágenes. Barcelona. Editorial Gedisa 2000, pág. 37
36
desarrolla en el seno de una institución, destinada a interconectar tanto
a los públicos internos como externos y a ambos entre sí.”21
Desde este punto de vista empezamos a entender a las
organizaciones no solo como entes funcionales y pragmáticos, sino
como seres con una estructura humana, que genera hechos y
significados, en donde la comunicación suele tener incluso espacios
para la distorsión.
Ante esto, la Comunicación Organizacional, se convierte en una
herramienta estratégica, de vital importancia en la redefinición de las
relaciones de las organizaciones con el entorno, en la interacción de
los públicos y elementos internos y externos, y en el desarrollo del
potencial humano y tecnológico con el que cuentan estas micro –
sociedades.
Generando con esto una nueva cultura de trabajo, en la que la misión
y visión, englobe a todas las áreas de la organización para conseguir
el desarrollo de la misma, de las personas que la integran y el de la
sociedad en general.
2.4.1 Enfoques comunicativos en organizaciones
Los modos de organizar los procesos comunicativos en las
organizaciones varían acorde a tendencias conceptuales
21 BISQUERT, Vincents. Seminario Internacional “Comunicación organizacional en situaciones de crisis”. CD-ROM, Quito, CIESPAL, 2003.
37
contemporáneas. Describiremos brevemente los cinco enfoques más
comunes.
Mecánico. Este enfoque tiene un flujo vertical-descendente de la
comunicación por lo que centra su atención en la información y las redes
formales de comunicación, sin darle la importancia necesaria a la
retroalimentación. No hay un interés marcado a las relaciones con el entorno
y las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la
rigidez, el poco dinamismo, y las barreras entre la dirección y sus
subordinados.
Psicológico. El papel de la comunicación en esta escuela es
preponderante. Prioriza los factores humanos de la comunicación, así como
la formación de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades
comunicativas con el objetivo de fomentar la participación, la motivación y la
confianza de los trabajadores.
Sistémico. Considera que la organización es un organismo vivo cuyo motor
es la comunicación enfocada sinérgicamente. Da suma importancia a las
interrelaciones con el entorno y a los flujos de comunicación
multidireccionales, además del trabajo grupal y la búsqueda de
retroalimentación recíproca.
2.4.2 La geometría de la comunicación empresarial
En el mundo de la comunicación empresarial, nos referimos a
“gerenciar” la cultura corporativa, cuando deseamos construir en el
recurso humano: capital intelectual, expresado en la forma de “ser y
38
hacer” empresa que permita que ella cumpla con su misión y visión.
Para lograr ejecutar exitosamente un plan de negocios, el capital
humano requiere actitudes y aptitudes particulares consistentes y
coherentes. Una visión compartida que resalte nuestras propias
fortalezas y convierta debilidades en oportunidades.
“La comunicación empresarial se hace estratégica en la medida que
sabemos dónde estamos y a dónde queremos llegar”22, asegura Italo
Pizzolante que visualiza la comunicación mediante tres conceptos
básicos desde un punto de vista geométrico: entorno, contorno y
dintorno empresarial.
El entorno es aquello que circunda o rodea a la empresa como un sólo
cuerpo, espacio donde se forma la Imagen corporativa; El contorno, es
aquella superficie tangible o intangible que separa lo externo de la
empresa de lo interno, es decir, visto desde afuera, es el borde externo
que comunica en forma voluntaria o no, los rasgos particulares de la
personalidad empresarial y que en el lenguaje de la comunicación
empresarial recibe el nombre de identidad corporativa. Finalmente,
para completar la geometría del “cuerpo de la empresa”, además del
entorno y el contorno, nos referimos a aquello que está contenido en
todo lo que comunicamos, aquello que no se ve, pero se siente y que
guía nuestros actos voluntarios o involuntarios. Es la parte no tangible
de la empresa donde están anclados valores, normas y principios,
encerrados todos juntos en la tercera dimensión geométrica: el
dintorno, o volumen que contiene la cultura corporativa que
proyectamos dentro y fuera de la empresa cuando nos relacionamos.
22 PIZZOLANTE, Italo. La geometría de la comunicación empresarial, CD-ROM, Quito, CIESPAL. 2004.
39
“Es el dintorno empresarial lo que condiciona y “ancla” aquello que es
y puede ser la empresa, allí, en ese “volumen”, se encuentra la forma
de ser y hacer las cosas en una organización, el estilo de vida de un
ser humano que compartido con otros, dentro de la empresa, la
caracterizan y la hacen particular.”23
2.5 La empresa y sus públicos
Una organización puede tener una vasta gama de individuos o grupos
con los que desee comunicarse. Es necesario determinar cuáles son
los públicos más relevantes en un momento dado.
Los públicos de interés serán tanto internos como externos. En una
gran empresa, los públicos internos incluyen a sus empleados, sus
directivos, sindicatos, empleados de compañías filiales (tanto en el
país como en el extranjero).
Los Públicos Externos suelen ser más variados: clientes,
proveedores, distribuidores, gobiernos centrales y locales, financieros,
ecologistas y otros grupos de presión, los medios de comunicación, las
asociaciones profesionales y gremiales, instituciones académicas y de
investigación y el público en general.
El contacto con estos grupos debe ser el mayor posible, pero es
absolutamente imposible convertirlos en objetivos simultáneos.
2.5.1 Formas de comunicación
23 Idem.40
La Comunicación Descendente.- Cuya principal utilidad es la
emisión de directrices de un superior a sus subordinados. Ésta
ayudará a clarificar políticas, metas, etc. Se realiza a través de
memorándums, informes, instructivos, reglamentos, manuales de
organización, periódicos y revistas internos, folletos, diagramas,
videos. Esta información le dará sentido de dirección al trabajo, orienta
a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus
dudas. Es el enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la
estructura formal.”24
La Comunicación Ascendente.- Este tipo de comunicación
suministra retroalimentación de los niveles inferiores de la empresa.
Establece un camino de oportunidad para recibir sugerencias, quejas,
opiniones, etc. Por medio de ella se puede conocer el clima
organizacional y es muy valiosa para integrar a los trabajadores con la
alta dirección. Se realiza a través de Programas de Sugerencias,
Encuestas, Procedimientos de Quejas, una Política de Puertas
Abiertas, Diálogo y Entrevistas y Reuniones de Grupo.”25
La Comunicación Horizontal.- Es la comunicación que se desarrolla
entre dos personas del mismo nivel jerárquico. Es una comunicación
muy útil para la integración de los grupos de trabajo, para la
sociabilización necesaria entre las personas y para hacer eficiente el
trabajo de los grupos y equipos laborales. La mayoría de los mensajes
que transitan formalmente en forma horizontal tienen por objetivo la
integración y coordinación”26
Estas formas típicas de la comunicación formal se realizan utilizando
diversos tipos de lenguaje
24 Rodrigo Alsina, Miguel, "Teorías de la comunicación : ámbitos, métodos y perspectivas ", Bellaterra [etc.] Universidad Autònoma de Barcelona, Servei de Publicacions [etc.] 2001 180-23025 IBID26 IBID
41
Así mismo, además de las formas de comunicación formal, existen las
redes que se utilizan en la comunicación informal dentro de las
organizaciones, las cuáles son muy importantes desde el punto de
vista del comportamiento organizacional, porque cuando las
organizaciones las aprovechan en su beneficio, suelen ser de gran
utilidad y si se les descuida o se desconocen, pueden ser generadoras
de problemas.
Dentro de las organizaciones se pueden emplear diversas formas de
lenguaje, aunque la forma más simple de comunicación siempre será
"el habla".
2.6 Tipos de comunicación
2.6.1 La comunicación interna
“Es el conjunto de actividades efectuadas por la organización para la
creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación, que
los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con
su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.”27
Es un error pensar que la comunicación interna es un lujo y algo
exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos
atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos
a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los
grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son muy
pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de
27 Andrade Horacio, "Comunicación Organizacional interna: proceso, disciplina y técnica " Netbiblo 2005. P.17
42
comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr
los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con
éxito al cambio al que empuja inexorablemente el mercado, han de
saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles
una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y
sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la
comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica
clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el
sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los
resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su
organización y esto sólo es posible si los trabajadores están
informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su
misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella
y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos.
Además, no debemos olvidar que la comunicación interna ayuda a
reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy
peligroso para las compañías.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre
dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación
eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos
de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la
comunicación interna.
En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de
dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el
organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde
arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de 43
convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los
trabajadores son meros sujetos pasivos.
Es necesario recordar que el diálogo entre la dirección y los
trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este
tipo de comunicación. Y decir, esto porque todavía existen compañías
que confunden la comunicación con la información. La diferencia está
muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión
de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta
por parte del receptor.
La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con
éxito una política de comunicación interna? Sin restar protagonismo a
lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón
de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las
reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer
especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas,
mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar
una gran ventaja competitiva:
Manuales corporativos.- El manual del vendedor y el welcome pack se
convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación
interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran
operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y
rentable desde el primer día de su incorporación.
Convenciones anuales.- Siguen siendo una herramienta estratégica de
comunicación, principalmente en los equipos de venta.
Revista interna o news.- Constituye uno de los instrumentos más utilizados
al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y
44
abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza
de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades
acontecidas en la organización.
Nuevas tecnologías.- Como la videoconferencia o la intranet, que se están
convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro
de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite
potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo
uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no
sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente se podrá dar
respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no es
posible empezar a construir la casa por el tejado y hacer que la
comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de la
empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los
objetivos estratégicos. Además, ayuda a crear cultura de empresa,
contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y
motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.
2.6.2 La comunicación externa
“La comunicación externa de una empresa es el conjunto de
actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o
mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo del negocio, así
como a proyectar una imagen favorable de la compañía o promover
actividades, productos y servicios.”28
En la actualidad la información que fluye en las empresas es tan vital
como la sangre en el cuerpo humano. Diversos canales de información
28 Wolf, Mauro, "La investigación de la comunicación de masas ", Barcelona, [etc.] Paidós Ibérica 1996. Pág. 267,
45
nutren cotidianamente en el quehacer empresarial brindándole
información esencial para el desarrollo de la misma.
Para Gary Kreps “la comunicación externa en las organizaciones
implica dar y recibir información entre las organizaciones y sus
entornos relevantes”
El entorno conforma todos los factores externos a la organización. Las
organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de
mensajes que proporciona a cada uno información relevante. El
entorno relevante proporciona a los miembros de la organización
información importante para procesar.
Dar y recibir son dos actividades comunicativas importantes e
interrelacionadas, pues envía información de la organización a los
representantes del entorno relevante y busca información pertinente
del entorno relevante para la organización.
2.7 El plan de comunicación como herramienta estratégica
La comunicación se desarrolla, como hemos visto dentro de la
sociedad, respondiendo a las necesidades de la misma, por lo que es
necesario entender a la sociedad como una organización, la misma
que avanza o retrocede, dependiendo de los niveles de comunicación
que posea. Sin embargo, la experiencia empresarial y organizacional
nos permite conocer que las personas aún ven la comunicación como
la transmisión de información, de ideas, de sentimientos, manteniendo
esa definición transmisora y lineal de la comunicación, siendo de vital
importancia para la alta dirección primeramente redefinir la importancia
de la comunicación dentro de la organización.
46
2.7.1 Elementos de un plan de comunicación aplicado A BON PAN
Los elementos de un plan comunicacional son los siguientes:
1. Análisis Situacional – Evaluación.- El primer paso, previo a
cualquier otra actividad, es la definición de la estrategia del Plan;
es decir, cómo se debe incardinar con la Misión, Visión y Valores
de la organización, ya que estos van a constituir el auténtico eje
del Plan.
Definido este marco inicial, es necesario conocer el entorno y su
previsible evolución, así como todos aquellos elementos que
puedan influir en la política de comunicación: competencia,
stakeholders, tendencia macroeconómica, legislación, etc.
Resulta interesante en esta fase, la realización de un análisis tipo
FODA que permita reflejar la situación real de la empresa o
institución en relación con su entorno y concretar aquellos hechos
o circunstancias que tendrá que abordar el Plan.
Es importante considerar, por su influencia en la comunicación
interna, la situación del entorno laboral. Para ello, el mejor sistema
es la ejecución de Estudios de Clima Laboral o Estudios Psico-
Socio Laborales que permitan detectar el estado anímico de la
plantilla y la situación actual de ciertos factores organizativos y su
posible evolución.
Del desarrollo de esta etapa se deben deducir los públicos-
objetivos del plan, a los que será necesario describir, localizar y
conocer con exhaustividad para poder adecuar, correctamente, la
estrategia de Comunicación a sus características y expectativas.
47
2. Definición de los Objetivos del Plan.- Los objetivos del Plan de
Comunicación deben ser definidos por la Alta Dirección en
colaboración con BON PAN y su equipo, ya que tienen que estar,
necesariamente, alineados con la estrategia general de la
empresa.
Normalmente, se establece un objetivo general que, en definitiva,
debe coincidir con aquello que se quiere comunicar, con la
Imagen Corporativa a transmitir; y una serie de objetivos
específicos, concretos y ordenados por prioridades o importancia
relativa. Esto permitirá conducir el desarrollo de la estrategia de
Comunicación, al tiempo que facilitará la detección de aquellos
puntos o etapas en las que habrá que incidir con mayores
esfuerzos.
3. Establecimiento de Hipótesis.- Conocido el Entorno y su posible
evolución, y determinados los objetivos, conviene establecer una
serie de hipótesis o supuestos que permitan definir un escenario o
marco general en el que, previsiblemente, se desarrollará el Plan
de Comunicación.
4. Selección del Eje de Comunicación.- Una vez establecido este
escenario suele suceder que, para alcanzar los objetivos
previstos, sea factible seguir diferentes alternativas de
Comunicación. Esto implica, una vez más, un análisis profundo de
las fortalezas y debilidades de cada una de dichas alternativas,
que concluirá con la elección de una línea de acción concreta que
constituirá el eje del Plan de Comunicación.
Para esta selección se suelen utilizar diversas técnicas, desde las
de Investigación de Mercados y de Clima Laboral, hasta Estudios-
48
Piloto realizados en mercados de Prueba. Las propias
experiencias del Equipo de Comunicación y de los responsables
de las Áreas implicadas, Marketing, Recursos Humanos o
Responsabilidad Social Corporativa, resultan imprescindibles en
estos momentos.
En esta etapa se determinarán los mensajes básicos a transmitir a
cada uno de los segmentos de audiencia específicos.
Previamente, se habrán realizado los Estudios pertinentes que
permitan conseguir la máxima identificación de los stakeholders
con la información que se les pretende comunicar.
5. Elaboración de la Arquitectura del Plan de Comunicación.-
Esta fase constituye una primera estimación de la amplitud del
proyecto comunicativo, de las metas a alcanzar, de los posibles
recursos a aplicar y de la previsión de los tiempos a emplear. Es
un documento de trabajo, interno, del Equipo de Comunicación
cuyo fin es facilitar el desarrollo posterior de todo el Plan.
6. Diseño de los Programas.- El Plan Básico o Plan Eje se suele
descomponer en una serie de programas o planes
complementarios que pueden considerarse como elementos
independientes desde el punto de vista de su ejecución. Cada uno
de estos programas de Comunicación implica, por lo general, un
segmento de mercado o grupo de stakeholders específico, con
unos objetivos concretos, unas tácticas y unas actuaciones
adecuadas para alcanzarlos.
7. Plan de Tiempos y Recursos.- Diseñados los programas, ya es
posible proceder a la planificación temporal del Plan de
Comunicación. Normalmente, se establecen los tiempos de atrás
hacia adelante y se efectúa una planificación completa y bastante 49
general para el medio y largo plazo y otra, con mayor detalle, para
el corto que, en el caso de la Comunicación, es mensual o
trimestral.
Se determinan los recursos necesarios, tanto humanos como
materiales y económicos, que el Plan va a absorber en su
desarrollo total.
8. Ejecución del Plan.- De nada servirá una planificación
meticulosa si, posteriormente, no es posible llevarla a efecto. La
única razón de ser de un Plan es poder alcanzar los objetivos
previstos en el escenario establecido.
De ahí la importancia de una buena implementación del mismo,
considerando aquellos puntos clave que se han definido en las
etapas anteriores: objetivos, públicos a los que se dirige,
mensajes a transmitir, medios y soportes a utilizar, recursos a
aplicar y expectativas a crear con la estrategia de Comunicación.
9. Supervisión y Control.- Todo Plan debe llevar incorporados
aquellos indicadores que permitan detectar las desviaciones que
se produzcan como consecuencia de las modificaciones, no
previstas, en el Entorno o en las audiencias principalmente.
Además, debe tener establecidos los posibles sistemas
correctores que reconduzcan a la consecución de los objetivos a
alcanzar y que permitan superar las posibles situaciones de crisis
que puedan surgir.
En el Plan de Comunicación es importante controlar, de forma
permanente durante todo su desarrollo, la evolución de la Imagen
50
Corporativa de la Organización, así como el grado de
conocimiento de la misma, tanto espontánea como sugerida, y el
nivel de satisfacción con la estrategia de Comunicación
implantada.
10.Marketing del Plan.- Una vez que el Plan está definido, es
necesario “venderlo” a los ejecutivos implicados en su desarrollo y
a los públicos, externos e internos, interesados en el mismo. De
ahí la conveniencia de proceder a hacer reuniones con directivos,
en donde se les explique las líneas maestras del Plan y sus
objetivos e implicaciones.
También es bastante habitual efectuar Ruedas de Prensa y
entrevistas con periodistas, así como presentaciones específicas
a determinados líderes de opinión o a potenciales prescriptores.
Es aconsejable, en estos eventos, entregar un “Resumen
Ejecutivo” del Plan de Comunicación que contenga una visión
global del mismo, la justificación de su formulación, los objetivos
que se pretenden y una explicación de las posibles repercusiones
que para la entidad y sus Grupos de Interés pueda representar.
2.7.2 Manejo de estrategias y herramientas comunicacionales
“La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de
decisiones que determina y revela el propósito de la organización en
términos de objetivos a largo plazo, programas de acción, y prioridades
en la asignación de recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible
a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y 51
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en
cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.”
Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en día la estrategia se ha
convertido en una herramienta obligatoria dentro de la actividad
gerencial, existen aspectos diferenciadores que en conjunto integran
una definición suprema de lo que realmente es. Dentro de las
acepciones generales que se han encontrado, la estrategia se enfoca
hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentro de las
organizaciones en un principio es vista como una guía, un modo de
acción futura que generara posteriores beneficios si se realiza
correctamente. Así mismo, se enfoca hacia una percepción mas
modelada ya que puede considerarse un patrón que permite una
determinada coherencia a través del tiempo.
Los directivos y autoridades de la empresa deben manejar
adecuadamente las estrategias ya que estas se realizan con un
propósito en común por el cual los resultados que se esperan deben
ser positivos que generen rentabilidad y productividad en la empresa
En cambio las herramientas, como la palabra lo dice, no son el Plan de
comunicación. Vale esta aclaración porque es habitual escuchar como
respuesta cuando se consulta a las empresas sobre cómo gestionan la
Comunicación Interna: “Existe un buzón de sugerencias y/o una
Revista Institucional”. Estas herramientas son muy buenas, pero
deben estar dentro de un proyecto comunicacional donde también se
realicen otras acciones en conjunto.”29
29 Martín Algarra, Manuel, "Teoría de la comunicación una propuesta", Madrid Tecnos [2003] Pág. 135.
52
Estas herramientas no pueden activarse en acciones aisladas, sin
formar parte de la estructura de un plan porque no tendrían el valor y el
lugar que les corresponde para lograr los resultados esperados.
Herramientas de la Comunicación Interna.
Como se mencionó anteriormente la comunicación interna es la que se
dirige a los trabajadores de la empresa, es una herramienta estratégica
de gran valor añadido capaz de generar una ventaja competitiva a
medio y largo plazo. Todo en la empresa es información y toda
empresa necesita gestión, la realidad de una Organización nos dice
que todo es gestión de información y de comunicación. Por tanto, el
problema no son “los problemas de comunicación”, el problema no es
si la gente está o no satisfecha con la comunicación, el problema es
cómo éste hecho repercute en su desempeño.
A continuación se describe algunas herramientas de comunicación
interna a grandes rasgos, su función y utilidad. La gestión e
implementación de las mismas, dependerá de la cultura de cada
organización.
Buzón de sugerencias.- Es una herramienta importante de comunicación
ascendente, permite a todos los empleados de la empresa hablar y ser
escuchados. Su puesta en marcha establece un espacio de participación
que propicia la promulgación de ideas. Su implementación habilita un lugar
donde la gente desarrolla e incrementa su sentido de pertenencia en el día a
día de manera explícita.
La organización tiene que pensar en el buzón de sugerencias
como la puesta en concreto de un medio tangible y transparente
donde los empleados pueden volcar sus inquietudes y propuestas
de cambio. 53
Hay que tener claro que el buzón requiere de un seguimiento
continuo, donde las personas responsables de él informen
correctamente cuándo y cómo se va a levantar las sugerencias y
cuándo y cómo se va a dar las respuestas.
Carteleras (o Tablones de anuncios).- Las carteleras por lo general sirven
para la comunicación descendente. La empresa baja información a través de
este medio. Se informan noticias, novedades, beneficios, cambios, etc.
En esta herramienta es muy importante la actualización, tiene que
ser periódica y su ubicación debe ser en lugares estratégicos,
donde la agente las lea.
Revista Institucional.- También conocida como house organ, es un
elemento muy rico de comunicación pero para que la gente se apropie de
ella es necesario que haya participación.
Antes de comenzar con su creación es bueno designar referentes
de cada sector para que se pueda reunir todo tipo de información.
La revista institucional va a ser más leída si se realiza en conjunto
con toda la empresa si se realiza exclusivamente desde el área de
RR.HH.
Correo electrónico de comunicación.- Es un elemento muy usado en las
empresas, pero para que forme parte de una estrategia de Comunicación
Interna debe ser gestionado desde una casilla única donde se pueda
informar ordenadamente.
Red de facilitadores.- En pos de la mejora continua y luego de armar un
Plan de Comunicación Interna una de las herramientas más ricas y que
permiten el contacto cara a cara con la información es la red de facilitadores 54
comunicacionales. El trabajo que realizan estos facilitadores es muy
importante, por lo que tienen que estar capacitados para la labor.
El grupo de Comunicación Interna tiene que saber con claridad
para qué existe, qué importancia tiene la comunicación en una
empresa y cómo desarrollarla. Todo esto es un proceso que
necesita tiempo, mucho diálogo y capacitación con especialistas
en el tema.
“La red de facilitadores es un grupo conformado por integrantes de
las distintas áreas, representantes provenientes de diferentes
niveles jerárquicos y que tiene una predisposición para las
relaciones interpersonales y la comunicación. Lo que hacen es
comunicar a la gerencia los temas que preocupan a sus
compañeros para que puedan ser abordados en distintas
instancias. Y al mismo tiempo, distribuyen entre sus compañeros la
información de la gerencia” explica Martín Frigoli.
Reuniones/ desayunos/ almuerzos: Estas reuniones son motivantes y
fomentan la participación, en un clima totalmente descontracturado como lo
puede ser un desayuno o un almuerzo.
Generalmente se realizan con gente de una misma área es decir
equipos de trabajo, pero también son muy positivas cuando se
realizan entre distintas áreas o sectores.
Intranet.- La Intranet es básicamente una red privada de computadoras
conectadas que utilizan la misma tecnología que Internet, con la diferencia
que su acceso está restringido sólo a los empleados de la Compañía. Esta
herramienta de comunicación sirve para ayudar al trabajador en sus tareas
diarias.
55
La Intranet se convierte en un lugar de consulta al cual acudir para
compartir información y noticias, acceder a bases de datos, revisar
un manual de presentaciones, bajar un archivo, reservar la sala de
reuniones, anotarse en un curso, acceder al mail desde fuera de la
oficina, etc.
“También está la Intranet, que con mayor o menor posibilidades de
feedback, presenta la totalidad de la información corporativa con
una extensión mayor que la revista y que además recibe una
actualización periódica” dice Frigoli.
Estos son algunas de las herramientas más usadas en
Comunicación Interna, hay que tener en cuenta, como
mencionamos al principio, el previo diagnóstico de la organización
para posteriormente poder armar el plan y elegir las herramientas
más adecuadas.
Para que las herramientas de Comunicación Interna funcionen deben
estar dentro de un proyecto de Comunicación y adecuarse a la cultura
y necesidad de cada Compañía.
Herramientas de la Comunicación Externa
“En este proceso comunicativo entran en juego la imagen marca-país,
la imagen del sector y la reputación de la empresa. El
56
aprovechamiento de los medios informativos como instrumento de
promoción dependerá de la voluntad de comunicar de la empresa.”30
Los objetivos de la comunicación externa de la empresa son:
Gestión de la imagen.
Relación de la organización con su entorno.
Y gestión del diálogo de la empresa con sus diferentes clientes.
En este sentido, se puede resumir en tres los casos en los que se
establecen relaciones entre una empresa y los medios de
comunicación, sea para contactar por primera vez o para mantener y
fortalecer un vínculo ya existente:
Acciones puntuales, corresponden a una oportunidad concreta como el
lanzamiento de un producto o un contrato importante. El impacto en los
medios, los contactos posteriores, las peticiones de información que lleguen
a la empresa y el resultado económico de la acción son indicadores del
interés que suscita el proyecto difundido.
Las ferias y salones son entornos comunicativos que interrelacionan a los
diferentes públicos objetivo de una empresa. Las relaciones con los medios
serán una herramienta más y conviene conocer los recursos que la
organización ferial pone a disposición de los expositores.
Por último, las relaciones con los medios se inscriben en una estrategia
real de penetración en un mercado a largo plazo. En este caso las acciones
suelen contar con el asesoramiento de expertos, bien de una consultoría de
comunicación o bien de los Centros de Promoción en el mundo y órganos
similares.
30 Mansilla Rodríguez Darío, "Gestión Organizacional", Chile 1996 Pág. 5457
CAPITULO III
3 ANALISIS FODA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
3.1 Análisis Foda
58
Para establecer el FODA de la empresa, se recurrirá a emplear ciertas
matrices que ayudarán a optimizar los resultados. Entre las principales
están las siguientes:
a) Matrices de ponderación
b) Matrices de acción
c) Matriz síntesis
3.1.1 Matrices de Ponderación
Estas matrices miden el impacto de cada aspecto identificado en la
gestión organizacional y sobre todo deberán identificarse prioridades
sea por urgencia o factibilidad.
3.1.1.1 Matriz de ponderación - fortalezas
Con esta herramienta se extraen todas las fortalezas del resumen de
connotaciones internas y se califica cada elemento en base a una
escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto.
El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada
fortaleza y la sumatoria de los mismos deberá ser el 100% colocando
los resultados en la matriz ponderación de fortalezas.
59
Tabla No. 3-1 PONDERACIÓN DE FORTALEZAS
Nro. FORTALEZASIMPACTO CALIFICACIÓN
ALTO MEDIO BAJO PUNTAJE POND.
1La empresa cuenta con un liderazgo participativo.
1 3 9,09%
2
Apoyo por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa.
1 5 15,15%
3Se cumple con las disposiciones legales de pagos.
1 5 15,15%
4 Productos de alta calidad. 1 5 15,15%
5Existen empleados que son leales a la empresa.
1 5 15,15%
6Compra de materia prima de excelente calidad.
1 5 15,15%
7Gestión financiera apegada a la normativa ecuatoriana.
1 5 15,15%
TOTAL 6 1 0 33 100%Fuente: Matriz de Resumen externa
Elaboración: Autora
La suma de los pesos relativos deberá ser siempre igual al 100%. Se puede además concluir que existen fortalezas
importantes dentro de la empresa que pueden solventar problemas internos y externos.
60
Tabla No. 3-2 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE FORTALEZAS
ESCALAFRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
Impacto alto "5" 6 86%Impacto medio "3" 1 14%Impacto bajo "1" 0 0%
TOTAL 7 100%Fuente: Ponderación de Fortalezas
Elaboración: Autora
Gráfico No. 3-2 COMPOSICIÓN DE FORTALEZAS
COMPOSICIÓN DE LAS FORTALEZAS
Impacto alto "5"86%
Impacto bajo "1"0%
Impacto medio "3"14%
Elaboración: Autora
3.1.1.2 Matriz de ponderación oportunidades
Con esta herramienta se extraen todas las oportunidades del resumen
de connotaciones externas y se califica cada elemento en base a una
escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto. El
resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada
oportunidad y la sumatoria de los mismos deberá ser el 100%
colocando los resultados en la matriz ponderación de oportunidades
61
Tabla No. 3-3 PONDERACIÓN DE OPORTUNIDADES
N
r
o
.
OPORTUNIDADES
IMPACTOCALIFICACIÓ
N
A
L
T
O
M
E
D
I
O
B
A
J
O
PU
NT
AJ
E
P
O
N
D
.
1
El aumento del
comercio
internacional hace
que la empresa
obtenga materias
primas a mejores
precios.
1
5
5,
6
2
%
2
La estabilización de
precios permitirá
invertir en activos
que contribuyan
mejorar la calidad de
los productos.
1
3
3,
3
7
%
3 Al producir y
comercializar 1
3
3,
3
62
N
r
o
.
OPORTUNIDADES
IMPACTOCALIFICACIÓ
N
productos de
consumo masivo la
estabilidad en los
costos de materias
influye en el precio
del consumidor final.
7
%
4
Estabilidad en el
poder adquisitivo de
los clientes.
1
1
1,
1
2
%
5
Posibilidad de
acceder al crédito de
instituciones
financieras.
1
5
5,
6
2
%
6
Ingresos razonables
al momento de hacer
colocaciones
financieras.
1
3
3,
3
7
%
7Políticas tributarias
cada vez mas
exigentes, tiempo
1
1
1,
1
2
63
N
r
o
.
OPORTUNIDADESIMPACTO
CALIFICACIÓ
N
para mejorar. %
8
El desempeño del
actual poder judicial
representa una
oportunidad por las
mejoras
establecidas.
1
1
1,
1
2
%
9
Mano de obra más
barata, por la
necesidad causada
del desempleo.
1
5
5,
6
2
%
1
0
El avance
tecnológico en
comunicación hace
más eficiente, rápida,
por lo cual mejora la
productividad de las
empresas.
1
5
5,
6
2
%
1
1
La transferencia de
información, en
cuanto a la actividad
1
1
1,
1
2
64
N
r
o
.
OPORTUNIDADES
IMPACTOCALIFICACIÓ
N
productiva, comercial
y administrativa
permite mejorar la
situación de las
empresas y ofrecer
mejores servicios a
sus clientes.
%
1
2
Aprovechar el
software disponible
en el mercado.
1
3
3,
3
7
%
1
3
Aprovechar los
avances tecnológicos
para optimizar los
procesos
productivos.
1
5
5,
6
2
%
1
4
Beneficiarse de los
adelantos para
mejorar la calidad de
los productos.
1
5
5,
6
2
%
1 Existe diversidad de 1 3,
65
N
r
o
.
OPORTUNIDADES
IMPACTOCALIFICACIÓ
N
5 proveedores 3
3
7
%
1
6
Los proveedores
presentan un alto
nivel de eficacia al
distribuir la materia
prima.
1
3
3,
3
7
%
1
7
Excelentes
facilidades de pago. 1
3
3,
3
7
%
1
8
Materia prima de alta
calidad. 1
3
3,
3
7
%
1
9
Aceptación de los
productos de BON
PAN por su calidad
1
5
5,
6
2
%
2 Buscar alternativas 1 5,
66
N
r
o
.
OPORTUNIDADES
IMPACTOCALIFICACIÓ
N
0
para mejorar la
calidad de los
productos de BON
PAN.
5
6
2
%
2
1
Mercado exigente en
cuanto a calidad del
producto.
1
3
3,
3
7
%
2
2
Los consumidores
compran el producto
por su buen sabor,
por su frescura.
1
5
5,
6
2
%
2
3
Mejorar la frecuencia
de visita a los
clientes.
1
5
5,
6
2
%
2
4
La principal barrera
de entrada es la
inversión inicial.
1
5
5,
6
2
%
2 Los clientes 1 3,
67
N
r
o
.
OPORTUNIDADES
IMPACTOCALIFICACIÓ
N
5
requieren nuevos
productos, para
satisfacer sus
necesidades.
3
3
7
%
TOTAL
1
1
1
0
4
89
1
0
0
%
Fuente: Resumen de Oportunidades
Elaboración: Autora
La suma de los pesos relativos deberá ser siempre igual al 100%. Se concluye además que existen oportunidades
importantes dentro de la empresa que pueden ser aprovechadas para mejorar la posición competitiva de Bon Pan
68
Tabla No. 3-4 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE
OPORTUNIDADES
ESCALAFRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
Impacto alto "5" 11 44%
Impacto medio "3" 10 40%
Impacto bajo "1" 4 16%
TOTAL 25 100%
Fuente: Ponderación de Oportunidades
Elaboración: Autora
Gráfico No. 3-3 COMPOSICIÓN DE OPORTUNIDADES
COMPOSICIÓN DE OPORTUNIDADES
Impacto alto "5"44%
Impacto bajo "1"16%
Impacto medio "3"40%
Elaboración: Autora
3.1.1.3 Matriz de ponderación debilidades
Con esta herramienta se extraen todas las debilidades de resumen de
connotaciones y se califica cada elemento en base a una escala,
siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo impacto.
El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a cada
debilidad y la sumatoria de los mismos deberá ser el 100% colocando
los resultados en la matriz ponderación de debilidades.
Tabla No. 3-5 PONDERACIÓN DE DEBILIDADES69
Nro. DEBILIDADESIMPACTO
CALIFICACIÓN
ALTO
MEDIO
BAJO
PUNTAJE POND.
1No existen métodos de control efectivos.
1 5
11,90%
2
No existe una herramienta de control global de la empresa, para toma de decisiones.
1 5
11,90%
3No se cuenta con una política financiera definida.
1 3
7,14%
4 Proceso contable deficiente 1 5
11,90%
5Instalaciones reducidas, para ampliar capacidad productiva.
1 5
11,90%
6Poco control de los desprecios.
1 3
7,14%
7Procesos no definidos técnicamente.
1 5
11,90%
8
Hay dificultades de comunicación, lo que ha ocasionado un descontento del personal.
1 1
2,38%
9No se cuenta con un plan de carrera para el personal que labora en la empresa.
1 5
11,90%
10La empresa no cuenta con un plan de marketing.
1 5
11,90%
TOTAL 7 2 1
42 100%
Fuente: Resumen de Debilidades
Según los resultados de esta matriz, se puede apreciar que existen 7
debilidades de alto impacto, 2 de impacto medio y 1 de impacto. La
suma de los pesos relativos deberá ser siempre igual al 100%. Se
concluye además que existen debilidades importantes que pueden ser
mejoradas para convertir a Bon Pan en un ente más productivo.
70
Tabla No. 3-6 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE DEBILIDADES
ESCALAFRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
Impacto alto "5" 7 70%Impacto medio "3" 2 20%Impacto bajo "1" 1 10%TOTAL 10 100%
Fuente: Ponderación de Debilidades
Elaboración: Autora
Gráfico No. 3-4 COMPOSICIÓN DE DEBILIDADES
COMPOSICIÓN DE DEBILIDADES
Impacto medio "3"20%
Impacto bajo "1"10%
Impacto alto "5"70%
Elaboración: Autora
3.1.1.4 Matriz de ponderación amenazas
Con esta herramienta se extraen todas las amenazas del resumen de
connotaciones de factores externos y se califica cada elemento en
base a una escala, siendo 5 alto impacto, 3 impacto medio y 1 bajo
impacto. El resultado ponderado es el peso relativo que se le asigna a
71
cada amenaza y la sumatoria de los mismos deberá ser el 100%
colocando los resultados en la matriz ponderación de amenazas.
Tabla No. 3-7 PONDERACIÓN DE AMENAZAS
Nr
o.AMENAZAS
IMPACTO CALIFICACIÓN
AL
TOMEDIO BAJO PUNTAJE POND.
1
Los cambios económicos
afectan en forma directa a
los costos de materia
prima en la empresa.
1
3 6,12%
2Altos costos en las tasas
efectivas. 1
1 2,04%
3
Inestabilidad
Gubernamental por el
constante cambio de
gobiernos, y por ende las
respectivas políticas.
1
1 2,04%
4
El desempeño del actual
poder legislativo
representa una amenaza
por las regulaciones que
se han realizado.
1
1 2,04%
5
La falta de seguridad
jurídica provoca un riesgo
en el amparo legal.
1
3 6,12%
6
Con el aumento de
pobreza las personas no
contarán con la capacidad
adquisitiva para comprar
productos de mejor
calidad.
1
3 6,12%
7 Los hogares que
consumen la Canasta
Familiar Básica, está
situada en los estratos
medios y bajos, mercado al
1
1
2,04%
72
Nr
o.AMENAZAS
IMPACTO CALIFICACIÓN
AL
TOMEDIO BAJO PUNTAJE POND.
cual se dirige la empresa.
8
No poseer un sitio
adecuado para arrojar los
desperdicios de la
fabricación.
1
5
10,20
%
9
En ocasiones, existe
maltrato de la materia
prima.
1
5
10,20
%
10
Poder de negociación
inclinado hacia el
proveedor.
1
3
6,12
%
11Los productos se maltratan
en el proceso de entrega.1
5
10,20
%
12
Poder de negociación
inclinado a los clientes con
respecto a la empresa.
1
5
10,20
%
13
Mayores canales de
distribución de la
competencia, y mejor
posicionamiento en el
mercado ecuatoriano.
1
5
10,20
%
14
Mejor tecnología y calidad
del producto de la
competencia.
1
5
10,20
%
15
Pérdida de competitividad
por costos elevados con
respecto a la competencia.
1
3
6,12
%
TOTAL
6
5
4
4
9
100%
Fuente: Resumen de Amenazas
Elaboración: Autora
73
Según los resultados de esta matriz se puede apreciar que existen 6
debilidades de alto impacto, 5 de impacto medio y 4 de bajo impacto.
La suma de los pesos relativos deberá ser siempre igual al 100%. Se
concluye además que existen amenazas importantes que pueden
deteriorar la situación actual de Bon Pan
Tabla No. 3-8 DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIA DE AMENAZAS
ESCALAFRECUENCIA ABSOLUTA
FRECUENCIA RELATIVA
Impacto alto "5" 6 40%Impacto medio "3" 5 33%Impacto bajo "1" 4 27%TOTAL 15 100%
Fuente: Ponderación de Amenazas
Elaboración: Autora
Gráfico No. 3-5 COMPOSICIÓN DE AMENAZAS
COMPOSICIÓN DE AMENAZAS
Impacto alto "5"40%
Impacto bajo "1"27%
Impacto medio "3"33%
Fuente: Tabla 2.4
Elaboración: Autora
74
3.1.2 Matrices de Acción
Estas matrices logran parametrizar impactos externos y la capacidad
de respuesta interna de parte de la organización, buscando capitalizar
oportunidades y minimizar riesgos del entorno, de acuerdo a la
capacidad del negocio.
La metodología QFD31 capta la “voz del cliente”. Este instrumento
metodológico permite mejorar el enfoque de la planificación estratégica
al realizar una comparación de las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas que posee una organización o entidad y
confrontándolas en cuatro tipos de análisis.
El gráfico siguiente muestra un ejemplo de potencialidad (Cálculo
Vertical)
Gráfico No. 3-6 EJEMPLO DE POTENCIALIDAD VERTICAL
Cálculo de la Fortaleza:
31 Quality Funtion Deployment75
“Tener instalaciones” cuya incidencia única se refleja en la
Oportunidad “Credibilidad del Programa”.
Cálculo:
1). A x B = C` (resultado parcial)
2). Sumatoria de C` = C
3). D es el resultado de la sumatoria de C, expresado en porcentaje
El gráfico 2.17 muestra un ejemplo de potencialidad (Cálculo
Horizontal)
Gráfico No. 3-7 EJEMPLO DE POTENCIALIDAD HORIZONTAL
Cálculo de la oportunidad:
Búsqueda de nuevas fuentes de financiamiento”, que se ve fortalecida
por la incidencia de la Fortaleza “Relación con Autoridades”.
Cálculo:
1). A x B = C` (resultado parcial)
76
2). Sumatoria de C` = C
3). D es el resultado de la sumatoria de C, expresado en porcentaje
Adicionalmente se le deberá asignar otro peso relativo para continuar
con el proceso de filtración en una escala de 1 a 5 tal como muestra la
tabla 2.5.
Tabla No. 3-9 ESCALA DE PONDERACIÓN
ESCALA SIGNIFICADO
1 AMARILLO Importancia baja
3 VERDE Importancia media
5 CELESTE Importancia alta
Fuente: Investigación Propia
Elaboración: Autora
3.1.2.1 Matriz de áreas ofensivas de iniciativas estratégicas (FO)
La matriz FO cruza fortalezas con oportunidades debiendo calificar
cada celda contestando a la pregunta “¿Cómo mis fortalezas pueden
aprovechar las oportunidades?. Las fortalezas y oportunidades que se
ubican en esta matriz son extraídas de las matrices respectivas y son
aquellas que han tenido un impacto alto.
77
78
MATRIZ DE ÁREAS OFENSIVAS DE INICIATIVA ESTRATÉGICA ( FO )
OPORTUNIDADES
Impo
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FORTALEZAS
PESO POR OPORTUNIDAD 3 1 3 5 5 3 5 3 3 5 5
Apoyo por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa. 5 3 1 3 5 5 5 1 1 5 5 5 1599 19,90%
Se cumple con las disposiciones legales de pagos. 3 5 5 5 3 3 3 1 1 3 3 3 1435 17,86%
Productos de alta calidad. 3 3 1 3 1 1 5 5 1 5 3 3 1271 15,82%
Existen empleados que son leales a la empresa. 3 1 3 5 1 1 3 1 5 3 3 1 1107 13,78%
Compra de materia prima de excelente calidad. 5 5 1 1 3 3 5 5 3 5 1 1 1353 16,84%
Gestión financiera apegada a la normativa ecuatoriana. 3 1 5 3 3 3 3 5 1 1 1 5 1271 15,82%
Importancia Absoluta 396 352 440 352 352 528 396 264 484 352 396
Importancia Relativa 9,18% 8,16% 10,20% 8,16% 8,16% 12,24% 9,18% 6,12% 11,22% 8,16% 9,18%
PESO POR FORTALEZA
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calid
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prod
ucto
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PONDERACIÓN
ALTA = 5
MEDIA = 3
BAJA = 1
79
Los porcentajes más altos de la importancia relativa son los que sirven
de base para sacar las conclusiones del caso
Las conclusiones son las siguientes:
Aprovechar los adelantos para mejorar la calidad de los productos.
Aprovechar la posibilidad de incrementar la capacidad de producción con
nuevas tecnologías.
Beneficiarse la aceptación de los productos por su buen sabor, por su
frescura.
Apoyarse por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para
la empresa.
3.1.2.2 Matriz de áreas de respuesta estratégica (FA)
La matriz FA cruza fortalezas con amenazas debiendo calificar cada
celda contestando a la pregunta “¿Cómo mis fortalezas contrarrestan
las amenazas?
Las fortalezas y amenazas que se ubican en esta matriz son extraídas
de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un impacto
alto.
80
MATRIZ DE ÁREAS DE RESPUESTA ESTRATÉGICA ( FA )
AMENAZAS Im
po
rta
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bs
olu
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Imp
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an
cia
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FORTALEZASPESO POR AMENAZA 3 3 5 3 5 5
Apoyo por parte del gerente en la toma de decisiones beneficiosas para la empresa. 5 5 3 5 5 5 3 624 26,00%
Se cumple con las disposiciones legales de pagos. 3 1 1 1 3 1 1 192 8,00%
Productos de alta calidad. 3 3 5 5 3 5 5 624 26,00%
Existen empleados que son leales a la empresa. 5 1 1 5 5 5 5 528 22,00%
Compra de materia prima de excelente calidad. 5 1 1 1 1 1 1 144 6,00%
Gestión financiera apegada a la normativa ecuatoriana. 3 5 3 1 1 1 1 288 12,00%Importancia Absoluta 384 336 432 432 432 384Importancia Relativa 16,00% 14,00% 18,00% 18,00% 18,00% 16,00%
Po
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de
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PONDERACIÓN
ALTA = 5
MEDIA = 3
BAJA = 1
81
Los porcentajes más altos de la importancia relativa son los que sirven
de base para sacar las siguientes conclusiones:
Beneficiarse del apoyo de los altos directivos para mejorar la gestión de la
empresa.
Mejorar la entrega de los productos con menores daños.
Mejorar la salud y seguridad ocupacional de los empleados de la empresa.
Seguir produciendo productos de calidad.
Buscar nuevos canales de distribución
3.1.2.3 Matriz de mejoramiento estratégico (DO)
La matriz DO debilidades con oportunidades debiendo calificar cada
celda contestando a la pregunta “¿Qué debo mejorar en la empresa
para poder capitalizar las oportunidades?
Las debilidades y oportunidades que se ubican en esta matriz son
extraídas de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un
impacto alto.
82
MATRIZ DE ÁREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO ( DO )
OPORTUNIDADES
Impo
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DEBILIDADESPESO POR OPORTUNIDAD 3 1 3 5 5 3 5 3 3 5 5
No existen métodos de control efectivos. 5 1 1 1 1 3 3 1 3 1 3 1 779 10,38%
No existe una herramienta de control global de la empresa, para toma de decisiones. 5 1 3 3 3 3 5 5 5 1 5 3 1517 20,22%
Proceso contable deficiente 3 5 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3 1271 16,94%
Instalaciones reducidas, para ampliar capacidad productiva. 5 1 1 1 5 5 3 5 1 1 1 3 1107 14,75%
Procesos no definidos técnicamente. 5 5 1 3 3 3 3 1 5 1 1 1 1107 14,75%
No se cuenta con un plan de carrera para el personal que labora en la empresa. 3 3 1 1 1 1 1 3 1 1 1 3 697 9,29%
La empresa no cuenta con un plan de marketing. 5 1 3 3 3 3 3 3 1 3 1 1 1025 13,66%
Importancia Absoluta 527 341 465 589 651 651 651 589 341 403 465Importancia Relativa 9,29% 6,01% 8,20% 10,38% 11,48% 11,48% 11,48% 10,38% 6,01% 7,10% 8,20%
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PONDERACIÓN
ALTA = 5
MEDIA = 3
BAJA = 1
83
Los porcentajes más altos de la importancia relativa son los que sirven
de base para sacar las conclusiones del caso
Las conclusiones son las siguientes:
Implementar inmediatamente un sistema de control integral para todas las
áreas de la empresa.
Elaborar un plan de mercadotecnia.
Diseñar un proceso que permita obtener la realidad financiera de la
empresa.
Aprovechar la oportunidad de aliarse con las comercializadoras de pan.
Mejorar la tecnificación tecnológica de la planta de producción.
3.1.2.4 Matriz de áreas defensivas de iniciativas estratégicas (DA)
La matriz DA debilidades con amenazas debiendo calificar cada celda
contestando a la pregunta “¿Cómo mis debilidades pueden ser
acentuadas por las amenazas empeorando la situación presente?
Las debilidades y amenazas que se ubican en esta matriz son
extraídas de las matrices respectivas y son aquellas que han tenido un
impacto alto.
84
MATRIZ DE ÁREAS DEFENSIVAS DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO (DA)
AMENAZAS
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Imp
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Re
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DEBILIDADESPESO POR AMENAZA 3 3 5 3 5 5
No existen métodos de control efectivos. 5 1 1 1 3 5 1 288 12,50%
No existe una herramienta de control global de la empresa, para toma de decisiones. 5 1 3 1 3 5 1 336 14,58%
Proceso contable deficiente 3 1 1 3 3 1 3 288 12,50%
Instalaciones reducidas, para ampliar capacidad productiva. 5 1 1 1 5 3 1 288 12,50%
Procesos no definidos técnicamente. 5 3 5 3 3 1 3 432 18,75%
No se cuenta con un plan de carrera para el personal que labora en la empresa. 3 1 5 3 1 3 1 336 14,58%
La empresa no cuenta con un plan de marketing. 5 1 3 3 1 3 3 336 14,58%
Importancia Absoluta 279 589 465 589 651 403Importancia Relativa 9,4% 19,8% 15,6% 19,8% 21,9% 13,5%
PESO POR DEBILIDAD P
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PONDERACIÓN
ALTA = 5
MEDIA = 3
BAJA = 1
85
Los porcentajes más altos de la importancia relativa son los que sirven de
base para sacar las conclusiones del caso
Las conclusiones son las siguientes:
Implementar un sistema de control de calidad integral para todas las áreas de la
empresa.
Definir los procesos claves de la empresa.
Monitorear la entrada de nuevos competidores con mejores tecnologías.
Implementar un control de calidad antes y después de la entrega de los
productos.
86
3.1.3 SÍNTESIS
La matriz síntesis resume de la manera más puntual los aspectos
fundamentales y de prioridad, en los que la organización deberá responder
adecuadamente.
87
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Aprovechar los adelantos para mejorar la calidad de losproductos.
Beneficiarse del apoyo de los altos directivos para mejorar la gestiónde la empresa.
Aprovechar la posibilidad de incrementar la capacidad deproducción con nuevas tecnologías Mejorar la entrega de los productos con menores daños.
Beneficiarse la aceptación de los productos por su buen sabor,por su frescura.
Mejorar la salud y seguridad ocupacional de los empleados de laempresa.
Apoyarse por parte del gerente en la toma de decisionesbeneficiosas para la empresa. Seguir produciendo productos de calidad.
Buscar nuevos canales de distribución
Implementar inmediatamente un sistema de control integralpara todas las áreas de la empresa.
Implementar un sistema de control de calidad integral para todas lasáreas de la empresa.
Elaborar un plan de mercadotecnia. Definir los procesos claves de la empresa.
Diseñar un proceso que permita obtener la realidad financierade la empresa.
Monitorear la entrada de nuevos competidores con mejorestecnologías.
Aprovechar la oportunidad de aliarse con las comercializadorasde pan
Implementar un control de calidad antes y después de la entrega delos productos.
Mejorar la tecnificación tecnológica de la planta de producción.
Mejorar la salud y seguridad ocupacional de los empleados dela empresa.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
CAPITULO IV
4 INVESTIGACIÓN DE CAMPO
4.1 Objetivo de la Investigación
Elaborar un diagnóstico de la situación de la comunicación interna, para
la empresa de producción industrial PROMOLTA.
4.2 Metodología de la Investigación
“La investigación tiene como pedestal el método científico y este es el
método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas
de observación, reglas para el razonamiento y la predicción, ideas sobre
la experimentación concebida y los modos de comunicar los resultados
experimentales y teóricos.”32
A lo largo de este estudio realizado en el marco del Método Científico se
ha determinado una metodología cualitativa de carácter dinámico, que
pone, sobre todo interés en los procesos, y que obtiene su información a
través del estudio a profundidad de opiniones, discursos y acciones de los
sujetos inmersos en la empresa.
4.3 Tipo de investigación
El tipo de investigación que se utilizara para el estudio es la “Investigación
Exploratoria” ya que “tiene por objeto ayudar a que el investigador se
familiarice con la situación del problema, identifique las variables más
importantes, reconozca otros cursos de acción, proponga pistas idóneas
para trabajos posteriores, en este caso mejores alternativas de
comunicación, y puntualice cuál de esas posibilidades tiene la máxima
32 Kinnear Taylor, Investigación de Mercados, Mc. Graw Hill, 5ta. Edición, Pág. 12388
prioridad en la asignación de los escasos recursos presupuestarios de la
empresa”.33
4.4 Selección de la herramienta o Técnica
La selección del instrumento o técnica juega un papel muy importante,
pues de esto depende el éxito del trabajo.
El instrumento que se ha seleccionado y diseñado para el diagnostico
será:
1. La entrevista a profundidad. Este es un instrumento propio de la
investigación cualitativa, que trata de recabar información
mediante técnicas coloquiales de conversación con el
entrevistado. Se dirige a la obtención de datos desde los actores
que participan en el campo estudiado.
2. Entrevista estructurada. Se usará una entrevista
complementaria con cuestionario de preguntas cerradas ( SI o
NO) para obtener datos específicos que no requieren respuestas
extensas.
3. Grupo focal.- Se elegirá un grupo de trabajadores bajo
conveniencia y criterio propio de la autora del estudio y se
aplicará talleres que, mediante el uso de dinámicas, buscarán
unificar criterios sobre aquello que a través de la entrevista se
particularizó.
33 WEIERS, Ronald.; Investigación de Mercados; Editorial: Prentice Hall.89
4.5 Estudio de caso.
4.5.1 Aplicación de la entrevista.
En la entrevista a profundidad realizada al Sr. Marco Molina, Gerente de
PROMOLTA (ANEXO 1) se abordó temas referentes a la comunicación
interna de la empresa, sus sistemas, mecanismos y la identidad de la
organización en relación a los trabajadores.
4.5.2 Objetivo de la entrevista
Indagar en qué estado se encuentra la comunicación interna de la
empresa y a la vez encontrar factores claves de éxito dentro de
PROMOLTA.
4.5.3 Metodología
Se eligió una metodología participativa de tal forma que se pueda lograr
un involucramiento activo de cada uno de los participantes, utilizando
juegos de Psicodrama y metodología constructivista, trabajos de grupo.
4.5.3.1 Dinámicas
El objetivo de la dinámica es presentar a todos los componentes del
grupo para que haya mayor integración y a la vez conocer como están
conformados los distintos grupos de trabajo y su percepción de los
problemas de comunicación existentes en la organización.
Dentro de las dinámicas que se realizó se tiene las siguientes:
Presentación en parejas.- Integración y expectativas de los participantes.
90
Juego del Cuerpo Humano.- Conocer cómo está conformado el grupo, de
acuerdo a las fortalezas y recursos que cada persona tiene.
Trabajo de grupos.- Conocer la percepción de los problemas de comunicación
interna.
El desarrollo de las diferentes actividades se las puede revisar en el
(ANEXO 2).
Estas dinámicas son apropiadas, como su nombre lo indica, para romper
el hielo y las tensiones de los grupos. Ellas permiten que todos los
participantes sean tomados en cuenta y se presenten.
A la vez favorecen un primer conocimiento de las personas, sus valores e
inquietudes; permiten formarse una idea más clara de quienes participan
en el grupo.
4.5.4 Interpretación de resultados
Tras revisar el organigrama de la empresa, pudimos determinar que no
existe una persona o departamento designado para el manejo de
comunicación por lo que comenzamos indagando sobre la
responsabilidad en ésta área al Sr. Molina, quien supo indicar que
comunicación interna de PROMOLTA depende de su persona como
Gerente General y de una persona que se encarga de informar a los
trabajadores de todos los eventos, reuniones o actividades que se
realizan, pero él como gerente supervisa de que se comunique y está
pendiente que se lo realice.
A fin de conocer el lugar de los procesos de comunicación interna en el
organigrama de la empresa, cuestionamos al gerente sobre el número
de colaboradores de PROMOLTA y la dependencia orgánica de la
comunicación dentro de la empresa, a lo cual supo responder que
91
PROMOLTA está integrado por 50 personas, las cuales se dividen en
las dos sucursales, una en Quito donde trabajan 30 personas y en
Guayaquil donde laboran 20 personas y que dentro de la empresa no se
ha establecido un organigrama explícito ya que se ha trabajado
empíricamente bajo un sistema jerarquías según las cuales se maneja
la comunicación interna.
La inexistencia de un departamento de comunicación, resulta
consecuentemente en la ausencia de un Plan de comunicación interna
dentro de PROMOLTA, ya que no se ha planteado objetivos ni diseñado
estrategias para mejorar la comunicación interna de la empresa.
En cuanto a la información operativa (información para el ejercicio del
desarrollo de la actividad) Marco Molina indicó que cuando la directiva
acuerda y toma decisiones se encarga de informar a los trabajadores por
medio de reuniones, mails o informes escritos ubicados en la cartelera
principal, de igual manera cuando a los trabajadores se les designa
desarrollar una actividad adicional se les informa con una pequeña
reunión personalizada, entre el trabajador y la persona encargada de
dicha función y se le comunica qué actividad debe realizar y los horarios
que debe cumplir. La comunicación interdepartamental se hace a través
de los mismos mecanismos ante la falta de un departamento que
canalice toda la información.
Una vez que se conoció el panorama general de la empresa y sus
procesos y mecanismos comunicacionales, quisimos conocer datos
sobre identidad y cultura corporativa. Sobre este tema preguntamos al
Gerente, si la empresa cuenta con algún documento o texto que exprese
la identidad de PROMOLTA y que sea referencia para quienes en ella
trabajan, a lo que respondió que sí cuenta con un texto corporativo, el
cual se utiliza cuando una persona entra a laborar en la empresa como
una forma de inducción, para dar cuenta de la misión, visión y objetivos
así como de las reglas que deberá cumplir el nuevo colaborador.
92
Adicionalmente la misión y visión se encuentran colgadas en la pared de
ingreso al lugar de trabajo para que los trabajadores estén conscientes
de su compromiso día a día.
Para caracterizar al público interno a quien irá dirigido en última
instancia el Plan de Comunicación nos fue necesario conocer los valores
corporativos que se manejan que en palabras del Sr. Molina son
Honestidad
Responsabilidad
Cordialidad
Solidaridad
Productividad
Disciplina
Al constatar que dentro de la empresa no existe un canal único, algún
texto o manual que exprese la identidad y cultura corporativa
cuestionamos sobre este punto a la Gerencia y declaró que, la empresa
no cuenta con ningún tipo de investigación o estudio sobre el tema pero
que se está pensando realizar una planificación estratégica; además
destacó sobre este mismo tema y las relaciones entre la directiva y los
trabajadores así como los valores compartidos entre ambos grupo que sí
se percibe, pero que como en toda empresa siempre existe dificultades y
desacuerdos entre trabajadores y directivos, como encargado de la
empresa trata siempre de que el ambiente de trabajo sea adecuado y lo
más equilibrado posible para que no exista ningún inconveniente.
Acerca de los mecanismos de identificación que emprende la empresa
para con nuevos trabajadores y beneficios adicionales el Sr. Gerente
General señaló que la empresa trata de que sus empleados estén a
gusto para que desempeñen un buen trabajo, al ingresar un elemento
nuevo, se le da la bienvenida con un banquete de bienvenida al que
asisten directivos y compañeros en general para conocerse y hacerle
sentir acogido. Uno de los beneficios es ofrecer al personal planes de
jubilación y seguro de vida o muerte accidental y a la vez motivarlo con
bonificaciones al cumplimiento
93
DATOS SOBRE CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA
¿Cuenta la entidad con una publicación impresa propia? Número
de ejemplares, distribución, periodicidad, tamaño, número de
páginas.
SI ( ) NO (x)
¿Realiza algún vídeo corporativo?
SI ( ) NO (x)
¿Cuenta la Empresa con radio, televisión u otros medios de
comunicación masiva de carácter interno?
SI () NO (x)
DATOS SOBRE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
¿Todos los trabajadores tienen una cuenta de correo electrónico
propia?
Si, cuentan con un correo electrónico ya que también es un medio de
comunicación interna de la empresa
¿Cuenta la Empresa con listas de distribución masiva de correo
electrónico? ¿A quienes agrupa?
Claro que cuentan con una lista masiva obviamente esta lista está
conformada por los representantes de cada departamento por los cuales
se encargan de informar a los que no disponen de este medio.
¿Cuenta la web de la Empresa con espacios para foros o chats?
SI ( ) NO (x)
¿Cuenta la Empresa con otros sistemas de comunicación
electrónica como la mensajería instantánea, el SMS o similares?
94
SI (x) NO ( )
¿Ofrece la Empresa conexión gratuita a Internet desde el domicilio
o algún tipo de ventaja para el acceso a la Red?
SI ( ) NO (x)
Aplicación del Taller Participativo.
Fecha efectuada: Viernes 23 de octubre del 2010
Lugar: Sucursal Quito, PROMOLTA sala de reuniones
Hora: 09h00- 12h00
Número de participantes: 20 Trabajadores
Objetivo General del Taller
Definir el estado de la comunicación interna de PROMOLTA
Objetivos Específicos del taller.
Identificar las causas de problemas de la comunicación interna.
Definir soluciones ante los problemas encontrados.
Identificar los medios de comunicación más adecuados para que la
comunicación interna sea eficaz.
4.5.5 Resultados del taller participativo
Los resultados del taller realizado se los ha resumido y clasificado, por lo
que se indican los problemas encontrados en la comunicación interna y
soluciones que proponen los trabajadores de PROMOLTA en Quito.
Esta información se obtuvo de los talleres a partir de 4 grupos, con esto
se realiza un análisis de lo que sucede en la empresa y de esta manera
a través de la participación de los trabajadores se identificó los
95
problemas de la comunicación interna, y se construyó soluciones a partir
de sus opiniones.
Dentro de los resultados que se obtienen en la comunicación interna de
PROMOLTA Cía. Ltda. Se puede señalar los siguientes:
Información y comunicación atrasada.
Falta de interés y responsabilidad de algunas socias.
Desmotivación y falta de interés, baja participación.
Incumplimiento a reuniones, mala acogida a las convocatorias atrasos, falta de
compromiso con la empresa, poco interés en involucrarse.
Criticas, rumores que existen dentro de la empresa.
Críticas a las soluciones tomadas en las reuniones.
Diferencias en las relaciones laborales entre trabajadores.
Desconfianza, falta de apoyo y malos entendidos.
No se llega a cumplir lo que se acuerda.
Falta de conocimiento en la parte de cómo manejar la comunicación en
general.
Problemas entre trabajadores.
Desagrado de actitudes negativas.
Descoordinación.
La directiva no maneja bien la comunicación.
Mezclan problemas personales con la asociación.
Falta de capacitación.
Las convocatorias se reciben atrasadas o no llegan.
Existen muchas actitudes negativas y diferencias dentro de la empresa.
Falta de coordinación en las tareas asignadas.
El resultado detallado y divido en los grupos de trabajo se puede apreciar
en el (ANEXO 3).
96
4.5.6 Taller Participativo Soluciones Comunicación Interna
Dentro de las soluciones que se propone en base a los resultados
obtenidos son los siguientes:
Informar y comunicar con tiempo.
Involucrarse en la empresa y comprometiéndose a mejorar.
Asumir cargos y delegaciones de trabajo con responsabilidad y compromiso.
Eliminar las criticas, rumores que existen dentro de la empresa
Tratar de dejar a un lado las diferencias laborales
Apoyar en alguna actividad de trabajo, dar confianza y solucionar los malos
entendidos.
Hacer un registro de asistencias, de atrasos, de faltas, de cumplimientos, de
plazos, de tiempo.
Dar conocimiento a los trabajadores de cómo manejar la Comunicación en
general.
Cumplir con los plazos y mejorar la producción.
La directiva debe manejar bien la comunicación interna
Realizar jornadas de capacitación para los empleados
Comunicar 48 horas antes de reuniones, pedidos y ventas
Trabajar con gusto y rectitud en la empresa.
Convocatoria con fecha y sello de recibido y mejorar las convocatorias.
Coordinar los tiempos de trabajo y realizarlos
El resultado detallado y divido en los grupos de trabajo se puede apreciar
en el (ANEXO 4).
97
CAPÍTULO V
5 PLAN DE COMUNICACIÓN
5.1 Introducción
“La identificación de las características de la empresa es plasmada en la
imagen y en la reputación de la empresa. La identidad deberá ser
visualizada una vez comprendida la personalidad de la empresa y
manifestada en sus conocimientos por signos y símbolos. El
conocimiento de la realidad empresarial, está conformada por tres
elementos: ideas, personas y cosas.”34
Ideas: toda empresa posee un conjunto de ideas, principios en los cuales
fueron creados y que se constituyen como sus preceptos de funcionamiento. A
esto se conoce como la filosofía empresarial (misión, visión, valores, objetivos,
principios y políticas).
Estas ideas se establecen como los orientadores desde el nacimiento hasta el
funcionamiento actual de la organización, deben ser sustentadas y practicadas
por los individuos, que forman parte de la institución; gerentes, accionistas,
mandos medios y personal operativo.
Personas: son todos los miembros que forman parte de la organización, desde
los directivos hasta los empleados, son quienes permiten, refuerzan y colocan
en vigencia el cumplimiento de la filosofía empresarial.
Cosas: son todos los bienes muebles e inmuebles que permiten la elaboración
de los productos o prestación de los servicios para su oferta y que están en
constante uso por parte de los miembros de la institución.
34 ADAIR, John, “El arte del pensamiento creativo”, Serie empresarial Legis, 199298
Todos estos elementos forman parte de la realidad observable de la
institución, y su investigación corresponde a la obtención de los rasgos
esenciales de la materialidad de la organización.
Es importante mencionar que toda la investigación realizada sobre la
empresa se encuentra desarrollada en el Diagnóstico y análisis, presentado
en el capítulo número I y III.
5.2 Justificación
La empresa no cuenta con una identidad corporativa que permita crear
una imagen y proyectarla mediante una comunicación adecuada de
funcionamiento coordinado y eficaz en lo que refiere a: flujos de
información, sistematización de la comunicación, coordinación del trabajo
grupal, lo cual evidencia la necesidad de consolidar un proceso interno de
comunicación que aporte positivamente a los objetivos planteados por la
empresa y a la construcción de una imagen positiva hacia sus públicos
externos.
Se identifica además problemas neurálgicos de comunicación
relacionados con: procesos productivos, relación entre el personal,
distribución de información, insuficientes canales para comunicar e
informar, falta de identificación.
Bon Pan no cuenta con un plan de comunicación interno que permita que
los procedimientos productivos sean coordinados y difundidos de
manera adecuada, lo que ha generado confusión y problemas tanto
laborales como personales. La información más importante y básica no
es socializada, lo que muestra un serio problema de distribución de
información.
99
Aunque está organizada desde el punto de vista gerencial, “Bon Pan”, no
posee, identidad e imagen corporativa, siendo ésta a la vez una debilidad
y una amenaza.
La gerencia de la empresa se mantiene en un rol de liderazgo y éste se
muestra aparentemente fuerte, pero tiene falencias en cuanto a la
comunicación y relación con los empleados, ya que predomina la
comunicación descendente y el resultado es una escasa
retroalimentación que impide que se establezca una actitud participativa
por parte de los trabajadores.
La comunicación que maneja la gerencia no es correctamente
interpretada y comprendida por los empleados, por lo tanto la información
se filtra de manera desorganizada, distorsionando el mensaje que se
quiere enviar; aunque la gerencia sepa lo que tiene que hacer, y las
decisiones sean las correctas en cuanto a la administración y gestión, sin
una adecuada dirección de comunicación los procesos de mejoramiento
no podrán fluir..
Es evidente una falta de conocimiento general sobre los objetivos, la
misión, la visión, que no permite trabajar de manera coherente y
coordinada, restándole importancia y valor a las actividades donde todos
tienen la oportunidad de participar y socializar.
La carencia de un sistema de comunicación interna, incide en su
identidad e imagen, por lo cual el público externo no puede identificar a la
empresa y mucho menos al producto, esto resulta en una insuficiente
promoción tanto de Bon Pan como empresa como del producto.
Por los motivos anteriores es indispensable el diseño de un plan de
comunicación interna para que el cumplimiento de los objetivos
planteados por la empresa, las relaciones entre los empleados, los
procesos laborales, la baja identificación y participación sean mejoradas,
100
para conseguir un impacto positivo en la imagen proyectada hacia los
públicos externos.
5.3 Análisis de las manifestaciones simbólicas culturales
5.3.1 Filosofía
La empresa posee filosofía corporativa, que se conoce entre los
empleados, pero de la cual no se han empoderado, por lo que es
necesario difundirla de una manera efectiva dentro de la organización.
Dentro de esta filosofía se encuentra: la misión y la visión
Gráfico No. 5-8 Filosofía
Fuente: Investigación Propia
Elaborado: Priscila Jaramillo.
Misión
Proveer a nuestros clientes con excelente calidad, servicio y honestidad;
productos panadería pastelería, cafetería y refrigerios en general.
Manteniendo liderazgo con la colaboración iniciativa y creatividad de
nuestro recurso humano.
101
Filosofía
Misión: es la razon de ser de la
empresa
Visión: Lo que desea o quiere alcanzar la
emprezaen años futuros
Visión
Dar satisfacción a nuestros clientes garantizando eficazmente la calidad
de los productos elaborados, mediante conocimiento, trabajo en equipo,
compromiso, optimización de los recursos, efectividad y mejoramiento
continuo, logrando así una industria con proyección que ayude al
desarrollo del país.
Valores Corporativos
Con el propósito de cumplir con su misión y visión, la filosofía de
“Promolta” mantiene estos valores como guía de todas las acciones
cotidianas de la gente que forma parte de la organización:
Compromiso (responsabilidad – cumplimiento)
Más allá de las obligaciones contractuales asumidas con el Cliente,
“Promolta Cía. Ltda.”: mantiene un compromiso que nació con el inicio
de nuestras actividades y que día a día nos lleva a esforzarnos más para
ofrecer productos y servicios de calidad.
Disciplina
La realización de nuestras actividades exige la participación de todo el
personal, que comparten la noble responsabilidad de mantener una
buena imagen promoviendo una disciplina estricta que asegure el
cumplimiento cabal de las labores cotidianas.
Pro actividad y colaboración
En la búsqueda de un mejoramiento constante de procesos y con miras
a alcanzar niveles óptimos de eficiencia, la empresa incentiva a sus
integrantes a desarrollar y/o modificar los procedimientos internos y los
102
procesos operativos establecidos. Conscientes de que lo que sabemos
hacer bien, siempre es susceptible de ser mejorado.
Creencias institucionales
Cuando se mira más allá, se descubre que el trabajo no es sólo una forma
de vida; este tiene sentido y valor cuando se lo hace por el bien de la
comunidad.
El logro de nuestros objetivos requiere de un esfuerzo constante para
brindar un buen producto y servicio diferenciado.
5.3.2 Identidad de la marca
La marca es un isologo35, por ser texto e imagen fundidos, no se pueden
separar. Es importante colores que se asocian con la empresa. Se
sugiere trabajar con tipografía de color azul que en psicología del color
significa transparencia, respeto y seriedad. El color blanco de fondo es un
efecto cromático de contraste.
La empresa cumple con todas las expectativas que debe tener una
marca:
Nombre.- El nombre de la marca debe representar a la empresa y su
filosofía; su esencia. El nombre es sencillo, entendible, preciso y de fácil
pronunciación.
La marca es producto fácil de identificar, la calidad del producto es
percibida. Ya esta posicionada en la mente de los clientes. La mayor
demanda se da por confianza y lealtad.
35 es un identificador gráfico que sirve para firmar las comunicaciones de una entidad103
La identidad de la marca.- Es un conjunto de activos y pasivos
vinculados al nombre y símbolo de la empresa. A la marca se incorpora
o sustrae el valor agregado por el servicio a sus clientes internos y
externos. “Promolta” ha generado valor a su marca por el
reconocimiento que es la asociación mental de sus clientes, familiaridad,
compromiso y consideración.
Generación del valor agregado de la marca.- Por su diferenciación y
su posicionamiento en el mercado. La asociación de la marca entre los
clientes es positiva esto es una ventaja competitiva invaluable. La
familiaridad de la marca es el grado alto de reconocimiento y aceptación
que tiene la marca con los consumidores y de la organización.
5.4 Objetivos
Objetivo General
Crear un manual de comunicación interna para el consorcio “Promolta
Cía. Ltda.”
Objetivos específicos
Dentro de los objetivos específicos se puede mencionar los siguientes:
Optimizar los canales de comunicación entre los públicos internos tanto
de manera ascendente como descendente .
Desarrollar un plan de comunicación adecuado para la situación
comunicacional de “Promolta Cía. Ltda.”.
104
Establecer una cohesión entre las políticas de la organización y el plan
de comunicación, por medio de las cuales se constituya al manual como
principal medio para el manejo comunicacional.
5.5 Estructura Administrativa
Dentro de “Promolta Cía. Ltda.” podemos considerar la siguiente
jerarquía administrativa explicada en el siguiente organigrama.
Gráfico No. 5-9 Estructura Administrativa
Fuente: Investigación Propia
Elaborado: Priscila Jaramillo.
105
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
TESORERÍA
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
BODEGA
PANADERÍA
PASTELERÍA
DEPARTAMENTO DE VENTAS
VENTAS
5.6 Metas del Departamento de Comunicación
Para iniciar en la creación de un departamento de comunicación se ha
trazado una serie de metas que en un escenario ideal deberán cumplirse.
Alcanzar un nivel de comunicación eficiente a nivel interno y externo de
“Promolta Cía. Ltda.”
Mejorar el servicio, la productividad y la presencia social de la institución
en su área de influencia.
Elaboración y emisión de productos comunicacionales profesionales,
que respondan a la realidad situacional en la que se encuentran.
Desarrollar el trabajo en equipo y de compromiso para con “Promolta
Cía. Ltda.”
5.7 Directrices Comunicacionales
5.7.1 Públicos Objetivo
El público objetivo al que buscamos llegar es en primera instancia el
personal interno de “Promolta Cía. Ltda.”, que debe estar correctamente
informado y comunicado para que exista mayor eficiencia, productividad y
apoyo a los procesos institucionales.
Público Objetivo Interno
Directorio
Gerencia General
Directores Departamentales:
Departamento de contabilidad
106
Departamento de Producción
Departamento de Ventas
Personal Administrativo y Operativo de “Promolta Cía. Ltda.”
Fuentes de Información
Las fuentes de información serán aquellas personas, datos, estudios, que
por su credibilidad e importancia serán tomadas en cuenta de acuerdo a
la necesidad del caso.
Elaboración del Material
La elaboración del material se realizará con base en la visión, misión,
políticas, proyectos y objetivos institucionales. Los productos
comunicacionales a su vez tienen que ser de buena calidad, establecidos
y realizados bajo los parámetros de concisión, claridad y efectividad.
5.8 Análisis de Estrategias
CRITERIOS DE
ANÁLISIS
ESTRATEGIA 1
Uso de material
impreso,
audiovisual y
digital como
medios masivos
para
posicionarse y
destacar la
imagen de la
empresa
ESTRATEGIA 2
Capacitación
permanentemente
del personal en
las áreas
específicas a su
desempeño, con
énfasis en el
personal de
atención al cliente
ESTRATEGIA 3
Creación de
canales de
información
continua al
público interno
sobre las
actividades,
eventos y
proyectos que la
institución realiza,
a través de los
medios
ESTRATEGIA 4
Combinación de
todas las
estrategias
107
comunicacionales
disponibles.
COSTO Bajo Bajo Bajo Bajo
PROBABILIDAD
DE ÉXITO
Alto Alto Alto Alto
COSTO
BENEFICIO
Alto Alto Alto Alto
HORIZONTE DE
TIEMPO
Largo Largo Largo Largo
RIESGO
SOCIAL
Pequeño Pequeño Pequeño Pequeño
Estas estrategias fueron planteadas con base en el análisis y diagnóstico
de la comunicación presentado en capítulos anteriores. Se plantearon
propuestas prácticas ligadas a la realidad de económica y social q vive la
empresa. Ya que es una empresa pequeña, estas propuestas son viables
con mayor probabilidad de éxito y menor costo.
5.9 Estrategia del mensaje
Dentro de la estrategia del mensaje es importante mencionar que se
debe enfocar cuál es el propósito para que el personal responda de una
manera deseada.
El mensaje debe fomentar las emociones que se intenta obtener sean
estas negativas o positivas, hacer uso de todas las señales y
composiciones que lo releven y lo pongan en un primer plano para
captar la atención, mantener el interés y provocar la acción.
En este caso el enfoque principal se dirige hacia la motivación al personal
para que se involucre con la empresa de manera emotiva y profesional.
108
Se dirige a captar la atención de los colaboradores de las diferentes
áreas hacia el interés que muestra la gerencia en la reorientación de la
forma de trabajo, nuevas políticas que permitirán no sólo que se asocien
como compañeros de trabajo, sino también a nivel humano.
Un mensaje lo suficientemente emotivo y cohesionado, buscará una
identificación de los trabajadores con la empresa y sus objetivos y el
consiguiente desarrollo de sus actividades en pro del crecimiento de
todos.
5.9.1 Diseño del mensaje
Dentro del diseño del mensaje existen varias estructuras sobre las cuales
se construyen los mensajes:
Contenido del mensaje
Estructura del Mensaje
Formato del Mensaje
Fuente del Mensaje
Contenido del mensaje
Dentro del contenido del mensaje es importante el enfoque hacia el
cliente interno, este debe ser motivante, debe ofrecer un beneficio,
identificación y el por qué de hacer lo que el mensaje busca.
Atractivos racionales.- estos atraerán actitudes diferenciadoras
los cuales están muy ligados con la necesidad del cliente interno.
Estos a su vez demuestran los beneficios de la empresa en
economía y desempeño.
Atractivos emocionales.- Dentro de estos se busca accionar
sobre las emociones positivas y negativas que motivan al
109
personal. Dentro de estos se trabaja con: humor, amor, alegría,
orgullo, temor, pena y vergüenza para lograr un resultado
deseado.
Atractivos morales.- Dirigen el sentido de la audiencia hacia lo
que es correcto y apropiado para fomentar el deseo de cambio y
colaboración.
Estructura del mensaje
La efectividad del mensaje depende de su estructura al igual que su
contenido, para esto se puede definir tres temas acerca de esto:
Llegar a conclusiones
Los argumentos unilaterales o bilaterales
El orden de la presentación.
Formato del mensaje
Dentro del formato del mensaje se distingue la manera el cómo del
mensaje para que llegue al cliente interno.
Fuente del mensaje
El mensaje que es transmitido por un locutor o una fuente relacionada
con el tema tiene mayor éxito.
Es importante seleccionar los canales de comunicación más eficientes.
110
5.10 Lineamientos generales para la Comunicación Interna
Formación de equipos de trabajo en las áreas de gestión, con
asignación adecuada de tareas, a efectos de ubicar en detalle los
compromisos y objetivos institucionales, para lograr una óptima
producción de servicios.
Fomentar y establecer periódicamente mesas redondas, reuniones y
otras formas de integración entre los responsables de su área de
trabajo, a efectos de evaluar su avance, los procedimientos y
correcciones que deban ser tomadas para informar a las autoridades
correspondientes.
Elaborar el plan anual de actividades del área, controlar su ejecución y
evaluar sus resultados.
Evaluar permanentemente las actividades del área, así como aquellas al
personal subalterno y garantizar a base de procedimientos adecuados,
el cumplimiento de objetivos con eficacia y oportunidad.
Establecer y vigilar el cumplimiento de procedimientos y métodos de
trabajo que garanticen el uso adecuado de los recursos humanos y
materiales.
Participar con la Dirección Administrativa y de Recursos Humanos, en la
formulación de programas de capacitación.
5.10.1 Actividades
1. Uso adecuado del Intranet como herramienta de comunicación interna
para las autoridades, directores departamentales y empleados.
111
2. Informar las actividades por medio de la página Web, para que el
personal institucional este al corriente de las acciones realizadas.
3. Se generará productos comunicacionales para compartir la razón de
ser de la institución (misión), su destino (visión), el rumbo a seguir para
alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes
y principios que rigen a nivel interno y con el entorno (valores).
4. Establecer políticas de consenso en la toma de decisiones, para
generar compromiso por parte de los empleados.
5. Establecer estructuras organizadas y flexibles dentro de la institución
que promuevan la gestión participativa, la optimización de recursos y la
comunicación interna.
6. Promover sistemas de alta motivación al personal, en base al buen
manejo de las relaciones humanas, que tomen en cuenta la diversidad
de género y se enfoquen en la función social de la institución y la
buena atención a los clientes.
7. Idear, organizar e implantar un cronograma de reuniones y actividades
para responder de forma pro-activa ante los inconvenientes
institucionales.
8. Establecer políticas de incentivo para el personal en base a su
eficiencia, puntualidad y trabajo en equipo.
5.11 Estrategia de servicio
Las empresas enfrentan a cada instante a un momento de verdad con su
cliente, es ahí cuando se debe estar preparado para asumir con
responsabilidad el compromiso con la empresa y demostrar que un
momento de verdad hace la diferencia con otro.
Una persona que se enfrenta a un momento de verdad debe saber
manejarlo ya que da una impresión positiva o negativa de lo que su
empresa brinda.
112
Existe un punto crítico en un momento de verdad es cuando el cliente
ingresa a nuestra empresa pues es la primera imagen de la empresa;
nosotros debemos prestar la mayor atención, cordialidad, saludos a
nuestro cliente, después que haya pasado este momento de verdad lo
demás será más fácil.
Existen 10 factores críticos de los momentos de verdad:
Saludar de inmediato.- El saludo es una herramienta sin costo pero que su
rentabilidad es alta ya que persona que ingresa a la empresa se siente como
en casa. Uno de los mayores errores es no tomar en cuenta a un cliente pues
se siente despistado o enojado.
Dar la atención total.- Al brindar una atención total al cliente, podemos captar
todos los requerimientos que este necesita; él se va a sentir escuchado y
halagado.
Se debe utilizar como una estrategia para conocer mejor al cliente ya
que sus ideas pueden mejorar los servicios que estamos ofreciendo.
Los 10 primeros segundos cuentan.- En los 10 primeros segundos un cliente
puede decidir si comprar o no comprar nuestro producto o servicio por tanto
estos segundos son valiosos para nosotros ya que se demuestra si el cliente
nos interesa o no.
Ser natural.- Se debe actuar con naturalidad para que el cliente tenga
confianza en nosotros ya que un paso en falso y nuestro cliente se irá. La
confianza se la gana poco a poco pero para eso debemos ser naturales
Demostrar energía y cordialidad.- Debemos mantener la misma energía con
que comenzamos el día, pues los clientes sienten el estado de ánimo con que
113
se los atiende, y si en el inicio del día saludamos y somos cordiales de igual
forma debe ser en la noche. Cada cliente es diferente por tanto a cada uno se
lo debe tratar en la forma que él se merece.
Ser agente de su cliente.- Ser agente del cliente significa darle una asesoría
personalizada al momento en que se produce el servicio, es decir, atenderle en
todos los aspectos necesarios en los que el cliente interactúa con el prestador
del servicio.
Ser agente del cliente se refiere a gestionar los asuntos que el cliente
requiere para al momento de prestar un determinado servicio.
Pensar y usar el sentido común.- Esta regla se refiere básicamente a que el
prestador del servicio no debe realizar únicamente las tareas para las cuales
fue contratado, sino que por el contrario, debe tomar sus propias decisiones
para lograr la máxima satisfacción de sus clientes.
Como ejemplo podemos afirmar que si un cliente se acerca a un
restaurante donde no se cocina pescado, pues el empleado debe
encontrar la forma de que su cliente pueda consumir lo que desea.
Algunas veces ajuste las reglas.- Esta regla tiene que ver mucho con la
anterior ya que en muchas ocasiones, las organizaciones poseen reglas que
pueden obstaculizar la maximización de la satisfacción en los clientes.
Como ejemplo podemos decir que en la empresa “XX” la hora de salida
es las cinco de la tarde y si por cualquier circunstancia aparece un
cliente justo en el momento en que se está cerrando, debemos romper
las reglas y atenderlo.
Los últimos 10 segundos cuentan.- Demuestre que la interacción con el
cliente fue de su agrado puesto que si no realizó su compra en esa visita, a lo
mejor lo hará en otra ocasión y de aquí depende que vuelva, ya que la
impresión que debemos dejar aquí es que siempre será bienvenido y que se
tiene las puertas de la organización abierta.
114
1Estrategia del
servicio
3Sistema del
servicioCLIENTE
2Gente
Mantenerse en forma, cuidar la figura.- Es importante mantener la presencia
de las personas que interactúan con los clientes en óptimas condiciones ya que
esto hará que los clientes sientan que se encuentran en una organización
importante.
Existe un lema que dice “Las personas reflejan lo que es una
organización”, por lo tanto, personas bien presentadas, organización
de éxito.
Gráfico No. 5-10 Triángulo de servicio
El triángulo de servicio que se desarrolló con el personal que tiene
contacto con el cliente, incluye todo el personal de la organización y es
el recurso condicionante para cristalizar la calidad del servicio. Los
colaboradores deben ser vistos como el cliente interno.
El sistema de prestación de servicio en el que se apoya el empleado
está diseñado para la conveniencia de la organización. Este sistema
implica; políticas, procesos y métodos ya ejecutados en la organización
115
El capital humano de “Promolta” es el motor principal de la gestión del
negocio, del cumplimiento de la misión y la puesta en práctica de las
estrategias empresariales. La organización busca el mejoramiento
continuo de los procesos de los productos o servicios de la empresa.
La empresa tiene un proceso de trabajo donde influyen:
Nuevos conocimientos, competencias y habilidades
Nuevas tecnologías
Nuevos indicadores de desempleo
Todo esto enfocado al capital social de la organización.
Lo que quiere la organización, es que los nuevos conocimientos y la
capacitación en recursos humanos preparen el escenario donde la
empresa sea líder en su área. Esto va a permitir que el cliente interno de
la empresa entre a un franco proceso de mejora continua, lo que
constituye la única forma de sobrevivir en un mundo cambiante y que al
llenarse de nuevos conocimientos los hará actualizarse en forma
permanente.
Manifestaciones estructurales
La estructura organizacional es vertical, cuenta con un flujograma donde
se encuentra los nombres de los empleados, junto con las funciones que
desempeña cada uno y como se encuentran ubicados para establecer los
procesos de comunicación.
Manifestaciones conductuales
Según los instrumentos de medición utilizados, podemos darnos cuenta
que la empresa cuenta con un personal calificado, que sabe cuáles son
116
las funciones que debe desarrollar, para su buen desenvolvimiento
laboral.
Existen ciertos problemas en el campo comunicacional, desarrollados por
la comunicación informal y por la falta de entendimiento en transmisiones
de información, sin, embargo cabe destacar en los empleados su
identificación con la empresa y compañerismo.
Manifestaciones materiales
Dentro de las manifestaciones materiales se tiene:
Instalaciones.- Las instalaciones son adecuadas para el
funcionamiento de la organización, tanto para administrativos,
como para operativos, ya que consta de todos los espacios
necesarios para el desenvolvimiento.de sus actividades diarias.
Ventajas.- El sector en el que se encuentra es estratégico para el
lugar donde deben realizar sus operaciones, su infraestructura es
adecuada para el desempeño de sus actividades, de fácil acceso,
cuenta con espacios necesarios para las unidades de
transportación de desechos.
Mobiliario.- Cada área se encuentra abastecida con equipamiento
de excelente calidad, el mobiliario administrativo es adecuado.
Tecnología.- La tecnología utilizada es óptima para el desarrollo
de las funciones, la misma que se detalla a continuación:
Equipamiento.- Con la finalidad de garantizar eficiencia y calidad
en el servicio que ofrece “Promolta” cuenta con una gama de
equipos modernos y adecuados para cada producto con la más
alta tecnología que se detalla a continuación:
117
maquina revolvedora (2 bultos)
refinadora de 30 kilos de masa
batidora 60 litros de casos paleta
batidor y gancho(marca carrillo)
un horno de cuatro charolas de columpio (marca
carcamo)vapor y termostato para la temperatura
5.12 Estrategia de Recursos Humanos
PROMOLTA cuenta con un departamento de Recursos Humanos, a
cargo de la nómina, del manejo de nómina y coordinación del trabajo
social. Todo el personal que aspire formar parte de PROMOLTA debe
superar las pruebas psicológicas y técnicas que son realizadas por la
Jefa de Recursos Humanos.
Formación
Para “Promolta” sus colaboradores son fundamentales, ya que depende de las
capacidades y desenvolvimiento de ellos en sus funciones el brindar un servicio
eficiente a sus clientes, es por ello que si existe preocupación en cuanto al
manejo de inducción del mismo, por esta razón tiene en su poder manuales de
inducción o a la vez, reciben charlas para su adaptación y conocimiento de
funciones dentro de la empresa.
Los salarios son establecidos por el mercado, de acuerdo al Ministerio de
Relaciones Laborales.
De acuerdo a su desenvolvimiento laboral, los empleados van creando pautas
para el desarrollo de nuevos mecanismos que permitan cada vez mejorar y ser
más productivos en el desarrollo de sus tareas.
118
Los incentivos económicos se encuentran vigentes en el área operativa, y son
considerados el alma de la institución, y que es una manera de reconocer una
labor bien realizada, o a la persona que más se ha esmerado por sobresalir
desempeñando su trabajo con excelencia.
Selección de personal
La selección del personal está a cargo del Departamento de Recursos
Humanos de acuerdo a un cuadro de competencias previamente
elaborado y de acuerdo a las normas de selección y evaluación vigentes.
Evaluación y control de resultados
Cada área cuenta con su propio sistema de evaluación, de acuerdo al
cumplimiento de objetivos. Esto es más evidente en el área operativa,
que son considerados “el corazón de la organización”.
Libro de Estilo:
Un libro de estilo contiene la Política de Comunicación de la organización
junto con el organigrama. Constituye la primera parte del Manual de
Comunicaciones Corporativas.
“Promolta Cía Ltda.” no posee un libro de estilo aunque cuenta con un
organigrama.
5.13 Mix de comunicación
5.13.1 Selección de medios
Para seleccionar los medios necesarios es importante conocer cuáles
son las herramientas ya utilizadas, como mejorarlas y cuáles son
necesarias de implementar.119
Medios Internos
Aquí el trabajo en equipo es clave, si el cliente interno siente que trabaja
para un equipo y está alineado con la filosofía corporativa y sus
necesidades individuales, el personal se mantendrá motivado. Es por eso
que se debe elaborar un mensaje clave para cada uno.
Para saber cuáles son las herramientas internas y seleccionar las más
adecuadas es necesario dividir a la comunicación interna en dos tipos, ya
que cada tipo de comunicación requiere de diferentes herramientas para
llegar a cumplir su cometido:
Comunicación ascendente: se efectúa desde abajo hacia arriba en la
jerarquía, es decir la comunicación que emiten los empleados a sus altos
mandos.
Comunicación descendente: se realiza desde arriba hacia abajo en la
jerarquía, por lo tanto es aquella que se emite desde el gerente general o jefes
de departamento a sus subordinados.
Según los resultados de las encuestas realizadas en su totalidad al
personal administrativo de la empresa, hemos podido notar que las
mayores falencias se encuentran en la comunicación ascendente, ya que
es más fácil y se han empleado más mecanismos para que los jefes
lleguen a sus subordinados que viceversa.
5.13.2 Herramientas y estrategias de comunicación descendente
Los utilizados actualmente por la empresa son:
Correos electrónicos: Existe una intranet, que les permite a los
administrativos comunicarse por medio de mails, de manera clara y oportuna.
120
Reuniones de departamentos: Se mantienen reuniones semanales, con jefes
de áreas, periódicamente, lo cual es de vital importancia para el monitoreo de
actividades y evaluación de resultados.
Oficios y Memorandos: se envían regularmente con la información necesaria
para el personal.
Juntas extraordinarias: Estas juntas se efectúan solo cuando existe alguna
emergencia dentro de la organización.
Estas herramientas ya utilizadas dentro de la empresa han funcionado
correctamente, sus empleados se encuentran satisfechos ya que, todas
las emisiones de información se realizan con el método de la repregunta
para así conocer si el mensaje que se ha entendido es el mismo que se
emitió; sin embargo se debe poner más empeño en la calidad y
periodicidad del mensaje, es decir que es necesario completar la
información enviada y que esta sea de excelente calidad.
Las siguientes herramientas son una propuesta para reforzar las
anteriores y así obtener mejores resultados en el manejo de la
comunicación descendente:
Tablones de anuncios: Mas conocidos como carteleras, pueden ser muy
eficientes a la hora de emitir un mensaje a los empleados, especialmente a los
operarios, este sistema puede ser muy útil y eficiente ya que es rápido y llega a
todo el personal si se lo ubica en lugares estratégicos; lo interesante de esta
herramienta es que es un medio de integración como por ejemplo: Fotos de
eventos de las familias del personal interno en campeonatos de deportivos,
parrilladas, paseos etc; también podría dar a conocer el empleado del mes.
Esto hace que el cliente interno se sienta importante para la empresa y muy
agradecido con ella.
Entrevista individual: cada cierto tiempo, programado por los altos mandos,
se pueden realizar entrevistas individuales de parte de los jefes de
departamentos a cada uno de los integrantes de su personal, para conocer
121
aspectos relevantes para la persona y para llegar a ellos, de esta manera la
empresa proyecta sentido de pertenencia de los empleados a la organización.
Un canal y mensaje para el jefe de departamento y dentro de cada
departamento la cabeza elabora un nuevo canal y un nuevo mensaje para su
público interno.
Publicación del núcleo ideológico: Realizar una campaña interna de valores
a través del diseño posters o banners con la misión, visión y valores de la
empresa, para colocarlos en lugares estratégicos de manera que todos los
empleados entren en contacto con los mismos y a más de saberlos, los puedan
entender y aprender; de esta manera el personal puede ir vinculándose con la
empresa.
Además de crear un manual de inducción para el nuevo personal
donde su objetivo es mantener informado a todos los empleados de
sus funciones, responsabilidades, políticas, normas (parámetros a
seguir) y además actividades generales que correspondan a su
puesto de trabajo.
Manual de Inducción.- Deberá contar con la siguiente información.
1.- Carta de Bienvenida
2.- Introducción General
3.- Estructura formal
4.- Localización de la organización:
Manual de políticas y procedimientos.- Este documento además de contener
información de conocimiento indispensable de los empleados, se convierte en
un medio de comunicación interna de la empresa. Este documento deberá ser
entregado al personal una vez que ha superado los tres meses de contrato de
prueba y deberá ser un documento de manejo individual o departamental pero
dentro de la empresa. Este documento no deberá ser difundido externamente,
puesto que contiene comunicación fundamental interna de la empresa.
122
Este manual debe contener cláusulas de confidencialidad.
a.- Instrucciones o Índice
b.- Organización, estructura y funciones de cada departamento
c.- Finanzas y control de gastos (inversiones y presupuestos)
d.- Marketing y ventas (estudio de mercado, ventas, precios)
Para la entrega de este documento, dentro de la firma del contrato o
en documento aparte, se deberán contemplar las cláusulas de
reserva de dicho material y la no difusión externa; además de
mantener y hacer cumplir dichas políticas.
El manual completo será manejado por los altos directivos, pues
contiene información importante y de confidencialidad. Para los otros
cargos será importante contar con un documento donde se da a
conocer ciertos aspectos generales y de interés específico.
Manual de imagen e identidad corporativa.- El objetivo de este manual
consiste en determinar y establecer el rostro de la empresa. Su uso deberá ser
difundido entre todo el personal, independientemente de las funciones de cada
unidad y del personal.
El manual completo deberá ser manejado por los directivos y el
departamento de comunicación de la empresa, los usos específicos
deberán ser trabajados por las áreas específicas. El objetivo del manual
es interiorizar al personal para que la imagen sea reconocida por todos.
5.13.3 Herramientas y estrategias de comunicación ascendente
Dentro de la organización no se encuentra herramientas establecidas
para la comunicación ascendente, es por ello que sus mayores falencias
se encuentran enfocadas en este punto.
123
Se sugiere implementar las siguientes:
Sección en los tablones de anuncios: los empleados podrán participar en las
carteleras, siempre y cuando sus notificaciones tengan valor laboral para sus
compañeros, el método consta en dirigir un encargado semanal para el manejo
de esta información.
Cartas formales: Por medio de éstas, los trabajadores conseguirán llegar a
sus principales, para cualquier petición, especialmente para acordar citas, que
les otorgue un tiempo para ser escuchados.
Buzón de sugerencias: Con esta herramienta el personal podrá enviar todas
sus sugerencias, que tengan como fin el mejorar el desempeño y clima laboral.
Intranet: Este sistema es más a nivel administrativo, permitirá que el trabajador
se sienta más en contacto con la organización y a la vez le tendrá informado
todo el tiempo sobre todos los aspectos de la misma.
Espacio abierto: Dedicar los jefes de departamentos y el gerente general, una
o dos horas a la semana para acercarse a sus colaboradores y así conocerles
un poco más, es decir entablar y fortalecer las relaciones interpersonales con el
personal que están manejando.
Tácticas: Hay que tener en cuenta que los mensajes enviados de manera
descendente deben ser emitidos con un vocabulario coloquial, fácil de
entender para todo el personal.
Se debe recalcar a los trabajadores que el acercamiento de sus
autoridades evidencia integración, pero no por ello se debe olvidar la
formalidad al momento de dirigirse unos a otros.
124
La manera más efectiva de optimizar resultados con las herramientas de
comunicación propuestas, es involucrando a todo el personal en
diferentes tareas, de manera que los hagan parte de la organización, no
como una labor más que se tiene que cumplir, sino como una actividad
en la cual participan por su gusto y porque sin ellos no se podrían realizar
Nota: Es importante señalar que la empresa no cuenta con un
departamento de Comunicación, por falta de presupuesto y por
convencionalismo, ya que siempre han manejado una comunicación sin
políticas establecidas o procesos definidos.
5.14 Evaluación
Establecer coherencia entre la filosofía organizacional y la comunicación
corporativa.
El plan de comunicación interna entra a nivel de asesoría al Gerente
General y a los accionistas de la empresa para mejorar su comunicación
interna y externa a la vez. Este plan diagnosticará en qué estado se
encuentra la imagen y la reputación de la organización y tratará de crear
estrategias de comunicación para mejorar los canales y mensajes para
cada público.
5.15 Presupuesto
El presupuesto que se establece es el siguiente:
Cuadro No. 1 Presupuesto detallado
Presupuesto (aproximado)PROMOLTA
Rubro Descripción Q Valor Unitario TotalInvestigación $ 0,00
125
Manual Corporativo $ 400,00 Pre-Producción $ 200,00
Diseño S/U $ 100,00 $ 100,00 Textos S/U $ 100,00 $ 100,00
Producción $ 200,00
Impresión y empastaje 1 $ 40,00 $ 200,00 tiraje mínimo: 5
Presupuesto (aproximado)PROMOLTA
Video institucional (5 minutos de duración) $ 1.224,00
Pre-Producción $ 400,00 Guión 1 $ 100,00 $ 100,00
Coordinación General S/U $ 300,00 $ 300,00 Producción $ 400,00
Filmación S/U $ 400,00 $ 400,00 Post-producción $ 424,00
(se entregará una copia "Master") Locución S/U $ 100,00 $ 100,00 Sonorización S/U $ 100,00 $ 100,00 Edición S/U $ 200,00 $ 200,00 Copias 2 $ 12,00 $ 24,00
Banners $ 65,00 Pre-Producción $ 40,00 Diseño S/U $ 40,00 $ 40,00
Textos S/U $ 0,00 $
0,00 Producción $ 25,00 Impresión 1 $ 25,00 $ 25,00 Distribución
Material de planta S/U $ 0,00 $
0,00 Total Productos $ 1.689,00 Comisión (sobre productos) 20% $ 337,80 I.V.A. 12% $ 243,22 Imprevistos (sobre Producto y Comisión) 5% $ 101,34 Gran Total $ 2.371,36
Cuadro No. 1 Presupuesto Resumen
Presupuesto (aproximado)PROMOLTA
126
Rubro TotalInvestigación $ 0,00Manual Corporativo $ 400,00Video institucional (5 minutos de duración) $ 1.224,00Total Productos $ 1.689,00Comisión (sobre productos) $ 337,80I.V.A. 12% $ 243,22Imprevistos (sobre Producto y Comisión) 5% $ 101,34Gran Total $ 2.371,36
127
CAPITULO VI
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Se realizó un diagnostico que permitió conocer que la comunicación dentro de
la organización no funciona bien, se maneja de una manera empírica y alejada
a conseguir una efectiva comunicación ascendente que revele las necesidades
internas y se proyecte en soluciones sobre las necesidades de los públicos
externos.
En la actualidad las organizaciones se encuentran presionadas por entornos
cada vez más competitivos y exigentes, por lo que es necesario y casi vital
gestionar el cambio y desarrollo organizacional a partir de la comunicación,
debido a que implica para estas una trasformación de su pensamiento
estratégico.
Los miembros de una organización, deben asumir y compartir la razón de ser
de la empresa (misión), un destino (visión), el rumbo a seguir para alcanzar ese
destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que
rigen las relaciones internas y con el entorno (valores).
La gestión eficiente de comunicación genera estructuras y procesos
coherentes, ágiles y flexibles, que permite optimizar los recursos, facilitar la
comunicación interna y externa, la participación, la orientación al cliente, la
colaboración y la mejora permanente.
Al determinar la visión, misión y valores institucionales direccionan la confianza,
unidad y resultados positivos cuando estos son concebidos y compartidos por
todos hacia un éxito empresarial.
128
El factor crucial para el éxito del plan es la apertura que brinden sus
autoridades y todo el Recursos Humano de PROMLTA Cía Ltda. El sistema de
comunicaciones exige la participación y apoyo por parte de los niveles de
dirección y su distinto personal.
Si no existe un clima de confianza y sinceridad desde los niveles más altos, es
probable que no se cumplan los fines establecidos por la comunicación.
En el plan de comunicación desarrollado en el capítulo tres, a partir del
diagnóstico realizado, establecemos las herramientas de comunicación
existentes, y a la vez, proponemos algunas otras herramientas que van a dar
más eficacia al manejo de la comunicación.
6.2 Recomendaciones
Es recomendable mantener vigente la actual propuesta de comunicación y
actualizarla con cierta periodicidad como parte del POA de la empresa o a
través de una revisión anual con los principales directivos y representantes de
los trabajadores.
Establecer mecanismos de evaluación que permitan realizar nuevos planes de
comunicación o modificaciones al existente, en respuesta a las crecientes
necesidades de la empresa.
Es necesario trabajar en el área de elaboración de mensajes, investigación del
receptor y retroalimentación, debido a que el objetivo es llegar a los públicos de
forma concisa, honesta y clara, para que estos puedan generar una respuesta
que posteriormente será evaluada por PROMOLTA Cía. Ltda.
Averiguar cuáles son los intereses de los empleados de la institución y, en lo
posible, asignar y designar proyectos, tareas y objetivos acorde con sus
capacidades. Es necesario dar a nuestros colaboradores la oportunidad de
129
hacer lo que más les gusta e interesa, para de esta manera aprovechar al
máximo sus aptitudes.
Desarrollar a nivel interno un sistema de incentivos para que el personal se
mantenga siempre en la búsqueda de mejoramiento y de reconocimiento en su
entorno laboral.
Trabajar en el área de imagen institucional, y no perder la oportunidad de
comunicar de forma visual y por medio de slogans, logos, gráficos, camisetas,
papelería y objetos.
130
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Acceso: 10 Mayo 2005
133
134
ANEXOS
ANEXOS
135
ANEXO No. 1
ENTREVISTA SOBRE LA GESTIÓN DE LA NUEVA COMUNICACIÓN
INTERNA
Objetivo: La presente encuesta tiene como finalidad indagar en qué
estado se encuentra la comunicación de la empres BON PAN.
Nombre del Entrevistado:……………………………………………………
Cargo:…………………………………..
I) DATOS GENERALES
1. Fecha en que se creó la empresa:…………………………………
2. Cuantos empleados tiene la empresa:…………………………….
3. Cuenta la empresa con un plan estratégico?:…………………….
4. ¿Qué principios de acción (orientaciones estratégicas) se recogen en el
mismo e inspiran la gestión de la empresa?
…………………………………………………………….
II) DATOS SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA
1. ¿De quien depende la comunicación interna y externa de la empresa?
……………………………………………………………..
2. Número de personas que integran la empresa
…………………………………………………………….
3. Dependencia orgánica del departamento encargado de la comunicación
en la entidad,
……………………………………………………………..
4. ¿Cuenta la empresa con un plan de comunicación interna?
…………………………………………………………….
5. ¿Tiene diseñado un mapa de públicos internos?
…………………………………………………………..
6. ¿Se ha formulado el perfil de imagen que sería deseable para la
entidad? ¿Qué atributos definen dicho perfil de imagen intencional?
136
………………………………………………………….
III) DATOS SOBRE INFORMACIÓN OPERATIVA
1. ¿Qué mecanismos de comunicación tiene la empresa para hacer llegar
a sus miembros los acuerdos y decisiones de sus órganos de gobierno?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
2. ¿Qué sistemas de distribución de la información operativa (información
para el ejercicio del desarrollo de la actividad) existen dentro de un
mismo departamento o unidad funcional?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
3. ¿Qué sistemas de distribución de la información operativa (información
para el ejercicio del desarrollo de la actividad) existen entre diferentes
departamentos o unidades funcionales?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
4. ¿Cuenta la empresa con grupos adhocráticos? ¿Cuántos, qué aspectos
tratan y con qué periodicidad se reúnen?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
IV) DATOS SOBRE IDENTIDAD Y CULTURA CORPORATIVA
1. ¿Cuenta la entidad con algún documento o texto corporativo que
exprese la identidad de la empresa y que constituya una referencia
inequívoca para sus miembros? ¿Cómo se define en sus Estatutos y en
otros textos oficiales?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
2. ¿Cuáles son los atributos permanentes de la identidad de la empresa?'
……………. ……………………. ……………….. …………………..
3. ¿Existe alguna declaración o texto escrito que enuncie la visión y la
misión de su empresa?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
4. ¿Cuáles son los valores corporativos de la organización?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
5. ¿Existe algún estudio o investigación sobre la cultura corporativa de la
empresa?
137
……………. ……………………. ……………….. …………………..
6. ¿Se perciben valores compartidos por el conjunto de la comunidad que
forma el personal y el personal de administración y servicios? ¿y entre
éstos y los empleados, de forma que se sientan partícipes de una misma
comunidad empresarial?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
7. ¿Cuenta la empresa con un plan de acogida? ¿En qué consiste?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
8. ¿Cuenta con mecanismos para mantener la vinculación del personal
más allá del fin de su actividad laboral (planes para jubilados)?
……………. ……………………. ……………….. …………………..
V) DATOS SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA-EXTERNA
1. ¿Tiene la Empresa un mapa de públicos externos?
SI ( ) NO ( )
2. ¿Tiene un mapa de relaciones entre sus públicos internos y externos?
SI ( ) NO ( )
3. ¿Existe alguna investigación sobre la imagen pública de la entidad?
SI ( ) NO ( )
4. ¿Se ha formulado el perfil de imagen pública que sería deseable para la
entidad? ¿Qué atributos definen dicho perfil de imagen intencional?
SI ( ) NO ( )
VI) DATOS SOBRE CANALES DE COMUNICACIÓN INTERNA
1. ¿Cuenta la entidad con una publicación impresa propia? Número de
ejemplares, distribución, periodicidad, tamaño, número de páginas.
SI ( ) NO ( )
2. ¿Realiza algún vídeo corporativo?
SI ( ) NO ( )
¿Cada cuanto se actualiza?......................
3. ¿Cuenta con tablones físicos? Número, temática, distribución,
mantenimiento.
SI ( ) NO ( )
138
4. ¿Cuenta la Empresa con radio, televisión u otros medios de
comunicación masiva de carácter interno?
SI ( ) NO ( )
VII) DATOS SOBRE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
1. Número de ordenadores. Ratio ordenadores/trabajadores y ratio
ordenadores acceso público
…………………………………………………..
2. ¿Todos los trabajadores tienen una cuenta de correo electrónico propia?
En caso negativo, porcentaje que la tienen respecto a la totalidad y por
colectivos.
…………………………………………………..
3. ¿Cuenta la Empresa con listas de distribución masiva de correo
electrónico? ¿A quienes agrupa? ¿Las listas son moderadas? En caso
afirmativo, ¿quién ejerce de moderador? ¿Cuentan las listas con
criterios de uso formalmente establecidos y conocidos? Temática,
acceso y número de mensajes distribuidos por estas listas.
……………………………………………………..
4. ¿Cuenta la web de la Empresa con espacios para foros o chats?
SI ( ) NO ( )
5. ¿Cuenta la Empresa con otros sistemas de comunicación electrónica
como la mensajería instantánea, el SMS o similares?
SI ( ) NO ( )
6. ¿Ofrece la Empresa conexión gratuita a Internet desde el domicilio o
algún tipo de ventaja para el acceso a la Red?
SI ( ) NO ( )
7. ¿Cuenta la intranet corporativa con sistemas de video y audio digital? En
caso afirmativo, temática, duración, número, accesibilidad.
SI ( ) NO ( )
8. ¿Desarrolla sistemas de vídeo conferencia? ¿Con qué periodicidad y a
quiénes son sus usuarios?
SI ( ) NO ( )
139
9. ¿Cuenta con quioscos interactivos de uso público por parte del personal
de la entidad o de monitores que emulen tablones de anuncios
electrónicos?
SI ( ) NO ( )
VIII) DATOS SOBRE EL PORTAL CORPORATIVO
1. ¿Integra la entidad toda la información corporativa en un único web?
Año de creación del sitio web oficial.
SI ( ) NO ( )
2. ¿Tiene webs adicionales? ¿Qué estrategia se sigue con los mismos
(autonomía, independencia, alineación al portal...)?
SI ( ) NO ( )
3. ¿Cuál es el tratamiento entre la parte pública y privada del web de la
empresa?
………………………………………………………
4. Estadísticas de consultas del web. Datos de acceso externo e interno.
Páginas o secciones más consultadas a nivel interno y externo.
SI ( ) NO ( )
5. ¿De quién depende el web corporativo y con qué periodicidad se
actualiza?
SI ( ) NO ( )
6. ¿Cuenta la intranet corporativa con servicios de gestión virtual?
SI ( ) NO ( )
7. ¿Existen procedimientos conocidos para la publicación y difusión de
contenidos a través de la intranet corporativa?
SI ( ) NO ( )
8. ¿Existe algún servicio de difusión de las novedades de la intranet a
través de la difusión de correos electrónicos o sms?
SI ( ) NO ( )
9. ¿Cuenta la intranet corporativa con perfiles de acceso:' En caso
afirmativo, ¿cuáles son?
SI ( ) NO ( )
140
10.¿Ofrece la intranet publicaciones electrónicas?
SI ( ) NO ( )
11.¿Existen en el sitio web mecanismos de participación y/o
descentralización que permitan a los docentes incorporar contenidos a la
misma?
SI ( ) NO ( )
12.¿Cuenta el portal con mecanismos de franquiciamiento de su gestión?
SI ( ) NO ( )
13.Mencione cinco virtudes (puntos fuertes) que, según usted, tiene
actualmente el sitio web de su empresa desde el punto de vista de su
utilización como herramienta de comunicación interna.
….………….. ……..……….. …………….. …………… ……………..
14.¿Dispone el web de espacios para bitácoras oficiales o privadas?
SI ( ) NO ( )
15.¿Qué mecanismos de retroalimentación pone a disposición de los
usuarios el portal corporativo?
Espacios de publicación…… Buzón de sugerencias……Correo......
16.¿Aprovecha el portal las posibilidades comunicativas de la tecnología
RSS?
SI ( ) NO ( )
17.¿Ofrece el portal posibilidades de personalizar contenidos o la
presentación de los mismos?
SI ( ) NO ( )
18.¿Tiene estudios sobre el nivel de usabilidad y accesbilidad del web
corporativo?
SI ( ) NO ( )
141
ANEXO No. 2 Dinámica realizada al grupo de PROMOLTA Cía. Ltda.
Dinámica Objetivo Desarrollo
Presentación
en parejas
Integración y
expectativas de los
participantes.
Se pide a las participantes que busquen una pareja para
compartir quiénes son, qué hacen, cuál es su expectativa del
taller. Luego se solicita que intercambien papeles, cada cual
se presenta como si fuera el otro y dice quién es, que hace y
que expectativas tiene.
Juego del
Cuerpo
Humano
Conocer cómo está
conformado el grupo,
de acuerdo a las
fortalezas y recursos
que cada persona
tiene.
Se pide a los participantes que elijan con cuál parte del
cuerpo humano se identifiquen, y que formen un cuerpo
humano. Los participantes se organizan y forman un
cuerpo, (que en este caso se lo comparó como si el cuerpo
fuera la asociación) colocándose en el lugar donde se
ubicaría la parte del cuerpo elegida. Al terminar de
formarse el cuerpo se determinó que su elección tenía
mucho que ver con la función y el rol que ellas
desempeñaban en la asociación y en sus vidas. Ejemplo:
corazón: con el afecto y cariño asociación y valor; nariz:
intuición; cabeza: control, mando; pies: salir adelante;
útero: reproducir ideas, vida, comunicación.
Al final se pide que compartan su opinión sobre la parte del
cuerpo elegida, con lo que ellas son y hacen y su rol en la
organización PROMOLTA.
Trabajo de
grupos
Conocer la
percepción de los
problemas de
comunicación
interna
Se divide al grupo en cuatro subgrupos, se pide que se
nombre una moderadora, y que discutan cuáles son según
su percepción, los principales problemas de comunicación
interna que existen en la organización y que presenten
alternativas de solución frente a ellos y a qué se
comprometen en la solución de estos problemas
142
ANEXO No. 3 Taller Participativo Problemas Comunicación Interna
GRUPO 1Información y comunicación
atrasada.
Criticas, rumores que existen dentro de la empresa.Críticas a las soluciones tomadas en las reuniones.
Falta de conocimiento en la parte de cómo manejar laComunicación en general.
La comunicación no es oportuna y clara.
GRUPO 2Falta de interés y
responsabilidad de algunos trabajadoress.
Diferencias en las relaciones laborales entre trabajadores.
Desmotivación.Incumplimiento.Irresponsabilidad. Problemas entre.
trabajadores. Desagrado de actitudes
negativas.Descoordinación.
Existen muchas actitudes negativas y
diferencias dentro de la empresa.
GRUPO 3Desmotivación y falta de
interés, baja participación.
Desconfianza, falta de apoyo y malos
entendidos.
La directiva no maneja bien la comunicación.
Mezclan problemas personales con la asociación.
Las convocatorias se reciben atrasadas o no
llegan.
GRUPO 4
Incumplimiento a reuniones, mala acogida a las
convocatorias atrasos, falta de compromiso con la empresa, poco interés en involucrarse.
No se llega a cumplir lo que se acuerda.
Falta de capacitación.Falta de coordinación en
las tareas asignadas.
143
ANEXO No. 4 Taller Participativo Soluciones Comunicación Interna
GRUPO 1Informar y comunicar con
tiempo
Eliminar las criticas,
rumores que existen
dentro de la empresa
Dar conocimiento a
los trabajadores de
cómo manejar la
Comunicación en
general.
Comunicar 48 horas
antes de reuniones,
pedidos y ventas
GRUPO 2
Involucrarse en la empresa y
comprometiéndose a
mejorar
Tratar de dejar a un
lado las diferencias
laborales
Cumplir con los
plazos y mejorar la
producción.
Trabajar con gusto y
rectitud en la
empresa.
GRUPO 3
Asumir cargos y
delegaciones de trabajo con
responsabilidad y
compromiso.
Apoyar en alguna
actividad de trabajo,
dar confianza y
solucionar los malos
entendidos.
La directiva debe
manejar bien la
comunicación interna
Convocatoria con
fecha y sello de
recibido y mejorar las
convocatorias.
GRUPO 4
Comunicar con anterioridad
las convocatorias y
reuniones.
Hacer un registro de
asistencias, de
atrasos, de faltas, de
cumplimientos, de
plazos, de tiempo.
Realizar jornadas de
capacitación para los
empleados
Coordinar los
tiempos de trabajo y
realizarlos
144