plan estratÉgio instituional 2016 2019 · 2017-02-01 · 2016-2019 pág. gráfico 1: marco...

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2016-2019

EQUIPO COORDINADOR

José Conrado Restrepo Valencia Contralor

Mary Luz Arroyave Londoño

Subcontralora

Andrea García Arboleda Directora Administrativa

Isabel Cristina Posada Durango Contralora Auxiliar Fiscal

Gloria María López Ochoa Asesora de Control Interno

Isabel Cristina Fernández Herrera Contralora Auxiliar para las TIC’S

Natalia Alejandra Ospina Mejía

Jefe Oficina Participación Ciudadana

Paola Astrid Vargas Góez Asesora del Despacho


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SUJETOS DE CONTROL

Raúl Eduardo Cardona González Alcalde - Municipio de Envigado

ESTABLECIMIENTOS PÚBLICOS

ENTIDADES DESCENTRALIZADAS

PUNTOS DE CONTROL


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Blanca Libia Echeverry Londoño Rectora Institución Universitaria de Envigado

Gudiela Restrepo Uribe Gerente INDER

Juan Carlos Mejía Giraldo Rector Escuela de Artes Débora Arango

Lina María Restrepo Garcés Directora CEFIT

Martha Lucia Vélez Arango Gerente Hospital Manuel Uribe Ángel

Pablo Andrés Restrepo Garcés Gerente Enviaseo ESP

Gerente (E) EVAS Enviambientales S.A.

Víctor Hugo Muñoz Gutiérrez Gerente E.S.E. Santa Gertrudis

Carlos Alberto Bedoya López Gerente de Envicarnicos EICE

Concejo Municipal Personería Municipal

Curadurías Instituciones Educativas

TABLA DE CONTENIDO


PRESENTACIÓN Pág

1. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL 08

2. DEFINICIONES GENERALES 11

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. UN MARCO DE REFERENCIA. 13

3.1 Proceso Estratégico 13

4. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 14

4.1. Matriz Axiológica. 15

4.2. Definición de Principios 15

4.3. Definición de Valores 16

4.4. Slogan. 17

4.5. Logo 17

5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 18

6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 21

6.1. Misión - Propósito Organizacional 21

6.2. Visión Corporativa 22

6.3. Objetivos Estratégicos 23

6.4. Proyectos Estratégicos 23

6.5. Organigrama 25

6.6. Mapa de Procesos 26

6.7. Política de Gestión 26

6.8. Política Administración de Riesgos 27

7. ALINEACIÓN DE LA ESTRATÉGIA 27

7.1. Mapa Estratégico de Gestión 28

8. MONITORÍA ESTRATÉGICA 29

GRÁFICOS


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Pág.

Gráfico 1: Marco Constitucional y Legal.

08

Gráfico 2: Proceso Estratégico

13

Grafico 3: Etapas del proceso de Planeación Estratégica.

14

Gráfico 4. Matriz Axiológica.

15

Gráfico 5. Articulación de la Estrategia, Procesos, Personas y Partes Interesadas

20

Gráfico 6. Estructura Componente Direccionamiento Estratégico.

21

Gráfico 7. Organigrama.

25

Gráfico 8. Mapa de Procesos.

26

Gráfico 9. El Ciclo de Alineamiento Estratégico.

28

Gráfico 10. Mapa Estratégico de Gestión.

29

Gráfico 11. Tipos de Monitoría 30

PRESENTACIÓN

El Plan Estratégico 2016-2019 de la Contraloría Municipal de Envigado, será la carta de

navegación durante estos cuatro años; para ello, efectuamos una revisión detallada del estado

del control fiscal en el ente territorial, obteniendo elementos de juicio que contribuyan a su

fortalecimiento y mejora continua.

La planeación es sinónimo de organización, nos ayudó a definir el rumbo de la Entidad a través

de la identificación de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos que serán nuestro referente

para hacer del control fiscal una gestión íntegra, respetuosa y objetiva. Esto se logró, gracias a

la participación de un equipo humano interdisciplinario y competente, quienes aportaron su

conocimiento y experiencia.

Para cumplir este deber legal, aplicamos algunas herramientas de planificación como los

lineamientos dados por el Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP, la

Comisión Económica de América Latina y el Caribe -CEPAL, el libro Gerencia Estratégica 11a

Edición—Autor Humberto Serna Gómez y las definiciones consagradas en el Diccionario de la

Real Academia de la Lengua Española (RAE).

El Control Fiscal debe entenderse como una protección de los intereses de la Comunidad,

quienes son finalmente dueños del patrimonio público. Esta función debe ejercerse con una

vigilancia orientada a la verificación del uso racional y adecuado de los recursos públicos,

donde se diseñen y promuevan estrategias sanas y transparentes para su ejecución, que

finalmente se reviertan en beneficios reales para las personas y el progreso social.

La propuesta del Plan Estratégico de Control Fiscal para el periodo 2016–2019, expone de

manera clara los objetivos estratégicos y los proyectos innovadores que se quieren lograr como:

el control fiscal en línea articulado a las nuevas estrategias de las tecnologías de la información

y las comunicaciones, la Escuela de Formación en Control Fiscal dirigida a los funcionarios de

la Entidad, Sujetos de Control y Veedores Ciudadanos, implementando nuevas prácticas como

la Responsabilidad Social Corporativa.


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Igualmente, la estrategia para estos cuatro años es fortalecer el control fiscal desde una óptica

humanística, donde prevalezca la Dignidad Humana, el Interés General y la Ética pública, bajo

el lema: Integridad, Respeto y Objetividad.

Con el presente Plan Estratégico pretendemos que todas las Partes Interesadas entiendan en

un lenguaje sencillo cual será nuestro Direccionamiento, creando sinergias y alianzas que

contribuyan a que el control fiscal sea un ejercicio participativo e incluyente y que se logre una

cultura para el cuidado de lo público.


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1. MARCO CONSTITUCIONAL Y LEGAL

Grafico 1: Marco Constitucional y Legal

El Plan Estratégico de la Contraloría Municipal de Envigado, se fundamenta en lo normado por el

Título XII, Capítulo 2 de la Constitución Política, en especial los artículos 339 y 342, asimismo en

la Ley 152 de 1994 que hace referencia a la planeación en las diferentes entidades del orden gu-

bernamental.

Adicionalmente, el deber de realizar este plan está contenido expresamente en el artículo 129 de

la Ley 1474 de 2011 (Estatuto Anticorrupción), que consagra:

“Planeación Estratégica en las Contralorías Territoriales. Cada Contraloría departamental, distrital

o municipal elaborará su plan estratégico institucional para el período del respectivo Contralor, el

cual deberá ser adoptado a más tardar dentro de los tres meses siguientes a su posesión.

La planeación estratégica de estas entidades se armonizará con las actividades que demanda la

implantación del modelo estándar de control interno y el sistema de gestión de calidad en la

gestión pública y tendrá en cuenta los siguientes criterios orientadores para la definición de los

proyectos referentes a su actividad misional:

a) Reconocimiento de la ciudadanía como principal destinataria de la gestión fiscal y como punto

de partida y de llegada del ejercicio del control fiscal;

b) Componente misional del plan estratégico en función de la formulación y ejecución del Plan de

Desarrollo de la respectiva entidad territorial;

c) Medición permanente de los resultados e impactos producidos por el ejercicio de la función de

control fiscal;

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d) Énfasis en el alcance preventivo de la función fiscalizadora y su concreción en el

fortalecimiento de los sistemas de control interno y en la formulación y ejecución de planes de

mejoramiento por parte de los sujetos vigilados;

e) Desarrollo y aplicación de metodologías que permitan el ejercicio inmediato del control

posterior y el uso responsable de la función de advertencia.

f) Complementación del ejercicio de la función fiscalizadora con las acciones de control social de

los grupos de interés ciudadanos y con el apoyo directo a las actividades de control macro y

micro mediante la realización de alianzas estratégicas.”

La sentencia C-103 de 2015, señalo frente a la función de advertencia lo siguiente: “...la Sala

considera que la modalidad de control fiscal previo representada en la función de advertencia

constituye una afectación innecesaria de los principios constitucionales que, para salvaguardar la

autonomía e independencia de la Contraloria, establecen el carácter posterior del control externo

y la prohibición de coadministración…”

La Ley 87 de 1993, artículo 4 establece los “Elementos para el Sistema de Control Interno” y a

través de los Decretos 1599 de 2005 y 943 de 2014 “Se adopta el Modelo Estándar de Control

Interno para el Estado Colombiano.”

El Decreto 2145 de 1999, artículo 12, “el cual habla de la planeación concebida como una

herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad, para el logro de los

objetivos institucionales en cumplimiento de su Misión particular y los fines del Estado en general,

es el principal referente de la gestión y marco de las actividades del control interno puesto que a

través de ella se definen y articulan las estrategias, objetivos y metas.

Las herramientas mínimas de planeación adoptadas en el Estado, aplicables de manera flexible

en los diferentes sectores y niveles de la administración pública, de acuerdo con la naturaleza y

necesidades corporativas y en ejercicio de la autonomía administrativa se enmarcan en el Plan

Nacional de Desarrollo, Plan de Inversiones, Planes de Desarrollo Territorial, Plan Indicativo y los

Planes de Acción Anuales.

El ejercicio de planeación organizacional, debe llevar implícitas dos características importantes:

Debe ser eminentemente participativo y concertado, así como tener un despliegue adecuado y

suficiente en todos los niveles y espacios de la institución; por tanto, la planificación de la gestión

debe asumirse como una responsabilidad corporativa, tanto en su construcción como en su

ejecución y evaluación.


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Parágrafo.- Los responsables de este proceso son:

1. El Nivel Directivo: Tiene la responsabilidad de establecer las políticas y objetivos a

alcanzar en el cuatrienio y dar los lineamientos y orientaciones para la definición de los planes

de acción anuales;

2. Todos los Niveles y Áreas de la Organización: Participan en la definición de los planes

indicativos y de acción, definición y establecimiento de mecanismos de control, seguimiento y

evaluación de los mismos, así como su puesta en ejecución, de acuerdo con los compromisos

adquiridos;

3. Las Oficinas de Planeación: Asesoran todas las áreas en la definición y elaboración de

los Planes de Acción y ofrecen los elementos necesarios para su articulación y

correspondencia en el marco del Plan Indicativo. Así mismo, coordinan la evaluación periódica

de cada una de las áreas, para determinar las acciones de mejora.

4. La Oficina de Control Interno o quien haga sus veces: Evalúa el proceso de planeación,

en toda su extensión; implica, entre otras cosas y con base en los resultados obtenidos en la

aplicación de los indicadores definidos, un análisis objetivo de aquellas variables y/o factores

que se consideren influyentes en los resultados logrados o en el desvío de los avances. La

identificación de estas variables, su comportamiento y su respectivo análisis permite que la

formulación de las recomendaciones de ajuste o mejoramiento al proceso, se realice sobre

soportes y criterios válidos y visibles fortaleciendo así la función asesora de estas oficinas.”

El Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014 actualizado, le proporciona a la Entidad

pública la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de

evaluación del proceso administrativo.


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2. DEFINICIONES GENERALES

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Es el proceso que antecede al control de gestión, el cual

permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la Misión y

Visión de la Contraloría; comprende aspectos de carácter macro a mediano y largo plazo y

apoya la identificación de cursos de acción para materializar las prioridades institucionales.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Es el análisis que debemos hacer para revisar las

fortalezas y debilidades internas así como las amenazas y oportunidades que tiene la Entidad.

PRINICIPIOS ORGANIZACIONALES: Son el conjunto creencias y valores que guían e

inspiran la vida de la Contraloría; el soporte de la cultura organizacional, su axiología

corporativa; la definición de la filosofía que deseamos proyectar en el ejercicio del control

fiscal.

MISIÓN: Es la formulación explícita de los propósitos que queremos lograr en este

periodo de gestión. Expresa la razón de ser de la Contraloría Municipal de Envigado.

VISIÓN: Es la declaración amplia y suficiente de como nos vemos al finalizar estos

cuatro años, debe ser comprometedora y motivante, para que estimule y promueva la

pertenencia de todos los miembros de la Entidad.

OBJETIVOS GLOBALES: Son los resultados que esperamos lograr en el largo plazo

para hacer real la Misión y la Visión de la Contraloría.

PROYECTOS ESTRATÉGICOS: Los proyectos estratégicos son pocos pero vitales; son

en realidad los factores clave del éxito de la gestión fiscal.

ESTRATEGIAS: Son las acciones que debemos realizar para mantener y soportar el

logro de los objetivos de la Entidad y de las unidades de trabajo, para hacer realidad cada

objetivo y cada proyecto estratégico.

PLAN DE ACCIÓN: Son los planes, programas y proyectos que debe realizar cada líder

de proceso de la Organización, para concretar las estrategias en un Plan Operativo que

permita su monitoría, seguimiento y evaluación.


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MONITORÍA ESTRATÉGICA: Es el seguimiento sistemático que debemos realizar al

proceso estratégico con base en unos índices de desempeño y de gestión que permitan

medir los resultados del proceso. Deben proveer la información para la toma de decisiones

estratégicas.

ÍNDICE DE DESEMPEÑO ESPERADO: Es la meta que esperamos lograr en la

ejecución de cada acción, puede ser en tiempo o cuantitativa.

ÍNDICE DE DESEMPEÑO ALCANZADO: Es el logro alcanzado en la ejecución de las

acciones básicas; resultado real de las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.

ÍNDICE DE GESTIÓN: Son los resultados obtenidos al confrontar las metas planeadas,

los estándares y el desempeño logrado.


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3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA UN MARCO DE REFERENCIA

Para la Contraloría Municipal de Envigado, la Planeación Estratégica es un proceso dinámico el

cual contribuye a desarrollar la capacidad de la Entidad. Este ejercicio nos permitió observar,

analizar y anticipar los desafíos y oportunidades que se presentan en la realidad tanto interna

como externa en el ejercicio del control fiscal.

Este ejercicio estratégico, debe ser entendido como un proceso participativo, para que todos los

funcionarios se sientan comprometidos con los valores, la Visión, la Misión y los Objetivos del

Ente de Control; su construcción requiere respetar algunos conceptos, procesos, fases y

metodologías que contribuyen a su diseño y operatividad.

Entendemos que la Planeación Estratégica, más que un mecanismo para elaborar un plan, es un

proceso que nos debe conducir a pensar de manera sistémica la gestión que desarrollamos en el

ejercicio de control fiscal.

Para el diseño y construcción del Plan Estratégico, fue necesario que el equipo de trabajo

entendiera el alcance del proceso estratégico, para que sea implementado y ejecutado durante

estos cuatro años. Este proceso comprende la realización del diagnóstico estratégico, la

construcción del direccionamiento, la formulación de la estrategia, la operacionalización e

implementación de la misma. A continuación se muestra un gráfico del proceso estratégico donde

se explica en que consiste cada una de las etapas.

3.1. PROCESO ESTRATÉGICO

Gráfico 2: Proceso Estratégico


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La Entidad debe realizar el despliegue de las etapas del Proceso de Planeación Estratégica que

debe desarrollar la Contraloría Municipal, con el fin de materializarlo para la vigencia 2016 –

2019. A continuación se detalla cada una de ellas:

Grafico 3: Etapas del Proceso de Planeación Estratégica.

Las etapas descritas anteriormente, constituyen el marco de referencia y la secuencia que la

Entidad debe seguir de manera organizada, para estar en contexto con la construcción y

materialización del Plan Estratégico.

4. PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

Para este organismo de control, un proceso de planificación estratégica debe iniciar por

identificar y definir los Principios y Valores de la Entidad.

En la construcción de dicho proceso, el equipo de trabajo tiene claro que el diseño de la Misión

y la Visión, deben estar enmarcadas dentro de los Principios de la Organización, ya que son el

marco de referencia para el Direccionamiento Estratégico de la Contraloría Municipal.


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Es importante señalar que toda Organización, implícita y explícitamente tiene un conjunto de

Principios Corporativos. No existen Organizaciones neutras, sin principios, ni valores. Por ello, en

el proceso de planeación estratégica que se adelantó, fueron analizados, ajustados y redefinidos,

para luego ser divulgados como parte de la cultura estratégica que se quiere alcanzar en este

periodo.

4.1. MATRIZ AXIOLÓGICA

Utilizamos como herramienta gerencial la Matriz Axiológica, para la formulación de la escala de

principios y valores en los diferentes grupos de interés con los que interactuamos en el ejercicio

del control fiscal. La Contraloría realizó un trabajo participativo, con los funcionarios líderes de los

procesos, quienes expresaron cuales deberían ser los principios y valores para la Entidad. Una

vez identificados, analizados y debatidos se llego al siguiente consenso se obtuvo el siguiente

resultado:

Gráfico 4. Matriz Axiológica.

4.2. DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS

Los Principios que sustentarán nuestra labor y las relaciones con el público con el que interactuamos, son los que a continuación se enuncian:

GRUPO DE REFERENCIA

VALORES

PRINCIPIOS

COMUNIDAD COLABORADORES

(Funcionarios, Contratis-tas, Proveedores)

EL ESTADO GRUPOS

ORGANIZADOS

SUJETOS DE CONTROL

Dignidad Humana x x x x x

Ética x x x x x

Prevalencia del Inte-rés General

x x x x x

Respeto x x x x x

Integridad x x x x x

Objetividad x x x x x


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Dignidad Humana: Reconocemos la Dignidad Humana como principio fundante del ordenamien-

to jurídico y por tanto del Estado; y como derecho fundamental que tiene cada ser humano, de

ser respetado y valorado como ser individual y social con sus características y condiciones parti-

culares, por el solo hecho de ser persona, el cual debe inspirar a todas las Instituciones del Esta-

do.

Ética: Para este Órgano de Control, la Ética es un conjunto de principios y reglas de

comportamiento internas, que exige a nuestros funcionarios actuar con buena fe, rectitud,

transparencia y moral en los diferentes escenarios que se presenten en el ejercicio de sus

funciones; será prenda de garantía en la forma de relacionarnos con los sujetos de control y con

los ciudadanos como destinatarios últimos de la gestión fiscal.

Prevalencia del Interés General: En la Contraloría Municipal de Envigado, este Principio es

entendido como la supremacía de lo social en armonía con los derechos individuales y será

aplicado en la Entidad ponderando las necesidades de la Comunidad y los fines esenciales del

Estado, sin desconocer la escala de valores propia de la Constitución Política.

4.3. DEFINICIÓN DE VALORES

Los Valores que a continuación se definen, regirán las actuaciones de los funcionarios y las

relaciones al interior de la Contraloría con nuestros Sujetos de Control, la Comunidad y las

Entidades que nos vigilan, en el ejercicio del Control Fiscal.

Integridad: Para la Contraloría Municipal de Envigado una persona íntegra es aquella que actúa

de forma recta y honesta, que tiene control emocional, firmeza en sus acciones, que obra con

apego a los principios que rigen la Gestión Fiscal como la Eficiencia, Economía, Eficacia,

Valoración de los Costos Ambientales y primordialmente reconoce la Dignidad Humana como

principio fundante del Estado Social de Derecho.

Respeto: La Contraloría Municipal de Envigado define el respeto como la esencia de las

relaciones humanas y del trabajo en equipo. Una persona es respetuosa cuando acepta y

comprende las maneras de pensar y actuar distintas a las de ella y valora las ideas y opiniones

diversas. Del mismo modo, cumple las normas definidas para el Control Fiscal y para el

funcionamiento de la Entidad, respetando el Debido Proceso.


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Objetividad: Las actuaciones de los funcionarios de la Contraloría Municipal de Envigado, se

caracterizan por ver la gestión fiscal adecuada a la realidad, con una actitud imparcial,

prescindiendo de cualquier prejuicio o interés personal. Se regirán por la independencia y

calidad en el ejercicio del Control Fiscal; sus conclusiones, opiniones y observaciones serán

justas con estricto apego a la normatividad.

4.4. NUESTRO LEMA ES:

INTEGRIDAD – RESPETO – OBJETIVIDAD toda vez que en la Contraloría Municipal de

Envigado laboran personas íntegras que respetan a los demás, reconocen la dignidad humana y

cumplen su función de vigilancia de la gestión fiscal con objetividad.

4.5. LOGO

La definición del logo institucional de la Contraloría Municipal de Envigado refleja el estilo

gerencial, humano, administrativo e innovador de nuestra labor constitucional y legal, plasmado

en el Plan Estratégico Institucional 2016-2019, cuya orientación se sustenta en el fortalecimiento

del ejercicio fiscal y en los valores y principios asociados al Debido Proceso y a la Dignidad

Humana.

Con el logotipo el Órgano de Control, quiere expresar de manera clara y precisa la esencia de

nuestra Entidad, utilizando el color marrón que indica honestidad, legalidad, responsabilidad y

compromiso con el cuidado del medio ambiente. Igualmente tiene como símbolo un monóculo

en tonalidad de amarillo que significa calidez, sabiduría, creatividad y reflexión; el color blanco de

la letra, transmite integridad, transparencia, simplicidad y verdad y el color gris en nuestro lema

proyecta neutralidad, fiabilidad y seguridad.

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En cuanto a la línea que bordea parte de la palabra “Contraloría” y se entrelaza con la letra “o”

se asemeja a un “monóculo”, símbolo elegido, que significa lente para un solo ojo que mejora la

Visión y permite examinar el detalle.

El tipo de letra se traduce en un diseño simple y limpio donde lo importante es el contenido sin

necesidad de elementos gráficos, que permitan identificar con claridad nuestro estilo de

dirección.

Con los elementos que integran nuestro logo queremos significar que la función de control fiscal

será objetiva, honesta y transparente, promoviendo una cultura responsable en el ejercicio de la

gestión pública.

5. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El Diagnóstico Estratégico, inicia con la identificación de la cultura de la organización y su

concordancia con los Valores y Principios Corporativos.

Desde el punto de vista estratégico, la cultura organizacional es un factor clave de éxito. La

estrategia y la cultura no pueden ser elementos conflictivos en una Entidad, ya que son un

marco de referencia que contribuye a un buen clima organizacional.

Igualmente, es claro que la puesta en marcha de las estrategias gerenciales que se construyan

en la elaboración del plan, deben considerar los elementos culturales que facilitan u obstaculizan

la gestión del control fiscal. El diseño apropiado permite aprovechar o inducir los cambios

culturales que se requieran. Por tanto, son el punto de partida del diagnóstico estratégico.

Es así que la cultura organizacional de la Contraloría Municipal de Envigado debe incluir los

valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se compartirán durante estos cuatros

años. El estilo de liderazgo de la Dirección, las normas, los procedimientos y las características

generales de los funcionarios de la Entidad la complementan.


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Para la elaboración del Diagnóstico Estratégico, efectuamos una lluvia de ideas que nos

permitiera reflexionar acerca de cómo está la Entidad a nivel externo (perfil de capacidad

externa) e interno (perfil de capacidad interna), logrando identificar factores que directa o

indirectamente puedan afectar la gestión del control fiscal. Dicha herramienta nos sirvió de punto

de referencia para determinar cómo estamos hoy y hacia donde queremos llegar en este

periodo.

Este ejercicio contribuye a determinar la manera en que afrontaremos las amenazas y

debilidades del Órgano de Control y a su vez permitirá potencializar nuestras fortalezas y

oportunidades para hacer del control fiscal un ejercicio oportuno, objetivo, eficaz y generador de

valor para aquellos públicos con los que interactuamos.

Para lograr lo anterior, es necesario articular cuatro elementos que son muy importantes para

que la gestión fiscal se realice de manera eficaz: partes interesadas, procesos, personas y

estrategias. Aspiramos con este ejercicio enlazar estos cuatros elementos, con el fin de

cerrar brechas causadas por falta de integración de los mismos, generando posibles conflictos

sistémicos que son importantes alinearlos desde una perspectiva holística.

Una buena estrategia debe estar alineada con sus partes interesadas, con los procesos

requeridos y debe ser propicia para integrar efectivamente al personal. Así mismo el personal

debe estar alineado con las partes interesadas para operar y mejorar oportunamente los

procesos con el fin de generar compromiso con la estrategia desplegada por la Entidad. Por otro

lado, los procesos deben estar alineados para satisfacer las expectativas de las partes

interesadas en forma oportuna y facilitar que el personal pueda contribuir en ello.

Por otra parte un liderazgo efectivo y desplegado por toda la Contraloría Municipal es el motor

que impulsa el desempeño organizacional; una cultura adecuada que facilita que la misma se

mantenga alineada en forma holística ante las crecientes exigencias del entorno socio

económico en que opera.

En este engranaje es importante implementar un sistema de métricas que evite conflictos

sistémicos, con el propósito de que la gestión se realice de manera ordenada generando un

mejor desempeño y un mejor clima organizacional.


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Grafico 5: Articulación de la Estrategia, Procesos, Personas y Partes Interesadas

En la lluvia de ideas realizada por el equipo de trabajo se percibieron fortalezas como: madurez

del Sistema de Gestión Integral - SGI, implementación de los riesgos en los Procesos

Estratégicos, Misionales y de Apoyo, diseño y aplicación del procedimiento de comunicaciones en

el SGI, contar con sede propia que facilita la autonomía del control fiscal, un software para la

radicación y trámite en línea de las PQDC (Peticiones, Quejas, Denuncias, Consultas) y un

equipo interdisciplinario con formación académica para el ejercicio auditor.

También se evidenciaron las siguientes oportunidades: presupuesto asignado para el plan de

capacitaciones, desarrollo e implementación de proyectos innovadores con impacto social,

resultados de las auditorías externas, cambios normativos, capacitación en control fiscal, crisis

de valores en el cuidado de lo público y renovación de las autoridades locales.

Con respecto a las amenazas se identificaron: límites presupuestales (Ley 617 de 2000 y 1416 de

2010), terminación de las Contralorías Territoriales, falta de credibilidad en los Órganos de

Control, escepticismo por la función fiscalizadora, distorsión en la información entregada por los

medios de comunicación y exigencias en materia de las TIC´S (Tecnología de la Información y las

Comunicaciones).

PROCESOS

ESTRATEGIA

PERSONAS

PARTES INTERESADAS

BRECHAS

CULTURA

LIDERAZGO


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6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El Direccionamiento Estratégico nos permite definir la ruta organizacional que deberá seguir la

Contraloría Municipal de Envigado para el logro de sus objetivos; requiere de una revisión

periódica para ajustarnos a los cambios del entorno y al desarrollo de las competencias al interior

de la Entidad; con este ejercicio trazamos nuestra función bajo los parámetros de calidad,

eficiencia y eficacia requeridos por las partes interesadas, así como el control y evaluación que

deben realizarse en la Contraloría, haciendo necesario establecer la composición y correlación en

estos tres (3) elementos:

Gráfico 6: Estructura Componente Direccionamiento Estratégico.

La relación de estos componentes permite que el Direccionamiento Estratégico se sirva del

Módulo de Control de Planeación y Gestión (MECI), al considerar los acuerdos, compromisos o

protocolos éticos, las políticas y prácticas de desarrollo del talento humano y el estilo de

Dirección, con el fin de establecer los planes y programas necesarios para dar cumplimiento a la

función constitucional asignada a la Entidad, a partir de las cuales se encaminan las acciones.

Así se define un modelo de operación coherente con su Misión y Visión, para diseñar o adecuar

la estructura organizacional, con el fin de mantenerla consecuente con los propósitos y los

lineamientos institucionales.

6.1. Misión - Propósito Organizacional

Para este Organismo de Control, la Misión la definimos como el propósito, fin o razón de ser de la

Contraloría Municipal de envigado, porque define:

PLANES Y

PROGRAMAS

MODELO DE

OPERACION

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL


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Lo que pretendemos cumplir en el entorno o sistema social en el que actuamos.

Lo que pretendemos hacer y

El para quién lo vamos hacer.

La Misión de la Contraloría es:

6.2. Visión Corporativa

Para el equipo de trabajo de la Contraloría, la Visión es un propósito claro que nos indica hacia

donde queremos llegar con el ejercicio del control fiscal durante el periodo 2016-2019, teniendo

en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las necesidades y expectativas de las partes

interesadas y las nuevas condiciones del entorno. Nuestra Visión es:

MISIÓN

La Contraloría Municipal de Envigado, tiene como Misión ejercer la vigilancia de la gestión fiscal y ambiental de los sujetos de control y de los particulares que administren recursos públicos con integridad, respeto y objetividad, apoyada en los principios definidos por la Constitución y la Ley.

VISIÓN

Para el periodo 2016-2019, nos vemos como una ContralorÍa Municipal que promueve el cuidado de lo público y del medio ambiente; ejerce la función de control fiscal integral con calidad, ética y profesionalismo; y fortalece su talento humano generando confianza y credibilidad en la comunidad y en las Entidades fiscalizadas. Innovaremos en acciones como el control fiscal en línea, articulado a las nuevas estrategias de las tecnologías de la información y las comunicaciones; crearemos la Escuela de Formación en Control Fiscal dirigida a los funcionarios de la Entidad, Sujetos de Control y Veedores Ciudadanos; e implementaremos nuevas prácticas como la Responsabilidad Social Corporativa.


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6.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los Objetivos Estratégicos para la Contraloría Municipal de Envigado, son el vínculo entre la

Misión y la Visión de la Entidad; definen el camino para llegar a la Visión en un periodo de

tiempo determinado. Por eso se les denomina orientadores estratégicos, los cuales son

medidos a través de Indicadores de Gestión. Para el periodo 2016-2019 nos trazamos los

siguientes objetivos:

6.4. PROYECTOS ESTRATÉGICOS

Los proyectos estratégicos están diseñados para cumplir uno o varios objetivos. Brindan una

hoja de ruta para cumplir los objetivos y metas propuestas para este periodo. Los proyectos

estratégicos deben ser explícitos en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las

debilidades, aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas, deben ser

consistentes con los objetivos y la Misión, deben ser pocos pero vitales y dinámicos.


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PROYECTOS:


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6.5. ORGANIGRAMA

El organigrama de la Contraloria Municipal de Envigado es la representación gráfica y formal de

su estructura jerárquica, precisa los vínculos de sus áreas y procesos, representa los niveles de

autoridad y la relación entre ellos.

Se modificó en razón a la redefinición de nuestra plataforma estratégica :

Gráfico 7. Organigrama.

6.6. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos es la representación gráfica que permite plasmar la estructura y la relación de los diferentes procesos del Sistema de Gestión Integral - SGI de la Contraloria Municipal de Envigado, permitiendo una visión de conjunto que resulta de gran utilidad para trabajar de manera articulada y sinérgica.


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Gráfico 8: Mapa de Procesos

6.7. Política de Gestión.

La Contraloría Municipal de Envigado, se compromete a ejercer la vigilancia de la gestión fiscal de

los sujetos de control y de los particulares que administren recursos públicos de manera posterior y

selectiva, con integridad, respeto y objetividad, haciendo uso eficiente de las herramientas

establecidas en la Constitución y la Ley. Igualmente se compromete con la formación de las

Entidades vigiladas en la conservación y buen uso del patrimonio público.


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Así mismo, cuenta con un equipo humano interdisciplinario cuyas competencias serán

fortalecidas en la búsqueda del mejoramiento continuo y en la aplicación de los procesos del

Sistema de Gestión Integral SGI, para incentivar el sentido de pertenencia con la Entidad

6.8. Política de Administración del Riesgo.

La Política de Administración del Riesgo de la Contraloría Municipal de Envigado, tiene como

propósito fortalecer los mecanismos de prevención de actos de corrupción que se puedan

presentar, para ello se identificarán los posibles riesgos y se realizará su seguimiento y control

con el fin de mitigar su materialización. En ese sentido se han definido las siguientes estrategias:

Los líderes responsables de los procesos deberán en el desarrollo de los mismos, identificar

los riesgos de corrupción, definir su tratamiento, establecer los respectivos controles y

seguimientos y a su vez socializarlos con el fin de mitigarlos.

El Comité de Dirección a través del Área de Comunicaciones, establecerá los mecanismos

para que al interior de la Entidad se identifiquen y detecten los posibles riesgos de corrupción

y a su vez dará a conocer a los ciudadanos el Plan Anticorrupción y de atención al ciudadano.

Se establecerán mecanismos de seguimiento y control que permitan identificar el grado de

aplicación de la matriz de riesgos de corrupción, en los procesos misionales y de apoyo que

se adelantan en la Contraloría.

7. ALINEACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Con la construcción del Plan Estratégico 2016-2019, para la Contraloría Municipal de Envigado

es importante realizar una alineación integral de todos sus procesos, con el fin de lograr los

objetivos y acciones propuestas. Tenemos claro que una Visión compartida solo se logra cuando

la estrategia, los procesos, los funcionarios y las partes interesadas están totalmente alineados;

la estrategia se convierte entonces en el centro y motor fundamental.


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El Ciclo de Alineación Estratégico cumple cuatro (4) etapas: la planeación, la difusión, la

operacionalización de la estrategia y la revisión, evaluación y ajuste. Este proceso se enmarca

dentro de una filosofía de mejoramiento continuo.

Gráfico 9: El Ciclo de Alineamiento Estratégico.

7.1. MAPA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN

Para el equipo del trabajo de la Contraloría Municipal de Envigado, el Mapa Estratégico es el

marco de referencia que guía el actuar de la Entidad, considerado como el plan de vuelo

organizacional donde el equipo humano competente lo revisa, mejora y especialmente lo mide,

para lograr que el estilo de Dirección este orientado hacia resultados propuestos respetando

siempre la dignidad humana.


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El Mapa Estratégico es la representación visual de la estrategia de nuestra Entidad, donde describimos el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los tres objetivos y las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard-BSC.

Gráfico 10. Mapa Estratégico de Gestión.

8. MONITORÍA ESTRATÉGICA

La monitoria estratégica es un proceso permanente al interior de la Entidad, para registrar todo lo

que ocurre y lo que está por suceder en el contexto externo e interno. El monitoreo debe ser

continuo dentro del proceso de planeación, siendo necesario confrontar dos aspectos esenciales:

el primero, se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se deben utilizar

(hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras) y el segundo, se relaciona con la efectividad

del sistema de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la

información del entorno perteneciente al Órgano de Control.


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Trabajar por una Cultura estratégica al interior de la Contraloria Municipal de Envigado, facilita

que la gestión organizacional sea dinámica, innovadora, proactiva y anticipatoria del entorno de

la Entidad. Para ello, es importante tener claro los tipos de monitoría que deben realizarse ya

que cada uno cumple una función. Los responsables del primer monitoreo son los líderes de los

procesos, del segundo el Asesor de Control Interno como evaluador independiente y del tercero

el Comité de Dirección.

Para lograr el monitoreo estratégico, se debe cumplir con los siguientes requisitos:

Debe realizarla el más alto nivel jerárquico en cada una de las Áreas.

Debe planearse.

Debe hacerse periódicamente.

Debe practicarse con fundamento en hechos y datos.

Debe trabajarse con disciplina y persistencia

Es así que la planeación cumple su misión cuando se interioriza, cuando forma parte de la vida

de la Entidad y cuando se convierte en Cultura Organizacional. Durante este periodo 2016-2019

es necesario que todo el equipo humano de la Contraloría Municipal de Envigado, tenga

disciplina y persistencia para que el Plan Estratégico se ejecute de manera efectiva

Gráfico 11. Tipos de Monitoria


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plan estratÉgio instituional 2016 2019 · 2017-02-01 · 2016-2019 pág. gráfico 1: marco...

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