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Planejamento:

É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório.

Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização.

Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma semana.

Estratégia:

Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos.

Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.

Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia inclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.

Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los.

Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.

Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).

Planejamento estratégico:

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Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir.mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso.construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça).ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

Características do Planejamento Estratégico

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico:

1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? "

2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?"

3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento 4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da

organização no tempo 5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem

que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos

Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional

O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas).

Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são

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necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo.

Planejamento Operacional Planejamento Estratégico

Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo

Objetivo Lucros atuais Lucros futurosRestrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros

Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuroInformações Ramo de atividade atual Oportunidades futurasOrganização Burocrático/ estável Empresarial/flexível

Liderança Conservadora Inspira mudança radicalSolução de problemas

Reage, confia na experiência passada

Prevê, descobre novas orientações

Baixo risco Maior risco

STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico

O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo.

Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto.

A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo:

"Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão."

"Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc."

Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso.

Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos.

A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria.

Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são:

Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão.

Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa.

Reuniões informativas.

Comunicado interno.

Correio eletrônico.

Quadro de avisos.

Organização do processo

A organização do processo envolve decidir:

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Quem participa e com que atribuições ?

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ?

Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado?

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ?

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ?

Vamos responder, uma a uma, a estas questões.

Quem participa e com que atribuições ?

Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuições.

"Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico

Agentes Composição AtribuiçõesConselho Aprova o Plano Estratégico

Diretoria

Decide pela utilização do Planejamento Estratégico.Decide sobre a composição do G.P.E.Escolhe o coordenador do processo.Participa na formulação do Plano Estratégico.Aprova o Plano Estratégico, os Planos de Ação e os Projetos Estratégicos.Participa da implantação do Plano Estratégico, dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos.

G.P.E.

(Grupo de Planejamento Estratégico)

Diretoria e o nível gerencial (da estrutura formal e formadores de opinião). O número ideal de participantes é 15.

Formula o Plano Estratégico.Atualiza o Plano Estratégico.

Guardião do Processo

Principal executivo ou um dos diretores.

Preserva e promove o processo.

Coordenador do processo

Deve ser um componente do G.P.E. escolhido pela Diretoria

Organiza as informações.Organiza e convoca as reuniões do G.P.E.Atua como interface entre empresa e consultores.Organiza e convoca reuniões de acompanhamento.

Padrinho de Princípio

Diretores Preserva e promove um Princípio.

Coordenador de Objetivo

Diretores Coordena a implantação e o acompanhamento de um Objetivo.

G.A. (Grupo de Ação)

Indicado pelo Coordenador do Objetivo

Formula e implanta o Plano de Ação do Objetivo.

F.T. (Força Tarefa)

Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratégico.

EstruturaTodos os funcionários da empresa que não participam do G.P.E.

Participa indiretamente da formulação do Plano Estratégico.

Consultores

Orientam o processo.Atuam como mediadores e facilitadores coordenando as reuniões do G.P.E.Transferem tecnologia de Planejamento Estratégico para a empresa.

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Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratégico.

Outra dica importante: Planeje de forma participativa !

O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa.

O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões.

Observação ImportanteO processo deve ser participativo na formulação, não na decisão.

Participar não é decidirParticipar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de

direito.

Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos:

O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92.

A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade.

Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores.

O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional.

A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que:

Participação gera compromisso

Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado?

Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes.

A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros.

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Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados.

O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos:

O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa.

Metodologia básica para formular o Plano Estratégico

Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado?

Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico.

Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico?

Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico.

Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento.

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No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano Estratégico.

Etapas do Plano Estratégico

Conceito

Negócio Âmbito de atuação da empresaMissão Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio.

Princípios Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão.

Análise do Ambiente

Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão.OportunidadesSituações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente.AmeaçasSituações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente.ForçasCaracterísticas da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho.FraquezasCaracterísticas da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho.

ObjetivosResultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão.

EstratégiasO que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio.

Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico?

Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico

1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos.Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado.Etapas: Negócio e Missão.2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente.3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos.4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias.5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico.

Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E.

1. Objetivos da reunião.2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico.3. Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do

Planejamento Estratégico.4. Divulgação do "Quem é Quem" no processo.5. Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico.6. Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano

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Estratégico da empresa.7. Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa").8. Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir)9. Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E.10. Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico.11. Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e

sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões.

12. Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E.

DatasCronograma das principais etapas do processo de utilização do

Plano Estratégico

__/__/__ Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico.

__/__/__ Organização do processo

__/__/__ Levantamento das informações

__/__/__ Formulação do Plano Estratégico

__/__/__ Aprovação do Plano

__/__/__ Implantação do Plano

Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E.

DisciplinaA participação de todos é importante desde que de forma organizada.O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador.Para o perfeito entendimento e máximo proveito das idéias propostas, cada participante deve falar sem interrupções.Não "atropele". Aguarde sua vez para participar.A disciplina é fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assembléia única".A pontualidade é fundamental.

DecisõesAs decisões serão tomadas obedecendo-se à seguinte ordem:1. Consenso - concordância no essencial.2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum.3. Votação - após a tentativa do acordo serão identificadas as propostas e apresentados os argumentos.

Obs.: Haverá segundo turno somente nos casos de empate. A posição hierárquica não deverá influenciar as discussões plenárias, trabalhos em grupo ou votações.

GruposOs grupos devem ter:· Coordenador· Redator· Expositor· Controlador de tempoOs trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E.

Recomendações"Na busca do ótimo podemos ficar sem o bom."

Levantamento das informações preliminares

Com as fases anteriores, a empresa passa a ter:

a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico.

as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas.

o cronograma das principais fases.

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a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico.

o glossário para permitir uma linguagem uniforme.

o horizonte para formular o Plano Estratégico.

Outro componente importante para construir o futuro são as informações.

Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado.

Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E.

Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.

Perfil estratégico da Empresa

1. Razão social2. "Nome de Guerra"3. Data da constituição4. Início da operação5. Origem6. Composição acionária (nome e %)7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa)8. Principais traços da cultura8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem8.3. Estilo gerencial predominante8.4. Processo decisório8.5. Delegação9. Número de funcionários10. Localização da sede, das unidades e das fábricas11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual.15. Produtos/Serviços15.1. Principais produtos ou serviços15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio)15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços15.4. Percentagem do faturamento por produto15.5. Serviços agregados aos produtos16. Preço16.1. Relativo aos concorrentes16.2. Interferência do governo ou do setor17. Propaganda17.1. Agência17.2. Estilo17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual17.4. Mídia principal (percentual por mídia)18. Distribuição18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação)18.2. Relacionamento com distribuidores18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores19. Embalagem19.1. Características principais19.2. Funções estratégicas20. Imagem20.1. Imagem institucional

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20.2. Imagem de produtos/serviços20.3. Imagem em cada mercado/segmento21. Clientes21.1. Principais segmentos-alvo21.2. Principais mercados21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes22. Concorrência22.1. Principais concorrentes22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério)22.3. Relacionamento com concorrentes22.4. Principais diferenciais competitivos22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual23. Situação financeira23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível)23.2. Endividamento a longo prazo23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos24. Tecnologia24.1. Origem24.2. Acesso24.3. "Status quo"24.4. Custo24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual25. Qualidade25.1. Indicadores25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual26.1. Receita Total ou Receita OperacionalPatrimônio Líquido Patrimônio Líquido26.2. Lucro Líquido Patrimônio Líquido27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual.28. Orçamento28.1. Horizonte28.2. Utilização28.3. Soft utilizado29. Relacionamento/dependência com:29.1. Governo29.2. Comunidade29.3. Fornecedores29.4. Sindicatos30. Diálogo com funcionários30.1. Existe sistema de sugestão?30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais?31. Outras informações consideradas relevantes.

Formulação do Plano Estratégico

Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico.

As perguntas mais freqüentes são:

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

Quanto tempo será preciso?

Que apoio logístico será necessário?

Onde se reunir para formular o Plano Estratégico?

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A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa.

Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes:

Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa.

A concentração é maior, permitindo mais criatividade.

A integração é maior.

Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo.

O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes.

As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa.

Quanto tempo será preciso?

O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores:

número de participantes

objetividade e disciplina

experiência dos participantes em trabalhos em grupo

horário e local das reuniões

apoio logístico para as reuniões

A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes.

Que apoio logístico será necessário?

A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio logístico:

a. Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação.

b. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário.

c. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos".

d. Sala de apoio com: Telefone Secretária Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua Micro e impressora para edição de textos Digitadora Xerox Fax

e. "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo: Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha O "Perfil Estratégico da Empresa" Balanço dos últimos 3 anos Informações sobre o local da reunião e a logística disponível

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"Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas Programação da reunião

f. Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão.Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando: Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E. Local e horário das reuniões A programação das reuniões: assuntos e intervalos Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido.

As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente.

A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos:

Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo.

Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa.

Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito.

Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua.

Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa.

Planejamento estratégicoOrigem: Wikipédia, a enciclopédia livre.Ir para: navegação, pesquisa

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Administração

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Planejamento[Expandir]

O Planejamento estratégicoportuguês brasileiro ou Planeamento estratégicoportuguês europeu é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para

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Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

O planejamento estratégico prever o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar [1].

Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:

Planejamento estratégico; Planejamento táctico ; Planejamento operacional .

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

Definição da missão corporativa. Análise da situação. Formulação de objetivos. Formulação de estratégias. Implementação, Feedback e controle.

De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial, existe uma relação entre visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir".

Índice

[esconder]

1 Planejamento e gestão estratégica de marketing 2 Missão 3 Visão 4 Valores 5 Objetivos

o 5.1 Definição de objetivos e metas o 5.2 Objetivos SMART

5.2.1 Specific 5.2.2 Measurable 5.2.3 Attainable 5.2.4 Realistics 5.2.5 Time Bound

6 Análise da situação o 6.1 Análise Ambiental o 6.2 Análise SWOT o 6.3 Análise de Portfólio

7 Formulação de alternativas estratégicas

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8 Avaliação das alternativas 9 Decisão 10 Utilidade do Plano Estratégico 11 Ver também 12 Ligações externas

[editar] Planejamento e gestão estratégica de marketing

Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com

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uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comitê. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar; Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes; Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se

defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

[editar] Missão

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar [1], focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa [1].

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” [2] ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 [1] "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado [3]. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se

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estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários

[editar] Visão

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” [4]. Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada [4]. Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”

[editar] Valores

Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização [2]. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).

[editar] Objetivos

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Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”

[editar] Definição de objetivos e metas

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

[editar] Objetivos SMART

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):

[editar] Specific

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

[editar] Measurable

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

[editar] Attainable

“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

[editar] Realistics

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados.

[editar] Time Bound

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:

Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.

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Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.

Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.

Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.

Desenvolvem mecanismos de controlo.

[editar] Análise da situação

Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

[editar] Análise Ambiental

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variáveis Ambientais; Variáveis Culturais/Sociais; Variáveis Demográficas; Variáveis Econômicas; Variáveis Jurídicas/Políticas; Variáveis Psicológicas; Variáveis Tecnológicas;

[editar] Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.

A Análise SWOT ou Análise FOFA (em português) é a ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

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A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Análise SWOT - FOFA - FFOA

Diagrama SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO[1] a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews [2] e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF[3] indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de dois mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews[4]. Porém, uma leitura superficial dessa fonte

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frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Índice

[esconder]

1 Objetivos e vantagens da análise SWOT o 1.1 Objetivos o 1.2 Vantagens/Oportunidades

2 Aplicação prática 3 Ver também 4 Referências gerais 5 Ligações externas 6 Referências

[editar] Objetivos e vantagens da análise SWOT

[editar] Objetivos

Efetuar uma síntese das análises internas e externas; Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de

actuação; Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.

[editar] Vantagens/Oportunidades

Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa no geral

[editar] Aplicação prática

Análise SWOT

Estas análise de cenário se divide em:

ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).

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ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

Ambiente Interno

Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Ambiente Externo

Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.

Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.

Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.

Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.

Devendo esta análise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, médio e fraco) que os fatores podem ter no negócio e qual a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores têm no negócio.

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A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.[carece de

fontes?]

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a idéia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade[5]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) [6].

[editar] Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)

[editar] Formulação de alternativas estratégicas

Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

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[editar] Avaliação das alternativas

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

[editar] Decisão

Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.

[editar] Utilidade do Plano Estratégico

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global