planiranje is-a predavanja

1

Planiranje informacijskih sustava

VELEUČILIŠTE U RIJECIPoslovni odjelSpecijalistički studij informatikePoslovni informacijski sustavi

Miro Frančić, dipl.ing.

O predmetu

� Fond sati tjedno� 2 sata predavanja + 1 sat seminari (III. semestar)

� Oblik nastave� Predavanja, seminari

� Način provjere znanja� U skladu s odredbama pravilnika o studiranju i ocjenjivanju

� Literatura� Ward, J., Peppard J.,:Strategic Planning for Information Systems, John

Wiley & Sons Ltd, 2002.� Robson, W.: Strategic Management & Information Systems, Pitman

Publishing, London, 1997.� Willcocks L.,Feeny, D., Islei, G.,: Managing IT as a Strategic Resource,

McGraw-Hilll, London, 1997.� Ward, J., Griffiths, P.: Strategic Planning for Information Systems, John

Willey, New York, 1996.

O predmetu - nastavak

� Sadržaj predavanja� Odnos poslovnog i informacijskog sustava� Ovisnost poslovanja poduzeća o IS/IT� Poslovna strategija i informacijski sustav � Utjecaj poslovne strategije na razvoj IS-a i odabir IT� Preustroj poslovnih procesa� Projekt izgradnje IS-a � Ciljevi i rezultati strateškog planiranja IS-a� Metode strateškog planiranja IS-a� BSP metoda� Optimizacija strukture IS-a

2

O predmetu - nastavak

� Sadržaj seminara� Student izrađuje seminarski rad koji prezentira grupi.

Sadržaj rada mora uključivati dijelove strateškog planiranja odabranog IS-a.

Sustav

� Uređeni poredak međuzavisnih elemenata povezanih u cjelinu po nekom planu za postizanje određenog cilja

� Fizički dijelovi� Ulazi i izlazi� Procesi� Upravljački postupci (planiranje, organizacija,

upravljanje i nadzor)

Cilj sustava

� Transformacija različitih vrsta ulaza u izlaz

Proces

Ulaz 1

Ulaz 2

Ulaz n

Izlaz 1

Izlaz n

Izlaz 2

Izlaz n

3

Struktura sustava

� Složeni sustav sastoji se od elementarnih sustava - podsustava

� Granica sustava - obilježje koje definira i opisuje oblik sustava

� Okolina (okruženje sustava) - sve izvan granica sustava (podsustava)

� Sučelja - međusobna djelovanja i veze među podsustavima – nastaju na granicama podsustava

Matrica veza

� Prikaz veza među elementarnim sustavima

� Maksimalan broj veza - n(n-1) - (svaki podsustav vezan sa svakim osim sa samim sobom)

� Minimalan broj veza - n-1

� Veći broj veza - kruća struktura - sustav manje fleksibilan - slabija funkcionalnost

� Manji broj veza - lakše prilagodljiv promjenama - bolja funkcionalnost

Matrica strukture sustava

� Prikaz veza među podsustavima i veza podsustava s okruženjem

� Sastoji se od 4 submatrice� Struktura okruženja O - slabo definirana zbog

nedovoljnog poznavanja veza s okruženjem� Veza između sustava S i okruženja O - matrica

stupac - sadrži veze koje izlaze iz sustava� Veza između okruženja O i sustava S - matrica

redak - veze koje iz okruženja ulaze u sustav� Interna matrica strukture sustava S

4

Matrica strukture sustava

xxS5

xxS4

xxS3

xxxS2

xS1

xxO

S5S4S3S2S1O

Podjela sustava

� Prema predvidivosti ponašanja� Deterministički� Probabilistički

� Prema povezanosti (interakciji) s okruženjem� Otvoreni� Zatvoreni

Deterministički sustavi

� Djeluju tako da se može unaprijed odrediti njihovo ponašanje

� Dobro poznate veze među dijelovima sustava

� Novo stanje znamo temeljem postojećeg stanja i strogo definiranih procesa koji mijenjaju stanje sustava� Npr. Računalni program

5

Probabilistički sustavi

� Buduće stanje sustava poznato s određenom vjerojatnošću

� Pretpostavka novog stanja uključuje određeni stupanj greške� Npr. Sustav zaliha – znamo trenutno

stanje. Predviđamo buduće stanje temeljem prosječne potražnje i prosječnog vremena nabave (koristimo iskustvene činjenice)

Otvoreni sustavi

� Razmjenjuju materiju, energiju i informacije s okolinom

� Cilj im je prilagođavanje okolini� Reagiraju na promjene iz okoline mijenjajući

unutarnju strukturu� Nastoje održati ravnotežu unutar svojih

granica� Poslovni sustav – otvoreni sustavi čija se

uspješnost mjeri stupnjem prilagodljivosti konkurenciji, zahtjevima tržišta i drugim uvjetima iz okoline

Zatvoreni sustavi

� Odvojeni od okoline

� Nema razmjene s okolinom

� U konačnosti ovi sustavu se moraju raspasti ili postati neorganizirani

� U realnom svijetu postoje samo djelomično zatvoreni sustavi (drugi nestaju)

� Govorimo o relativno zatvorenim sustavima� Imaju dobro kontrolirane ulaze i izlaze� Okolina ne utječe na internu organizaciju

6

Entropija sustava

� Mjera neizvjesnosti stanja sustava u budućnosti

� Mjera neorganiziranosti sustava� Neorganiziranost raste s vremenom � Cilj je spriječiti porast entropije kroz

dovođenje materije i energije iz okoline� Otvoreni sustavi zahtijevaju više takvih

ulaza da bi zadržali stalni nivo organiziranosti

Poslovni sustav

� Karakteristike� Misija� Ciljevi� Društvena uloga � Djelatnost� Organizacija� Rukovođenje

� Kombinacija� Menadžmenta� Tehnologije� Ljudskih resursa

Tipovi poslovnih sustava

DemokratskiAutoritarniTehnokratski

Birokratski

Način rukovođenja

EkonomskiObrazovniDruštveniPolitički

Funkcija

PrinudniUslužniNormativni (zakonom definirani)

Ciljevi

Tip poslovnog sustavaKarakteristika

7

Poslovni sustav - informacije

� Informacije su resurs poslovnog sustava

� Preduvjet uspješnog poslovanja

� Primarne informacije� Znanja o ponudi, potražnji, konkurenciji,

financijskim tokovima, investicijama itd.� Mogu se “kupiti” kao i svaka druga roba� Izvor su javne baze podataka, sredstva javnog

informiranja, statistički izvori, literatura, ...

Poslovni sustav - informacije

� Sekundarne informacije� Nisu raspoložive na tržištu informacija, ne

mogu se kupiti� Izvor su simpoziji, sajmovi, sastanci,

poslovni partneri, ...

Najvažniji izvor ovih informacija je VLASTITI INFORMACIJSKI SUSTAVSvakog poslovnog (organizacijskog)

sustava

Informacijski sustav

� Dio poslovnog sustava čija je funkcija� Prikupljanje� Obrada� Pohranjivanje� Distribucija

INFORMACIJA svim razinama poslovnog sustava

8

Značajke informacijskog sustava

� IS sadrži znanje o organizaciji koju podržava (know-how)

� Visoka ovisnost organizacije o IS-u� Ponašanje uvijek definirano pravilima i

ograničenjima postavljenim od strane korisnika� Složena okolina koju je teško u potpunosti definirati

što ima za posljedicu složeno sučelje s okolinom� Opseg i složenost podataka� Složene veze između ulaza i izlaza

Komponente IS-a� Materijalno tehnička - Hardware� Nematerijalna - Software� Ljudski resursi – Lifeware� Komunikacijska tehnologija – Netware� Organizacija – Orgware

� Usklađuje prethodne komponente

Vrste informacijskih sustava

� Prema načinu realizacije� Računalom podržani sustavi

(kompjuterizirani sustavi)

� Sustavi ručne obrade informacija (nekompjuterizirani sustavi)

9


� Prema upravljanju poslovnim sustavom� Transakcijski sustavi - Operativno

rukovodstvo - izvođenje)� Upravljački sustavi - (Taktički nivo -

upravljanje)� Sustavi potpore odlučivanju - podrška

poslovodstvu strateškog nivoa


� Prema namjeni� Sustavi obrade podataka

� Unos, obrada i pohranjivanje podataka o stanju sustava i poslovnim događajima

� Pretraživanje baze podataka� izvješćivanje

� Sustavi podrške uredskom poslovanju� Podrška obavljanju administrativnih poslova� Podrška ljudskoj komunikaciji


� Prema namjeni� Sustavi podrške odlučivanju

� Primjena modela odlučivanja� Stvaranje informacija potrebnih za odlučivanje� Podrška grupi i pojedincu

� Ekspertni sustavi (sustavi bazirani na znanju –baza znanja)� Podrška stručnjacima i ekspertima

� Sustavi podrške specijalnim područjima� Podrška učenju� Podrška znanstvenom i stručnom radu� Podrška projektiranju

10


� Prema poslovnim funkcijama� Planiranje i analiza poslovanja� Upravljanje proizvodnjom� Nabava i prodaja� Računovodstvo i financije� Upravljanje ljudskim resursima� Istraživanje i razvoj� Bankarstvo� Osiguranje� ........

Povijesni prikaz razvoja IS-a

� Faza ručne obrade podataka� Sporost� Male količine podataka� Niska produktivnost� Nepouzdanost, upitna točnost

� Mehanička obrada podataka� Blaise Pascal, (1623 – 1662) konstruktor mehaničkih uređaja

(preteća analognih računala)� Goetfried Leibnitz (1646 -1716) izumitelj mehaničkog računala

(preteča digitalnih računala� Henry Mill (1780 – 1848) izumitelj pisaćeg stroja� Povećanje produktivnosti, točnosti i količine obrađenih

informacija


� Faza elektromehaničke obrade podataka� Herman Hollerith (druga polovica 19. stoljeća)

- koristi bušenu karticu u popisu stanovništva� Izumitelj bušene kartice je Jacquard koji ju

koristi za upravljanje tkalačkim stanom) � Smatra se početkom automatizacije

proizvodnih procesa� Masovna obrada velike količine podataka

11


� Faza elektroničke obrade podataka� 1944. godine prvo elektroničko računalo

ENIAC

� Velika brzina obrade podataka� Pohranjivanje podataka� Zanemariv broj grešaka� Povezivanje različitih operacija nad podacima

– obrada i prijenos podataka, integracija obrade teksta, grafika, slika i zvuka)

Slijed uvođenja računalom podržanog IS-a

� Vojni sustavi� Knjigovodstvo i računovodstvo� Kadrovska evidencija� Proizvodnja� Podrška rukovođenju

Kriteriji uvođenja računalom podržanog IS-a

� Velika količina podataka� Složeni algoritmi� Razvoj tehnologije (HW i SW) - pad

cijena� Razvoj komunikacijske tehnologije� Informacijska zrelost ljudskih resursa � Organizacijska zrelost

12

Odnos poslovnog i informacijskog sustava

� IS sadrži osobine određenog poslovnog sustava

� IS razvijen za jedan poslovni sustav ne može biti direktno primjenjen u drugom poslovnom sustavu

� Zahtjevi poslovodstva različitih poslovnih sustava na IS u pravilu se razlikuju

� Poznavanje ciljeva, strategije, strukture i resursa poslovnog sustava osnovni su preduvjet izgradnje efikasnog IS-a

Utjecaj IS-a na poslovni sustav

� Operativni - ovisi uspjeh tekućeg poslovanja� Potporni - koristan ali nije kritičan za poslovni

uspjeh (ostvaruje uštede, automatizira procedure, omogućava brži protok informacija, ...)

� Strateški - kritičan za budućnost poslovnog sustava

� Izgledni - mogući utjecaj u budućnosti (npr. podrška nekog proizvoda ili usluge koji će se plasirati na tržište - prednost pred konkurencijom)

Uloga IS-a

Odlučivanje - postavljanje poslovnih ciljeva

Upravljanje (organizacija, praćenje uspješnosti, otklanjanje smetnji)

Procesi osnovne djelatnosti (operativno izvođenje)

Funkcija poslovnog sustava

Osiguranje stabilnosti rasta i razvoja

Povećanje učinkovitosti

Povećanje produktivnosti

Cilj IS-a

13

Struktura IS-a

� Prati strukturu poslovnog sustava� Jednostavni i

� Složeni poslovni sustavi

� Za složeni poslovni sustav� Niz informacijskih podsustava

� Svaki podsustav podržava elementarni sustav složenog poslovnog sustava

� Definira se u fazi planiranja IS-a

Razvoj IS-a

• Planiranje • Analiza• Oblikovanje • Izrada• Uvođenje

Izgradnja IS-a

� Širi pojam od razvoja IS-a� Osim razvoja obuhvaća planiranje

primjene i samu primjenu� Zahtijeva

� Projektiranje informatičke i tehničke strukture

� Projektiranje nove organizacijske strukture

� Promjene u poslovnom sustavu

14

Poboljšanje IS-a

� Zahvati na postojećem IS-u u cilju poboljšanja nekih od sljedećih svojstava sustava u primjeni� Funkcionalnih

� Tehničkih

� Tehnoloških

� Nije dio izgradnje već održavanja u fazi korištenja informacijskog sustava

Metode organizacije poslovnog sustava

� Klasične� Centralizirana� Štabna� Linijska� Funkcionalna� Matrična� Projektna� Hibridna� Kolegijalna� Amorfna

Metode organizacije poslovnog sustava

� Nove metode� ISO 9000 model

� BPR (Business Process Reengineering)

� BSC (Balanced Scorecard)

� Poslovna izvrsnost

� Upravljanje putem ciljeva

15

Povezivanje poslovnog i

informacijskog sustava

� Strateško planiranje� CoBIT

PREUSTROJ POSLOVNIH PROCESABUSINESS PROCESS

REENGINEERING(BPR)

Klasični pristup organizaciji poslovnih sustava

� Funkcionalni, predmetni, matrični, projektni i dr. organizacijski oblici

� Struktura poslovnog sustava definirana je organizacijskom shemom (kruta, ograničavajuća)

� Nejasno postavljena poslovna tehnologija� Nelogičnosti� Ponavljanja� Prazni hodovi

� Bavljenje nebitnim stvarima� ....

16

Klasični pristup organizaciji poslovnih sustava

� Menedžmet traži odgovore na probleme� Kako

� Izbaciti nepotrebne stvari� Skratiti vrijeme izvođenja pojedinih poslova� Rasteretiti ljude od neproduktivnih poslova� Posao raditi bolje s istim resursima

Oblikovanjem efikasnije organizacijeoblikovanjem i unapređenjem

poslovnih procesa

Metode i alati za oblikovanje i unapređenje poslovnih procesa

� Detaljno strukturiranje i analiza procesa obzirom na� Vrijeme izvođenja

� Troškove� Ljudske i druge resurse

� Prepoznavanje� Razbijenih procesa� Procesa s neadekvatno planiranim resursima� Procesa koji su sami sebi svrha� Prekompleksnih procesa

Problematičnih procesa

Efekti preustroja procesa

� Pojednostavljenje procesa

� Manja opterećenost ljudi

� Povećava se zadovoljstvo zaposlenika jer se ne bave nepotrebnim stvarima

� Skraćuje se vrijeme plasiranja produkta/usluge klijentu

� Povećava se zadovoljstvo klijenata

� Bolji imidž tvrtke

� ....

17

RAZVOJ BPR-A

Prva generacija BPR-a

� 7-S (70-tih godina)� Strategy� Skills� Shared value� Structure� Systems� Staff� Style


� ACBI model (Andersen Consulting’s Business Integration Model) (80-tih godina)

� Poslovne performance rezultat su interakcije� Ljudi� Strategija� Tehnologija� Poslovni procesi

18


� 1993. M. Hammer i J. Champy u knjizi “Reeingineering the Corporation” postavljaju temeljne principe reinženjeringa, analiziraju rezultate prvih iskustava nekih velikih tvrtki i utjecaj IT na reinženjering

� Kako bolje raditi ono što radimo ?

� Zašto radimo ono što radimo ?

� Težište na rezultatima posla.

Definicija BPR-a po Hammer-u i Champy-u

� Temeljita promjena načina razmišljanja

� Radikalni redizajn poslovnih procesa

� Dramatična poboljšanja u kvaliteti, troškovima, brzini, usluzi

Temeljito

� Prisiliti ljude da počnu razmišljati na potpuno novi način� Zašto radimo to što radimo?� Zašto to radimo na način na koji radimo?

(Postoji li drugi način?)

� Prvo se određuje što se radi, a nakon toga kako se to radi

19

Radikalno (korjenito)

� Odrediti korijen problema i tu započeti preoblikovanjee

� Zadiremo u postojeću strukturu i postojeći način rada koji ne odgovara novom poimanju posla

� Radikalna promjena stanja umjesto samo unapređenja i modifikacije

Dramatično

� Za djelomična poboljšanja koristiti druge metode

� Reinženjering primjeniti ako želimo temeljite promjene odbacivanjem dosadašnjeg načina razmišljanja i načina rada� Tvrtke koje su u krizi� Tvrtke čije poslovodstvo predosjeća krizu� Tvrtke na vrhuncu uspjeha i traže nova

poslovne aktivnosti

Procesno

� Prepoznavati poslovni sustav kroz procese, a ne kroz strukture, organizacijske oblike, ljude i njihove zadaće

� Cilj procesa je ostvariti veću vrijednost izlaza od vrijednosti ulaza - stvoriti novu vrijednost

� Ono što ne stvara novu vrijednost nije proces

� Usmjerenost na rezultate, a ne na poslove“Nije važno što si radio nego što si uradio”

20

Principi reinženjeringa

� Fokusirati se na temeljne poslovne procese (core business)

� U analizi poslovnih procesa primjeniti pravilo 80:20 (Pareto - talijanski ekonomist)� 20% uzroka iziskuje problem u 80% procesa� 80% uzroka iziskuje problem u samo 20%

procesa

Principi reinženjeringa

� Integracija više poslova u jedan (horizontalna kompresija)

� Reducirati hijerarhiju odlučivanja (vertikalna kompresija)

� Slijediti prirodni redoslijed faza u procesu

� Implementirati višestruke verzije procesa

� Posao obaviti na mjestu gdje to ima najviše smisla

� ....

Realizacija principa reinženjeringa

� Uvođenjem procesnih timova umjesto funkcionalne organizacijske strukture

� Promijeniti način obavljanja posla

� Poticati inovativnost kod zaposlenika

� Mjerenje performanci kroz rezultate, a ne količinu posla

� Okrenutost klijentu (kupcu proizvoda ili usluge)

� .....

21

Koraci reinženjeringa

� Identifikacija procesa - Lista procesa

� Analiza procesa - Opisi procesa

� Definiranje mogućih poboljšanja

� Postavljanje metrike - parametara za mjerenje poboljšanja� Mjerenje izvodljivosti procesa� Mjerenje dijagnosticiranja procesa


� Identifikacija procesa - Lista procesa� Prepoznavanje procesa� Ne podudaraju se uvijek s poslovnim funkcijama� Mogu se dešavati u više poslovnih funkcija� Nema jedinstvenog načina identifikacije

� Analiza procesa - Opisi procesa� Utvrditi postojeće stanje� Detaljno ga dokumentirati� Opisati način odvijanja procesa kroz ulaze,

izlaze i svrhu


� Definiranje mogućih poboljšanja i postavljanje metrike za mjerenje poboljšanja� Metrika izvodljivosti procesa - eksterna

� Provjerava se učinkovitost procesa� Usmjerena na izlaze iz procesa mjerene kvalitetom

proizvoda i zadovoljstva kupca� Parametri - ispunjenje rokova, troškovi, postotak

grešaka

� Metrika dijagnosticiranja procesa - interna� Usmjerena na korake unutar procesa i na ulaz� Parametri - rezultati potprocesa, intervali između

potprocesa

22


� Praćenje parametara procesa� Prate se procesi u stvarnom odvijanju i

ocjenjuju parametri

� Implementacija poboljšanja� Uvođenje konkretnih promjena u procese

Strategija reinženjeringa

� Analiza simptoma problema

� Odabir procesa koji će se preoblikovati

� Preduvjet - dobro poznavanje procesa� Tradicionalna analiza procesa kroz

prepoznavanje ulaza i izlaza� Prepoznavanje i jasno definiranje korisnikovih

zahtjeva (postupak od kraja)� Benchmarking - usporedba učinkovitosti

procesa tvrtke s procesima koji su standard u djelatnosti kojoj pripada tvrtka

Druga generacija BPR-a

� 1995. J. Champy izdaje knjigu “Reingineering Management”

� Smjernice poslovodstvu u spoznaji svoje uloge u reinženjeringu postavljanjem sljedećih pitanja� Koje poslovne rezultate želimo postići na

tržištu?� Kojim promjenama u osnovnom poslu i

postojećem načinu upravljanja ćemo to postići?� Kako to postići?

� Poslovodstvo mora promjene započeti od sebe

23

Druga generacija BPR-a - razlike

� Spoznaja da radikalan redizajn nije lako sprovesti

� Shvaćanje uloge IT u reinženjeringu� Temeljne faze reinženjeringa

� Vizija, As Is model, uloga IT-a, To Be model

� Širenje primjene reinženjeringa� Prvi alati za potporu reinženjeringa

Druga generacija BPR-a - faze

� Razvoj nove vizije i ciljeva poslovanja� Identifikacija procesa koji su predmet

reinženjeringa� Izučavanje i mjerenje procesa� Mogući doprinos IT-a� Redizajn procesa

Uloga IT-a

� IT omogućuje promjenu postojećih pravila organizacije poslovanja

� Zajednička baza podataka� Informacija koja je bila dostupna na jednom

mjestu u određeno vrijeme može se pojaviti na onoliko mjesta koliko treba (zajedničke, dijeljene baze podataka)

� Telekomunikacijska mreža� Posao koji se obavlja centralizirano ili

decentralizirano može se obaviti u kombinaciji koja će polučiti najbolje efekte

24

Uloga IT-a

� Sustavi za pomoć odlučivanju� Sve odluke su donosili rukovodioci mogu

postati dio svakodnevnog posla pojedinca u granicama njegovih ovlasti

� Bežična komunikacija i prijenosna računala� Omogućuje razmjenu informacija s bilo

kojeg mjesta

Uloga IT-a

� Internet� Pružanje nove usluge klijentu koja dotad

nije bila moguća - povećanje konkurentnosti

� Intranet� Bolja i brža komunikacija među

službenicima - skraćivanje vremena trajanja procesa - smanjenje troškova -povećanje produktivnosti

Treća generacija BPR-a

� Povezivanje modela poslovanja s modelom informacijskog sustava

� IS kao integrator reinženjeringa� Metodike i alati

� ARIS metodika - prof. A. W. Scheer� ARIS alat - tvrtkaIDS Scheer� Zachmanova metodika podržana alatom

CASEwise� SPIS (Strateški Plan IS-a) - prof. J.

Brumec

25

Treća generacija BPR-a – osnovne značajke

� Fokusiranje na poslovni model (poslovna tehnologija) opisan preko poslovnih procesa za čiji se opis koriste brojne metode i razne tehnike

� Razvoj informacijskih procesa na osnovu poslovnih procesa

� Mogućnost primjene velikog broja alata

� Primjena i drugih metoda koje upotpunjuju standardne funkcije BPR-a

Projekt izgradnje IS-a

Integralni (jedinstveni) IS (IIS)

� Cilj svakog projekta izgradnje informacijskog sustava

� Omogućava jedinstveno upravljanje podacima poduzeća bez obzira na arhitekturu informacijskog sustava

� Gradi se u okviru osnovnog koncepta čime se uklanjaju razlike među podsustavima koje proizlaze iz specifičnosti poslovanja

� Zahtijeva standardizaciju šifarskih sustava i strukture prijenosa podataka između podsustava

26

Osnovne faze izgradnje IS-a

� Planiranje� Provodi se u poslovnom sustavu

� Modelira se poslovni sustav

� Izvedba� Provodi se u informacijskom sustavu

� Realizira se informacijski sustav

Osnovne faze izgradnje IS-a

Ciljevi poslovanja

Organizacijaposlovanja

Poslovni procesi

Klase podataka

Osnovnaarhitektura IS-a

Baza podataka

Nova organizacijaposlovanja

Aplikacije iprocedure

Procjena učinaka

Poslovni sustav Informacijski sustav

Model strukture IS-a

PLANIRANJE INFORMACIJSKOG SUSTAVA IZVEDBA INFORMACIJSKOG SUSTAVA

Aktivnosti projekta izgradnje IS-a

� Strateško planiranje IS-a� Određivanje opsega IS-a� Određivanje arhitekture(podsustava) IS-a � Određivanje prioriteta � Određivanje načina realizacije softverskog

rješenja (kupovina, vlastiti razvoj)� Utvrđivanje zahtjeva na IS

� Utvrditi koju funkcionalnost mora podržati aplikativni softver

� Definiranje hardvera i sistemskog softvera

27


� Oblikovanje (dizajn)� Definiranje kako će IS zadovoljiti traženu

funkcionalnost

� Izrada rješenja (konstrukcija)� Aplikativni softver� Komunikacije� Korisničko sučelje

� Testiranje� Provjera svih komponenti IS-a


� Instalacija� Priprema svih komponenti IS-a u radnoj okolini

� Uvođenje u primjenu� Omogućavanje korištenje IS-a na radnim mjestima

korisnika

� Obuka� Učenje korisnika za korištenje IS-a

� Održavanje� Osiguranje kontinuiranog korištenja IS-a� Nadopune i poboljšanja svih komponenti IS-a

Tijek izgradnje IS-aUpravljanje poslovnim

sustavom

Odluka o izgradnji IS-a

Strateško planiranje

Studija izvodljivosti

Osnovna arhitekturaIS-a

Analiza funkcijaposlovnog sustava

Oblikovanje IS-a

Izvedba program skepodrške,

komunikacija,korisničkog sučelja

Izrada korisničkedokum entacije

Uvođenje novog IS-a

Praćenje korištenja

Prilagođavanje Održavanje

Planovirazvoja

Izabranastrategija

Matrica poslovne tehnologije

Redosljied prioriteta razvoja

Model podatakaModel procesa

Redovno korištenje

Program idokumentacija

resursi

Uočene potrebe i

zahtjevi

Redovni postupci

Prije

dloz

i

Poslovni ciljevi

Programi, ekranske slike

28

Podjela projekta izgradnje IS-a

� Idejni projekt� Strateško planiranje� Studija izvodljivosti� Izrada konceptualnog modela

� Glavni projekti� Izrada logičkog i fizičkog modela

podsustava

� Izvedbeni projekti� Izrada i primjena podsustava

Strateško planiranje IS-a(Idejni projekt)

Razvoj strateškog planiranja IS-a

Strateški informacijski sustavi

(SIS)

DSS (Decision Supportsystems)

Upravljački informacijski sustavi

MIS (ManagementInformation Systems)

Sustavi Obrade podataka

Data Processing Systems(DPS)

Vrsta IS-a

Umreženi integrirani sustavi, usmjereni poslovnoj strategiji, podržavaju poslovanje i poslom su pokretani

’80. i ’90. te

Distribuirani procesi, međusobna povezanost, servis upravljanja, korisnički upravljani

’70. i ’80. te

Samostojeća računala, udaljena od korisnika, smanjenje troškova

’60. te

ZnačajkeRazdoblje

29

IS/IT strategija - ciljevi

• Usklađivanje s poslovanjem radi identificiranja poslovnih segmenata u kojima će IS/IT najviše doprinijeti• Određivanje prioriteta ulaganja• Ostvarivanje konkurentske prednosti temeljem poslovnih prilika omogućenih korištenjem IS/IT• Izgradnja jeftine ali ipak učinkovite i fleksibilne infrastrukture prilagođene budućim potrebama• Razvoj odgovarajućih resursa i kompetencija za uspješno uvođenje IS/IT u poslovni sustav

IS/IT strategija

IS strategijadefinira zahtjeve za informacijama i sustavima koji će podržati poslovnu strategiju

IT strategijausmjerena na viziju kako će zahtjevi za informacijama i sustavima biti podržani tehnologijom, kako će se osigurati hardver, softver i telekomunikacijska infrastruktura

IS - Poslovni sustav - IT

POSLOVNI SUSTAV(PS)

INFORMACIJSKISUSTAV

(IS)

INFORMATIČKATEHNOLOGIJA

(IT)

Zahtjevi Način realizacije

ZahtjeviNačin

realizacije

Poslovna strategija: Kamo i zašto ide poslovni sustav

• Poslovne odluke• Ciljevi i smjernice• Promjene

IS startegija: Što je potrebno (IS zahtjevi)

• Bazirana na poslovanju• Orijentirana zahtjevima• Aplikacijski usmjerena

IT strategija: Kako se može osigurati (IT nabava)

• Određena aktivnostima• Orijentirana nabavi• Tehnološki fokusirana

30

Nolanov model

� Definira informacijske razine poduzeća obzirom na način korištenja informacijske tehnologije

� Nastao na temelju promatranja ponašanja više od 200 poduzeća kod uvođenja informacijskog sustava

� Prepoznaje 6 faza razvoja� Svaka faza nužno slijedi iz prethodne� Faze razvoja moguće je planirati, koordinirati i njima

upravljati� Opisuje idealan slučaj u kojem se poduzeće razvija bez

vanjskih utjecaja (npr. promjena tehničke osnovice –nova generacija računala)

Informacijska razina poduzeća (Nolanova podjela na faze)

• Odvajanje logičke razine projektiranja od fizičke•Shvaćanje da su informacije resurs poslovanja te potrebe dugoročnog planiranja•Uključivanje višeg rukovodstva u planiranje i razvoj IS-a•Srednjoročno planiranje IS-a•Neprihvaćanje odgovornosti za podatke od strane korisnika

3. Faza odvajanja funkcija(Upravljanje)

•Nagli porast broja aplikacija•70% - 80% vremena troši se na održavanje•Površan interes korisnika•Vrlo slaba kontrola podataka•Loša dokumentiranost•Uvođenje osobnih računala

2. Faza zaraze i pridobivanja korisnika(Proširenje)

•Izolirane aplikacije po poslovnim područjima•Planiranje i kontrola podataka slabo•Slabi interes korisnika

1. Faza rane primjene(Uvođenje)

KARAKTERISTIKEFAZA

Informacijska razina poduzeća (Nolanova podjela na faze)

•Rješavanje zahtjeva korisnika u prihvatljivom vremenu•Informacijski sustav odražava strukturu poslovnog sustava•Strateško planiranje informacijskog sustava je sastavni dio općeg planiranja•Informacijski centar u funkciji pružanja usluga krajnjim korisnicima

6. Faza zrelosti(Upravljanje)

•Formalno definiranje odgovornosti za podatke i informacije•Uspostavljanje funkcije administratora podataka•Korištenje jezika upita (korisnici direktno pretražuju bazu podataka)•Pretvaranje klasičnog računskog centra u informacijski centar•Organizacijska integracija aplikacija

5. Faza upravljanja podacima(Sređivanje)

•Objedinjavanje modela podataka•Objedinjavanje aplikacija•Korisnici preuzimaju odgovornost za podatke•Korisnici postaju svjesni korisnosti računala i ulaze u timove za razvoj IS-a

4. Faza objedinjavanja(Povezivanje)

KARAKTERISTIKEFAZA

31

Strateško planiranje IS-aImplikacije nepostojanja plana

• Investicije u IT ne podržavaju poslovne ciljeve• Gubitak kontrole nad IS/IT što pojedincima omogućava

realizaciju međusobno nekompatibilnih ciljeva • Sustavi nisu integrirani, dupliciranje aktivnosti i podataka što

rezultira netočnošću i neusklađenosti informacija• Nepostojanje prioriteta IS/IT projekata, učestalo mijenjanje

planova što rezultira nižom produktivnošću, kašnjenjima projekata, povećanjem troškova i u mnogim slučajevima napuštenim projektima

• Ne postoje mehanizmi optimalnog upravljanja resursima• Nisu definirani prioriteti nabave• Informiranje menadžmenta ne postoji ili je nekonzistentno, netočno i presporo

Strateško planiranje IS-aImplikacije nepostojanja plana (II)

• Nesporazumi između korisnika i IT specijalista (konflikti i nezadovoljstvo)

• Tehnološka strategija je neusklađena i ograničava opcije• Neadekvatno investiranje u infrastrukturu• Vrednovanje projekata isključivo s financijskog aspekta• Problemi kao posljedica ulaganja u IS/IT mogu postati izvor

sukoba među organizacijskim jedinicama• Ulaganja u IS/IT mogu pojedinačno gledano imati pozitivne

učinke dok su kontraproduktivni u kontekstu cjelokupnog poslovanja

• Životni vijek informacijskih sustava u prosjeku je kraći od očekivanog poslovnog životnog ciklusa pa su , zbog češćeg razvoja novih sustava, potrebna mnogo veća ulaganja u IS/IT nego što bi stvarno bila nužna

Strateško planiranje IS-a – zašto?

• Radi dobivanja resursa� Financije� Oprema, prostor� Osoblje

• Uskladiti IS s poslovanjem• Identificirati aplikacije• Postaviti ciljeve, redoslijed, kontrolne točke radi

praćenja napretka• Stvoriti preduvjete za komunikaciju s vrhovnim

rukovodstvom i korisničkim rukovodstvom

32

Strateško planiranje IS-a - aktivnosti

• Definirati misiju• Procijeniti okolinu• Definirati ciljeve• Odrediti strategiju i politike• Izraditi dugoročne, srednjoročne i kratkoročne

planove• Implementirati i pratiti planove

Strateško planiranje IS-a

Definirati misiju• Odrediti ulogu IS-a u organizaciji i usluge koje IS

treba pružati


Procijeniti okolinu1. Mogućnosti IT odjela2. Spremnost organizacije da prihvati IT (Nolanov model)3. Status naših kupaca i naše grane djelatnosti4. Status ekonomije, državne regulative, društva, itd..5. Tehnologija

Slično SWOT analizi - Strengths and Weakness (točke 1,2); Opportunities and Threats (točke 3, 4, & 5)

33


Ciljevi• Što želimo postići?• Koji su specifični, mjerljivi rezultati?


Odrediti strategiju i politike• Strategija

� Koja tehnologija� Osoblje i razvoj karijere� Usklađivanje s organizacijom� Ostalo . . .

• Politike za� Kriteriji proračuna� Koliko potrošiti na IT?� Kriteriji dodjeljivanja, postavljanje prioriteta� Organizacijsko ustrojstvo� Korištenje vanjskih IT usluga (outsourcing)� Davanje IT usluga vanjskim organizacijama� Ostalo. . .


Kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje• Kratkoročno - sljedeća godina, sljedeće proračunsko

razdoblje, djelovanje i razvoj postojećeg sustava• Srednjoročno – opredjeljenje za aplikacija čiji razvoj

traje više od godine, zadovoljavanje tekućih informacijskih potreba rukovodstva za čije zadovoljavanje je potrebno više godina (negdje se to zove dugoročno planiranje)

• Dugoročno - priprema za buduće informacijske potrebe rukovodstva – Planiranje informacijske arhitekture– Planiranje ulaganja u infrastrukturu

34


Konačno, implementirati planove i pratiti rezultate

Objekti strateškog planiranja IS-a

� Procesi� Poslovni procesi

� Podaci� Stvari o kojima želimo voditi zapise

� Organizacija poslovanja (tehnologija rada)

Glavni ciljevi strateškog planiranja IS-a

� Izraditi opću arhitekturu IS-a� Budući IS gradi se na ciljevima i strukturi poslovnog

sustava. Opću arhitekturu poslovnog sustava prikazujemo pomoću poslovnih PROCESA i PODATAKA. Grupe procesa čine informacijske podsustave, a grupe podataka baze podataka.

� Odrediti prioritete� Najviše rukovodstvo određuje prioritete (redoslijed)

razvoja i uvođenja pojedinih podsustava

� Uvesti jedinstvenu metodologiju u proces izgradnje IS-a

35

Sporedni ciljevi strateškog planiranja IS-a

� Uključiti najviše rukovodstvo� Preduvjet za uspješnu realizaciju projekta� Jedinstveni upravljački IS ne može se izgraditi anagažiranjem samo

informatičara� Izgradnja IS-a je sve više poslovni, a ne samo tehnički projekt

� Prihvatiti podatke kao RESURS� Rukovodstvo mora podatke prihvatiti kao RESURS neophodan

za odvijanje poslovnih procesa� Podacima treba upravljati kao i s ljudima, financijama

� Povećati ulogu IS-a� Uloga (važnost) IS-a u poslovnom sustavu u velikoj mjeri ovisi o

kvaliteti IS-a� Odvijanje poslovnih procesa postaje sve ovisnije o IS-u

Rezultati strateškog planiranja IS-a

� Opći model poslovnog sustava (model poslovanja) koji opisuje:� Procese � Podatke� Ciljeve� Kritične pretpostavke� Ključne čimbenike uspješnosti� Zahtjeve poslovodstva prema IS-u� ....


� Informacijski podsustavi (granice, veze)� Grupe informacijski povezanih poslovnih procesa� Važne funkcije poslovnog sustava (prodaja, nabava,

poslovanje sa stanovništvom, …)� Na nivou strateškog planiranja bavimo se funkcijama

relevantnim za najviše rukovodstvo (ne i npr. rukovanje podacima, pohranjivanje podataka i sl.)

� Arhitektura podataka� Prikazuje osnovna pravila i ideje za izgradnju budućih baza

podataka

� Bazira se na konceptu ENTITETA i njihovih veza

36


� Prioriteti izgradnje podsustava

� Kao posljedica raznih ograničenja (kadrovi, novac) paralelni razvoj svih podsustava nije uvijek moguć pa je nužno utvrditi prioritet

� Prioritete utvrđuje najviše rukovodstvo (najčešće koncenzusom) uvažavajući važnost pojedinih poslovnih funkcija

� Način upravljanja izgradnjom IS-a� Podjela planskih, kontrolnih i izvedbenih funkcija

Organizacija projekta strateškog planiranja IS-a

� Sponzor projekta – najviši rukovodilac

� Izražava i širi značaj projekta� Izražava interes za tijek projekta i konačne

rezultate

� Projektni tim

� Taktički rukovodioci koji izvješćuju više rukovodstvo

� Maksimalno trajanje 3 mjeseca

Metode za strateško planiranje IS-a

37

Podjela metoda strateškog planiranja IS-a (1)

� Prema redoslijedu analize tri osnovna elementa informacijskog sustava� Orijentirane procesima � Orijentirane podacima � Orijentirane događajima

� Prema načinu realizacije� “Aligment” metode - usklađuju ciljeve IS-a s poslovnim

ciljevima� “Impact” metode - orijentirane novom načinu primjene

informatičke tehnologije

Podjela metoda strateškog planiranja IS-a (2)

Poslovni ciljevi

Aplikacije

Podaci

HardverSoftver

Komuni- kacije i mreža

Konkurentskaprednost

Aplikacije

Podaci

HardverSoftver

Komuni- kacije i mreža

Alignment pogled Impact pogled

Metode za strateško planiranje IS-a

� Impact metode� Value Chain Analysis (Michael Porter, 1984.)� Critical SuccessFactor Analysis (Rockart 1979.)

� Alignment metode� BSP (Business Systems Planning) (IBM)� SSP (Strategic Systems Planning) (Robert Holland)� Information Engineering (James Martin, 1982.)� Method/1: (Arthur Anderson and Co., 1982)� SPIS (Strateško planiranje IS-a) (Josip

Brumec,2002.)

38

BSP (Business Systems Planning)

� Definirao IBM za razvoj svog IS-a

� Postala komercijalni standard 70’tih godina

� Strukturirana

� Općenita (ne ovisi o tehnologiji na kojoj će se izgraditi budući IS)

� Relativno kratko traje (prihvatljiva rukovodećem kadru)

� Isključivo namijenjena strateškom planiranju

BSP (Business Systems Planning)

� Proces planiranja s kojim se postiže usklađenost ciljeva poslovnog sustava i ciljeva informacijskog sustava

� Analiza poslovnog sustava s ciljem strateškog planiranja IS-a

misija ciljevi strategija

IS ciljevi IS arhitektura IS metoda rada

PROCES STRATEŠKOGPLANIRANJA

BSP

Poslovna strategija IS strategija

Ciljevi BSP projekta

� Razumjeti poslovni sustav i njegove informacijske potrebe

� Razumjeti postojeću informatičku podršku

� Razviti IS strategiju usklađenu sa strategijom poslovnog sustava

� Dobiti suglasnost rukovodstva za nastavak rada na projektima informacijskih podsustava prema definiranim prioritetima

39

Principi BSP metode

� Analiza odozgo (Top- down)

� Izgradnja odozdo (Bottom-up)

� Definicija IS-a na temelju poslovnih procesa

� Jedinstven sustav podataka

Pristup planiranju

� Poslovni ciljevi� Modeliranje započinje s određivanjem poslovnih

ciljeva kako bi budući IS podržavao takve ciljeve� Poslovni procesi, Poslovni podaci

� Određivanje procesa koji se odvijaju na rukovodstvu relevantnim objektima

� Osnova za određivanje entiteta i veza među entitetima

� Arhitektura IS-a� Grupiranjem poslovnih procesa po kriteriju

zajedničkih podataka definiraju se podsustavi, određuju prioriteti i plan razvoja

Pregled aktivnosti BSP projektaP R E U Z I M A N J E O B V E Z A

P R I P R E M A S T U D I J E

P O Č E T A K S T U D I J E

D E F I N I C IJ A P R O C E S A

D E F IN IC I J A P O D A T A K A

D E F I N I C I J AA R H IT E K T U R E I S - A

A N A L I Z A P O S T O J E Ć E GI S - A

IN T E R V J U I SR U K O V O D S T V O M

N A L A Z I I Z A K L J U Č C I

U T V R Đ I V A N J EP R I O R I T E T A

R E V I Z IJ A U P R A V L J A N J AIS-O M

P R E P O R U K E IP R I J E D L O G P L A N A

Z A V R Š N O I Z V J E Š Ć E

40

Vremenski tijek aktivnosti -Ganttogram aktivnosti

ID Task Name Start End DurationMar 2004

3.213.28

1 2d17.3.200416.3.2004Preuzimanje obveza

2 5d26.3.200422.3.2004Priprema studije

3 1d16.3.200416.3.2004Početak studije

4 20d21.4.200425.3.2004Definicija procesa

5 10d14.5.20043.5.2004Definicija podataka

6 7d25.5.200417.5.2004Definicija IS arhitekture

7 8d27.4.200416.4.2004Analiza postojećeg IS-a

8 5d14.5.200410.5.2004Intervjui srukovodiocima

9 4d20.5.200417.5.2004Nalazi i zaključci

10 3d24.5.200420.5.2004Prioriteti

11 10d11.5.200428.4.2004Revizija ISM

12 3d27.5.200425.5.2004Preporuke

13 5d7.6.20041.6.2004Priprema izvješća

14 1d10.6.200410.6.2004Prezentacija zarukovodstvo

Apr 2004

4.4 4.114.18

May 2004

4.25 5.2 5.9 5.16 5.23

Jun 2004

5.30 6.6

Preuzimanje obveza

� Najviši rukovoditelji� Opseg projekta� Ciljevi projekta� Poslovni razlozi� Izbor tima� Izbor vođe tima� Školovanje� Osiguranje resursa

BSP tim

SPONZOR

VOĐATIMA

Predstavnikposl. funkc.

TEHNIČKAPOTPORA

BSPKONZULTANT

.......Predstavnikposl. funkc.



41

Priprema za projekt BSP

� Prostor� Pregled ciljeva� Nacrt završnog izvješća� Izbor podataka� Izrada plana projekta� Izbor rukovoditelja za intervjue� Definiranje načina praćenja projekta� Način dokumentiranja� Tehnička podrška

Početak projekta - kick-off meeting

� Upoznavanje tima s gledištima sponzora (govor sponzora)� Trendovi okruženja� Strateški ciljevi poslovanja� Kritične aktivnosti za uspjeh� Ključna mjerenja za ocjenu uspješnosti� Pravci razvoja poslovanja� Glavni problemi i ograničenja� Očekivani rezultati studije

� Pregled podataka o poslovanju - korisnici� Pregled podataka o postojećem IS-u (direktor

informatičke podrške)

Određivanje procesa poslovnog sustava

� Proces� Skup logički povezanih aktivnosti i odluka

neophodnih za upravljanje resursima poslovnog sustava

� Sredstvo za razumijevanje funkcioniranja poslovnog sustava

� Osnova za definiranje strukture IS-a� Neosjetljiv na organizacijske promjene

� Rezultat ove aktivnosti� Popis procesa i opisa svakog pojedinačno� Izrada matrice PROCES/ORGANIZACIJA

42

Određivanje klasa podataka

� Klasa podataka� Skup logički povezanih podataka koji

opisuju jedan dio poslovnog pojma

� Rezervni dio, narudžba, proizvod, usluga

� Rezultat ove aktivnosti� Opis klasa podataka

� Izrada matrice PROCESI/KLASE PODATAKA

Analiza postojeće informatičke podrške

� Podrška procesima (izrada matrica)� Organizacija/aplikacija

� Procesi/aplikacije

� Podrška klasama podataka� Klase podataka/aplikacije

� Klase podataka / datoteke (tabele)

� Kratki opis aplikacija� Ocjena postojeće podrške IS-a

Intervjui s rukovoditeljima

� Zašto� Verifikacija rada tima� Odgovornost, ciljevi, kritični faktori� Prikupljanje informacija s vrha� Problemi u poslovanju� Moguća rješenja i efekti

� Kako� 10 – 20 najviših rukovoditelja� 2-4 sata� Priprema, izvođenje, rezime i analiza

43

Nalazi i zaključci (analiza intervjua)

� Ciljevi� Ugraditi stanovišta rukovoditelja� Osnova za preporuke i plan daljeg rada� Identifikacija prioriteta u realizaciji IS-a� Izvor za opis funkcija podsustava

� Kako� Izrada tabela za analizu problema� Definiranje kategorija problema� Sortiranje po kategorijama i učestalosti

� Formuliranje nalaza i zaključaka

Definiranje arhitekture IS-a

� Faza u kojoj se prelazi s analize postojećeg sustava na sintezu budućeg sustava

� Model koji povezuje i opisuje procese i klase podataka

� Određuju se podsustavi na temelju matrice procesi/klase

� Opisuju se funkcije podsustava

Primjer arhitekture IS-a

PRODAJA

ODRŽAVANJE

PROIZVODNJA

RZVOJ

KADROVI

PROCESI

KLASEPODATAKA

KUPAC

POSTROJENJE

NACRTI

GOTOV PROIZVOD

MA

RK

ETIN

G

PR

EVEN

TIV

A

IZL. K

ON

TR

OLA

OB

RAČ

UN

PLAĆ

A

44

Utvrđivanje prioriteta

� Kriteriji� Korist od uvođenja podsustava� Utjecaj podsustava na poslovanje� Uspjeh izgradnje� Zahtjevi

� Za svaki kriterij definira se maksimalan broj bodova

� Podsustavima se dodjeljuje za svaki kriterij broj bodova prema objektivnom interesu poslovnog sustava

Strateško planiranje IS-a(Primjeri procesa zajedničkih

različitim poslovnim sustavima)

Politika i ciljevi poduzeća

� Uspostavljanje poslovne politike (Corporate policy)� Definiranje misije� Definiranje plana realizacije misije� Definiranje načina vođenja posla� Definiranje općih pravila ponašanja

� Postavljanje ciljeva - Određivanje� Ciljeva poslovanja� Klijenata (kupaca) koje će se opsluživati� Poslova koji će se obavljati� Uloge u obrazovanju i istraživanju� Ekoloških standarda� Uloge u javnom financiranju� Troškova i vanjskih pritisaka

45

Planiranje tržišta

� Istraživanje tržišta� Kupci - mjerenje i interpretiranje ponašanja� Proizvodi - utvrđivanje zahtijevanih karakteristika

i količina na tržištu� Prodaja - utvrđivanje mogućnosti prodajnog

potencijala poduzeća po geografskim područjima

� Analiza tržišta� Utvrđivanje zahtjeva kupaca� Praćenje tehnoloških trendova na tržištu� Upoznavanje aktivnosti konkurencije


� Planiranje prodaje� Projekcija prodaje za određeno buduće razdoblje

po produktima, geografskim područjima i sl.

� Postavljanje ciljeva prodaje� Prema poslovnom području i produktima� Utvrđivanje prodajnih kvota (količina prodaje)� Utvrđivanje rasta prodaje

� Utvrđivanje cijene produkta� Kao dio strategije prodora na tržište i proizvodnje


� Reklamiranje i promocija produkta� Podrška širenju tržišta na strateškom i taktičkom

nivou

46

Planiranje osoblja

� Uspostavljanje personalne politike� Zapošljavanja� Plaća� Razvoj karijere (provjera zaposlenih)

� Razvoj personalnih programa� Izrada programa i procedura za pridobivanje

potrebnih radnika, nagrađivanje i promociju zaposlenih

Planiranje osoblja

� Utvrđivanje kadrovskih potreba� Broj i kvaliteta radnika� Zapošljavati gotove kadrove ili razvijati unutar

poduzeća

� Utvrđivanje potreba obrazovanja� Izrada plana obrazovanja i praćenje

� Utvrđivanje potreba razvoja osoblja� Omogućiti svakom radniku da postigne najviši

nivo kompetencije za obavljanje određenog posla

Financijsko planiranje i kontrola

� Predviđanje potreba gotovog novca� Određivanje potrebnog “cacha” u određenom

periodu baziranog na godišnjim planovima i tjednim potrebama

� Planiranje investicija� Ulaganja u opremu, strojeve

� Planiranje profitabilnosti

� Planiranje budžeta

47


� Prikupljanje i upravljanje izvorima financiranja� Određivanje kapitalnih izvora (zadržana dobit,

prodaja dionica, ...)� Odnos s bankama� Prikupljanje informacija o mogućim izvorima

financiranja na tržištu kapitala


� Kontrola financiranja� Uspostava plana kontrole financijskih operacija

kao dio ukupnog upravljanja poduzećem� Praćenje troškova i realizacije budžeta� Usporedba plana i realizacije i priprema

informacija svim nivoima rukovođenja

Ciklusno planiranje

� Izrada dugoročnog plana (3-5 godina)� Definiranje resursa (produkti, osoblje, financijska

strategija, IS) kojim će se postići ciljevi poduzeća

� Izrada godišnjih operativnih planova� Operativne aktivnosti za realizaciju dugoročnog

plana

� Kvartalno planiranje� Tromjesečno praćenje godišnjeg plana i plan za

sljedeća 3 mjeseca

48

Planiranje sredstava za rad

� Utvrđivanje potreba� Što trebamo za izvršenje poslova

definiranih planskim periodom (oprema, zgrade, rezervni dijelovi, ...)

� Definiranje nabavne politike� Postavljanje kriterija i uputa, preispitivanje

potreba, kontrola izvršenja, usklađivanje s glavnim planom

Planiranje proizvodnje

� Planiranje proizvodnih kapaciteta� Što i koliko trebamo za realizaciju

planirane količine proizvodnje

� Raspodjela proizvodnih kapaciteta� Određivanje internih i eksternih

zahtjeva proizvodnje� Planiranje potreba sirovina� Određivanje troškova proizvodnje

Procesi nastajanja produkta

� Razvijanje tehnologije� Istraživanje novih mogućnosti proizvodnje

� Razvoj produkta� primjena rezultata istraživanja tehnologije

u proizvodnji novog ili poboljšanju postojećeg produkta

� Izrada specifikacija� Izrada standarda produkta, materijala,

procesa i certifikacija

49

Procesi nastajanja produkta

� Izrada prateće dokumentacije� Izrada dokumenata koji opisuju produkt,

njegove karakteristike i primjenu

� Praćenje performansi produkta� Praćenje i mjerenje ponašanja produkta od

testiranja do korištenja

� Praćenje troškova u garantnom roku i opsega grešaka

Prodaja

� Prodaja produkta� Aktivnosti prodajnog osoblja od nalaženja

kupca do sklapanja ugovora

� Identifikacija prospekata (potencijalnih kupaca

� Izrada ponude

� Zaključivanje posla

Prodaja

� Razvoj prodaje - širenje prodajnog područja� Prikupljanje zahtjeva agenata za

poslovnom suradnjom

� Obrada zahtjeva

� Zaključivanje ugovora

� Definiranje procedura isporuke

� Definiranje procedura plaćanja

50

Obrada narudžbi kupaca

� Unos i kontrola narudžbi� Unos narudžbe� Kontrola solventnosti kupca� Alokacija narudžbe� Praćenje statusa narudžbe

� Realizacija narudžbe - isporuka� Kreiranje naloga za isporuku i pratećih

dokumenata� Organiziranje prijevoza

� Fakturiranje� Izdavanje naloga za fakturiranje� Praćenje plaćanja

Financijske operacije

� Analiza i izvještavanje o financijskom rezultatu� Objedinjavanje i analiza rezultata poslovanja,

utvrđivanje trendova i predlaganje akcija� Priprema propisanih izvješća za državne

institucije (HNB, statistika)

� Upravljanje rizicima� Utvrđivanje područja rizika i rezerviranje

sredstava za njihovo pokriće

� Vođenje glavne knjige� Dnevno vođenje financijskih transakcija

Financijske operacije

� Knjigovodstvo dobavljača� Bilježenje, provjera i namirenje obaveza

� Knjigovodstvo osnovnih sredstava� Plaće

� Inventura� Praćenje troškova� Upravljanje gotovinom

� Kontrola posuđivanja i tijek novca

51

Podrška upravljanju

� Pravna podrška� Pružanje stručnih savjeta, priprema

dokumentacije i zastupanje u svim pravnim poslovima

� Odnosi s dioničarima� Održavanje povjerenja u snagu poduzeća,

pridobivanje novih dioničara,� Usklađivanje sa zakonskom regulativom

� Praćenje svih zakonskih okvira koji utječu na poslovanje poduzeća

� Prilagođavanje zakonskoj regulativi (interni akti, provođenje zakonskih kontrola, revizija itd)

Strateško planiranje IS-a(Primjeri procesa specifičnih za

područje poslovanja)

Edukacija (Sveučilište)

� Financijska administracija� Administracija programa� Studentska administracija� Kadrovska administracija

52

Financijska administracija

� Izrada i ažuriranje financijskog plana� Planiranje budžeta - potrebnih sredstava za

realizaciju programa� Priprema zahtjeva za dodjelu sredstava od države� Planiranje raspodjele sredstava po programima � Rebalansiranje plana - izrada zahtjeva za dodjelu

novih sredstava zbog povećanja operativnih troškova, uvođenja novih programa, povećanja plaća


� Stjecanje sredstava - aktivnosti za dobivanje financijskih sredstava od� Darova

� Školarine

� Od države

� Organizacije specijalnih studija, istraživanja i drugih projekata

� Pružanja različitih usluga


� Trošenje sredstava� Isplate plaća

� Kontrola i isplata troškova putovanja

� Rezerviranje sredstava za buduća plaćanja

� Isplate nagrada

� Plaćanje dobavljačima

53

Administracija programa

� Planiranje programa� Definiranje ponude nastavnih programa,

istraživačkih programa, javnih projekata, posebnih programa i alokacija resursa za realizaciju definiranih programa

� Izrada nastavnog programa� Priprema i verifikacija opsega i sadržaja

programa

� Definiranje kolegija, potrebnih resursa

Administracija programa

� Organiziranje nastave� Određivanje nositelja kolegija, vremena i

prostora održavanja nastave

� Praćenje realizacije

� Organiziranje ispita

� Evaluacija programa� Provjera postizanja postavljenih

standarda, potreba, ciljeva programa

Studentska administracija

� Planiranje upisa� Predložiti i obrazložiti projekciju broja

studenata za upis

� Pridobivanje studenata� Definiranje kriterija upisa

� Informiranje potencijalnih studenata

� Savjetovanje prilikom izbora studija

� Provođenje razredbenog postupka

54

Studentska administracija

� Održavanje studentskog dosjea� Prikupljanje i održavanje podataka o

studentu

� Bilježenje aktivnosti studenta (prijava ispita, polaganje ispita, plaćanje školarine, učešće u vannastavnim aktivnostima)

Kadrovska administracija

� Planiranje kadrova� Utvrđivanje potrebnog broja i kvalifikacije

kadrova za potrebe sveučilišta

� Osiguranje kadrova� Zapošljavanje

� Ugovaranje vanjskih suradnika

Klase podataka

55

Poslovni entiteti

� Nešto što je od trajnog interesa za poduzeće

� Nešto o čemu možemo spremiti podatke

� Nešto što možemo jednoznačno identificirati

Poslovni entiteti

� Nešto čime poslovni sustav upravlja� Osnova za definiranje zahtjeva

poslovnog sustava za informacijama� Osnova za definiranje informacijske

arhitekture� Prepoznavanje entiteta i njihovo

opisivanje vrijedan su rezultat strateškog planiranja kao osnova za naredne aktivnosti

Klase podataka

� Logičko grupiranje podataka o entitetima

� Podaci neophodni za obavljanje poslovnih aktivnosti i donošenje odluka

� Ne predstavljaju poseban format (npr. izvještaj ili ekranski prikaz) trenutnog načina korištenja podataka

� Ovakvo grupiranje podataka omogućava identificiranje informacijske arhitekture za duži period

56

Klase podataka

� Identificiramo ih s ciljem:� Određivanja zahtjeva pojedinih procesa za

podacima

� Određivanja potrebnih podataka koji sada nisu raspoloživi ili su nedovoljni za poslovno korištenje

� Kao podlogu za definiranje politike upravljanja podacima (tko je odgovoran za podatke tj. za integritet podataka)

Definicija klasa podataka

� Identificirati i opisati poslovne entitete� Odrediti korištenje i kreiranje podataka

za svaki proces� Identificirati klase podataka� Opisati klase podataka

Identificiranje poslovnih entiteta

� Osoba: radnik, kupac, dobavljač� Prostor: trgovina, skladište, tvornica� Stvar: stroj, dio, proizvod� Koncept: posao, zakon, organizacijska

jedinica

� Događaj: narudžba dobavljaču, isporuka, narudžba kupca,

57

Kreiranje i korištenje podataka� Identificirati koji podaci moraju biti

raspoloživi za svaki poslovni proces i koje podatke kreira pojedini proces

� Samo jedan proces kreira podatke (integritet podataka)

� Rezultat je tablica analize korištenja

KREIRANI PODACIPROCESPOTREBNI PODACI

Status radnikaUpravljanje ljudskim

potencijalima

Podaci o radniku

PosloviUvjeti

ANALIZA KORIŠTENJA PODATAKA

Kreiranje i korištenje podataka

� Najprije identifikacija koje podatke trebamo, a zatim pridruživanje entitetu� Omogućava pojašnjavanje poslovnih

entiteta - nedostatak nekog entiteta ili nekonzistentnost je lako uočljiva

� Kompletiranjem analize korištenja uspostavljene su sve veze između procesa i podataka o entitetima

Identificiranje klasa podataka

� Veze između podataka i procesa direktno vode k identifikaciji klasa

� Jednu klasu čine podaci o entitetu koje kreira određeni proces

� Ako više procesa kreira podatke o entitetu, definira se više klasa podataka za jedan entitet

58

Identificiranje klasa podataka

� Entitet RADNIKKlasa Proces

Opis radnika - Zapošljavanje radnika

Kompetencija - Određivanje kompetencija

Status radnika - Praćenje osoblja

Definiranje poslovnih procesa

Tehnike za identificiranje procesa

� Analizom funkcija poslovnog sustava odozgo prema dolje (TOP DOWN)

� Preko životnog ciklusa poslovnih resursa

� Rezultati dobiveni jednom tehnikom mogu se provjeriti primjenom druge tehnike

59

Definiranje procesa TOP DOWN tehnikom

� Postaviti osnovne ciljeve poslovnog sustava� Odgovoriti na pitanje ŠTO je potrebno da bi se

ostvarili ciljevi poslovnog sustava� Npr.

� Cilj: Prodati proizvod� ŠTO je potrebno

� Pronaći kupca (Istraživanje tržišta)� Ugovoriti prodaju (Ugovaranje posla)

� Cilj: Pružiti pacijentu bolničko liječenje� ŠTO je potrebno

� Primiti pacijenta� Smjestiti ga u sobu� Pratiti liječenje


� Poslovne funkcije izraziti GLAGOLOM + IMENICA

� Razdvojiti RADNE od PRODAJNIH funkcija� Radne funkcije (uglavnom se automatiziraju)

� Obraditi narudžbu� Održavati opremu

� Prodajne funkcije (apstraktne)� Promovirati proizvod� Zadovoljiti kupca� Dobiti suglasnost


� Važnost funkcija� Primarne - bez njih se ne može obavljati

poslovanje

� Sekundarne

� Standard performansi� Definirati funkcije na način koji će

omogućiti mjerenje i ocjenjivanje uspješnosti tih funkcija (vrijeme obrade, stupanj kvarova u održavanju, ...)

60


� Ključne funkcije dalje se dekomponiraju

� Niže nivoe provjeravamo pitanjem ZAŠTO se nešto radi

� Pitanjima KAKO i KADA se izvode funkcije i TKO ih izvodi dolazimo do novih zahtjeva

� Funkcije definirane unutar tima provjeravaju se INTERVJU-ima s odgovornim osobama

Definiranje procesa oko životnog ciklusa resursa

� Svi članovi projektnog tima moraju biti uključeni u proces definiranja

� Tim mora razumjeti koncept životnog ciklusa resursa

� Identificirati ključne produkte/usluge poslovnog sustava

� Odrediti zapisničara koji će bilježiti definicije procesa

Životni ciklus resursa i produkta

� Način logičkog identificiranja i grupiranja procesa praćenjem produkta i resursa koji podržavaju produkt

� Životni ciklus pratimo kroz četiri faze� Zahtjevi, planiranje, mjerenje i kontrola

� Pribavljanje/implementacija

� Upravljanje

� Povlačenje/nestajanje

61

Zahtjevi, planiranje, mjerenje i kontrola

� Aktivnosti kojima se definira koliko produkta i resursa se zahtijeva

� Planira se kako ostvariti zahtjeve� Mjeri se i kontrolira realizacija u

odnosu na plan

Pribavljanje / implementacija

� Aktivnosti kojima se razvija produkt/usluga, odnosno osiguravaju resursi potrebni u razvoju produkta/usluge

� Primjeri:� Nabava i proizvodnja dijelova

� Zapošljavanje i razmještaj radnika

� Razvoj nastavnog programa

Upravljanje produktom / resursom

� Aktivnosti� Formiranja, promjene i održavanja

produkta/ resursa

� Primjeri� Skladištenje i praćenje produkta/usluge

� Kontrola zaliha i skladišta (distribucija)

� Održavanje polica osiguranja (osiguranje)

62

Povlačenje / nestajanje

� Aktivnosti i odluke kojima se prekida proizvodnja produkta, pružanje usluge ili korištenje određenog resursa

� Prestaje odgovornost za resurs� Primjeri

� Prestanak proizvodnje� Prodaja poslovnog prostora ili opreme� Prestanak pružanja avionskog prijevoza na

nekoj liniji

Tipovi resursa

� Glavni resursi� Proizvodi/usluge

� Planovi� Instrumenti kontrole i upravljanja

� Prateći resursi� Potrebni za realizaciju glavnih resursa

� Tipovima resursa odgovaraju tipovi procesa -glavni procesi (ključne funkcije), procesi planiranja i upravljanja i prateći procesi (sekundarne funkcije)

Koraci u definiranju procesa

� Identificiranje produkta/usluge i zahtijevanih resursa

� Identificiranje procesa planiranja i kontrole

� Identificiranje procesa vezanih uz produkte/usluge i resurse

� Grupiranje/razdvajanje procesa

� Opis procesa

� Povezivanje procesa s organizacijskom strukturom

63

Matrica Procesi/Organizacija

ORGANIZACIJA Pos

lovn

i pla

n

Org

aniz

acijs

ka p

ravi

la

Upra

vlja

nje

rizi

cim

a

Pla

nira

nje

mar

ketin

ga

Istraž

ivan

je tr

žišt

a

Pla

nira

nje

prod

uka

ta

Pla

nira

nje

budž

eta

Prib

avlja

nje

sreds

tava

Upra

vlja

nje

finan

cijs

kim

izvo

rim

a

Pla

nira

nje

kadr

ova

Zap

ošl

java

nje

Ško

lova

nje

razv

oj k

arij

ere

Uprava R/D R/D R/D I PIFinancijski direktor I R/DKadrovski direktor R/D I PIDirektor prodaje IKontrolor narudžbiDirektor proizvodnje PIDirektor upravljanja imovinomDirektor nabave I

R/D Responsibility/Decision I Involment PI Partial involment■ X /

Upravljanje

PROCES

Marketing KadroviFinancije

Identificiranje produkta/usluge i resursa

� Polazimo od pretpostavke da postoji jedna glavna grupa produkata ili da produktima upravljaju slični procesi

� Rezultat prethodnog koraka provjeravamo putem ciljeva kojima najbolje specificiramo produkte/usluge

Identificiranje produkta/usluge

� Zdravstveno osiguranje� Glavni produkt - polica osiguranja

� Uzimajući u obzir ciljeve identificiramo sljedeće produkte� Usluga osiguraniku

� Plaćanje pružatelju usluge (bolnica)

� Obrazovna ustanova� Glavni produkt - nastavni program

� Cilj - obrazovati studente� Održavanje nastave� Održavanje ispita

64

Identificiranje produkta/usluge i resursa

� Četiri bazična resursa� Sirovina

� Novac

� Oprema/prostor

� Osoblje

� Daljnja podjela može biti npr:� Administrativno osoblje

� Nastavno osoblje

Definiranje arhitekture IS-a

Informacijska arhitektura

� Model koji opisuje i povezuje poslovne procese i klase podataka unutar poslovnog sustava

� Dijagram koji prikazuje podsustave i njihove veze

65

Informacijska arhitektura

� Pruža kompletnu sliku potreba za podacima� Podaci se u nekim podsustavima stvaraju, a

neki ih samo koriste što implicira slijed izvedbe

� Mora biti definirana tako da koristi određene klase podataka i podržava definirane procese poslovanja

� IS mora biti u prvom redu u funkciji ključnih procesa poslovanja

� IS pruža poslovnim procesima informacije, a poslovni procesi kreiraju i održavaju podatke

Tehnika matričnih dijagrama

� Matrice kao sredstva zornog prikaza poslovne tehnologije

� Cilj� Provjera cjelovitosti, ispravnosti i logike modela

informacijskog sustava� Upravljanje proširenjem postojećeg

informacijskog sustava

� Koriste se različite matrice u različitim fazama izgradnje informacijskog sustava

Matrica veza

� Interna matrica veza unutar jednog sustava

� Reci i stupci predstavljaju različite elemente sustava

� U presjeku redka i stupca označava se postojanje / nepostajanje veze među elementima i značenje te veze

66

Postupak definiranja arhitekture IS-a

� Kreiranje matrice procesi / klase� Određivanje logičkih grupa procesa� Raspored slijeda klasa u matrici� Određivanje toka podataka među

grupama� Formiranje dijagrama arhitekture

Matrica procesi / klase podatakaK1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12

P1 U C U

P2 U U C U U

P3 C U U

P4 U U U U C

P5 C C U

P6 U C

P7 C U U

P8 U U C C

P9 U C U C U

C = CREATE U = USE

Matrica procesi / klase podataka

� Jedna klasa podataka kreira se samo u jednom procesu

� Jednu klasu podataka može koristiti više procesa� Jedan proces može kreirati više klasa podataka� Ne mogu postojati procesi koji nemaju vezu ni s

jednom klasom podataka� Proces koji ne generira ni jednu klasu podataka radi

za okruženje� Posebno analizirati procese koji ne koriste nijednu

klasu podataka

67

Dijagonalizacija matrice procesi / klase podataka

� Cilj je da oznake C budu što bliže dijagonali� Procese poredati u redoslijedu životnog

ciklusa osnovnog resursa� Klase podataka poredati da najprije dođe

klasa koju stvara prvi proces, zatim klasa koju stvara drugi proces itd.

� Veze procesa i klasa moraju ostati nepromijenjene

� Procesi se grupiraju u podsustave temeljem iskustva projektanta i poznavanja poslovne tehnologije

Grupe procesa

� Upravljanje poslovanjem� Usmjeravanje posla

� Planiranje posla

� Procesi glavnih proizvoda i usluga� Promocija proizvoda i usluga

� Prodaja i pružanje usluge korisnicima

Grupe procesa

� Upravljanje ljudima i aktivnostima� Upravljanje osobljem

� Kontrola i upravljanje procesima

� Podrška poslovanju� Upravljanje informacijskim sustavom

� Upravljanje financijama

� Upravljanje imovinom

68

Poredak procesa

� Redoslijed procesa� Procesi upravljanja poslovanjem

� Procesi koji se odnose na glavni proizvod ili uslugu

� Procesi upravljanja ljudima i aktivnostima

� Procesi podrške poslovanju


P1 U C U

P2 U U C U U

P3 C U U

P4 U U U U C

P5 C C U

P6 U C

P7 C U U

P8 U U C C

P9 U C U C U

C = CREATE U = USE


P1 U C U

P4 U U U U C

P3 C U U

P8 U U C C

P5 C C U

P7 C U U

P2 U U C U U

P6 U C

P9 U C U C U

C = CREATE U = USE

69

Dijagonalizirana matrica

K3 K12 K2 K10 K11 K7 K9 K1 K5 K6 K4 K8

P1 C U U

P4 U C U U U

P3 C U U

P8 C C U U

P5 U C C

P7 U C U

P2 U U U C U

P6 U C

P9 U U U C C

C = CREATE U = USE

Veze podsustavaK3 K12 K2 K11 K10 K7 K9 K1 K5 K6 K4 K8

P1 C U U

P4 U C U U U

P3 C U U

P8 C C U U

P5 U C C

P7 U C U

P2 U U U C U

P6 U C

P9 U U U C C

C = CREATE U = USE

Određivanje osnovne arhitekture

� Određivanje informacijskih podsustava (grupa srodnih procesa)

� Kriteriji� Jaka unutarnja povezanost podsustava (procesa

podsustava)� Slaba vanjska povezanost podsustava (procesa

podsustava)

� Na dijagonaliziranoj matrici odrediti submatrice tako da broj popunjenih polja izvan submatrica bude što manji

70

Vanjska povezanost podsustava

� Povezanost podacima� Jedinu vezu među procesima različitih podsustava čine podaci

� Procesi različitih podsustava koriste ista spremišta ili se podaci generirni u jednom procesu direktno prenose drugom procesu

� Najslabija i najpoželjnija veza� Povezanost upravljanjem

� Jedan proces drugom prenosi kontrolne (upravljačke) podatke (indikatore)

� Jači oblik povezivanja, manje poželjan� Proces na koji drugi procesi utječu upravljački

razlažemo na više potprocesa (podsustava)

Vanjska povezanost

� Povezanost sadržajem� Jedan proces (iz jednog podsustava) postavlja

podatke ili kontrolne indikatore procesu drugog podsustava

� Prijenos podataka je direktno ugrađivanje u neki proces koji tog trenutka nije aktivan

� Utječe na kasnije izvođenje procesa iako ga ne aktivira

� Dijagram strukture procesa ne omogućava definiranje ovog oblika povezanosti - nije dozvoljeno

Unutarnja povezanost (kohezija unutar informacijskog podsustava)

� Funkcionalna kohezija� Aktivnosti koje proces obavlja čine logičnu i zaokruženu cjelinu

koja se dade jednostavno opisati� Najviši i najpoželjnij oblik kohezije procesa� Visok stupanj kohezije procesa znači nizak stupanj povezanosti

s drugim procesima

� Sekvencijalna (slijedna) kohezija� Aktivnosti procesa obavljaju se slijedno jedna iza druge� Proces se dade jednostavno dekomponirati međutim to nije

uvijek nužno� Poželjan oblik kohezije, posebno na višim razinama prikaza

71


� Komunikacijska kohezija� Aktivnosti koje proces obavlja koriste iste ulazne

tokove ili spremišta podataka ili generiraju iste izlazne tokove podataka

� Često prihvatljiva� Implicira povezanost upravljanjem takvog modula

s modulom koji ga aktivira� Dekompozicijom takvog procesa može se

povećati stupanj kohezije i smanjiti stupanj povezanosti


� Proceduralna kohezija� Aktivnosti procesa izvode se nekim redom ali

obavljaju različite vrste operacija� Ne tvore logičnu i zaokruženu cjelinu� Kohezija je slaba � Dekompozicija procesa ne rješava problem slabe

kohezije� Izvršiti preoblikovanje procesa na višim razinama

dekompozicije (preraspodjela aktivnosti između procesa)


� Temporalna (vremenska) kohezija� Aktivnosti povezane samo vremenom izvođenja� Aktivnosti su nezavisne i izvode se paralelno kao

preduvjet izvođenja nekih drugih procesa (npr. Neke pripremne radnje)

� Kohezija je slaba� Preraspodjela aktivnosti procesima kojima

stvarno pripadaju

72


� Logička kohezija� Niz aktivnosti istoga tipa� Proces čini jedan “univerzalni” modul� Npr. učitavanje podataka za sve procese ili ispis

svih rezultata� Slaba kohezija� Izbjegavati


� Koincidentna kohezija� Slučajno grupiranje� Nema opravdanja za takvo oblikovanje aktivnosti

u jednu cjelinu� Zapravo nema kohezije procesa� Aktivnosti treba preraspodijeliti nekim drugim

procesima

Arhitektura IS-aK3 K12 K2 K6 K4 K8 K11 K10 K7 K9 K1 K5

P8

P5

P1

P4 PODSUSTAV 1

P3

P7

P2

P6

P9

PODSUSTAV 2

PODSUSTAV 3

PODSUSTAV 4

73

Određivanje optimalne strukture IS-a

� Analiza sklonosti ili afiniteta� Metoda informacijskog inženjering J. Martina� Primarno prilagođena izradi modela podataka ali

se primjenjuje i u analizi sklonosti procesa

� Mjera kvalitete strukture IS-a (prof. J. Brumec)� Temelji se na informacijskoj funkciji elementa

matrice poslovne tehnologije

Analiza sklonosti

� Među entitetima� Promatraju se entiteti i sklonost (sličnost) između

njih� Mjera sličnosti je broj procesa koji ih koriste� Rezultat je model podataka odnosno baze

podataka u procesu fizičke implementacije

� Među procesima� Promatraju se procesi i sklonost (sličnost) među

procesima� Mjera sličnosti je broj entiteta koje procesi koriste� Rezultat je model procesa i poslovni, odnosno

informacijski podsustavi

Mjera kvalitete strukture IS-a

� Za svaki element matrice definira se vrijednost informacijske funkcije tog elementa kao umnožak sljedećih parametara informacijske veze između procesa i entiteta � Značaj informacijske veze - neophodna, važna,

dopunska informacija� Jakost informacijske veze - opisuje aktivnosti koje

proces obavlja nad entitetom (kreira, čita, mijenja, briše)

� Frekvencija – učetalost aktivnosti procesa nad entitetom

� Vrijednost funkcije = 0 za prazna polja

74

Vrijednosti parametara informacijske veze

� Značaj informacijske veze� 0,4 - proces treba entitet za dopunsku informaciju� 0,7 - proces treba entitet kao važnu informaciju� 1 – proces treba entitet za neophodnu informaciju

� Jakost informacijske veze� 0,4 ako proces samo čita entitet� 0,7 ako proces ažurira entitet� 1 ako proces kreira i briše entitet

� Frekvencija � 0,2 za izuzetno rijetke aktivnosti (godišnje)� 0,4 za rijetke aktivnosti (mjesečno)� 0,6 za relativno česte aktivnosti (tjedno)� 0,8 za česte aktivnosti (dnevno)� 1 za izuzetno česte aktivnosti (više puta dnevno)


= Razlika između informacijske funkcije sustava i zbroja informacijskih funkcija svih njegovih podsustava� Informacijska funkcija sustava je zbroj svih

informacijskih funkcija elemenata matrice� Informacijska funkcija podsustava je zbroj svih

informacijskih funkcija elemenata submatrice koja definira podsustav


� Dobro strukturiran sustav mora imati što manju informacijsku funkciju

� To znači mali broj popunjenih polja izvan submatrica (vanjska povezanost), a velika popunjenost unutar submatrica (unutarnja kohezija)

� Smanjenje vrijednosti informacijske funkcije može se postići spajanjem podsustava no metoda pretpostavlja određivanje minimalnog broja podsustava

75


� Ograničenja pri grupiranju procesa u podsustave� Procesi se međusobno razlikuju� Procese u početnoj matrici poslovne tehnologije

grupirati neovisno o redoslijedu odvijanja posla� Isključiti slučaj samo jednog podsustava (sustav

= podsustavu)� Dva podsustava nemaju smisla u praksi pa se

isključuju� Isključiti podsustav koji sadrži samo jedan proces� Isti proces ne može se grupirati u više podsustava� Broj podsustava između 3 i 11


� Sačiniti početnu matricu poslovne tehnologije

� Odrediti vrijednost informacijske funkcije svakog elementa matrice

� Permutacijom redaka i stupaca postaviti najveće vrijednosti informacijske funkcije što bliže dijagonali� Premijestiti na prvo mjesto stupac za koji je

informacijska funkcijska elementa u prvom redkunajvća

� Postupak ponoviti za drugi i redom za ostale redke

� Izračunati informacijsku funkciju sustava


� Izračunati informacijsku funkciju sustava

� Formirati podsustave grupiranjem procesa

� Izračunati informacijsku funkciju svakog podsustava

� Izračunati mjeru kvalitete strukture sustava

planiranje is-a predavanja

Documents