UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PLANIRANJE, KONTROLA IN RAUNOVODSKO PREDRAUNAVANJE V PODJETJU

Kandidat: Robert Dolinar tudent izrednega tudija tevilka indeksa: 82143042 Program: univerzitetni tudijska smer: Finance Mentor: prof. Dr. Majda Kokotec Novak

Zminec, marec 2004

PREDGOVOR V diplomskem delu sem obravnaval problem pri nas e vedno premalo razumljenih nekaterih funkcij managementa oziroma managementa kot celote. Vzrok za to je v nainu gospodarjenja v preteklosti pa tudi v pomanjkanju managerskih znanj v podjetjih. Managerji marsikje e vedno ne opravljajo osnovne managerske naloge, to je usklajevanja poslovanja v celoto, ki vodi k skupnemu cilju. V asu, ko sem se odloal o izbiri teme za svoje diplomsko delo, sem bil zaposlen v slubi kontrolinga, ki je deloval v okviru oddelka ekonomike skupaj s finanno in raunovodsko funkcijo. Na ta nain sem osebno doivel nain dela managerjev, njihov odnos do planiranja ter njihovega naina odloanja na podlagi razpololjivih informacij. V prvem delu naloge sem elel z opredelitvijo funkcije planiranja, kontrole in analize ter njihovimi medsebojnimi odnosi opredeliti pomembnost prisotnosti teh funkcij v upravljalno-vodstvenem procesu ter njihovo medsebojno prepletenost. Prav velika prepletenost teh funkcij je bila verjetno razlog, da se je v podjetju razvil pojem kontrolinga, za katerega sem poskual prikazati, da je bistvo kontrolinga medsebojna povezanost planiranja, kontrole in analize. V nadaljevanju sem poskual prikazati, da delo kontrolinga ni mogoe brez podpore knjigovodstva, ki kot osrednji del poslovno informacijskega sistema predstavlja glavni vir podatkov za delo kontrolerja. Na drugi strani pa kontroling, na podlagi delnih planov posameznih poslovnih podrojih sestavljenih predraunskih izkazih poslovnega izida, predraunskih bilancah stanja, predraunskih izkazih finannega izida in predraunskih izkazih gibanja kapitala zagotavlja pomembne informacije za odloanje. Teoretina spoznanja sem uporabil pri praktinem prikazu procesa planiranja v proizvodnem in trgovskem podjetju v tekstilno obutveni panogi. V praktinem prikazu je skozi proces planiranja prikazana izdelava delnih planov posameznih poslovnih funkcij in njihova zdruitev v temeljne raunovodske izkaze. V zadnjem delu naloge so prikazane ugotovitve glede razvitosti planiranja, kontrole in raunovodskega predraunavanja v prouevanem podjetju ter predlogi za izboljavo.

2

KAZALO

1 Uvod.... 6 1.1 Opredelitev problema. 6 1.2 Namen in cilji diplomskega dela........ 6 1.3 Predpostavke in omejitve....... 8 1.4 Metode raziskovanja....... 8

2 Opredelitev pojmov planiranja, kontrole in kontrolinga ....... 9 2.1 Planiranje in kontrola kot funkciji managementa... 9 2.2 Opredelitev planiranja 11 2.3 Opredelitev kontrole .. 13 2.4 Analiza poslovanja v povezavi s planiranjem in kontrolo.. 14 2.5 Povezanost planiranja, izvedbe in kontrole ... 15 2.6 Opredelitev kontrolinga.. 17

3 Nosilci planiranja.................................................................... 23

4 Informacijski sistem za potrebe planiranja in kontrole.. 25

5 Raunovodstvo, raunovodsko predraunavanje in nadziranje 27 5.1 Raunovodstvo kot splet informacijskih funkcij ... 27 5.2 Raunovodsko predraunavanje, nadziranje in analiziranje.. 28 5.2.1 Znailnosti raunovodskega predraunavanja in predraunskih

poroil. 28 5.2.2 Raunovodsko predraunavanje v slovenskih raunovodskih

standardih... 30 5.2.3 Celostni predraun podjetja.... 33 5.2.4 Metode raunovodskega predraunavanja..... 34 5.2.5 Raunovodsko nadziranje in analiziranje............................................... 36

6 Planiranje, kontrola poslovanja in raunovodsko predraunavanje v proizvodnem in trgovskem podjetju. 38

6.1 Predstavitev podjetja. 38 6.2 Organizacijska struktura... 39 6.3 Proces planiranja v podjetju.. 40 6.4 Plan prodaje in nabave trgovskega blaga notranjega podjetja

Maloprodaja.. 44 6.5 Plan prodaje notranjega podjetja Komerciala... 46 6.6 Plan proizvodnje... 49 6.7 Plan nabave materiala... 50 6.8 Plan kadrov... 51 6.9 Plan investicij 51 6.10 Predraun strokov 53 6.11 Predraunski izkaz poslovnega izida................................................ 55 6.12 Predraunska bilanca stanja.. 60 6.13 Predraunski izkaz finannega izida................................................. 62

3

6.14 Predraunski izkaz gibanja kapitala.................................................. 64 6.15 Ugotovitve glede razvitosti planiranja, kontrole in raunovodskega

predraunavanja v prouevanem podjetju ter predlogi za izboljavo... 65

7 Sklep............ 67

8 Povzetek.. 69

9 Seznam literature... 72

4

SEZNAM TABEL TABELA 1 Proces letnega planiranja v podjetju.......................... 41 TABELA 2 Plan prodaje NP Maloprodaja za leto 2003.................... 44 TABELA 3 Plan prodaje NP Maloprodaja za leto 2003 skupaj za obutev

proizvedeno v podjetju in skupaj za dokupljeno obutev........ 45

TABELA 4 Plan nabave NP Maloprodaja......................................... 45 TABELA 5 Plan gibanja zalog v NP Maloprodaja........................ 46 TABELA 6 Plan prodaje NP Komerciala po blagovnih skupinah......... 47 TABELA 7 Plan prodaje NP Komerciala po prodajnih poteh....... 48 TABELA 8 Plan prodaje NP Komerciala po blagovnih skupinah. 48 TABELA 9 Plan proizvodnje......................................................................... 50 TABELA 10 Gibanje tevila zaposlenih v letu 2003........................... 51 TABELA 11 Plan strokov v letu 2003 po strokovnih mestih odgovornosti (brez

strokov izdelavnega materiala, strokov storitev kooperacije in nabavne vrednosti trgovskega blaga... 54

TABELA 12 Predraunski izkaz poslovnega izida za leto 2003..... 56 TABELA 13 Izkaz poslovnega izida 2002 v primerjavi s planom 2003 za celotno

podjetje....... 59 TABELA 14 Predraunska bilanca stanja za leto 2003................... 61 TABELA 15 Predraunski izkaz finannega izida za leto 2003.................. 63 TABELA 16 Predraunski izkaz gibanja kapitala za leto 2003...... 64 SEZNAM SLIK SLIKA 1 lenitev upravljalnega podsistema na upravljalne funkcije... 9 SLIKA 2 Grafina opredelitev procesa planiranja......................................... 12 SLIKA 3 Pomen notranjih in zunanjih raziskovalno-prognostinih procesov

podjetja....................................... 15 SLIKA 4 Poslovne funkcije v poslovnem sistemu. 16 SLIKA 5 Odloevalno naravnano raunovodstvo................. 19 SLIKA 6 Hierarhinost upravljalcev managementa.............. 24 SLIKA 7 Prepletenost izvedbenega, informacijskega in odloitvenega

procesa 26 SLIKA 8 Sestavine raunovodstva in njihova vklopljenost v informacijske

dejavnosti................... 27 SLIKA 9 Organigram podjetja.......................................... 39 SLIKA 10 Proces planiranja........................................................................ 42 SLIKA 11 Blagovne skupine................................................... 47

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev problema V evropskih podjetjih se je predvsem zaradi naftne krize v sedemdesetih letih pojavila potreba po veliki racionalizaciji poslovanja, predvsem po zmanjevanju strokov. Podjetja so se sooila z rastoo konkurenco, hitrim razvojem tehnologij in vedno krajo ivljenjsko dobo proizvodov. Pojavila se je potreba po gospodarnejem poslovanju, preudarnem in ciljnem delovanju. V hitro spreminjajoem okolju ni dovolj, da podjetje razmilja le o preteklem delovanju. Vse bolj pomemben je pogled v prihodnost in neprestano doloanje eljenega stanja in pozicije podjetja na trgu v prihodnosti. Prihodnost je pomembna na vseh podrojih, ki so potrebna za delovanje podjetja; tako v zunanjih podrojih (prodajni trg, konkurenca, politina situacija, dobavitelji), kot v notranjih podrojih (racionalizacije, razvoj kadrov, sinergijski uinki). Loen pogled na prihodnost oziroma planiranje posameznih podroij brez sestavljanja v celoto, onemogoa glavno funkcijo managementa; to je usklajevanje poslovanja, ki vodi k skupnemu eljenemu cilju celotnega podjetja, ne samo posameznih delov. Da je glavna funkcija managementa mogoa, le-ta potrebuje kakovostne in raznovrstne informacije v vsakem trenutku. Informacije niso na voljo same od sebe, temve mora management organizirati proces in delo tako, da se zagotavljajo informacije, na podlagi katerih se management lahko odloa. Vsega tega pa ni mogoe dosei brez ustrezno oblikovanega poslovno-informacijskega sistema. Osrednji del poslovno-informacijskega sistema predstavlja raunovodstvo, ki zagotavlja velik del potrebnih informacij za odloanje. Vendar informacijska dejavnost raunovodstva ne sme temeljiti samo na spremljanju in informiranju o preteklih dogodkih in stanjih, temve na im bolj zanesljivem oblikovanju informacij za sprejemanje usmerjevalnih odloitev. Te informacije se oblikujejo v procesu raunovodskega predraunavanja, ki omogoa sestavo delnih planov v celoto in v izdelanih predraunskih izkazih poslovnega izida, predraunskih bilancah stanja, predraunskih izkazih finannega izida in predraunskih izkazih gibanja kapitala, predstavljajo pomembno osnovo za odloanje. 1.2 Namen, cilji diplomskega dela in osnovne trditve V grobem bo diplomska naloga razdeljena na tri dele. V prvem delu elim z opredelitvijo funkcije planiranja, kontrole in analize poslovanja ter z njihovimi medsebojnimi odnosi opredeliti pomembnost prisotnosti teh funkcij v upravljalno-vodstvenem procesu. Ti procesi namre na eni strani predstavljajo orodje za managersko delo, na drugi pa vsebinski proces. Obenem elim v prvem delu prikazati, da je planiranje, kontrolo in analizo teko obravnavati loeno. Procesu planiranja sledi

6

proces izvedbe, procesu izvedbe proces kontrole. Ti procesi potekajo nepretrgano, se prepletajo in tvorijo zakljuen, ponavljajoi se krog. Prav velika prepletenost planiranja in kontrole je bila verjetno razlog, da se je v podjetjih razvil pojem kontrolinga, za katerega sem poskual prikazati, da je bistvo kontrolinga medsebojna povezanost planiranja in kontrole. Drugi del naloge je prikaz problematike z raunovodskega vidika. Brez podatkovne osnove in informacij raunovodstva, planiranje v podjetju ni mono, prav tako ni mona kontrola ter analiza poslovanja. Proces oblikovanja predraunskih raunovodskih informacij lahko razumemo kot organiziranje predpostavk (delnih planov) o prihodnosti na nain, ki je primerljiv z naeli, po katerih se sicer zbirajo in zdruujejo podatki o preteklem poslovanju. Raunovodski predrauni torej managementu omogoajo bolj strukturiran pogled na odloitveni problem in s tem boljo oceno najverjetnejih posledic, ter tako raunovodski predrauni pripomorejo k zmanjanju tveganja pri odloanju. V tretjem delu elim na praktinem primeru prikazati sistem planiranja in proces izdelave letnega plana v proizvodnem in trgovskem podjetju - v tekstilno obutveni panogi. Podjetje je navzven ena pravna oseba, interno pa jo sestavljata dve notranji podjetji. Podjetje svoje izdelke in dokupljeno blago prodaja na debelo in na drobno tako doma kot v tujini. Lastno proizvodnjo pa sestavljajo proizvodi lastne blagovne znamke in dodelavni lohn posli narejeni v lastni proizvodnji in kooperaciji. Prikazati elim terminski nart sestave letnega plana, potrebne podatke v delnih planih in njihovo zdruitev v zbirne raunovodske izkaze v skladu s Slovenskimi raunovodskimi standardi 2001. Moja trditev je, da je planiranje v podjetju dobro razvito, saj je podprto z internimi navodili, ki natanno opredeljujejo operativno izvedbo celotnega procesa:

- stratekega plana, - letnega plana in - mesenega drsnega plana.

Planiranje, kontrolo in analizo poslovanja je podjetje vkljuilo v proces vodenja ter odloanja in v ta namen v okviru slube ekonomike (finance in raunovodstvo) organiziralo slubo kontrolinga. Ta je skupaj z vodstvom nosilec in koordinator procesa planiranja. Prav tako je moja trditev, da se kljub pomembnemu mestu in vlogi planiranja v podjetju, sluba kontrolinga pri procesu planiranja sooa z vrsto teav. Ti so povezani predvsem s slabim razumevanjem funkcije kontrolinga, zato je eden izmed osnovnih predpogojev za uinkovito delovanje podjetja uvajanje filozofije kontrolinga v podjetju in graditve pomena vpletenosti vseh zaposlenih v podjetju k uresnievanju poslanstva in strategije podjetja.

7

1.3 Predpostavke in omejitve Omenil sem e, da se v podjetju izdelujejo plani po posameznih poslovnih segmentih in za razlina asovna obdobja. V prikazu primera sem se osredotoil na proces izdelave letnega plana. Z njim vodstvo operacionalizira del stratekega narta in opredeli vse aktivnosti v danem planskem obdobju, predstavi lastniku namene in monosti, ki jih eli podjetje izkoristiti. Poleg tega pa sprejeti plan predstavlja tudi merilo za ocenjevanje uspenosti poslovanja:

- uprave, - direktorjev notranjih podjetij in poslovnih podroij.

Diplomska naloga bo izdelana na podlagi teoretinega in praktinega znanja, literature iz tega podroja, ter internih predpisov in izdelanih planov v prouevanem podjetju. Ker je poslovanje podjetja zelo kompleksno, sem zaradi veje nazornosti podatke v planih prikazal na nekoliko poenostavljen nain, vendar e vedno ohranjam osnovne karakteristike podjetja. 1.4 Metode raziskovanja Planiranje podjetja se nanaa na obdobje in je zato uporabljena dinamina poslovna analiza. Nanaa se na vse poslovne funkcije podjetja s poudarkom na raunovodstvu oziroma raunovodskem predraunavanju. Diplomska naloga bo sestavljena iz teoretinega dela, kjer bo uporabljena deskriptivna metoda in praktinega primera, ki bo skupaj s teoretinim delom osnova za ugotovitve in definiranje konnih sklepov (metoda kompilacije).

8

2 OPREDELITEV POJMOV PLANIRANJA, KONTROLE IN KONTROLINGA 2.1 PLANIRANJE IN KONTROLA KOT FUNKCIJI MANAGEMENTA Kako pomembno je podjetniko planiranje kot temeljna funkcija managementa opredeljuje Belak1, ki pravi, da se upravljanje in vodenje podjetja vedno zane s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato neposredno vodenje izvedbe. K temu sodi e kontrola, ki je potrebna vekrat vmes in hkrati s planiranjem, organiziranjem, neposrednim vodenjem izvedbe ter z izvedbo samo (slika 1). Planiranje je prisotno na vseh ravneh upravljalno vodstvenih procesov podjetja: na ravni politike podjetja, stratekega in operativnega managementa. SLIKA 1: LENITEV UPRAVLJALNEGA PODSISTEMA NA UPRAVLJALNE FUNKCIJE

planiranje

Organiziranje

Neposredno vodenje

Uresnievanje

Kontrola

Politika podjetja

Strateki management

Operativni management

Temeljni - izvedbeni proces

Upravljalno - vodstveni proces

Upravljalno - vodstveni proces

VIR: Belak (2000,15) Znailnost trnega gospodarstva je, da so podjetja samostojna pri sprejemanju odloitev in s tem tudi samostojna pri planiranju in kontroli poslovanja podjetja. Manj kot je planiranja v narodnem gospodarstvu, ve ga mora biti v gospodarskih organizacijah, s imer le-te prevzemajo odgovornost za posledice; ali kot pravi Mencinger2, trno gospodarstvo spodbuja planiranje v gospodarskih organizacijah. Nasprotno pa prisiljevanje gospodarskih organizacij k planiranju, zlasti e v formalnem smislu, ko podjetja za to ne utijo potrebe, vodi k prisiljenemu, formalistinemu planiranju, ne pa

9

_______________________________________________

1 Belak: Podjetniko planiranje kot funkcija managementa, str.15 2 Mencinger: Planiranje potrebno, nepotrebno, kodljivo opravilo, str 5-13

tudi k razmiljanju. Vodi k ukinjanju takega planiranja, e prej pa v nezadovoljstvo vseh, ki v procesu planiranja sodelujejo. Iste ugotovitve lahko veljajo tudi za kontrolo poslovanja. Ostra konkurenca, ki vlada v trnem gospodarstvu, prisiljuje managerje, da planirajo in kontrolirajo poslovanje podjetij ter na ta nain poskuajo v ekonomskem smislu dosei im uspeneje poslovanje, v organizacijskem pa sprejemati im bolje odloitve o celotnem poslovanju. Ti procesi so e posebej zahtevni v sestavljenih podjetjih (koncernih, korporacijah), v katerih lahko nepravilno razumevanje planiranja in kontrole kot funkciji managementa pomembno vpliva na uspenost poslovanja. Bistvo managementa je namre v usklajevanju razdeljenega dela oziroma v odloanju. Tako Rozman3 ugotavlja, da je prav nerazumevanje dananje vloge usklajevanja eden od vzrokov za slabo kakovost vseh dejavnosti, ki so usklajevalno naravnane, pa najsi gre za ravnanje samo ali pa za njegove dele, kot so planiranje, organiziranje, vodenje, kontrola. Usklajevanje je povezano z velikostjo podjetja, ki pogojuje raven managementa. im veje in im bolj sestavljeno je podjetje, tem ve usklajevalnih nalog mora opravljati vrhovni management. Tu ne gre ve za usklajevanje dela samo znotraj poslovnih funkcij niti med poslovnimi funkcijami; gre za medsebojno usklajevanje poslovnih enot, ki morajo tvoriti uigrano celoto pri doseganju ciljev poslovanja. To pa je izredno zahtevna naloga, ki zahteva specifina znanja in sposobnosti. Druga pomembna naloga mangementa je odloanje kot proces, katerega rezultat so odloitve. Managerji stalno sprejemajo odloitve oziroma izbirajo med razlinimi alternativami. Odloanje kot proces predvideva obstoj vsaj treh stvari:

- potrebe oziroma razloga za odloanje, - razlinih nainov reitev, - naelo ali mero, na podlagi katerega izbiramo.

Razlog za odloitev se kae kot spoznanje problemskega stanja, kot spoznanje znakov, ki kaejo, da nekaj odstopa ali bi utegnilo odstopati od normalnega, od priakovanega. Odloanje je namenjeno odpravi ali prepreevanju problemskega stanja, s tem pa najprej odkrivanju in zatem razreevanju problemov, ki tako stanje povzroajo ali bi ga utegnili povzroiti. Obstoj razlinih reitev ali alternativ pomeni, da iste reitve lahko razreimo na razline naine. Alternativa ni le v tem, da ena reitev razrei problem, druga pa ne, marve v tem, da razline reitve bolj ali manj uspeno razreijo problem ali prepreijo njegov nastanek. Prav mnoica alternativ za razreitev ali prepreitev problema zahteva neko naelo ali mero, glede na katero lahko razvrstimo reitve na bolj ali manj uspene in s tem izberemo predvidoma najuspeneje monosti. Merila za izbiro med monostmi se lahko pri istem predmetu, o katerem odloamo, razlikujejo glede na nosilca ali dajalca odloitve ali njegove interese. Pogosto pa ob odloanju upotevamo tudi razlina merila z razlino teo.

10

_______________________________________________

3 Rozman: Planiranje poslovanja podjetja, str. 5-13

2.2 OPREDELITEV PLANIRANJA Razlini avtorji sicer razlino opredeljujejo planiranje, vendar je iz vseh definicij mono razumeti, da je bistvo planiranja razmiljanje o prihodnosti oziroma zamiljanje bodoega poslovanja. Naj natejem nekaj definicij planiranja:

- Po Druckerju4 je planiranje nepretrgan proces priprave podjetnikih odloitev in to sistematino in ob najboljem poznavanju njihove prihodnosti.

- Puko5 vsebinsko opredeljuje planiranje poslovanja kot zavesten organiziran

proces miselnega kalkuliranja in vrednotenja ter odloanja nosilca gospodarjenja o prihodnji poslovni dejavnosti podjetja na osnovi doloenih njegovih osnovnih smotrov in zavestnega sprejemanja tveganja take dejavnosti (drubeno-ekonomska komponenta opredelitve planiranja) ter na osnovi prizadevanj po minimizaciji tveganja s kar najboljim spoznavanjem verjetnih prihodnjih zunanjih in notranjih poslovnih monosti podjetja, notranjih in zunanjih razmerij, prednosti in slabosti glede na predvidene zunanje poslovne nevarnosti ter z jasnim upotevanjem v prihodnosti pomembnih poslovnih dejavnikov podjetja (strokovna komponenta opredelitve planiranja).

- Rozman6 opredeljuje planiranje kot proces ustvarjalnega razmiljanja o

prihodnosti predmeta planiranja, ki se konuje s planom. Nadalje opredeljuje planiranje predvsem kot proces in usklajevanje ter pravi, da je planiranje zamiljanje ciljev, rezultatov in poti za njihovo doseganje; je odloanje, je usklajevanje ciljev, poti in seveda posameznikov ali pa delov podjetja; je tudi delegiranje, saj najviji management usklajuje podjetje kot celoto, usklajevanje delov pa delegira drugim. Planiranje je torej prva funkcija managementa. Z njim je zamiljena izvedba.

- Po Belaku7 s planiranjem opredeljujemo prihodnje delovanje podjetja, njegov

obstoj, razvoj in poslovanje. Procesi podjetnikega planiranja so usmerjeni v iskanje, vrednotenje in izbiro optimalnih ciljnih reitev podjetja, za podjetje in v zvezi s podjetjem. Planske opredelitve so potrebne na vseh ravneh in v vseh razsenostih upravljalno-vodstvenih procesov podjetja.

V vseh definicijah je planiranje poudarjeno kot proces. Drucker4 govori celo o nepretrganem procesu. Marsikje se prav s tega vidika napano pojmuje planiranje in sicer kot obasna, kampanjska dejavnost, vezana na pripravo letnega ali dolgoronega plana. e veja napaka pa je v tem, da se za pripravo teh planov v doloenem asovnem obdobju zadoli plansko slubo, velikokrat brez uinkovite in zadostne podpore ter sodelovanja vrhovnega ali srednjega managementa. _________ 4

______________________________________

Drucker: The Leader of the Future, str. 2-16 5 Puko: Strateko poslovodenje in planiranje v podjetju, str. 89 6 Rozman: Planiranje poslovanja podjetja, str. 24 7 Belak: Podjetniko planiranje kot funkcija managementa, str. 15,16

11

Proces planiranja se prine z ugotovitvijo oziroma oceno sedanjega stanja poslovanja podjetja. Ta faza se imenuje analiza poslovanja. Obravnavano z informacijskega vidika, gre za potrebne informacijske in podatkovne osnove, do katerih pridemo z izvedbo informacijskih procesov. Ti procesi segajo v okolje podjetja in v njegovo notranjost. Na podlagi zbranih in obdelanih informacij podjetje snuje svojo politiko podjetja, ki opredeljuje temeljne in splone ter dolgorone znailnosti podjetja (Belak8). Proces planiranja povzemamo po Rozmanu9, ki je proces planiranja prikazal tudi v grafini obliki. SLIKA 2: GRAFINA OPREDELITEV PROCESA PLANIRANJA

okolje

- analiza poslovanja - analiza in

predvidevanje okolja

Sedanje stanje

Prihodnje stanje 3

Prihodnje stanje 2

Poti do prihodnjih stanj

Prihodnje stanje 1

cilji Strategije, taktike, ukrepi

VIR: Rozman (1993, 71) Problemi planiranja so v gospodarski praksi pogosto povezani z nerazumevanjem zvrsti planiranja. V podjetju loimo tri osnovne zvrsti planiranja (Rozman10):

- planiranje izdelka in procesa, - planiranje celotnega poslovanja podjetja, - in operativno planiranje poslovnih funkcij.

Razline zvrsti planiranja so in morajo biti med seboj hierarhino povezane; vendar v praksi prihaja velikokrat do nesporazumov, kdo je za kakno zvrst planiranja odgovoren. Vrhovni management se mora posvetiti planiranju celotnega poslovanja podjetja; torej zagotavljati uspenost celote. Managerji poslovnih funkcij so odgovorni za operativno planiranje poslovnih funkcij, kjer je kriterij planiranja im bolje izkorianje delovnih zmogljivosti, oji specialisti, kot so tehnologi in projektanti pa so odgovorni za planiranje izdelka in procesa, kjer predstavljajo stroki glavni kriterij planiranja.

12

_______________________________________________

8 Belak: Podjetniko planiranje kot funkcija managementa, str. 71 9 Rozman: Planiranje poslovanja podjetja, str. 81 10 Rozman: Planiranje poslovanja podjetja, str. 24-44

2.3 OPREDELITEV KONTROLE Kot sestavni del upravljalno-vodstvenega procesa je funkcija kontrole prav tako pomembna kot funkcija planiranja. Tudi pri opredeljevanju kontrole se med avtorji pojavljajo razlike; vendar je vsem definicijam skupno, da gre za evidentiranje izvedbe, primerjavo izvedbe s planom, ugotavljanje odstopanj, ugotavljanje vzrokov za odstopanje in konno za predlaganje ukrepov za doseganje plana ali za spremembo plana, kar pomeni e nov proces planiranja. Z ukrepi managerji odpravljajo vzroke odstopanj, predvsem pa posledice teh vzrokov in vraajo poslovanje v zamiljeno planirano stanje. Noveja spoznanja so ovrgla tezo, da poteka kontrola kot zadnja v procesni hierarhiji obravnavanega planiranja, organiziranja in izvedbe (slika 1). Preverjanje skladnosti planiranega z uresnienim, kar je bistvo kontrole, poteka sproti in kontinuirano. V praksi predvsem fazi ugotavljanja vzrokov ter predlaganje ukrepov v procesu kontrole pogosto izostaneta oziroma nista dovolj prisotni. Pogosto management pri ugotovitvi odmikov zadoli slubo, ki koordinira planiranje, da pripravi novi plan. S tem odvraa pozornost in zmanjuje aktivnosti po ugotovitvi pravih vzrokov ter odgovornosti za odmike. Premalo je samo evidentirati in ugotavljati odmike, pomembneje je ugotoviti vzroke za odmike in predlagati ukrepe za uresnievanje plana. e tako dober plan je slab, e ga ne uresniujemo. Tudi pri kontroli razlikujemo razline zvrsti. Analogno z obravnavanjem zvrsti planiranja poznamo:

- kontrolo poslovanja, - kontrolo poslovnih procesov in - kontrolo zagotavljanja ali organizacijsko kontrolo.

Veina avtorjev si je edina, da ne moremo enaiti kontrole v izvedbeni funkciji, saj to obravnavajo oje vede, ki so bolj metodoloko usmerjene v kontrolo v upravljalno-vodstvenem procesu, ki je organizacijski proces. Kot kontrola v izvedbenem procesu se pojmuje npr. kontrola nabave, kontrola proizvodnje, kontrola prodaje, kontrola kvalitete, finanna kontrola, kontrola zalog in podobno. Omeniti moramo e delitev kontrole na notranjo in zunanjo. Notranjo opravljajo posamezniki v podjetju ali posebni organi. Najpogosteja oblika zunanje kontrole je revizija.

13

2.4 ANALIZA POSLOVANJA V POVEZAVI S PLANIRANJEM IN KONTROLO Analiza poslovanja je pomembna kot miselno orodje oziroma kot stalen nain razmiljanja, ki obsega ugotavljanje problemov kot tudi prednosti poslovanja. V diplomski nalogi obravnavam planiranje in kontrolo celotnega poslovanja. Kot sem e omenil, je plan podjetja celota delnih planov posameznih poslovnih funkcij. Vendar je tudi posamezna poslovna funkcija sama zase nova celota, ki jo lahko analiziramo. Pomembno je ugotoviti, kateri len z vidika delitve dela v podjetju predstavlja vzrok za slabe poslovanje. Namen analize je doseganje im bolje delovanje celote. Analiza nam omogoa spoznanje delnih planov, povezav med njimi ter ugotavljanje slabosti in prednosti. Predvsem je poudarek na povezanosti delov v celoto in ne toliko na analizi posameznih delov. Analizo lahko opredelimo kot proces spoznavanja poslovanja konkretnega podjetja, kot pripravo za odloanje v podjetju ali organizacijskih enotah, o izboljanju uspenosti poslovanja s stalia uporabnikov analize; pri emer proces analize poslovanja ni samo spoznanje problema, temve tudi razreevanje problema. Na ta nain opredeljena analiza poslovanja je lahko osnova tudi za njeno opredelitev v povezavi s planiranjem in kontrolo oziroma s procesom odloanja. Proces planiranja se prine z analizo poslovanja. Najprej z opazovanjem analiziramo obstojee poslovanje, zbrane informacije primerjamo s predhodnim poslovanjem s poslovanjem drugih podjetij ali pa jih primerjamo z nekim normalnim poslovanjem. Z doloitvijo odstopanj ugotovimo obstojee probleme in prednosti. e so odstopanja nam v kodo, govorimo o problemih, e so nam v korist, govorimo o prednostih. Cilj analize v procesu planiranja je prav ugotovitev problemov ali prednosti, ki jih bomo poskuali prepreiti oziroma izkoristiti. Podjetja so vedno bolj podvrena vplivom okolja, predvsem vplivom konkurence. Prisiljena so analizirati in predvidevati okolje oziroma ugotavljati monosti in nevarnosti svojega razvoja glede na okolje. Ta analiza se imenuje zunanja analiza. Analiza poslovanja in analiza okolja sta poznani kot SWOT analiza oziroma ugotavljanje prednosti in pomanjkljivosti podjetja ter monosti in nevarnosti razvoja. Razsenosti upravljalno-raziskovalnih podroij prikazuje slika 3.

14

SLIKA 3: POMEN NOTRANJIH IN ZUNANJIH RAZISKOVALNO-PROGNOSTINIH PROCESOV PODJETJA

Notranja

Raziskovanja in predvidevanja

Zunanja

Akcije

Prednosti

Slabosti Tveganja

Prilonosti

Podjetje Namere in temeljni cilji +

problemi

Okolje Izhodino

stanje in

spremembe

VIR: Belak11povzeto po Glweiler 1986 Za upravljanje je pomembna tudi analiza plana. Cilj analize plana ni, kot pri procesu planiranja, dosei zamiljeno bodoe optimalno poslovanje, temve predvsem planirano poslovanje. Analiza v procesu kontrole se torej prine s primerjavo izvedbe s planom, sledi ugotavljanje in ocenjevanje odstopanj; e odstopanja negativno vplivajo na uspenost poslovanja, govorimo o problemskem stanju; e vplivajo pozitivno, govorimo o prednostnem stanju. Naslednja faza je ugotavljanje pravih vzrokov odstopanj. Na ta nain doloimo probleme. Za njihovo razreitev iemo z ukrepi reitve, da bo plan izpolnjen. 2.5 POVEZANOST PLANIRANJA, IZVEDBE IN KONTROLE Najprej sem prouil planiranje in kontrolo kot funkciji managementa, v nadaljevanju sem ju obravnaval loeno in konno e v povezavi z analizo poslovanja. e ta dosedanja prouevanja so pokazala, da je planiranje in kontrolo teko obravnavati loeno, v nekaterih primerih pa ju je celo teko loiti. Njuno strogo loeno obravnavanje kot samostojna organizacijska procesa planiranja in kontrole pa lahko v praksi celo povzroi nerazumevanje njune prave vloge v upravljalno-managerskemu procesu; to pa ima lahko za posledico, da se planira zaradi planiranja in kontrolira zaradi kontrole. Procesu planiranja sledi proces izvedbe, procesu izvedbe pa proces kontrole. Ti procesi potekajo nepretrgano, se prepletajo in tvorijo zakljuen, ponavljajoi se krog. Prav to stalno zaporedno ponavljanje procesa planiranja, kot zamiljanja bodoega poslovanja in kontroliranja, s katerim sprejemamo odloitve za odpravljanje vzrokov za odstopanja od zamiljenega, povzroa teave v loevanju planiranja in kontrole. Odloitev za odpravo odstopanj nekateri avtorji e jemljejo kot prietek novega procesa planiranja.

_______________________________________________

11 Belak: Politika podjetja kot funkcija managementa, str.72

15

Reitve v veji povezanosti planiranja in kontrole iejo predvsem avtorji, ki se ukvarjajo s stratekim planiranjem. V tem vidijo monost za razvoj stratekega planiranja v strateko upravljanje in ravnanje, ki vkljuuje tako proces planiranja kot proces kontrole. Celovito povezanost planiranja, kontrole in izvedbe prikazuje tudi Turkova12 lenitev poslovnega sistema na izvajalni, informacijski in upravljalni podsistem, ki je prikazana na naslednji sliki. Slika shematino prikazuje tudi delovanje poslovnega sistema, ki je zakljuen krog ali proces. SLIKA 4: POSLOVNE FUNKCIJE V POSLOVNEM SISTEMU

Informacijske funkcije

Temeljne ali izvajalne funkcije

Podatki o izvajanju

Informacije za odloanje

Funkcija ustvarjanja uinkov (Proizvajanja in opravljana storitev)

Funkcija financiranja

Kadrovska funkcija

Funkcija nakupo- vanja

Teh. funkcija

Funkcija obravnavanja podatkov o prihodnosti

Funkcija prodajanja

Funkcija nartovanja

Funkcija analiziranjapodatkov

Funkcija nadziranja obravnavanja podatkov

Funkcija nadziranja

Funkcija pripravljanja izvajanja

Funkcija obravnavanja podatkov o preteklosti

Odloevalne funkcije

Informacije za izvajanje

16

_______________________________________________

12 Turk, Melavc: Raunovodstvo 2001, str. 18

Nartovanje (planiranje) in nadziranje (kontrola) sta prisotni kot upravljalski funkciji v upravljalnem podsistemu, kot informacijski funkciji v informacijskem podsistemu; vkljueni pa sta tudi v izvajalnem podsistemu. V izvajalnem podsistemu se odvijajo oji temeljni procesi v okviru celotnega poslovnega procesa. Je pravzaprav zunanji vidni del celotnega poslovnega sistema. V upravljalnem podsistemu pa se sprejemajo odloitve o izvajalnem podsistemu. V njegovem okviru se pojavljajo proces nartovanja, proces priprave izvajanja in proces nadziranja. V upravljalnem podsistemu torej poteka proces odloanja o temeljnih ali izvajalnih funkcijah, to odloanje pa je sestavni del tako nartovanja kot priprave izvajanja ali izvajanja. Rozman13 trdi, da je proces odloanja krog, katerega osnovna sestavna dela sta planiranje in kontrola. V kolikor ju obravnavamo loeno, izolirano, gre pri obeh za isti proces odloanja. ele postavljena v medsebojni odnos in v odnos z izvedbo, dobita svojo vlogo kot planiranje in kontrola. Za sprejemanje odloitev planiranja in kontrole so potrebne na eni strani planske informacije, na drugi strani pa dejanske informacije. Pomembno je, da so informacije oziroma tabele metodoloko oblikovane na enak nain, saj je le tako zagotovljena primerljivost oziroma monost ugotavljanja odmikov. 2.6 OPREDLITEV KONTROLINGA Planiranje in kontrolo lahko prouujemo loeno, e posebej, e gre za proces, ki poteka v daljem asovnem obdobju in pri odloanju na vijih ravneh managementa. Ni pa mogoe na ta nain prouevati kontroling, ki v prevodu iz angleke besede to control pomeni uravnavati, urejati, obvladovati, krmariti in ne le nadzorovati. Skratka pomeni veliko ve, kot samo kontrolirati in ga je zato zmotno izenaevati s kontrolo. Koletnik14 meni, da je mogoe o kontrolingu govoriti kot o:

- posebni poslovni filozofiji, - posebnem slogu vodenja, - posebnem slogu informiranja.

Z idejo kontrolinga skladna poslovna filozofija temelji na stroji notranji disciplini in natanneji opredelitvi poslovnih nalog in ciljev. V tem smislu lahko kontroling razumemo kot strogo ciljno delovanje podjetja in njegovo sodobno obvladovanje. Filozofija kontrolinga spodbuja k uinkovitejemu slogu vodenja in drugani sestavi odloevalnih ravni. Uveljavlja se zlasti decentralizirano vodenje, pri katerem se skupni cilji podjetja delegirajo na ve nijih ravni. Tak pristop pa obenem zahteva obseneje in stroje planiranje in kontrolo na vseh odloevalnih ravneh. Koletnik15 trdi, da se je teie informacijske dejavnosti prevesilo iz spremljanja ter informiranja o preteklih dogodkih in stanjih, na oblikovanje ciljev in nalog ter poti za uresnievanje bodoih nalog. Nastala je potreba po strokovnjakih, ki bi im bolj zanesljivo napovedovali prihodnost podjetja; soasno pa so se pojavile potrebe po presojanju uresnievanja zadanih ciljev, torej po nadziranju v ekonomskem smislu.

_______________________________________________

13 Rozman: Planiranje poslovanja podjetja, str. 35 14 Koletnik: Kontroling, str. 5 15 Koletnik: Kontroling, str. 6

17

Kontroling je obiajno organiziran kot tabna podpora managementu. Organizacijska oblika je razlina in je odvisna predvsem od velikosti in organizacijske strukture podjetja. Kontroling slube so lahko organizirane centralizirano ali decentralizirano, na nivoju podjetja, sestavljenega podjetja, na nivoju poslovne enote ali v okviru posamezne poslovne funkcije. Pogosta je tudi organizacijska oblika tabne funkcije vrhovnega managementa. Taka oblika zahteva zaposlitev visoko usposobljenih strokovnjakov z izkunjami, ki so predvsem koordinatorji vseh aktivnosti v procesu kontrolinga, hkrati pa tudi desna roka managementa pri dajanju predlogov za sodobno usmerjanje in uravnavanje poslovanja v prihodnosti. Skladno z organizacijsko strukturo in glede na odloitveno raven managementa je v podjetju lahko organiziran strateki, taktini ali operativni kontroling. Osnovno teie nalog kontrolinga tako v ameriki kot tudi evropski praksi je v usklajevanju razlinih aktivnosti, ki so usmerjene v pripravo podlag za usmerjanje odloitev v podjetju; vendar obstajajo v pristopu doloene razlike. Koletnik15 je na naslednji nain opredelil naloge kontrolinga v amerikih in evropskih podjetjih:

- V amerikih podjetjih so naloge kontrolinga predvsem na podjetnikem planiranju, izdelavi interpretacij poroil za odloitvene ravni v podjetju in za zunanje uporabnike, razne ekonomske analize o dogajanjih v podjetju in v okolju in nadziranje poslovanja.

- V evropskih podjetjih je teie na svetovanju in koordinaciji pri izdelavi letnih

predraunov, stratekem in dolgoronem planiranju, vodenju internih obraunov poslovanja, prikazovanju poslovne uspenosti, skrbi za notranje informiranje, ekonomskem svetovanju, koordinaciji nalob in druge posebne naloge. Teie je torej na notranji ekonomiji in manj na nadziranju in zunanjem informiranju, kakor je to prisotno v ameriki praksi.

18

SLIKA 5: ODLOEVALNO NARAVNANO RAUNOVODSTVO

Ameriko raunovodstvo Evropsko raunovodstvo

KONTROLING: ODLOEVALNO NARAVNANO RAUNOVODSTVO - podjetniko nartovanje

- izdelovanje in razlaganje notranjih in zunanjih poslovnih informacij

- izdelovanje ekonomskih analiz - nadziranje poslovanja (notranja

revizija)

- svetovanje in usklajevanje pri izdelovanju letnih predraunov ter stratekih (dolgoronih) nartov podjetja

- notranji obrauni poslovanja - prikazovanje poslovne uspenosti - skrb za notranje informiranje,

ekonomsko svetovanje in usklajevanje nalob ter druge naloge oziroma prouevanje

Odloevalno naravnano raunovodstvo za notranje in zunanje potrebe

Odloevalno naravnano raunovodstvo za notranje potrebe

VIR: Koletnik (2001,5) Koletnik16 nadalje opredeljuje kontroling kot odloevalno naravnano informacijsko dejavnost. Ker je odloanje potrebno na vseh upravljalno-vodstvenih ravneh in na vseh poslovnooperativnih podrojih, so se v praksi pojavili funkcijski kontrolingi, kot so; finanni kontroling, trenjski kontroling, nabavni kontroling, kontroling na podroju logistike, kontroling kadrov, kontroling na podroju ekologije, kontroling na podroju razvoja in raziskav... Vsa podroja pa za namene odloanja potrebujejo informacije oziroma raunalniko podprti odloitveno naravnani informacijski sistem, katerega glavni oblikovalec in vzdrevalec je odloevalno naravnano raunovodstvo. Le-ta zagotavlja informacije (Turk, Kavi, Kokotec-Novak17):

- o strokih po mestih odgovornosti, - o zaposlencih in delu (za kadrovske in odloitve), - o delovnih sredstvih (za tehnine odloitve), - o predmetih dela in storitvah drugih (za nakupne odloitve), - o ustvarjanju uinkov (za proizvajalne odloitve), - o razpeavanju poslovnih uinkov (za odloitve o prodaji) in - o finaciranju.

Iz tega sledi, da ima osrednjo vlogo pri delu kontrolerja raunovodstvo. Koletnik celo izenauje pojma raunovodja in kontroler ter nadalje opredeljuje kontroling kot odloevalno naravnano raunovodstvo (glej sliko 5). _______________________________________________

16 Koletnik: Kontroling, str. 14 17 Turk, Kavi, Kokotec-Novak: Poslovodno Raunovodstvo

19

Po Koletniku18 je kontroler sodobno upravljalno naravnan raunovodja, ki je motor in krmilo podjetja in managementa. Teie njegovega dela je skrb za trajni obstoj in razvoj podjetja, poslovno usmerjanje (nartovanje) in presojanje uresnievanja poslovnih ciljev (nadziranje in analiziranje). Torej mora biti kontroler:

- strokovnjak za podjetniko ekonomijo in ne samo za obravnavanje raunovodskih podatkov,

- glavni nartovalec in skrbnik poslovno informacijskega sistema, - dober poznavalec vseh poslovnih funkcij, - strokovnjak s poglobljenim teoretinim in praktinim znanjem ter smislom za

poslovno ustvarjalnost, - lovek s poklicnimi in znaajskimi vrlinami, potrebnimi za reevanje poslovnih

nasprotij. Planiranje in kontrola imata osrednje mesto v filozofiji kontrolinga; pravzaprav se med seboj preko izvedbe stalno prepletata. Pomemben je premik dejavnosti kontrolinga od golega registriranja preteklih dogodkov, v dejavnost usmerjanja in uravnavanja prihodnjega poslovanja, pri emer pridobiva na pomenu planiranje, seveda ob strogem presojanju odmikov od postavljenih ciljev. V taki obliki lahko kontroling pojmujemo kot intrument oziroma strokovni servis odloitvenim ravnem v podjetju. V nadaljevanju podajam zgoen prikaz ugotovitev s sreanja Slovenskih kontrolerjev v Portorou 2001. Sreanje je trajalo dva dni in je bilo v grobem razdeljeno na naslednje vsebine:

A) Kaj je kontroling in kako se vkljuuje v podjetje B) Infrastrukturne prvine kontrolinga C) Izkunje iz uvajanja kontrolinga v prakso D) Uporaba kazalnikov (trdi mehki, moda ali potreba)

A) Kaj je kontroling in kako se vkljuuje v podjetje V teoriji poznamo dva pristopa h kontrolingu (anglosaki in nemki). Po anglosakem pristopu naj bi bil kontroler glavni poslovodni in finanni raunovodja v podjetju, ki naj bi pripravljal vsa poroila:

- za notranje porabnike (poslovodno raunovodstvo - natannost in predpisi niso obvezujoi, prednost imajo odloujoe, pravoasne in veljavne informacije usmerjene v prihodnost),

- za zunanje uporabnike (finanno raunovodstvo - informacije so raunovodske, zanesljive in konsistentne).

Po nemkem pristopu naj bi delo kontrolerja temeljilo na konceptu vodenja s poslovno izidnimi enotami, ki poudarja tako prihodkovno kot strokovno komponento. Kontroler je navigator, ki pomaga poslovodji (kapitanu) pripluti do zastavljenega cilja brez odmikov.

_______________________________________________

18 Koletnik: Kontroling, str. 16,17

20

Tradicionalno se torej kontroling uvra v raunovodsko funkcijo. Kontrolerji postajajo trenerji managerjev, zato je njihovo sodelovanje in zaupanje zelo pomembno. B) Infrastrukturne prvine kontrolinga Za delo kontrolinga v podjetju je izrednega pomena izgradnja informacijskega sistema. Edino s sprotnimi in aurnimi podatki lahko kontroler svojo aktivnost usmeri v prihodnost. Ob uvajanju kontrolinga je nujno prenoviti ali obnoviti naslednje infrastrukturne prvine:

- organigram podjetja, - strokovna mesta, strokovni in profitni centri, - kontni nart, - sistem doloanja cen materiala, polizdelkov in storitev, - ..

Kljub dinamiki sveta in pogostim spremembam morajo biti prvine doloene (narisane), pa eprav veljajo samo kratek as. C) Izkunje iz uvajanja kontrolinga v prakso Pogosto se uvedba kontrolinga v podjetju uvaja vzporedno s implementacijo nove programske opreme. Pri izbiri informacijske podpore se je pojavilo vpraanje ali kupiti priznan izdelek na trgu (visoka cena, ni popolnoma prilagojen dosedanjim procesom, nenehna odvisnost od ponudnika) ali z lastnimi momi izdelati in vzdrevati sebi na koo pisan sistem. V diskusiji je prevladalo mnenje, da je lastno vrtikarstvo preteklost. Bolj smiselno je prevzeti naine dela (procese), ki so potrjeni v drugih podjetjih, obenem pa ti ponujajo vedno nove aktualne reitve. D) Uporaba kazalnikov (trdi mehki, moda ali potreba) Teie dela kontrolerjev danes je na:

- izgradnji in uporabi sistemov za kalkulacijo (obraun strokov in planiranje), - vsebinskih analizah podatkov, - upravljanju strokov in notranjem ekonomskem svetovanju.

Tak nain dela temelji na raunovodskih podatkih in je osnova dela kontrolerja. Za uspeno vodenje podjetja pa takne informacije niso dovolj. Potrebne so informacije iz okolja (kupci, trie, dobavitelji) in poleg raunovodskih informacij v podjetju tudi informacije o procesih, zaposlenih

To sili kontrolerja iz raunovodstva, obenem pa potrebuje vedno nova in nova znanja. Ker pa je v eni osebi (ali enem oddelku) teko zdruevati tako iroko paleto znanj, podjetja svoj kontroling decentralizirajo. Posledica decentralizacije pa je lahko velika koliina informacij, ki med seboj niso povezane in oteujejo pravilno odloanje. Ekonomija namre ni eksaktna znanost (tevilke ne odraajo absolutne resnice). Ravno zaradi te teave so strokovnjaki razvili mnogo modelov, od katerih je danes najbolj popularen Sistem uravnoteenih kazalnikov. Ta predvideva poleg trdih (raunovodskih) kazalnikov merjenje tudi mehkih kazalnikov (odnosi s strankami, urejenost procesov, zadovoljstvo zaposlenih).

21

Osnova za uravnoteen sistem kazalnikov je izdelana strategija oz. vizija podjetja, za katero je odgovorno vodstvo podjetja. Na podlagi strategije vodstvo doloi od 20 30 kazalnikov, ki prikazujejo ali sledimo zastavljeni strategiji. Najveja teava se pojavi pri prenosu strategije na nije ravni odloanja, zato morajo izvajalni managerji pri strategiji sodelovati, jo sprejemati za svojo in v tej smeri tudi ukrepati. Popolnega odgovora, kaj je kontroling in kaj je delo kontrolerja, na seminarju ni bilo podanega. Umeenost kontrolinga v podjetje je odvisna od vsakega podjetja posebej. Vsekakor pa je za delo kontrolerja pomembno:

- da vodstvo (uprava) doloi strategijo, vizijo in politiko podjetja, - da ima podporo vodstva, - da je v podjetju postavljena urejena organizacija, ki omogoa, - urejen informacijski sistem.

S svojim delom kontroler:

- ustvarja pogoje za decentraliziran kontroling in - sam sebe ukinja kot istega kontrolerja.

V skladu s slovensko raunovodsko prakso (Turk, Kavi, Kokotec-Novak19) opravlja kontroling naloge, ki sicer sodijo v poslovodno raunovodstvo oziroma v tisti del raunovodenja, ki pripravlja informacije za odloanje, pripravo na izvajanje in nadziranje izvajanja. Torej gre za prenos pripravljanja tistih raunovodskih informacij, ki sluijo odloanju, v drug oddelek. Oddelki za kontroling v slovenskih podjetjih opravljajo predvsem naslednje dejavnosti:

- izdelovanje predraunov, - izdelovanje mesenih prouevalnih poroil za poslovodstvo, - izdelovanje temeljnih raunovodskih izkazov, - izdelovanje statistinih in davnih poroil, - nartovanje in zgraditev informacijskega sestava, - ugotavljanje vzrokov za neuspenost poslovanja, - ocenjevanje uspenosti poslovodnikov in - drugo.

Za vse te dejavnosti (predvsem v ameriki praksi) je odgovoren raunovodja. Le-ta pa ne more biti odgovoren za delo v drugih oddelkih, temve odgovarja le za delo v oddelku, ki ga vodi. To pomeni, da sodi dejavnost (Turk, Kavi, Kokotec-Novak19), ki jo opravljajo v oddelku za kontroling, v raunovodstvo.

_______________________________________________

19 Turk, Kavi, Kokotec-Novak: Poslovodno Raunovodstvo, str 43, 44

22

3 NOSILCI PLANIRANJA Pri obravnavi nosilcev podjetnikega planiranja izhajamo iz celovitosti in kompleksnosti teh procesov. Tako kot druge procese, moramo tudi procese planiranja najprej pripraviti in organizirati, ter nato koordinirano izvesti. Organiziranost nosilcev planiranja izhaja zato v podjetjih iz potrebe po opravljanju (Belak20):

- organizacijskih in drugih pripravljalnih in ter nadzornih aktivnosti planiranja, - aktivnosti izdelave planov in zbiranja za to potrebnih podatkov, njihovega

prenaanja in shranjevanja, - aktivnosti prouevanja, medsebojnega usklajevanja in odloanja o predlogih

planov. Kot nosilci organizacijskih in drugih pripravljalnih ter nadzornih aktivnosti v zvezi s planiranjem se v podjetjih obiajno pojavljajo posebni referati, strokovne slube ali sektorji, e to dopua velikost podjetja. Pogosto se ta sluba, sektor imenuje kontroling. Te strokovne slube so organizatorji, metodologi in koordinatorji celovitih procesov podjetnikega planiranja; so skrbniki za te dejavnosti in zato tudi odgovorni za ustrezno izvedbo planiranja v podjetju. V podjetjih, kjer pa iz kakrnih koli razlogov ni racionalno vzpostavljati v ta namen posebnih strokovnih slub, opravljajo navedena dela poslovodni organi ali pa nosilci drugih poslovnih funkcij. Od velikosti podjetja in od drugih posebnosti je odvisen tudi konkreten model organiziranosti nosilcev planiranja v podjetju. Kot nosilci izdelave planov in zbiranja za to potrebnih podatkov se morajo vkljuevati v procese planiranja nosilci vseh temeljnih upravljalno-vodstvenih funkcij npr. marketinga, proizvodnje, kadrov, financiranja, organiziranja in drugih. Vsako poslovno funkcijo moramo obravnavati kot celoto planskih, izvedbenih in nadzornih opravil. Nosilci vseh funkcij morajo zato izdelovati tudi plane razvoja ter delovanja in obnaanja podjetja na podroju in z vidika funkcij, katerih nosilci so. Kadrovska sluba bo izdelovala kadrovske plane, finanna sluba finanne plane, raunovodska sluba raunovodske plane, sluba za marketing marketinke plane ipd. Med obravnavanimi nosilci prouevanja in usklajevanja predlaganih planov ter odloanja o njih moramo razlikovati nosilce prouevanja, usklajevanja in odloanja o ustanovitvenih planih od nosilcev prouevanja, usklajevanja in odloanja o planih delovanja in obnaanja podjetja. Medtem ko odloajo o ustanovitvah vedno lastniki produkcijskih sredstev, o razvoju podjetja najviji managenment ali tudi lastniki, odloajo o planih delovanja in obnaanja preteno vodstveni in strokovni delavci. Belak21 pravi, da so se na podroju teorije in prakse upravljanja in vodenja podjetij razvile naslednje upravljalno vodstvene funkcije:

- planiranje - organiziranje - neposredno vodenje in - kontrola,

ki so organizirane na ve upravljalno vodstvenih ravneh, in sicer:

_______________________________________________

20 Belak: Podjetniko planiranje kot orodje managementa, str 51 21 Belak: Podjetniko planiranje kot orodje managementa, str 54

23

- na ravni politike podjetja, - na ravni stratekega managementa in - na ravni operativnega managementa

V srediu vsake upravljalno-vodstvene funkcije je odloanje in ukrepanje ter za to potrebna priprava informacij. SLIKA 6: HIERARHINOST UPRAVLJALCEV MANAGEMENTA

_______________________________________________

20 Belak: Podjetnik agementa, str 51 o planiranje kot orodje man

Lastniki Podjetja

in ali od njih pooblaeni upravljalci

Najviji (top)

management

Srednji (middle) management Niji (first line) management

Izvajalci temeljnega procesa

Politika podjetja

Strateki management

Operativni management

Temeljni - izvedbeni proces

Upravljalno - vodstveni proces

VIR: Belak (1999,54) Lastniki podjetja imajo v upravljalno vodstvenih procesih vlogo upravljalcev. Na najviji upravljalno vodstveni ravni odloajo o politiki podjetja. Direktorji ter poslovodje in drugi vodilni nameenci sestavljajo management podjetja. Na ravni stratekega managementa so odgovorni za planiranje in odloanje o strategijah, taktiki in o izvedbi poslovnih procesov. e je to v njihovi pristojnosti, odloajo tudi o razvoju podjetja. Z vidika hierarhinosti delovanja upravljalcev in managementa v upravljalno-vodstvenem procesu, razlikujemo:

- upravljalce podjetja, ki odloajo o politiki podjetja, - najviji (top) management, ki odloa o strategijah, - srednji (middle) management, ki odloa o zagotovitvi in optimalni razporeditvi

resursov (o taktiki) in - niji (first line) management, ki odloa o operativni razporeditvi delovnih nalog.

24

4 INFORMACIJSKI SISTEM ZA POTREBE PLANIRANJA IN KONTROLE Za sprejemanje pravilnih in im manj tveganih odloitev potrebuje vodstvo podjetja informacije iz okolja in podjetja. Informacije o podjetju izhajajo predvsem iz informacijskega sistema. Puko22 je osnovno nalogo informacijskega sistema za upravljanje in poslovodstvo v podjetju definiral kot nartovanje in urejanje toka informacij v podjetju na naine, ki bodo izboljali produktivnost in proces odloanja. Informacije morajo biti zbrane, shranjene in agregirane na nain, ki bo omogoal dajati odgovore na pomembna taktina in strateka vpraanja. Za razvoj poslovno-informacijskega sistema so v podjetju lahko zadolene razline slube ali samostojni strokovnjaki, od raunovodstva do glavnih kontrolerjev. Razvoj mora podpirati management in sicer management podjetja, e gre za enovito podjetje, oziroma management sestavljenega podjetja, e gre za sestavljeno podjetje. Brez celovite podpore in vkljuenosti managementa pri izgradnji poslovno-informacijskega sistema podjetja le-ta ne bo dosegel svojega namena v uspenem podpiranju procesov odloanja. Za poslovni sistem, ki ga predstavlja podjetje, je pomembna integriranost informacijskega sistema, ki mora temeljiti na enotnih bazah podatkov; to namre omogoa izgradnjo piramide informacij oziroma managerskega informacijskega sistema za podporo odloanju, podprtega z ustreznimi raunalnikimi orodji. Razvoj poslovno-informacijskega sistema mora temeljiti na jasno izraenih informacijskih potrebah managementa. Sodobni razvojniki pri razvijanju informacijskih sistemov morajo biti usmerjeni k managementu in se osredotoati na kritine dejavnike uspeha. Kritini dejavniki uspeha so namre podroja, ki zahtevajo nenehno pozornost managerjev. Za vsakega od njih opredelimo informacije, ki se uporabljajo za spremljanje kljunega podroja. Te so potem vkljuene v poroila in zadovoljujejo potrebe managementa. Informacijski proces se prepleta z izvedbenim in odloitvenim procesom. Prepletanje teh procesov Rozman23 imenuje poslovanje podjetja in ugotavlja, da od vseh treh procesov skupaj zavisi uspenost poslovanja podjetja. Pri tem gledano razvojno vedno bolj pridobiva na pomenu odloanje, medtem ko relativno pomen izvedbenega procesa pada. Pomembnost informacijskega procesa pa je povezana z njegovo podporo odloitvenemu procesu; zato podjetja vedno ve investicijskih sredstev vlagajo prav v procese odloanja, izgradnjo informacijskih sistemov in razvoj kadrov. Prepletenost vseh treh procesov prikazuje naslednja slika.

_______________________________________________

22 Puko: Informacije za vodenje politike podjetja, str. 433 23 Rozman: Sistem planiranja v gospodarskih organizacijah, str. 80

25

SLIKA 7: PREPLETENOST IZVEDBENEGA, INFORMACIJSKEGA IN ODLOITVENEGA PROCESA

okolje

Izvedbeni proces

Odloitveni proces

Informacijski proces

delo delovni predmeti delovna sredstva

okolje

informacijepodatki odloitev

izdelki storitve

VIR: Rozman (1993, 80)

26

5 RAUNOVODSTVO, RAUNOVODSKO PREDRAUNAVANJE IN NADZIRANJE 5.1 RAUNOVODSTVO KOT SPLET INFORMACIJSKIH FUNKCIJ Sodobno izgrajeno raunovodstvo predstavlja osrednji del poslovno informacijskega sistema podjetju. Raunovodske informacije, ki iz njega izhajajo, so pomembna osnova za odloanje v procesu planiranja in kontrole. Z raunovodskim nartovanjem, raunovodsko analizo in nadzorom pa tudi iz tega izhajajoim informiranjem, presega sodobno raunovodstvo razsenosti konvencionalnega, predvsem knjigovodsko usmerjenega raunovodstva. Kodeks raunovodskih nael24 govori o raunovodstvu kot o temeljni informacijski dejavnosti v poslovni celoti, ki obsega sistemsko celoto raunovodskega informiranja na podlagi knjigovodstva, raunovodskega nartovanja, raunovodskega nadziranja in raunovodskega analiziranja sredstev, obveznosti do virov sredstev, prihodkov in odhodkov ter iz njih izvedenih ekonomskih kategorij. Turk, Melavc25 sta nazorno prikazala vklopljenost raunovodstva v informacijske funkcije z naslednjo grafino ponazoritvijo. SLIKA 8: SESTAVINE RAUNOVODSTVA IN NJIHOVA VKLOPLJENOST V INFORMACIJSKE DEJAVNOSTI Informacijske funkcije in sestavine raunovodstva

Funkcija obravnavanja podatkov o prihodnosti

Raunovodsko predraunavanje

Raunovodsko analiziranje

Raunovodsko nadziranje

Knjigovodstvo

Funkcija nadziranja podatkov

Funk

cija

ana

lizira

nja

poda

tkov

Fun.

Obr

avna

vanj

a po

datk

ov o

pre

tekl

osti

Informacije za upravljanje (med njimi tudi raunovodske informacije

Podatki o izvajanju (med njimi tudi raunovodski podatki)

VIR: Turk, Melavc (2001,19)

_______________________________________________

24 Kodeks raunovodskih nael, len 3 25 Turk, Melavc: Raunovodstvo, str 19

27

5.2 RAUNOVODSKO PREDRAUNAVANJE, NADZIRANJE IN ANALIZIRANJE 5.2.1 ZNAILNOSTI RAUNOVODSKEGA PREDRAUNAVANJA IN PREDRAUNSKIH POROIL Delni plani posameznih poslovnih funkcij kot so plan kadrov, plan prodaje, plan proizvodnje, plan investiranja in dezinvestiranja, plan marketinga in posledino plan strokov, se vrednostno sestavijo v celoto v okviru procesa raunovodskega predraunavanja. Raunovodsko predraunavanje (Kokotec Novak26) je usmerjeno k sestavljanju raunovodskih predraunov, ki zajemajo podatke o nartovanih gospodarskih kategorijah, po potrebi dopolnjene tudi s podatki, izraenimi v naravnih merskih enotah. Z vsebinskim sistematiziranjem raunovodskih podatkov v celoto, elimo spoznati bodoe spremembe in bodoa stanja po posameznih vrstah ekonomskih kategorij podjetij. Torej po posameznih vrstah sredstev, obveznosti do virov sredstev, strokov, odhodkov in prihodkov. Tako urejevanje in obdelovanje raunovodskih podatkov navadno povezujemo z miselnim modelom, na katerem temelji urejanje podatkov v kontni poslovni knjigi. Raunovodski predrauni se sestavljajo za potrebe notranjih uporabnikov v podjetju, lahko pa tudi zunanjih uporabnikov. Kot notranji uporabniki se tejejo zlasti poslovodstvo podjetja in organi upravljanja. Zunanji pa na primer javnost, dobavitelji in razni financerji (banke). Raunovodski predrauni so raunovodska poroila, ki se nanaajo na prihodnost; lahko bi jih opredelili kot predraunska poroila. Predraunska poroila omogoajo ukrepanje in s tem zaetne odloitve. Vendar vsa predraunska poroila le ne vodijo neposredno k zaetnim odloitvam; nekatera dajejo le okvirne informacije in torej niso namenjena ukrepanju (niso akcijska), temve so zgolj informativna. Loimo:

- akcijska predraunska poroila, ki imajo namen pomagati pri odloanju za prihodnost, in

- informativna predraunska poroila, ki taknega namena nimajo. Toda vsako predraunsko poroilo je lahko tudi:

a) variantno predraunsko poroilo, e v njem e ni odloitev tistih, na katere je naslovljeno, temve samo visoka strokovnost tistih, ki so pripravljali informacije zanjo ali

b) konno predraunsko poroilo, ki zrcali sprejeto odloitev (sestavljeno je za povsem doloeno obdobje in se predlaga v naprej znanih rokih).

Pri nartovanju kot upravljalski funkciji se v zvezi z vloki pojavljajo po veini variantna predraunska poroila, v zvezi z izloki pa konna predraunska poroila.

_______________________________________________

26 Kokotec-Novak: Kratkorono (operativno) raunovodenje, str 5

28

Za vsakega, ki sodeluje pri odloanju, bi bilo torej treba natanno doloiti, kakne narave naj bodo raunovodska poroila, ki jih dobiva. Potem bi bilo seveda mogoe prilagoditi obseg in vsebino raunovodskih poroil. Zaradi tega je sicer treba v raunovodstvu sestavljati za razline uporabnike razlina raunovodska poroila, vendar tako vsak uporabnik dobiva le takna raunovodska poroila, ki ga informirajo samo o tistem, kar je za njegovo funkcijo bistveno. Pomemben izraz, ki se v okviru raunovodstva pojavlja v zvezi s planiranjem, izvedbo in kontrolo, je budgetiranje, ki temelji na tevilnih prikazih oziroma vrednostnih dogajanjih v podjetju v obliki predraunov. Spremljane oziroma kontrola teh planov pa se izvaja preko obraunov. Predraune in obraune pripravlja raunovodstvo po isti metodologiji kot informacijsko osnovo za odloanje managerjev v procesu planiranja in kontrole. Kokotec-Novak27 ugotavlja, da je budgetiranje vsestransko iri pojem od raunovodstva, saj je kljub razlinim opredelitvam procesa budgetiranja skupna ugotovitev, da vsebuje budgetiranje tudi kontrolo dejanskih rezultatov v primerjavi s planiranimi. Turk28 vidi raunovodsko predraunavanje kot sestavino sodobnega raunovodstva oziroma kot del celotnega obravnavanja podatkov o prihodnosti v razsenosti informacijske funkcije. Rezultat raunovodskega predraunavnja so raunovodski predrauni, ki so osnova za sprejemanje odloitev v okviru nartovanja kot upravljalne funkcije. Pomembno je tudi to, da raunovodski predrauni nastopajo kot sodilo pri presojanju tistega, kar je bilo uresnieno in v tem smislu ustvarjajo podlago za sprejemanje odloitev iz okvira nadziranja kot upravljalske funkcije. Z vidika oblikovanja raunovodskih obraunov je pomembno knjigovodstvo kot del sodobnega raunovodstva oziroma kot del obravnavanja podatkov o preteklosti v razsenosti informacijske funkcije. Raunovodski obrauni so torej rezultat knjigovodstva in so osnova za sprejemanje odloitev v okviru nadziranja kot upravljalske funkcije. Rozman29 ugotavlja, da tisti, ki v podjetju odloajo, dobijo tako predraunske kot obraunske informacije in s tem razlike, ki omogoajo takojen vpogled v pomembneja odstopanja med eljenimi in ostvarjenimi procesi. Vse to zahteva nenehno raunovodsko planiranje in obraunavanje znotraj vseh vrst strokovnih raunovodstev. Tako oblikovane raunovodske informacije so osnova v procesu planiranja in kontrole. Brez planiranih strokov po strokovnih mestih, po strokovnih nosilcih in brez plana uspeha niso mone ekonomsko smotrne odloitve. Brez obraunavanja strokov po strokovnih mestih, brez pokalkulacij in brez izkaza poslovnega izida in bilance stanja, ni mona kontrola oziroma presoja poslovanja. V podjetjih je vedno bolj prisotna zahteva po organiziranju sodobno zasnovanega raunovodstva, katerega informacijska dejavnost ne bo ve preteno temeljila na spremljanju in informiranju o preteklih dogodkih in stanjih, temve na im bolj zanesljivem oblikovanju poroil o bodoih procesih in stanjih kot osnovi za sprejemanje usmerjevalnih odloitev. _______________________________________________

27 Kokotec-Novak: Budetiranje v podjetju in razvitost raunovodskih funkcij, str. 82 28 Turk, Melavc: Raunovodstvo, str. 26,27 29 Rozman: Mangement, str. 123

29

Tako nalogo imajo tudi kontroling slube oziroma kontrolerji, ki so se na osnovi vedno veje zahtevnosti poslovanja iz registratorjev preteklih dogodkov in stanj razvili v bolj ali manj natanne napovedovalce monosti in hkrati nevarnosti poslovanja podjetja v prihodnosti. 5.2.2 RAUNOVODSKO PREDRAUNAVANJE V SLOVENSKIH RAUNOVODSKIH STANDARDIH30 Slovenski raunovodski standardi dajejo raunovodskemu predraunavanju ustrezni pomen, saj ga tejejo za temeljni sestavni del raunovodstva. Ima podobno vlogo kot knjigovodstvo, le da je knjigovodstvo usmerjeno nazaj, raunovodsko predraunavanje pa naprej. Raunovodsko predraunavanje opredeljuje Slovenski raunovodski standard 20 (2002) . Uporablja se pri sestavljanju raunovodskih predraunov za zunanje in notranje potrebe. Povezan je z raunovodskimi naeli 129-142 (kodeks raunovodskih nael, 1995) in obdeluje:

a) opredeljevanje predraunavnja in raunovodskega predraunavnja, b) sestavljanje raunovodskih predraunov po vrstah, c) sestavljanje raunovodskih predraunov po namenih, d) vplivanje prevrednotevanja na raunovodske predraune, e) uskupinjevanje raunovodskih predraunov ter f) hrambo raunovodskih predraunov.

a) Opredeljevanje predraunavnja in raunovodskega predraunavnja Raunovodsko predraunavanje je obdelovanje v denarni merski enoti izraenih podatkov o nartovanih gospodarskih kategorijah poslovnih procesov in stanj. Usmerjeno je k sestavljanju raunovodskih predraunov, ki zajemajo podatke o nartovanih sredstvih, obveznosti do njihovih virov, prihodkih, odhodkih in strokih, po potrebi dopolnjene s podatki, izraenimi v merskih enotah. Raunovodsko predraunavanje je pomembno tako za notranje kot tudi zunanje uporabnike, sestavljajo se za celotno podjetje in za posamezne organizacijske dele. Rezultat raunovodskega predraunavanja so raunovodski predrauni, praviloma v pisni obliki. Razlikujemo:

- predloene predraune (so podlaga za odloanje znotraj nartovanja ali pripravljanja izvajanja kot odloitvenih podroij in lahko ponujajo ve monosti)

- sprejete predraune (kaejo sprejeto odloitev in so sodilo v primerjavi s doseki.

Po SRS Raunovodsko predraunavanje ne zajema celotnega predraunavanja, ki je potrebno pri delovanju podjetja. Razlikovati ga je potrebno od finannega

_______________________________________________

30 Povzeto po slovenskih raunovodskih standardih 2001, str. 144-148

30

predraunavanja, ki je povezano zgolj z nartovanjem na finannem podroju nalog v podjetju. b) Sestavljanje raunovodskih predraunov po vrstah Raunovodsko predraunavanje poslovnih pojavov se kona s predraunskimi kalkulacijami v zvezi s posameznim nabavnim, proizvajalnim ali prodajnim poslom pa tudi s predrauni v zvezi s posameznim sredstvom, posamezno obveznostjo do njihovih virov, posamezno nalobo ali podobnim. Raunovodsko predraunavanje za dele podjetja se kona z gibljivimi predrauni:

- strokov po strokovnih mestih, - strokov po mestih odgovornosti, - strokov, odhodkov in prihodkov po podrojih in obmojih delovanja, - poslovnega izida poslovnoizidnih enot, - finannega izida po delih podjetja - ...

Raunovodsko predraunavanje za celotno podjetje se kona s:

- predraunsko bilanco stanja, - predraunskim izkazom poslovnega izida, - predraunskim izkazom finannega izida, - predraunskim gibanjem kapitala.

Lahko pa tudi s podrobnimi predrauni za celotno podjetje. c) Sestavljanje raunovodskih predraunov po namenih Raunovodski predrauni se sestavljajo veinoma za notranje potrebe podjetja, sestavljajo pa se tudi za zunanje uporabnike. Za zunanje potrebe se sestavljajo le na izrecno zahtevo predpisov ali kakega zunanjega financerja, na primer banke. Predloeni raunovodski predrauni za notranje in zunanje potrebe morajo biti sestavljeni s potrebno skrbnostjo po sodobnih raunovodskih metodah. Raunovodske predraune za zunanje potrebe lahko preverjajo revizorji, o svojih ugotovitvah pa morajo poroati naroniku. ) Vplivanje prevrednotevanja na raunovodske predraune Pri sestavljanju raunovodskih predraunov se upotevajo cene, veljavne v asu, na katerega se raunovodski predrauni nanaajo. To so dejanske cene v trenutku, na katerega se nanaa predraunska kalkulacija v zvezi s posameznim nabavnim, proizvajalnim oziroma prodajnim poslom,... e se predraun nanaa na gospodarske kategorije, stroke ali prihodke v nekem prihodnjem obdobju, se upotevajo kot nartovane tiste cene, ki jih je mogoe utemeljeno priakovati kot povprene v tistem obdobju. e pa se nanaa na stanje sredstev ali obveznosti do njihovih virov, pa se upotevajo predpostavke o cenah, ki jih je mogoe priakovati v tistem trenutku.

31

d) Uskupinjevanje raunovodskih predraunov Za celoto, ki jo sestavljajo nadrejeno podjetje in podrejena podjetja, se sestavljajo skupinski predraunski raunovodski izkazi:

- predraunska bilanca stanja, - predraunski izkaz poslovnega izida, - predraunski izkaz gibanja kapitala in - predraunski izkaz finannega izida,

dopolnjeni s pojasnili posameznih postavk. V njih se predstavijo priakovanja za takno celoto, kot da je eno samo podjetje. Za podjetja v skupini se sestavlja skupinska predraunska kalkulacija proizvodnje oziroma prodaje; v njej se iz strokov izloijo dobiki iz razmerij med temi podjetji, v dobiku pa se prikaejo delei posameznih med njimi. e) Hramba raunovodskih predraunov Nain in trajanje hrambe raunovodskih predraunov opredeli podjetje v pravilniku o raunovodstvu.

32

5.2.3 CELOSTNI PLAN PODJETJA Celostni plan podjetja (Igliar, Hoevar31) je vseobsegajoi vrednostno izraeni poslovni nart za celotno podjetje, za eno leto ali za kraje obdobje. Sestavljen je iz tevilnih posebnih planov (predraunov), ki jih lahko razvrstimo v tri osnovne skupine. I. Plan poslovanja obsega

1. plan programov in aktivnosti a) plan prodaje, b) za trgovska podjetja: plan nabave in prodaje trgovskega blaga, c) za proizvajalna podjetja:

- plan proizvodnje, - plan materiala, - plan neposrednih strokov dela, - plan splonih proizvajalnih strokov,

d) plan upravnih in prodajnih strokov.

2. plan po mestih odgovornosti a) plan strokovnega mesta odgovornosti, b) plan prihodkovnega mesta odgovornosti c) plan dobikovnega in nalobenega mesta odgovornosti

II. Plan nalob III. Predraunski raunovodski izkazi

1. predraunski izkaz finannega izida 2. predraunski izkaz poslovnega izida 3. predraunska bilanca stanja

Nekatere od teh planov je nemogoe sestaviti, e niso poznani in sestavljeni e nekateri drugi plani. Npr. plana proizvodnje ni mogoe sestaviti, e ne poznamo plana prodaje lastnega proizvedenega blaga. Osnova vseh planov je plan prodaje, temu sledi plan proizvodnje in nabave trgovskega blaga v trgovskih podjetjih. Plan proizvodnje je temelj za pripravo plana nabave materiala, plana neposrednih strokov dela in plana splonih proizvajalnih strokov. Druge plane sestavljamo vzporedno z medsebojnim usklajevanjem.

_______________________________________________

31 Hoevar, Igliar: Raunovodstvo za managerje

33

5.2.4 METODE RAUNOVODSKEGA PREDRAUNAVANJA Loimo tiri metode predraunavanja:

1.) statino oziroma mirujoe predraunavanje, 2.) dinamino ali gibljivo predraunavanje, 3.) nielno predraunavanje in 4.) rastoe predraunavanje.

1) Statino oziroma mirujoe predraunavanje Statini, stalni predraun je predraun za neki obseg dejavnosti. V resninem ivljenju pa je ve vzrokov, da se predvidevanja glede obsega dejavnosti ne uresniijo. Vzrok je preprost. Precej ekonomskih kategorij se spreminja z obsegom dejavnosti. Posledica tega je, da so odmiki pri statinem predraunavanju zelo veliki, lahko neugodni, eprav je bilo poslovodstvo pri svojih odloitvah uspeno. Zaradi tega statien predraun ni zelo uporaben za presojanje dosekov odgovornih, zlasti ne v razmerah, ko je napovedovanje bodoih dosekov zelo negotovo. 2) Dinamino ali gibljivo predraunavanje Dinamini, gibljivi predraun je predraun, ki omogoa podjetjem izraunati stroke za razline obsege dejavnosti. Dinamino predraunavanje ima tri glavne prednosti:

- uporabiti ga je mogoe ne glede na obseg dejavnosti, - z njim lahko ugotovimo, kolikni bi morali biti stroki pri razlinih ravneh

dejavnosti, - pomaga ravnateljstvu podjetja, ki se pri predraunavanju sreuje z negotovostjo,

da zaradi negotovosti predvidi razlien obseg strokov pri razlinem obsegu dejavnosti; uporablja se za ugotavljanje poslovnega izida pri razlinih obsegih dejavnosti.

Zato je gibljivo predraunavanje tisto predraunavanje, ki omogoa ravnateljstvu podjetja, da sproti nadzira, kako se uresniuje nart in sprejema ukrepe. Potreba po gibljivem predraunavanju nastaja zaradi razlinega obnaanja posameznih vrst strokov pri spreminjanju obsega dejavnosti. Upotevati je treba, da so celotni stroki vsakega obsega dejavnosti izraunani po obrazcu:

STROKI = stalni stroki (FC) + spremenljivi stroki na enoto proizvoda (VC) * tevilo enot proizvoda (Q) Stalni stroki so neodvisni od obsega dejavnosti, spremenljivi pa se pri vejem obsegu dejavnosti poveujejo. Zaradi tega se lahko zelo razlikujejo v primeru druganega obsega dejavnosti od planiranega. Ker so nekateri stroki odvisni od obsega dejavnosti in drugi ne, je ustrezno merjenje obsega dejavnosti in njegovega vpliva na velikost strokov pomemben korak h gibljivemu

34

predraunavanju. Gibljivi predraun je zato predraun , ki ga je mogoe upotevati tudi pri spremenjenem obsegu dejavnosti. Obravnavati ga je potrebno z vidika dveh vrst strokov:

- z vidika stalnih strokov in - z vidika spremenljivih strokov.

3) Nielno predraunavanje Nielno predraunavanje temelji na predpostavki, da je potrebno vse sedanje dejavnosti analizirati in jih izvajati v prihodnosti le, e so potrebne in zagotavljajo doseganje podjetnikih ciljev. Vsak poslovodja mora vsak izdatek in stroek posebej upraviiti, sicer ga ni mogoe zajeti v predraun strokov. Nielno predraunavanje je potrebno v praksi uresniiti v tirih korakih:

- V prvem opredelimo enoto odloanja, ki je oddelek, dejavnost, program..., za katero pripravimo predraun. Kaj je opredeljeno kot enota odloanja, je odvisno od dejavnosti, elje poslovodstva.

- V drugem opredelimo vrsto odloitev. Podjetje pripravi skupek listin, na katerih opredeli dejavnost odloanja, znotraj odloevalne enote. Vsaka vrsta odloitev mora vsebovati vse stopnje, ki jih poznamo pri procesu odloanja, od opredelitev ciljev, poti za njihovo doseganje, priakovanje koristi in kodo, e odloitev ne bo sprejeta.

- V tretjem sestavimo prednostni vrstni red posameznih odloitev. Tu sta mona dva naina priprave odloitev. Prvi zajema vzajemno izkljuujoe se odloitve, ki temeljijo na dejstvu, da je mogoe isto dejavnost opravljati na razline naine in zato je pripravljenih ve razlinih poti za opravljanje iste dejavnosti. Izbrana mora biti najbolja, preostale pa morajo biti zavrnjene. Drugi moni naini so tako imenovani rastoi naini priprave najbolje razliice, ki temeljijo na dejstvu, da so pri vsaki razliici mone razline ravni delovanja. Tudi za izbrano razliico se najprej opredeli najnija raven sodelovanja in nato dodaja dodaten obseg dejavnosti.

- Zadnji korak tega procesa je priprava predrauna. Na splono pa velja, da pomeni nielno predraunavanje za ravnateljstvo podjetja velik izziv, saj mora sproti preverjati in dokazovati vsako dejavnost podjetja, za katero eli, da se opravi. 4) Rastoe predraunavanje Rastoe predraunavanje je najpogosteje predraunavanje v podjetjih. Izhodie zanj je obraun ali analiza preteklega leta, ki ga popravijo (poveajo, zmanjajo) zaradi sprememb, ki jih priakujejo v prihodnjem poslovnem letu.

35

5.2.5 RAUNOVODSKO NADZIRANJE IN RAUNOVODSKO ANALIZIRANJE Pomembna sestavna dela raunovodstva v povezavi z odloevalnimi funkcijami sta tudi raunovodsko nadziranje in raunovodsko analiziranje. Turk, Melavc32 opredeljujeta raunovodsko nadziranje kot presojanje pravilnosti in odpravljanje nepravilnosti pri knjigovodskem razvidovanju (evidentiranju) in raunovodskem predraunavanju poslovnih procesov in stanj, ki poteka kot s knjigovodstvom ali raunovodskim predraunavanjem povezano kontroliranje ali kot revidiranje. Torej je namen raunovodskega nadziranja zagotavljanje pravilnosti zajemanja knjigovodskih podatkov, katerega rezultat lahko vidimo v zanesljivejih raunovodskih poroilih. Nikakor pa ni namen samega nadziranja, da bi se spualo v presojanje bonitete in predlaganje izboljav. Kljub temu pa raunovodsko nadziranje s svojim vplivom na zanesljivost raunovodskih obraunov pomaga managementu pri odloitvah o organizacijskih reitvah in presojanju poslovanja z vidika predpisov, s svojim vplivom na raunovodske predraune pa pomaga nartovanju kot odloevalni funkciji. Nadziranje znotraj raunovodstva opredeljujejo tudi Slovenski raunovodski standardi33.

- Raunovodsko nadziranje je po SRS raunovodsko presojanje pravilnosti pojavov in raunovodskih podatkov o njih; obsega nadziranje pridobivanja podatkov, ki se nato vkljuujejo v knjigovodenje ali raunovodsko predraunavanje.

- Poveuje zanesljivost raunovodskih informacij, ki pojasnjujejo stanje poslovanja in doseke pri delovanju ter podlage za izboljave.

- Raunovodsko nadziranje je del celotnega nadziranja delovanja podjetja. - Raunovodsko nadziranje je pomembno, kadar so njegov predmet raunovodski

podatki oziroma informacije za notranje potrebe, pa tudi za zunanje potrebe. - Raunovodsko nadziranje se izvaja kot raunovodsko kontroliranje podatkov ob

njihovem vnosu in med obdelovanjem, ter kot notranje revidiranje in zunanje revidiranje raunovodenja.

Nasprotno kot raunovodsko nadziranje se raunovodsko analiziranje ne ukvarja s presojanjem pravilnosti podatkov, temve s presojanjem bonitete poslovanja. Raunovodsko analiziranje (Turk, Melavc34) je na podlagi primerjave podatkov v raunovodskih obraunih in predraunih zasnovano presojanje bonitete in oblikovanje predlogov za izboljave pri poslovnih procesih in stanjih. Vsako analiziranje ne moremo uvrati v pojem raunovodstva. Z raunovodskim analiziranjem razumemo le tisto , ki v glavnem temelji na raunovodskih podatkih. Zasnovano je na vrednostno izraenih podatkih in ustvarja sodbo o pozitivnih in negativnih pojavih, o pojavih, ki jih je potrebno pospeevati ali zavirati.

_______________________________________________

32 Turk, Melavc: Raunovodstvo, str 31-35 33 Povzeto po slovenskih raunovodskih standardih 2001, str. 198-205 34 Turk, Melavc: Raunovodstvo, str 36-39

36

Analiziranje se zane z analitinim obdelovanjem podatkov. Pri tem se posluujemo npr. metod razlenjevanja, primerjanja, izloevanja, osamljanja in strnjevanja. Z uporabo razlinih metod je tesno povezan izraun razlik, srednjih vrednosti, strukturnih odstotkov, indeksov, koeficientov... Rezultat raunovodskega analiziranja lahko vidimo v izpopolnjenih raunovodskih poroilih, ki povezujejo predraune z obrauni in tolmaijo razlike med njimi. Raunovodsko analiziranje dopolnjuje informacijsko podlago za sprejemanje poslovnih odloitev tako iz podroja nadziranja kot odloevalne funkcije, kakor iz podroja nartovanja kot odloevalne funkcije. Poznavanje razlogov za odmik njihovega delovanja od zamisli lahko na podroju nadziranja spodbudi doloene korektivne in represivne akcije, na podroju nartovanja pa, da so v prihodnosti upotevani cilji in sredstva, ki jih je mogoe uresniiti. Slovenski raunovodski standardi35 opredeljujejo raunovodsko prouevanje (analiziranje) kot:

- Presojanje kakovosti pojavov in raunovodskih podatkov o njih; obsega prouevanje, ki je tesno povezano s sestavljanjem raunovodskih poroil o nartovanih in in uresnienih poslovnih procesih in stanjih. Poveuje kakovost raunovodskih informacij, ki pojasnjujejo stanje in doseke pri delovanju, ter podlage za izboljavo procesov in stanj.

- Raunovodsko prouevanje je del celotnega prouevanja delovanja podjetja. Razlikuje se od finannega prouevanja.

- Raunovodsko prouevanje je pomembno za notranje in zunanje potrebe. - Rezultat raunovodskega prouevanja so pisne ali ustne raunovodske analize.

37

_______________________________________________

35 Povzeto po slovenskih raunovodskih standardih 2001, str. 206-216

6 PLANIRANJE, KONTROLA POSLOVANJA IN RAUNOVODSKO PREDRAUNAVANJE V PROIZVODNEM IN TRGOVSKEM PODJETJU 6.1 PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje, ki je osnova praktinemu primeru procesa predraunavanja, je proizvodno in trgovsko podjetje v tekstilno obutveni panogi. Podjetje zaposluje 740 delavcev in ima 133 prodajaln v Sloveniji in preko herinskih podjetij tudi v tujini, predvsem na podrojih bivih jugoslovanskih republik. Zaradi elje podjetja, da se postopki predraunavanja in podatki javno ne prikazujejo, imena podjetja ne bom razkril. Deloma pa bodo prilagojeni tudi podatki v tabelah in izkazih. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1951 kot dravno gospodarsko podjetje. Nastalo je z zdruitvijo takratne razdrobljene evljarske industrije na tem podroju. Podjetje je bilo vpisano v sodni register kot podjetje za trenje in proizvodnjo obutve. V letu 1953, ko je stekel zaetek proizvodnje, je bilo 373 zaposlenih, ki so dnevno izdelovali priblino 550 parov obutve. Proizvajali so modno ensko in moko obutev ter portno-brizgano obutev. Podjetje je hitro raslo in s sklenitvijo pogodb s tujimi partnerji kmalu postalo drugo najveje podjetje za proizvodnjo in prodajo obutve v takratni Jugoslaviji. V najboljih asih je zaposlovalo 4.400 ljudi. Z razpadom Jugoslavije in odpovedjo nekaterih stratekih pogodb leta 1991 je podjetje doivelo hud udarec. Izgubilo je premoenje v 148 prodajalnah, zaloge in osnovna sredstva v teh prodajalnah, hkrati s tem pa tudi trg, ki je do sedaj prinaal ugodne poslovne rezultate. Poloaj je podjetje reevalo z najemanjem kreditov in preusmerjanjem prodaje v izvoz. Visoke obrestne mere, nija rast teaja marke od rasti inflacije in nije cene prodanih proizvodov v tujini, so vplivale na to, da je v letu 1993 v podjetju nastala prva veja poslovna izguba. Da bi podjetje saniralo izgube, si je prizadevalo, da bi povealo izvoz e znanim in novim partnerjem na zahodnih triih, da bi poveali produktivnost. Pri tem se je sooilo z velikim problemom financiranja proizvodnje in prodaje, pa tudi s plaevanjem visokih obresti in kreditov za nalobe, ki jih je imelo v republikah bive Jugoslavije. S procesom lastninskega preoblikovanja je bilo podjetje preoblikovano v delniko drubo. Leta 1998 je zaradi slabih poslovnih rezultatov, plailne nesolventnosti, velikih dolgov do bank oziroma do drugih poslovnih partnerjev, prilo do uvedba steaja s prisilno poravnavo. Naslednje leto je bil postopek prisilne poravnave zakljuen, istoasno pa se je obutno zmanjalo tudi tevilo zaposlenih. Z novo upravo drube se je ponovno zael postopek irjenja podjetja in sicer na vzhodne trge in trge bive Jugoslavije.

38

Podjetje je trno usmerjeno predvsem v izvoz. Prodaja se trem osnovnim vrstam kupcev: a) prodaja kupcem s pomojo lastne maloprodajne mree v Sloveniji oziroma v okviru

lastnih in meanih podjetij na podroju bive Jugoslavije ter na podroju vzhodne Evrope,

b) grosistinim kupcem v Sloveniji in po svetu, c) kupcem proizvodnih kapacitet oziroma prodaja tako imenovanih dodelavnih poslov. 6.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Podjetje je danes delnika druba, ki je navzven ena pravna oseba, interno pa je zaradi decentralizacije vodenja razdeljena na dva notranja podjetja in ve strokovnih mest odgovornosti. SLIKA 9: ORGANIGRAM PODJETJA

Poslovna podrojaNP MaloprodajaNP Komerciala

Komercialno podro. Tehnino podroje

Nabavno trenje

Prodajno trenje Razvoj in tehn.

Proizvodnja

P 1 P 2

Uprava

Org. kadr. podr.

Splono podr.

Ekonomika

Marketing

Vodstvo malopr.

Prodajalne

Raunovodstvo

Finance

Kontroling

PODJETJE d.d.

39

6.3 PROC ES PLANIRANJA V PODJETJU Podjetje v okviru internih navodil predpisuje:

a) strateko planiranje, b) letno planiranje, c) meseno drsno planiranje.

a) Strateko planiranje S stratekim planiranjem je opredeljen proces, ki predpisuje izdelavo plana za obdobje petih let. Vsebuje predvsem poslanstvo, vizijo in cilje celotnega podjetja. Osnova za izdelavo stratekega plana je analiza oziroma raziskava okolja in iz njega izhajajoe prednosti in slabosti ter analiza notranjega okolja z ugotovitvijo prednosti in slabosti. Strateki plan vsebuje za vsako leto delne plane notranjih podjetij ter poslovnih podroij in iz njih izdelane temeljne raunovodske izkaze za podjetje kot celoto in posamezna notranja podjetja. Strateki plan je osnova in vodilo pri izdelavi planov za kraja obdobja. b) Letno planiranje Konni izdelek letnega planiranja je poslovni nart za prihodnje leto (v nadaljevanju letni plan), ki ga uprava drube posreduje nadzornemu svetu. Nadzorni svet poda mnenje in ga posreduje v potrditev skupini. Namen planiranja je opredeljevanje eljenega prihodnjega poloaja podjetja in s tem iskanja primernih strategij za dosego le tega. Z letnim planom se posreduje lastnikom namene in monosti, ki jih podjetje eli izkoristiti. Na drugi strani pa planirani podatki predstavljajo osnovo za vrednotenje uspenosti poslovanja: - tako uprave, - kot posameznih direktorjev notranjih podjetij in poslovnih podroij. Postopek planiranja sproi uprava z izdajo temeljnih smernic, ki vsebuje mikro in makro izhodia, opredelitev temeljnih predpostavk ter nosilcev planiranja. Koordinator planiranja je sluba kontrolinga, ki v sodelovanju z upravo izdela letni plan na podlagi potrjenih delnih planov notranjih podjetij in poslovnih podroij. Osnova za izdelavo plana je strateki nart, vendar vsebuje konkretneje aktivnosti za doseganje eljenega izida v letu, na katerega se nanaa. Proces planiranja prikazujeta tabela 1 in slika 10.

40

TABELA 1) PROCES LETNEGA PLANIRANJA V PODJETJU FAZA PROCESA ROKI VSEBINA potrebni podplani

odgovornost za izdelavo

izdelane temeljne smernice

do 30.06.

Mikro in makro izhodia, opredelitev temeljnih predpostavk ter nosilcev planiranja.

Uprava, podroje za razvoj in marketing

izdelati plan maloprodaje

do 15.08.

Plan prodaje lastnih in dokupljenih proizvodov po trgih ter plan nabave artiklov

izdelan plan herinskih podjetij

Direktor NP Maloprodaja

izdelati plan prodaje do 01.09

Plan prodaje naj vsebuje koliine in prodajne cene iz katerih se izrauna prodajna vrednost, materialne potrebe ter izdelavni as.

izdelan plan razvoja proizvodov

Komercialni direktor

Izdelati plan proizvodnje

do 15.9.

Plan proizvodnje vsebuje iste kategorije kot prodajni plan. Dodatno mora vsebovati plan kapacitet (plan kadrov), ki morajo biti usklajene (proizvodnja doma, kooperacije, delovni koledar)

Tehnini direktor

izdelan plan kadrov

do 15.9.

Glede na potrebe posameznih profitnih centrov se izdela plan potrebnih novih zaposlitev ali prerazporeditev zaposlenih

Organizacijsko kadrovsko podroje

izdelati plan investicij

do 15.09

Prikazati proizvodne in neproizvodne investicije. Razviden mora biti nart financiranja investicij in amortizacijski nart.

U za razvoj in marketing v sodelovanju z direktorji NP in direktorjem splonega podroja

plan nabave

do 1.10.

Plan nabave izhaja iz plana proizvodnje, analize nabavnega trga in izbire dobaviteljev za posamezne vrste materiala

Komercialni direktor

izdelati plan strokov

do 01.10.

Materialni stroki izhajajo iz materialnih potreb. Ostali stroki pa so planirani na podlagi predvidenega gibanja v prihodnjem obdobju glede na notranje in zunanje okolje.

Direktorji NP in poslovnih podroij

izdelati finanni test na podlagi e predhodno usklajenih delnih planov, finanni plan primerjati z ocenjenim izidom v tekoem letu.

do 15.10.

Izdelajo se osnovni raunovodski izkazi, ki zbirno prikaejo uspenost planirane strategije. Izdelati primerjavo izkazov z ocenjenimi v tekoem letu.

Kontroling

Obravnavati predlog finannega plana in ostalih delnih planov

do 01.11.

Sestanek Oje poslovodstvo SVSTR

Sprejeti delni plani do 01.12.

Zapisnik Oje poslovodstvo SVSTR

delovni koledar do 15.12

Organizacijsko navodilo Kadr. podroje, kontroling

Izdelava letnega plana na podlagi sprejetih delnih planov

do 31.12.

Povezava vseh delnih planov v celoto ter vsebinska usmeritev drube povzetek.

Uprava, kontroling

41

SLIKA 10: PROCES LETNEGA PLANIRANJA V PODJETJU

izdelane temeljne smernice

izdelan plan prodaje komerciala

izdelan plan kadrov izdelan plan investicij

Izdelan plan proizvodnje

Izdelan plan strokov: - notranja podjetja (NP)- poslovna podr.

finanno ovrednotenje delnih planov

obravnavati predloge plana

sprejeti delni plani

Izdelan plan nabave repromateriala in DI

izdelan plan prodaje maloprodaja

NE

DA

izdelava letnega plana

42

c) Meseno drsno planiranje V podjetju se proces planiranja odvija neprestano vsak mesec za tri mesece vnaprej. Interval treh mesecev sovpada s asom, ki je potreben za pripravljalna dela (priskrba materiala, uskladitev kapacitet v kooperacijah, uskladitev kapacitet v podjetju). Glede na zanesljivost podatkov se drsno obdobje razdeli na tri dele. Obdobja oziroma plani se imenujejo:

- fiksni plan (mesec n) - pripravljalni plan (mesec n+1) - orientacijski plan (mesec n+2)

V nadaljevanju diplomske naloge sem se osredotoil na izdelavo letnega plana.

43

6.4 PLAN PRODAJE IN NABAVE TRGOVSKEGA BLAGA NOTRANJEGA PODJETJA MALOPRODAJA Plan prodaje je osrednji plan v celotnem planu, saj vrednost in struktura prodaje vplivata na obseg in lastnosti delovanja podjetja. Zaradi vpliva, ki ga ima plan prodaje na druge plane, ga je potrebno sestaviti v zaetnem obdobju planiranja. Priprava plana prodaje je zahtevno strokovno delo, saj temelji na predvidevanjih mone koliinske prodaje in cenah izdelkov, potrebno je opredeliti aktivnosti prodajanja, upotevati monosti proizvodnje in nabave v povezavi z zmonostjo financiranja. Plan prodaje je mono odvisen od povpraevanja, vloge drave in konkurence. TABELA 2) PLAN PRODAJE NP MALOPRODAJA ZA LETO 2003

pari MPC NC RVC RVC %

1 2 3 4=2-3 5=4/2

SKUPAJ maloprodaja v SLO 326.500 1.809.000 1.228.500 580.500 32% a Lastni proizvodi 128.500 733.000 513.000 220.000 30%

- Comfort 120.000 620.000 440.000 180.000 29%

- Trekking 8.500 113.000 73.000 40.000 35%

b Dokup - trgovsko blago 198.000 1.076.000 715.500 360.500 34% - Comfort 160.000 860.000 572.000 288.000 33% - port 38.000 216.000 143.500 72.500 34%

Prodaja herinskim podjetjem 118.500 698.000 603.000 95.000 14% a Lastni proizvodi 63.500 385.000 338.000 47.000 12%

- Comfort 60.000 340.000 300.000 40.000 12% - Trekking 3.500 45.000 38.000 7.