planteamiento de un modelo de estructura administrativa y...
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PLANTEAMIENTO DE UN MODELO
DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Y DE COSTOS DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
DE POPAYÁN DEPARTAMENTO DEL CAUCA.
ERNESTO ZUÑIGA ZUÑIGA BRICEIDA RODRIGUEZ TROCHEZ
ASESOR GERARDO ALEXANDER VERGARA MESA
CONTADOR PÚBLICO MBA EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y GESTION EMPRESARIAL
SANTIAGO DE CALI 2010
PLANTEAMIENTO DE UN MODELO
DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
Y DE COSTOS DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. DE
POPAYÁN DEPARTAMENTO DEL CAUCA.
ERNESTO ZUÑIGA ZUÑIGA BRICEIDA RODRIGUEZ TROCHEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS Y GESTION EMPRESARIAL
SANTIAGO DE CALI 2010
CONTENIDO Pág.
1. TEMA 1 2. PROBLEMA A INTERVENIR 1 2.1. ANÁLISIS SITUACIONAL EMPRESA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 1 2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 2 2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 2.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 6
3. MARCO REFERENCIAL 6 3.1. ANTECEDENTES 6
4. MARCO HISTORICO Y CONTEXTUAL 9 4.1. MISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA
SERVITAXI S.A 11 4.2. VISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA
SERVITAXI S.A. 11 4.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA 11 4.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS 12 4.5. ESTUDIO DE MERCADO SOBRE EL SERVICIO DE
TRANSPORTE URBANO UNIPERSONAL TIPO TAXI EN LA CIUDAD DE POPAYÁN CAUCA 13
4.5.1. Investigación del mercado externo 13 4.5.1.1. Diseño de la encuesta 13 4.5.1.2. Resultados y análisis de la encuesta 15 4.5.1.3. Análisis del sector del transporte urbano
En la Ciudad de Popayán Cauca 17 4.6. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 19 4.6.1. Indicadores de liquidez 20 4.6.2. Indicadores de endeudamiento 21 4.6.3. Indicadores de actividad 23
4.6.4. Indicadores de rentabilidad 26 5. MARCO TEORICO 29 5.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS BÁSICOS
DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS 29 5.1.1. Clasificación de costos 30 5.1.1.1. Costos de manufactura 30 5.1.1.2. Costos operativos 30
5.1.1.3. Costos del periodo 31
5.2. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS 32 5.2.1. Costos variables 32 5.2.2. Costos fijos 33 5.2.3. Costos mixtos 33
5.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS 34
5.3.1. Ventajas de los costos por procesos 34 5.3.2. Desventajas de los costos por procesos 34 5.3.3. Ventajas de los costos por órdenes de producción 35 5.3.4. Desventajas de los costos por órdenes de producción 35 5.3.5. Ventajas de los costos ABC 35 5.3.6. Desventajas de los costos ABC 36 5.3.7. Ventajas de los costos TDABC 38 5.3.8. Desventajas de los costos TDABC 39
5.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE OTRAS MODALIDADES DE COSTEO 40
5.4.1. Ventajas del costeo directo 40 5.4.2. Desventajas del costeo directo 41 5.4.3. Ventajas del costeo por absorción 42 5.4.4. Desventajas del costeo por absorción 42 5.4.5. Ventajas del costeo estándar 43 5.4.6. Desventajas del costeo estándar 44
5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 44 5.5.1. La estructura y el diseño organizacional 46 5.5.1.1. Alternativas para el cambio 46 5.5.1.2. Contingencias en el diseño organizacional 46 5.5.1.3. Comportamiento organizacional 47 5.5.1.3.1. Organización formal 47 5.51.3.2. Organización informal 48
5.6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN 49 5.6.1. Departamentalización 49 5.6.2. Jerarquización o jerarquía 49 5.6.3. Unidad de mando 49 5.6.3.1. Delegación de autoridad y responsabilidad 50 5.6.3.2. Tramo o radio de control 50
5.6.3.3. Centralización y descentralización 50 5.6.3.4. Formalización 51 5.7. HERRAMIENTAS APLICADAS
EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 51 5.7.1. Elementos estratégicos de dirección 52 5.7.2. Direccionamiento estratégico de la organización 53 5.7.2.1. Misión 53 5.7.2.2. Visión 53 5.7.2.3. Objetivos 54 5.7.2.4. Políticas 55 5.7.2.5. Organigramas 55 5.7.2.5.1. Clasificación de los organigramas 55
5.8. CADENA DE VALOR 57 5.8.1. Objetivos de la cadena de valor 58 5.8.2. Análisis de la cadena de valor 60
5.9. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO 61 6.0. PROYECTO DE INTERVENCION 63 6.1. DESCRIPCIÓN 63 6.2. OBJETIVOS 64 6.2.1. General 64 6.2.2 Específicos 64
7.0. JUSTIFICACIÓN 65 8.0. PLANTEAMIENTO DEL MODELO 65 8.1. REPLANTEAMIENTO DE LA MISIÓN 65 8.2. MISIÓN PROPUESTA PARA
LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 66 8.3. VISIÓN PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 67 8.4. OBJETIVOS 67 8.5. POLÍTICAS EMPRESARIALES 68 8.6. DIAGRAMAS DE PROCESOS TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 70 8.6.1. Recepción del servicio 70
8.6.2. Radio operación y despacho del servicio 71 8.6.3. Diagrama de Compras 72 8.6.4. Diagrama Cambio de aceite 73 8.6.5. Diagrama venta de auto partes 74 8.6.6. Diagrama Afiliación de taxis 75
8.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 76
8.8. DESCRIPCIÓN DE LOS CARGOS Y FUNCIONES 78 8.8.1. Nombre de la unidad: Junta General de Accionistas 78
8.8.1.1. Resumen 78 8.8.1.2. Funciones 79 8.8.2. Nombre del cargo: Gerente general 79 5.8.2.1. Resumen 79 5.8.2.2. Funciones 80 8.8.3. Nombre del cargo: Asesor jurídico 81 8.8.3.1. Resumen 81 8.8.3.2. Funciones 81 8.8.4. Nombre del cargo: Revisor fiscal 82 8.8.4.1. Resumen 82 8.8.4.2. Funciones 82 8.8.5. Nombre del cargo: Centro administrativo y financiero 83 8.8.5.1. Resumen 83 8.8.5.2. Funciones 84 8.8.6. Nombre del cargo: Secretaria 85 8.8.6.1. Resumen 85 8.8.6.2. Funciones 86 8.8.7. Nombre del cargo: Tesorera 88 8.8.7.1. Resumen 88 8.8.7.2. Funciones 88 8.8.8. Nombre del cargo: Auxiliar administrativo 89 8.8.8.1. Resumen 89 8.8.8.2. Funciones 89 8.8.9. Nombre del cargo: Almacenista 90 8.8.9.1. Resumen 90 8.8.9.2. Funciones 90 8.8.10. Nombre del cargo: Operadoras de radio 92 8.8.10.1. Resumen 92 8.8.10.2. Funciones 93 8.8.11. Nombre del cargo: Lubricadores 94 8.8.11.1. Resumen 94 8.8.11.2. Funciones 94
8.9. PROPUESTA ORGANIGRAMA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. 96 8.10. PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE COSTOS 97 8.10.1. Ingresos operacionales 97 8.10.2. Ingresos no operacionales 98 810.3. Gastos 99 8.10.4. Costo de ventas 100 8.10.5. Estado de resultados 101 8.10.6. Análisis sobre el Estado de Resultados 101 8.10.7. Centros de responsabilidad 103 8.10.7.1. Administración 103 8.10.7.2. Comercialización de autopartes 104 8.10.7.3. Radio operación 105
8.10.7.4. Nuevo Estado de resultados 106 8.11. PLANTEAMIENTO DE UN SISTEMA DE COSTO POR ABSORCIÓN 106 8.11.1. Productos y servicios 107 8.11.2. Distribución de costos y gastos mes de Junio de 2010 109 8.11.2.1. Líneas de comercialización y de servicios 109 8.11.2.2. Margen de contribución promedio ponderado 110 8.11.2.3. Distribución de costos variables y fijos 111 8.11.2.4. Resumen sobre distribución de costos por absorción 112 8.11.2.5. Punto de equilibrio en pesos y unidades 113 8.11.2.6. Resumen punto de equilibrio 113 8.11.2.7. Utilidad deseada 114 8.12. PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA
DE COSTOS POR TDABC 115 8.12.1. Centros de responsabilidad 115 8.12.2. Actividades identificadas 116 8.12.3. Cartilla de centros de actividades 116 8.12.4. Nomina de personal 118 8.12.5. Costos y gastos de los demás recursos 118 8.12.6. Estadísticas de tiempos 119 8.12.7. Ponderación de tiempos para distribuir Los demás recursos 121 8.12.8. Asignación de los recursos de nomina a las actividades 122 8.12.9. Asignación de los demás recursos a las actividades 123 8.12.10. Resumen de costos por actividades 125 8.12.11. Identificación de drivers o inductores 126 8.12.12. Distribución de los costos de las actividades A las líneas de Negocios. 127 8.12.13. Distribución de los costos de las líneas De negocios a los Productos o servicios 128 8.12.14. Resumen sobre distribución de costos (TDABC) 130 8.13. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS 131 8.14. ESTRATEGIAS SERVITAXI S.A. 132 9. DISEÑO METODOLOGICO 133 9.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 133 9.1.1. Exploratorio 133 9.1.2. Estudio de hecho 133 9.2. Población objetivo 135 9.2.1. Universo 135 9.2.2. Muestra 135 9.3. Instrumento 136
9.3.1. Entrevistas 136 9.4. Archivos documentales 137 9.4.1. Visitas a instalaciones y observaciones Del entorno de trabajo 137 9.5. Recursos de investigación 137 9.5.1. Documentales 137 9.5.2. Institucionales 137 9.5.3. Equipos y suministros 137 9.5.4. Costos y financiación 138 9.6. Cronograma de actividades 139 10. CONCLUSIONES 140 11. RECOMENDACIONES 142 12. BIBLIOGRAFIA 144 LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS
TABLAS Tabla 1.1: Depuración de utilidad antes de impuestos en miles de $, por los
años 2008, 2009 y al coste de Junio 30 de 2010
Tabla 1.2: Precios de un sistema de administración de vehículos en U$D
Tabla 1.3: Aspectos definidos en la encuesta sobre servicio de taxis
Tabla 1.4: Nivel de importancia sobre los aspectos de la encuesta
Tabla 1.5: Calificación promedio sobre los aspectos de la encuesta
Tabla 1.6: Balance General Transportadora Servitaxi S.A., por los años 2008,
2009 y al corte de Junio 30 de 2010
Tabla 1.7: Indicadores de liquidez
Tabla 1.8: Indicadores de endeudamiento
Tabla 1.9: Indicadores de actividad
Tabla 1.10: Saldo de inventarios al 30 de Junio de 2010
Tabla 1.11: Estado de resultados Transportadora Servitaxi S.A., por los años
2008, 2009 y al corte de Junio de 2010
Tabla 1.12: Indicadores de rentabilidad
Tabla 1.13: Sistemas de trabajo de alto rendimiento en la organización
Tabla 1.14: Ingresos operacionales comercialización de autopartes mes de
Junio de 2010
Tabla 1.15: Ingresos operacionales servicios de radio operación mes de
Junio de 2010
Tabla 1.16: Ingresos no operacionales mes de Junio de 2010
Tabla 1.17: Costos y Gastos mes de Junio de 2010
Tabla 1.18: Costo de ventas mes de Junio de 2010
Tabla 1.19: Estado de Resultados actual del 1 al 30 de Junio de 2010
Tabla 1.20: Depuración Gastos administrativos mes de Junio de 2010
Tabla 1.21: Depuración costos operativos comercialización autopartes mes
de Junio de 2010
Tabla 1.22: Depuración costos operativos servicio de radio operación mes de
Junio de 2010
Tabla 1.23: Nuevo Estado de Resultados del 1 al 30 de Junio de 2010
Tabla 1.24: Diferencias entre costos directos vs costos por absorción
Tabla 1.25: Número de taxis afiliados a Servitaxi S.A.
Tabla 1.26: Ingresos operacionales mes de Junio de 2010 por líneas de
servicios
Tabla 1.27: Margen de contribución promedio ponderado mes de Junio de
2010
Tabla 1.28: Distribución de costos variables y fijos mes de Junio de 2010
Tabla 1.29: Resumen distribución de costos por absorción mes de junio de
2010
Tabla 1.30: Punto de equilibrio en pesos y en unidades Servitaxi S.A.
Tabla 1.31: Resumen punto de equilibro Servitaxi S.A.
Tabla 1.32: Utilidad mensual deseada
Tabla 1.33: Definición de actividades para sistema TDABC
Tabla 1.34: Cartilla de centro de actividades
Tabla 1.35: Relación de salarios mes de Junio de 2010
Tabla 1.36: Relación de costos de los demás recursos mes de Junio de 2010
Tabla 1.37: Estadísticas de tiempo dedicado por empleado a las actividades
determinadas
Tabla 1.38: Ponderación de tiempos para distribuir los demás recursos
Tabla 1.39: Distribución nomina de personal a las actividades
Tabla 1.40: Distribución de los demás recursos a las actividades
Tabla 1.41: Resumen de costos distribuidos por actividades
Tabla 1.42: Drivers o inductores de distribución
Tabla 1.43: Distribución costos de las actividades a las líneas de negocios
Tabla 1.44: Consolidación de recursos distribuidos a las líneas de servicios
Tabla 1.45: Resumen distribución de los costos de las líneas de negocios a
los productos o servicios
Tabla 1.46: Resumen sobre distribución de costos por TDABC para Servitaxi
S.A., mes de Junio de 2010
Tabla 1.47: Matriz de factores internos y externos de Servitaxi S.A.
Tabla 1.48: Estrategias propuestas para Servitaxi S.A.
Tabla 1.49: Cronograma de actividades proyecto Servitaxi S.A.
FIGURAS
Figura 1.1: Organigrama Transportadora Servitaxi S.A.
Figura 1.2: Nivel de preferencia a la hora de solicitar o tomar un taxi.
Figura 1.3: Número de taxis afiliados por empresa en Popayán Cauca
Figura 1.4: Cadena de valor Servitaxi S.A.
Figura 1.5: Diagrama recepción de servicios
Figura 1.6: Diagrama radio operación y despacho del servicio
Figura 1.7: Diagrama de compras
Figura 1.8: Diagrama cambio de aceite
Figura 1.9: Diagrama venta de autopartes
Figura 1.10: Diagrama afiliación de taxis
Figura 1.11: Organigrama propuesto de la Transportadora Servitaxi S.A.
RESUMEN O ABSTRAC
Nuestro proyecto está enfocado al planteamiento de un modelo de estructura
administrativa y de costos de la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de
Popayán - Departamento del Cauca, empresa que ofrece el servicio de
afiliación tipo taxi urbano y el servicio de comercialización de autopartes
para la ciudadanía de Popayán con el propósito de mejorar la movilización de
usuarios puerta a puerta.
Los resultados obtenidos de la investigación nos llevaron a proponer un
planteamiento de la estructura administrativa y de costos, el cual incluye un
reordenamiento de estructura, definiendo cargos y sus respectivas funciones,
haciendo más simples y practicas las actividades de la empresa.
El rediseño organizacional que se presenta en el proyecto para la empresa
transportadora Servitaxi S.A. Está enfocado a mejorar su servicio y
satisfacer las exigencias de los clientes.
Se presenta una propuesta actualizada de la misión y la visión acorde con los
objetivos empresariales de la transportadora Servitaxi S.A. ddiseñando
estrategias y herramientas para lograr posicionarla como una empresa
rentable para los accionistas, reconocida por un buen servicio de transporte
unipersonal urbano tipo taxi destacando sus ventajas y generando
recordación y reconocimiento en la mente de los usuarios satisfaciendo las
necesidades de los mismos con calidad, comodidad, excelente trato y el
mejor servicio de transporte tipo taxi en la ciudad de Popayán.
Los estudios financieros presentados en el proyecto en el desarrollo de sus
dos actividades principales:
1. .Servicio de afiliación de taxis
2. Comercialización de auto partes
No están generando una buena rentabilidad, para lo cual se han planteado
dos modelos de sistemas de costos, que nos ayuden a determinar los costos
reales de los servicios o productos y nos permitan encontrar herramientas
para fijar precios y tomar decisiones.
Costos por absorción: Sistema aceptado por la profesión contable y el
fisco, el costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos
los casos, permite fijar precios con base a los costos de operación directos,
fijos y variables (costos totales) realizados en un periodo determinado.
Sistema basado en el tiempo invertido por actividad (TDABC): Este
sistema no es aceptado por el fisco, la base de esta metodología es el
cálculo de los tiempos de ejecución de todas las actividades que ocurren en
los procesos del negocio de una empresa o sea que la distribución de los
costos de personal, como los demás recursos, se hace con base en los
tiempos determinados en las diferentes actividades.
El planteamiento de estos dos sistemas de costos tiene ventajas importantes
para la empresa Transportadora Servitaxi S.A. suministrando a la
administración de la empresa la información pertinente y oportuna para la
toma de decisiones de índole financiero y administrativo..
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1. TEMA
Planteamiento de un modelo de estructura administrativa y de costos de la
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán - Departamento del
Cauca.
2. PROBLEMA A INTERVENIR
2. 1. ANÁLISIS SITUACIONAL EMPRESA TRANSPORTADORA
SERVITAXI S.A.
El planteamiento de un modelo de estructura administrativa y de costos de la
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán - Departamento del
Cauca, parte de la necesidad apremiante de la empresa, para afrontar los
cambios y exigencias de los usuarios de taxis de servicio urbano en la
Ciudad de Popayán Cauca.
Sobre este panorama nace en el año de 1.990, LA TRANSPORTADORA
SERVITAXI S.A, guiada en su comienzo por socios y empleados que
contaban con escaso conocimiento y relativa capacitación en creación de
empresas de transporte, sin embargo se esmeraban en desempeñar sus
cargos, con eficiencia y responsabilidad.
Hoy, la nueva generación en la administración de la compañía, están
interesados en una reorganización administrativa, pensando en la empresa
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como negocio, sin olvidar la responsabilidad social y con la filosofía de
perdurar y crecer en el tiempo.
Podríamos afirmar que la Compañía, tiene un sistema de costos muy
informal adecuado a la cultura del gremio y a la necesidad de este tipo de
servicios, la estructura administrativa y de costos, es lo que se quiere
mejorar, proponiendo algunos cambios y procesos que permitan tener un
mejor control de las actividades generadoras de ingresos y de costos en esta
clase de negocios.
2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente la empresa no cuenta con una estructura organizativa y
operativa sólida, la unidad de mando se centra en la Gerencia, la
responsabilidad de funciones se cumple por el tiempo que llevan los
funcionarios desarrollando las actividades y no porque haya un manual que
se los indique, existe un alto grado de informalidad en el desarrollo de las
actividades.
Las Políticas de Gestión de Recursos Humanos son frágiles, se basan
únicamente en delegar el cargo, pero sin la debida administración del
personal, el criterio de la responsabilidad de las funciones laborales, en la
empresa TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. se asumen como
inherentes al cargo, no existe un manual de funciones, pero es entendido
por todos los empleados y afiliados la necesidad de que prevalezca el
principio de unidad de mando.
3
Con respecto a la estructura de contabilidad y de costos, en el diagnostico
logramos determinar que los costos operativos se encuentran contaminados
con gastos de tipo administrativo, los cuales están asociados con el soporte
del negocio y no permiten conocer información adicional suficiente para
analizar alternativas que apunten a mejorar la rentabilidad de los servicios y
productos que se ofrecen.
2.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. es una compañía
que financieramente se encuentra saludable, sus obligaciones con
proveedores y acreedores se encuentran en un estado de cartera corriente,
pero consideramos que su crecimiento ha sido lento, pues en sus 17 años de
operaciones solamente ha logrado una sostenibilidad constante.
En cuanto al grupo humano LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
cuenta con nueve empleados de planta, ocho de ellos devengan el salario
mínimo, uno con medio tiempo, y cuatro funcionarios contratados por
honorarios.
La Compañía oferta el siguiente portafolio de servicios: Administración de
automóviles tipo taxi, mediante la afiliación para poder operar y prestar el
servicio de transporte de pasajeros a nivel urbano, incluyendo el apoyo de
radio operación y la comercialización de aceites, filtros, llantas, baterías,
repuestos y otros productos, con destino a la solución del mantenimiento de
los vehículos.
4
Para este tipo de servicios y productos, la empresa no tiene un sistema de
costos adecuado, que le permita evaluar cual es el verdadero costo del
portafolio que oferta, los precios son establecidos con base al
comportamiento del mercado y a la experticia del gerente y de algunos
socios que conocen muy bien el funcionamiento de esta clase de negocio.
Por otra parte, el gremio de los taxistas, es poco receptivo a las
convocatorias de mejoramiento continuo, desfavoreciendo la imagen de la
empresa, puesto que está bajo la sombra de un personal que siendo su
potencial no es propenso al cambio.
FIGURA 1.1: Organigrama Transportadora Servitaxi S.A.
Fuente: Transportadora Servitaxi S.A.
5
La Compañía Transportadora Servitaxi S.A., está logrando una utilidad neta,
que no está respaldada por las dos actividades principales que ejerce. Al
someterlas a depuración de utilidad antes de impuestos arrojan los siguientes
resultados:
La depuración de la utilidad, consiste en verificar el resultado que deja las
actividades principales de un negocio, para ello se restan los otros ingresos
caracterizados como no operacionales, que surgen en el caso de la
Transportadora Servitaxi S.A., por aprovechamientos, cobros de papelería,
multas y otros conceptos, se le suman los gastos no operacionales a
excepción de los gastos financieros, en razón a que lo normal es que la
compañía pague intereses para financiar las actividades principales que
ejerce.
Tabla 1.1: Depuración de utilidad antes de impuestos en miles de $, por
los años 2008, 2009 y al coste de Junio 30 de 2010
Fuente: Estado de Resultados Servitaxi S.A. En miles de $
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
En la tabla 1.1. Se observa que la utilidad antes de impuestos depurada de la
compañía por los años 2008, 2009 y con corte al 30 de junio de 2010, es de
un 3.53%, -1.04% y 2.33% respectivamente, los demás puntos porcentuales
de utilidad los genera los ingresos no operacionales. Esto significa que la
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Compañía debe replantear la manera como se están costeando las dos
actividades que le generan los ingresos operacionales, con el objeto de fijar
unos precios que permitan hacer una recuperación adecuada de los costos
que afectan de manera directa la operación del negocio y además generen
rentabilidad.
2.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo plantear un modelo de estructura administrativa y de costos de la
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán - Departamento del
Cauca?
3. MARCO REFERENCIAL
3.1. ANTECEDENTES
En el proceso de investigación a diferentes empresas dedicadas al ramo del
transporte urbano tipo taxi, y específicamente la manera como controlan y
administran las unidades de vehículos afiliados, se logró concluir que este
gremio en la ciudad de Popayán departamento del Cauca, no cuenta con un
Software que garantice una mejor eficiencia en la administración de este tipo
de negocio. Se han enfocado a la administración de un Software para
mejorar las salas de radio operación, para la administración de las unidades,
se apoyan en planillas diseñadas en hojas electrónicas de Excel.
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Se tomó como referencia empresas de la ciudad de Medellín, donde se logra
establecer la prioridad que se le da a la tecnología, Utilizan un Software muy
completo y amigable, con interfaces que ofrece mayores garantías para
administrar y determinar los costos de funcionamiento de los vehículos.
Entre las opciones que contiene este programa destacamos:
Movimiento diario: El módulo del movimiento diario es el corazón del
sistema de administración. Aquí se registra el movimiento de cada vehículo,
ingresos, egresos y novedades. Si se trabaja con taxis, se ingresan los
ingresos de sus turnos día y noche. Desde el formulario movimiento diario se
puede entrar al formulario de Reportes y se pueden generar los siguientes
informes:
Movimiento de Despachos, Trabajos y Viajes: Este movimiento tiene la
capacidad de registrar todos los trabajos que hace un vehículo en un día.
Control de eficiencia de combustible: Este formulario nos permite una
forma automática de producir reportes de eficiencia de consumo de
combustible.
Historial de Accidentes: Desde este formulario podemos llevar un
historial de todos los datos pertenecientes al accidente de cualquier vehículo.
Propietarios: El formulario propietario permite ingresar al sistema toda la
información pertinente a los dueños de taxis.
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Mantenimiento programado: Se lleva un registro del mantenimiento de
cada vehículo y a la vez, se tiene un sistema de alarma que indica en qué
fecha se debe realizar determinado mantenimiento.
Informe de reportes: El sistema para administrar vehículos es un
software rico en informes.
Los informes o reportes se basan en consultas hechas a la base de datos
según los requerimientos del cliente. Facilitando el monitoreo de todas las
actividades del vehículo, tanto económicas, como en el área de
mantenimiento, también permiten hacer preparaciones para el futuro.
Alarmas audio visuales: Cuando se administran vehículos, estamos
hablando de un negocio complejo por naturaleza, las cosas ocurren
constantemente, aparte del mantenimiento del vehículo tenemos también que
hacer intercambio con los conductores, responder a accidentes de tránsito,
tenemos fechas para hacer ciertos pagos, para resolver asuntos relacionados
con accidentes, la parte legal y administrativa de la empresa.
El sistema cuenta con una alarma que se dispara cada mañana según se
haya programado y nos da un bosquejo de las cosas pendientes del día o los
días venideros.
Conductores: El formulario conductor permite ingresar al sistema toda la
información pertinente a los conductores, al igual llevar una historia de su
conducta y de los diferentes turnos que labora.
Costo del programa: El precio del programa varía de acuerdo al número
de registros de vehículos. Cuando se compra por primera vez el costo incluye
el programa y el número de registros. La licencia del programa es de por
vida.
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El programa se compra solo una vez y se puede actualizar a un número más
alto de registros cuando sea necesario. Para actualizar en el futuro se paga
la diferencia del costo inicial contra el costo del nuevo programa y número
de registros, más el costo del proceso, (US 10.)
Tabla 1.2: Precios de un sistema de administración de vehículos en
dólares
VEHICULOS PRECIO
2 US 40
5 US 80
10 US 150
20 US 300
50 US 750
100 US 1000
200 US 1500
300 US 2000
400 US 2500
500 US 3000
Fuente: Sistemas TWG © 2008 Medellín Colombia- Derechos reservados. Software
para administración de empresas de transporte.
4. MARCO HISTORICO Y CONTEXTUAL
La empresa TRANPORTADORA SERVITAXI S.A, Nace en la ciudad de
Popayán, el día 17 de enero del año de 1990, antes funciono como un
programa articulado a la Cámara de Comercio del Cauca en asocio con el
benemérito Cuerpo de Bomberos de Popayán Cauca y diecisiete taxistas
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inquietos por buscar oportunidades para impulsar, energizar y prestar un
buen servicio, en la modalidad de taxis para los habitantes y visitantes de la
Ciudad de Popayán Cauca.
Su labor inicio con radios de banda ciudadana, con una central de radio que
operaba en la estación de Bomberos de Popayán Cauca, las personas que
operaban este radio se sometían a turnos de estricto cumplimiento para
atender los requerimientos de los usuarios.
Inicialmente el número de atención al público era el 119, el mismo de
emergencias, por razones de funcionalidad y logística se solicitó a la
empresa de teléfonos de Popayán, que suministrara un número especial y
asignaron el 130 y un PBX de dos líneas. En el año de 1990 se desvinculan
del Cuerpo de Bomberos de Popayán y la Cámara de Comercio del Cauca
entrega el manejo a un comité de propietarios nombrado por los mismos
taxistas.
En adelante, cada esfuerzo, cada logro, involucra a todo el equipo que ha
colocado un poco de sacrificio, para transformar la situación de la empresa.
Atreviéndose a no pensar y actuar de manera individual, si no pensar y
actuar colectivamente buscando mejorar el bienestar de los accionistas y
empleados de la Compañía.
Hoy tienen más de trescientos treinta y cinco vehículos afiliados a la
empresa y doscientos cincuenta conductores debidamente capacitados a
través del Sena.
11
LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A., Es una empresa de servicios de
transporte urbano en la modalidad de taxis, con domicilio en la ciudad de
Popayán Cauca; Nace de la inquietud de algunos ciudadanos que buscaban
generar un cambio más dinámico en el transporte unipersonal en la ciudad
de Popayán Cauca, además de explorar nuevas posibilidades para aplicar
estrategias empresariales que forjen desarrollo y resultados para la región.
4.1. MISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A
Prestar el servicio de transporte de pasajeros y carga con calidad;
comprometida con el mejoramiento continuo de su talento humano, de su
organización e innovación tecnológica, garantizar una rentabilidad económica
a sus socios, el mejoramiento de las condiciones socioeconómicas de sus
accionistas, afiliados y conductores, el fortalecimiento y posicionamiento del
mercado.
4.2. VISIÓN ACTUAL DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A
SERVITAXI S.A. para los próximos años será una empresa de transporte
altamente competitiva y posicionada como la empresa de servicios de
transporte individual de pasajeros y de transporte especial del Departamento.
12
4.3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Prestar un excelente servicio de transporte de pasajeros a domicilio,
brindar a sus socios y afiliados todos los servicios complementarios para
desarrollar en excelentes condiciones su actividad transportadora.
Alcanzar un excelente nivel tecnológico que satisfaga las necesidades de
sus usuarios y clientes internos.
Lograr la modernización administrativa y nivelarla financieramente para
que garantice la eficiencia en la prestación del servicio y la rentabilidad a sus
propietarios.
Lograr la ampliación en los diferentes modos de transporte para ser una
empresa más eficiente y competitiva.
4.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS
La principal actividad es la del servicio de transporte de pasajeros a
domicilio, tanto en el perímetro urbano como a nivel rural.
Servicio de transporte de personal, puerta a puerta para empresas que
requieren de este servicio.
Ofrecemos prestación de servicios a domicilio, ya que contamos con un
buen personal de conductores responsables y eficientes en su profesión,
dentro de su modalidad.
13
A nivel intermunicipal, ofrecemos el transporte de pasajeros con el debido
cumplimiento de los requisitos de la oficina de tránsito y transporte que para
estos casos se requiere, además de un parque automotor en excelentes
condiciones.
Dentro del ramo del transporte ofrecemos a nuestros socios y usuarios
cambio de aceite, venta de lubricantes, insumos, repuestos, llantas, entre
otros artículos, para el mantenimiento de los vehículos.
4.5 ESTUDIO DE MERCADO SOBRE EL SERVICIO DE TRANSPORTE
URBANO UNIPERSONAL TIPO TAXI EN LA CIUDAD DE POPAYÁN
CAUCA.
4.5.1. Investigación del mercadeo externo
El estudio presenta la percepción, nivel de preferencia e importancia de cada
factor analizado, dentro de la muestra (200 encuestas) realizadas a igual
número de usuarios del servicio en la ciudad de Popayán departamento del
cauca.
4.5.1.1. Diseño de la encuesta:
A cada persona encuestada, se le solicito inicialmente que nos dijera la
primera empresa en la que pensaba a la hora solicitar un taxi y
posteriormente la segunda, con el fin de determinar el nivel de preferencia
14
sobre alguna de las empresas de taxis; Posteriormente los encuestados
determinaran el nivel de importancia de 13 aspectos a la hora de solicitar un
servicio y se le pidió que los calificaran de 1 a 13 sin repetir calificación; Por
último a cada aspecto se le formulo una pregunta, con 5 opciones y una sola
respuesta y se califico en su orden de 1 a 5.
Tabla 1.3: Aspectos definidos en la encuesta sobre servicio de taxis
ITEM ASPECTO DESCRIPCION
1 Comodidad El confort del vehículo.
2 Tarificación en línea Comunicarle al usuario el costo de la carrera, a la
hora de solicitar un taxi.
3 Disponibilidad de los
vehículos
Disponibilidad de taxis en cualquier lugar de la
ciudad y en cualquier momento.
4 Costo El costo de la carrera.
5 Tiempo de respuesta La rapidez a la hora de atender un servicio.
6 Comunicación Facilidad del usuario para comunicarse.
7 Presentación del conductor Forma de vestir de los conductores y aseo
personal.
8 Honestidad Cobrar lo justo al usuario
9 Estado de los automóviles Se refiere al estado técnico mecánico y el aseo
de los vehículos.
10 El trato Respeto y amabilidad de los conductores.
11 Forma de conducir Respeto por las normas, los peatones y la forma
de transportar al cliente.
12 Nivel de recordación Facilidad del usuario para recordar determinada
marca de empresas de taxis.
13 Seguridad Hace referencia a robos por parte de los taxistas.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
15
4.5.1.2. Resultados y análisis de la encuesta:
Nivel de preferencia: El nivel de preferencia de La empresa de transporte
urbano Servitaxí de la ciudad de Popayán es alto, con respecto a la
competencia, por parte de los clientes a la hora de solicitar o tomar un
servicio de taxi, los resultados se pueden apreciar en la figura 1.2.
FIGURA 1.2: Nivel de preferencia a la hora de solicitar o tomar un taxi.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Nivel de importancia: De acuerdo a los resultados de la encuesta,
podemos observar que la seguridad, honestidad y el tiempo de respuesta, se
SERVITAXI37.68%
TRANSANDINO14.49%
TAXBELARCCAZAR23.19%
RAPIDOTAMBO4.35%
TRANSTIMBIO20.29%
16
constituyen en los aspectos más importantes en el momento solicitar o tomar
un servicio de taxi en la ciudad de Popayán Cauca. El mejoramiento de estos
tres aspectos, junto con la comodidad y la disponibilidad de vehículos, le
brindan a la Compañía mayor competitividad.
Tabla 1.4: Nivel de importancia sobre los aspectos de la encuesta
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Calificación promedio: De acuerdo a los resultados de este punto de la
encuesta, los usuarios le otorgaron mayor calificación a la honestidad,
seguridad y la forma de conducir, estos elementos, junto con la disponibilidad
de vehículos y el trato brindado, requieren de una mayor atención por parte
de los conductores, empleados y directivos de la Compañía, con el objetivo
de generar valor agregado.
ASPECTOS IMPORTANCIA
Nivel de recordación 3,70
Costo 7,38
Seguridad 9,29
Comunicación 4,64
Comodidad 7,97
Honestidad 8,30
Tiempo de respuesta 8,13
Tarificación en línea 6,19
Presentación del conductor 6,38
Trato brindado 6,75
Disponibilidad de vehículos 7,78
Estado de los automóviles 6,87
La forma de conducir 7,62
17
Tabla 1.5: Calificación promedio sobre los aspectos de la encuesta
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
4.5.1.3. Análisis del sector de transporte urbano en la ciudad de
Popayán departamento del Cauca.
Análisis de la competencia: En esta sección se analiza el parque
automotor que se encuentra afiliado a cada empresa en la ciudad de
Popayán Cauca.
Según los datos suministrados por la secretaria de transito de Popayán
Cauca, la ciudad cuenta con 972 taxis, pero al extraer una estadística de
placas empresa por empresa, el resultado nos arroja al corte de Diciembre
ASPECTOS CALIFICACION
Nivel de recordación 3,09
Costo 2,65
Seguridad 3,68
Comunicación 2,81
Comodidad 3,28
Honestidad 3,83
Tiempo de respuesta 3,17
Tarificación en línea 3,10
Presentación del conductor 3,00
Trato brindado 3,43
Disponibilidad de vehículos 3,46
Estado de los automóviles 3,38
La forma de conducir 3,49
18
de 2009, solamente 873 taxis; los cuales están distribuidos tal como se
observa en la figura 1.3.
FIGURA 1.3: Número de taxis afiliados por empresa en Popayán Cauca
Fuente: Secretaria de transito de Popayán Cauca
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Tax belarcazar323 taxis 37%
Servitaxi335 taxis 38.37%
Trans andino 83 taxis 9.51%
Trans timbio77 taxis 8.82%
Trans tambo22 taxis 2.52%
Trans victoria11 taxis 1.26%
Conmotoristas22 taxis 2.52%
19
4.6. ANALISIS FINANCIERO DE LA TRANSPORTADORA SERVITAXI SA
Tabla 1.6: Balance General Transportadora Servitaxi S.A. Por los años
2008, 2009 y al corte de Junio 30 de 2010
Fuente: Transportadora Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
En la tabla 1.6, se puede observar la conformación del Balance General, por
los años 2008, 2009 y con corte al 30 de junio de 2010 de la Compañía
Transportadora Servitaxi S.A.
Con la finalidad de obtener un punto de vista más amplio, sobre la eficiencia
que la Compañía le ha dado y le está dando a sus recursos en los últimos
dos años y lo corrido hasta el corte del 30 de junio de 2010, se calcularon
algunos indicadores financieros, los cuales nos permiten hacer un mejor
análisis de la situación financiera.
PERIODOS jun-10 % 2009 % 2008 %
Activo Corriente 272.850 57% 239.453 53% 210.033 53%
Activo Largo Plazo 208.680 43% 211.298 47% 189.224 47%
Total Activos 481.530 100% 450.751 100% 399.257 100%
Pasivo Corriente 154.096 32% 112.022 25% 82.244 21%
Pasivo Largo Plazo 49.126 10% 33.334 7% 47.790 12%
Total pasivos 203.223 42% 145.356 32% 130.034 33%
Patrimonio 278.308 58% 305.396 68% 269.223 67%
Total Pasivo + Patrimonio 481.530 100% 450.751 100% 399.257 100%
EN MILES DE PESOS
20
4.6.1. Indicadores de liquidez
Tabla 1.7: Indicadores de liquidez
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Razón corriente: Muchos autores mencionan que un promedio de razón
corriente para las empresas debería ser de 1.5 a 2, La razón corriente nos
indica que la Compañía Transportadora Servitaxi S.A. posee la suficiente
liquidez para atender los compromisos de corto plazo, ya que la razón de los
activos corrientes sobre los pasivos corrientes de la organización está dentro
del rango indicado, pues para los años 2008,2009 y al corte del 30 de junio
de 2010, por cada peso de obligación a corto plazo, contaba con $2.55,
$2.14 y $1.77 pesos para respaldarla respectivamente.
Prueba acida: La prueba acida nos confirma lo indicado en el párrafo
anterior, esta razón nos indica que tan capaz es la empresa de cubrir sus
deudas a corto plazo sin necesidad de deshacerse de todos sus inventarios,
para este caso la compañía no depende directamente de la venta de sus
inventarios para poder atender sus obligaciones corrientes.
Liquidez absoluta: La liquidez absoluta nos muestra que la compañía ha
tenido una capacidad de pagar eventualmente todos los pasivos corrientes
INDICADORES jun-10 2009 2008
Razon corriente 1,77 2,14 2,55
Prueba acida 1,02 1,19 1,04
Liquidez absoluta 0,30 0,42 0,43
21
hasta un porcentaje del 30% al 43%, en los periodos analizados, en el caso
de tener unos inventarios de difícil realización o unas cuentas de difícil cobro.
4.6.2. Indicadores de endeudamiento
Tabla 1.8: Indicadores de endeudamiento
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Endeudamiento: El indicador de endeudamiento ayuda a determinar la
capacidad que tiene la Compañía para cubrir sus obligaciones de corto y
largo plazo. Se considera que un endeudamiento del 60% es manejable, es
decir, que por cada 100 pesos que tiene la empresa de sus activos, se
adeudan $ 60 pesos a los acreedores. En nuestro caso la Transportadora
Servitaxi S.A., por cada $100 pesos de sus activos por los años 2008, 2009 y
al corte de junio 30 de 2010, adeudo $33, $32 y $ 42 pesos respectivamente.
Lo anterior nos indica que la compañía está en capacidad de contraer más
obligaciones, las cuales las puede aprovechar para explorar nuevas líneas de
mercado, como por ejemplo un proyecto de inversión de una bomba de
gasolina, etc.
Para poder concluir mejor, los acreedores para los años 2008, 2009 y al 30
de junio de 2.010, tuvieron una participación del 33%, 32% y 42%, sobre el
total de los activos de la compañía; lo cual no es un nivel muy riesgoso.
INDICADORES jun-10 2009 2008
Endeudamiento 42% 32% 33%
Concentración 76% 77% 63%
Leverage total 73% 48% 48%
Endeudamiento financiero 17% 34% 64%
22
Concentración: El indicador de concentración nos indica el porcentaje del
pasivo total que corresponde a deudas u obligaciones contraídas a corto
plazo o sea el Pasivo corriente, es decir que por cada 100 pesos de pasivo
total, cuantos pesos corresponden a deudas a corto plazo; La transportadora
Servitaxi S.A., evidencio un endeudamiento de corto plazo por los años 2008,
2009 y al corte de Junio 30 de 2010, de $63, $77 y $76 pesos por cada $100
pesos adeudados.
Observamos que la concentración de endeudamiento es muy alta, lo que
quiere decir que las operaciones de la empresa se han financiado en su
mayoría a corto plazo y que se debe recomendar la posibilidad de estudiar
otras fuentes de financiamiento o negociar a largo plazo si es necesario.
Leverage total: El Indicador Leverage nos ayuda a determinar, que
porcentaje del patrimonio pertenece a los acreedores. Cuando este índice es
muy alto es conveniente considerar la posibilidad de liquidar la empresa, pero
cuando es inferior al 50% se considera normal que parte del patrimonio
pertenezca a terceros considerando estos como socios de algún modo. La
compañía objeto de estudio, tuvo un leverage del 48%, para los periodos
2008 y 2009 y al corte de junio 30 de 2010, este indicador alcanzo un 73%,
esto indica que se debe monitorear y adoptar medidas para disminuir las
obligaciones con los acreedores y no comprometer demasiado el patrimonio
de la Compañía.
Endeudamiento financiero: Este indicador nos muestra que porcentaje del
pasivo total corresponde a obligaciones de corto y largo plazo contraídas con
entidades financieras. Para los periodos analizados, 2008, 2009 y al corte de
junio 30 de 2009, Servitaxi S.A., tuvo unas obligaciones del, 64%, 34% y
23
17%, respectivamente. Como el porcentaje de endeudamiento del último
periodo es muy bajo, es conveniente considerar a futuro dichas fuentes de
financiamiento según las tasas de interés que se ofrezcan y si se requieren.
4.6.3. Indicadores de Actividad
Tabla 1.9: Indicadores de actividad
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Rotación de cartera: Este indicador permite conocer el tiempo que
efectivamente se están tomando los clientes para cancelar sus obligaciones y
compararlo con los plazos que la empresa concede oficialmente. Por lo tanto,
proporciona información para evaluar la calidad de los clientes que se tienen.
En general en la Transportadora Servitaxi S.A., los clientes pagaron sus
obligaciones en un lapso de tiempo que estuvo por debajo de los 40 días, en
los periodos analizados, esto es muy bueno para la Compañía porque los
clientes están respaldando el flujo normal de las operaciones.
Rotación de inventarios: El uso de este indicador ayuda al empresario a
detectar problemas de acumulación o escasez de producto terminado.
INDICADORES jun-10 2009 2008
Rotación de cartera 9,47 10,86 10,79
Rotación de inventarios 1,30 2,53 1,53
Rotación de proveedores 2,78 3,48 6,10
24
Tabla 1.10: Saldo de inventarios al 30 de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
La Transportadora Servitaxi S.A, registro un número de días de rotación de
inventarios muy alto, lo que nos indica que su rotación es deficiente y por lo
tanto hay excesiva acumulación de inventarios.
Al analizar la rotación de los inventarios del primer semestre de 2010,
evidenciamos los siguiente: Según el resumen de la tabla 1.10, de un total de
786 referencias, el 26.43% de ese valor, $ 30.540.311 equivalente a 416
referencias, no han tenido movimientos de compras o de ventas; El 20.29%,
$ 23.451.069, equivalente a 162 referencias, no ha tenido movimiento de
compras y solamente se han facturado algunas referencias esporádicas;
solamente el 53.28%, $ 61.571.392, representado en 208 referencias,
evidencia buen flujo de movimiento de compras y ventas, durante el periodo
comprendido entre el 1 de enero al 30 de junio de 2010.
La compañía debe adoptar una política agresiva de mercadeo, sobre el
47.72% del valor de los inventarios, pues mercancías con un costo de
$ 53.991.380 de pesos, no están recuperando su costo de inversión y
tampoco están generando rentabilidad.
ITEMS VALOR PARTICIPACION
416 30.540.311 26,43%
162 23.451.069 20,29%
208 61.571.392 53,28%
786 115.562.772 100,00%
25
Rotación de proveedores: Este índice es importante en el estudio de la
liquidez puesto que sirve para conocer el modo como se está manejando el
crédito con los proveedores.
Una rotación baja significa que al momento del pago está por encima del
plazo concedido por los proveedores, ello puede sugerir una posible
incapacidad del empresario para recurrir a otras fuentes de financiación, o
problemas en la rotación de los activos corrientes que impiden el pago
oportuno de los pasivos corrientes
En la Transportadora Servitaxi S.A. La rotación de proveedores por los años
2008, 2009 y al corte del 30 de junio de 2010, fue de 60, 105 y 131 días
respectivamente, los resultados marcan una tendencia de desmejoramiento
entre el año 2008 con respecto al 2009 y el mismo comportamiento se está
dando entre el año 2009 y 2010.
26
Tabla 1.11: Estado de resultados Transportadora Servitaxi S.A., por los
años 2008, 2009 y al corte de Junio de 2010
Fuente: Transportadora Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
4.6.4. Indicadores de rentabilidad
Tabla 1.12: Indicadores de rentabilidad
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Margen bruto: En la transportadora Servitaxi S.A., se desarrollan dos
actividades, la primera consiste en la comercialización de aceites, filtros,
llantas, baterías, repuestos y otros productos con destino al consumo y
AÑOS Jun-10 % 2009 %. 2008 %
Ventas Netas 277.067 100,00% 497.636 100,00% 410.715 100,00%
Costo de Ventas 150.653 54,37% 269.064 54,07% 189.828 46,22%
Utilidad Bruta 126.413 45,63% 228.572 45,93% 220.886 53,78%
Gastos Operacionales 116.176 41,93% 220.383 44,29% 184.989 45,04%
U. Operativa 10.237 3,69% 8.189 1,65% 35.898 8,74%
+ Ingresos No Operacionales 27.139 9,80% 41.222 8,28% 26.919 6,55%
- Gastos No Operacionales 3.318 1,20% 2.321 0,47% 2.578 0,63%
U.A.I.I. 34.058 12,29% 47.090 9,46% 60.239 14,67%
Gasto Intereses 3.775 1,36% 13.362 2,69% 21.403 5,21%
U.A.Impuestos 30.283 10,93% 33.728 6,78% 38.837 9,46%
EN MILES DE PESOS
INDICADORES Jun-10 2009 2008
Margen bruto 45,63% 45,93% 53,78%
Margen operacional 3,69% 1,65% 8,74%
Margen neto 10,93% 6,78% 9,46%
27
búsqueda de soluciones en el sector automotriz y la segunda es la
administración de automóviles tipo taxi, mediante la afiliación que hacen sus
propietarios para que los conductores puedan atender los servicios a través
del servicio de radio.
Este indicador nos permite conocer qué porcentaje de ganancia es generado
solo por el costo de ventas de una empresa sobre las actividades que
desarrolla. La transportadora Servitaxi S.A., muestra un margen bruto del
53.78%, 45.93% y 45.63% por los años 2008, 2009 y con corte a junio 30 de
2010; Este es un punto de análisis para reconsiderar, porque al analizar los
gastos de operación para el periodo comprendido entre el 1 de Enero al 30
de Junio de 2010, observamos que la Compañía, no asigna de manera
directa algunos conceptos de costos de ventas que se causan como gastos
administrativos y que se deben considerar como costo de ventas, esta
política se debe revaluar porque la compañía debe saber cuál es el margen
bruto real de las actividades que desarrolla. Dentro de algunos gastos que se
pueden identificar como directos a las actividades están los siguientes
rubros:
1. La nómina de las operadoras, es un costo directo asociado a la actividad
de recibir llamadas solicitando el servicio de taxis por parte de los usuarios y
de establecer el puente de comunicación con los taxistas asignándoles los
servicios.
2. La nómina de los operarios, tanto el directo, como el temporal, son costos
directos asociados a generar valor agregado en la comercialización de
aceites, filtros, llantas, baterías, repuestos y otros productos.
28
3. La depreciación se debe asignar de manera directa a la actividad que
requiere de los equipos o de manera proporcional buscando algún inductor
de distribución, como por ejemplo el área del edificio.
4. El gasto de mantenimiento de los equipos de comunicación está asociado
directamente a la actividad de radio operación.
Margen operacional: Para conocer si el porcentaje de utilidad
operacional sobre los ingresos obtenido por la empresa es bueno, conviene
compararlo con el de otras empresas del mismo sector. Se considera que
una rentabilidad mayor al 10% es aceptable.
La transportadora Servitaxi S.A. logró una rentabilidad operacional de
8.74%, 1.65% y 3.69%, por los años 2008, 2009 y con corte al 30 de Junio de
2010. Es importante resaltar la manera como cambia la utilidad bruta al
someterla a disminución a causa de los gastos operacionales, esta situación
refuerza, el anterior análisis sobre la manera como la compañía esta
costeando las dos actividades que desarrolla, al no recuperar los costos que
están asociados de manera directa.
Al analizar el margen operacional, en el año 2008 fue del 8.74%, es decir que
producir, administrar y vender ($100) pesos), le costó a la compañía noventa
y uno pesos con veinte seis centavos ($91.26), Para el año 2009, el
margen operacional fue del 1.65%, indicando con ello que a la empresa
cumplir con las tres actividades básicas (producción, administración y
comercialización) le costó 98.35%, es decir $ 98.35 por cada $100 vendidos
y para el primer semestre del año 2010, el margen operacional fue del 3.69%
29
y nos indica que ( producir, administrar y comercializar) $ 100 pesos, le costó
a la Compañía $ 96.31 pesos.
Margen neto: Indica el porcentaje de ganancia neta generado por los
ingresos, operacionales, y no operacionales, una vez disminuidos, el costo
de ventas, los gastos operacionales y los no operacionales. La
Transportadora Servitaxi S.A., logro una rentabilidad de 9.46%, 6.78% y
10.93%, por los años 2008, 2009 y con corte al 30 de Junio de 2010,
respectivamente.
5. MARCO TEORICO
En este punto, se indicara toda la teoría y conceptos que se emplearán en la
realización de este proyecto, para que la propuesta a realizarse tenga el
sustento teórico necesario y no existan desviaciones que puedan dar lugar a
errores de conceptualización.
5.1. FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS BÁSICOS DE LA CONTABILIDAD
DE COSTOS
En la Contabilidad Financiera1, el término costo se define como el sacrificio
realizado para obtener algún bien o servicio. Este sacrificio puede medirse
por las erogaciones de efectivo, propiedad transferida, servicios realizados.
1 CUEVAS V Carlos F; “Contabilidad de costos, enfoque Gerencial y de Gestión”; Segunda edición, Bogotá D.C., Pearsón Educación de Colombia Ltda., 2001.
30
En la Contabilidad administrativa, el término costo se usa de muchas
maneras. La razón es que hay diferentes tipos de costos, y estos se
clasifican de diversas maneras, de conformidad con las necesidades
inmediatas de la gerencia.
5.1.1. Clasificación de costos
Los costos están asociados con todo tipo de organización: Manufacturera,
Comercial y de servicios.
5.1.1.1. Costos de manufactura
La manufactura involucra la conversión de las materias primas en productos
terminados a través de los esfuerzos de los trabajadores de fábrica y del uso
de los equipos de producción. En contraste, los costos de comercialización,
se componen de todas las erogaciones necesarias para llevar a cabo el
proceso de mercadeo de los productos terminados, adquiridos de un
fabricante o de otra comercializadora. El costo de fabricar un producto o
prestar un servicio se compone de tres elementos básicos: Materiales o
insumos directos, Mano de obra directa y Costos indirectos de fabricación.
5.1.1.2. Costos operativos
Por tradición, los focos de la Contabilidad gerencial han sido los costos y las
actividades de manufactura. La razón, es la complejidad de las operaciones
de manufactura y la necesidad de un cuidadoso detalle de los costos para la
toma de decisiones. Sin embargo, las técnicas de costeo se han extendido a
31
áreas diferentes de la producción. Por lo general, los llamados costos
operativos cubren dos áreas:
Mercadeo y ventas
Administración
Los costos de mercadeo incluyen todos los costos necesarios para dar a
conocer el producto o servicio y llevar las ordenes al cliente.
Tales costos pueden ser: La publicidad, fletes y embarques, comisiones,
salario de vendedores, entre otros.
Los costos administrativos incluyen todas las erogaciones de la organización
que no pueden lógicamente ser incluidos en la producción o el mercadeo,
como salarios de ejecutivos, contabilidad, secretarias, relaciones públicas y
demás costos asociados con la administración general de la organización
como un todo.
5.1.1.3. Costos del periodo
Los costos del periodo están ligados a los ingresos durante un determinado
periodo. Por tanto, no se incluyen como parte integral de los inventarios y
aparecen en el estado de resultados en el periodo de su causación.
Los costos del producto están más unidos a los productos que al tiempo y
permanecen unidos a ellos hasta que la venta del artículo ocurra. Al
momento de la venta, estos costos son retirados de los inventarios y llevados
al estado de resultados como costos de ventas.
32
5.2. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
Básicamente se presentan tres modelos de comportamiento de los costos2,
los costos variables, fijos y mixtos, se encuentran en casi todas las
empresas. La proporción relativa de cada tipo de costo presente, ayuda a
determinar la estructura de los costos de una compañía. Por ejemplo, una
empresa puede tener muchos costos fijos, pero solo unos pocos variables y
mixtos. Alternativamente, puede tener muchos costos variables pero pocos
costos fijos y mixtos.
La estructura de costos de una empresa es muy significativa en el proceso
de toma de decisiones y puede afectarse por la cantidad relativa de costos
fijos, variables o mixtos, de los cuales se presentan las siguientes
definiciones
5.2.1. Costos Variables
Se denomina costo variable, porque su monto varía en pesos, según la
proporción directa a los cambios en el nivel de actividad. Si el nivel de
actividad se duplica, entonces se espera que la cantidad total de pesos del
costo variable también se duplique, lo contrario ocurre si el nivel de actividad
disminuye en algún porcentaje. Otro aspecto que identifica los costos
variables, es que, el costo permanece constante cuando se expresa en una
base por unidad.
2 ORTEGA P de León A, Contabilidad de Costos, 6ª Edición, México D.F., Limusa, 2007.
33
5.2.2. Costos Fijos
Se denomina costo fijo porque su monto total permanece constante,
independientemente de los cambios en el nivel de actividad. El alquiler
mensual de una bodega, es el ejemplo más sencillo, su monto no cambia, si
la producción aumenta o disminuye según los requerimientos. Al contrario de
los costos variables, el otro aspecto que lo identifica, es que, su costo
calculado sobre una base por unidad es progresivamente más pequeño, a
medida que el número de unidades producidas aumenta o por el contrario el
costo unitario aumenta en la medida que la producción disminuya.
5.2.3. Costos Mixtos
También son conocidos como costos semi variables, debido a que contienen
elementos tanto variables como fijos. En ciertos niveles de actividad, los
costos mixtos pueden mostrar esencialmente las mismas características de
un costo fijo; En otros niveles de actividad, pueden desplegar esencialmente
las características de un costo variable.
La porción fija de un costo mixto representa el básico, el cargo mínimo para
tener un servicio y la disponibilidad inmediata para su uso. La porción
variable representa el cargo por el consumo real del servicio. Ejemplos de
costos mixtos y fáciles de comprender son los servicios de energía y
teléfono.
34
5.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS
Con el propósito de acumular los costos incurridos por una organización y
asignarlos a los productos de fábrica o a los servicios que presta,
básicamente se admiten dos sistemas de costos3: Costos por procesos y
Costos por órdenes de producción. Existen otros sistemas de costos que no
están aceptados legalmente en Colombia y se consideran de tipo decisorio,
son los Costos ABC y los TDABC, de estos sistemas se pueden analizar
algunas ventajas y desventajas.
5.3.1. Ventajas de los costos por procesos
Este sistema no ofrece grandes ventajas ya que hoy en día se ve
superado por el sistema de costos estándar. Puede llegar a justificarse en
pequeñas empresas que fabriquen pocos artículos bastante semejantes
entre si y que no tenga o que no cuente con personal idóneo para determinar
los tiempos de mano de obra por producto.
5.3.2. Desventajas de costos por procesos
Mucha variedad de artículos: da lugar a una pesada tarea administrativa.
La forma en que se calculan los costos promedio atentan contra la
precisión.
3 BLOCHER, Stout; Cokins, Chen; “Administración de costos, Un enfoque estratégico” Mc Graw Hill; Cuarta edición.2009.
35
No permite medir eficiencia operativa, se carece de bases adecuadas para
medir los costos reales.
Los costos unitarios absorben ineficiencias, por lo tanto no son
representativos de situaciones normales.
Luego de la creación de los costos estándares no se justifica su uso.
5.3.3. Ventajas de costos por órdenes de producción
Da a conocer con todo detalle el costo de producción de cada artículo.
Pueden hacerse estimaciones futuras con base en los costos anteriores.
Puede saberse que órdenes han dejado utilidad y cuáles perdida.
Se conoce la producción en proceso sin necesidad de estimarla.
5.3.4. Desventajas de costos por órdenes de producción
Su costo de operación es muy alto.
Se requiere mayor tiempo para obtener los costos.
Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales.
5.3.5. Ventajas de los costos ABC4
4 BLOCHER, Stout; Cokins, Chen; “Administración de costos, Un enfoque
estratégico” Mc Graw Hill; Cuarta edición.2009.
36
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen o sea
los costos fijos.
Analiza otros objetos del costo además de los productos.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión
de los costos y para la evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y
por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones
de tipo financiero y tomar decisiones sobre incrementos o disminuciones en
los niveles de actividad.
Los costos basados en actividades proporcionan información sobre las
causas que generan las actividades y el análisis de cómo se realizan las
tareas.
Permite tener una visión global de lo que sucede en la empresa.
Una vez implementado este sistema, el ABC proporcionará una cantidad
de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos
departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos
tradicional.
5.3.6. Desventajas de los costos ABC.
La implementación de un sistema de costos ABC, requiere del
Compromiso y disciplina de todos los empleados de una organización, para
determinar y registrar, en el día a día, todos los tiempos que afectan a cada
una de las actividades. Si no hay colaboración en este sentido, los tiempos
estándar determinados no son confiables para la distribución de los costos.
37
Se presentan dificultades en la determinación del perímetro de actuación y
el nivel de detalle en la definición de las actividades según el tamaño de la
empresa. Por ejemplo, en un departamento de cuentas por pagar, de una
compañía de gran tamaño, las actividades pueden incluir: Reunir y archivar
notas de recibo, las órdenes de compra y las facturas; Comprobar y
contrastar las facturas, las órdenes de compra y los accesos de recibo;
Auditar los datos sobre los documentos contrastados; Realizar el seguimiento
de las excepciones como resultado de dicha revisión; Introducir los datos de
distribución de las facturas; Distribuir por grupos los comprobantes; Elaborar
los grupos de comprobantes para la entrada de los datos; Causar los
documentos en un sistema informático; Cerrar la documentación procesada;
y remitir la documentación de comprobantes al departamento de egresos.
Todas estas actividades, en conjunto, forman lo que se denomina un centro
de actividades, el de cuentas por pagar.
En las compañías pequeñas, las actividades son definidas como aquellos
grupos de procedimientos relacionados entre sí, que en conjunto satisfacen
una determinada necesidad de trabajo de la empresa. Bajo esta definición,
todas las actividades del departamento de cuentas por pagar serían, por
tanto, cuentas por pagar.
Cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras
fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema
implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático,
se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas
que usan la misma para la toma de decisiones.
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad de
una Empresa.
38
El sistema de costos basado en las actividades, se instaura como una
filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los
individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la
planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los
sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas
competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma
actividad.
5.3.7. Ventajas de costos (TDABC) Costos basados en el tiempo
invertido por actividad.
El sistema de costos TDABC, es una versión mejorada del sistema ABC,
este admite datos procedentes de los sistemas ERP, lo que permite reducir
de manera drástica el tiempo y el dinero necesario para manejar y actualizar
la información.5
Una vez implementado el sistema (TDABC), el equipo directivo puede
destinar más recursos a atacar los problemas que el método haya podido
detectar, como por ejemplo: Procesos ineficientes, productos o clientes no
rentables, etc.
El sistema TDABC, resulta de gran utilidad para priorizar las inversiones y
tener un mejor control interno y externo de los niveles de servicio, acciones
claves en la búsqueda empresarial de un mayor beneficio y un aumento en la
rentabilidad. 6
5 Robert S. Kaplan y Stiven R. Anderson, Costes basados en el Tiempo Invertido por Actividad
6 John M. Scott, Presidente de KPMG en España.
39
A medida que las compañías se tornan más y más complejas y los
mercados más y más competitivos, crece asimismo el peligro de no disponer
de información adecuada sobre los costos de las actividades y de los
productos. Este sistema, nos otorga bastante información para emplearla y
mejorar la gestión de las empresas. 7
La base de esta metodología es el cálculo estándar del tiempo de
ejecución (ERP) de todas las variantes posibles que concurren en todos los
procesos de las actividades del negocio de la Empresa. Por lo tanto, al
permitir incorporar fácilmente las variaciones en las necesidades de tiempo
de los diferentes tipos de transacciones, no es necesario asumir como hasta
ahora, que todas las transacciones son iguales y necesitan el mismo tiempo.
Al aplicar únicamente para su proceso. Los cálculos de tiempo unitario de
este modelo pueden variar en función de las características del pedido y de
la actividad. Los costos a los procesos, productos o servicios por la cantidad
de recursos requeridos por la actividad de la empresa en un periodo
determinado, nunca distorsionaran los resultados de márgenes obtenidos,
puesto que el exceso de recursos por la capacidad no utilizada, nunca se
imputaran a los costes directos; sino que servirán a la Empresa para tomar
decisiones al respecto, bien sea reduciendo dichos recursos o por el
contrario añadir nuevas líneas de actividades que agreguen valor, para
utilizar dichas capacidades sobrantes.
7 Berson S. Shapiro, catedrático Malcolm P. Mcnair de Marketing Harvard Busines.
40
5.3.8. Desventajas de costos (TDABC) Costos basados en el tiempo
invertido por actividad.
Existe poca evidencia de que su implementación mejore la rentabilidad
corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
En Colombia este sistema no es aceptado por las normas de contabilidad
generalmente aceptadas, su implementación, solamente es para toma de
decisiones y no para el cumplimiento de las normas fiscales y contables
5.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE OTRAS METODOLOGIAS DE
COSTEO
Para apoyar los anteriores sistemas de costeo, se han diseñado formas o
metodologías que contribuyen a un mejor entendimiento, desarrollo e
implementación de los sistemas de costeo. De estas formas o metodologías
podemos encontrar las siguientes ventajas y desventajas8.
5.4.1. Ventajas del costeo directo
No existen fluctuaciones en el Costo Unitario. (costo constante o uniforme
a cualquier volumen de producción).
8 MALLO C; Merlo José. “Control de gestión y control presupuestario”; España; McGraw-Hill; 1995.
41
Puede ser útil en la toma de decisiones, elección de alternativas,
planeación de utilidades a corto plazo.
Permite la justa comparación de unidades y valores, incluso de diversos
periodos.
Se facilita la obtención del Punto de equilibrio, ya que los datos contables
proporcionan directamente los elementos, sin recurrir a trabajos adicionales.
Se aprecia claramente la relación entre las utilidades y los principales
factores que las afectan como volumen, costos, combinación de productos,
debido a que la integración del costo, se hace con elementos directos.
5.4.2. Desventajas del costo directo
Resulta ser un “Costo Incompleto” por lo tanto, las repercusiones son
múltiples, entre las que se destacan:
La valuación de los inventarios es inferior a la tradicional o a la que
debería ser; por lo tanto no es recomendable para informaciones financieras,
igualmente respecto a la utilidad y a la pérdida, donde la primera es menor y
la segunda mayor.
Viola el Principio de Contabilidad del “Periodo Contable”, ya que no refleja
los Costos Fijos al nivel de producción realizado en un lapso determinado; ni
su costo de producción de lo vendido es correcto e igualmente la utilidad o
pérdida.
Los resultados en negocios estaciónales son engañosos. En tiempo de
bajas ventas los costos fijos, se traducen en pérdida y en meses de ventas
altas existe una desproporcionada utilidad.
42
El precio se determina con Costos de Fabricación, de Distribución,
Administración y Financieros Variables, cuestión incompleta.
No es precisa la separación de los Costos, en Fijos y Variables, en
ocasiones se podría considerar el mismo costo formando parte de los costos,
de producción, de distribución, de administración o financieros y en otras no,
como las depreciaciones y las amortizaciones con base en volúmenes, o en
línea recta.
No es aplicable en empresas con gran diversidad de productos.
Desorienta, haciendo creer que los costos unitarios son menores.
5.4.3. Ventajas del costeo por absorción
La valuación de los inventarios de producción en proceso y de producción
terminada es superior al de costeo directo; por lo que se hace recomendable
para la información financiera.
Este sistema no viola el “Principio del Periodo Contable”, ya que refleja los
costos fijos al nivel de producción realizada en un periodo determinado.
La fijación de los precios se determina con base a costos de producción y
costos de operación fijos y variables (costo total).
El costeo absorbente o tradicional es universal o sea utilizable en todos los
casos. Es el sistema aceptado por la profesión contable y el fisco; en virtud,
de que es real el costo de producción; no dando precios de espejismo o sea
más bajos pero no verdaderos, porque los costos fijos finalmente son
absorbidos a través del precio de venta.
Es útil en alguna toma de decisiones, elección de alternativas, planeación
de utilidades. Es aplicable en épocas de inflación, cambios de precios,
devaluación, etc.
43
5.4.4. Desventajas del costeo por absorción
Es compleja la obtención del Punto de Equilibrio; en virtud de que se
tienen que hacer trabajos adicionales a la obtención de aquel (clasificación
de los costos fijos y en variables).
Los registros contables al integrar costos fijos y costos variables, dificultan
el establecimiento de la combinación óptima de costo-volumen-utilidad.
Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos
variables.
A la dirección de la empresa se le dificulta la comprensión del efecto de
los costos fijos sobre las utilidades; esto repercute para la toma de
dediciones.
No permite a la dirección de la empresa efectuar el control de las fuentes
que generan las utilidades.
Complica la apreciación para aceptar o rechazar pedidos; ya que para
dicha decisión sólo se requiere considerar los costos variables (costeo
directo).
5.4.5. Ventajas del costeo estándar
Permite medir y vigilar la eficiencia en las operaciones de la empresa,
debido a que nos revela las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual
ayuda a fijar responsabilidades.
Se puede determinar la capacidad no utilizada en la producción y las
pérdidas que ocasiona periódicamente.
44
Nos ayuda a conocer el costo del artículo en cada paso de su proceso de
fabricación, permitiendo valuar los inventarios en proceso a su costo
correcto.
Permite hacer un minucioso análisis de las operaciones fabriles
contribuyendo a la reducción de costos.
Reduce el trabajo de la administración al mostrar claramente las
operaciones anormales, las cuales merecen mucha más atención.
Facilita la elaboración de los presupuestos.
Generan apoyo en el control interno de la empresa.
Es útil para la dirección en cuanto a la información, pues favorece la toma
de decisiones.
5.4.6. Desventajas del costeo estándar
Son aplicables para empresas muy organizadas.
No son adoptables a cualquier tipo de empresas.
No sería recomendable para empresas pequeñas.
Causan algunas molestias en los trabajadores pues se sienten bajo
presión al tratar de conseguir los estándares.
Un sistema de costos estándar es aplicable generalmente, a industrias
que producen en gran volumen o en serie, donde la fabricación es repetitiva y
existe uniformidad en el proceso
45
5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan
y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones
entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por
producto/mercado o en forma de matriz.
La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras
en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para
alcanzar luego la coordinación del mismo, orientándolo al logro de los
objetivos, definiendo las relaciones más o menos estables de la organización.
La estructura indica relación, disposición orgánica, estratificación jerárquica.
Las principales ventajas de contar con una estructura diseñada
adecuadamente para una empresa son:
Clara definición de los deberes, derechos y actividades de cada persona
dentro de la Empresa.
Fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer
para alcanzar las metas.
Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Control en los resultados obtenidos por la organización.
Para definir cuál es la estructura que más se afiance a la empresa es
necesario estudiar sobre las características de la organización como son:
46
Naturaleza de la Organización
Número de empleados
Actividades que se desarrollan
5.5.1. La estructura y el diseño organizacional.
Es el proceso de elegir e implementar estructuras que combinen mejor los
recursos para servir a la misión y los objetivos de la organización.
El objetivo final del diseño de la Organización es crear estructuras que
faciliten la implementación de estrategias.
5.51.1. Alternativas para el cambio
El cambio es la realidad omnipresente en las organizaciones de hoy. Las
diversas tendencias están dando cambios fundamentales en la forma como
las organizaciones son diseñadas y operadas. Encontramos que las tareas
se comparten mas, se hace menos hincapié en la jerarquía. Se acentúa la
comunicación bilateral, existe un mayor trabajo en equipo, y una mayor
descentralización en la toma de decisiones, así como más delegación de
autoridad.
5.5.1.2. Contingencias en el diseño organizacional
Es importante señalar que el proceso de diseño organizacional es una
actividad de solución de problemas que debe enfocarse de manera
contingente o particular, es decir las estructuras deben diseñarse para que se
adapten a las necesidades únicas de una organización o subunidad.
47
Las buenas decisiones de diseño organizacional deben crear estructuras de
apoyo que satisfagan la demanda de cada situación y que permitan que se
haga el mejor uso de todos los recursos.
Entre los factores de contingencia que se debe tener en cuenta la gerencia
se encuentra:
El entorno, la estrategia, la tecnología, el tamaño, ciclo de vida
organizacional y los recursos humanos.
La organización según el autor Porter, lawler & Hackmann, las
organizaciones están compuestas por individuos o grupos, en vistas de
conseguir ciertos fines y objetivos por medio de funciones diferenciadas que
procuran que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta
continuidad a través del tiempo.
5.5.1.3. Comportamiento organizacional
La conducta de las organizaciones es el producto de la conducta de sus
miembros, la clave del comportamiento organizacional está representado por
las personas. A ellas se les puede agregar también como elemento clave del
comportamiento la existencia de un modelo formal, la tecnología y el entorno
de la organización.
EL camino formal es aquel por el cual los fines u objetivos son explícitamente
reconocidos y legalmente especificados por escrito en distintos instrumentos
de acuerdo al tipo de organización
48
5.5.1.3.1. Organización formal
El modelo formal se materializa por escrito, a través de instrumentos en
donde queda expresado el modo en que el administrador ha planeado el
funcionamiento de la organización.
Lo formal tiene una nota común: su oficialidad.
.
5.5.1.3.2. Organización informal
El comportamiento informal es normalmente generado por las personas que
integran una organización para tratar de satisfacer necesidades, que el
comportamiento formal de la misma no atiende suficientemente.
La Organización concebida tal como queremos que funcione.
F Forma planificada de funcionamiento.
Ex Presión formal de la autoridad y de responsables.
Organigramas, Resoluciones,
Constitución, Estatutos, Manuales
49
5.6. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los principios de la organización son una verdad general, algo que es
verdadero a veces, pero no siempre, pero si, en toda forma de esfuerzo
colectivo los principios de la organización son tan esenciales e inevitables
como la organización misma. Dentro de los principios de la organización se
pueden mencionar los siguientes:
5.6.1. Departamentalización
Llamado también de especialización o división de trabajo. Este principio dice
que cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una
actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión, y
destreza.
La Está relacionada con el juego de poder que involucran a
Individuos
De dentro y de fuera de las organizaciones que actúan con
Objetivos particulares.
Red de relaciones no establecidas ni previstas en la organización
F formal y que surgen espontáneamente por diferentes razones.
Red de relaciones informales o superposiciones
Al modelo formal
50
5.6.2. Jerarquización o Jerarquía
Se refiere a que debe existir una línea o escala de jefes de diferentes rangos,
desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores.
5.6.3. Unidad de mando
Este principio de la Organización sostiene que para cada función debe existir
un solo mando, un subordinado no debe recibir órdenes sobre una misma
materia de dos personas distintas.
5.6.3.1. Delegación de autoridad y responsabilidad
Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que
corresponde, al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo
tiempo la autoridad correspondiente. La delegación es la facultad y
responsabilidad que se le transfiere a un subordinado para tomar decisiones.
5.6.3.2. Tramo o radio de control
Se refiere al número de empleados o secciones que deben depender
directamente de un jefe, ya que las capacidades de todo gerente son
limitadas para atender, supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades
encomendadas.
51
5.6.3.3. Centralización y descentralización
Una empresa es centralizada cuando la autoridad está concentrada en un
solo punto; es descentralizada cuando la autoridad está repartida en varios
puntos. En este capítulo se indicara toda la teoría y conceptos que se
emplearán en la realización de este proyecto, para que la propuesta a
realizarse tenga el sustento teórico necesario y no existan desviaciones que
puedan dar lugar a errores de conceptualización.
La descentralización, permite que las personas de no muy alto nivel también
participen de las toma de decisiones en la organización, como es conocido
en la práctica los gerentes de bajos niveles son los que más conocen de la
problemática de la compañía y de las posibles soluciones de ahí nace la
idea de buscar organizaciones totalmente descentralizadas que permitan que
todos los puntos de vista del personal de la organización sean tomados en
cuenta antes de tomar una decisión importante.
5.6.3.4. Formalización
Es el grado en que las actividades se encuentran descentralizadas y el
acatamiento por parte de los empleados de cada una de las reglas y
procedimientos establecidos para el buen funcionamiento en la organización.
Entre más sea la estandarización las personas tienen un menor grado de
discreción sobre sus tareas, mientras que cuando no existe o es escasa la
formalización, los empleados tienen mucha amplitud para elegir la forma de
realizar su trabajo, lo que conlleva a la creación de desperdicio de recursos y
tiempos altos para la elaboración de trabajos sencillos.
52
Para lograr todos los elementos de una estructura organizacional se cuenta
con valiosas herramientas que le permiten a la organización diseñar
estructuras que reflejen lo que ella es y alcanzar los objetivos propuestos.
5.7. HERRAMIENTAS APLICADAS EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
El desarrollo de la propuesta de la nueva estructura organizacional refleja el
grado de formalidad de cada una de los procesos dentro de la compañía.
5.7.1. Elementos estratégicos de dirección
La dirección es el proceso de influir sobre las personas para lograr que
contribuyan a las metas y objetivos de la organización.
Interviene en esta parte de la administración la ciencia de la conducta, que es
la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener los objetivos
sociales, a través de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes de la
organización
Esta disciplina integra varias estrategias que ofrecen apoyo efectivo y
oportuno para maximizar el rendimiento en la organización, los directivos
requieren de mayores competencias debido a que tienen mayor impacto en
el rendimiento de la organización.
53
Tabla 1.13: Sistemas de trabajo de alto rendimiento en la organización
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
Selección y
contratación
Formación
Actividades de
gestión
Trabajo en
equipo
Elaboración de
estrategias.
Comunicación a
trabajadores
Funcionamiento
estratégico
Creación de un cm sin
información financiera
Rendimiento más alto
Rotación baja de
trabajadores
Altas ventas
Alto índice de valor de
mercado
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
5.7.2. Direccionamiento estratégico en la organización
5.7.2.1. La misión
En la organización, es el propósito o razón de la existencia, ella declara lo
que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio o un producto,
una declaración de la misión bien concebida define el propósito exclusivo y
fundamental que distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el
alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece,
incluyendo los servicios y los mercados que sirve. También incluyen los
valores y la filosofía de la empresa sobre su manera de hacer negocios y
tratar sus empleados.
54
La misión es el código genético de la organización.
La misión puede constituirse tomando en cuenta las siguientes preguntas.
¿Quiénes somos? = Identidad
¿Qué buscamos? = propósitos
¿Porque lo hacemos? = valores, principios, motivaciones
¿Para quienes trabajamos? = Clientes
5.7.2.2. La visión
Una idea clara de la situación futura con objetivos específicos de corto,
mediano y largo plazo.
Una visión debe poseer los siguientes elementos.
Debe ser formulada por lideres conocedores de la organización
Dimensión de tiempo
Integradora: Gerencia y colaboradores
Amplia y detallada
Positiva
Realista
Incorpora valores e intereses
Difundida interna y externamente
La visión puede constituirse teniendo en cuenta las siguientes preguntas.
¿Qué tipo de empresa queremos ser?
¿En qué tipo de negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los
objetivos de rendimiento?
55
5.7.2.3. Objetivos
Son los resultados finales de la actividad planificada, se deben establecer
como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y si
es posible de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos
debe dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organización,
estos deben ser:
Cuantificables de ser posible
Fijados para un periodo determinado
Factibles
Estimulantes
Conocidos, entendidos, y aceptados por todos
Flexibles
Relacionados y consistentes con la misión y la visión
5.7.2.4. Políticas
Es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la
formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan
políticas para asegurarse que todos sus empleados lleven a cabo acciones
que conlleven a cumplir la misión.
5.7.2.5. Organigramas
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura
orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma
56
esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva
relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
5.7.2.5.1. Clasificación de los organigramas:
Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por
su contenido y por su presentación.
Por su naturaleza
1. Micro administrativo: Corresponden a una sola organización, pero
pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la
conforman.
2. Macro administrativo: Involucran a más de una organización.
3. Meso administrativo: Contemplan a todo un sector administrativo, o a
dos o más organizaciones de un mismo sector.
Por su ámbito
1. Generales: Contienen información representativa de una organización
hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y
características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus
interrelaciones, se llaman también carta maestra.
57
2. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de una unidad
administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la
organización de un departamento o sección de una empresa.
Por su contenido
1. Integrales: Es la representación gráfica de todas las unidades
administrativas de una Organización, así como sus relaciones de jerarquía o
dependencia.
2. Funcionales: Incluyen en el diagrama de organización, además de las
unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen
asignadas las unidades en el siguiente gráfico:
3. De puestos, plazas y unidades: Indican, para cada unidad consignada,
las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas
existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las
personas que ocupan las plazas.
Por su presentación
1. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por
lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.
2. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan
al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma
análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por
líneas se disponen horizontalmente.
58
3. Mixtos: La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales
con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su
utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base.
5.8. CADENA DE VALOR
La cadena de valor dentro de una organización es una parte importante de
ella.
Mediante la adición de valor al producto, la cadena de valor apoya el logro
de ventajas competitivas y la entrega de este valor a los clientes. Michael
Porter (1985) describe un concepto:
“La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
Empresarial, mediante la descomposición de una empresa en partes,
buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de valor. La ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que estas aportan”.
5.8.1. Objetivos de la cadena de valor
La técnica de la Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las
actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran
59
inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está
conformado por:
Cadena de valor de los proveedores
Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribución
Cadena de valor de los clientes.
Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe, menos los costos percibidos por él, al adquirir y usar un producto o
servicio.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y las de Investigación
y desarrollo.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias: Como son las
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
60
Figura 1.4: Cadena de valor servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
La cadena de valor permite descomponer en partes a la organización, para
observar de manera amplia las actividades que desarrollará la empresa.
En el Caso de la empresa Transportadora Servitaxi S.A. Cuyo potencial, es
la prestación del servicio de transporte de pasajeros, tipo taxi en la zona
urbana de la ciudad de Popayán Departamento del Cauca y la
comercialización de repuestos e insumos, con destino al mantenimiento de
vehículos, las actividades primarias que se han definido son las siguientes.
Desarrollar portafolio de servicios
Vender productos y servicios
Prestar servicio
Brindar servicio al cliente
Y como actividades de soporte, se tienen las siguientes:
Gestión administrativa y financiera
Desarrollar
portafolio de servicios
Gestión administrativa y financiera
Administrar talento humano
Implementar tecnología de telemática para el proceso
Aprovisionamiento
Vender productos y servicios
Prestar servicio
Brindar servicio
al cliente
61
Administrar talento humano
Implementar tecnología de telemática para el proceso
Aprovisionamiento de autopartes
5.8.2. Análisis de la cadena de valor
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena
de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
5.9. DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO
Análisis de puestos: Es el procedimiento de obtención de información
acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones
que le rodean.
Descripción de puestos:
Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis,
quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y
deberes inherentes al mismo.
62
A través del análisis y descripción de puestos, conseguimos ubicar el puesto
en la organización, describir su misión, funciones principales y tareas
necesarias para desempeñar de modo completo dichas funciones. Según
necesidades, esta estructura mínima puede completarse con apartados
relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de trabajo.
Objetivo del análisis y descripción de puestos trabajo:
El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las
responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de
la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar
correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las
cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre
diferentes puestos.
Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación, aplicable a
cualquier tipo de organización, con independencia del sector de actividad,
volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos
analizar.
Beneficios del análisis y descripción de puestos:
Permiten acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las
funciones y responsabilidades propias de su posición, eliminan repeticiones
funcionales entre diferentes personas y determinan claramente las
responsabilidades en todas las tareas y funciones que la organización.
63
Así mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes
normativas de calidad exigen en la descripción de las funciones y
responsabilidades del personal de la organización.
Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento, selección
de personal, formación, evaluación del rendimiento, valoración de puestos,
análisis de retribuciones, seguridad y salud, planes de carrera.
En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de
gestión del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia
organización interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta
resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para
continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestión más avanzados.
6. PROYECTO DE INTERVENCION
6.1. DESCRIPCIÓN
La razón de este proyecto, nace de la necesidad de la TRANSPORTADORA
SERVITAXI S.A., como una empresa de transporte de servicio de taxi
urbano, que está interesada en una reorganización, con miras a afrontar los
cambios y exigencias de la sociedad.
Actualmente la empresa no cuenta, con una estructura administrativa y de
costos, clara y sólida; Con respecto a la unidad de mando, esta se centra en
la Gerencia, la responsabilidad de las funciones se cumple por el tiempo que
llevan los funcionarios desarrollando las actividades y no porque haya un
manual que se los indique, existe un alto grado de informalidad en el
desarrollo de las actividades.
64
Las Políticas de Gestión de Recursos Humanos son frágiles, se basan
únicamente en delegar el cargo, pero sin la debida administración del
personal, el criterio de la responsabilidad de las funciones laborales, en la
empresa TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. se asumen como
inherentes al cargo, no existe un manual de funciones, pero es entendido
por todos los empleados y afiliados la necesidad de que prevalezca el
principio de unidad de mando.
Con respecto al sistema de costos, encontramos que los recursos de las
actividades de los procesos operativos, se encuentran contaminadas con
gastos administrativos, lo que no permite establecer claramente, el costo de
las actividades que desarrolla.
Por las anteriores razones, se plantea un modelo de estructura administrativa
y de costos, que contará con los elementos necesarios, para que la empresa
pueda definir claramente, lo que quiere llegar a ser, las políticas, sus
estrategias y le ayude a perdurar y ser más competitiva.
6.2. OBJETIVOS
6.2.1 General
Plantear un modelo de estructura administrativa y de costos de la
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán - Departamento del
Cauca.
65
6.2.2. Específicos
Analizar el sector del transporte urbano en la modalidad de taxis en la
Ciudad de Popayán Cauca.
Diagnosticar la situación actual de la Compañía.
Levantar procesos administrativos en todas las áreas de la empresa.
Identificar estrategias que contribuyan a mejorar de manera eficaz la
productividad y competitividad de la Transportadora SERVITAXI S.A. de la
ciudad de Popayán - Departamento del Cauca.
7.0. JUSTIFICACION
El proyecto “Planteamiento de un modelo de estructura administrativa y de
costos de la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de Popayán -
Departamento del Cauca”.
Contribuye a la aplicación de conceptos como: Organización, planeación,
ejecución y control; Administración de información confiable, formulación de
estrategias, comunicación de las estrategias a la organización, desarrollo y
utilización de herramientas para implementar las estrategias y el
establecimiento de controles para cumplir con los procesos establecidos.
En consecuencia, es la medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos
estratégicos; que ayudarán al personal de la empresa TRANSPORTADORA
66
SERVITAXI S.A., para estimar el impacto financiero de costos y de gestión,
que pueden influir en las decisiones y alternativas gerenciales.
El conocimiento claro de los procesos de la estructura de costos de una
empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas
sostenibles. Siendo un verdadero aprendizaje, que servirá en un futuro como
base fundamental para enfrentarse a problemas complejos y toma de
decisiones en la Organización.
8.0. PLANTEAMIENTO DEL MODELO
8.1. REPLANTEAMIENTO DE LA MISION
Se ha tenido en cuenta cumplir con las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?
Servitaxi S.A., Es una empresa transportadora de servicio urbano
unipersonal y comercializadora de autopartes, radicada en la Ciudad de
Popayán Cauca.
¿Qué buscamos?
Tiene como objetivo ofrecer un mejor servicio de transporte de servicio taxi y
de comercialización de autopartes.
¿Por qué lo hacemos?
La empresa Servitaxi S.A., tiene la firme convicción de ser la mejor empresa
transportadora de servicio de taxi urbano y comercializadora de autopartes,
67
contando con un excelente parque automotor, personal capacitado y
cumpliendo con las políticas de la empresa.
¿Para quienes trabajamos?
Los clientes de la empresa Servitaxi S.A., Trabajan para todos los
habitantes y visitantes de la ciudad de Popayán Cauca, que requieren del
servicio de transportación de taxi urbano. La comercialización de autopartes,
se ofrece a propietarios de vehículos de cualquier marca.
8.2. MISION PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI
S.A.
Somos una empresa que atiende las necesidades del transporte tipo taxi y la
comercialización de autopartes, en la ciudad de Popayán Cauca Colombia,
ofrecemos a nuestros clientes un servicio seguro, rápido y confortable, a
través de la motivación permanente de nuestros colaboradores y el uso de
tecnología de última generación. Estamos comprometidos en prestar el mejor
servicio para la ciudad.
8.3. VISION PROPUESTA PARA LA TRANSPORTADORA SERVITAXI
S.A.
LA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A., en el año 2015, seguirá
consolidándose como una empresa líder en el servicio de transporte tipo taxi
y en la comercialización de autopartes en la ciudad de Popayán Cauca
Colombia. Reconocida por la lealtad de sus clientes, lograda con la
68
motivación de sus colaboradores, la creación continua de valor y el
conocimiento e innovación tecnológica.
8.4. OBJETIVOS
Los objetivos se han realizado teniendo en cuenta los resultados arrojados
en las encuestas, entrevistas realizadas a empleados, usuarios y directivos
de la empresa.
Ofrecer un servicio de transporte de taxi urbano con un parque automotor
en excelentes condiciones.
Capacitar a los empleados y motoristas para ofrecer un servicio de
calidad y cordial a todos los usuarios.
Propiciar un ambiente adecuado de trabajo a los empleados
Propiciar un espacio adecuado para el sano esparcimiento de los
empleados y afiliados de la empresa.
Trabajar siempre con énfasis en mejorar cada día la calidad del servicio de
transporte de pasajeros en taxi, logrando clientes satisfechos de
transportarse en nuestros vehículos.
Ampliar la rama del negocio
Ofrecer rentabilidad para nuestros accionistas.
Alcanzar un excelente nivel tecnológico que satisfaga las necesidades de
sus usuarios y clientes internos.
Lograr la modernización administrativa y nivelarla financieramente para
que garantice la eficiencia en la prestación del servicio y la rentabilidad a sus
propietarios.
69
8.5. POLITICAS EMPRESARIALES
Las políticas empresariales son decisiones corporativas mediante las cuales
se definen los criterios y se establecen los marcos de actuación que orientan
la gestión de todos los niveles de la Sociedad en aspectos específicos. Una
vez adoptadas, se convierten en pautas de comportamiento no negociables y
de obligatorio cumplimiento, cuyo propósito es reducir la incertidumbre y
canalizar todos los esfuerzos hacia la realización del objetivo empresarial.
Todo gasto realizado por los empleados dentro de la empresa debe ser
soportado documentalmente.
Todos los empleados y afiliados que representen la empresa deben
mantener un comportamiento ético.
Hacer cuadre de caja diario y consignar todo el dinero recaudado por
cualquier concepto, como mínimo, al día siguiente.
Mantener un equilibrio entre el nivel de confianza con los empleados y el
nivel laboral.
Los conductores afiliados a la empresa deben cumplir rigurosamente con
un manual de conducta y valores institucionales.
El trabajo en equipo vs compromiso, debe acatarse de manera muy
responsable, para lograr objetivos con beneficios mutuos y lograr mejores
soluciones.
Mostrar esfuerzo continuo y dedicación permanente, con un alto sentido
de pertenencia por la empresa
La empresa debe propender esfuerzos para la capacitación de los
empleados con el propósito de proyectarlos en la vida laboral, retribuyendo a
la empresa con tiempo de permanencia.
70
Todos los empleados operativos y afiliados a la empresa deben conocer
de forma integra el instructivo del reglamento de disciplina.
8.6. DIAGRAMAS DE PROCESOS TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
8.6.1. RECEPCION DEL SERVICIO
SI
Figura1.5: Diagrama recepción de servicios
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
INICIO
CLIENTE SE COMUNICA AL
CALL CENTER Y SOLICITA
SERVICIO DE TAXI
OPERADORA RECEPCIONA LA
SOLICITUD
BUSQUEDA DISPONIBILI
DAD DEL SERVICIO
SE COMUNICA AL CLIENTE CODIGO
DEL SERVICIO
NO HAY DISPONOBILIDAD
FIN
NO
71
8.6.2. RADIO OPERACIÓN Y DESPACHO DELSERVICIO
Figura 1.6: Diagrama radio operación y despacho del servicio
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
INICIO
COMUNICA POR RADIO A LOS TAXISTAS LA
DIRECCION DEL SERVICIO
SE REGISTRA EN EL SISTEMA LOS DATOS DE QUIEN ATENDERÁ
EL SERVICIO
CLIENTE EN LINEA
FIN
SE INFORMA EL NUMERO DEL
MOVIL AL CLIENTE
EL TAXISTA SE DESPLAZA A RECOGER EL
CLIENTE
SE INFORMA EL NUMERO DEL
MOVIL AL CLIENTE
CONDUCTOR CONFIRMA AL
OPERADOR QUE REALIZA EL SERVICIO
CONDUCTOR SE DESPLAZA AL
LUGAR
CONDUCTOR RECIBE PAGO POR
EL SERVICIO
FIN
SI
NO
72
8.6.3. DIAGRAMA DE COMPRAS
Figura 1.7: Diagrama de compras
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
ALMACENISTA TESORERO COMITÉ DE COMPRAS PROVEEDOR
NO
SI
SI
NO
COMPRAS
EVALUA
LA MEJOR OPCION
FIN
EMITE ORDEN DE COMPRA
INICIO
VERIFICA STOK DE
INVENTARIO
REALIZA SOLICITUD DE
COMPRA
REVISA
COTIZA FIN
DEVUELVE
AUTORIZA
RECIBE ORDEN
COMPRA
DESPACHARECIBE MERCANCIA
73
8.6.4. DIAGRAMA PARA CAMBIO DE ACEITE
Figura 1.8: Diagrama cambio de aceite
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
INICIO
UBICACIÓN
DEL
VEHICULO
CLIENTE
DECIDE
FIN
CLIENTE LUBRICADOR
SE INFORMA
SOBRE TIPO DE
ACEITE QUE USA
VERIFICA SI
TIENE EL ACEITE
REQUERIDO
SE INFORMA EL
PRECIO AL
CLIENTE
TOMA INSUMOS
Y HACE CAMBIO
INFORMA AL
CLIENTE LOS
INSUMOS
CONSUMIDOS
ALMACENISTA / TESORERIA
ELABORA
FACTURA Y
RECIBE PAGO
ENTREGA
FACTURA
ORGINAL AL
CLIENTE
CLIENTE
VERIFICA
FACTURA Y
PAGA
ARCHIVAR
COPIA
SI
NO
FIN
74
8.6.5. DIAGRAMA PARA VENTA DE AUTO PARTES
Figura 1.9: Diagrama venta de autopartes
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
CLIENTE ALMACENISTA /
TESORERIA
COMITÉ DE
FINANCIACIÓN
FIN
INICIO
AVERIGUA POR
PRODUCTOS DE
VEHICULOS
INFORMA EL
PRECIO DE
LOS
PRODUCTOS
CLIENTE
ES
NUEVO
DECIDE
COMPRA
INFORMA
ESTADO DE
CARTERA
SOLICITA
ABONO
ELABORA
FACTURA Y
RECIBO DE
PAGO
ENTREGA
FACTURA
ORIGINAL AL
CLIENTE
ARCHIVA
COPIA
SOLICITA
NUEVA
FINANCIACIÓN
APRUEBA
FIN
NO
SI
SI
SI
NO
NO
75
8.6.6. DIAGRAMA PARA AFILIACION DE TAXIS
Figura 1.10: Diagrama afiliación de taxis
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
CLIENTE ALMACENISTA /
TESORERIA
COMITÉ DE
AFILIACION
INICIO
AVERIGUA
FORMAS DE
AFILIACIÓN
DECIDE
AFILIARSE
ENTREGA
REQUISITOS Y
DOCUMENTOS
FIN
INFORMA
TARIFAS D DE
AFILIACIÓN
SOLICITA
REQUISITOS Y
DOCUMENTOS
ELABORA
FACTURA Y
RECIBE PAGO
ARCHIVA
COPIA
RECEPCIONA
REQUISITOS Y
DOCUMENTOS
APRUEBA
ENTREGA
FACTURA
RECIBE Y
EVALUA
SI
NO
FIN
76
8.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA PARA LA
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
Para determinar la estructura que más se adecua a las diferentes
necesidades de Servitaxi S.A., se ha investigado las características de la
organización como son:
Naturaleza de la organización
El tamaño de la empresa
Número de empleados
Actividades a desarrollar
Análisis de las necesidades internas de la empresa
Estudiar el entorno donde se desempeña la organización
El mercado hacia el cual dirige sus actividades
La satisfacción de las necesidades de los clientes
Teniendo en cuenta estos aspectos, se ha seleccionado la estructura
organizacional por centros de responsabilidad, como su nombre lo indica,
consiste en crear centros de responsabilidad dentro de la organización; esta
creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas,
el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo,
Esta estructura refleja el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los
objetivos de la empresa Servitaxi S.A.
Entre las ventajas y desventajas, que este tipo de estructura traerá a la
empresa Servitaxi S.A. tenemos las siguientes.
77
Ventajas de la estructura por centros de responsabilidad
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que
realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria especializada
y personal calificada.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicación de funciones y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se
podrá aumentar o reducir el personal; crear nuevos servicios y sucursales y a
su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fácilmente entendida o
comprendida.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas de la estructura por centros de responsabilidad
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el
trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o
se vende, esto causa una sub optimización organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a
otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización
que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los
78
diferentes campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un
gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
realizadas de una forma correcta. Por último encontramos a un gerente
general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organización.
8.8. DESCRIPCION DE LOS CARGOS Y FUNCIONES
La estructura organizacional propuesta para la empresa Transportadora
Servitaxi S.A., se centra en la creación de áreas o centros de
responsabilidad que agruparan las funciones y actividades de la cadena de
valor de la compañía, necesarias para su funcionamiento y prestación de un
mejor servicio.
La metodología para el diseño de cargos será la investigación, bibliografía
entrevistas y observación directa.
8.8.1. Nombre de la unidad: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
8.8.1.1. Resumen
Órgano supremo de la empresa, estará conformada por todos los socios
legalmente reconocidos y en goce de sus derechos.
79
8.8.1.2. FUNCIONES
1. Nombrar y remover al Gerente general con causas justas
2. Elaborar reglamentos y estatutos de la organización.
3. Aprobar presupuestos de la empresa.
4. Resolver sobre la repartición de utilidades, aumento y reducción de capital.
5. Disponer las reservas, que consideren necesaria y además se deben
hacer las legales.
6. Resolver casos delicados que pongan en riesgo el futuro de la Compañía.
7. Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores,
Funcionarios directivos o el Revisor Fiscal.
8. Elegir y remover libremente a los funcionarios cuya designación le
corresponda.
9. Considerar los informes de los administradores o del Representante legal
sobre el estudio de los negocios sociales y el informe del revisor fiscal.
10. Y demás funciones contempladas en los estatutos de la empresa.
8.8.2. Nombre del Cargo: GERENTE GENERAL
8.8.2.1. Resumen
Administrar, dirigir y orientar el desarrollo Organizacional y funcional de todas
las áreas de la Transportadora, trabajar por el logro de la misión y la visión
de la empresa
80
8.8.2.2. FUNCIONES
1. Representar legal y judicialmente a la empresa
2. Convocar a juntas generales, ordinarias y extraordinarias.
3. Celebrar contratos, convenios, actos con las limitaciones establecidas, en
los estatutos de la compañía.
4. Controlar, dirigir, evaluar la gestión de cada uno de los departamentos de
la compañía.
5. Autorizar con su firma todos los documentos públicos y privados de la
compañía.
6. Elaborar informes sobre resultados de la gestión de la empresa y hacerlos
conocer a sus superiores.
7. Desarrollar estrategias que permitan el crecimiento y diversificación de la
empresa, mejorar constantemente el servicio a los clientes.
8. Realizar investigación acerca de la industria, competencia y clientes.
9. Cumplir las órdenes e instrucciones que le impartan la Asamblea General
o la Junta Directiva, y en particular, solicitar autorizaciones para negocios
que deban aprobar previamente la asamblea o la Junta Directiva, según lo
disponen las normas correspondientes y/o los estatutos.
10. Cumplir o hacer que se cumplan oportunamente todos los requisitos o
exigencias legales que se relacionen con el funcionamiento y actividades de
la sociedad.
11. Nombrar y remover los empleados de la Sociedad cuyo nombramiento y
remoción le delegue la Junta Directiva.
81
8.8.3. Nombre del Cargo: ASESOR JURÍDICO
8.8.3.1. Resumen
Atiende los aspectos jurídicos y legales de la empresa Servitaxi S.A en
salvaguarda de los intereses institucionales, presta asesoramiento y
asistencia a la gestión de los órganos de la alta dirección y demás unidades
organizativas.
8.8.3.2. FUNCIONES
1. Asesorar a la Gerencia general y a las demás unidades orgánicas de
Servitaxi S.A.
2. Formular y proponer políticas sobre aspectos jurídicos y legales, así como
las normas de carácter legal y acciones judiciales necesarias para el mejor
cumplimiento de los objetivos institucionales.
3. interpretar, concordar y divulgar la normatividad legal de interés para la
gestión institucional.
4. Elaborar, y/o asesorar en la formulación de proyectos de normas legales,
convenios, contratos y otros documentos afines debiendo refrendar el
documento correspondiente.
5. Asesorar e informar oportunamente sobre asuntos judiciales legales y sus
implicaciones en el desarrollo de las funciones de las unidades orgánicas.
6. Atender los asuntos y trámites de carácter notarial y registral que
sucedan en la empresa.
7. Coordinar la implementación de las disposiciones dadas por la junta de
accionistas y gerencia general.
8. Llevar archivo actualizado de la legislación vigente
82
9. Coordinar y ejecutar acciones de apoyo a la gestión de los órganos de
alta dirección en las reuniones de juntas generales.
10. Realizar otras funciones inherentes al cargo
5.8.4. Nombre del Cargo: REVISOR FISCAL
5.8.4.1. Resumen
Profesional Contador público titulado, debidamente inscrito ante la Junta
Central de Contadores y no haber sido sancionado, identificarse con el
número de tarjeta profesional que se le haya asignado. Idóneo, de aquilatada
honradez, integridad y responsabilidad.
Informar regularmente cómo ha sido manejada la empresa, cómo funcionan
los controles, si los empleados cumplen con sus deberes legales y
estatutarios, y si los estados financieros reflejan fielmente la situación
financiera de la empresa y sus resultados económicos.
5.8.4.2. FUNCIONES
1. Cerciorarse de que las operaciones que se celebren o cumplan por cuenta
de la sociedad se ajustan a las prescripciones de los estatutos, a las
decisiones de la asamblea general y de la junta directiva.
2. Dar oportuna cuenta, por escrito, a la asamblea o junta de accionistas, o al
gerente general, de las irregularidades que ocurran en el funcionamiento y
en el desarrollo de las operaciones de la empresa.
83
3. Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspección y
vigilancia de la compañía y rendirles los informes a que haya lugar o le sean
solicitados.
4. Velar por que se lleve regularmente la contabilidad de la empresa y las
actas de las reuniones de la asamblea, de la junta de accionistas y de la
junta directiva, y por qué se conserven debidamente la correspondencia de la
sociedad y los comprobantes de las cuentas, impartiendo las instrucciones
necesarias para tales fines.
5. Inspeccionar asiduamente los bienes de la sociedad y procurar que se
tomen oportunamente las medidas de conservación o seguridad de los
mismos y de los que ella tenga en custodia a cualquier otro título.
6. Impartir las instrucciones, practicar las inspecciones y solicitar los informes
que sean necesarios para establecer un control permanente sobre los
valores sociales
7. Autorizar con su firma los estados financieros, con su correspondiente,
dictamen o informe correspondiente.
8. Convocar a la asamblea o a la junta de socios a reuniones extraordinarias
cuando lo juzgue necesario.
9. Cumplir las demás atribuciones que le señalen las leyes o los estatutos y
las que, siendo compatibles con las anteriores, le encomiende la asamblea o
la junta de accionistas.
8.8.5. Nombre del cargo: CENTRO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
8.8.5.1. Resumen
Coordinar los cargos administrativos de la empresa, asegurando el manejo
eficiente de los recursos materiales y humanos con que cuenta la empresa.
84
Coordinar, supervisar y evaluar la ejecución de las labores financieras,
contables, control de ingresos y presupuestales de los recursos financieras
de la empresa transportadora Servitaxi S.A.
8.8.5.2. FUNCIONES
1. Asesorar en cualquier aspecto de índole Financiero-Contable, dando
cumplimiento a las disposiciones legales vigentes, que tengan relación con la
administración e inversión de los recursos económicos de la empresa.
2. Proponer normas y procedimientos, con el fin de lograr una adecuada
gestión financiera de la empresa transportadora.
3. Llevar los registros Financieros y Contables, informando a la Gerencia del
avance de la ejecución presupuestal, con la finalidad de proporcionar
información para toma de decisiones.
4. Exigir y controlar que toda recepción de recursos económicos o pagos,
se efectúen a través del Departamento administrativo y financiero.
5. Emitir Estados Financieros y rendiciones de cuentas de la contabilidad, en
las fechas dispuestas por la junta y la gerencia de la empresa.
6. Control de la disciplina laboral y el cumplimiento del reglamento interno de
la organización.
7. Garantiza el adecuado suministro de materiales para el desarrollo de
Las actividades propias de la organización.
8. Programa los pagos a los acreedores.
9· Llevar el control de la expedición de cheques y transferencias y mantener
las cuentas bancarias conciliadas.
10. Revisar el pago de nómina y transferencias a las cuentas individuales del
personal.
11. Verificar y circular la cartera de acreedores y de clientes.
85
12. Hacer inventarios de activos fijos y de productos que se comercializan
para verificar el saldo y el estado real en que se encuentran.
13. Formalizar las órdenes de compra superiores o iguales a dos salarios
mínimos legales vigentes o según las políticas establecidas por la gerencia.
19. Revisar los sistemas de control administrativo.
14. promover políticas de selección, e inducción del personal.
16. Participar en la elaboración del presupuesto anual de la empresa con
base a los requerimientos suministrados por las diferentes áreas.
17. Coordinar y supervisar la implementación y funcionamiento de los
sistemas de información
18. Supervisar las actividades que realizan el personal a su cargo.
19. Adquirir Pólizas de aseguramiento de los bienes y el personal a cargo.
20. Verificar el cuadre de caja diario.
21. Asegurarse de que los dineros recaudados sean consignados como
mínimo al día siguiente, efectuando antes los respectivos registros contables.
22. Implementar un manual de control interno especificando las funciones
para cada uno de los miembros de la dependencia, con el fin de establecer
responsabilidades.
23. Establecer métodos y procedimientos para mayor seguridad de los títulos
valores y documentos que se encuentran bajo la responsabilidad de esta
dependencia.
8.8.6. Nombre del cargo: SECRETARIA
8.8.6.1. Resumen
Coadyuvar con la gerencia en la planeación, organización, coordinación y
supervisión de los recursos humanos, financieros y materiales con que
86
cuenta la empresa, a fin de proporcionar oportunamente los servicios
administrativos que se requieran para el desarrollo de las funciones
sustantivas de la dependencia.
5.8.6.2. FUNCIONES
1. Responsable de recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de
Gerencia.
2. Emisión de correspondencia bajo numeración correlativa y codificada, de
acuerdo al departamento que le ordena, y su remisión inmediata.
3. Atención diaria de las agendas de la gerencia.
4. Atención a las entrevistas personales, recepción de mensajes telefónicos
de la gerencia.
5. Mantener actualizados los archivos físicos y las bases de datos.
6. Atender y orientar al público que solicite los servicios de una manera
Cortés y amable para que la información sea más fluida y clara.
7. Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes
De los compromisos y demás asuntos.
8. Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.
9. Ser puntual en todas sus actividades de funciones.
10. Llevar los libros y las actas de la Asamblea General de Accionistas y de
la Junta Directiva.
11. Comunicar las convocatorias para las reuniones de la Asamblea General
y de la Junta Directiva.
12. Llevar el registro escrito de todas y cada una de las actas de Asamblea
General y Junta Directiva en estricto orden cronológico.
13. Llevar un registro pormenorizado de cada uno de los socios, afiliados y
vinculados a la empresa.
87
14. Velar porque la renovación de la tarjeta de operación de los vehículos
afiliados, se realice dentro de los plazos estipulados por las normas legales.
15. Elaborar la respectiva tarjeta de Control para cada uno de los
conductores de la empresa sin excepción.
16. Elaborar los respectivos carnés para modular en la frecuencia de la
empresa.
17. Expedir previa cancelación de los derechos de papelería, las constancias
requeridas por los socios, vinculados y afiliados, al igual que la de los
conductores.
18. Gestionar ante la Secretaría de Transito Municipal, todo lo relacionado
con afiliación, desvinculación, reposición de equipo y demás trámites
correspondientes.
19. Administrar la caja menor, solicitando el respectivo reembolso, cuando
este se agote al valor mínimo establecido.
20. Responder por el manejo y custodia del archivo general:
Correspondencia recibida, correspondencia despachada, documentación
relacionada con los socios de la empresa, vehículos afiliados y todo lo que
se derive de sus funciones.
21. Responder por la venta y expedición del Seguro Obligatorio de
accidentes para vehículos y motocicletas.
22. Tramitación de documentos ante la secretaría de tránsito municipal y
ante la delegación territorial del Ministerio del Transporte.
23. Las demás funciones relacionadas con el cargo que le delegue el
superior inmediato.
24. Todo dinero recibido en esta dependencia, por cualquier concepto debe
ser reportado y trasladado diariamente a la tesorería de la empresa.
88
8.8.7. Nombre del cargo: TESORERA
8.8.7.1. Resumen
Lograr que el manejo de los dineros y títulos valores de la empresa, cumplan
con los principios de eficiencia, eficacia y equidad consagrados en la
Constitución y la Ley.
Brindar el mejor servicio y atención al cliente interno y externo, disponiendo
de información confiable y actualizada, que se ajuste a los planes y objetivos
que se hayan propuesto en la empresa.
8.8.7.2. FUNCIONES
1. Recibir, custodiar y girar los recursos por todo concepto en la empresa
Transportadora Servitaxi S.A.
2. Elaborar los registros de tesorería, los informes correspondientes y rendir
las cuentas a que haya lugar.
3. Atender oportunamente los pagos de las obligaciones a cargo de la
empresa.
4. Revisar que las órdenes de pago por todo concepto estén diligenciadas,
verificando que los descuentos estén debidamente causados y descontados.
5. Revisar y aplicar los pagos de nomina, aportes parafiscales, tramitar las
consignaciones y cheques correspondientes.
6. Responsable de las cuentas bancarias.
7. Atender las reclamaciones que en materia de pagos o descuentos, eleven
los empleados, clientes y acreedores.
8. Supervisar los trámites de avances y legalización de anticipos, cajas
menores y viáticos.
9. Presentar cuadre de caja diario, al centro administrativo y financiero.
89
10. Expedir los recibos o facturas correspondientes por cualquier pago. No
pueden recepcionar dineros sin que se expida el recibo correspondiente.
11. Coordinar con el almacenista lo correspondiente a las compras de
repuestos e insumos para el desarrollo del trabajo en la empresa.
12. Consignar oportunamente las cesantías en los fondos correspondientes.
13. Cancelar oportunamente la cuota obligatoria al Ministerio de
Comunicaciones por el uso de la frecuencia.
14. Elaborar la relación de móviles que no cancelan la administración y/o
frecuencia dentro de los cinco (5) primeros días del mes.
15. Coordinar con almacén y los lubricadores el respectivo cambio de
aceite, para los diferentes móviles, buscando que el total de ellos cumplan
con esta obligación.
8.8.8. Nombre del Cargo: AUXILIAR ADMINISTRATIVO
8.8.8.1. Resumen
Colabora en la ejecución de los procesos administrativos del área, aplicando
las normas y procedimientos definidos, elaborando la documentación
necesaria, procesando, revisando y realizando cálculos, a fin de dar
cumplimiento a cada uno de los procesos, para lograr los resultados
oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.
8.8.8.2. FUNCIONES
1. Tramitar correspondencia, de entrada y salida.
2. Recepción de documentos.
3. Atender llamadas telefónicas.
90
4. Atender al público.
5. Archivo de documentos.
6. Causación contable de los documentos.
7. Informar sobre todo lo referente al departamento administrativo y
financiero
8. Estar al día en la tramitación de expedientes de todos los vehículos.
9. Tener actualizada la agenda, tanto telefónica como de direcciones de
acreedores, proveedores y clientes.
10. Así mismo, tener conocimiento del manejo de equipo de cómputo y
los programas informáticos que conllevan.
11. Recuperación de cartera teniendo como base el informe que rinda
mensualmente la tesorera.
8.8.9. Nombre del cargo: ALMACENISTA
8.8.9.1. Resumen
Atender los requerimientos en cuanto al suministro de materiales, repuestos,
equipos y otros rubros de un depósito o almacén, recibiéndolos,
clasificándolos, codificándolos, despachándolos e inventariándolos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
8.8.9.2. FUNCIONES
1. Recibe y revisa materiales, repuestos, equipos y otros suministros que
ingresan al almacén.
91
2. Verifica que las características de materiales, repuestos, equipos y/o
suministros, que ingresan al almacén, correspondan con la requisición de los
pedidos realizados y firma nota de entrega y devuelve copia al proveedor.
3. Codifica la mercancía que ingresa al almacén y la registra en el archivo
manual (kardex) y/o computarizado.
4. Clasifica y organiza los suministros en el almacén a fin de garantizar su
rápida localización.
5. Lleva el control de las salidas de mercancía en el almacén registrándolo en
el archivo manual ( kardex ) y/o computarizado.
6. Elabora inventarios parciales y periódicos en el almacén.
7. Elabora informe de saldos de mercancía, que quedan en existencia e
informa a su superior inmediato, antes de su agotamiento.
8. Guarda y custodia la mercancía existente en el almacén.
9. Transcribe y accede información operando el modulo de inventarios en el
sistema.
10. Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad
integral, establecidos por la organización.
11. Mantiene en orden equipo y el sitio de trabajo, reportando cualquier
anomalía.
12. Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
92
13. Realiza el seguimiento para el cambio de aceite de cada vehículo,
informando al Gerente sobre el cumplimiento a esta disposición.
14. Coordinar la toma de medidas de aceite a granel semanalmente.
15. Efectuar la revisión bimensual de vehículos, documentos del mismo y
actualización de la ficha técnica de cada uno de ellos.
16. Firmar las tarjetas de control.
17. Efectuar la revisión de los documentos del conductor.
18. Impulsar la venta de llantas, repuestos, baterías con los propietarios y
conductores de los móviles afiliados a la empresa, igualmente colaborar con
la elaboración de cotizaciones.
19. Colaborar con la secretaria de gerencia para informar a los propietarios
de los móviles sobre el vencimiento de la tarjeta de operación, revisión tecno
mecánica con un mes de anticipación.
20. Las demás que le señale el superior inmediato.
21. Realiza cualquier otra tarea a fin, que le sea asignada.
8.8.10. Nombre del cargo: OPERADORAS DE RADIO
5.8.10.1. Resumen
Es una persona con capacidad técnica para el manejo de estaciones de
control, según su categoría, tiene conocimientos particularmente
relacionados con los procedimientos de comunicación.
93
5.8.10.2. FUNCIONES
1. Prestar un servicio oportuno y eficiente a los usuarios a través de la
recepción de llamadas telefónicas, y transmitirlas por la frecuencia a los
conductores de móviles procediendo a asignar el servicio.
2. Atender de forma amable y rápida a nuestros usuarios, los cuales son la
fuente principal de nuestro trabajo y colaborarles en lo que esté a su alcance.
3. Coordinar con los conductores y el comité de disciplina el buen uso de la
frecuencia.
4. Registrar en el libro de control de la sala de radio, todo lo que suceda de
Importancia durante su turno y que tenga que ver con la empresa.
5. Trabajar coordinadamente con el comité de disciplina para la aplicación
correcta del reglamento sobre el uso de la frecuencia.
6. Tener presentes las consignas permanentes para mejorar el
comportamiento de los conductores en la frecuencia y en el buen
funcionamiento de la sala de radio.
7. Atender y dar solución en lo posible a las quejas de los usuarios y realizar
un informe pormenorizado al comité de disciplina.
8. Estar pendiente de los móviles cuando se reporten con sospechosos
dentro o fuera del perímetro urbano y estar radiándolos por prevención.
9. Elaborar oportunamente las planillas de viaje ocasional a los vehículos
autorizados para salir de la ciudad por el 2319, observando que los
documentos del vehículo y del conductor estén al día.
10. Responder por los elementos entregados por la empresa para el
desarrollo de sus funciones en la sala de radio.
11. Cumplir con el horario de trabajo de forma oportuna.
12. Informar al gerente inmediatamente cuando se presente alguna falla en
los equipos de comunicación.
94
13. Permanecer en su puesto de trabajo hasta tanto llegue la operadora de
turno. En todo caso bajo ninguna circunstancia puede quedarse sola la sala
de radio, pues de presentarse el abandono de la sala de radio esto se
contemplará como falta gravísima causal de desvinculación inmediata.
14. Estar pendientes de la medición del agua de las baterías para garantizar
un servicio permanente en la sala de radio.
15. Informar a Z1, sobre los móviles cuyos radios presenten fallas en la
recepción o transmisión de la frecuencia para proceder a tomar los
correctivos del caso.
16. Suspender inmediatamente del uso de la frecuencia a los conductores
que estando QRT, se reporten o suplanten a un compañero.
8.8.11. Nombre del cargo: LUBRICADORES
5.8.11.1. Resumen
Lubricador es, quien aceita las partes móviles de un motor, reduciendo su
fricción, cambia el aceite del motor del automóvil, para limpiar, inhibir la
corrosión, mejorar el sellado y reducir la temperatura del motor transmitiendo
el calor lejos de las partes móviles.
8.8.11.2. FUNCIONES
1. Mantener el sitio de trabajo bien aseado.
2. Colaborar con la auxiliar administrativa, para la firma de las tarjetas de
control, una vez los vehículos afiliados a la empresa, efectúen el cambio de
aceite.
95
3. Responder por los equipos entregados para el desempeño de sus labores,
efectuándoles un mantenimiento preventivo oportuno.
4. Colaborar con la medición de los aceites cada lunes.
5. Efectuar la revisión del agua de las baterías de la sala de radio, para
garantizar una buena prestación del servicio.
6. Realizar los cambios de filtros sin excepción a todos los taxis afiliados a la
empresa.
7. Las demás funciones inherentes al cargo que le asigne el superior
inmediato.
96
8.9. PROPUESTA ORGANIGRAMA TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
Figura1.11: Organigrama propuesto
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
ASESOR JURIDICO
COMITÉ
DISCIPLINARIO
REVISOR FISCAL
TESORERIA
SECRETARIA
RADIO OPERACIÓN ALMACEN
OPERADORES
LUBRICACION
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
ASAMBLEA DE ACIONISTAS
CENTRO ADMINISTRATIVO CENTRO FINANCIERO
97
8.10. PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE COSTOS
Para poder desarrollar la propuesta sobre un modelo de costos, para la
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A., de la Ciudad de Popayán Cauca, se
tomo como punto de partida, la información financiera sobre los ingresos,
costos y gastos ocurridos y causados, en el mes de junio de 2010.
Para tener una mayor claridad sobre toda la información del mes de junio de
2010, la clasificamos según la estructura contable que la compañía maneja y
ha definido en el programa de contabilidad denominado DELTA.
La compañía facturo en el mes de junio de 2010, un total de ingresos de $
56.945.053 de pesos, distribuidos según como se observa en las siguientes
tablas:
8.10.1. INGRESOS OPERACIONALES:
Por concepto de comercialización de aceites, filtros, llantas, baterías,
repuestos y otros productos con destino a la solución del mantenimiento de
los vehículos, se facturaron $ 28.705.424 de pesos.
Tabla 1.14: Ingresos operacionales comercialización de autopartes mes
de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
CODIGO NOMBRE DE LA CUENTA VALORES
4135 VENTA DE ACEITES, LLANTAS , ADHITIVOS 28.705.424
41351001 VENTAS GRAVADAS 12.588.824
41351002 VENTAS NO GRAVADAS 16.116.600
98
Por concepto de Administración de automóviles tipo taxi, mediante la
afiliación para poder operar y prestar el servicio de transporte de pasajeros a
nivel urbano, incluyendo el apoyo de radio operación, se facturaron $
17.035.000 de pesos, distribuidos de la siguiente manera.
Tabla 1.15: Ingresos operacionales servicios de radio operación mes de
Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.10.2. Ingresos no operacionales.
Durante el mes de junio de 2010, se obtuvieron ingresos denominados no
operacionales por $ 11.204.628 de pesos, cuya mayor partida es de $
CODIGO NOMBRE DE LA CUENTA VALORES
4145 TRANSPORTE, ALMACEN Y COMUNICACIÒN 17.035.000
414540 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 1.736.500
41454002 MULTAS Y RECARGOS 201.500
41454003 DE COMPUTACION 1.535.000
414595 ACTIVIDADES CONEXAS 15.298.500
41459501 CONCESION COMUNICACIÒN 2.988.250
41459502 SOSTENIMIENTO VEHICULOS 7.932.500
41459503 ADMINISTRACION SISTEMA 3.803.750
41459504 DERECHOS DE ADMINISTRACIÒN 240.000
41459505 PLANILLAS DE VIAJE OCASIONAL 120.000
41459506 CONTRATO VIAJE OCASIONAL 100.000
41459509 REVISION MENSUAL (6.000)
41459514 RENOVACION CONTRATOS 120.000
99
8.813.520, correspondiente a aprovechamientos por venta del reciclaje de los
aceites y otras ventas que fueron eventuales como chatarras.
Tabla 1.16: Ingresos no operacionales mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.10.3. Gastos
Con respecto a los gastos operacionales y no operacionales, la compañía
causo en el mes de junio de 2010, un monto de $ 22.788.820 de pesos,
distribuidos de la siguiente manera según como se observa en la siguiente
tabla.
Tabla 1.17: Costos y Gastos mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
CODIGO NOMBRE DE LA CUENTA VALORES
42 NO OPERACIONALES 11.204.628
4210 FINANCIEROS 209.521
4225 COMISIONES 134.367
4250 RECUPERACIONES 832.690
4295 DIVERSOS 8.871.050
429505 APROVECHAMIENTOS 8.313.520
429534 MULTAS DISCIPLINARIAS 452.200
429535 MULTA TARJETA DE CONTROL 105.000
429551 EXCEDENTES 330
429567 UTILES, PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 1.157.000
CODIGO NOMBRE DE LA CUENTA VALORES
51 GASTOS OPERACIONALES DE ADMON 20.861.392
5105 GASTOS DE PERSONAL 7.508.044
5110 HONORARIOS 866.666
5115 IMPUESTOS 27.748
5125 CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 9.200
5135 SERVICIOS 2.250.442
5145 MANTENIMIENTOS Y REPARACIÒN 2.757.080
5150 ADECUACIONES E INSTALACION 225.900
5155 GASTOS DE VIAJE 300.000
5160 DEPRECIACIONES 2.895.672
5195 DIVERSOS 4.020.640
52 OPERACIONALES DE VENTAS 357.000
5235 SERVICIOS 357.000
53 NO OPERACIONALES 1.570.428
5305 FINANCIEROS 868.699
5315 GASTOS EXTRAORDINARIOS 701.729
5 TOTAL GASTOS 22.788.820
100
8.10.4. Costo de ventas:
Los costos de ventas se encuentran distribuidos en dos rubros, el primero y
el más representativo, es el costo de ventas de las mercancías
comercializadas por concepto de aceites, filtros, llantas, baterías, repuestos
y otros productos con destino a la solución del mantenimiento de los
vehículos y el segundo es el costo de ventas por las actividades conexas de
los servicios resultantes de la administración de los taxis. Los resultados los
podemos observar en la siguiente tabla.
Tabla 1.18: Costo de ventas mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
CODIGO NOMBRE DE LA CUENTA VALORES
61 COSTO DE VENTAS 25.142.118
6135 VENTA DE ACEITES, LLANTAS , ADHITIVOS 23.993.998
613510 VENTA DE ACEITES, LLANTAS , ADHITIVOS 23.993.998
6145 TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO 1.148.120
614595 ACTIVIDADES CONEXAS 1.148.120
61459505 PLANILLAS DE VIAJE OCASIONALES 363.000
61459530 COMITE DE DISCIPLINA 65.000
61459535 JUNTA DIRECTIVA 200.000
61459540 OTROS COSTOS 445.120
61459545 BONOS DESCUENTO CAMBIO 75.000
101
8.10.5. Estados de resultados:
Con los anteriores elementos, la compañía elabora el resultado del ejerció,
correspondiente al mes de junio de la siguiente manera.
Tabla 1.19: Estado de Resultados actual del 1 al 30 de Junio de 2010
Fuente: Estado de Resultados Servitaxi S.A. En pesos $
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.10.6. Análisis sobre el estado de resultados.
Si sobre el anterior Estado de Resultados, hacemos un análisis de las
partidas que lo conforman, podemos llegar a las siguientes conclusiones.
INGRESOS OPERACIONALES 45.740.424 100,00%
Ventas de almacen 28.705.424
Transporte y comunicaciones 17.035.000
COSTO DE VENTAS 25.142.118 54,97%
Ventas de almacen 23.993.998 83,59%
Transporte y comunicaciones 1.148.120 6,74%
UTILIDAD BRUTA 20.598.306 45,03%
GASTOS OPERACIONALES 21.218.392 46,39%
Gastos de administración 20.861.392
Gastos de ventas 357.000
UTILIDAD O PERDIDA OPERACIONAL -620.086 -1,36%
+ Ingresos No Operacionales 11.204.628 24,50%
- Gastos No Operacionales 1.570.428 3,43%
UTILIDAD NO OPERACIONAL 9.634.201 21,06%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 9.014.115 19,71%
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
DEL 1 AL 30 DE JUNIO DE 2010
102
El costo de ventas correspondiente a la comercialización de autopartes en
el mes de junio de 2010, fue de 83.59 centavos, por cada peso facturado, lo
que arrojo una utilidad bruta de 16.41 centavos.
Por su parte el costo de ventas, por concepto de la actividad de
administración de taxis, fue de 6.74 centavos por cada peso facturado, lo que
dio como resultado una utilidad bruta, en el mes de Junio de 93.26 centavos.
Al consolidar las dos actividades, la compañía tuvo una utilidad bruta en el
mes de junio de $ 20.598.306 pesos, equivalente a un margen bruto del
45.03%.
Siguiendo con el análisis del Estado de Resultados, la compañía causo $
21.218.392 de pesos y al restar estos gastos de la utilidad bruta, se tuvo una
perdida operacional de $ 620.086 pesos, equivalente a un -1.36%.
Finalmente a la perdida operacional de este periodo se le sumaron los
otros ingresos no operacionales y se restaron los gastos no operaciones y se
logro en el mes de Junio una utilidad antes de impuestos de $ 9.014.115,
equivalente a un 19.71%.
A partir de los anteriores registros y resultados, tuvimos la necesidad de
realizar un trabajo de identificación, depuración y decantación de cada uno
de los rubros de costos y gastos, debido a que encontramos, que una parte
de estos, considerados como gastos administrativos, se deben reclasificar
como costo de ventas, en razón, a que afectan de manera directa, la
comercialización de autopartes o la prestación del servicio de afiliación de
taxis.
103
8.10.7. Centros de responsabilidad
Se definieron tres centros de responsabilidad, con el propósito de direccionar
cada concepto de costos y gastos de una manera más acertada hacia la
actividad que los genera.
8.10.7.1. Administración:
En este centro se clasificaron todas las erogaciones de gastos, los cuales en
su mayoría son fijos, que la compañía genera para prestar apoyo a las
actividades de comercialización de autopartes y a las de radio operación,
como por ejemplo: Nómina del personal de contabilidad, honorarios,
depreciaciones, gastos de representación y relaciones públicas y otros
gastos menores asociados con la administración general de la organización
como un todo.
104
Tabla 1.20: Depuración gastos administrativos mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.10.7.2. Comercialización de autopartes:
Aquí se clasifican y se causan todos los costos directos y gastos tanto
variables, como fijos, que están relacionados con la comercialización de
autopartes, como por ejemplo, la nomina de los operarios que generan valor
agregado en el cambio de aceites, la depreciación de los equipos del área de
cambios de aceites.
CODIGO CUENTAS ADMINISTRACION
51 GASTOS DE ADMINISTRACION 10.132.911
5105 GASTOS DE PERSONAL 3.091.010
5110 HONORARIOS 866.666
5115 IMPUESTOS 27.748
5125 CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 9.200
513525 ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO 29.980
513530 ENERGIA ELECTRICA 119.978
513535 TELEFONO 84.806
513540 CORREO PORTES Y TELEGRAMAS 80.000
5145 MANTENIMIENTO Y REPARACIONES 167.650
5150 ADECUACIONES E INSTALACIONES 225.900
5155 GASTOS DE VIAJE 300.000
5160 DEPRECIACIONES 1.109.333
5195 GASTOS DE REPRESENTACION Y OTROS 4.020.640
105
Tabla 1.21: Depuración costos operativos comercialización autopartes
mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.10.7.3. Radio operación:
Por último en este centro, se clasificaran y causaran todos los costos directos
y gastos variables y fijos, que afecten de manera directa o indirecta la
administración de las taxis, como por ejemplo la nomina de las operadoras
de radio, el mantenimiento del equipo de comunicaciones y las respectivas
depreciaciones.
Tabla 1.22: Depuración costos operativos servicio de radio operación
mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
DIRECTOS FIJOS VARIABLES
23.993.998 2.730.548 476.978
523560 SERVICIOS PUBLICIDAD 357.000
523530 ENERGIA ELECTRICA 119.978
523535 TELEFONO 84.806
613510 COSTO DE VENTAS 23.993.998
6105 GASTOS DE PERSONAL 1.065.401
6105 PERSONAL TEMPORAL 862.122
6145 MANTENIMIENTO 71.850
6160 DEPRECIACIONES 646.369
GASTOS COMERCIALIZACION DE
REPUESTOS CODIGO
DIRECTOS FIJOS VARIABLES
1.148.120 7.009.184 868.772
614595 ACTIVIDADES CONEXAS 1.148.120
6105 GASTOS DE PERSONAL 3.351.633
6135 ENERGIA ELECTRICA 359.934
6135 TELEFONO 508.838
6145 MANTENIMIENTO 2.517.580
6160 DEPRECIACIONES 1.139.970
COSTOS DE RADIOPERACIÓN6
106
8.10.7.4. Nuevo estado de resultados
Una vez realizado el trabajo de identificación y depuración de cada uno de
los rubros de costos y gastos, con el propósito de clasificarlos según el
centro de responsabilidad a que corresponden, se genero el siguiente Estado
de resultados.
Tabla 1.23: Nuevo Estado de Resultados del 1 al 30 de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.11. PLANTEAMIENTO DE UN SISTEMA DE COSTOS POR
ABSORCION
Tomando como base la clasificación de los costos y gastos del mes de junio
de 2010, dentro de los tres centros de responsabilidad definidos, a
continuación se plantea para la compañía un sistema de costos bajo la
INGRESOS OPERACIONALES 45.740.424 100,00%
Ventas de almacen 28.705.424
Transporte y comunicaciones 17.035.000
COSTO DE VENTAS 35.665.815 77,97%
Ventas de almacen 26.639.740 92,80%
Transporte y comunicaciones 9.026.075 52,99%
UTILIDAD BRUTA 10.074.609 22,03%
GASTOS OPERACIONALES 10.694.696 23,38%
Gastos de administración 10.132.911
Gastos de ventas 561.784
UTILIDAD O PERDIDA OPERACIONAL -620.086 -1,36%
+ Ingresos No Operacionales 11.204.628 24,50%
- Gastos No Operacionales 1.570.428 3,43%
UTILIDAD NO OPERACIONAL 9.634.201 21,06%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 9.014.115 19,71%
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
DEL 1 AL 30 DE JUNIO DE 2010
107
metodología de costos por absorción, el cual pensamos que es el más
adecuado para calcular unos costos y tarifas, bastante acertadas para los
productos y servicios que ofrece la compañía.
Tabla 1.24: Diferencias entre costos directos vs costos por absorción
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.11.1 Productos y servicios
Para la actividad de administración de taxis, a los clientes se les ofrece el
siguiente portafolio de servicios:
Taxis solo administración: Este servicio consiste en pagar una cuota de
$ 29.500 pesos mensuales, a cambio de portar en los taxis el nombre de
SERVITAXI S.A.
METODOLOGIAS DE
COSTEO
POR ABSORCIÓN
DIRECTO O
VARIABLE
DIFERENCIAS
Los gastos de fabricación fijos se destinan directamente al Estado de Resultados o
de Pérdidas y Ganancias, junto con los gastos de administración y ventas.
Los gastos de fabricación fijos (algunos lo denominan CIF o GIF fijos) forman parte
del costo de los productos. Por lo tanto estos CIF fijos van en el Estado de
Resultados a medida que se vayan vendiendo los inventarios.
Materiales Directos Mano de Obra DirectaGastos de Fabricación
Variables
Ventas - Costo de Ventas + o - Sub o Sobre aplicación de costos = Margen bruto - Gastos de
Administración y Ventas = Utilidad OperacionalPOR ABSORCIÓN
COSTEO POR ABSORCIÓN
Gastos de Fabricación
Fijos
ELEMENTO DEL
COSTO
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Ventas - Costo de Ventas + o - Sub o Sobre aplicación de costos = Margen bruto - Gastos de
Administración y Ventas - Gastos Fijos = Utilidad Operacional
DIRECTO O
VARIABLE
COSTEO DIRECTO O VARIABLE
ESQUEMAS DE COSTEO
108
Taxis con radioteléfono: Este servicio consiste en pagar una cuota de $
41.000 pesos mensuales y a cambio se recibe el beneficio de obtener
servicios de carreras de taxis de los usuarios, por intermedio de la radio
operación.
Camionetas solo radio: Los propietarios de camionetas, pagan $ 30.000
pesos mensuales y quienes necesitan pagar algún transporte de cualquier
naturaleza, hacen la solicitud a través de la sala de radio de la compañía.
Taxis con radio y administración: Este es el paquete completo, que
incluye servicio de administración y radio, los dueños de los taxis, pagan una
cuota de $ 60.000 pesos mensuales.
Para el mes de junio de 2010, la compañía tenía 389 unidades de taxis y
camionetas afiliados y distribuidos de la siguiente manera.
Tabla 1.25: Número de taxis afiliados a Servitaxi S.A.
Fuente: Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Para la actividad de comercialización de autopartes, la compañía oferta:
Aceites por galones y por cuartos, incluidos el servicio de cambio.
Filtros para cambio de aceites.
Productos variados para mantenimiento y embellecimiento de vehículos.
Llantas, baterías, pastillas y repuestos.
MODALIDAD UNIDADES %
TAXIS ADMINISTRACION 160 41,13%
TAXIS RADIO TELEFONO 59 15,17%
CAMIONETAS RADIO 16 4,11%
TAXIS RADIO Y ADMINISTRACION 154 39,59%
TOTAL 389 100,00%
109
8.11.2. Distribución de costos y gastos mes de junio de 2010
Como la Transportadora Servitaxi S.A, Obtiene ingresos de dos centros de
utilidad y de cada uno de estos centros, maneja varias líneas de
comercialización y de servicios, entonces, se requiere determinar el punto de
equilibrio por la opción de multiproductos, con el propósito de asignar y
distribuir los costos fijos.
8.11.2.1. Líneas de comercialización y de servicios
La compañía facturo ingresos en el mes de Junio de 2010, por un valor de $
45.740.424 de pesos, de los cuales, $ 28.705.424 de pesos, corresponden al
centro de utilidad de comercialización de autopartes, de sus respectivas
líneas y $ 17.035.000 de pesos, son cuota del centro de utilidad de
administración y afiliación de taxis, en cuatro modalidades de líneas de
servicios. La participación de cada línea la podemos observar en la siguiente
tabla.
Tabla 1.26: Ingresos operacionales mes de Junio de 2010 por líneas de
servicios
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
PRODUCTOS % en ventas Ventas $
ACEITES 36,25% 16.580.290
FILTROS 5,44% 2.488.318
P. MANTENIMIENTO 0,45% 207.574
LLANTAS 14,77% 6.755.732
BATERIAS 1,19% 543.010
PASTILLAS 0,17% 77.573
REPUESTOS 4,49% 2.052.927
TAXIS ADMINISTRACION 10,70% 4.896.000
TAXIS RADIO 5,29% 2.419.000
CAMIONETAS RADIO 1,05% 480.000
TAXIS RADIO Y ADMON 20,20% 9.240.000
TOTAL 100,00% 45.740.424
110
8.11.2.2. Margen de contribución promedio ponderado
A las anteriores líneas de comercialización y de servicios, se les determino el
precio de venta y el costo variable unitario, con el propósito de determinar el
margen de contribución unitario, que nos sirve de base para calcular el
margen de contribución promedio ponderado, el cual se obtiene
multiplicando, el porcentaje de participación de los ingresos de cada línea por
el respectivo margen de contribución unitario.
Tabla 1.27: Margen de contribución promedio ponderado mes de Junio
de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Pvu Cvu Mcu %Mc %MCPP
ACEITES 36,25% 16.580.290 15.142 12.926 2.216 14,64% 5,31%
FILTROS 5,44% 2.488.318 5.340 3.945 1.395 26,12% 1,42%
P. MANTENIMIENTO 0,45% 207.574 4.236 3.378 858 20,26% 0,09%
LLANTAS 14,77% 6.755.732 107.234 89.197 18.037 16,82% 2,48%
BATERIAS 1,19% 543.010 181.003 144.516 36.487 20,16% 0,24%
PASTILLAS 0,17% 77.573 25.858 20.422 5.435 21,02% 0,04%
REPUESTOS 4,49% 2.052.927 51.323 43.057 8.267 16,11% 0,72%
TAXIS
ADMINISTRACION 10,70% 4.896.000 30.600 5.185 25.415 83,06% 8,89%
TAXIS RADIO 5,29% 2.419.000 41.000 5.185 35.815 87,35% 4,62%
CAMIONETAS
RADIO 1,05% 480.000 30.000 5.185 24.815 82,72% 0,87%
TAXIS RADIO Y
ADMON 20,20% 9.240.000 60.000 5.185 54.815 91,36% 18,46%
TOTAL 100,00% 45.740.424 43,1%
% d
e M
arg
en
de
co
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ibu
ció
n
% M
arg
en
de
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PRODUCTOS
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Vari
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un
idad
Marg
en
de
co
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ibu
ció
n p
or
un
idad
111
8.11.2.3. Distribución de costos variables y fijos
Con respecto a los costos variables, estos se hallan, simplemente
multiplicado las unidades vendidas de cada línea, por el costo variable
unitario y para los costos fijos, el cálculo se hace a partir de determinar el
porcentaje de distribución de los costos fijos, para lo cual se divide el margen
de contribución promedio ponderado de cada línea, por el total del margen de
contribución promedio ponderado, de todas las líneas.
Tabla 1.28: Distribución de costos variables y fijos mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
%MCPP
ACEITES 5,31% 1.095 14.153.637 12,30% 2.696.078
FILTROS 1,42% 466 1.838.367 3,29% 722.114
P. MANTENIMIENTO 0,09% 49 165.522 0,21% 46.721
LLANTAS 2,48% 63 5.619.393 5,76% 1.262.504
BATERIAS 0,24% 3 433.549 0,55% 121.615
PASTILLAS 0,04% 3 61.267 0,08% 18.116
REPUESTOS 0,72% 40 1.722.263 1,68% 367.377
TAXIS ADMINISTRACION 8,89% 160 829.600 20,61% 4.517.883
TAXIS RADIO 4,62% 59 305.915 10,71% 2.347.696
CAMIONETAS RADIO 0,87% 16 82.960 2,01% 441.122
TAXIS RADIO Y ADMON 18,46% 154 798.490 42,79% 9.378.751
TOTAL 43,1% 2.108 26.010.963 100,00% 21.919.975
Un
ida
de
s v
en
did
as
seg
ún
el e
sta
do
de
resu
lta
do
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PRODUCTOS
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los
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ijo
s
Dis
trib
uc
ión
de
lo
s
co
sto
s f
ijo
s
112
8.11.2.4. Resumen sobre distribución de costos por absorción
Para el mes de junio de 2010, la distribución de costos por absorción de los
dos centros de utilidad, en sus respectivas líneas de servicios que oferta la
compañía, nos entrego el siguiente resultado, el cual podemos observar en la
presente tabla.
Tabla 1.29: Resumen distribución de costos por absorción mes de junio
de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
VARIABLES FIJOS TOTAL
ACEITES 16.580.290 14.153.637 2.696.078 16.849.715 -269.425 -1,62%
FILTROS 2.488.318 1.838.367 722.114 2.560.481 -72.163 -2,90%
P. MANTENIMIENTO 207.574 165.522 46.721 212.243 -4.669 -2,25%
LLANTAS 6.755.732 5.619.393 1.262.504 6.881.897 -126.165 -1,87%
BATERIAS 543.010 433.549 121.615 555.163 -12.153 -2,24%
PASTILLAS 77.573 61.267 18.116 79.383 -1.810 -2,33%
REPUESTOS 2.052.927 1.722.263 367.377 2.089.640 -36.713 -1,79%
TAXIS ADMINISTRACION 4.896.000 829.600 4.517.883 5.347.483 -451.483 -9,22%
TAXIS RADIO 2.419.000 305.915 2.347.696 2.653.611 -234.611 -9,70%
CAMIONETAS RADIO 480.000 82.960 441.122 524.082 -44.082 -9,18%
TAXIS RADIO Y ADMON 9.240.000 798.490 9.378.751 10.177.241 -937.241 -10,14%
TOTAL 45.740.424 26.010.963 21.919.975 47.930.938 -2.190.514 -4,79%
PRODUCTOS INGRESOSCOSTOS
UTILIDAD %
113
8.11.2.5. Punto de equilibrio en pesos y en unidades
Con todas las bases anteriores, se logro establecer el punto de equilibrio de
la Trasportadora Servitaxi S.A., tanto en pesos, como en unidades, con la
respectiva participación de cada línea de comercialización y de servicios.
Tabla 1.30: Punto de equilibrio en pesos y en unidades Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.11.2.6. Resumen punto de equilibrio
El resultado final del punto de equilibrio para una mezcla variada de líneas de
productos, determinando el margen de contribución promedio ponderado,
como base para la distribución de los costos fijos, nos entrego el siguiente
resultado.
ACEITES 18.421.160 1.217 12.926
FILTROS 2.764.590 518 3.945
P. MANTENIMIENTO 230.620 54 3.378
LLANTAS 7.505.805 70 89.197
BATERIAS 603.299 3 144.516
PASTILLAS 86.186 3 20.422
REPUESTOS 2.280.859 44 43.057
TAXIS ADMINISTRACION 5.439.591 178 5.185
TAXIS RADIO 2.687.576 66 5.185
CAMIONETAS RADIO 533.293 18 5.185
TAXIS RADIO Y ADMON 10.265.895 171 5.185
TOTAL 50.818.873 2.171
92.171
887.144
28.898.898
6.243.301
481.684
68.070
1.913.482
921.708
339.880
Co
sto
Va
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ble
x
un
ida
d
PRODUCTOS
Pu
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de
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Pu
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de
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uil
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un
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de
s
Co
sto
de
ven
tas
vari
ab
les
15.725.082
2.042.476
183.900
114
1.31: Resumen punto de equilibro Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.11.2.7. Utilidad deseada
Tomando como base el margen de contribución promedio ponderado, el
porcentaje de participación de los costos variables, los costos fijos, más una
utilidad deseada después de impuestos, que para esta propuesta, la hemos
considerado en $ 3.000.000 mensuales, podemos calcular un punto de
equilibrio financiero, que la compañía puede tomar como punto de partida,
con miras a mejorar la rentabilidad de los productos.
Tabla 1.32: Utilidad mensual deseada
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Costos y gastos variables
Utilidad antes de impuestos
28.898.898
21.919.975
21.919.975
-
Total ingresos operacionales 50.818.873
ESTADO DE RESULTADOS ACTUAL
RESUMEN PUNTO DE EQUILIBRIO
Costos y gastos variables
Margen de contribución
45.740.424
26.010.963
21.919.975
47.930.938
-2.190.514
Total ingresos operacionales
Costo de ventas variables
Costos y gastos fijos
Total gastos y costos
Utilidad antes de impuestos
DETALLE
Costo variable
Margen de contribución
Costos fijos
Utilidad deseada
Impuesto
Ventas 61.199.687 100,00%
Costo variable 34.802.100 56,87%
Costos fijos 21.919.975 35,82%
Utilidad antes de I.I 4.477.612 7,32%
Impuesto 1.477.612 2,41%
Utilidad deseada 3.000.000 4,90%
33,00%
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
DATOS
56,87%
43,13%
21.919.975
3.000.000
UTILIDAD DESEADA MENSUAL
115
8.12. PLANTEAMIENTO DEL SISTEMA DE COSTOS TDABC
A partir de la identificación, depuración y decantación de cada uno de los
rubros de costos y gastos, que se tuvo que realizar al movimiento de mes de
junio de 2010, debido a que las actividades de los procesos, se encuentran
contaminadas con gastos administrativos (procesos de soporte de la cadena
de valor) los cuales son asociados con el soporte del negocio, se plantea una
simulación del sistema de costos (TDABC), Costos basados en el tiempo
invertido por actividad, para la compañía Transportadora Servitaxi S.A.
8.12.1 Centros de responsabilidad
Lo primero que se determino, según la estructura organizacional de la
compañía, fueron los centros de responsabilidad, básicamente se definieron
tres centros.
AD: Administración
RO: Radio operación
CA: Comercialización
En el centro de responsabilidad de administración se lideran los procesos de
las actividades de soporte de los negocios y en los centros de radio
operación y comercialización, se desarrollan los procesos operativos.
116
8.12.2. Actividades identificadas
Así mismo, se definieron también, las actividades a costear, entre los centros
de responsabilidad definidos.
Tabla 1.33: Definición de actividades para sistema TDABC
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.12.3. Cartilla de centros de actividades
Otro aspecto importante que se definió, fue la cartilla de centros de
actividades, con sus respectivos responsables, para cada una de ellas.
Nombre CODIGO
Comprar 1
Cobrar 2
Pagar 3
Contratar 4
Sancionar 5
Vender 6
Atender afiliados y clientes 7
Generar informes 8
Participar en asambleas y comites 9
Procesar datos 10
Recibir mercancias 11
Revisar documentos de vehiculos 12
Tramitar 13
Radioperar 14
Lubricar 15
117
Tabla 1.34: Cartilla de centro de actividades
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
CODIGO DESCRIPCION DE ACTIVIDAD RESPONSABLE CARGO
AD Administración LUCIA R PAREDES DEPTO ADMINISTRATIVO
AD01 AD-Comprar Ilsa Yaneth Trochez Almacenista
AD02 AD-Cobrar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera
AD03 AD-Pagar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera
AD04 AD-Contratar Carlos J Burbano Gerente
AD05 AD-Sancionar Carlos J Burbano Gerente
AD06 AD-Vender Carlos J Burbano Gerente
AD07 AD-Atender afiliados y clientes Nubia Fernadez V Secretaria
AD08 AD-Generar informes Lucia R paredes Asesora financiera
AD09 AD-Participar en asambleas y comites Carlos J Burbano Gerente
AD10 AD-Procesar datos Lucia R paredes Asesora financiera
AD11 AD-Recibir mercancias Ilsa Yaneth Trochez Almacenista
AD12 AD-Revisar documentos de vehiculos Nubia Fernadez V Secretaria
AD13 AD-Tramitar Nubia Fernadez V Secretaria
AD14 AD-Radioperar Olga Patricia Mendez Operadoras de radio
AD15 AD-Lubricar Carlos F Chaguendo Operadores de lubricación
RO Radio operación CARLOS J BURBANO GERENTE
RO01 RO-Comprar Ilsa Yaneth Trochez Almacenista
RO02 RO-Cobrar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera
RO03 RO-Pagar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera
RO04 RO-Contratar Carlos J Burbano Gerente
RO05 RO-Sancionar Carlos J Burbano Gerente
RO06 RO-Vender Carlos J Burbano Gerente
RO07 RO-Atender afiliados y clientes Nubia Fernadez V Secretaria
RO08 RO-Generar informes Lucia R paredes Asesora financiera
RO09 RO-Participar en asambleas y comites Carlos J Burbano Gerente
RO10 RO-Procesar datos Lucia R paredes Asesora financiera
RO11 RO-Recibir mercancias Ilsa Yaneth Trochez Almacenista
RO12 RO-Revisar documentos de vehiculos Nubia Fernadez V Secretaria
RO13 RO-Tramitar Nubia Fernadez V Secretaria
RO14 RO-Radioperar Olga Patricia Mendez Operadoras de radio
RO15 RO-Lubricar Carlos F Chaguendo Operadores de lubricación
CA Comercialización CARLOS J BURBANO GERENTE
CA01 CA-Comprar Ilsa Yaneth Trochez Almacenista
CA02 CA-Cobrar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera
CA03 CA-Pagar Ilsa Yaneth Trochez Tesorera
CA04 CA-Contratar Carlos J Burbano Gerente
CA05 CA-Sancionar Carlos J Burbano Gerente
CA06 CA-Vender Carlos J Burbano Gerente
CA07 CA-Atender afiliados y clientes Nubia Fernadez V Secretaria
CA08 CA-Generar informes Lucia R paredes Asesora financiera
CA09 CA-Participar en asambleas y comites Carlos J Burbano Gerente
CA10 CA-Procesar datos Lucia R paredes Asesora financiera
CA11 CA-Recibir mercancias Ilsa Yaneth Trochez Almacenista
CA12 CA-Revisar documentos de vehiculos Nubia Fernadez V Secretaria
CA13 CA-Tramitar Nubia Fernadez V Secretaria
CA14 CA-Radioperar Olga Patricia Mendez Operadoras de radio
CA15 CA-Lubricar Carlos F Chaguendo Operadores de lubricación
118
8.12.4. Nómina de personal: De acuerdo a la depuración y decantación, la
nómina quedaría distribuida de la siguiente manera.
Tabla 1.35: Relación de salarios mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.12.5. Costos y gastos de los demás recursos: La distribución de los
demás recursos a cada centro de responsabilidad, la podemos observar
también, en la siguiente tabla.
CENTRO DE RESPONSABILIDAD PERSONAS CARGO SALARIO MES
Carlos J Burbano Gerente 1.799.820
Lucia R Paredes Contadora 922.152
Nubia Fernandez V Secretaria de gerencia 854.437
Lidia Fernandez Auxiliar de servicios generales 752.374
Maria C Vivas Auxiliar de oficina 629.762
Ilsa Y Trochez Tesorera 854.437
Total centro 5.812.982
Carlos F Chaguendo Lubricador 862.122
Eduardo F Posso Lubricador 874.151
Dotaciones Lubricadores 191.250
Total centro 1.927.523
Olga P Mendez Operadora 857.125
Maria H Castro Operadora 857.125
Maria del Pilar Paredes Operadora 857.125
Sandra L Portilla Operadora 780.258
Total centro 3.351.633
Total nomina 11.092.138
Administración
Comercialización autopartes
Radio operación
119
Tabla 1.36: Relación de costos de los demás recursos mes de Junio de
2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Los costos directos de cada negocio, serán distribuidos directamente a los
productos de sus respectivas líneas de servicios.
8.12.6. Estadísticas de tiempos
Haciendo uso de la entrevista, a cada uno de los empleados de la compañía,
se determinaron los respectivos porcentajes de participación, en cada una de
las actividades, de acuerdo al tiempo estimado de dedicación a las mismas.
Costos directos 23.993.998 1.148.120
Honorarios 644.444
Impuestos 27.748
Contribuciones y afiliaciones 9.200
Acuedupto y alcantarillado 29.980
Energia electrica 119.978 119.978 359.934
Teléfono 84.806 84.806 508.838
Propaganda y publicidad 357.000
Correo y portes 80.000
Mantenimiento y reparaciones 167.650 71.850 2.517.580
Adecuaciones e instalaciones 225.900
Gastos de viaje 300.000
Depreciaciones 1.109.333 646.369 1.139.970
Gastos de representación 1.520.890
No operacionales 1.570.428
Total demas recursos 5.890.357 25.274.001 5.674.442
Administración ComercializaciónRadio
operación
Distribución de los demas
recursos por centros de
responsabilidad
120
Tabla 1.37: Estadísticas de tiempo dedicado por empleado a las
actividades determinadas
Personas Cargos Actividades de costeo Rta
AD-Comprar 6%
AD-Cobrar 4%
AD-Pagar 3%
AD-Contratar 10%
AD-Sancionar 15%
AD-Vender 25%
AD-Atender afiliados y clientes 27%
AD-Generar informes 5%
AD-Participar en asambleas y comites 5%
AD-Cobrar 6%
AD-Pagar 6%
AD-Vender 5%
AD-Atender afiliados y clientes 5%
AD-Generar informes 30%
AD-Participar en asambleas y comites 5%
AD-Procesar datos 43%
AD-Cobrar 6%
AD-Contratar 5%
AD-Sancionar 18%
AD-Atender afiliados y clientes 12%
AD-Generar informes 10%
AD-Participar en asambleas y comites 5%
AD-Procesar datos 10%
AD-Revisar documentos de vehiculos 20%
AD-Tramitar 14%
AD-Comprar 2%
AD-Cobrar 3%
AD-Pagar 3%
AD-Contratar 1%
AD-Sancionar 7%
AD-Vender 2%
AD-Atender afiliados y clientes 28%
AD-Generar informes 9%
AD-Participar en asambleas y comites 6%
AD-Procesar datos 8%
AD-Recibir mercancias 2%
AD-Revisar documentos de vehiculos 11%
AD-Tramitar 10%
AD-Radioperar 5%
AD-Lubricar 3%
AD-Comprar 5%
AD-Cobrar 7%
AD-Pagar 10%
AD-Vender 5%
AD-Atender afiliados y clientes 8%
AD-Generar informes 5%
AD-Participar en asambleas y comites 5%
AD-Procesar datos 11%
AD-Recibir mercancias 4%
AD-Revisar documentos de vehiculos 30%
AD-Tramitar 10%
AD-Comprar 13%
AD-Cobrar 7%
AD-Pagar 6%
AD-Contratar 1%
AD-Sancionar 1%
AD-Vender 30%
AD-Atender afiliados y clientes 20%
AD-Generar informes 5%
AD-Participar en asambleas y comites 1%
AD-Procesar datos 6%
AD-Recibir mercancias 7%
AD-Revisar documentos de vehiculos 2%
AD-Tramitar 1%
600%
Ger
ente
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Total centro de responsabilidad para prorrateo de los otros costos
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121
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.12.7. Ponderación de tiempos para distribuir los demás recursos.
Como la base de esta metodología es el cálculo estándar del tiempo de
ejecución de todas las variantes posibles que concurren en todos los
procesos de las actividades del negocio; Para distribuir los demás recursos a
las respectivas actividades, se requiere hacer un cálculo ponderado, con
base en el peso porcentual, que arrojo la distribución de los costos del
personal, entre las actividades.
Personas Cargo Actividades de costeo Rta
CA-Vender 10%
CA-Atender afiliados y clientes 20%
CA-Recibir mercancias 20%
CA-Lubricar 50%
100%
Olga P Mendez RO-Sancionar 5%
Maria H Castro RO-Atender afiliados y clientes 50%
Maria del Pilar Paredes RO-Procesar datos 15%
Sandra L Portilla RO-Radioperar 30%
100%
Centro de
responsabilidad:
Radio operación
Total centro de responsabilidad para prorrateo de los otros costos
Operadoras
Total centro de responsabilidad para prorrateo de los otros costos
Lubricadores
Carlos F Chaguendo
Eduardo F Posso
Centro de
responsabilidad:
Comercialización
de autopartes
122
Tabla 1.38: Ponderación de tiempos para distribuir los demás recursos
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.12.8. Asignación de los recursos de nomina a las actividades
Luego de realizar la clasificación de los recursos para cada centro de
responsabilidad y de definir las actividades, con sus respectivas estadísticas
del tiempo dedicado, se realizo la asignación de estos hacia las actividades.
Comprar 6% 2% 5% 13% 26% 4%
Cobrar 4% 6% 6% 3% 7% 7% 33% 6%
Pagar 3% 6% 3% 10% 6% 28% 5%
Contratar 10% 5% 1% 1% 17% 3%
Sancionar 15% 18% 7% 1% 41% 7%
Vender 25% 5% 2% 5% 30% 67% 11% 10% 5%
Atender afiliados y clientes 27% 5% 12% 28% 8% 20% 100% 17% 20% 50%
Generar informes 5% 30% 10% 9% 5% 5% 64% 11%
Participar en asambleas y comites 5% 5% 5% 6% 5% 1% 27% 5%
Procesar datos 43% 10% 8% 11% 6% 78% 13% 15%
Recibir mercancias 2% 4% 7% 13% 2% 20%
Revisar documentos de vehiculos 20% 11% 30% 2% 63% 11%
Tramitar 14% 10% 10% 1% 35% 6%
Radioperar 5% 5% 1% 30%
Lubricar 3% 3% 1% 50%
Total porcentajes 100% 100% 100% 100% 100% 100% 600% 100% 100% 100%
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Centro de
responsabilidad
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Actividades de costeo
Base de distribución para los
demas recursos
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123
Tabla 1.39: Distribución nomina de personal a las actividades
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.12.9. Asignación de los demás recursos a las actividades
Con base en la ponderación de los tiempos dedicados por cada uno de los
empleados, se hizo la distribución de los demás recursos, diferentes a los de
nomina, a las respectivas actividades.
Comprar 107,989 - - 15,047 31,488 111,077 - - 265,602
Cobrar 71,993 55,329 51,266 22,571 44,083 59,811 - - 305,053
Pagar 53,995 55,329 - 22,571 62,976 51,266 - - 246,137
Contratar 179,982 - 42,722 7,524 - 8,544 - - 238,772
Sancionar 269,973 - 153,799 52,666 - 8,544 - - 484,982
Vender 449,955 46,108 - 15,047 31,488 256,331 192,752 167,582 1,159,263
Atender afiliados y clientes 485,951 46,108 102,532 210,665 50,381 170,887 385,505 1,675,817 3,127,846
Generar informes 89,991 276,646 85,444 67,714 31,488 42,722 - - 594,004
Participar en asambleas y comites 89,991 46,108 42,722 45,142 31,488 8,544 - - 263,995
Procesar datos - 396,525 85,444 60,190 69,274 51,266 - 502,745 1,165,444
Recibir mercancias - - - 15,047 25,190 59,811 385,505 - 485,553
Revisar documentos de vehiculos - - 170,887 82,761 188,929 17,089 - - 459,666
Tramitar - - 119,621 75,237 62,976 8,544 - - 266,379
Radioperar - - - 37,619 - - - 1,005,490 1,043,109
Lubricar - - - 22,571 - - 963,761 - 986,333
Total costos distribuidos 1,799,820 922,152 854,437 752,374 629,762 854,437 1,927,523 3,351,633 11,092,138
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Actividades de costeo
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Distribución de los recursos de
personal a las actividades
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124
Tabla 1.40: Distribución de los demás recursos a las actividades
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Comprar 255,249 - - 255,249
Cobrar 323,970 - - 323,970
Pagar 274,883 - - 274,883
Contratar 166,893 - - 166,893
Sancionar 402,508 - - 402,508
Vender 657,756 128,000 182,878 968,634
Atender afiliados y clientes 981,726 256,001 1,828,775 3,066,502
Generar informes 628,305 - - 628,305
Participar en asambleas y comites 265,066 - - 265,066
Procesar datos 765,746 - 548,633 1,314,379
Recibir mercancias 127,624 256,001 - 383,625
Revisar documentos de vehiculos 618,487 - - 618,487
Tramitar 343,604 - - 343,604
Radioperar 49,086 - 1,097,265 1,146,351
Lubricar 29,452 640,001 - 669,453
Total costos 5,890,357 1,280,003 3,657,550 10,827,910
Actividades de costeo
Distribución de los demas
recursos a las actividades
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125
8.12.10. Resumen de costos por actividades (TDABC)
Tabla 1.41: Resumen de costos distribuidos por actividades
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Luego de realizar la distribución de los recursos de nómina y los costos de
los demás recursos a las actividades, se trabajo en la identificaron de los
“drivers” o inductores, para proceder a asignar los costos de cada una de las
actividades, primero a las dos líneas de servicios que ofrece la compañía y
luego a los productos que se ofrecen en cada línea de servicios.
Comprar 265,602 255,249 520,850
Cobrar 305,053 323,970 629,023
Pagar 246,137 274,883 521,021
Contratar 238,772 166,893 405,665
Sancionar 484,982 402,508 887,490
Vender 1,159,263 968,634 2,127,897
Atender afiliados y clientes 3,127,846 3,066,502 6,194,348
Generar informes 594,004 628,305 1,222,309
Participar en asambleas y comites 263,995 265,066 529,061
Procesar datos 1,165,444 1,314,379 2,479,823
Recibir mercancias 485,553 383,625 869,178
Revisar documentos de vehiculos 459,666 618,487 1,078,153
Tramitar 266,379 343,604 609,983
Radioperar 1,043,109 1,146,351 2,189,460
Lubricar 986,333 669,453 1,655,786
Total costos 11,092,138 10,827,910 21,920,048
Resumen distribución de los
recursos a las actividades
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Actividades de costeo
126
Para determinar algunos inductores, se obtuvieron estadísticas arrojadas por
el sistema de contabilidad DELTA, correspondientes al mes de junio de 2010.
8.12.11. Identificación de drivers o inductores
Tabla 1.42: Drivers o inductores de distribución
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Comprar # de Proveedores 11 100% - 0% 11 100%
Cobrar # de Clientes 343 47% 389 53% 732 100%
Pagar # de Proveedores 11 100% - 0% 11 100%
Contratar # de Contratos 5 25% 15 75% 20 100%
Sancionar # de Clientes - 0% 389 100% 389 100%
Vender # de Clientes 343 47% 389 53% 732 100%
Atender afiliados y clientes # de Clientes 343 47% 389 53% 732 100%
Generar informes # de informes 14 47% 16 53% 30 100%
Participar en asambleas y comites # de comites y asambleas 3 60% 2 40% 5 100%
Procesar datos # de registros 847 50% 847 50% 1,693 100%
Recibir mercancias # de pedidos 19 100% 0% 19 100%
Revisar documentos de vehiculos # de taxis afiliados - 0% 389 100% 389 100%
Tramitar # de taxis afiliados - 0% 229 100% 229 100%
Radioperar # de taxis afiliados con radio - 0% 229 100% 229 100%
Lubricar # de cambios 466 100% - 0% 466 100%
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127
8.12.12. Distribución de los costos de las actividades a las líneas de
negocios.
Tabla 1.43: Distribución costos de las actividades a las líneas de negocios
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Al observar la distribución de los recursos entre las actividades, podemos
determinar que la actividad que más costos, demanda, para la compañía, es
Comprar # de Proveedores 520,850 - 520,850
Cobrar # de Clientes 294,747 334,276 629,023
Pagar # de Proveedores 521,021 - 521,021
Contratar # de Contratos 101,416 304,249 405,665
Sancionar # de Clientes - 887,490 887,490
Vender # de Clientes 997,089 1,130,809 2,127,897
Atender afiliados y clientes # de Clientes 2,902,543 3,291,805 6,194,348
Generar informes # de informes 570,411 651,898 1,222,309
Participar en asambleas y comites # de comites y asambleas 317,437 211,625 529,061
Procesar datos # de registros 1,239,911 1,239,911 2,479,823
Recibir mercancias # de pedidos 869,178 - 869,178
Revisar documentos de vehiculos # de taxis afiliados - 1,078,153 1,078,153
Tramitar # de taxis afiliados - 609,983 609,983
Radioperar # de taxis afiliados con radio - 2,189,460 2,189,460
Lubricar # de cambios 1,655,786 - 1,655,786
Total costos 9,990,389 11,929,659 21,920,048
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128
la de atender a los afiliados y clientes, pues esta actividad es a la que más se
le debe poner atención, con el propósito de crear valor y credibilidad para la
compañía.
El presente resumen muestra la distribución de los costos consolidados por
actividad, para cada uno de los negocios de la compañía, de la siguiente
manera.
Tabla 1.44: Consolidación de recursos distribuidos a las líneas de servicios
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
8.12.13. Distribución de los costos de las líneas de negocios a los
productos o servicios
Por último se hace la distribución de los costos de los centros de utilidad, a
las respectivas líneas de servicios, usando la metodología del margen de
contribución promedio ponderado, calculado para cada centro de utilidad, en
razón, a que antes de distribuir los costos a las líneas de los productos, fue
necesario hacerlo para los dos negocios que opera la compañía.
Concepto Autopartes Taxis Total
De las actividades 9,990,389 11,929,659 21,920,048
Directos 23,993,998 2,016,892 26,010,890
Total 33,984,387 13,946,551 47,930,938
129
Tabla 1.45: Resumen distribución de los costos de las líneas de
negocios a los productos o servicios
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
Pvu Cvu Mcu %Mc %MCPP
ACEITES 57.76% 16,580,290 15,142 12,926 2,216 14.64% 8.45% 1,095 14,153,637 51.51% 5,145,620
FILTROS 8.67% 2,488,318 5,340 3,945 1,395 26.12% 2.26% 466 1,838,367 13.80% 1,378,196
P. MANTENIMIENTO 0.72% 207,574 4,236 3,378 858 20.26% 0.15% 49 165,522 0.89% 89,169
LLANTAS 23.53% 6,755,732 107,234 89,197 18,037 16.82% 3.96% 63 5,619,393 24.12% 2,409,561
BATERIAS 1.89% 543,010 181,003 144,516 36,487 20.16% 0.38% 3 433,549 2.32% 232,109
PASTILLAS 0.27% 77,573 25,858 20,422 5,435 21.02% 0.06% 3 61,267 0.35% 34,575
REPUESTOS 7.15% 2,052,927 51,323 43,057 8,267 16.11% 1.15% 40 1,722,263 7.02% 701,159
100.00% 28,705,424 16.41% 1,719 23,993,998 100.00% 9,990,389
TAXIS ADMINISTRACION 28.74% 4,896,000 30,600 5,185 25,415 83.06% 23.87% 160 829,600 27.08% 3,230,167
TAXIS RADIO 14.20% 2,419,000 41,000 5,185 35,815 87.35% 12.40% 59 305,915 14.07% 1,678,541
CAMIONETAS RADIO 2.82% 480,000 30,000 5,185 24,815 82.72% 2.33% 16 82,960 2.64% 315,391
TAXIS RADIO Y ADMON 54.24% 9,240,000 60,000 5,185 54,815 91.36% 49.55% 154 798,490 56.21% 6,705,560
100.00% 17,035,000 88.16% 389 2,016,965 100.00% 11,929,659
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130
8.12.14. RESUMEN SOBRE DISTRIBUCION DE COSTOS (TDABC)
Para el mes de junio de 2010, la distribución de costos basados en el tiempo
invertido por actividad (TDABC), para los dos centros de utilidad, en sus
respectivas líneas de servicios que oferta la compañía, nos entrego el
siguiente resultado, el cual podemos observar en la presente tabla.
Tabla 1.46: Resumen sobre distribución de costos por TDABC para
Servitaxi S.A., mes de Junio de 2010
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
VARIABLES ACTIVIDADES TOTAL
ACEITES 16,580,290 14,153,637 5,145,620 19,299,257 -2,718,967 -16.40%
FILTROS 2,488,318 1,838,367 1,378,196 3,216,563 -728,245 -29.27%
P. MANTENIMIENTO 207,574 165,522 89,169 254,691 -47,117 -22.70%
LLANTAS 6,755,732 5,619,393 2,409,561 8,028,954 -1,273,222 -18.85%
BATERIAS 543,010 433,549 232,109 665,657 -122,647 -22.59%
PASTILLAS 77,573 61,267 34,575 95,843 -18,270 -23.55%
REPUESTOS 2,052,927 1,722,263 701,159 2,423,423 -370,496 -18.05%
TAXIS ADMINISTRACION 4,896,000 829,600 3,230,167 4,059,767 836,233 17.08%
TAXIS RADIO 2,419,000 305,915 1,678,541 1,984,456 434,544 17.96%
CAMIONETAS RADIO 480,000 82,960 315,391 398,351 81,649 17.01%
TAXIS RADIO Y ADMON 9,240,000 798,490 6,705,560 7,504,050 1,735,950 18.79%
TOTAL 45,740,424 26,010,963 21,920,048 47,931,011 -2,190,587 -4.79%
PRODUCTOS INGRESOSCOSTOS
UTILIDAD %
131
8.13. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
Tabla 1.47: Matriz de factores internos y externos de Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
DEBILIDADES
A2Nuevos competidores( mototaxismo
actividad ilegal).7 2,00 14,00 D2
Gremio de taxistas poco receptivo a las
convocatorias de mejoramiento continuo.7 1,50 10,50
100 272 100 270
5,0=Fortaleza única
5,0=Fortaleza sólida
4,0=Fortaleza importante
3,5=Fortaleza normal
3,0=Fortaleza débil 0,5=Debilidad catastrófica
PONDPESO CALFACTOR INTENO
FORTALEZAS
1,0=Debilidad muy grave
F3 Relaciones con el sector del transporte.
68,00
49,00
D1 8 1,50 12,00
36,00
Ofrece servicio de cobertura en toda la
Ciudad las 24 horas.10 3,00 30,00
34,00
15 2,00 30,00
OPORTUNIDADES
2,0=Debilidad subsanable
1,5=Debilidad grave
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
FACTOR EXTERNO PES
OCAL
5,0=Oportunidad excepcional 2,5=Factor en equilibrio
EMPRESA: TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
SUMATORIAS SUMATORIAS
POND
AMENAZAS
Posibilidad de mejoría en la prestación
del servicio de taxis. O3 13 3,50 45,50
99,00
O2 Importadores directos de autopartes. 5 3,00
3,5=Oportunidad normal
3,0=Oportunidad débil
2,5=Factor en el limite
2,0=Amenaza subsanable
1,5=Amenaza grave
1,0=Amenaza muy grave
0,5=Amenaza catastrófica
5,0=Oportunidad sólida
4,0=Oportunidad importante
15,00
Ampliación del portafolio de servicios y
productos.O1 22 4,50
F2 Alto nivel de preferencia. 17 4,00
Situación f inanciera saludable.F1 14 3,50
Inseguridad. A1 20
15
8
O4 Fidelizar clientes. 10
1,00 20,00
F4
Alto nivel de informalidad en la
organización.
Venta de autopartes en el mercado
ilegalA3
Alto índice de Violación de las normas
de transito y transporteA4
4,00 40,00
12 3,00
D3No cuenta con un adecuado sistema de
costos.
D4No cuenta con una estructura
organizacional operativa solida.
17 2,00 1,50 22,50
2,00 16,00
132
8.14. ESTRATEGIAS SERVITAXI S.A.
Tabla 1.48: Estrategias propuestas para Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Situación financiera saludable.D1. Alto nivel de informalidad en la
organización.
F2. Alto nivel de preferencia.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O4. Fidel izar clientes.3. Abrir estación de gasolina, para capturar
todo el mercado de los taxis.
3. Socializar el manual de funciones y exigir
su cumplimiento.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1. Inseguridad.
A2.Nuevos competidores.
Mototaxismo actividad ilegal.
MATRIZ DOFA
D2.Gremio de taxistas poco receptivo a las
convocatorias de mejoramiento continuo.
TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A.
F3. Relaciones con el sector del
transporte. D3. No cuenta con un adecuado sistema de
costos.F4. Ofrece servicio de cobertura en
toda la Ciudad las 24 horas. D4. No cuenta con una estructura
organizacional operativa solida.
1.Adelantar campañas publicitarias para
mantener el nivel de preferencia en el
servicio. Pocisionando en la mente del
usuario el logotipo, slogan y servicios de la
empresa Servitaxi." Transportamos lo más
valioso de la ciudad" .
1. Conformar un comité de control y
seguridad, para minimizar problemas de
seguridad y de riesgos que puedan afectar
financieramente la Compañía, por no acatar
las normatividad del transito y transporte. A3.Venta de autopartes en el
mercado ilegal
A4.Alto índice de Violación de las
normas de transito y transporte
O1. Ampliación del portafolio de
servicios y productos.
1. Servitaxi, utilizará tecnología en
telemática, aprovechando convenios con la
facultad de telecomunicaciones de la
universidad del cauca para ubicar el taxi
más cercano al lugar solicitado en el menor
tiempo posible.
1. Capacitar a empleados y taxistas
vinculados en temas como: Cultura turística
de la Ciudad, servicio al cliente, cultura del
ahorro, primeros auxilios, seguridad vial,
defensa personal, seguridad en los vehículos,
presentación personal, etc. Impartidas por
entidades como la policía, ejército, bomberos,
defensa civil.
O2. Importadores directos de
autopartes.
O3. Posibilidad de mejoría en la
prestación del servicio de taxis.
2. Estructurar la contabilidad por centros de
responsabilidad o de costos, para direccionar
correctamente los recursos invertidos en las
líneas de negocios, con el propósito de tener
un buen soporte para diseñar el modelo de
costos planteado.
2. Explorar nuevas actividades de negocios
como el taxi rosa especifico para mujeres.
133
9. DISEÑO METODOLOGICO
9.1 TIPO DE INVESTIGACION
9.1.1 Exploratorio
“Se realiza, normalmente cuando el objetivo es examinar un tema o problema
de investigación poco estudiado, o que no ha sido abordado antes.”9, Es
decir que existen solo guías e ideas vagamente relacionadas con el
problema de estudio. Se parte del conocimiento de las experiencias,
saberes, con miras a consecución de datos fieles y seguros para la
elaboración del proyecto mencionado.
El tipo de investigación exploratorio permite realizar una búsqueda de
información que facilita abordar el tema sobre las metodologías usadas para
realizar el proyecto ““aplicación, de un sistema de gestión estratégica y de
costos, que optimice la productividad y competitividad de la empresa
Servitaxi S.A. De Popayán - Departamento del Cauca”. Para hacer más
efectiva la labor en Servitaxi S.A. Algunas de las técnicas aplicadas tienen
un enfoque exploratorio y participativo donde se da privilegio a la
investigación a través de los instrumentos que facilitan la consecución de
información para la construcción del proyecto.
Las estrategias y técnicas de referencia fundamental, para realizar el
proyecto son las entrevistas, encuestas, archivos, sistema, documentos.
9 FERNÁNDEZ C, Carlos. SAMPIERI H, Roberto. México: Mc Graw Hill. 1978
Administración de empresas Osmin Ernesto, Díaz Callejas y Judith Virginia Mendoza de Díaz
134
9.1.2. Estudio de hecho
“Es un proceso formal que utiliza procedimientos de búsqueda, para recoger
toda la información disponible sobre los sistemas, sus necesidades, y las
preferencias mostradas y de dichos hechos se extraen conclusiones.” 10
El estudio de hecho es aplicable en el proyecto básicamente en la fase de
planeación y el análisis del Sistema de gestión estratégica de de costos,
para estimar el impacto financiero que afecta la toma de decisiones
alternativas Gerenciales en la empresa Servitaxi S.A. de la ciudad de
Popayán- Departamento del Cauca.
Se ha tenido en cuenta conseguir la información sobre los hechos para poder
aplicar con eficacia las herramientas y técnicas de documentación. Es, en
estas fases donde se conoce acerca del problema, las oportunidades,
limitaciones, necesidades y prioridades. La investigación de hecho en el
proyecto se ha utilizado también en la fase de diseño en menor medida, en
esta etapa la investigación de hechos adquiere un carácter más técnico, se
intenta incrementar los conocimientos sobre la tecnología elegida para la
elaboración de la aplicación.
“Las técnicas de investigación de hecho utilizados en el proyecto son:
Muestreo de la documentación, es toda la documentación recogida que debe
analizarse para determinar hasta qué punto está al día, verificar y actualizar
datos o hechos reunidos”.11, Visitas a Instalaciones y observación del
entorno de trabajo, para entender de manera más clara las tareas que se
10
WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información. Colombia: Mc Graw Hill. 1956 11
WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información. Colombia: Mc Graw Hill. 1956
135
desempeñan en Servitaxi S.A., se identifica el vocabulario utilizado en la
gestión de proyectos haciendo que los datos mediante la observación sean
más fiables.
9.2. POBLACIÓN OBJETIVO
9.2.1. Universo
El Universo en este proyecto toma el Municipio de Popayán, Departamento
del Cauca, es el sitio donde se encuentra el mayor número población
objetivo (taxistas, usuarios, empleados).
9.2.2. Muestra
La muestra se toma teniendo en cuenta solamente las comunidades donde
Servitaxi S.A. es operativo, sector urbano de los principales barrios de la
ciudad de Popayán – Departamento del Cauca.
Otra muestra importante para la realización del proyecto son los
empleados (Profesionales de área, Director de Proyecto y Dirección
ejecutiva taxistas, operarios)
136
9.3. INSTRUMENTO
9.3.1. Entrevistas
“Es la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de
estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios
orales.” 12
Para la realización de la entrevista se ha tenido en cuenta la elaboración de
un guión previo con preguntas específicas relacionadas con la gestión
estratégica de costos, en la empresa Sevitaxi S.A. de la ciudad de Popayán-
Departamento del Cauca.
Se eempleará este instrumento de investigación a las personas que directa
o indirectamente son encargadas de la gestión de Servitaxi S.A.
Departamento del Cauca, con el fin de referenciar aspectos importantes a
tener en cuenta en el momento de realizar el proyecto.
La encuesta se utiliza para estudiar poblaciones mediante el análisis de
muestras representativas a fin de explicar las variables de estudio y su
frecuencia. Se diseño un cuestionario que contiene 13 preguntas, aplicadas a
una muestra de 200 personas del común, en los diferentes barrios,
supermercados y el terminal de transportes de la ciudad de Popayán Cauca.
12
TAMAYO Y TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación científica. México: Limusa. 1994
137
9.4. ARCHIVOS Y DOCUMENTOS
Sirven de base, para la recopilación de la información mediante, manuales,
documentos, relacionados con el tema del proyecto, con el fin de garantizar
el análisis de un número adecuado de documentos útiles, pues es importante
actualizarse y ampliar los conocimientos para aplicarlos en el transcurso del
proyecto.
9.4.1. Visitas a instalaciones y observación del entorno de trabajo
Este instrumento se ha utilizado para tener claro cada una de las tareas que
realizan en Servitaxi S.A. Se identifica el vocabulario utilizado en cada uno
de las actividades realizadas, siendo los datos más fiables, mediante la
observación.
9.5. RECURSOS DE LA INVESTIGACION
9.5.1. Documentales
Las fuentes de información para recopilar datos que sirvan de apoyo a la
elaboración del proyecto son libros referentes al tema, material como
manuales, revistas, consultas en Internet.
9.5.2 Institucionales
Universidad San Buenaventura de Santiago de Cali.
Universidad del Cauca
Servitaxi S.A.
138
9.5.3. Equipos y suministros
USB, cartuchos de tinta, papelería, argollados, etc.
Computador
Impresora
Cámara digital
Scanner
Grabadora
9.5.4. Costos y financiación
Aportes propios: La inversión para la compra de insumos como, Tinta,
papelería, libros, transporte, es asumida por los estudiantes responsables de
la realización del proyecto, Planteamiento de un modelo de estructura
administrativa y de costos de la TRANSPORTADORA SERVITAXI S.A. de
Popayán - Departamento del Cauca.
139
9.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES Ago. Sept. Oct. Nov. Dic.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Identificación del proyecto
Identificación del problema
Recolección y organización
de datos
Revisión primera propuesta
Primera revisión área
investigación
Pre diseño del proyecto
Revisión del proyecto
Entrega informe final
Aprobación
Sustentación
Tabla 1.49: Cronograma de actividades proyecto Servitaxi S.A.
Elaboro: Briceida Rodríguez y Ernesto Zúñiga
140
10. CONCLUSIONES
Al finalizar el presente trabajo, las conclusiones son las siguientes:
El 47.72% del valor de los saldos de inventarios ($ 53.991.380), con corte al
30 de Junio de 2010, tiene problemas de rotación, evidenciamos muchas
referencias, especialmente de las líneas de filtros, pastillas, repuestos y
productos de mantenimiento, sin registro de ventas en el primer semestre del
año 2010.
En la actualidad la estructura administrativa y de costos de la compañía
Transportadora Servitaxi S.A. no le permite aprovechar al máximo sus
capacidades, tanto de servicio al cliente, como financieras y de costos, la
empresa, percibe ingresos operacionales que solo alcanzan a cubrir los
costos y gastos de las actividades que ejerce y la utilidad final está
respaldada por los ingresos no operacionales.
Al depurar la causación de los gastos, se pudo determinar que una parte de
estos, que la compañía, considera como gastos administrativos, se deben
reclasificar como costo de ventas, en razón, a que afectan de manera directa,
la comercialización de autopartes o la prestación del servicio de afiliación de
taxis.
La estructura que maneja la empresa, no permite un adecuado control de
todas y cada una de las actividades que realizan los funcionarios y afiliados
de la empresa.
La investigación arroja, que la Transportadora Servitaxi S.A., obtiene el más
alto porcentaje (37.68%), de preferencia con respecto a la competencia, por
141
parte de los clientes a la hora de solicitar o tomar un servicio de taxi, en la
Ciudad de Popayán Cauca.
Los aspectos más importantes a la hora de solicitar o tomar un servicio de
taxi, por parte de los usuarios, en la ciudad de Popayán Cauca, son la
seguridad, honestidad y el tiempo de respuesta.
142
11. RECOMENDACIONES
Al finalizar el presente trabajo, las recomendaciones son las siguientes:
Es importante, que la Compañía adopte la propuesta de reestructuración
administrativa y de costos que se está entregando, esta propuesta busca
identificar y asignar de una manera más acertada los costos que afectan
cada una de las actividades, con el propósito de saber cuál es el costo real y
poder tener un mejor soporte, que permita establecer unas buenas tarifas de
precios, para recuperar los costos incurridos en ellas y garantizar una utilidad
mejor y deseada.
Si se maneja una adecuada estructura organizacional, es posible reducir
algunos factores de riesgo muy particulares, de este tipo de negocios y
mantener un control estricto de los ingresos, costos y gastos.
La nueva estructura propone a la empresa Transportadora Servitaxi S.A., un
aumento en la calidad de la transportación, capacitando personal, trabajando
con vehículos en excelentes condiciones mecánicas, convirtiendo a la
empresa en la mejor empresa de transporte de taxis de la ciudad de
Popayán, cubriendo las expectativas de calidad, servicio y seguridad.
Se requiere que la compañía, reglamente el uso de uniformes en los
conductores y los capacite en temas como: Servicio al cliente, cultura
ciudadana, turismo, civismo y la historia de la ciudad de Popayán Cauca,
todo esto con el propósito de que mejoren la imagen del gremio y la de la
compañía.
143
Para mejorar los tiempos de respuesta, se requiere que la compañía, invierta
en tecnología de ubicación y posicionamiento (telemática), con el propósito
de ubicar y despachar el vehículo más cercano y en el menor tiempo posible
a donde lo solicita el usuario.
La compañía debe adoptar una política agresiva de mercadeo, sobre el
47.72% del valor de los inventarios, pues mercancías con un costo de
$ 53.991.380 de pesos, no están recuperando su costo de inversión y
tampoco están generando rentabilidad.
La compañía debe hacer un esfuerzo, para lograr que muchos dueños de
taxis adquieran el portafolio completo de afiliación, servicio de administración
y radio. Al corte de junio 30 de 2010, la Compañía tiene afiliados 389 taxis,
de los cuales, 160 taxis, equivalentes a un 41.13%, pagan solamente
administración y es importante que lo complementen con el servicio de radio;
En tanto 59 taxis, equivalentes a un 15.17%, pagan solamente el servicio de
radio y se requiere convencerlos para que lo complementen con
administración. Esto le genera mayores ingresos y contribuye a mejorar la
rentabilidad de la compañía, debido a que ya están cubiertos los costos fijos
de cada periodo
La empresa SERVITAXI S.A. debe trabajar en una campaña agresiva para
generar fidelidad en los clientes, provenientes principalmente de empresas
del sector público y privado, organizaciones no gubernamentales y en
general en todas y cada una de las familias de la Ciudad de Popayán Cauca.
144
12. BIBLIOGRAFÍA
1) BAPTISTA, Pilar Lucio. COLLADO, Carlos Fernández. HERNANDEZ,
Roberto Sam peri. Metodología de la investigación. México: Editorial
Mc Gran Hill. Segunda Edición.1998.
2) OBBINS S. Y Coutler M; “Administración” Sexta edición; México;
Pearson, Educación, 2000.
3) CARLOS F. Cuevas V; “Contabilidad de costos, enfoque Gerencial y
de Gestión”; Segunda edición, Bogotá D.C., Pearsón
Educación de Colombia Ltda., 2001.
4) TAMAYO y TAMAYO, Mario. El proceso de la investigación científica.
México: Editorial Limusa. 1998.
5) DOUGLAS T. Hicks; “Sistema de costos basado en las actividades”;
Alfa omega; Mar combo S.A., Barcelona, España, 1997.
6) MELINKOFF R. “La Estructura de la Organización” Caracas; editorial
San José 1974.
7) J.B. Roure; M. Moñino, M. a. Rodríguez “La Gestión por procesos” Ed.
Folio S.A., 1.977.
8) WHITTEN, Jeffrey L. Análisis y diseño de sistemas de información.
Colombia: Mc Graw Hill. 1956
145
9) BLOCHER, Stout; Cokins, Chen; “Administración de costos, Un
enfoque estratégico” Mc Graw Hill; Cuarta edición.2009.
10) THOMAS L. Wheeelen. J. David Hunger “Administración estratégica y
política de negocios”; México, Pearson Educación, Decima edición,
2.007.
11) SALLEMAVE jean P; “Gerencia y planeación estratégica” Bogotá;
Editorial Norma. 1.993
12) OSMIN Ernesto, Díaz Callejas y JUDITH Virginia Mendoza de Díaz
“Administración de empresas” 1.976
13) HERSEY P; Kenneth H. y DEWEY E; “Administración del
comportamiento Organizacional”; Prentice Hall 1.998.