1. POJAM BALANCED SCORECARD (BSC METOD)

Preduzeća se suočavaju sa mnogim preprekama kada je u pitanju razvoj sistema mjerenja uspjeha koji bi zaista pratio prave stvari i koji bi uravnotežio finansijske brojke s pokretačima budućeg učinka,istovremeno usmjeravajući energiju nematerijalne imovine i pomažući organizacijama u sprovođenju strategije.Jedan od instrumenata koji čini okosnicu kontrolinga za navigaciju u preduzećima je Balanced Scorecard (u daljem tekstu BSC metod).Na našim prostorima BSC je još uvijek poprilično nepoznat metod sa veoma malom primjenom.Ovo je poseban metod koji omogućava preduzećima ,odnosno poduzetnicima da se bolje i efikasnije bore protiv konkurencije. BSC je nastao dvadesetih godina prošlog vijeka u uslovima pretjerane finansijske orijentacije u upravljanju američkim preduzećima i prikazuje tradicionalne finansijske pokazatelje i stvaranjekonkurentske prednosti.BSC daje menadžmentu potrebam alat za poslovni uspjeh. BSC je alat koji odgovara postavljenim zahtjevima jer u svojoj osnovi čini kombinaciju komunikacijskog alata, sistema mjerenja i sistema strateškog upravljanja.Oni koji tragaju za najnovijim i najmodernijim metodama poslovne komunikacije vjerovatno su zbunjeni šarolikošću ponude ponude,jer niti jedna od novih metodologija još se nije uzdigla na tazinu prepoznatljivosti među širokom publikom koju imaju Porterovi il BSC koncepti.1

Pojam BSC uveden je 1992 godine od strane Robert D.Kaplana i David P.Nortona u časopisu Harvvard Business Review.Njihova knjiga The Balanced Scorecard postala je vrlo brzo poslovna bibilija mnogih uspješnih kompanija širom svijeta.Na slici je prikazana polazna osnova od koje su krenuli Kaplan i Norton.2

SLIKA 1 : Vizija,strategija i četiri perspektive po Kaplanu i Nortonu.

IZVOR :1 http://liderpress.hr/arhiva/5980/2 http://autopoiesis.foi.hr/wiki.php?name=KM+-+Tim+44&parent=NULL&page=BCS

Prilikom osmišljavanja koncepta uzeti su u obzir ciljevi, pokazatelji, zadaci i mjere koje treba preduzeti za četiri perspektive/razvoja alata – finansije, kupce (korisnike), interne procese, učenje i razvoj (kadrovi). Ono što su Norton i Kaplan pokušali na konkretnim preduzećima uraditi je, da se dođe do transformacije strategije u akciju. Naime, to je za njih bilo osnovno polazište u razvoju ideje BSC-a. Kao pomoćno sredstvo koristili su „stratešku matricu, pomoću koje je moguće sagledati perspektive preduzeća, i od velikog broja mogućnosti izabrati one koje su najbitnije i najvaţnije za preduzeće.

1.1 neki podnaslov

Balanced Scorecard je metoda strateškog upravljanja poslovnim sustavom. Autori metode su Kaplan i Norton. Poslovni sustav može biti tvrtka, javna ustanova ili neprofitna organizacija koja djeluje u skladu s definiranom misijom radi ostvarenja zacrtanih ciljeva. Za uspješno korištenje BSC metode podrazumijeva se da je menadžment u stanju iskazati misiju, viziju i strategiju svoje organizacije tako da:

1. definira poslovne ciljeve, nužne za ostvarenje misije i strategije 2. odredi mjere kojima će mjeriti razina ostvarenja poslovnih ciljeva 3. postavi granične vrijednosti mjera za kvantifikaciju postignuća poslovnih ciljeva 4. planira aktivnosti za postizanje zadanih poslovnih ciljeva3

BSC metoda omogućava povezivanje više ciljeva radi mjerenja ukupnog uspjeha poslovnog susistema na uravnotežen i izbalansiran način. Pojam uspješnosti organizacije odnosi se na njenu dugoročnu stabilnost te uspješnost provedbe strategije ostvarenja vlastite misije. Specifičnost BSC-a u odnosu na druge sisteme mjerenja poslovnog uspjeha je što uspješnost ne mjeri samo financijskim pokazateljima, nego i raznim drugim mjerilima koja proizlaze iz različitih pogleda ili perspektiva . Broj i vrsta perspektiva ovise o vrsti poslovnog sustava. Na primjer, perspektive profitnog poduzeća najčešće su:

1. financijski uspjeh: profitabilnost, ostvarena dobit, povrat ulaganja 2. odnos s kupcima: zadovoljstvo korisnika, nazočnost na tržištu 3. interni procesi: kvaliteta, efikasnost, inovacije 4. učenje i rast: kompetentnost, tehnologija, organizacijska klima

Svaka perspektiva obuhvaća neke poslovne ciljeve. Budući da svaki poslovni cilj ima i jednu ili više mjera svojeg ostvarenja, svaka perspektiva obuhvaća i mjere pojedinih ciljeva. Zato se BSC model može prikazati grafičkim načinom preko strateških mapa ciljeva i mjera. Ciljevi i mjere iz neke perspektive utječu na ciljeve i mjere iz iste ili druge perspektive. Iz toga slijedi da mjere izražene nekom mjernom jedinicom (npr. postocima ili komadima) mogu utjecati na mjere izražene nekom drugom mjernom jedinicom. Zato se u konstrukciji BSC modela i njegovoj primjeni neizbježno javljaju slijedeća dva povezana problema:

Kako izraziti utjecaj jedne ili više mjera na neku drugu mjeru tj. kako konstruirati formulu za izračun složenih mjera?

3 http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-i-radovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf

Kako ujednačiti mjerne jedinice tj. kako nekim mjerama, mjerenim jednim mjernim jedinicama (npr. postocima ili komadima) izraziti neku drugu mjeru (mjerenu drugom mjernom jedinicom)?

Da bi BSC model poslužio svojoj osnovnoj namjeni, strateškom upravljanju poslovnim sustavom, potrebno je riješiti i slijedeća pitanja:

3. Kako provesti izračun BSC modela i njegovu validaciju? 4. Kako BSC model prevesti u računalni oblik? 4

FAKTORI USPJEŠNOSTI BSC

Kada govorimo o faktorim uspješnosti, ne možemo, a da ne spomenemo da je osnovna ideja Nortona i Kaplana pri razmatranju koristi1 od uvođenja BSC-a bila da „ako nešto ne možeš mjeriti ne možeš ni upravljti njime―, ili da ukoliko nešto ne razumijemo, onda ne možemo adekvatno postaviti ni kontrolne mehanizme za ovladavanje istim. Jednostavno rečeno, ukoliko se ne prati realizacija postavljenih ciljeva onda nam oni ništa neće koristiti. Veliki broj preduzeća nema dovoljno jasne ciljeve, a i ako ih imaju onda ih ne sprovode. Da bi preduzeće u potpunosti funkcionisalo, neophodno je da se prevaziđu prepreke u neprovođenju vizije preduzeća, što znači da se pomoću BSC-a strateški ciljevi pretvaraju u konkretne operativne ciljeve. Ovi ciljevi se moraju oslanjati na stvarne strategijske pozicije preduzeća, gdje se na slikovit način može vidjeti pretvaranje vizije u strategijske i operativne ciljeve.

SLIKA 2 : Vizija,strategija i operativni cilj

IZVOR :

Sve vrste saznanja o BSC mogu korisno da upotrijebe i profitne i neprofitne organizacije. Kada govorimo o preduzećima koja imaju uveden BSC, onda ona imaju obilježja; - da strategija nije samo deklerativna, nego je ona pretvorena u mjerljive ciljeve. Za mjerenje ostvarenja cljeva upotebljava pokazatelje, dok same ciljeve projektuje sistematično i dugoročno, a ostvaruje ih kroz izbalansiran proces. Ako se proces ne odvija kao što je 4 http://brumec.com.hr/Data/Sites/1/clanci-i-radovi/Konstrukcija_mjernih_instrumenata_za_Balanced_Scorecard.pdf

planirano i zacrtano postavljenim ciljevima, onda strategiju i viziju dopunjava novim zahtjevima, tako da se oblikovanje strategije posmatra kao permamentan proces, kako bi se dosegli zacrtani ciljevi.

- preduzeća sa uvedenim BSC-om ne samo da vode računa o finansijskim ciljevima, nego se ti ciljevi posmatraju kroz perspektivu kupaca, unutrašnjih procesa i saradnika.

- preduzeća sa uvedenim BSC-om nastoje uravnotežiti svoje ciljeve. Najviše se ovo odnosi na uravnoteženje između kratkoročnog i dugoročnog dobitka. Iz toga razloga, kod ove kategorije se uvode mjerila kojima je moguće predvidjeti dugoročno povećanje čiste dobiti (profita). Naime, nastojanje povećanja dobiti u tekućoj godini u preduzeću, moguće je ukoliko se smanje; dodatne edukacije osoblja na seminarima, nabavke stručnih knjiga i časopisa, ulaganje u informacioni sistem, istraţivanje i razvoj, troškovi putovanja.

Kontrolori i konsultanti imaju bitnu ulogu u uvođenju i primjeni BSC-a u preduzećima. Sa ili bez usluga vanjskog konsultanta, uglavnom ako u preduzeću postoji kontroling onda su kontroleri (kao stručna podrška menadžmentu na usluzi) i menadžeri ti koji se brinu da se u preduzeću ispune dva zadatka, odnosno da se napravi: 1. uravnotežena lista ciljeva, i 2. da se ta lista primjenjuje. Važno je, takođe, napomenuti da je kod izbora BSC-indikatora, koji su stvarni nosioci implementacije određene strategije u preduzeću, uz vodeći menadžment tim potrebno uključiti i zaposlenike, jer su oni ključ za uspješno implementiranje strategije.

BSC koncept i menadžment

Upotrebljavajući koncept BSC-a, menadžerima se pruža mogućnost da uvedu četiri nova menadžment procesa koji, pojedinačno ili u kombinaciji, doprinose povezivanju dugoročnih strategijskih ciljeva sa kratkoročnim akcijama. Ti procesi su dati u prikazu :

SLIKA : četiri menadžment procesa

IZVOR :

BSC koncept omogućuje menadžerima da se prevede vizija, misija i strategija preduzeća u jedan pregledan sistem za mjerenje učinka. Naime, ideja Kaplana je bila da se sa BSC-om uspjeh preduzeća temelji na faktorima koji se nalaze iza finansijskih ciljeva, te da se vidi kako oni uslovljavaju njihovo ostvarenje. BSC daje naglasak na finansijske ciljeve, ali uz to daje i uzroke učinka tih finansijskih ciljeva; njime se mjeri učinak preduzeća iz gore pomenute četiri perspektive. Ovo nije neki novi sistem pokazatelja sa kojim se integrišu nefinansijski pokazatelji, već se slobodno može reći da je ovo mnogo više, ovo je sistem upravljanja koji oblikuje sveukupan proces planiranja, upravljanja i kontrole. Takođe, uvođenjem BSC-a u preduzeće, ne možemo smatrati da se trenutni problem trajno riješio, već se kombinacijom i stalnim usavršavanjem sve četiri perspektive; finansijske, kupce (korisnike), interne procese, učenje i razvoj (kadrovi), u budućnosti mogu očekivati dobri rezultati u preduzeću.

Perspektive Balanced Scorecarda

Klasični Bsc model se sastoji od četiri perspektive kroz koje se posmatra strategija:finansijska,perspektiva klijenta ,internog procesa te učenja i rasta.Finansijska perspektiva govori o tome kako treba da se pojavimo pred akcionarima a perspektiva kupca kako treba da nastupimo pred kupcima ukoliko želimo finansijski uspjeh.Interna poslovna perspektiva odgovara na pitanje koji poslovni poduhvat treba da nadmašimo da bi zadovoljili i akcionare i kupce ,dok perspektiva učenja i rasta govori o tome da ukoliko želimo da dostignemo našu viziju ,koliko smo spremni da mijenjamo i unapređujemo.

Finansijska perspektiva

Finansijska perspektiva je u suštini najbolji aspekt poslovanja ,jer je ostvarenje dobiti cilj svakog preduzeća.Ostale 3 perspektive su samo pomoćno oružje koje služi za ostvarivanje glavnog cilja.Finansijska perspektiva nam pokazuje kako raspolažemo sa novcem uloženim u preduzeže .Pokazatelji finansijskog uspjeha su povezani sa dobiti odnosno oni pokazuji kakvi su prihodi poslovanja.Potrebno je međutim naglasiti i da finansijska perspektiva poslovanja može biti posmatrana i šire,ne samo iz ugla vlasnika preduzeća,posebno kad se BSC koristi u analizi poslovanja preduzeća posebne vrste –javnih ,državnih i sl.tada se u ovu perspektivu mogu uvrstiti i drugi pokazatelji uspjeha-orjentisani na saznanja o opštoj koristi predueća za širu okolinu-društvo.

Perspektiva kupca

Da bi se pokazatelji finansija pokazali uspješni ,bitno je da naš proizvod ili usluga bude dobr primljen od strane kupca.Analizom pokazatelja ,možemo zaključiti da je kvalitet strateški cilj na tržištu.Osim kvalitete ,još mnoogo stvari ima bitnu ulogu u uticaju na kupce kao što su vrijeme isporuke ,poštovanje rokova ili cijena proizvoda.Dobro poznavanje perspektive kupca kao i umjeće prepoznavanja tržišnih potreba omogućavaju menadžerima da na pravi način odaberu strategiju koja će donijeti dobre finansijske rezultate.

Međutim ,neophodno je napomenuti da se perspektiva kupca ,iako jedan od najvažnijih skupova informacija o preduzeću u konceptu balanced scored neopravdano izdvaja od druge strane odnosno na tržištu-ato je tržište dobavljača.Moguće je da su autori navedenog koncepta ovu stranu dejstvapreduzeća u okolini posmatrali kao interne procese ,ali u sistemskom i sistematskom postupku mora imati u vidu odnos preduzeće-okolina integralan i da se odnosi sa dobavljačima materijala i usluga moraju staviti istu ravan značajnosti kao i odnosi sa kupcima/korisnicma/potrošačima.

Perspektiva internih procesa

Pokazatelj unutrašnjih poslovnih procesa su usmjereni na unutrašnje procese ,čiji efekat ima najveći uticaj na zadovoljstvo stranke i postizanje finansijskih ciljeva organizacije.Ova perspektiva nam odgovara na pitanje kako se odvajaju pojedinačni poslovni procesi,jer nam ukazuje na one koji su odgovorni za taj dio i kakva je poboljšanja u tim pravcu potrebno poduzeti ( poboljšanje usluge i radnog učinka ).Jasno je da se prethodno navedei skup parametara kvaliteta preduzeća ne može tumačiti kao zavisni manje značajan,a posebno ne kako nesistematski utvrđena struktura „procesnih karakteristika“ koja je izvan osnovne ideje o „izbalansiranosti parametara i pokazatelja kvaliteta“ preduzeća.

Perspektiva učenja i rasta

Perspektiva učenja i rasta se bavi infrastrukturom i neophodnim kadrom u koji je potrebno investirati da bi budućnost preduzeća bila osigurana.Ako se na tu perspektivu ne obrati pažnja može se dogoditi da neko preduzeće ostvari veliku dobit u kratkom vremenskom periodu a nakon toga ne bude konkurentno na tržištu traži bolje , kvalitetnije i savršenije proizvode kje kompanija bez kvalitetnog i kompetentnog kadra ne može ostvariti.

Hej mačkee , evo ja našla nešto pa prekucala ove perspektive.a poslat ću vam i ovo nešto što sam skinula , sve ima čitav naš seminarski po ovome možemo raditi ovo je superrrr što sam napla,poslat ću vam :*