Uvod

U ovom seminarskom radu sam pokušala ukratko obradit temu portfolio matrice. Portfolio analize su dijagnostički instrumenti usmjereni na bolje razumijevanje strateških mogućnosti poduzeća. One osiguravaju analitički okvir za određenje optimalne kombinacije proizvoda i tržišta. Portfolio analize ukazuju na optimalne načine kombiniranja resursa unutar poduzeća kojima se usklađuje generiranje dobiti i budući rast poduzeća. Tu sam posebno obradila BCG matricu. Ta matrica je služila kao pomoć u strateškom odlučivanju, posebno u identifikaciji potrebe za kapitalom strateških poslovnih jedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca, a razvijena je od konzultantske tvrtke Boston Consulting Group (BCG) krajem šezdesetih godina. Nakon nje obradile sam i GE matricu. Dobila je naziv po Generala Electricu koji je pomoću konzultantske tvrtke McKinsey & Co početkom osadmdesetih razvio tu matricu. Logika GE matrice je da se resursi koncetriraju u one strateške poslovne jedinice ili djelatnosti koje su jako atraktivne, koje imaju dobar konkurentski položaj, a s druge strane povući resurse u onim segmentim koji su neprivlačni i nemaju veliku poslovnu snagu.

1

1. Portfolio matrica

Portfolio matrice su alat koji pomaže u optimiranju strateškog odlučivanja. Takav pristupstrateškom planiranju složenijih poduzeća, sastavljenih od manjeg ili većeg broja neovisnihstrateških poslovnih jedinica - SPJ (engl. Strategic Business Unit - SBU), naglašava kvalitetno vrednovanje doprinosa svake pojedine jedinice unutar poduzeća.Objašnjava načinekako se strategije pojedinih poslovnih jedinica moraju uklopiti u ukupnu strategiju složenog poduzeća.Ima čitav niz različitih strateških portfolio matrica. Ovdje će se predstaviti sljedeće: (1)portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela, (2) portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage, (3) portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja, te (4) portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja. Portofolio analizu kao metodu ekonomske analize uveli su bankari.Ova metoda podrazumijeva oblikovanje paketa vrijednosnih papira prema sledecem nacelu, kombinovati grupu imovinskih vrijednosti tako da se, uz postojeci nivo razlika maksimira ocekivani ukupni portofolio-dobitak. Ili obrnuto, kombinovati grupu imovinskih vrijednosti tako da se za postojeću stopu, zarade minimiziraju portofolio-rizici. Kada se ova koncepcija primjeni na diverzifikovano preduzece tada portofolio preduzeca pokazuje cjelinu poslovnog polja sastavljenog od visebrojnih strategijskih poslovnih jedinica. U tome slucaju, cilj portofolio koncepcije je postaviti takvu kombinaciju strategijskih poslovnih jedinica, koja ce omoguciti da se uz postojece rizike, na najbolji moguci nacin ostvare strategijski ciljevi. Radi toga disperzijom rizika treba osigurati kontinuitet ostvarivanja uspijesnosti,i transfer tekucih sredstava u nova trzista. Portofolio pristup moze se na odgovarajuci nacin primjeniti i na pojedinacne strategijske poslovne jedinice. Formalno gledajuci primjenjuje se matrica kao tehnika, gdje je matrica dimenzionirana obiljezjima koja se analizom mogu ispitati. Prema obiljezjima ili prema parametrima moguce je oblikovati komparativne portrete razlicitih sadrzaja. Uocava se tradicionalan portofolio pristup u kome obiljezja odrazavaju rezultate i novija u kojima obiljezja odrazavaju potencijale. Najpopularnija analiticka tehnika za provjeru izgleda diverzifikovanih grupa poslovnih jedinica konstruise matricu poslovnih jedinica konstruise matricu poslovnog portofolija (business portofolio matrix) kao dvodimenzionalni graficki potret komparativnog polozaja razlicitih poslova. Prva matrica poslovnog portofolija, uvedena je od Boston Consylting Group, konstruisana je kao cetveropoljna matrica sa osama cija su obiljezja ili parametri: stopa rasta trzista i relativni trzisni udio.

1.1. Portfolio matrica industrijskog rasta i tržišnog udjela

Krajem šezdesetih godina prošloga stoljeća konzultantska tvrtka Boston Consulting Group(BCG) oblikovala je portfolio matricu industrijskog rasta i tržišnog udjela kao pomoć ustrateškom odlučivanju, posebno u identifikaciji potrebe za kapitalom strateških poslovnihjedinica i optimizaciji tokova korporacijskog novca.Na dvodimenzionalnoj BCG portfolio matrici svaka strateška poslovna jedinica (SPJ)definirana je trima parametrima: relativnim tržišnim udjelom, rastom industrije ili tržišta nakojemu konkurira i veličinom ostvarene prodaje.Relativni tržišni udio poslovnih jedinica na tržištu, prikazan na apscisi (uglavnom se prikazujena polulogaritamskoj skali), označuje poslovnu snagu i konkurentsku sposobnost strateške poslovne jedinice.Stopa industrijskog (tržišnog) rasta je prikazana na ordinati matrice i izražena u stalnimcijenama, a označuje privlačnost neke djelatnosti i tržišta u kojima su pozicionirane strateškeposlovne jedinice.

2

Kad je industrijski rast velik (nove i rastuće industrije), poduzeće možeagresivno penetrirati u industriju i povećati tržišni udio bez smanjivanja prodaje konkurenata,no to nije moguće u zrelim i starim industrijama u kojima rast nije velik. Veličina ostvarene prodaje prikazana veličinom kruga u BCG matrici zahvalan je parametar za utvrnivanje doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i izmenu konkurencije na tržištima.

Prvu matricu proizvodno – poslovnog portfolia koja se počela koristiti širom svijeta razvila je Boston Consalting Group (BCG), firma koja se bavi menadžment konsaltingom i po kojoj je ta matrica dobila ime. Bazična BCG matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi još označena i kao "rast/učešće" matrica.

Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla određuje prema dva obilježja: - relativnog tržišnog učešća, i - stope rasta tržišta.

Postupak se moze pokazati sledecim parametrom:Poslovna jedinica djeluje u trzisnoj nisi sa prosjecnom stopom rasta trzista od 10% i raspolaze sledecim podacima o ukupnoj prodaji i prodaji najvecih konkurenata i podacima o velicini i stopama rasta prodaje za svaki proizvod i to :

Proiz. SPJ Gl. konkurent

Ukupno trziste

Udio uukupnoj prodaji(%)(2:4)x100

Relativna velicina prema glavnom konkurentu

Stopa rasta vlastite prodaje (%)

1 2 3 4 5 6 7

A 800 1.000 2.000 40 0,80 12

B 2.000 2.000 4.500 44 1,00 5

C 400 800 2.700 15 0,50 13

D 500 900 5.000 10 0,56 5

E 800 2.000 4.000 20 0,40 12

F 6.000 1.500 7.800 77 4,00 8

Stopa rasta može biti pozitivna (što označava rastuće tržište), nula (što predstavlja stagnirajuće tržište) i negativna (što ukazuje na opadajuće tržište u perspektivi). Stopa rasta tržišta se u BCG matrici predstavlja sa oznakama "niska" i "visoka" što u biti govori da li je stopa rasta tržišta za tu stratešku poslovnu jedinicu niža ili viša od prosjeka rasta tržišta cijele ekonomije toga područja. Najpoznatiji pristup analizi portfelja poduzeća prikazuje se grafički uz pomoć matrice, tzv. “matrice rasta i udjela”. U matrici je svako poslovanje odnosno svaka strateška poslovna jedinica prikazana krugom.Veličina kruga definirana je veličinom prodaje strateške poslovne jedinice. Svaka strateška poslovna jedinica smještena je u jedan od četiri kvadranta BCG matrice, a njezina lokacija pokazuje stopu rasta njezina tržišta i njezin relativni tržišni udio. Relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta (tržišne grane), kao dvije dimenzije koje prema BCG portfolio analizi određuju strateški položaj SPJ, označavaju horizontalnu, odnosno

3

vertikalnu osu u koordinatnom sistemu BCG matrice, kao što je prikazano na slici koju dajemo na narednoj strani. BCG Matrica predlaže:Gotovina koju daje svaka krava muzara mora se koristiti za razvoj onih upitnika koji imaju potencijale da postanu zvijezde i takoner za zvijezde koje se tek razvijaju. Upitnici s najslabijim perspektivama nisu poslovi u koje treba ulagati. Psi su poslovi iz kojih se treba povući. Pritom se trebaju koristiti strategije marketinga koje odgovaraju onima na opadajućim tržištima. Ukoliko poduzeće nema dovoljno strateških poslovnih jedinica koje su krave muzare, zvijezde ili upitnici, trebalo bi razmatrati integraciju s nekim drugim poduzećem koje raspolaže gotovinom za ulaganje kako bi se stvorio uravnoteženi portfelj. Portfelj poduzeća trebao bi sadržavati dovoljno zvijezda i upitnika kako bi osigurao zdravi rast i dovoljno krava muzara koje će podržati zahtjeve za ulaganjem u zvijezde i upitnike. Uspješna SPJ mijenja svoju poziciju u BCG matrici. Ona počinje kao upitnik, postaje zvijezda, zatim krava muzarai na kraju svojeg životnoga vijeka postaje pas. Zbog toga se položaj svake SPJ u BCG matrici mora promatrati i u svim životnim fazama u prošlosti. Tako se najtočnije mogu odrediti potrebne strategije. Prednosti BCG Matrice: BCG Matrica prati tok gotovine na način da se usmjerava u različite tipove poslovanja (odnosno SPJ) kako bi se optimizirala ukupna vrijednost portfelja poduzeća. Nedostaci BCG Matrice: Pojednostavljenost modela zbog korištenja samo dvije dimenzije (tržišnog udjela i rasta tržišta) Npr. Rolls Royce proizvonač automobila bi u BCG matrici bio pozicioniran kao “Pas” jer djeluje na tržištu koje je niskih stopa rasta i ima niski tržišni udio. BCG matrica smatra da veći tržišni udio daje konkurentsku prednost, što nije uvijek slučaj (npr. Mala specijalizirana poduzeća u tržišnim nišama). Visoki tržišni udio na tržištu niskoga rasta ne mora uvijek donositi visoku razinu gotovine.Centar svakoga kruga određuje poziciju SPJ na osnovu dviju dimenzija prikazanih na osama. Veličina svakoga kruga pokazuje relativni značaj svake strateške poslovne jedinice u okviru korporacije. Taj značaj može biti mjeren vrijednošću sredstava koje SPJ koristi, ili relativnim učešćem u ukupnom prihodu korporacije. Matrica sadrži četiri polja i to: polje 1 – zvijezde, polje 2 – upitnici, polje 3 – krave muzare, i polje 4 – psi.

Zvijezde su strateške poslovne jedinice koje imaju visoko relativno tržišno učešće i nalaze se na brzo rastućem tržištu. Nude priliku za visoki profit i daljni rast posla. U ove SPJ je potrebno dosta ulagati da bi posao nastavio rasti i da bi se zadržala vodeća pozicija na tržištu. Zato što one same generiraju dosta novca nekada je samo taj novac

4

dovoljan da podmiri potrebe za rastom pa čak i da se ostvari pozitivan gotovinski tok, dok je često slučaj (pogotovo kod mladih zvijezda) da im je potrebno dodatne gotovine od strane korporacije da bi se zadovoljile potrebe za ubrzanim rastom. Kada rast tržišta ovih poslova postane nizak, onda zvijezde prelaze u krave muzare, ali treba paziti da se ne izgubi visoko tržišno učešće jer bi onda ovi poslovi prerasli u pse.

Upitnici su strateške poslovne jedinice koje imaju nisko relativno tržišno učešće a nalaze se na brzo rastućem tržištu. Ovi poslovi mogu pružiti priliku za dugoročni profit i rast, ali im pozicija u budućnosti nije najjasnija pa su zbog toga označeni upitnicima. Mogu uz značajnija ulaganja vrlo lako prerasti u zvijezde i u budućnosti donijeti dosta novca, ali isto tako mogu, čak i pored velikih ulaganja, da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi ne bi postali zamka za novac, pored mogućnosti za ulaganjem, treba uvijek razmotriti i mogućnost dezinvestiranja, odnosno prodaje "upitnika".

Krave muzare označavaju strateške poslovne jedinice čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim, neatraktivnim granama ali koji imaju visoko relativno tržišno učešće. Kao poslovi koji su u silaznoj putanji svoga životnoga vijeka, a sa visokim tržišnim učešćem, oni donose dosta novca. Taj novac se ne investira u razvoj SPJ te tako donosi dosta gotovine korporaciji koja te pare može iskoristiti za ulaganje u druge SPJ koje se nalaze u drugim poljima (najčešće se pare preusmjeravaju upitnicima). Budući da su u neatraktivnim granama, mala je mogućnost pojave novih konkurenata pa se ove SPJ zadržavaju u poslovnom portfoliu preduzeća sve dok obezbjeđuju priliv gotovine.

Psi su strateške poslovne jedinice čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim granama, a uz to imaju i nisko relativno tržišno učešće. Ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod mala, ona ipak često prevazilaze svotu generisanih sredstava, pa takvi poslovi imaju negativan novčani tok. Poželjno je da organizacija ima uravnotežen portfolio poslova. Naime, upravljanje diverzificiranim korporacijama u krajnjoj mjeri se svodi na kombinovanje strateških poslovnih jedinica kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. Cilj BCG matrice jeste pronalaženje najboljeg načina korištenja izvora gotovine da bi se maksimizirao rast i profitabilnost.

2. Nova BCG Matrica

U pokušaj da otkloni nedostatke BCG matrice Boston Consalting Group je kreirala novu portfolio matricu. Nova BCG matrica ima zamijenjenu koordinatu relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti koja će biti kreirana u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta zamijenjena je sa "brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti". Dobije se matrica sa četiri polja koja predstavljaju četiri kategorije poslova: "fragmentirani poslovi", "specijalizovani poslovi", "poslovi u pat poziciji" i "poslovi sa kompleksnim obimom", kao što se vidi na slici.

Fragmentirani poslovi su oni poslovi koji pružaju malu prednost preduzeću, ali veliki broj mogućnosti sticanja takve prednosti. Kod takvih je djelatnosti početno ulaganje nisko, a profitabilnost nije proporcionalna veličini tržišnog učešća. Dobri rezultati nisu u korelaciji sa veličinom preduzeća već su uslovljeni sposobnošću preduzeća da usvoji distinktivne prednosti.

5

Specijalizovani poslovi su oni poslovi gdje je prednost preduzeća velika, a postoji i veliki broj mogućnosti za sticanje dodatnih prednosti. To su preduzeća koja su orijentisana da prave vrijednost za potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Riječ je, zapravo, o fokusiranim strategijama na bazi diferenciranja ili troškovnih prednosti. Prednost bavljenja ovakvim poslovima može biti jako velika.

Poslovi sa kompleksnim obimom su poslovi koji donose velike prednosti, ali sa malim mogućnostima za sticanje tih prednosti. Profitabilnost ovih poslova je u direktnoj korelaciji sa veličinom tržišnog učešća preduzeća. Ovo su strateške poslovne jedinice koje proizvode kompleksan proizvod na kompleksnoj opremi. Poslovi u pat poziciji su oni poslovi koji niti donose veliku prednost preduzeću niti postoji velika mogućnost za sticanje tih prednosti. U ovakvim poslovima profitabilnost je niska za sve konkurente, pri čemu nije bitna veličina preduzeća. Razlika između najprofitabilnijih preduzeća i najmanje profitabilnih je relativno mala. Treba napomenuti da horizontalna koordinata "veličina prednosti" pokazuje visinu barijera za ulazak u granu. Što je veličina prednosti veća to su i barijere za ulazak novih učesnika u granu veće, i obrnuto. Vertikalna koordinata "broj mogućnosti za sticanje prednosti" odražava broj mogućnosti diferenciranja preduzeća, odnosno strateške poslovne jedinice, po različitim osnovama, kao što su: proizvod, kvalitet, cijena, pakovanje, dizajn, kanali distribucije, promocija i slično.

3. Portofolio glavnih kompetentnosti preduzeća

Autori ovog modela su Gary Hamel i C. K. Prahalad. Predstavljen je 1990. godine. U ovome modelu se iznosi stav da bi organizacije trebalo da odustanu od portfolio analize i procjene individualnih biznisa, te da treba da počnu da ispituju snagu koju ima cjelokupna organizacija. Namjera je da se pronađu i razviju vještine u okviru organizacije kao cjeline, ili kompetentnosti koje će otvoriti nove prilike i uspjehe na tržištu. Prema ovoj dvojici autora suštinska kompetentnost je centralna sposobnost kreiranja vrijednosti organizacije. U procesu odlučivanja kojim poslovima se korporacija treba baviti u budućnosti ovi autori smatraju da bi prvi korak trebao biti indentifikacija raspoloživih suštinskih kompetentnosti. Jednom kada preduzeće identifikuje svoje sposobnosti savjetuje se korištenje matrice kakva je prikazana na narednoj slici. Kao što se vidi sa slike matrica koju predlažu Hamel i Prahalad sadrži dvije determinante: suštinsku kompetentnost i tržište. Obje ove determinante mogu biti postojeće i nove. Na bazi ovih veličina konstruisana su četiri kvadranta sa posebnim nazivima i strateškim implikacijama. Popuniti praznine – ovaj termin pokazuje mogućnost da se poboljša konkurentska pozicija preduzeća na postojećim tržištima korištenjem postojećih suštinskih (osnovnih) kompetentnosti. Tako naprimjer, ako je neka firma dobra u proizvodnji optičkog uređaja kao što je cd – rom i ima suštinske prednosti u proizvodnji mikroelektronike zašto ne bi svoj posao proširila i na proizvodnju optičkog uređaja kao što je dvd – rom gdje bi u potpunosti mogla iskoristiti svoje osnovne kompetentnosti. Tako preduzeće ustvari popunjava praznine na postojećem tržištu kompjuterskih optičkih uređaja koristeći već razvijene osnovne kompetentnosti.

6

Premier plus 10 – ovaj termin predstavlja ustvari pitanje: "Koje su to nove osnovne vještine, suštinske kompetentnosti, koje preduzeće treba izgraditi da bi osiguralo da i u narednih 10 godina zadrži premijernu (prvu) poziciju na tržištu postojećih proizvoda?" Ako sada opet, kao i u prethodnom primjeru, uzmemo zamišljenu firmu koja je recimo najbolja u proizvodnji dvd uređaja, tada bi ta firma trebala da se zapita šta da radi pa da ostane najbolja na tržištu dvd uređaja. Odgovor bi možda bio taj da pored postojeće tehnologije korištenja crvenoga lasera za čitanje dvd zapisa, postane najvještija u korištenju tehnologije plavoga lasera u kome leži budućnost ovoga tržišta. Bijeli prostori – ovaj termin predstavlja pitanje: "Kako najbolje popuniti bijeli prostor pomoću kreativnog prestrojavanja ili ponovne kombinacije postojećih osnovnih sposobnosti?" To ustvari znači da se preduzeće treba zapitati kako da iskoristi postojeće osnovne kompetentnosti da bi napravilo neki potpuno novi proizvod ili uslugu i tako ušlo na novo tržište. Preduzeće može izvršiti kreativno premiještanje suštinske prednosti u novi proizvod ili uslugu, ili vršiti ponovnu kombinaciju postojećih suštinskih prednosti koje će se onda primjeniti na novi proizvod ili uslugu.

Mega-prilike – su nešto što preduzeće još uvijek ne ostvaruje, budući da je riječ o prilikama koje ono tek treba da ostvari na novom tržištu, i uz nove vještine. Naravno, ključno pitanje jeste koje suštinske kompetentnosti preduzeće treba da izgradi da bi iskoristilo mega – prilike koje se nude u dolazećem tržištu. Tako je recimo "on – line poslovanje" oblik poslovnog povezivanja budućnosti. Shodno dolazećem procesu globalizacije samo je pitanje vremena kada će ova novina zahvatiti i naše prostore. Iako je za većinu domaćih firmi ova tehnologija poprilično nepoznata, one će morati izgraditi vještinu "on – line poslovanja", jer preko interneta ovakvo poslovanje pruža mega – prilike. Razlikovna obilježja četiriju kvadranata BCG portfolio matrice polazna su osnova za daljnjuanalizu.Lideri na zrelim i stagnantnlm tržištima ("muzare"). "Muzare" su strateške poslovne jedinice svelikim tržišnim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Jake "muzare" se nepodvrgavaju strategiji ubiranja plodova već se održavaju u zdravom statusu kako bi se održaodugoročni cash flow potreban za poslovne investicije i pothvate negdje drugdje u poduzeću.Menutim, slabe "muzare" prvi su kandidati za strategiju "žetve" i eventualno napuštanje kadindustrija postane neatraktivna.Sljedbenici na zrelim i stagnantnim tržištima ("psi"). "Psi" su strateške poslovne jedinice kojeimaju mali relativni tržišni udjel na spororastućem tržištu. Njihova profitabilnost je slaba ivrlo je mala vjerojatnost da će ikad postati izvorom novca jer je vrlo teško znatnije poboljšatipoložaj u zrelim i stagnantnim industrijama.Lideri u rastućim tržištima ("zvijezde"). "Zvijezde" su strateške poslovne jedinice koje imajuveliki relativni tržišni udjel na brzorastućem tržištu. Industrijsko vodstvo osigurava iznimne profitne rezultate, a istodobno visoki industrijski rast zahtijeva stalno investiranje kako bi se zadržao veliki relativni tržišni udjel.Sljedbenici na rastućim tržištima (''problematična djeca/upitnici"). "Problematična djeca/upitnici" su strateške poslovne jedinice s malim tržišnim udjelom na brzorastućem tržištu.Velika potreba za novcem kako bi držali korak s konkurencijom, uza slabo vlastito stvaranjenovca, čini njihovu egzistenciju upitnom.Portfolio analiza je zapravo usmjerena odrenivanju strategije tržišnog udjela za svaku SPJ jerindustrijski i tržišni rast čine varijablu na koju (uglavnom) nije moguće izravno utjecati. Akose promatra BCG matrica, to znači da su vertikalni pomaci izvan kontrole poduzeća ili njegove poslovne jedinice, pa su sva strateška rješenja usmjerena na veličinu tržišnog udjela.

7

Abell i Hammond (1979.) navode četiri mogućnosti:1. povećanje relativnog tržišnog udjela,2. držanje tržišnog udjela,3. žetva (kojom se ciljano smanjuje tržišni udjel), te4. povlačenje (prodaja ili likvidacija poslovne jedinice).Dakle, uspješan strateški slijed čini izgradnju tržišnog udjela i povlačenje poteza s ciljemuravnoteženja korporacijskog portfolija. Novac stvoren od "muzara" treba ulagati u "upitnike"i "zvijezde" dok "pse" treba'zadržati dok imaju neki pozitivan cash flow i dok suviše ne vežukapital koji bi se mogao profitabilnije investirati negdje drugdje. Pogreška bi bila suvišnoinvestiranje u "muzare" ili "pse", ili pak nedovoljno ulaganje u "upitnike" koji potom postaju"psi", a ne "zvijezde".

4. Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage

Portfolio matrica industrijskog rasta i relativnoga tržišnog udjela, koju su razvili analitičari General Electrica i konzultantske tvrtke McKinsev & Co. početkom sedamdesetih godina (GEmatrica), temelji se na dvjema složenim, izvedenim varijablama: (1) dugoročnoj privlačnosti industrije kao indikatoru dugoročnoga prosječnog profitnog potencijala koji postoji u djelatnosti za sve suparnike (nekontrolirani činitelji), i (2) poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti strateških poslovnih jedinica korporacije u odnosu prema industrijskojkonkurenciji.Svaka od dviju varijabli kombinacija je skupa konkurentnih i drugih činitelja, pa se GE matrica naziva i multifaktorskom matricom. Činitelji koji su vezani za utjecaj nekontroliranih sila na poduzeće uglavnom odrenuju sveukupnu dugoročnu privlačnost industrije,činitelji koje poduzeće može nadzirati odrenuju poslovnu snagu i konkurentski položaj strateških poslovnih cjelina.

Pozicija SBU portfolija organizacije, tekuća i buduća, utvrđuje se prema Haxu i Majlufu, putem sledećih koraka:

Analiza tekuće situacije Analiza buduće situacije

korak 1.Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora

korak 2.Procjena eksternih faktora

korak 3.Procena internih faktora

korak 4.Pozicioniranje poslova u „atraktivnost-snaga“ matrici

korak 5.Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor 

korak 6.Razvijanje željene pozicije za svaki interni faktor 

korak 7. Željeno pozicioniranje svakog posla u „atraktivnost-snaga“ matrici

korak 8Formulisanje strategije za svaki posao

Za razliku od BCG matrice koja ima četiri polja, GE matrica ima 9 polja. Procjena industrijske privlačnosti i poslovne snage definira koordinate za pozicioniranje svake

8

strateške poslovne jedinice na GE matrici, s time da je veličina kruga razmjerna veličini industrije.Veličina industrije se uglavnom izražava veličinom ukupno ostvarene prodaje svih poduzeća u industriji.Ovaj portfolio model nudi raznovrsne strateške preporuke ovisno o situaciji utvrnenoj na matrici. Za razliku od BCG matrice, pitanje usklanivanja cash flowa nije temelj strateške interpretacije GE matrice već raspored prioriteta u ulaganju.Logika je sljedeća: koncentrirati resurse u one strateške poslovne jedinice ili djelatnosti koje su u jako atraktivnim industrijama i poslovna snaga kojih je, kao i konkurentski položaj, iznimno dobra, a s druge strane deangažirati resurse u segmentima poslovanja koji su orijentirani prema neprivlačnim industrijama i koji nisu u stanju imati razmjerno veliku poslovnu snagu u odnosu prema konkurentima.Strateški izbori na raspolaganju poduzeću jesu:Razvoj. U privlačnim industrijama, posebice s visokim stopama rasta, potrebno je znatno ulaganje u strateške poslovne jedinice kako bi se permanentno gradila konkurentska prednosti održao ritam s brzim tržišnim rastom. Selektivni razvoj. Strateške poslovne jedinice koje imaju osrednju snagu u jako privlačnim industrijama takoner trebaju odabrati razvojnu strategiju, ali selektivno. Znači, glavni pretendenti za industrijsko vodstvo trebaju razvijati segmente poslovanja u kojima su slabiji od lidera, a ako su lideri u osrednje privlačnim industrijama, tada pojam selektivnog razvoja znači jače ulaganje u neki atraktivni industrijski segment ili više njih.

Selektivnost poslovanja (probir). Strateške poslovne jedinice koje posluju u osrednje privlačnim industrijama ili imaju prosječnu poslovnu snagu moraju se usmjeriti na jačanje u industrijskim segmentima u kojima je profitabilnost dobra i u kojima je moguće očuvati ulazne barijere i barijere mobilnosti, a napustiti ostale. Zadržavanje položaja. Cilj je osigurati očuvanje povoljne pozicije izgradnjom i održavanjem ulaznih barijera i barijera mobilnosti, što je povoljna strategija za lidere u spororastućim industrijama. Ako su potrebni mali investicijski napori za realizaciju te strategije, te će strateške poslovne jedinice biti stvarni stvaratelji korporacijskog novca, tzv. 'profitni generatori", Fokusiranje. Slab položaj u privlačnoj industriji industriji zahtijeva fokusiranje na ekskluzivno opsluživanje nekoga zaštićenog industrijskog segmenta. Uspjeh je moguć ako taj segment nije sosatno opslužen od tržišnog lidera i ako postoje dovoljne barijere mobilnosti, u suprotnom potrebno je razmotriti napuštanje industrije ili prodaju dotične strateške poslovne jedinice.Napuštanje. Ako strateška poslovna cjelina nema izglednu mogućnost u industriji, podu-zećem ju treba prodati, likvidirati ili preorijentirati. Napuštanje može biti brzo ili fazno (strategija "žetva"). "Žetva" označuje nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljšao cash flow prilikom izlaska iz industrije, a u konačnici završava likvidacijom ili prodajom. Modalitete strateškog izbora na GE matrici pokazuje slika 2.7 GE matrica je multifaktorska portfolio matrica koja se najviše rabi u razmatranju strategijskih poslovnih cjelina velikih poduzeća. Pristup je nedvojbeno fleksibilan jer nema unaprijed definirani skup činitelja: različite industrije i strateške poslovne cjeline analiziraju se različitim činiteljima, ovisno o potrebi i analitičkim zahtjevima. Sa stajališta strateških preporuka, prednost GE matrice je moćna logika koja naglašava usmjeravanje resursa poduzeća do onih strateških poslovnih cjelina (djelatnosti, proizvoda) koji imaju solidnu poslovnu snagu u privlačnim industrijama i industrijskim segmentima.

9

5. Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja

Jedna od primjedbi na GE matricu vezana je za neadekvatan tretman industrijske evolucije. Na GE matrici se ne može kvalitetno prikazati položaj novih poslovnih jedinica koje počinju rasti u mladim industrijama, niti poslovne jedinice koje postaju pobjednici zato što industrija ulazi u fazu intenzivnog rasat. Stoga je Arthur D.. Little, Inc. (ADL) jedna od najpoznatijih konzultantskih tvrtki, razvila konzistentno strukturiranu portfolio metodologiju za razmatranje strategija ovisnih o životnom ciklusu industrije.ADL portfolio matrica pruža slikovit dvodimenzionalan prikaz (dimenzije: faza u životnom ciklusu industrije i konkurentski položaj), poslovnih jedinica korporacije, a osobito je pogodna za primjenu u manjim višeindustrijskim poduzećima kao i za strateške poslovne cjeline većih poduzeća. Oblikovanje ADL matrice odvija se u četiri faze: (1) odrenivanje strateških centara poduzeća, (2) identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar, (3) ocjena konkurentskog položaja strateškog centra, i (4) prikazivanje položaja strateških centara na ADL matrici.Za razliku od ostalih portfolio matrica, ADL matrica ima jasne upute za definiranje strateških, centara, a riječ je o poslovnim cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno homogenom vanjskome tržištu. Tako odreneni centri dio su jedne usko definirane industrije, pa time strateške preporuke imaju veću uporabnu vrijednost jer su omanjeg stupnja općenitosti. S druge strane, identifikacija velikog broja strateških centara može iznimno komplicirati stratešku analizu i smanjiti efikasnost strateškog procesa. U praktičnoj provedbi ne bi bilo loše najprije odrediti veći broj poslovnih jedinica, a zatim iterativnim procesom postići najveću moguću izvedivu razinu strateške agregacije poslovnih cjelina. Strateški centri korporacije pozicioniraju se na jednom od dvadeset i četiri polja ADL matrice, i to na temelju stadija u životnom ciklusu industrije i ocjeni konkurentskog položaja.

Životni ciklus industrije, definiran u četiri faze (mladost, rast, zrelost, starost), označuje utjecaj eksternih na koje poduzeće nema prevelik utjecaj. Druga dimenzija je konkurentski položaj (dominantan, jak, povoljan, održiv, slab ili neodrživ) koje poduzeće ima u svojoj djelatnosti.Svaki je strateški centar prikazan krugom koji je razmjeran veličini industrije kojojpripada, a veličina industrije je izražena veličinom ukupne ostvarene industrijske prodaje.Prikaz veličine industrije na matrici odražava ravnomjerni odnos menu industrijama u kojima poduzeće ima poslovne interese. Odsječkom kruga prikazuje se apsolutni tržišni udjel strateškog centra. Kvaliteta i jačina konkurentskog položaja indikator je snage poduzeća, a uglavnom ovisi o vlastitim strateškim pomacima i strategijama konkurencije. Po ADL metodologiji, razlike izmenu pojedinih faza u životnom ciklusu industrije moguće je promatrati i analizirati na temelju osam parametara. To su: (1) stopa rasta tržišta, (2) potencijal tržišnoga rasta, (3) dubina proizvodnih linija, (4) broj konkurenata, (5) distribucija tržišnih udjela medu konkurentima, (6) lojalnost potrošača, (7) ulazne zapreke i (8) tehnologija.Ovisno o fazi industrijske evolucije različita će biti obilježja industrija prema svakome od navedenih parametara. Parametri služe da lakše utvrdimo stadij industrijske evolucije za svaki od odabranih strateških centara (tablica 2.2). Konkurentski položaj je mjera sposobnosti poduzeća u nekoj djelatnosti. Rezultat je niza činitelja organizacijske, tehnološke, marketinške i ine sposobnosti poduzeća, što znači da je riječ o varijabli na koju poduzeće može (djelomično) utjecati svojim strateškim izborom i kvalitetnim pozicioniranjem u industriji.

10

Konkurentski položaj strateškog centra može biti dominantan, jak, povoljan, održiv i slab. Dominantan položaj postoji u slučaju monopola, kvazimonopola te pri izrazito jakom izaštićenom tehnološkom vodstvu. Takvo poduzeće postavlja okvir brzine i usmjerenja tehnološkog razvoja te oblikuje sve industrijske i tržišne standarde. Jak položaj imaju poduzeća s jakim prednostima pred konkurencijom, relativni tržišni udjel viši od 1.5. Iako slijede vlastite strateške izbore i postavljaju nova tehnološka usmjerenja ipak nisu u stanju postići apsolutnu industrijsku dominaciju. Povoljan konkurentski položaj odreen je jedinstvenošću strateškog centra koja omogućuje postizanje konkurentske prednosti. Rezultat je uspješno provedene strategije diferencijacije ili uspješnog industrijskoga fokusiranja. Slab konkurentski položaj je karakteristačan za poduzeća u djelatnosti u kojoj nisu uspjeli osigurati održivu konkurentsku prednost, niti u industriji, niti u nekom njezinu segmentu. Taj se položaj može prihvatiti jedino kao tranzicijska situacija u kojoj treba poduzeti sve moguće aktivnosti kako bi se prevladala kriza. ADL matrica je namijenjena strateškoj analizi djelatnosti složenog poduzeća. Koncept životnog ciklusa industrije zauzima središnje mjesto kao ključna nekontrolirana varijabla u ADL matrici i stoga je njezina primjena važna u situacijama kad se strateške cjeline korporacije usko definiraju prema samo jednoj industriji. Idealan je instrument kad se složeno poduzeće sastoji od tehnološki i menadžmentski povezanih skupina proizvoda/tržišta koji pripadaju različitim industrijama. Na ADL matrici se prikazuju kombinacije proizvod/tržište, a ne organizacijske cjeline, pa je moguće prikazati neusporedivo više strateških poslovnih cjelina, u usporedbi s GE matricom. ADL pristup omogućuje i strukturiranje procesa oblikovanja željenoga budućeg portfolija i razmatranje konteksta za poduzimanje strateških akcija radi postizanja ciljnog portfolija i/ili uravnoteženja postojećeg.Nedostatke ADL matrice treba tražiti u njezinoj nepotpunosti. Pitanje je li industrijska evolucija dovoljan faktor za odrenivanje nekontroliranih utjecaja često rezultira negativnim odgovorom. Mnogi, usprkos provedenim istraživanjima, dovode u pitanje uporabljivost koncepta životnog ciklusa kao strateške dimenzije. U svakom slučaju, ADL matricu treba primjenjivati zajedno s drugim matricama kako bi se dobila potpunija slika o aktivnostima i portfoliju poduzeća.

6. Portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja

Portfolio matrica politike strateškog usmjeravanja (engl. The Directional Policy Matrix DPM) razvijena je sredinom sedamdesetih godina dvadesetoga stoljeća u korporaciji Shell Chemicals U.K. Razvijen kao svojevrsna inačica portfolio matrice industrijske privlačnosti i poslovne snage (GE matrica), DPM se odvojio u zaseban portfolio model kojemu je svrha usklanivanje cash flowa u složenim poduzećima-sustavima, s time da je posebno prikladan u poduzećima koja imaju aktivnosti u kapitalno intenzivnim industrijama. U odnosu prema GE matrici, DPM ima tri varijacije: jači naglasak na strukturiranom i kvantitativnom pristupu odrenivanja položaja poslovne jedinice na matrici, jasnije strateške preporuke i mogućnost analize rizika okoline povezanog sa strateškim preporukama na matrici. Dimenzije portfolio matrice politike strateškog usmjeravanja jesu: (1) konkurentska sposobnost poduzeća i (2) profitne perspektive poslovnog sektora (industrije). Konkurentska je sposobnost odrenena relativnim tržišnim udjelom, proizvodnim i uslužnim sposobnostima te istraživačko-razvojnim potencijalom. Profitna perspektiva poslovnog sektora odrenena je veličinom, rastom i kvalitetom tržišta u smislu profitnosti, konkurentskom strukturom, ulogom tehnologije te sociopolitičkim i inim

11

činiteljima vanjskog utjecaja. Oblikovanje DPM portfolio matrice slično je oblikovanju GE i ADL portfolio matrice obavlja se u četiri faze: (1) određivanjem strateških poslovnih jedinica i poslovnih sektora, (2) prosudbom profitne perspektive poslovnog sektora za svaku stratešku poslovnu jedinicu, (3) procjenom konkurentske sposobnosti strateških poslovnih jedinica i (4) prikazivanjem položaja strateških poslovnih jedinica na portfolio matrici. Prosudbom profitne perspektive svakoga poslovnog sektora (industrije) u kojemu se natječe korporacija, kao i procjenom konkurentske sposobnosti svake strateške poslovne jedinice, stvaraju se uvjeti za posljednju fazu projektiranja DPM portfolio modela. Dobivene vrijednosti su položajne točke strateških poslovnih jedinica na portfolio matrici politike strateškog usmjeravanja. Te točke, isto kao i na GE i ADL matricama, središta su krugova čije su veličine razmjerne veličini poslovnih sektora. Odsječak u krugu označuje tržišni udjel poduzeća u pojedinom poslovnom sektoru.

7. Portofolio analiza/poteškoće

Za poduzeća koja imaju mnogo proizvoda može se reći da imaju portfolio proizvode. Svaki se portfolio odnosi na osobito svojstvo koje je kombinacija rizika i prihoda. Proizvode je moguće svrstati kao: proizvode u opadanju – imaju mali doprinos u profitu firme, sigurani proizvodi – na njih se poduzeće oslanja za ostvarenje stabilnog priljeva sredstava, proizvodi u razvoju – osvajaju sve veći udio na tržištu koje se brže širi.

Poteškoće vezane uz portfolio analizu su: opisuje stanje poduzeća, ali ne ukazuje menadžmentu što je potrebno poduzeti okolnosti i stanje u poduzeću su takvi da ono teško može utjecati na svoje proizvode tržišna se privlačnost može naglo promijeniti teško je odrediti udio nekog proizvoda na tržištu zbog velikog broja čimbenika koji utječu na organizacijsku snagu i tržišnu privlačnost, teško je odabrati one prave.

7.1 Primjer 1

Portfolio analiza omogućava da se lakše usmjeravaju sredstva preduzeća. Proizvodi se dijele na 4 grupe: Stars, Cosh cows, Dogs, Question marks. Usluge NLB Montenegrobanke koje se odlikuju visokim rastom i tržišnim učešćem su usluge ebankinga sa inostranstvom. Zahvaljujući ovoj vrsti usluge NLB Montenegrobanka je korak ispred konkurencije. Ovom vrstom usluge NLB Montenegrobanka je privukla veliki broj privrednika. Drugu grupu proizvoda sa visokim učešćem i niskom stopom (cosh cows) su krediti privredi i stanovnistvu. Kamate su dosta slične i uslovi ujednačeni. Ni NLB Montenegrobanka ni bilo koja druga banka u Crnoj Gori ne pokazuje neke drastično povoljne uslove za potrošače. Dogs (proizvodi niskog učešća i niskog rasta) u NLB Montenegrobanci je štednja. Većina potrošača koji imaju sredstva za investiranje ulažu na berzu (naročito poslednjih nekoliko godina) jer su uslovi mnogo bolji kada se radi o zaradi. Kamate na štednju svih banaka su jako slične, male su nijanse u pitanju, i dosta su niske Question marks (nisko učešće i visok tržni rast). Oni zahtjevaju više ulaganja nego što stvaraju gotovine. Tu treba uvrstiti usluge kartičnog poslovanja. NLB Montenegrobanka nema tako razvijene pakete kartica kao što ima Atlasmont banka, ali ipak je iznad, u tom segmentu, iznad mnogih svojih konkurenata (Nikšićka banka, Podgorička banka ...)

12

Primjer 2 (analize portfelja u Krašu)

Ova portfolio analiza dijela Kraševa čokoladnog asortimana provedena je 2001 godine.Rezultat analize je BCG matrica na kojoj su marke i grupe proizvoda (SPJ) prikazane trima kategorijama:_ Relativnim tržišnim udjelom_ Rastom tržišta na kojemu se natječu_ Obujmom ostvarene prodaje

Krave muzare predvonene su trima najprodavanijim grupama čokolada (mliječna, lješnjak i zakuhanje) koje stvaraju dovoljno novca za financiranje upitnika i zvijezda, odnosno proizvoda u ranijim fazama životnog ciklusa koji se natječu u brzorastućim segmentima tržišta.Kao izrazita zvijezda ističe se jedino proizvodna marka Bananko, sinonim za čokoladnu bananu.To je lider na brzorastućem tržištu koji zahvaljujući svome dominantnome položaju generira velike profite.U portfelju ima i dovoljno upitnika, tj. proizvoda s malim udjelima na tržištima u rastu (punjene čokolade i čokolade s rižom). Oni zahtijevaju velika ulaganja kako bi realizirali svoj potencijal. Neki upitnici nikada neće postati zvijezde. U Kraševu portfelju ima i proizvoda s karakteristikama pasa (Kiss, bijela čokolada, čokolada u prutićima). Psi imaju slabu konkurentsku poziciju i niske profitne marže, a budući da se nalaze u stagnirajućim segmentima, njihov položaj teško je popraviti. Provedena portfolio analiza dokaz je da se i u našim poduzećima mogu rabiti moderne tehnike strateškoga planiranja u svrhu sustavne analize tržišnoga položaja proizvoda i marki. Rezultati daju jasnu i objektivnu sliku postojećega stanja te pružaju dobru podlogu za poslovno odlučivanje bilo da je riječ o usmjeravanju proizvodnoga portfolia ka željenom stanju ili poduzimanju korektivnih mjera.

13

Zaključak

Portfolio analiza omogućava investitoru da izvrši izbor finansijskog instrumenta koji će dati najbolji prinos uz dati rizik. Investitor će držati efikasan portfolio koji donosi najpovoljniji prinos u odnosu na involvirani rizik. Karakteristika portfolio koncepta jeste u tome što ona vrši izbor područja poslovnih aktivnosti kojim preduzeće ima namere da se bavi u budućnosti. Istovremeno, kompetetivna strategija ima zadatak da iznađe puteve ili postupke koji će preduzeće koristiti za poslovanje u određenom području poslovnih aktivnosti. Kraće rečeno, portfolio strategija daje odgovor kojim će se aktivnostima preduzeće baviti, a kompetetivna kako će poslovati u ovim područjima. Portfolio analizu su prvi razvili Boston Consulting Group i njihov pristup poznat je kao BCG portfolio model. BCG portfolio model bazira se na analizi rasta tržišta i tržišnog učešća i na formiranju, na toj osnov različitih alternativa poslovanja preduzeća. Sam postupak definisanja portfolio strategije preduzeća svodi se na određivanje skupa karakterističnih područja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi različite uslove razvoja a rezultat toga su različiti nivoi profitabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju portfolio startegije mora se izvršiti prethodno odrediti područje poslovnih aktivnosti, kao i način međusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti. Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem značaja tržišta i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzeća. Da bi povećalo svoj profit, preduzeće mora da investira u razvoj proizvoda i razvoj tržišta. Time ono obezbeđuje povećanje proizvodnje, obim prodaje i povećava svoj uticaj na tržištu. Ova povećanja obezbeđuju niže troškove i veći profit po jedinici proizvoda. Po osnovu portfolio strategije profit od svake investicije zavisi od stope rasta tržišta i relativnog učešća na tom tržištu.

14

Literatura

1. S. Vukša, I. Milojević „Analiza Bilansa“, Beograd 2007.g.2. http://www.link-elearning.com/lekcija-Marketing-strategija_4409 3. http://www.link.com/doc/52019158/8/Portfolio-analiza 4. http://web.efzg.hr/dok//MAR/nrenko/Analiza%20portfelja.pdf 5. http://www.oss.unist.hr/studiji/tp/materijali/08_mmp.pdf 6. http://www.markopaliaga.com/userfiles/file/Osnove%20marketinga.ppt 7. http://www.vbinvest.hr/default.aspx?id=16 8. http://www.pmi-croatia.hr/fgs.axd?id=205

15