1730589 Andrea Mabilia1543370 Giorgia Scommegna1758481 Marco Camperi1732726 Matteo Piantanida

Performance Measurement – Corso 20161Anno accademico 2013/14

STRATEGIA PERFORMANCE

1997potenziamento

gasdotti verso Russia, Libia, Nord Europa

Snam è un gruppo integrato che presidia le attività regolate del settore del gas in Italia, con oltre 6.000 dipendenti. Persegue un modello di crescita sostenibile, finalizzato allacreazione di valore attraverso tre leve principali: investimenti, efficienza operativa e finanziaria e ritorno per gli azionisti. Oggi Snam è una holding che controlla:Snam Rete Gas S.p.A., che è la principale società italiana di trasporto del gas naturale; GNL Italia S.p.A. principale operatore di rigassificazione del gas naturale liquefatto in Italia);STOGIT S.p.A., che si occupa di stoccaggio del gas naturale; Italgas S.p.A., che si occupa di vendita e distribuzione del gas naturale.La nuova società è stata costituita per recepire il terzo pacchetto energia. I principali azionisti di Snam sono CDP Reti S.r.l. con il 30%, seguita da ENI con il 8,54%.

Il metano energia vitale per l’ Italia:

1941nasce SNAM

1967nasce primo impianto

di rigassificazione

19604800 km di rete

1983concluso gasdotto

Transmed

2001nasce Snam Rete Gas

199929000 km

di rete in Italia

2011d.l n°93 nasce nuovo

marchio Snam

2007primo bilanciodi sostenibilità

2009Acquisizione 100%

STOGIT e Italgas

2012

Lo sviluppo delle infrastrutture: Lo sviluppo delle infrastrutture: La liberalizzazione del mercatoe la quotazione in borsa

ENEGAS

Enagas, Sa è una società spagnola dedicata ai mezzi di trasporto, rigassificazione e stoccaggio di gas naturale. Come tale, è responsabile della costruzione, gestione e manutenzione della rete di condotte esistente in Spagna.È, inoltre, il Direttore Tecnico del sistema di gas spagnolo ed è il vettore principale del gas naturale in Spagna. È certificato anche come TSO indipendente dall’ Unione Europea.

1970-1981:1972: Con l’ obiettivo di creare una rete di gasdotti nellapenisola, il Ministero dell’ industria ha emanato un decreto, il 23 marzo 1972, creando la Società nazionale del gas(Enagas). Lo Stato ha ritenuto importante partecipare alla Società tramite l’Insituto Nacional de Industria (INI).1981: Enagas entra a far parte dell’ Istituto Nazionale di Idrocarburi.

1994-2002:1994: Nel Giugno 1994, la INH viene ceduta a Gas Natural SDG, con il 91% del capitale di Enagas.2002: Nel Giugno 200, Enagas ha incominciato lecontrattazioni in Borsa.

2007-2012:2007: Enagas crea una specifica unità organizzativa respon-sabile della gestione tecnica del sistema del gas, nel Dicembre 2007, con la separazione contabile e funzionale, al fine di rafforzare la loro indipendenza.2009: Enagas viene nominata“Single Carrier: spina dorsale primaria del trasporto di gas naturale”.2011: Enagas costituisce due nuove filiali.2012: Certificazione di Enagas come Enagas Gas rete ditrasporto (TSO), attività che viene separata da tutto il resto delle attività svolte da Enagas.

Perché Enagas?•Stesso core business•Evoluzione simile•Stesso contesto

B1 Struttura PatrimonialeB2 La Liquidità B3 La reddittività B4 Roe lordo VS Roe nettoB5 Roe lordo VS RonaB6 Enegas - Una visione d’insieme B7 Analisi comparata del Roe lordoB8 Analisi comparata del RonaB9 Trend di borsa e multipliB10 Conclusioni

A1 Analisi del settore il modello di PorterSnamA2 SWOT analysisA3 Modello delle 4 PA4 Balanced ScorecardEnegasA5 SWOT analysisA6 Modello delle 4 P

-A-Contesto e Strategia

-B-Analisi performance economico reddituali

EXECUTIVE SUMMARY

MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

FORNITORI• Forte potere contrattuale dei fornitori• Numero ridotto di input sostitutivi• Fornitori extra comunitari e non soggetti alle leggi europee• Rigide clausole contrattuali - grandi quantità per lungo periodo di tempo con penali (take or pay)• Elevata dipendenza dalle importazioni (in italia viene prodotto solo il dieci percento)

CONCORRENZA• Progressiva frammentazione del mercato, in particolare relativamente alla distribuzione• Mercato reso piu concorrenziale a seguito delle liberalizzazioni• Standard di efficienza e qualità in crescita• Domanda in costante crescita nonostante la crisi

POTERE DEGLI ACQUIRENTI• Tre tipologie di cliente: domestico - industriale - generazione elettrica• Maggior forza ai clienti grazie alle liberalizzazioni del mercato• Influsso positivo della liberalizzazione del mercato su prezzi e sulla qualità• I costi di switching elevati diminuiscono il potere degli acquirenti

PRODOTTI SOSTITUTIVI• Energie alternative: combustibili solidi - petrolio - energia elettrica - gas non convenzionale - fonti energetiche rinnovabili• Incentivi statali per favorire il passaggio alle energie rinnovabili• Offerte di altre società concorrenti

POTENZIALI NUOVI ENTRANTI• Economie di scala• Accesso a gas naturale prevalentemente di importazione• Difficile accesso alla distribuzione• Politiche governative • Difficoltà di acquisire nuovi clienti per elevati costi di switching• Elevati costi di manutenzione• Liberalizzazione del mercato (direttiva 2003/55)• Alta redditività del settore

A1

PUNTI DI FORZA1. Posizione dominante nel mercato del gas in Italia.2. Elevato livello tecnologico delle infrastrutture di rete. 3. Copertura capillare del territorio attraverso un sistema di gasdotti ( 30000 km).5. Grandi dimensioni e solida struttura patrimoniale, anche in ottica di uno sviluppo internazionale.6. Presenza di sinergie operative e know-how unico nel settore, sviluppato in 70 anni di esperienza.7. Elevato livello di integrazione lungo la filiera del gas.8. Acquisizione di TIGF, possibile testa di ponte per una espansione nel mercato europeo.

OPPORTUNITA’1. Aumento previsto della domanda nel settore del gas naturale.2. Aumento dell’interesse sulla sicurezza delle forniture e sulla diversificazione delle risorse/fonti.3. Possibilità di espansione nel mercato europeo dovuta al rafforzamento di politiche di integrazione a livello comunitario.4. Posizionamento geografico italiano in prossimità di diverse fonti di approvvigionamento.5. Il declino delle riserve e delle produzioni interne renderà sempre più rilevante il ruolo dell’importazione da paesi extra UE. 6. A inizio 2014 sarà avviato il prossimo periodo di regolamentazione per la distribuzione e il trasporto del gas in Italia, con condizioni attese in miglioramento rispetto alle attuali.

DEBOLEZZE1. Difficoltà nel fronteggiare scelte politiche non favorevoli.2. Dipendenza da importazioni (oltre l’80 %).3. Alti costi fissi.4. Presenza delle clausole contrattuali Take-or-Pay.5. Rischi di frode aziendale dovuti alla difficoltà di

proteggere asset e infrastrutture fisiche mastodontiche.6. Necessità dell’adozione del Codice Antitrust interno.

MINACCE 1. Mercato liberalizzato del gas in Italia, ingresso nuovi

player nel mercato italiano.2. Rischio legato ad andamenti macroeconomici sfavore-

voli (crisi economica con riflessi sulla domanda di gas). 3. Minaccia sulla futura sicurezza degli

approvvigionamenti energetici.4. Generale sviluppo del settore delle energie rinnovabili.5. Rischio della variazione del prezzo del gas naturale.

SWOT ANALYSIS - SNAM

PUNTI DI FORZA DEBOLEZZE

OPPORTUNITÀ MINACCE

A2

MODELLO DELLE 4 P - SNAM

PERSPECTIVE

PLAN

POSITION

PATTERNS

Snam è tra i primi operatori in Europa nella realizzazione e gestione integrata delle infrastrutture gas in termini di capitale investito a fini regolatori. La Società adotta e si impegna a mantenere e rafforzare un sistema di governo societario allineato con gli standard della best practice internazionale. “Ai nostri clienti garantiamo un servizio sicuroe affidabile nel tempo. “ L’obiettivo è la creazione di valore in grado di soddisfare le attese di tutti gli stakeholder.

- Snam persegue un modello di crescita sostenibile, finalizzato alla creazione di valore attraverso tre leve principali: investimenti, efficienza operativa e finanziaria e ritorno per gli azionisti.- A livello internazionale persegue l’obiettivo di diventare uno dei maggiori player nelle infrastrutture del gas in Europa attraverso un approccio integrato, caratterizzato da una rigorosa disciplina finanziaria e una politica di diversificazione (anche geografica) del rischio.

Leadership di costo (vendita di un prodotto standardizzato, sfruttamento delle economie di scala, efficientamento della capacità produttiva e della catena di fornitura, elevato controllo dei costi di produzione anche attraverso il ricorso a nuove fonti energetiche sostenibili, presenza di clienti ad alto volume di acquisto).

- Gli investimenti tecnici nei primi nove mesi del 2013 ammontano a 775 milioni di Euro. Gli investimenti incentivati rappresentano circa il 67% del totale investimenti.- Extra incentivi sugli investimenti e incremento del ritorno medio degli asset- Mantenimento di un giudizio di credito «investment grade »- Leverage (Debt / total asset): ~ 55% medio nel periodo 2013-2016- Bassa esposizione alla volatiliità dei tassi di interesse - Nessuna necessità di rifinanziamento fino al 2015- In data 30 Luglio 2013 acquisizione del 100% di TIGF società attiva nel trasporto e nello stoccaggio nel Sud Ovest della Francia

A3

OBIETTIVIPROSPETTIVA ECONOMICO FINANZIARIA

•Monitoraggio ROS, in quanto principale fonte di redditività operativa

•Monitoraggio spread indicante l’effetto leva

•Monitoraggio del ritorno economico effettivo degli investimenti

•ROS

•ROS per attività filiera

•ROI-i

•ROE, ROE lordo e fatturato

MISURE

PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI

•Efficienza operativa

•Efficientamento capacità produttiva

•Soddisfazione del cliente interno

•Internalizzazione dei processi critici

•n° di presenze lavorative tramite “Gas to go”

•Grado di saturazione degli impianti produttivi

•Incidenza % dei costi fissi sul fatturato

•Indice di frequenza infortuni dipendenti

•n° violazioni del codice etico

•n° giorni di assenza dal lavoro/ n° dipendenti

•n° ore di formazione per dipendente

OBIETTIVI MISURE

PROSPETTIVA CLIENTI

•Customer satisfaction

•Ritenzione parco clienti

•Mantenimento leadership di mercato in Italia

•Sviluppo mercato estero

•Sicurezza/autonomia della fornitura

•n° reclami

•Tempi medi di pronto intervento

•n° di ritardi medi segnalati

•n° attivazioni fornitura/n° forniture

•n° disattivazioni fornitura/n° forniture

•Durata media dei contratti di fornitura

•quota di mercato (%)

•n° contratti di fornitura SNAM fine/inizio anno

•km rete estera/ km rete totale

•n° attivavazione di furniture all’estero

•capacità di stoccaggio (in metri cubi)

•metri cubi di gas prodotti annualmente dai rigassificatori

OBIETTIVI MISURE PROSPETTIVA INNOVAZIONE APPRENDIMENTO

•Digitalizzazione del servizio

•Ammodernamento delle reti

•Innovazione e ricerca

•Innovazione e tecnica

•n° di contatti attraverso l’app Gas to Go/N° di contatti totali

•n° di contatti attraverso l’app Gas to Go/ N° di contatti tradizionali (fisici e telefonici)

•n° di contatori che supportano la “tele-lettura”

•n° km di rete ammodernata/ totale km di rete

•n° contatori sostituiti

•n° collaborazioni con università

•n° partnership industriali

•n° società del settore

•spese R & D / fatturato

•n° applicazioni dell’Advanced Hydraulic Hoist Rig

•n° perforazioni realizzate con l’impiego delle horizontal wells

MISUREOBIETTIVI

BALANCE SCORE CARD - SNAM A4

SWOT ANALYSIS - ENEGÁS

PUNTI DI FORZA1. Posizione dominante nel mercato del gas in Spagna.2. Elevato grado di diversificazione , importazione del gas da dieci fonti differenti.3. Utilizzo del modello EFQM in sostituzione del modello classico ISO 9000, al fine di migliorare le prestazioni in un sistema integrato quale Enagás.4. Investimenti ingenti in ricerca e sviluppo.5. Importante copertura del territorio spagnolo attraverso un sistema di gasdotti (9000 km).6. Elevato livello di integrazione lungo la filiera del gas.7. Acquisizione del 90% della rete di distribuzione spagnola Naturgas Energia Trasporte per 245 milioni.

OPPORTUNITA’1. Aumento della domanda di gas naturale del 6% nel 2012, e prevista in aumento del 1,7 % nel 2014.2. Aumento dell’interesse sulla sicurezza delle forniture e sulla diversificazione delle risorse/fonti.3. Possibilità di espansione nel mercato europeo dovuta al rafforzamento di politiche di integrazione a livello comunitario.4. L’Algeria ha aumentato i suoi approvvigionamenti del 40 % in Spagna.5. L’offerta di gas naturale in aumento grazie ai collegamenti internazionali, questo ha portato ad un aumento del l’equilibrio globale del 20% nel 2012 rispetto al 2011.6. Il declino delle riserve e delle produzioni interne , renderà sempre più rilevante il ruolo dell’importazione da paesi extra UE.

DEBOLEZZE1. Difficoltà nel fronteggiare scelte politiche non favorevoli.2. Dipendenza da importazioni.3. Alti costi fissi.4. Presenza delle clausole contrattuali Take-or-Pay.5. Necessità di istituire Comitati di

sorveglianza dei principi etici.6. Rischi di frode aziendale dovuti alla difficoltà di

proteggere asset e infrastrutture fisiche.

MINACCE 1. Rischio legato ad andamenti macroeconomici sfavore-

voli (crisi economica con riflessi sulla domanda di gas).2. Minaccia sulla futura sicurezza degli

approvvigionamenti energetici.3. Robin Hood Tax.4. Generale sviluppo del settore delle energie rinnovabili.5. La regolamentazione del settore gas in Spagna,

a partire dal 2012 meno favorevole rispetto alpassato ha comportato una riduzione strutturale

degli investimenti nel paese.6. Rischio della variazione del prezzo del gas naturale .

PUNTI DI FORZA DEBOLEZZE

OPPORTUNITÀ MINACCE

A5

MODELLO DELLE 4 P - ENEGÁS

PERSPECTIVE

PLAN

POSITION

PATTERNS

La mission di Enagás, nel suo ruolo di vettore e operatore tecnico, è quello di garantire che il sistema del gas spagnolo funzioni correttamente,di garantire la sicurezza degli approvvigionamenti e di incoraggiare la concorrenza in modo trasparente e non discriminatorio. Enagás ottimizza il modo in cui funziona il sistema del gas coordinando i diversi agenti e proponendo misure per lo sviluppo. Sviluppa la rete dei trasporti e gestisce le sue infrastrutture in modosicuro, efficiente profittevole e ecocompatibile. Tutto questo è realizzato in cooperazione con l’Ente Regolatore,per fornire un servizio di qualità ai propri consumatori, per creare valore per gli shareholders, per contribuire ad uno sviluppo sostenibile della società.

- Core business come priorità: riordinamento assets in Spagna.- Miglioramento nella politica di remunerazione shareholders.- Beneficiare delle opportunità dello sviluppo internazionale. - Sostenibilità come driver per lo sviluppo del business di Enagás for the development of Enagás business.

Strategia di leadership di costo: basata sull’offerta di prodotti/servizi essenziali per gli acquirenti; vendita di unprodotto standardizzato, sfruttamento delle economie di scala, saturazione e incremento della capacità produttiva,svolgimento delle attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti,presenza di clienti ad alto volume di acquisto.

- Investimenti nelle attività di core business, selezionando progetti e acquisendo partecipazioni che permettano a Enagas di creare ulteriore valore.- Mantenimento di un livello di rischio e di profitto simile a quelli correnti, selezionando rigorosamente le opportunità come dimostrato in passato. - Ottenere cash flows stabili e prevedibili, mantenendo il livello del debito all’interno dei limiti stabiliti nel Piano Strategico. - Mantenere un record di eccellenza nelle operazioni, sicurezza ed ecosostenibilità.

A6

LA STRUTTURA PATRIMONIALE - SNAM

2009 2010 2011 2012 Δ 09/12 sparkline

Rigidità degli impieghi 90,44% 89,32% 88,04% 85,50% -4,94

Quoziente di auto-copertura 0,36 0,38 0,35 0,32 -0,04

Quozione di copertura 0,94 0,93 0,87 1,02 +0,08

•L’attivo immobilizzato continua a crescere secondo le previsioni, grazie agli ingenti incentivi istituzionali che favoriscono gli investimenti.•La struttura risulta più snella, influenzata dall’incremento di crediti finanziari non strumentali all’attività operativa.•Struttura solida ed in miglioramento che rispetta la correlazione logica tra estinzione delle fonti e recupero di impieghi di capitale e un sostenimento degli investimenti necessari per uno sviluppo internazionale.

2009 2010 2011 2012 Δ 09/12% sparkline

Gearing ratio 1,74 1,75 1,93 2.09 +20%

Leverage 2,74 2,75 2,93 3,09 +20%

• Indebitamento in costante aumento ma non oltre la soglia prefissata del rapporto debito/asset del 55%. • Il deterioramento dellaposizione debitoria è coerente con la strategia aziendale la quale per finanziare i propri investimenti ha raggiunto la piena indipendenza da ENI accedendo ad un’ampia serie di fonti proprie (prestito obbligazionario 2012, linee di credito con intermediari internazionali e nazionali).• Emesso prestito obbligazionariow.

B1

LIQUIDITÀ - SNAM

•Nel triennio 2009-2011, la posizione di liquidità era sotto gli standard.•Snam, in fase di scorporo da Eni (in conformità alle direttive comunitarie), si trovava in una posizione transitoria tale per cui la posizione debitoria era garantita direttamente dalla capogruppo.•Dal 2012

•Crediti commerciali +40,56%, insorti nell’ambito del sistema di consolidamento. •Passività correnti -60% a seguito dell’estinzione di debito pregresso con ENI. •Avviate procedure di recupero credito, tuttavia la Cassa Conguaglio per il settore elettrico funge da soggetto di ultima istanza.

2009 2010 2011 2012 sparkline Δ 09/12

Acid Test 0,26 0,22 0,26 0,96

Indice di Disponibilità 0,37 0,31 0,30 1,04

B2

Focus Δ11/12

Acid test= LD+CI PC

Indice disponibilità= LD+CI+MAGAZ. PC

1586+2+235 6145

2263+15+20 2384

=0,30 =1,04Δ%11/12=+246%

1586+2 6145

2263+15 2384

=0,25 =0,96

2012

Δ%11/12=+269%

2011

LA REDDITIVITA’ - SNAM

• La gestione operativa ha incrementato il fatturato in particolare ha consolidato il segmento trasporto e con l’apporto delle società Stogit e Italgas ha oggi una posizione dominante anche nei segmenti stoccaggio e distribuzione (tra 2009 e 2010).

• La redditività sull’equity è molto influenzata dall’ambiente esterno, il notevole decremento di Roe netto tra 2010 e 2011 è dovuto all’applicazione dell’addizionale Ires che ha più che assorbito il miglioramento delle performance operative.

2009 2010 2011 Δ 2012 sparkline

Roe netto 12,84% 18,70% 13,64% 13,14%

Roe lordo 0,37 18,87% 27,69% 29,22% 23,14%

Rona 8,14% 11,45% 11,53% 11,52%

Ros 52,26% 53,58% 55,33% 56,60%

Turnover CIN 0,16 0,21 0,21 0,20

EBIT PER BUSINESS

Trasporto

55,75% 30,75% 13,25% 0,25%

Distribuzione Stoccaggio Rigassificazione

B3

2011 Roe lordo inc. gestione straord inc. gestione fiscale ROE netto 29,22 % 100,23% 46,58% 13,64

Contributo del ROE -3,45 Contributo gestione straordinaria -0,04 Contributo gestione fiscale +2,99

2012 Roe lordo inc. gestione straord inc. gestione fiscale ROE netto 23,14 % 100% 56,79% 13,14%

•La minore incidenza della gestione fiscale è dovuta all’adeguamento una-tantum effettuato nel 2011 relativo alla fiscalità differita 2010 in applicazione della Robin Hood Tax relativa ai segmenti trasporto e distribuzione.

•Minori imposte sono inoltre spiegate dai maggiori oneri finanziari (emissione prestito obbligazionario) contratti i quali hanno assorbito reddito ante imposte.

•Non si sono verificate particolari operazioni rigurdanti la gestione straordinaria la quale mantiene un apporto pressoché marginale.

ROE NETTO VS ROE LORDO - SNAM

--+

=

∆ complessivo = -0,5%

B4

ROE LORDO VS RONA - SNAM

2011 Rona OF/PFN Gearing Ratio ROE lordo 11,53 % 2,39% 1,93 29,22 %

Contributo del RONA -0,03 Contributo della Leva Finanziaria -6,05

2012 Rona OF/PFN Gearing Ratio ROE lordo 11,52 % 5,94% 2,09% 23,14%

•La redditività della gestione operativa si è mantenuta pressoché costante e discreta nel biennio considerato.

•La netta flessione del Roe Lordo è dunque riconducibile al peggioramento dello spread indicante la leva finanziaria (RONA – i) con un’incidenza di oltre 6 punti percentuali.

•Non deve suonare come un campanello di allarme per gli stakeholders: i dati sono in linea con la strategia aziendale, poiché l’aggravio della gestione finanziaria (punto C di cui al CE) è dovuto all’accensione di nuovi fonti di finanziamento che hanno consentito a Snam di acquisire indipendenza da Eni.

•È logico pensare che nell’immediato si osservino solo gli effetti distorsivi dell’aggravio della posizione debitoria (aumento degli oneri finanziari), la quale proverà ad invertire il trend anche grazie agli investimenti previsti dal piano strategico.

-

-

=

∆ complessivo= -6,08 %

B5

UNA VISIONE D’INSIEME - ENAGAS

2009 2010 2011 2012 sparkline

Rigidità degli impieghi 82,44% 76,56% 74,15% 73,95% Quoziente di copertura 1,04 1,09 1,003 1,21 Gearing Ratio 1,82 1,83 1,84 1,79 Indice di disponibilità 1,23 1,47 1,008 2,43 Roe netto 18,70% 19,18% 19,52% 18,83% Rona 10,78% 10,80% 11,03% 11,02% Ros 54,94% 54,08% 52,39% 52,40%

Turnover 0,196 0,200 0,211 0,210

B6

ANALISI COMPARATA DEL ROE LORDO

•Seppur Snam presenti una redditività operativa superiore rispetto a quella del competitor spagnolo, tale vantaggio viene assorbito totalmente dalla maggiore incidenza del tasso medio di onerosità del debito.

•Isolando il contributo dell’effetto leva si evidenzia una perdita di redditività superiore ai 5 punti percentuali (ceteris paribus).

•Tale riduzione dello spread RONA-i non permette di sfruttare una potenziale leva finanziaria maggiore (2,09 vs 1,79) che avrebbe innalzato ulteriormente la redditività netta.

•Tale erosione è la conseguenza naturale del piano di ristrutturazione del debito attuato nel 2012 dalla società italiana che si riflette immediatamente (e negativamente) sulla redditività societaria lorda.

I volumi SNAM ENAGASFatturato 3.730 1.1180ΔFatturato 11/12 +191 +62Ebit 2.111 618ΔEbit 11/12 +153 +32Reddito netto 779 379ΔReddito netto 11/12 -11 +15

ROE LORDO

RONA 5,94

2,09

23,14

11,53 2,13

1,79

Snam

Snam Snam

Enegas

Enegas Enegas

26,93

11,02 Onerosità mediadel debito

Gearing Ratio

B7

ANALISI COMPARATA DEL RONA

Le società oggetto di studio, a prima vista, presentano valori molto simili nella formazione della redditività operativa.

Ciò che premia Snam è una maggiore marginalità delle vendite, avendo il turnover un apporto pressoché paritario.

Analizzando le componenti del CE, come evidenziato in tabella, la marginalità si costruisce in maniera diversa.

SNAM ENAGAS 2012 % 2012 % Ricavi caratteristici 3.730 100 1180 100Costi operativi 1129 29 264 22Amm. & Svalutazioni 706 19 316 27

∆ 2011-2012 SNAM ENAGAS ∆ Inciden. Costi oper. +1% - 2%∆ Inciden. Amm. & Sval. +1,5 % Nullo

RONA

ROS 0,20

11,52%

56,60% 0,21 TURNOVER CIN

Snam

Snam Snam

Enegas

Enegas Enegas

11,02%

52,40%

B8

TREND DI BORSA E MULTIPLISnam comparato a Enagas e FTSEMib

Le azioni Snam fanno parte del listino FTSE MIB e rientrano nel segmento Blue Chips; da quando quotato ha sempre prodotto utili e ne ha distribuiti per circa 5 miliardi di €.

•È un titolo “difensivo” con un buon rendimento: la rischiosità è inferiore alla media del mercato (beta minore di 1) e riflette la presenza della società in un settore altamente regolamentato che offre livelli di trasparenza elevati e cash flow piuttosto stabili.•Quota a leggero premio sui multipli rispetto a Enagas: questo può essere giustificato in parte da un minor rischio paese e dall’altra dalle velleità espansive di Snam a livello internazionale che considerando il difficile contesto macroeconomico congiunturale rappresentano un add value (TIGF IN FRANCIA e occhi su TAG IN AUSTRIA).•Rating: Snam S&p A- Moody’s Baa1 Enagas S&p BBB Moody’s Baa3

P/E EV/EBITDA DY CAPITALIZZAZIONE(MLN€) 2011 2012 2011 2012 2011 2012SNAM 11430 12,5 12,1 9 8,9 6,44 6,65ENAGAS 3486 9,6 9,4 7,8 7,5 6,07 5,97

B9

•Autonomia finanziaria-patrimoniale

•Debito ristrutturato nel 2012

•Redditività soddisfacente

•Acquisizione di TIGF

•Elevato livello tecnologico delle infrastrutture di rete

•Creazione e sviluppo di un hub del gas nel sud europa.•Sviluppo TIGF (collegamento Francia-Spagna attraverso i pirenei).•Rafforzamento dei rapporti con il partner strategico Fluxys, gruppo belga.•Sviluppo segmento gassificazione nella penisola Iberica.•Trasferimento in capo a Snam da Cdp del gasdotto TAG e possibilità di portare forniture di gas in Slovenia.

CONCLUSIONI…STRUTTURA E PERFORMANCE PRONTE AD AFFRONTARE LA SFIDA INTERNAZIONALE

B10