priručnik za star korisnike - wikiciv.org.rswikiciv.org.rs/images/2/2b/star_prirucnik.docx ·...

Priručnik za STAR korisnikeSistem za transformaciju i rezultate

Civil Society Forward

0

Sadržaj

Poglavlje 1: STAR – Uvod i pregled.......................................................................................................................................31.1 – STAR: Put ka izuzetnosti organizacija civilnog društva................................................................31.2 – Pregled STAR procesa....................................................................................................................4STAR vremenski okvir............................................................................................................................0

Poglavlje 2: Fasilitacija STAR programa..............................................................................................................................82.1. Priprema............................................................................................................................................8

Preporučeni raspored STAR radionice za prvi dan.........................................................................8Korišćenje rezultata indeksa zagovaranja (AI) i indeksa „mesto za stolom“ (SATT)....................9Fasilitatorova banka pitanja za diskusiju.......................................................................................10Fasilitatorov planer sesije..............................................................................................................14

2.2 – Dan prvi: Generisanje STAR nalaza.............................................................................................15STAR radne liste za procenu.........................................................................................................15Lista rezultata.................................................................................................................................23Sesija umrežavanja........................................................................................................................25STAR izveštaj o rezultatima..........................................................................................................28Sumarni izveštaj STAR nalaza......................................................................................................29

2.3 – Dan drugi: Analiza i utvrđivanje prioritetnih rezultata STAR procene........................................30Mapa puta za aktivnosti drugog dana............................................................................................30SuperMreža: Alatka za konverziju STAR nalaza u akcione planove............................................33Pitanja za usmeravanje diskusije u sklopu SuperMreže................................................................35Legenda za tumačenje SuperMreže...............................................................................................37

2.4 – Dan treći: Planiranje.....................................................................................................................39Predstavljanje pristupa zasnovanog na Planu poboljšanja od 100 dana jačanju srpskih organizacija civilnog društva.........................................................................................................39Mapa puta za aktivnosti trećeg dana..............................................................................................42Produkti STAR radionice..............................................................................................................43Planer promene od 100/200 dana..................................................................................................44Meni promene................................................................................................................................45Ilustrativna tabela aktivnosti razvoja kapaciteta............................................................................46Plan promene od 100/200 dana......................................................................................................47Lista provere kvaliteta plana poboljšanja od 100 dana..................................................................49Lista provere kvaliteta plana za poboljšanje..................................................................................50

2.5 – Alatke za implementaciju plana i podršku....................................................................................53

1

Ilustrativni kalendar aktivnosti plana za poboljšanje od 100 dana................................................54STAR indeks izazova (SCI)...........................................................................................................58STAR indeks izazova (SCI) – primer............................................................................................59Obrazac revizije na pola puta........................................................................................................60Strategija održivosti – obrazac.......................................................................................................61

Prilog A...................................................................................................................................................................................62Saveti i trikovi za fasilitatora.................................................................................................................62

Prilog B...................................................................................................................................................................................70Enerdžajzeri...........................................................................................................................................70

Prilog C...................................................................................................................................................................................72Materijali za pomoć planiranju STAR radionica sa organizacijama civilnog društva..........................72

Obrazac uvodnog pisma za organizacije civilnog društva............................................................72Projektni zadatak – STAR radionica.............................................................................................74STAR radionica – Ilustrativna agenda...........................................................................................76

Fusnote....................................................................................................................................................................................78

Beleška: Ovaj priručnik, i STAR program, je prilagođen za potrebe inicijative Serbia Civil Society Forward na osnovu rada Berila Levingera i Evana Bluma u partnerstvu sa Američkim crvenim krstom.

2

Poglavlje 1: STAR – Uvod i pregled

1.1 – STAR: Put ka izuzetnosti organizacija civilnog društva

Svrha ovog priručnika je da predstavi STAR fasilitatorima koji će raditi neposredno sa srpskim organizacijama civilnog društva na jačanju njihovog kapaciteta. STAR je proces promene i skup alatki kojima se unapređuje održivi organizacioni razvoj. Razvoj STAR-a je utemeljen na nalazima dvogodišnjeg istraživačkog projekta. Pionirska globalna studija o tome što organizacije civilnog društva čine da bi postigle održivi organizacioni razvoj završena je 2011. godine.i Istraživanje je predvodila organizacija Root Change i podržala ga je Međunarodna federacija društava Crvenog krsta i Crvenog polumeseca (IFRC) i Američkog crvenog krsta (ARC).

STAR proces se usredsređuje na ono što je globalna studija naznačila kao neke od najuticajnijih faktora za održivi organizacioni razvoj:

1. učinak šest kritičnih pokretača (eng. drivers) koji često predstavljaju izazov za organizacije civilnog društva;

2. agresivno „pametno“ umrežavanje sa tradicionalnim i netradicionalnim partnerima; 3. oročene inicijative promene.

„Pokretači“ poboljšanja učinka i koreni uzrociNa osnovu ovih novih uvida, STAR je razvijen da bi iznedrio informacione potpise šest „pokretača“ poboljšanja učinka, kapaciteta pomoću kojih se može predvideti celokupni kompozitni organizaciono-razvojni skôr delotvornosti. Jedna od inovacija sistema STAR je istovremeno merenje nivoa učinka u oblastima koje deluju kao pokretači unapređenja kapaciteta, mereći takođe, pri tome, šest faktora koji značajno oblikuju učinak: unutrašnji konsenzus; spoljne veze; resursi (ljudski, materijalni i finansijski); veštine i znanje; posvećenost liderstvu; motivacija osoblja i volontera. Ukoliko se ne pozabavimo tim korenim uzrocima, dobici u učinku ostvareni kroz inicijative razvoja kapaciteta često su privremeni. Stoga, STAR korisnici imaju informacije koje su im potrebne da bi donosili odluke o tome s kojim izazovima u pogledu učinka se treba uhvatiti u koštac i koji je najbolji način da se izazovi prevaziđu.

Pametno umrežavanjeNa temelju podataka prikupljenih da bi se utvrdila mreža društvenih odnosa i interakcija organizacije civilnog društva, u studiji je identifikovano da je umrežavanje blisko povezano sa boljim učinkom. Organizacije civilnog društva koje uspostavljaju delotvorne veze unutar zajednice kolega imaju koristi od prenosa poverenja, reciprociteta, razmene informacija i uspostavljenih normi saradnje. Nalazi sugerišu da bi organizacija civilnog društva trebalo da teži razvijanju lokalnih partnerstava; povećanju broja veza prema drugim akterima unutar sopstvenog neposrednog polja uticaja; kultivisanju ekskluzivnih veza sa drugima, i izgradnji dodatnih odnosa sa netradicionalnim akterima. STAR program sadrži Internet platformu pod nazivom STARNET radi podrške ovoj vrsti „pametnog“ umrežavanja. STARNET je Internet platforma za mapiranje organizacija i pojedinaca koji rade u civilnom društvu u Srbiji. Među njima su organizacije civilnog društva (OCD), donatori, javne institucije, preduzeća, konsultanti, istraživački centri i istraživači. STARNET omogućava organizacijama da mapiraju

3

institucionalne odnose i generišu vizualizaciju kojom se ilustruje gde su pozicionirane u odnosu na druge. Ove mape su podržane moćnom mrežnom metrikom zasnovanoj na statističkoj analizi kako bi se osvetlili odnosi i strukture koje, možda, nisu vidljive ili intuitivne.

Oročena promenaAkciono planiranje je važan aspekt STAR procesa. Pristup zasnovan Planu unapređenja od 100 dana podrazumeva identifikovanje i sprovođenje ambicioznog, ali dostižnog skupa aktivnosti koje se mogu ostvariti u roku od 100 dana. Paket STAR alatki obuhvata proces koga pokreću učesnici kako bi se analizirali nalazi, kao i STAR planer promene koji pomaže organizacijama da jasnije uoče obrasce ponašanja, potrebe za izgradnjom kapaciteta i prilike.

Konačno, STAR kombinuje najbolje dinamične i participatorne tehnike za uključivanje i podsticanje učesnika, uz metodološki jak proces beleženja rezultata po rubrikama. Procena kapaciteta i proces planiranja su osmišljeni da budu, sami po sebi, transformativni.

Program Civil Society Forward (CSF) predstavlja priliku da se primene lekcije naučene u ovom pionirskom radu unutar konteksta srpskih organizacija civilnog društva. Shodno tome, prilagodili smo šest pokretača poboljšanja učinka kako bi ih uskladili sa projektnim ciljevima programa CSF i samim opsežnim znanjem tima o srpskom sektoru organizacija civilnog društva i njegovim kapacitetom.

1.2 – Pregled STAR procesa

STAR proces podrazumeva najmanje jednogodišnju posvećenost organizacionom razvoju i poboljšanjima koje ostvaruju program Civil Society Forward i organizacija civilnog društva – učesnik u projektu. Formalni početak ovog procesa se obeležava STAR radionicom tokom koje raznoliku reprezentativnu grupu organizacija civilnog društva vodi spoljni fasilitator kroz proces procene, analize i planiranja. Potonje faze STAR procesa ne moraju nužno iziskivati vođenje od strane spoljnog fasilitatora. Ipak, obučeni zastupnik promene posvećen pružanju podrške tokom čitavog procesa je od neprocenjive vrednosti. Fasilitatori mogu igrati aktivnu ulogu pomažući organizaciji civilnog društva koja učestvuje u projektu da se u potpunosti uključi u postupak procene; koristi podatke koje generiše radi kreiranja energičnih strategija promene; uključi u aktivnosti koje primetno poboljšavaju učinak u oblastima koje su zaista važne; i jača veze sa drugim akterima. Kada se STAR proces valjano sprovodi, organizacija civilnog društva je dobro pozicionirana da funkcioniše u sklopu rastuće spirale kontinuiranog poboljšanja.

Prvi veći poduhvat fasilitatora je pružanje pomoći organizaciji civilnog društva da se pripremi za učešće u STAR-u. Ovaj zadatak podrazumeva upućivanje organizacije u to što STAR predstavlja, kakve će koristi imati od STAR procesa, i koje resurse (uključujući radno vreme svog osoblja, nužne troškove i prostor) mora obezbediti. Prilog C pruža paket materijala koje fasilitator može koristiti da bi predstavio STAR program organizaciji civilnog društva, idealno makar šest sedmica uoči predviđenog početka STAR radionice. Fasilitator će takođe želeti da pregleda ključne osnovne dokumente organizacije civilnog društva, uključujući strateške dokumente, operativne planove i godišnje izveštaje kako bi se upoznao sa organizacijom. To upoznavanje bi takođe trebalo da obuhvati razgovore sa ključnim osobljem Civil Society Forward programa koji rade sa datom organizacijom civilnog društva i

4

identifikovanje primarnog kontakta unutar organizacije civilnog društva koji će olakšati postupak internih priprema organizacije.

Nakon što se utvrdi datum za prvu STAR sesiju, fasilitator mora razraditi plan sesije. Fasilitatorski planer sesija se može koristiti u ovu svrhu (opisan u poglavlju 2). To će pomoći fasilitatoru da strukturiše vremenski raspored, identifikuje potrebne materijale i odabere pitanja za diskusiju. Tokom ovog perioda planiranja, fasilitator bi takođe trebalo da održava otvorenu komunikaciju sa organizacijom civilnog društva kako bi obezbedio da se sva pitanja i zabrinutosti rešavaju što je brže to moguće. Poslednji zadatak u okviru priprema je da se obezbedi da se svi materijali za učesnike trodnevnog događaja kopiraju i pripreme da bi se podelili kada sesija počne.

Sama STAR sesija se deli u nekoliko komponenti. Težište prvog dana je na ocenjivanju organizacije civilnog društva u odnosu na njen učinak prema šest pokretača poboljšanja kao i skupa“preduslova“ (tj. faktora koji olakšavaju ili inhibiraju pokretače poboljšanja učinka; eng. enablers). Zvanična sesija inauguracije i predstavljanje agende pripremaju scenu za procenu. Pre kraja dana, od učesnika se traži da prokomentarišu u čemu su uživali i koja poboljšanja se mogu napraviti kako bi sesije bile korisnije.

Po okončanju prvog dana, fasilitator mora, možda uz pomoć jednog ili dva učesnika, uneti podatke iz svake tabele sa rezultatima u STAR Excel obrazac. Ovaj Excel dokument automatski generiše izveštaje koji će se podeliti učesnicima sledećeg jutra. Treba umnožiti izveštaj u dovoljnom broju primeraka kako bi svaki učesnik dobio jedan.

Drugi dan je posvećen pregledanju izveštaja s rezultatima i sprovođenju inicijalne analize nalaza od strane učesnika iz organizacija civilnog društva. Sledećeg dana je akcenat na korišćenju analiziranih nalaza radi osmišljavanja inicijative promene, usmerene STAR programom i njegovom filozofijom, koju odlikuje dugoročna vizija i kratkoročni početni period od 100 dana. Svi učesnici iz organizacija civilnog društva ne moraju nužno učestvovati u danima planiranja, zavisno od broja i sastava grupe. Povratne informacije od učesnika o proteklom danu i, ako je to prikladno, završna ceremonija bi trebalo da zaokruže svaki dan STAR radionice.

Sledeća faza STAR procesa – period od 100 dana koji započinje neposredno nakon okončanja STAR radionice –usredsređuje se na pružanje podrške i podsticaja organizaciji civilnog društva koja ulazi u inicijalnu fazu započinjanja programa i razvija detaljnije planove kako bi napredovala ka ostvarenju svoje dugoročne vizije. Razmene poruka elektronske pošte i direktnih povratnih informacija su u ovom trenutku kritične. Fasilitatori bi trebalo da posebnu pažnju posvete dokumentima koji se tiču planiranja i praćenja u sklopu STAR metodologije. Da li su inicijative opisane u ovom materijalu koherentne i da li je verovatno da će dovesti do željenog uticaja? Da li je organizacija civilnog društva na pravom koloseku za postizanje svog ambicioznog cilja za početni period od 100 dana?

Potonja poglavlja pružaju znatno više detalja i ideja o tome kako se svaki deo STAR radionice i propratnih aktivnosti mogu uspešno sprovesti. U njima će se predstaviti glavne komponente STAR paketa alatki, uključujući:

Poglavlje 2.1 i 2.2 – Priprema i Dan 1 (Procena)

Poglavlje 2.3 – Dan 2 (Analiza)

Poglavlje 2.4 – Dan 3 i nadalje(Planiranje i implementacija)

Meni aktivnosti diskusije STAR planer sesije Radni list za procenu

SuperMreža Legenda za

tumačenje

Ilustrativan kalendar aktivnosti plana poboljšanja Obrazac za planiranje Meni promene

5

pokretača List rezultata Vežba umrežavanja Izveštaj sa rezultatima

SuperMreže Aktivnost analize

diskusije

Ilustrativan meni aktivnosti razvoja kapaciteta Lista provere kvaliteta plana poboljšanja Primer STAR indeksa izazova (SCI) i obrazac Obrazac revizije na pola puta Obrazac strategije održivosti

6

7

Dan 101.

Dan 100.

Input iz prethodnog ciklusa (ako je relevantno)

Koordinacija sa org. civil. društva i partnerima

Završite neophodne mrežne komponente (npr. STARNET)

STAR radionica Dan 1 - Procena STAR radionica Dan 2 -

AnalizaSTAR radionica Dan 3:

Planiranje Interni sastanak org. civ. društva za pokretanje projekta (fakultativno) START 100 DANA

Planovi od 100 dana

Pregled/ Evaluacija/ Povratna info

STAR vremenski okvir

Planovi od 200 dana

Poglavlje 2: Fasilitacija STAR programa

2.1. Priprema

Prvi korak u pripremi za pokretanje STAR programa je utvrđivanje da li potencijalni učesnik – organizacija civilnog društva ima vremena, posvećenosti i resursa za uključenje u ovaj proces u celosti. STAR nije idealan proces za organizacije civilnog društva koje se suočavaju sa značajnom krizom, i možda nije prikladan za one organizacije koje su tek nedavno dovršile svoje strateške ili operativne cikluse. Prilog C pruža informacije koje mogu pomoći organizaciji civilnog društva da donese odluku o svom učešću na temelju raspoloživih informacija.

Sastav tima za procenu

STAR proces započinje formiranjem internog tima za procenu od obično šest do dvanaest pojedinaca koji predstavljaju poprečni presek osoblja i rukovodilaca. Sastav grupe za procenu je jedan od najkritičnijih aspekata priprema za STAR radionicu – svaki napor treba uložiti kako bi se obezbedilo da među učesnicima bude zastupljena dobra mešavina programskog osoblja i personala iz jedinica za podršku (npr. finansije, ljudski resursi). Participacija volontera i rukovodilaca bi takođe bila idealna. Širok raspon pogleda na aktivnosti organizacije civilnog društva obogaćuje proces procene.

Idealno, u prostoriji će biti nameštaj koji se može rasporediti tako da ga mogu koristiti grupe od tri do pet članova. Neke aktivnosti vezane za procenu iziskuju od učesnika da se kreću. To je važno imati na umu kada birate prostoriju za STAR sesije.

STAR sesije su osmišljene da podstiču dubok dijalog, posebno među ljudima koji možda međusobno nisu često u komunikaciji. Iz tog razloga, fasilitator bi trebalo da se postara da svaki sto predstavlja mešavinu različitih stavova. Na primer, viši i srednji rukovodioci, plaćeno osoblje i volonteri bi svi mogli biti smešteni za svakim stolom.

Preporučeni raspored STAR radionice za prvi dan

Preporučuje se sledeći raspored: Prepodne1. Vežba zagrevanja 2. Odnosi sa bazom3. Pauza4. Monitoring i evaluacija 5. Finansijska održivost6. Razvoj ljudi Popodne7. Javno zastupanje 8. Vežba umrežavanja9. Sektorsko liderstvo

8

Redosled tema je posebno osmišljen za raspored prvog dana radionice. Kao što ćete primetiti, u redosledu su namerno prošarane teme koje su relativno lake sa temama koje su teške za raspravu. Takođe su lakše teme smeštene u termine koji se najviše povezuju sa padom energije: period posle ručka i poslednji segment dana.

SAVETI:

√ Koristiti više „živahne“, manje „cerebralne“ aktivnosti za pokretače koji su relativno teški za raspravu ili u trenucima kada se čini da je energetski nivo grupe nizak.

√ Uključiti i „cerebralne“ i „živahne“ aktivnosti u vaš plan fasilitacije.

√ Pozvati učesnike da predvode kratke energetski stimulativne vežbe (enerdžajzeri) kada se učini da interesovanje i pažnja počnu da popuštaju. Neki primeri brzih energetski stimulativnih vežbi se mogu pronaći u Prilogu B.

√ Postarajte se da imate sve materijale koji su vam potrebni za svaku aktivnost koju planirate da uvedete.

√ Održavajte „parking“ za pitanja koja opravdavaju dalju diskusiju ili akciju nakon sesije procenjivanja.

√ Uspostavite osnovna pravila na početku sesije.

Korišćenje rezultata indeksa zagovaranja (AI) i indeksa „mesto za stolom“ (SATT)

Ako je organizacija civilnog društva uradila AI (indeks zagovaranja, eng. Advocacy Index) ili SATT indeks („mesto za stolom“, eng. “Seat at the Table”), destilovanje ključnih nalaza sa učesnicima prvog dana može biti odličan način za uvođenje one vrste kritičnog razmišljanja koje je potrebno za STAR proces. Koristiti rezultate i ova dopunska pitanja iz diskusije kao alatku za iniciranje sesije „zagrevanja“.

Koji AI/SATT rezultati predstavljaju glavna dostignuća za vašu organizaciju civilnog društva?

Koji su vas rezultati iznenadili? Zašto? Koji rezultati, po vama, iziskuju prioritetnu pažnju? Zašto? Koje resurse i iskustva imate, a na koje se možete osloniti dok se bavite rezultatima za koje

smatrate da iziskuju prioritetnu pažnju?

9

SAVETI:

√ Fasilitator treba da vodi računa kako bi izbegao „igru prebacivanja krivice“. Otvoreni dijalog, lična refleksija, deljenje informacija i slavljenje uspeha su gradivne jedinice društvenog kapitala u kontekstu organizacione transformacije.

√ Fasilitator bi trebalo da se oseća slobodnim da promeni redosled po kome se raspravlja o pokretačima kako bi reagovao na pad energije, varijacije u rasporedu i inherentnu težinu date teme.

√ Ako se udaljite od preporučenog redosleda liste pokretača, postarajte se da svi podaci uneti u tabele sa skôrovima odgovaraju pravom rednom broju pokretača. Uvek unosite podatke prema rednom broju pokretača koji se nalaze u radnim tabelama sa „detaljima puta pokretača“.

√ Uparite izazovne pokretače (kao što je to zabeleženo u predloženom rasporedu) sa visokoenergetskim stavkama iz banke pitanja.

Fasilitatorova banka pitanja za diskusiju

Odgovornost je fasilitatora da upari svaki pokretač sa opcijom iz banke pitanja. Prednost takve fleksibilnosti je što fasilitatori mogu raditi sa aktivnostima koje će verovatno biti produktivne za grupu, dosledne u pogledu ličnih ili kulturnih sklonosti učesnika, i unutar fasilitatorove sopstvene zone komfora.

Za svaki pokretač je predviđeno 20-30 minuta diskusije koja se pretežno vrti oko jedne (i samo jedne) stavke iz banke pitanja. Uopšte uzev, nijedna stavka iz banke pitanja ne bi trebalo da se koristi više od jednom po sesiji.

1. Istina ili posledice : Svaki tim izrađuje listu iskaza o pokretaču o kome se raspravlja za koje veruje da su istiniti. Ako bilo koji tim „koji sluša“ može predočiti dokaze koji ubedljivo protivreči tvrdnji tima koji vrši prezentaciju, onda tim koji daje prezentaciju zaslužuje „posledicu“. Aktivnost se okončava kada svi timovi predstave svoje liste. Primeri posledica obuhvataju: obaveza da se ispriča vic, otpeva pesma, predvodi enerdžajzer kasnije tokom dana, ili okupljaju ljudi posle sledeće pauze.

2. „Od bede do bogatstva“ : Svaki tim kreira trominutnu izmišljenu „priču o uspehu“. Priča bi trebalo da bude o organizaciji civilnog društva koja je inicijalno bila manjkava u pogledu pokretača, ali je potom iskusila dramatično poboljšanje za kratko vreme. Timovi predstavljaju svoje priče plenarno. Fasilitator zatim pita učesnike, u plenarnom delu sesije, da uporede priče koje su upravo prezentovali sa pričom koju su zapravo proživeli u sopstvenoj organizaciji civilnog društva. Koje su razlike i sličnosti?

3. Dokumentarni film : Zatražite od svake grupe da pripremi trominutni skeč koji prikazuje kakav je učinak organizacije civilnog društva u odnosu na pokretač. Ti skečevi se mogu prilagođavati kulturološki specifičnim medijima. Pozovite grupe da izvedu svoje skečeve. U plenarnoj diskusiji, identifikujte ideje koje se ponavljaju. Koje uvide možemo steći na osnovu ove aktivnosti o tome kakav nam je učinak u odnosu na ovaj pokretač?

10

4. Naslovi u novinama : Svaka grupa osmišljava naslov ili zaglavlje i uvodne rečenice priče o organizaciji civilnog društva u vezi sa ovim pokretačem. Jedna priča bi trebalo da odražava ton ozbiljnih novina. Druga bi trebalo da bude u stilu tabloida koji piše o skandalima. Treća priča bi trebalo da bude napisana za popularni naširoko čitani magazin. Raspravljajte o različitim perspektivama koje proističu iz ovih priča.

5. Konsenzus : Svaki tim priprema listu od 5 izjava o učinku organizacije civilnog društva u odnosu na pokretač. Cilj je generisati izjave za koje je verovatno da će ih ponuditi drugi timovi. Tim dobija tri poena ako su druga dva tima navela sličnu izjavu. Dva poena se dodeljuju ako je drugi tim naveo sličnu izjavu. Nijedan poen se ne dodeljuje za jedinstvene izjave. Posmatrajte i komentarišite o čemu su ljudi mogli lako da se slože i gde je bilo međusobno udaljenih stavova.

6. Pevajmo zajedno : Svaki tim kreira trominutni koncert zasnovan na delovima pesama (modifikovanim ili u njihovoj originalnoj formi). Pesme moraju sadržati tekstove koji otkrivaju neki aspekt učinka organizacije civilnog društva u pogledu ovog pokretača. Timovi mogu želeti da upotrebe samo jedan stih ili repliku iz puno različitih pesama (pop ili folk pesama) da bi preneli svoje ideje. Timovi bi trebalo da krenu sa identifikovanjem ideja koje žele da prenesu. Nakon što su te ideje isplivale na površinu, trebalo bi da izaberu pesme koje će deliti. Parodije pesama (stare pesme s novim rečima) su definitivno dobrodošle. Raspravljajte o bilo kom novom uvidu proisteklom iz aktivnosti.

7. Glasanje nogama : Fasilitator priprema listu od 5 izjava o pokretaču o kome se raspravlja. Izjave bi se mogle usredsrediti na učinak, interes, resurse, izazove s kojima se moramo suočiti, ili relevantna iskustva. Svakom od četiri ćoška u prostoriji se dodeljuje značenje: veoma se slažem; uglavnom se slažem; uglavnom se ne slažem; veoma se ne slažem. Ljudi glasaju svojim nogama nakon svake izjave tako što odlaze u ugao prostorije koji predstavlja njihovo stanovište. Ako većina ljudi odu u ugao „veoma se slažem“, fasilitator čita sledeću izjavu. Ako učesnici uglavnom odu u isti ugao koji nije „veoma se slažem“, fasilitator ih pita da opišu šta treba da se desi kako bi se „veoma složili“ (pretpostavljajući da je „veoma se slažem“ najpoželjniji izbor). Ako se u bilo kom pojedinačnom ćošku nalazi manje od 80 odsto članova grupe, od učesnika u svakoj grupi se traži da „iznesu argumente“ u prilog valjanosti njihovog stanovišta. Nakon što grupe obrazlože svoje stanovište, učesnici mogu promeniti ugao ako su ih uverili argumenti koje su čuli.

8. Nacrtajte pokretač : Koristeći papire veličine postera i markere, timovi stvaraju crteže koji prikazuju njihovo zajedničko razumevanje učinka organizacija civilnog društva ili praksi u vezi sa ovim pokretačem. Crteži se dele i o njima se raspravlja plenarno.

9. Arheologija: Ako je arheolog došao da istraži vašu organizaciju, koje bi artefakte (objekte bilo koje vrste) ovaj posetilac mogao prikupiti, a na osnovu kojih bi mogao steći dobru sliku o tome kakav nam je učinak u pogledu ovog pokretača? Ova aktivnost se može izvesti kao timska aktivnost nakon koje sledi plenarna diskusija ili se može sprovesti isključivo plenarno. Podstaknite učesnike da pokušaju da predoče najmanje 10 artefakta.

10. Nagrada : Održava se međunarodni konkurs za izbor organizacije civilnog društva koja postiže najbolji učinak u odnosu na ovaj pokretač. Vaša organizacija civilnog društva mora odlučiti da li će se prijaviti. Koja je vaša odluka? Ako se prijavite, šta ćete istaći u vašoj prijavi za nagradu? Ako se ne prijavite, šta treba da učinite kako biste bili konkurentni na konkursu za nagradu sledeće godine?

11

11. Lider u idejama : Organizacija je pozvana da napiše priručnik o tome kako ostvariti izuzetnost u odnosu na ovaj pokretač. Šta ćete uneti u vaš uvod za priručnik? Koje primere iz studije slučaja vaše sopstvene organizacije civilnog društva biste mogli da uključite u priručnik?

12. Suđenje : Organizaciji civilnog društva se sudi jer nije uspela da postigne izuzetnost u odnosu na ovaj pokretač. Jedan tim će igrati ulogu tužioca. Koje će optužbe tužilac izneti? Jedan tim će igrati ulogu optuženog. Koje će dokaze optuženi ponuditi kao odbranu od ovih optužbi? Jedna grupa će biti porota. Koja je presuda?

13. Umetnost performansa : Svaka mala grupa bi trebalo da formira „ljudsku strukturu“ ili „skulpturu“ koja prikazuje kako organizaciji ide u odnosu na ovu oblast. Svaka mala grupa to predstavlja većoj grupi i pita veću grupu da odgonetne značenje strukture. Veća grupa ima na raspolaganju jedan minut ili manje da ponudi tumačenje pre nego što član tima koji je dao svoju prezentaciju podeli sa svima šta je to mala grupa želela da prenese ostalima putem „umetnosti“. Fasilitator bi potom trebalo da pita učesnike da daju svoje komentare o temama koje su proistekle iz ove aktivnosti.

14. Mini-SWOT : Fasilitator bi trebalo da objasni, veoma kratko, ideju SWOT analize (unutrašnje snage, unutrašnje slabosti, spoljne prilike i spoljne pretnje). Neka učesnici pročitaju standarde u svojim malim grupama. Izaberite jedan standard koji najbolje predstavlja svako slovo u SWOT (SSPP) akronimu. Okupite celu grupu. Šta možemo naučiti o našoj organizaciji u vezi sa ovim standardima?

15. Poslovice : Projektujte spisak poslovica koje se nalaze na kraju Banke pitanja na platno ili ih prepišite unapred na veoma vidljive postere. Fasilitator takođe može podeliti spisak i dati podskup poslovica svakoj grupi. Svaki tim bi trebalo da izabere nekoliko poslovica sa spiska koje se mogu upotrebiti da bi se objasnio učinak organizacije civilnog društva u vezi sa pokretačem o kome se raspravlja. Učesnici takođe mogu koristiti poslovice da ponude preporuke o onome što je potrebno. Obratite pažnju: pri prezentaciji tima bi trebalo umetnuti poslovice u konvencionalni narativ (nasuprot korišćenju samo poslovica za prenošenje sopstvenih ideja). Koje su glavne teme proistekle iz ove aktivnosti?

Poslovice:

1. Ogromno svileno-pamučno drvo1 izrasta iz veoma malog semena2. 2. Bolji je dobar glas nego zlatan pâs. 3. Bolje je jedanput zaplakati nego sto puta uzdahnuti. 4. Zrno po zrno – pogača, kamen po kamen – palača.5. U ljubomori i strahu su velike oči.6. Vreme gradi po Kotaru kule; vreme gradi, vreme razgrađuje.7. Gde velika zvona zvone, tu se mala ne čuju.8. Kad se dva slona bore, trava pod njima strada. 9. Lovac u potrazi za slonom ne prestaje da baca kamenčiće na ptice. 10. Ne treba ti veliki štap da bi razbio petlu glavu.3

11. Kad bi sve seme koje padne na tlo proklijalo i izraslo, onda niko ne bi mogao slediti stazu pod drvećem.

1 Svileno-pamučno drvo je tropsko drvo (Afrika, Azija i Australija) iz familije slezova. 2 „Od pruta biva veliko drvo“ ili „Od male iskre - velika vatra“ (srpske poslovice).3 „Mala sjekira veliki dub povali“ (srpska poslovica).

12

12. Čovek ne skita daleko od mesta gde mu se kukuruz kuva.13. Ko porani do reke, pije najčistiju vodu. 14. Niko pri zdravoj pameti ne oštri mačetu da bi posekao drvo banane. 15. Ako možeš hodati, onda možeš plesati; ako možeš pričati, onda možeš pevati. 16. Krov kuće se bori s kišom, ali je onoga ko ima zaklon baš briga za to. 17. Budala je onaj kome ovce pobegnu dvaput.18. Kad su vrata zatvorena, moraš naučiti da pužeš preko pukotine simsa.19. Ako si na putu koji ne vodi nikuda, pronađi drugi put. 20. Moraš se ponašati kao da je nemoguće ne uspeti.21. Ne sledi stazu. Idi tamo gde staze nema da bi utro novu stazu.22. Dva čoveka u kući koja gori ne smeju prestati da se raspravljaju.23. Ko postavlja pitanja neće promašiti put.24. Slona moraš pojesti zalogaj po zalogaj. 25. Moraš živeti u skladu sa svojom svetom istinom. 26. Strategija je bolja od snage. 27. Kad se slonovi bore, trava pod njima strada. 28. Ophodi se prema gostu kao gostu prva dva dana; trećeg dana mu daj motiku! 29. Ne možeš podići oblutak jednim prstom. 30. Ljudi koji pomažu jedni drugima mogu uvesti slona u kuću.

13

Fasilitatorov planer sesije

Upotrebite obrazac dole za planiranje vaših STAR sesija za prvi dan. Postarajte se da uključite sve pauze, obroke, izveštaje o sprovedenim aktivnostima i „enerdžajzere“ u vaš plan.

Vreme početka

Vreme završetka

Aktivnost (sa rednim brojem pokretača ako je relevantno)

Izbor iz banke pitanja

Potrebni materijali

14

2.2 – Dan prvi: Generisanje STAR nalaza

Procena STAR pokretača

Nakon što fasilitator predstavi i dovrši aktivnost vezanu za banku pitanja, od učesnika u sesiji se traži da razmotre gde je njihova organizacija civilnog društva na svom „putovanju pokretača“, koristeći STAR radne listove za procenu. Jedan učesnik iščitava maršrutu puta dok učesnici ponaosob koriste svoj radni list da naznače na kojoj poziciji na maršruti vide sebe. Na kraju sesije, učesnici će upisati rezultate koje su uneli u svoje radne listove na listu rezultata koja će biti preuzeta i iskorišćena za unos podataka.

SAVETI:

√ Važno je očuvati metaforu „putovanja pokretača“ jer se time umanjuje stigma vezana za manje atraktivne „destinacije“.

√ Od kritične je važnosti podsetiti učesnike da postoji ukupno 10 mogućih „destinacija“. Organizacije civilnog društva mogu biti na „poziciji putovanja“ ili između „pozicija“.

√ Postarati se da svi učesnici i fasilitator(i) na isti način razumeju definiciju pokretača, kao i šta pokretač podrazumeva, a šta ne. Vredi odvojiti nekoliko dodatnih momenata da bi se uverili kako ovakvo zajedničko razumevanje postoji, ukoliko je to potrebno.

√ Imajte na umu da se svaki pokretač ocenjuje dvaput. Prvi rezultat je u vezi sa „putovanjem pokretača“. Drugi rezultat, koji sledi neposrednog nakon prvog, je u vezi sa preduslovima. Više će detalja biti izneto u odeljku o listi rezultata.

√ Ne prelazite na drugi pokretač dok se ocenjivanje „putovanja“ i „preduslova“ ne dovrši.

√ Na kraju sesije prvog dana, od učesnika bi trebalo tražiti da upišu svoje rezultate „putovanja pokretača“ u listu rezultata koja će biti preuzeta i korišćena u svrhe unosa podataka. Alternativno, to se može uraditi odmah nakon što su učesnici ocenili preduslove za svaki pokretač.

STAR radne liste za procenu

Sledećih šest strana čine STAR radne listove za procenu, koji se koriste za ocenjivanje učinka organizacije civilnog društva po svakom od šest STAR pokretača. Molimo vas da obratite pažnju da redosled po kome se pokretači pojavljuju ne odražava njihovu relativnu važnost.

15

16

POKRETAČ 1: Odnos sa bazomOvaj pokretač se odnosi na to u kojoj meri organizacija civilnog društva produktivno uključuje svoju bazu.

Razmislite o “putovanju” vaše organizacije u pogledu odnosa sa konstituentima tako što ćete izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.

Opis lokacijeMi smo

ovde(Izaberi jednu destinaciju)

Na putu smo da dostignemo lokaciju br. 1.

Lokacija 1

Na lokaciji smo br. 1. Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza).

Prošli smo lokaciju 1, ali još nismo stigli do lokacije 2.

Lokacija 2

Na lokaciji smo br. 2. Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza) i redovno ih informišemo o našim aktivnostima.


Lokacija 3

Na lokaciji smo br. 3.Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza), redovno ih informišemo o našim aktivnostima i tražimo povratne informacije od njih kako bi bolje mogli razumeti njihove potrebe i zahteve.


Lokacija 4

Na lokaciji smo br. 4.Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza), redovno ih informišemo o našim aktivnostima i tražimo povratne informacije od njih kako bi bolje mogli razumeti njihove potrebe i zahteve. Aktivno sarađujemo sa bazom da bi razvili projekte i planove.


Lokacija 5

Na lokaciji smo br. 5.Identifikovali smo bazičnu grupu konstituenata (baza), redovno ih informišemo o našim aktivnostima i tražimo povratne informacije od njih kako bi bolje mogli razumeti njihove potrebe i zahteve. Aktivno sarađujemo sa bazom da bi razvili projekte i planove. Redovno ocenjujemo status naših odnosa sa konstituentima (bazom) i koristimo te procene za poboljšanje naših odnosa sa bazom.

17

POKRETAČ 2: Praćenje i evaluacijaOvaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva prikuplja, deli i koristi informacije o uticaju koji ima njen rad.

Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu praćenja i evaluacije tako što ćete izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.

Opis lokacije

Mi smo ovde

(Izaberi jednu

destinaciju)


Lokacija 1Prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su zadovoljni našim aktivnostima.


Lokacija 2Rutinski prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune svoje ciljeve.


Lokacija 3

Rutinski prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune svoje ciljeve. Koristimo ovu povratnu informaciju da bi poboljšali naše programe.


Lokacija 4

Rutinski prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune svoje ciljeve. Koristimo ovu povratnu informaciju da bi poboljšali naše programe. Imamo neophodnu motivaciju da primenimo naučene lekcije na nove izazove i podelili ove lekcije sa relevantnim akterima.


Lokacija 5

Rutinski prikupljamo informacije o našem radu kroz konsultacije sa konstituentima koje se prevashodno usredsređuju na to koliko su zadovoljni našim aktivnostima i u kojoj meri su im pomogle da ispune svoje ciljeve. Koristimo ovu povratnu informaciju da bi poboljšali naše programe. Imamo neophodnu motivaciju da primenimo naučene lekcije na nove izazove i podelili ove lekcije sa relevantnim akterima. Koristimo sve rezultate evaluacije, povratne informacije i naučene lekcije da bi prilagodili našu programsku teoriju promene i razvili odgovarajuće pokazatelje i metriku za

18

POKRETAČ 3: Finansijska održivostOvaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva upravlja aktivnostima koje doprinose njenom finansijskom planiranju, rastu i održivosti.

Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu finansijske održivosti tako što ćete izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.

Opis lokacije Mi smo



Lokacija 1 Imamo zaposlene koji tragaju za prilikama za finansiranje.


Lokacija 2 Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje identifikovane u našoj strategiji prikupljanja sredstava.


Lokacija 3Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje identifikovane u našoj strategiji prikupljanja sredstava koja se ciljano okreće različitim izvorima i razvija se zajedno s programskim osobljem.


Lokacija 4

Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje identifikovane u našoj strategiji prikupljanja sredstava koja se ciljano okreće različitim izvorima i razvija se zajedno s programskim osobljem. Naša strategija se redovno razmatra i njom se upravlja kao da je „živi“ dokument.


Lokacija 5

Imamo zaposlene posvećene traganju za prilikama za finansiranje identifikovane u našoj strategiji prikupljanja sredstava koja se ciljano okreće različitim izvorima i razvija se zajedno s programskim osobljem. Naša strategija se redovno razmatra i njom se upravlja kao da je „živi“ dokument, i iz nje je proistekla mešavina ugovora, grantova, privatnih donacija, aktivnosti kojima se generiše prihod, kao i drugi oblici finansiranja.

19

POKRETAČ 4: Razvoj ljudiOvaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva priprema članove odbora, plaćeno osoblje i volontere na svim nivoima njihovih „karijera“ kako bi dali značajni doprinos radu organizacije.

Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu razvoja ljudi tako što ćete izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.




Lokacija 1 Pomažemo zaposlenima da ispuni minimum zahteva iz njihovih aktuelnih zadataka.


Lokacija 2 Pomažemo zaposlenima kao i volonterima i/ili članovima odbora da ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka.


Lokacija 3Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka i steknu potrebne veštine i znanje da bi se poduhvatili izazovnijih zadataka u budućnosti.


Lokacija 4Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka; steknu potrebne veštine i znanje da bi se poduhvatili izazovnijih zadataka u budućnosti; i pripremili ih za nove liderske odgovornosti.


Lokacija 5

Pomažemo zaposlenima, volonterima i/ili članovima odbora da ispune zahteve iz svojih aktuelnih zadataka; steknu potrebne veštine i znanje da bi se poduhvatili izazovnijih zadataka u budućnosti; pripremili ih za nove liderske odgovornosti, i izgradili kulturu liderstva na svim nivoima organizacije.

20

POKRETAČ 5: Pitanje zagovaranjaOvaj pokretač se odnosi na to kako organizacija civilnog društva planira i sprovodi inicijative zagovaranja.

Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu pitanja zagovaranja tako što ćete izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.




Lokacija 1

Prikupljamo inpute od konstituenata (baze) u vezi sa našim prioritetima zagovaranja.


Lokacija 2

Prikupljamo inpute od konstituenata, zajedno sa dodatnim informacijama vezanim za naše prioritete zagovaranja, kako bi formulisali našu strategiju i akcione planove za postizanje naših ciljeva uticaja.


Lokacija 3

Prikupljamo inpute od konstituenata, zajedno sa dodatnim informacijama vezanim za naše prioritete zagovaranja, da bi formulisali našu strategiju i akcione planove za postizanje naših ciljeva uticaja. Razvijamo ubedljive argumente da bi poduprli naše stavove i obezbedili prateću dokumentaciju.


Lokacija 4

Prikupljamo inpute od konstituenata, zajedno sa dodatnim informacijama vezanim za naše prioritete zagovaranja, da bi formulisali našu strategiju i akcione planove za postizanje naših ciljeva uticaja. Razvijamo ubedljive argumente da bi poduprli naše stavove i obezbedili prateću dokumentaciju. Razvijamo strategiju i akcione planove za postizanje naših ciljeva uticaja koji obuhvataju najmanje dve od sledećih stavki: lobiranje prema ministarstvima, parlamentarcima, lokalnim samoupravama i organizacijama civilnog društva; izgradnja koalicija i mreža; edukovanje i mobilizovanje građana; izrada nacrta zakona; pisanje dokumenata o aktuelnoj poziciji; sprovođenje ili širenje istraživanja.


Lokacija5

Prikupljamo i analiziramo informacije i inpute konstituenata vezane za naše prioritete zagovaranja i kultivišemo našu bazu kako bi bila spremna i voljna da se pokrene na akciju. Dokumentujemo dokaze o domašaju, uticaju i neto društvenoj koristi našeg argumenta. Razvijamo strategiju i akcione planove za postizanje naših ciljeva uticaja koji obuhvataju najmanje dve od sledećih stavki: lobiranje prema ministarstvima, parlamentarcima, lokalnim samoupravama i organizacijama civilnog društva; izgradnja koalicija i mreža; edukovanje i mobilizovanje građana; izrada nacrta zakona; pisanje dokumenata o poziciji; sprovođenje ili širenje istraživanja. Pratimo naše akcije kako bi podstakli sprovođenje reformi.

21

POKRETAČ 6: Sektorsko liderstvoOvaj pokretač se odnosi na to kako se organizacija civilnog društva odnosi prema širem eko-sistemu u kome deluje i kako doprinosi sveukupnoj snazi i vitalnosti sektora civilnog društva u Srbiji.

Razmislite o „putovanju“ vaše organizacije u pogledu sektorskog liderstva tako što ćete izabrati opis lokacije koji je najbliži opisu mesta gde se upravo sada nalazite.




Lokacija 1 Učestvujemo u radnim grupama i koalicijama.


Lokacija 2 Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama.


Lokacija 3Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama, i služimo kao most koji povezuje aktere civilnog društva sa informacijama i resursima.


Lokacija 4Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama, i služimo kao most koji povezuje aktere civilnog društva sa informacijama i resursima. Redovno zagovaramo potrebe sektora civilnog društva kao celine.


Lokacija 5

Delotvorno doprinosimo radnim grupama i koalicijama, i služimo kao most koji povezuje aktere civilnog društva sa informacijama i resursima. Redovno zagovaramo potrebe sektora civilnog društva kao celine, i igramo lidersku ulogu u koalicijama i drugim grupama na nivou sektora.

Lista rezultata

Postarajte se da učesnici razumeju kako se popunjava lista rezultata preduslova. Naglasite da bi listu rezultata trebalo popuniti vertikalno (po pokretaču) umesto horizontalno. Prošetajte kroz prostoriju da bi se pobrinuli da se liste rezultata valjano popune.

Imajte na umu da je ovo najsporiji segment čitavog procesa. Stavite ljudima do znanja da dobro rade u ovladavanju liste rezultata i da će ocenjivanje uskoro postati znatno manje dosadno.

Nakon kompletiranja dva pokretača tako što bi pročitali naglas opcije sa liste rezultata, grupa bi trebalo da bude spremna da samostalno vrši ocenjivanje.

22

Izaberite ocenu od 1 do 7 koja najbolje odslikava učinak vaše organizacije civilnog društva u odnosu na svaki od 6 preduslova. Unesite ocenu u polje koje odgovara pokretaču koji ocenjujete. Popunjavajte vertikalno, NE horizontalno. Drugim rečima, upišite svih 6 rezultata za preduslove za Pokretač #1 pre rezultata za Pokretač #2 (itd.). Broj bez opisa predstavlja srednju tačku između 2 opisa.

PREDUSLOV #1: VEŠTINE I ZNANJE (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)1 – Nijednu od veština i znanja nužnih za uspeh.2 –

3 – Neke od veština i znanja nužnih za uspeh. 4 –

5 – Većinu veština i znanja nužnih za uspeh.6 – 7 – Sve veštine i znanje nužnih za uspeh.

Pokretač #1: Pokretač #2: Pokretač #3: Pokretač #4: Pokretač #5: Pokretač #6:

PREDUSLOV #2: MOTIVACIJA ZAPOSLENIH I VOLONTERA (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)1 – Nimalo motivacije nužne za uspeh.2 –

3 – Nešto motivacije nužne za uspeh.4 –

5 – Veći deo motivacije nužne za uspeh. 6 – 7 – Svu motivaciju nužnu za uspeh.


PREDUSLOV #3: POSVEĆENOST LIDERSTVU (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)1 – Nimalo posvećenosti rukovodstva nužnog za uspeh.2 –

3 – Nešto posvećenosti rukovodstva nužnog za uspeh.4 –

5 – Veći deo posvećenosti rukovodstva nužnog za uspeh. 6 – 7 – Svu posvećenost liderstvu nužnog za uspeh.


PREDUSLOV #4: LJUDSKI RESURSI (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)1 – Nimalo ljudskih resursa nužnih za uspeh.2 –

3 – Neke ljudske resurse nužne za uspeh.4 –

5 – Većinu ljudskih resursa nužnih za uspeh. 6 – 7 – Sve ljudske resurse nužne za uspeh.


PREDUSLOV #5: FINANSIJSKI RESURSI (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)1 – Nimalo finansijskih resursa nužnih za uspeh. 2 –

3 – Neke finansijske resurse nužne za uspeh.4 –

5 – Većinu finansijskih resursa nužnih za uspeh.6 – 7 – Sve finansijske resurse nužnih za uspeh.


PREDUSLOV #6: MATERIJALNI RESURSI (U vezi sa poboljšanjem u pogledu ovog pokretača, posedujemo…)1 – Nimalo materijalnih resursa nužnih za uspeh.2 –

3 – Neke materijalne resurse nužne za uspeh.4 –

5 – Većinu materijalnih resursa nužnih za uspeh. 6 – 7 – Sve materijalne resurse nužne za uspeh.


Za svaki pokretač, molimo vas da ubeležite gde se vaša organizacija nalazi na vašem „putovanju pokretača“. Upišite „X“ u ćeliju koja odgovara opisu lokacije iz radne liste pokretača. Kada je ispravno popunite, treba da imate jedan (i samo jedan) „X“ u svakoj od šest kolona za pokretače.

Lokacija na vašem putovanju Pokretač 1 Pokretač 2 Pokretač 3 Pokretač 4 Pokretač 5 Pokretač 6Na putu da dostignemo Lokaciju #1Na Lokaciji #1Prošli Lok. #1, ali još nismo stigli do Lok. #2Na Lokaciji #2Prošli Lok. #2, ali još nismo stigli do Lok. #3Na Lokaciji #3Prošli Lok. #3, ali još nismo stigli do Lok. #4Na Lokaciji #4Prošli Lok. #4, ali još nismo stigli do Lok. #5Na Lokaciji #5

23

Sesija umrežavanja

U ovoj aktivnosti, fasilitatori će koristiti tehniku grupne razmene ideja da bi generisali listu organizacionih kontakata koji pružaju podršku organizaciji u njenom radu. Postarajte se da imate raspoloženje među učesnicima za punu participaciju i naznačite vremenski okvir za sesiju. Sesija bi trebalo da traje približno 35 do 40 minuta. Treba je planirati kao poslednju aktivnost prvog dana.

Pitajte učesnike: „Kojim se organizacijama obraćate radi podrške radu vaše organizacije civilnog društva? Ove organizacije bi nam mogle …

1. pomoći da dobijemo korisne informacije; 2. pomoći da razvijemo nove veštine;3. pomoći da predstavimo naš rad ili dostignuća;4. pomoći da razvijemo nove kontakte”.

Postavite pitanje za razmenu ideja na veoma vidljivo mesto. Dajte učesnicima nekoliko trenutaka da organizuju svoje misli, potom zatražite da svako za sebe brzo zapiše svoje odgovore. Zatražite od učesnika da označe zvezdicom svoja tri najvažnija kontakta.

1. Organizujte učesnike u male grupe (tri ili četiri učesnika po grupi je optimalno). Neka učesnici po grupama podele s drugima u grupi svoje liste kontakata i potom neka zapišu 3-5 kontakata na indeks kartice veličine 5x7 inča (127x178mm). Zatražite od svake grupe da priloži svoje tri kartice koje će se postaviti na tablu. Postarajte se da svaka kartica nema više od jednog kontakta po kartici, kao i da kontakt bude ispisan velikim čitkim slovima.

2. Ne dopustite debatu ili raspravu o elementima u ovom trenutku. Nema tačnih ili pogrešnih sugestija. Ne grupišite kartice, niti ih slažite u redove – postavite ih na tablu po metodu slučajnog uzorka.

3. Ponovite ove korake dva ili tri puta, koliko je to već potrebno, dok se svi kontakti nastali u radu malih grupa ne identifikuju.

4. Grupna refleksija: Razmotrite grupni rad. Raspravljajte o produktu rada, pitajući učesnike: „Koje obrasce uočavate u našim spoljnim odnosima i kontaktima u pogledu svih šest pokretača?“ Podelite liste rezultata.

Ocenjivanje: Zatražite od učesnika da ocene kako skup kontakata podržava svaki od šest pokretača. Lista rezultata koristi sledeću Likertovu skalu:

U vezi sa ovim pokretačem, naš kompletan skup kontakata (prikazan na zidu) nam...1. pomaže da dobijemo korisne informacije; 2. pomaže da razvijemo nove veštine; 3. pomaže da predstavimo naš rad ili dostignuća; 4. pomaže da razvijemo nove kontakte.

Ocenjivanje po Likertovoj skali (1-7) gde 1 = uopšte se ne slažem

24

3 = delimično se slažem 5 = uglavnom se slažem 7 = potpuno se slažem

25

Propratna aktivnost: Prikupite popunjene liste rezultata. Kontakti prikupljeni tokom ove sesije će biti uneti u STAR NET (www.starnetserbia.org) i potom će se podeliti sa učesnicima trećeg dana. Rezultati iz ove vežbe čine osnovu za proračun skôra umreženosti (jedan od STAR preduslova). Trebalo bi ih uneti u Excel listu rezultata za pokretače prvog dana uveče.

Legenda za ocenjivanje:1= uopšte se ne slažem; 3= delimično se slažem; i 5= uglavnom se slažem i 7= potpuno se slažem

Pokretač pomaže da dobijemo korisne informacije

Zaokružite broj koji najpreciznije opisuje vaš

odnos

pomaže da razvijemo nove veštine

Zaokružite broj koji najpreciznije opisuje

pomaže da predstavimo naš rad ili dostignuća


pomaže da razvijemo nove kontakte


Odnosi sa bazom 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Praćenje i evaluacija 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Finansijska održivost 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Razvoj ljudi 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Javno zastupanje 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Sektorsko liderstvo 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

26

http://www.starnetserbia.org/

STAR izveštaj o rezultatima

Fasilitator(i) bi trebalo da koriste STAR Excel obrazac radi obrade podataka za STAR izveštaj o rezultatima. Formalni izveštaj se potom kreira ručnim upisivanjem rezultata generisanih putem Excel dokumenta u Word dokument sa ikonicama. Primer izveštaja o rezultatima je dat na sledećoj strani.

Izveštaj o rezultatima pruža osnovu za analizu i planiranje koje će sprovesti učesnici iz organizacija civilnog društva tokom predstojećih dana STAR radionice. Ključno je da fasilitator(i) kompletira izveštaj o rezultatima i odštampa odgovarajuće kopije za sve učesnike do početka drugog dana.

Naglasite učesnicima da koriste i analiziraju podatke koje su sami generisali.

27

Sumarni izveštaj STAR nalaza

D1: Odnosi sa bazom: kako produktivno uključiti bazu organizacija civilnog društva.

D2: Praćenje i evaluacija: kako prikupiti, deliti i koristiti informacije o uticaju rada organizacije civilnog društva.

D3: Finansijska održivost: kako upravljati aktivnostima koje doprinose finansijskom planiranju, rastu i održivosti organizacija civilnog društva.

D4: Razvoj ljudi: kako pripremiti članove odbora, plaćeno osoblje i volontere na svim nivoima njihovih „karijera“ da pruže značajan doprinos radu organizacije.

D5: Javno zastupanje: kako planirati i implementirati inicijative zagovaranja.

D6: Sektorsko liderstvo: kako uključiti širi eko-sistem u kome organizacija civilnog društva funkcioniše i kako on doprinosi sveukupnoj snazi i vitalnosti sektoru civilnog društva u Srbiji.

Pokretač

Pros

ek o

cena

(u

čina

k) z

a sv

aki

Pokr

etač

Kon

senz

us

Um

reže

nost

E1

– V

eštin

e i

znan

je

E2

– M

otiv

acija

za

posl

enih

i vo

lont

era

E3-

Pos

veće

nost

lid

erst

vu

E4

– L

juds

ki r

esur

si

E5

– Fi

nans

ijski

re

surs

i

E6

– M

ater

ijaln

i re

surs

i

E1-6 Prosek Ključ

Pokretač 1 – Odnosi sa bazom Oblast

značajne snage

Solidan učinak

Oblast koja iziskuje

pažnju

Pokretač 2 – Praćenje i evaluacija

Pokretač 3 – Finansijska održivost

Pokretač 4 – Razvoj ljudiPokretač 5 –

Javno zastupanjePokretač 6 –

Sektorsko liderstvo

28

Proseci: Preduslovi

29

2.3 – Dan drugi: Analiza i utvrđivanje prioritetnih rezultata STAR procene

Nekoliko alatki se koriste da bi se obezbedilo da STAR procene rezultiraju analizom koja pruža dobar uvid i snažnim planovima. STAR izveštaj o rezultatima (vidi prethodne strane) je prva od ovih alatki.

Postarajte se da pripremite jednu kopiju (idealno u boji) STAR izveštaja o rezultatima za svakog učesnika. Rasporedite stolove tako da učesnici mogu raditi u malim grupama (4-6 članova po grupi). Pripremite dovoljno markera, trake, stalaka i papira (flip čart) da biste ih podelili grupama kako je to naznačeno u mapi puta za drugi dan (vidi dole). Ostali štampani materijali za drugi dan (po učesniku) su:

SuperMreža Legenda za tumačenje SuperMreže

Mapa puta za aktivnosti drugog dana

1. Podelite celu grupu u 3 do 6 malih radnih grupa (zavisno od veličine grupe; za svakim stolom bi trebalo da bude približno 3-4 učesnika). Svaka grupa bi trebalo da sedi za zasebnim stolom.

2. Podelite STAR izveštaje o rezultatima.

Dajte kontekst za izveštaj koristeći metaforu „kako se rentgenski zraci razlikuju od skeniranja magnetnom rezonancom“. Koristeći rentgenske zrake, možemo uočiti oboljenja koja inače ne bismo videli, ali i dalje možemo samo istraživati problem na površini. Ne vidimo šta se nalazi ispod tumora, na primer. Shodno tome, rentgenski zraci nam dopuštaju da otkrijemo oboljenje, ali nam često ne pomažu da identifikujemo korene uzroke. Za razliku od toga, magnetna rezonanca nam dopušta da vidimo ne samo tumor, već i tkivo ispod njega. Na taj način često možemo utvrditi šta je izazvalo tumor. STAR izveštaj o rezultatima je osmišljen da bude poput skeniranja magnetnom rezonancom (nasuprot rentgenskim zracima). Za svaki pokretač, u izveštaj se daje nivo učinka (što je ono što rentgenski zraci mogu otkriti, ako se držimo metafore). Međutim, proučavajući nivo konsenzusa, umreženost i rezultate za šest preduslova, možemo zaviriti ispod površine kako bi razumeli faktore koji podupiru učinak (što je ono što bi nam magnetna rezonanca otkrila). Uopšte uzev, da bi poboljšali učinak, moramo se pozabaviti jednim ili više ovih bazičnih faktora. Moć STAR programa leži u njegovoj mogućnosti da poveže učinak sa onim što se mora održati ili promeniti kako bi organizacija civilnog društva funkcionisala na željenom nivou u pogledu učinka.

STAR izveštaj o rezultatima koristi tri ikonice koje se nadovezuju na zdravstvenu metaforu: = oblast značajne snage; = oblast solidnog učinka; = oblast koja iziskuje pažnju.

Objasnite, dok dovršavamo laboratorijski posao tokom zdravstvenog sistematskog pregleda, da se nadamo kako nećemo otkriti da postoji mnogo oblasti koje iziskuju pažnju (npr. holesterol ili nivoi glukoze u krvi koji su isuviše visoki). Uopšte uzev, takođe ne smatramo da je potrebno imati izuzetne laboratorijske rezultate za gvožđe, bela krvna zrnca, retenciju kiseonika, ili trigliceride. Ono što zaista želimo da znamo jeste da li se nalazimo unutar (normalnog) opsega vrednosti za zdrave osobe. S druge strane, ako smo maratonci, onda bi neobično dobar rezultat za retenciju kiseonika („oblast značajne snage“) bio od pomoći za naše trkačke aspiracije. Na isti način, što će većina organizacija civilnog društva primetiti, pri pregledanju svog STAR izveštaja

30

o rezultatima, data organizacija će uočiti da malo (ili nimalo) pokretača predstavljaju oblasti značajne snage. Cilj organizacije civilnog društva treba da bude utvrđivanje onoga što će preduzeti radi poboljšanja učinka u oblastima koje iziskuju pažnju, i šta želi, ako uopšte to želi, da učini kako bi oblasti solidnog učinka pretvorila u oblasti značajne snage. Ne zaboravite da solidan učinak po datom pokretaču često jeste savršeno prihvatljiv skôr za organizaciju civilnog društva!

Podelite STAR izveštaje o rezultatima svakom učesniku i predvodite celu grupu kroz razmatranje nalaza za Pokretač br. 1 (odnosi sa bazom). Pomozite učesnicima da razumeju kako skôr u pogledu učinka objašnjava koji je uspeh organizacije civilnog društva po ovom pokretaču. Skôr u pogledu konsenzusa označava u kojoj meri su se timovi međusobno usaglasili u vezi sa sopstvenim pojedinačnim ocenama učinka pokretača. Objasnite da kad god se konsenzus prikaže kao „oblast koja iziskuje pažnju“ dodatno prikupljanje činjenica i diskusije su potrebni pre nego što se sledeći koraci ili akcioni planovi mogu razviti. Skôr u pogledu umreženosti prikazuje stepen u kome organizacije civilnog društva imaju interakciju sa drugim akterima. Objasnite da je važna odlika STAR programa „pametno umrežavanje“. Pozovite grupu da diskutuje o tome koliko se dobro organizacija civilnog društva umrežava u odnosu na Pokretač br. 1. Konačno, pogledajte skôrove za preduslove (E1-6) da biste utvrdili koji faktori pozitivno i negativno doprinose učinku Pokretača br. 1.

3. Predstavite SuperMrežu. Objasnite da je SuperMreža alatka koja učesnicima da pomaže da pređu sa nalaza na sledeće korake. Pobrinite se da grupa zna kako da čita SuperMrežu tako što će svaka mala grupa (tj. sto) pronaći Pokretač br. 1 i identifikovati odgovarajuću mrežu (1, 2, 3 ili 4) i kvadrant (A, B, C ili D). Pozovite grupu da prouči narativni deo u centru izabrane mreže (1, 2, 3 ili 4), legendu za tumačenje SuperMreže i usmeravajuća pitanja koja se nalaze ispod SuperMreže. Pitajte svaku malu grupu da formuliše najmanje jednu sugestiju o tome kako organizacija civilnog društva može izgraditi dodatni kapacitet u vezi sa Pokretačem br. 1 koji se zasniva na njihovom korišćenju SuperMreže.

4. Dodelite svakom stolu zadatak da izrade profil jedan ili dva pokretača (uključujući Pokretač br. 1, koji još uvek nije u potpunosti „otpakovan“). Trebalo bi da koriste ovaj redosled za svaki od dodeljenih pokretača, pri čemu treba završiti rad na jednom pokretaču pre nego što se pređe na sledeći:

Razmotrite opis pokretača konsultujući STAR radni list za pokretač, a posebno opis i celu „maršrutu“ pokretača kako je to prikazano na radnom listu za procenu (koji su učesnici koristili prvog dana).

Locirajte svaki dodeljeni pokretač na SuperMreži. Raspravljajte o narativnom delu smeštenom u središtu izabrane mreže (1, 2, 3 ili 4) kao i o legendi za tumačenje SuperMreže kako biste započeli istraživanje implikacija ovakvog pozicioniranja.

Kreirajte iskaze po metodu „lestvice zaključivanja“. Grupa će napisati najmanje 1 rečenicu za svaki od ovih 5 glagola/glagolskih fraza: je (enklitički oblik pomoćnog glagola „jeste“); može; ima potrebu; treba da; mogla bi. Svaka rečenica bi trebalo da ima istu uvodnu frazu: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša organizacija civilnog društva….[umetnite, redom, svaki od 5 glagola da biste završili rečenicu.]” Na kraju ove aktivnosti, grupa bi trebalo da napravi minimalno pet različitih iskaza pri čemu svaki sadrži

31

različiti glagol. OBRATITE PAŽNJU: Grupe se moraju podstaći da kreiraju rečenice koje idu dalje od konstatovanja nalaza koji se pojavljuju u STAR izveštaju o rezultatima. Drugim rečima, izbegavajte ovu vrstu iskaza: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša organizacija civilnog društva treba da ovaj oblasti posveti više pažnje“. Cilj ove aktivnosti je da grupe kreiraju interpretativne iskaze i neke preliminarne preporuke kao u ovom primeru: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša organizacija civilnog društva treba da prikupi podatke od naše lokalne baze o izazovima s kojima se suočavaju u vezi sa ovim pokretačem i o podršci koja im je potrebna za poboljšanje učinka“. Podsetite grupu da koristi (ali da se ne ograniči na) tekst smešten u centru svake mreže unutar SuperMreže kao i legendu za tumačenje SuperMreže dok budu formulisali svoje rečenice. Takođe podsetite grupe da razmisle o „pametnom umrežavanju“ kako bi napravile iskorak, a posebno u slučajevima kad im se skôr u pogledu umreženosti u STAR izveštaju o rezultatima nalazi u „oblasti koja iziskuje pažnju“.

Koristeći markere i papir velikog formata, kreirajte portret svakog dodeljenog pokretača da biste ga predstavili celoj grupi radi diskusije. Kreativnost je dobrodošla, ali cilj izrade ovog portreta je da se prenese čitavoj grupi što je jasnije to moguće kakav je učinak organizacije civilnog društva u pogledu ovog pokretača; razumevanje u grupi šta ovaj nivo učinka znači za budućnost organizacije; i preliminarna razmišljanja u grupi o akcijama koje bi organizacija civilnog društva mogla preduzeti imajući u vidu svoj učinak.

5. Timovi predstavljaju svoje portrete pokretača celoj grupi.

6. Nakon predstavljanja „portreta“ svakog drajvera, podstaknite kratku (ne više od 10 minuta) diskusiju unutar cele grupe da bi se razjasnili nalazi tima koji ih predstavlja, kao i tumačenja i preporuke. Ovo je trenutak za razjašnjavanje i rane utiske, a ne za donošenje odluka.

7. Podelite učesnike u nove male grupe. Nova grupa bi trebalo da ima najmanje 1 predstavnika iz svake grupe koja je izrađivala portret pokretača. Dodelite svakoj novoj grupi jedan ili dva od osam faktora koji su u osnovi učinka pokretača (umreženost, konsenzus, i E1, E2, E3, E4, E5, E6 u STAR izveštaju o rezultatima). Grupa će napisati najmanje 1 rečenicu za svaki od 5 glagola/glagolskih fraza: je (enklitički oblik pomoćnog glagola „jeste“); može; ima potrebu; treba da; mogla bi. Svaka rečenica bi trebalo da ima istu uvodnu frazu: „Imajući u vidu kako smo ocenili ovaj pokretač, naša organizacija civilnog društva….[umetnite, redom, svaki od 5 glagola da biste završili rečenicu.]” Na kraju ove aktivnosti, grupa bi trebalo da napravi minimalno pet različitih iskaza pri čemu svaki sadrži različiti glagol. Kao što je to naznačeno ranije, podsetite grupu da se usredsredi na kreiranje iskaza koji su interpretativni ili sadrže preliminarne preporuke. Iskazi ne bi trebalo da predstavljaju sažetke ili ponavljanja informacija iz STAR izveštaja o rezultatima. Umesto toga, iskazi bi trebalo da sadrže neke od zaključaka grupe o informacijama izvučenim iz izveštaja, uključujući sledeće moguće korake i značaj nalaza za budućnost organizacije civilnog društva.

8. Timovi predstavljaju svoje iskaze celoj grupi.

Nakon prezentacija svakog tima, podstaknite kratku (ne više od 10 minuta) diskusiju unutar cele grupe da bi se razjasnili nalazi tima koji ih predstavlja, kao i tumačenja i preporuke. Ovo je trenutak za razjašnjavanja, a ne za donošenje odluka.

32

SuperMreža: Alatka za konverziju STAR nalaza u akcione planove

33

SuperMreža (gore) je alatka za vizualizaciju koja pomaže korisnicima da pretoče STAR nalaze u konkretne planove poboljšanja. Tipično se koristi drugog dana STAR radionice. Fasilitator popunjava SuperMrežu odmah nakon pripreme izveštaja s rezultatima tokom večeri prvog dana.

Kopije popunjene SuperMreže bi trebalo podeliti svakom članu tima.

Tipično, učesnici STAR radionice, putem korišćenja SuperMreže, će razviti duboko razumevanje onoga što podaci iz procene otkrivaju o organizaciji civilnog društva. Timu za upravljanje promenama (koji može obuhvatiti članove grupe za procenu) će takođe SuperMreža biti korisna kad se budu latili najvažnijeg zadatka koji podrazumeva prelazak sa procene na akciono planiranje. [Obratite pažnju: neće biti neophodno da tim za upravljanje promenom ponovno popunjava SuperMrežu jer će taj zadatak već biti obavljen i SuperMreža će biti spremna za upotrebu drugog dana radionice.]

Bez obzira na opciju koja se izabere za popunjavanje SuperMreže, treba slediti niz od četiri koraka naznačen dole za svaki od šest STAR pokretača (tj. sva četiri koraka redosleda pozicioniranja bi trebalo napraviti za dati pokretač pre nego što se pređe na sledeći pokretač).

Korak #1: Pogledajte skôr za učinak (kolona 1 izveštaja o rezultatima).

Ako je rezultat za pokretač prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda bi pokretač trebalo privremeno dodeliti kvadrantu 1 ili kvadrantu 2. Pređite na korak #2.

iliAko je rezultat prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda bi pokretač trebalo privremeno dodeliti kvadrantu 3 ili kvadrantu 4. Pređite na korak #2.

Korak #2: Pogledajte skôr za konsenzus (kolona 2 izveštaja o rezultatima).

Ako je pokretač privremeno dodeljen kvadrantu 1 ili kvadrantu 2 u koraku #1, i ako je konsenzus prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača u kvadrantu 1. Pređite na korak #3.

iliAko je pokretač privremeno dodeljen kvadrantu 1 ili kvadrantu 2 u koraku #1, i ako je konsenzus prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača u kvadrantu 2. Pređite na korak #3.

iliAko je pokretač privremeno dodeljen kvadrantu 3 ili kvadrantu 4 u koraku #1, i ako je konsenzus prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača u kvadrantu 4. Pređite na korak #3.

iliAko je pokretač privremeno dodeljen kvadrantu 3 ili kvadrantu 4 u koraku #1, i ako je konsenzus prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda finalizirajte pozicioniranje pokretača u kvadrantu 3. Pređite na korak #3.

Korak #3: Privremeno smestite pokretač u odgovarajući kvadrant (A,B, C ili D) unutar kvadranta koji ste izabrali u koraku #2 proučavajući skôr preduslova (prikazan u poslednjoj koloni izveštaja o rezultatima, prva levo od kolone obeležene sa „ključ“, pod oznakom „E1-6 prosek“).

34

Ako je skôr preduslova prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, onda bi pokretač trebalo privremeno dodeliti sektoru A ili sektoru B unutar kvadranta izabranog u koraku #2. Pređite na korak #4.

iliAko je skôr preduslova prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, onda bi pokretač trebalo privremeno dodeliti sektoru Cili sektoru D unutar kvadranta izabranog u koraku #2. Pređite na korak #4.

Korak #4: Finalizirajte pozicioniranje pokretača u odgovarajućem sektoru (A, B, C ili D) kvadranta koji ste izabrali u koraku #2 i privremeno pozicioniranje u kvadrantu koje ste obavili u koraku 3. Da biste to uradili, pogledajte skôr umreženosti (prikazan u koloni 3 izveštaja o rezultatima).

Ako je pokretač privremeno dodeljen sektoru A ili sektoru B u koraku #3, i ako je skôr umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru A kvadranta koji ste izabrali u koraku #2. Pređite na korak #5 nakon što ste svih 6 pokretača smestili u SuperMrežu.

iliAko je pokretač privremeno dodeljen sektoru A ili sektoru B u koraku #3, i ako je skôr umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru B kvadranta koji ste izabrali u koraku #2.

Ako je pokretač privremeno dodeljen sektoru C ili sektoru D u koraku #3, i ako je skôr umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast koja iziskuje pažnju“, finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru C kvadranta koji ste izabrali u koraku #2.

iliAko je pokretač privremeno dodeljen sektoru C ili sektoru D u koraku #3, i ako je skôr umreženosti (kolona 3 izveštaja o rezultatima) prikazan kao „oblast značajne snage“ ili „solidan“, finalizirajte pozicioniranje pokretača u sektoru D kvadranta koji ste izabrali u koraku #2.

Nakon popunjavanja SuperMreže, učesnici bi trebalo da pažljivo prouče i diskutuju o narativu koji se nalazi u centru kvadranta izabranom u koraku #2 kao i legendu za tumačenje SuperMreže. To bi trebalo uraditi za svaki pokretač. Cilj razgovora je da se razviju preliminarne ideje u pogledu onoga što organizacija civilnog društva može učiniti da se razvija oslanjajući se na svoje jake tačke i da se suoči s izazovima povezanim sa šest STAR pokretača. Dole su neka pitanja koja se mogu koristiti za generisanje dubokog razgovora i učenja:

Pitanja za usmeravanje diskusije u sklopu SuperMreže

1. Koje vrste dodatnih informacija, ako je uopšte to potrebno, treba da prikupimo o ovom pokretaču kako bi poboljšali učinak [posebno za kvadrante 2 i 3]? Koji su neki od načina da se te informacije prikupe efikasno?

2. Zašto su članovi naše grupe imali različite poglede na ovaj pokretač [za kvadrante 2 i 3]? Koga bi još trebalo uključiti u naša razmatranja?

3. Koji su neki od razloga za slab učinak u pogledu preduslova [sektori C i D u kvadrantima 1-4]?

35

4. U svetlu naših skôrova za učinak i umreženost, kojim akterima se treba obratiti da bi poboljšali učinak ili produbili veze kroz deljenje resursa [svi kvadranti i sektori]?

5. Koje su lekcije koje možemo naučiti na osnovu našeg visokog nivoa učinka po ovom pokretaču koje nam mogu pomoći da ostvarimo izuzetan učinak drugde [kvadranti 1 i 2]?

36

Legenda za tumačenje SuperMreže

Pozicioniranje u SuperMreži

Preporučene akcije koje treba razmotriti (koristiti sa narativima koji se pojavljuju u mrežama 1, 2, 3 i 4)

KVADRANT 1Sektor A

Članovi tima bi trebalo da proslave uspeh koji su postigli i koriste taj uspeh kao način da prošire svoj uticaj unutar mreže.

KVADRANT 1Sektor B

Pratite preduslove kako bi obezbedili da se snažan učinak održi. Prepoznajte da je organizacija civilnog društva, pošto su veze sa mrežom slabe, ranjivija u odnosu na promene u svom internom okruženju. Strategija za smanjivanje ove ranjivosti bi mogla obuhvatiti negovanje više veza prema drugim akterima u mreži radi podrške učinku po ovom pokretaču. Relativne snage organizacije civilnog društva bi se takođe mogle upotrebiti da se proširi njen uticaj u mreži.

KVADRANT 1Sektor C

Bez jakih preduslova, veoma je malo verovatno da se aktuelni visok nivo učinka može održati. Moguća strategija za jačanje preduslova jeste da se prošire mrežne veze sa drugim akterima koji su iskazali jak kapacitet po onim preduslovima koji su posebno važni za organizaciju civilnog društva.

KVADRANT 1Sektor D

Bez jakih preduslova, malo je verovatno da se aktuelni visok nivo učinka može održati. Stoga, procenite koji preduslovi se mogu odmah ojačati („voćke koje je lako ubrati sa stabla“) i koji će iziskivati u većoj meri kontinuiran, intenzivan akcioni plan. Da bi se održao visok učinak po ovom pokretaču, biće potrebno da organizacija civilnog društva uloži vreme i resurse. Jaku umreženost organizacije civilnog društva bi trebalo posmatrati kao adut u razvoju njenih ciljanih preduslova.

KVADRANT 2Sektor A

Usredsredite se na snaženje organizacionog konsenzusa. Ne uočavaju svi akteri jake preduslove. Može biti nekih unutrašnjih komunikacijskih blokada koje su uzrok ovim razlikama. Ponovno potvrdite nalaz i istražite da li „silosi informacija“ (koji onemogućavaju razmenu) postoje, i ako je to tako, koje su mere nužne da bi ih srušili.

KVADRANT 2Sektor B

Utvrdite zašto postoji nizak nivo saglasnosti o učinku po ovom pokretaču. Istražite zašto „silosi informacija“ postoje. Identifikovanje izvora različitih percepcija u vezi sa ovim pokretačem će verovatno baciti svetlo na to da li će jačanje umreženosti biti korisna strategija.

KVADRANT 2Sektor C

Malo je verovatno da postoji istinski visok učinak u vezi sa ovim pokretačem, što je možda objašnjenje za nedostatak konsenzusa. Dopunite diskusije o pokretaču objektivnim dokazima.

KVADRANT 2Sektor D

Strateška ulaganja u jedan ili više STAR preduslova mogu unaprediti kapacitet organizacije civilnog društva. Posvetite se daljem prikupljanju činjenica i analizi da biste utvrdili zašto postoji nizak nivo saglasnosti o učinku po ovom pokretaču. Istražite da li postoje „silosi informacija“.

KVADRANT 3Sektor A

Veoma malo verovatan scenario. Diskutujte i ponovno procenjujte. Oslonite se na dodatne objektivne dokaze radi razjašnjenja.

KVADRANT 3Sektor B

Skôr koji daje „jake preduslove“ ne sugeriše da svi (nasuprot većini) preduslovi imaju dobar učinak. Utvrdite da li su neki preduslovi značajno slabiji od drugih. Razvijte planove za jačanje zaostalih preduslova koliko je to potrebno. Može takođe biti korisno ponovno potvrditi skôrove za preduslove pošto je malo verovatno da redom jaki preduslovi prate slab učinak. Osnažite umreženost u vezi sa ovim pokretačem da bi unapredili učinak.

37

KVADRANT 3Sektor C

Biće izuzetan izazov razviti istinske planove poboljšanja za ovaj pokretač. Najproduktivniji pristup održivoj promeni podrazumeva da se počne sa jačanjem učinka za preduslov počev od posvećenosti rukovodstva.

KVADRANT 3Sektor D

Ulaganja u poboljšanje preduslova će verovatno za posledicu imati jači celokupni učinak po ovom STAR pokretaču. Utvrdite da li se aktuelne umreženosti mogu iskoristiti za jačanje preduslova.

KVADRANT 4Sektor A

Verovatno su nedavno napravljena ulaganja u oblasti povezane sa ovim pokretačem. Učinak će se verovatno popraviti u bliskoj budućnosti. Budno pazite da biste videli da li će do ovog poboljšanja doći. Ako se to ne desi, rezultate za umreženosti i preduslove treba ponovno utvrditi.

KVADRANT 4Sektor B

Poboljšanja učinka se verovatno mogu ostvariti putem opsežnijeg umrežavanja sa lokalnim i visokovrednim partnerima.

KVADRANT 4Sektor C

Krenite sa jačanjem preduslova. Nakon što je ostvaren napredak u pogledu preduslova, ponovno ocenite pokretač.

KVADRANT 4Sektor D

Krenite sa jačanjem preduslova. Koristite postojeće veštine, znanje i motivaciju. Postarajte se da je obezbeđena posvećenost liderstvu (apsolutni preduslov) pre nego što se uhvatite u koštac sa drugim preduslovima.

38

2.4 – Dan treći: Planiranje

Predstavljanje pristupa zasnovanog na Planu poboljšanja od 100 dana jačanju srpskih organizacija civilnog društva

Oročena promena

Šta je pristup zasnovan na Planu poboljšanja od 100 dana? Jedan od ciljeva izgradnje kapaciteta jeste da se pomogne srpskim organizacijama civilnog društva da postanu visoko prilagodljive. Pristup zasnovan na Planu poboljšanja od 100 dana podrazumeva identifikovanje i sprovođenje ambicioznog, ali dostižnog skupa aktivnosti koji se može ostvariti za 100 dana. Aktivnosti izabrane za uključenje u plan bi trebalo da ispune sledeće kriterijume:

one pomažu organizaciji civilnog društva da postane prilagodljivija (tj. kapaciteti potrebni za delotvoran odgovor na nove izazove);

one promovišu duboku kulturu organizacionog učenja; one odražavaju razumevanje same organizacije civilnog društva kao i eko-sistema u kome

organizacija civilnog društva deluje (uključujući partnerstva, veze sa drugim akterima); one jačaju kapacitet organizacije civilnog društva da se uključi u delotvornu unutrašnju i spoljnu

komunikaciju; one su veoma fokusirane, značajne i izvodljive; one su jasno povezane sa nalazima iz STAR procene; one će verovatno unaprediti učinak organizacije civilnog društva u odnosu na jedan ili više STAR

pokretača ili preduslova, koji su eksplicitno identifikovani; one daju zamajac budućem radu na izgradnji kapaciteta; one se mogu sprovesti uz skromnu ili nikakvu spoljnu podršku.

Po okončanju prvih 100 dana, organizacija civilnog društva inicira ambiciozniji dugoročniji plan koji se temelji na prethodnom radu. Aktivnosti u ovom dužem planskom ciklusu mogu se kvalifikovati za podršku putem jednog od grantova dostupnih kroz Civil Society Forward program. Na kraju ovog dužeg ciklusa (npr. 200 dana, čime celokupan proces zaokružuje punu godinu), organizacija civilnog društva može potom izabrati da ponovi ciklus od 100 dana ili da uđe u vremenski okvir dugoročnijeg planiranja, kapitalizujući dobitke koji su već ostvareni.

Koje se vrste aktivnosti tipično preduzimaju tokom 100 dana? Mnoge različite vrste aktivnosti se mogu uključiti u Plan poboljšanja od 100 dana sve dok ispunjavaju kriterijume naznačene gore. Važno je imati na umu, međutim, da tih 100 dana ne bi trebalo da budu „plan da se planira“. S druge strane, sistematično prikupljanje informacija koje će se koristiti u potonjim planovima je veoma prikladno za vremenski okvir od 100 dana.

Primeri aktivnosti koje se mogu integrisati u Plan poboljšanja od 100 dana obuhvataju sledeće:

reviziju komunikacija kako bi se identifikovali „silosi informacija“, uska grla i informatičke potrebe zajedno s planovima da se uklone prepreke delotvornoj komunikaciji;

analizu opisa radnog mesta u okviru šireg napora da se razjasne uloge; kreiranje i sprovođenje programa razvoja veština radi zadovoljavanja potreba jedne ili više grupa

aktera;

39

kreiranje i pokretanje novog sistema upravljanja znanjem da bi se usvojile naučene lekcije; uvođenje novih internih sistema ili organizacionih struktura; uvođenje novog sistema za praćenje i evaluaciju uz odgovarajuće petlje povratnih informacija; identifikaciju i sprovođenje akcija koje šire mrežnu povezanost i kontakte; kreiranje i implementaciju sistema podučavanja kako bi se poboljšao učinak zaposlenih i volontera; kreiranje i sprovođenje nove strategije regrutovanja volontera kako bi se doprlo do grupa koje nisu

dovoljno zastupljene među volonterima.

Dugoročniji plan se takođe može osloniti na neke od ovih aktivnosti. U onim slučajevima gde se period od 100 dana koristio da se osmisli i isproba pristup ili sistem, sledeća faza i njen duži vremenski okvir bi mogli poslužiti da se u celosti sprovede i/ili proširi nova inicijativa.

Molimo vas da obratite pažnju da je ova lista pre ilustrativan nego kompletan meni, i plan za bilo koji horizont planiranja može obuhvatiti nekoliko navedenih stavki. Ako skup aktivnosti inkorporiranih u plan ne predstavlja istinsko naprezanje za organizaciju civilnog društva (zalogaj za koga se inicijalno čini da je isuviše velik da bi ga organizacija civilnog društva progutala), onda se koristi od pristupa zasnovanog na planu od 100 dana neće u celosti generisati. Neambiciozan, neizazovan plan će predstavljati samo manje skretanje u odnosu na način rada tipa „sve po starom“.

Zašto pristup zasnovan na planu od 100 dana donosi rezultate? Tekst ispod čuvene karikature glasi: „Videli smo neprijatelja, a to smo mi sami“. Često je najveća prepreka dalekosežnim promenama unutrašnja – nedostatak motivacije i samopouzdanja. Znamo šta nam je činiti i često imamo resurse potrebno da to uradimo. Pa ipak, drugi prioriteti sputavaju promene za koje znamo da su neophodne. I zato otežemo.

Promena može biti veoma zastrašujuća. Može se činiti da se administrativne prepreke nikada neće prevazići. Ljudi mogu biti nevoljni da se bore za promene jer to nije deo njihovog opisa posla, i smatraju da će ih srušiti zbog pokušaja da prodrmaju sistem. I tako promena postaje problem nekog drugog… i onda se ne dešava. Pristup zasnovan na planu od 100 dana je sistematičan, motivišući način da se oslobodi potencijal organizacije.

Koje su koristi od ovog pristupa? Kratak rok (inicijalnih 100 dana ili kasnije 200 dana) prisiljava ljude da se brzo mobilizuju, donose odluke, preduzimaju akciju i polažu sami sebi račune u pogledu rezultata. Kratak, ali i prihvatljiv, vremenski okvir oslobađa kreativnost i inovaciju jer ljudi počinju da stiču iskustvo o umetnosti pretvaranja nemogućeg u nešto dostižno. Uspostavlja se zamajac promene, samopouzdanje narasta, i organizacija civilnog društva ulazi u jednu rastuću spiralu organizacionog razvoja. Tokom vremena, nastaje nova organizaciona kultura: i to ona koja je visoko prilagodljiva i vrednuje izazove kao prilike za izuzetnost umesto kao nepremostive prepreke.

Koji su izazovi ovakvog pristupa? Organizacije civilnog društva predstavljaju kompleksne operacije. Moraju biti pripravne za suočavanje sa nepredviđenim situacijama uz visok nivo spremnosti, efikasnosti i, kada okolnosti to zahtevaju, kreativnosti. Razmatranje urgentnog često može izgurati mogućnost da se razmatra neophodno. Pristup zasnovan na planu od 100 dana iziskuje laserski oštru usredsređenost i prilično je netolerantan prema malodušnim pokušajima da se uvede promena. Očito, ako uistinu dođe do vanrednog stanja, planovi se moraju privremeno obustaviti. Ipak, fluktuacije u aktivnostima organizacije civilnog društva nikada ne bi trebalo da posluže kao izgovor za neuspeh u osmišljavanju ili sprovođenju ambicioznog plana.

40

Još jedan izazov se tiče napora da se održi uticaj aktivnosti sprovedenih tokom vremenskog okvira od 100 ili 200 dana. Ukoliko se ne posveti odgovarajuća pažnja održivosti, uticaj može biti veoma prolazan. Iz tog razloga, tim za upravljanje promenom će potrošiti deo svog vremena koristeći obrazac za strategiju održivosti, koja će im pomoći da precizno identifikuju ono što se mora održati, šta se mora proširiti, i koji koraci se moraju preduzeti da bi se postigla održivost i zadovoljile pretpostavke proširenja.

Šta je neophodno da bi ovaj pristup bio uspešan? Najvažniji sastojak za uspeh strategije je visok nivo podrške i uključenosti rukovodstva. Više rukovodstvo treba da podrži članove tima za upravljanje promenom. Tim bi takođe trebalo da ima kontinuirani pristup inputima i smernicama od strane višeg rukovodstva. Idealno bi bilo da jedan viši rukovodilac bude član tima. Ako to nije moguće, viši rukovodilac bi trebalo da se sastaje s timom najmanje jednom sedmično. Kako tim započinje s radom, trebalo bi takođe da razvije realistično razumevanje o tome koji su unutrašnji resursi (ljudski, finansijski i materijalni) na raspolaganju za pružanje podrške aktivnostima tima.

SCI alatka (STAR indeks izazova, čiji se engleski akronim izgovara kao „skaj“) je kreirana da bi se unapredila sposobnost tima za upravljanje promenom da osmisli i sprovede smislenu promenu unutar kratkog vremenskog okvira. Ova alatka je detaljnije opisana dole. Jake linije odgovornosti u kombinaciji sa monitoringom i metrikom (planske reperne tačke) su apsolutno suštinski značajne za uspeh pristupa zasnovanog na planu od 100 dana.

Konačno, deljenje i proslavljanje su takođe pretpostavke pristupa zasnovanog na planu od 100 dana. Deljenje znači da se svi akteri organizacije civilnog društva rutinski i blagovremeno informišu o ostvarenom napretku (što je bliže moguće realnom vremenu). Neke organizacije civilnog društva bi možda želele da naprave javni poster koji prikazuje šta je postignuto do sada, šta još treba uraditi, i kada će te aktivnosti biti ostvarene. Znaci napretka bi trebalo da budu vidljivi i obilni. Ljudi moraju videti sopstvenim očima šta je postignuto. Proslavljanje je prirodna dopuna deljenju. Celokupan pristup je osmišljen tako da se napravi zamajac promene. Ako se promena dešava u vakuumu (drvo koje pada, a niko to ne vidi), onda se puna energija te promene ne može osloboditi.

Koje alatke i kakva podrška su na raspolaganju kao pomoć planu organizacije civilnog društva i uspešnoj implementaciji pristupa?

Ilustrativni kalendar aktivnosti plana za poboljšanje od 100 dana Obrazac za 100-dnevno planiranje (sa aktivnostima, repernim tačkama, odgovornim licima i

potrebnim resursima) Meni promena Ilustrativni meni aktivnosti razvoja kapaciteta Lista za proveru kvaliteta 100-dnevnog plana za poboljšanje STAR indeks izazova (SCI) Obrazac za reviziju na pola puta Obrazac za strategiju održivosti

Šta se dešava nakon što 100 dana prođe? Članstvo tima za upravljanje promenom se može izmeniti po osnovu diskrecionog prava odlučivanja višeg rukovodstva. Rotirajuće rukovodstvo i participacija predstavljaju taktiku koja obezbeđuje da se koristi od 100-dnevne strategije (npr. pomeraj u

41

organizacionoj kulturi, snažniji zamajac promene i veće samopouzdanje) mogu proširiti kroz čitavu organizaciju civilnog društva.

Do isteka 100 dana, organizacija civilnog društva bi trebalo da je izradila plan promene za sledećih 200 dana kao i predlog Civil Society Forward programu o bilo kakvoj spoljnoj podršci koja će joj biti potrebna da sprovede taj plan. Idealno bi bilo da se 101. dana krene sa implementacijom novog plana. Nakon što istekne 300 dana, organizacija civilnog društva može odabrati da izradi plan promene s dužim rokom (možda 3 godine) ili ponovno primeniti model promene od 100/200 dana.

Kako tipični radni plan od 100 dana izgleda? Molimo vas da potražite u kalendaru aktivnosti primer mogućeg načina izrade rasporeda za ostvarivanje promene. Obratite pažnju da je ovaj kalendar samo ilustracija. Svaka organizacija civilnog društva treba da kreira kalendar koji je realističan u pogledu njenih resursa, prioriteta i složenosti aktivnosti koje odabere da sprovodi.

Pametno umrežavanje sa STARNET-om

STARNET omogućava organizacijama da mapiraju institucionalne odnose i generišu vizualizaciju koja ilustruje gde se nalaze u odnosu na druge. Ove mape su poduprte moćnom mrežnom statističkom metrikom proisteklom iz analize kojom se osvetljavaju odnosi i strukture koje ne moraju biti vidljive ili intuitivne. STARNET pruža članovima kritične informacije o tome kako upotrebiti njihov uticaj i resurse radi maksimiziranja društvenog uticaja, strateške izgradnje novih partnerstava, i širenja ideja, standarda i praksi širom zajednice civilnog društva. Osmišljen je da istakne uloge koje različiti akteri igraju unutar sistema. Korisnici mogu lako i brzo identifikovati ključna čvorišta resursa, aktivne umreživače, one koji vrše uticaj i posrednike unutar mreža, ali i istražiti sopstvene pozicije.

Svaka organizacija koja učestvuje u STAR-u treba da imenuje STARNET menadžera. Tokom 100 dana implementacije, STARNET menadžer će biti odgovoran za praćenje novih partnerstava i izveštavanje o napretku prema timu za upravljanje promenama. STARNET ažurira mreže saradnje u realnom vremenu. Korisnici koji se pridruže STARNET-u mogu redovno ažurirati i pratiti svoje evoluirajuće odnose, te posmatrati kako se njihove mreže na nacionalnom, regionalnom ili globalnom nivou menjaju tokom vremena.

Mapa puta za aktivnosti trećeg dana

Male grupe će izraditi preliminarni „plan za sledećih 100 dana“. Namera nije da ovaj plan odslikava samo akcije koje će organizacija civilnog društva preduzeti da bi se uhvatila u koštac sa izazovom. Umesto toga, „plan za sledećih 100 dana“ bi trebalo da bude faza pokretanja ambicioznijeg skupa aktivnosti (faza „uzletanja“) koje će se dodatno doraditi tokom perioda od 100 dana. Svaka grupa treba da ima markere, papir i traku. Redosled aktivnosti koje će grupa koristiti da kreira planove je sledeći:

Učesnici razmišljaju o svim tumačenjima i preporukama koja su izronile na površinu tokom diskusija i prezentacija drugog dana. Fasilitator daje kratku orijentaciju ka STAR planeru promene kapaciteta i listi za proveru kvaliteta plana za poboljšanje. Svaka grupa bi trebalo da uradi prva tri pitanja u planeru promene.

42

Cela grupa potom bira temu (npr. „jačanje unutrašnjih komunikacija“) koja bi, na temelju diskusija tokom protekla dva dana, trebalo da predstavlja prioritet za organizaciju civilnog društva. Organizacija civilnog društva se obično usredsređuje na jednu do tri teme. Ove teme se biraju glasovima učesnika.

Članovi grupe formulišu definiciju vizije u odnosu na datu temu. Vremenski okvir za viziju može biti od jedne do tri godine.

Formiraju se četiri grupe (grupe A, B, C i D). Svaka radi na prioritetnim temama koje su sve povezane sa zajedničkom definicijom vizije. Članovi grupe identifikuju skup ključnih aktivnosti koje se mogu preduzeti u sledećih 100 dana.

Članovi grupe dobijaju kopiju 100-dnevne komponente Liste za proveru kvaliteta plana za poboljšanje (pet stavki). Grupe testiraju svoje planove u odnosu na kriterijume uključene u listu za proveru.

Nakon otprilike 60 minuta, grupe A i B se spajaju u jednu grupu, i grupe C i D se takođe spajaju u jednu grupu. One moraju objediniti svoje aktivnosti.

Dve grupe predstavljaju svoje predloge plenarno. Nakon prezentacija svih grupa, učesnici finaliziraju 100-dnevni plan.

Predstavite alatke za podršku implementaciji. Snažno se preporučuje da organizacija civilnog društva koristi SCI (STAR indeks izazova). To bi trebalo uraditi u konsultaciji sa licem koje ima ulogu glavne osobe za kontakt iz date organizacije civilnog društva za STAR radionicu i propratne aktivnosti.

Završite STAR radionicu uz refleksiju učesnika o tome što su naučili tokom dva dana, šta im je bilo posebno dragoceno u vezi sa STAR procesom, i koje sugestije imaju u pogledu održavanja zamajca koji su pokrenuli tokom protekla tri dana.

Tabela koja sledi je osmišljena da pomogne fasilitatoru da ostane usredsređen na produkte radionice. Pre kraja trećeg dana, sledeći produkti radionice se moraju, mogu ili bi trebalo da se iznedre:

Produkti STAR radionice

Potrebni Sugerisani Fakultativni (bilo bi lepo) Popunjeni listovi s rezultatima STAR izveštaj o rezultatima Popunjena SuperMreža Pregled inicijative za

predloženi razvoj kapaciteta zasnovan na STAR nalazima (kako dugoročni tako i za 100-dnevnu fazu pokretanja)

Orijentacija ka SCI i identifikacija indikatora

Završen 100-dnevni plan promene

Identifikacija jasnih sledećih koraka od kraja radionice do početka aktivnosti (npr. odobrenje rukovodstva)

Identifikacija pojedinaca koji će nastaviti sa inicijativom

Orijentacija ka drugim alatkama za podršku implementaciji (npr. obrazac za reviziju na pola puta)

Orijentacija ka STARNET-u

43

Planer promene od 100/200 dana

Ovu alatku treba da kompletira tim za upravljanje promenom nakon što je SuperMreža popunjena i u celosti diskutovana. Planer promene od 100/200 dana pomaže korisnicima da pretoče nalaze STAR procene kapaciteta u konkretne inicijative kojima se izgrađuje novi kapacitet organizacije civilnog društva.

Postoje tri komponente kod planera promene od 100/200 dana:

Meni promene —Ova jednostavna tabela je osmišljena da pomogne timu za upravljanje promenom da definiše težište njihovog plana za promenu od 100 dana.

Ilustrativna tabela aktivnosti razvoja kapaciteta —Ova tabela daje primere inicijativa za izgradnju kapaciteta koje mogu ojačati učinak po STAR pokretačima i preduslovima. Korisnici bi trebalo da prepoznaju da inicijative navedene u tabeli predstavljaju samo mali uzorak onoga što se može uraditi radi poboljšanja učinka.

Plan promene od 100/200 dana (bazični planski dokument)—Ovaj obrazac se koristi da opiše ključne aktivnosti koje će biti preduzete tokom planskog vremenskog okvira. On takođe označava reperne tačke koje će se koristiti da se obezbedi da implementacija teče svojim tokom.

44

Meni promene

OBRATITE PAŽNJU: Izveštaj o rezultatima STAR procene i SuperMreža bi trebalo da su u osnovi svih diskusija i odluka menija promene.

Pokretač Preduslov/Umreženosti Promena nivoa1. Odnosi sa bazom : kako organizacija civilnog društva

produktivno uključuje svoju bazu.2. Praćenje i evaluacija : kako organizacija civilnog društva

prikuplja, deli i koristi informacije o uticaju svog rada. 3. Finansijska održivost: kako organizacija civilnog društva

upravlja aktivnostima koje doprinose njenom finansijskom planiranju, rastu i održivosti.

4. Razvoj ljudi : kako organizacija civilnog društva priprema članove odbora, plaćeno osoblje i volontere na svim nivoima njihovih „karijera“ da značajno doprinesu radu organizacije.

5. Javno zastupanje: kako organizacija civilnog društva planira i sprovodi inicijative zagovaranja.

6. Sektorsko liderstvo: kakav je odnos organizacije civilnog društva prema širem eko-sistemu u kome funkcioniše i kako doprinosi sveukupnoj snazi i vitalnosti sektora civilnog društva u Srbiji.

A. Veštine i znanjeB. Motivacija zaposlenih

i volonteraC. Posvećenost liderstvuD. Resurs zagovaranjaE. KonsenzusF. Umreženost

a. Izgradnja pojedinačne sposobnosti

b. Izgradnja kapaciteta organizacije civilnog društva

c. Izgradnja osposobljavajuće mreže

Koristite kolonu 1 (pokretač) da identifikujete, kroz dijalog, oblast(i) u kojoj/kojima želite da ojačate kapacitet organizacija civilnog društva. Potom, koristite kolonu 2 da identifikujete težište vaših napora usmerenih ka razvoju kapaciteta. Konačno, izaberite nivo(e) promene koje želite da uvedete kroz ovaj rad na razvoju kapaciteta. Uopšte uzev, najbolje je ograničiti vašu pažnju na samo jedan ili dva pokretača i ne više od tri od ukupno šest preduslova (uključujući umreženosti) navedene u koloni dva. Možete izabrati jedan, dva ili sva tri nivoa promene koji se pojavljuju u koloni 3.

45

Ilustrativna tabela aktivnosti razvoja kapaciteta

Ishodi razvoja kapaciteta

Aktivnosti (Ovo je pre sugestivna nego sveobuhvatna lista)

Izvršite rekurentne funkcije vezane za izabrani pokretač s većom delotvornošću i/ili efikasnošću

FOKUS: Poboljšanja načina na koji organizacija civilnog društva obavlja svoj posao kroz promene u tehnologiji, procedurama, tokovima zadataka, procesima povratnih informacija, strukturama, skupovima veština i upravljanja ljudskim resursima.

Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti uvođenje novih sistema za obavljanje posla; nove organizacione strukture; prezentaciju novih procedura u priručnicima; uvođenje novih tehnologija; trening veština; obuku iz generalnog menadžmenta; procene učinka; podučavanje radi unapređenja komunikacionih veština i stilova; podučavanje i mentorski rad u oblasti liderstva; praćenje kvaliteta i kvantiteta proizvoda rada.

Postavite izazovnije ciljeve povezane sa izabranim pokretačem

FOKUS: Poboljšajte planiranje zasnovano na informacijama bogatu analizu trendova, resursa, potreba i prilika; kreiranje i procena strategija za alternativna rešenja.

Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti SWOT i GOO (praznine, prilike, preklapanja) analize; strateško planiranje; uvođenje mehanizama za praćenje i evaluaciju (uz mere uspeha i petlje povratnih informacija radi promovisanja dubokog učenja); budžetiranje zasnovano na produktu; programsko budžetiranje.

Radite više u saradnji sa unutrašnjim i spoljnim akterima na pitanjima povezanim sa izabranim pokretačem

FOKUS: Poboljšanja povezana sa stvaranjem partnerstava i umrežavanjem kao i sposobnost da se sprovedu mere koje podupiru transparentnost i odgovornost.

Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti stvaranje koalicija, mreže i savetodavne grupe; javno izveštavanje u pogledu informacija o budžetiranju i rezultatima; napore da se prošire mrežne umreženosti i kontakti.

Postignite veći uspeh kroz ostvarivanje postojećih ciljeva povezanih sa izabranim pokretačem

FOKUS: Prilagodljiva implementacija planova; stepen u kome se planovi i odluke sprovode; generalni menadžment; stvaranje odgovarajućih resursa; delotvorno upravljanje i korišćenje ljudskih, materijalnih i finansijskih resursa.

Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti uvođenje novih sistema; prezentaciju novih procedura u priručnicima; uvođenje novih tehnologija; trening veština; obuka iz generalnog menadžmenta; procene učinka; kreiranje i održavanje novih struktura i mehanizama (realnih i virtuelnih) koji poboljšavaju koordinaciju; podučavanje i mentorski rad u oblasti liderstva; praćenje kvaliteta i kvantiteta produkata.

Kreirajte i održite organizacionu kulturu koja stvara uslove za izuzetnost u vezi sa izabranim pokretačem

FOKUS: Održavanje organizacione kulture koja podstiče postizanje rezultata; lični i organizacioni integritet; odgovornost; transparentnost; i uključenost.

Aktivnosti razvoja kapaciteta mogu obuhvatiti stvaranje timova; nove sisteme za podsticaje i nagrađivanje; nove prakse nadzora; ciljanu podršku „grupama reformatora“ i „zastupnicima promene“; nove prakse nadzora; priznanje zasnovano na učinku onima koji su dali izuzetan doprinos; uvođenje programa za odavanje priznanja volonterima; veću pažnju integraciji bazičnih vrednosti, filozofiji, kodeksu ponašanja i orijentisanosti na klijente u svakodnevnim diskusijama; razvoj lidera; uvođenje sistema za praćenje i evaluaciju; razvoj i implementaciju agende „akcijskog učenja“; uvođenja spoljnih revizija i operativnih pregleda.

46

Plan promene od 100/200 dana

Pružite tražene informacije za svaku glavnu aktivnost koja će se sprovoditi u okviru plana. Koristite koliko je listova potrebno da biste u celosti opisali plan. Ne zaboravite, plan bi trebalo da bude ambiciozan i „naprezanje“ za organizaciju. Većina planova će imati nekoliko većih aktivnosti.

Početni datum plana: ______________ Završni datum plana:________________

Kratak opis aktivnosti:

Kratko obrazloženje ove aktivnosti (navesti podatke iz STAR procene gde je to prikladno):

Koji STAR pokretači ili preduslovi će biti ojačani usled ove aktivnosti?

Na koje će druge načine ova aktivnost biti od koristi organizaciji civilnog društva?

Navedite resurse ili odobrenja koji se moraju obezbediti za pokretanje aktivnosti:

Početni datum aktivnosti: ________ Završni datum aktivnosti: _______Menadžer aktivnosti: __________________

Navedite 4-6 repernih tačaka koje se mogu koristiti za praćenje toga da li je ova aktivnost na pravom koloseku za njeno okončavanje (vidi naličje).

47

Reperna tačka #1: ______________________________________________________________

Datum završetka:___________________

Odgovorna osoba:_______________

Reperna tačka #2: ______________________________________________________________

Datum završetka:___________________


Reperna tačka #3: ____________________________________________________________

Datum završetka:__________________


Reperna tačka #4: _____________________________________________________________


Odgovorno lice:_______________

Reperna tačka #5: ____________________________________________________________



Reperna tačka #6: __________________________________



48

Lista provere kvaliteta plana poboljšanja od 100 dana

Ova alatka je osmišljena da pomogne timu za upravljanje promenom da proceni kvalitet 100/200-dnevnog plana koji je razvio. Koristeći listu za proveru, trebalo bi da je tim u mogućnosti da utvrdi da li su predložene inicijative koherentne i da li će verovatno dovesti do promena potrebnih za razvoj prilagodljivosti organizacije civilnog društva. Fasilitator (ili instruktor) može koristiti listu provere kvaliteta plana poboljšanja da bi usmeravao proces povratnih informacija.

Imajte na umu da je „pametno umrežavanje“ ključna komponenta STAR-a, i da lista provere kvaliteta plana odražava značaj osnaženih veza sa akterima. Organizacije civilnog društva, kako razvijaju i sprovode svoje planove, bi trebalo snažno podstaći da utvrde kako drugi u sistemu kao i lokalni i regionalni partneri mogu upotrebiti nove kapacitete.

49

Lista provere kvaliteta plana za poboljšanje

Koristite ovu alatku da bi procenili kvalitet bilo kojih planova koje ste izradili u okviru STAR procesa. Listu provere mogu popuniti pojedinci uključeni u proces planiranja radi utvrđivanja kvaliteta uloženih napora; mogu je popuniti akteri izvan procesa planiranja; ili fasilitator u sklopu drugog dana ili dodatnog procesa.

Za svako „definitivno“: upišite 2 poenaZa svako „unekoliko“: upišite 1 poenZa svako „ne baš“: upišite 0 poena Maksimalni mogući skôr u svakom odeljku ove liste provere kvaliteta plana je 10. Skôr ispod 8 u bilo kom odeljku naznačava da je planu potrebna revizija kako bi se uspešno razvijao na osnovu STAR nalaza.

Kriterijum Definitivno Unekoliko Ne baš Komentari

Razmatranja vezana za STAR

Plan…1. se usredsređuje

na jedan ili više pokretača koji su procenjeni kroz STAR proces

2. promoviše umreženost i veze sa lokalnim pojedincima i organizacijama na način koji vodi ka poboljšanom učinku pokretača

50


3. promoviše umreženost i veze sa visoko umreženim pojedincima i organizacijama na način koji vodi ka poboljšanom učinku pokretača

4. integriše različite usluge, odeljenja i aktere koji često ne rade tesno zajedno

5. će verovatno ojačati makar jedan STAR preduslova.

Razmatranja vezana za 100 dana (npr. kreiranje zamajca promene i izgradnja prilagodljive, inovativne organizacione kulture)

Plan…1. će verovatno

kreirati zamajac za budući razvojni rad

2. promoviše kulturu učenja u organizaciji

3. predstavlja istinsko „naprezanje“ za org. civ. društva

4. je veoma fokusiran

51


5. će verovatno značajno doprineti prilagodljivosti org. civ. društva

Opšta razmatranja u vezi sa planom:

Plan…1. jasno

naznačava ko predlaže, ko odlučuje, i ko sprovodi ključne akcije

2. predlaže strategiju rešenja koja je ekonomična

3. je konsistentan u odnosu na sposobnosti osoblja, raspoloživost resursa, pravne pretpostavke i principe org. civ. društva

4. uključuje dobro definisane reperne tačke kako bi se mogao lako pratiti

5. će verovatno dovesti do održivih poboljšanja

52


UKUPNI skôr (od ukupno 10) prema razmatranjima vezanim za STAR:

UKUPNI skôr (od ukupno 10) prema razmatranjima 100/200-dnevnog pristupa:

UKUPNI skôr (od ukupno 10) prema opštim razmatranjima vezanim za plan:

UKUPNI skôr (od ukupno 30) prema svim razmatranjima vezanim za plan:

2.5 – Alatke za implementaciju plana i podršku

Nakon okončanja same STAR radionice, organizacija civilnog društva će pokrenuti svoj plan poboljšanja od 100 dana. Meni alatki vezanih za STAR obuhvata neke alatke koje se mogu koristiti za podršku organizaciji civilnog društva ili pojedincu koji predvodi napore organizacije usmerene ka sprovođenju ovog plana. Glavna publika za ove alatke je osoblje organizacije odgovorno za sprovođenje projekta.

Fasilitator(i) STAR radionice bi trebalo da predstavi ove alatke predstavnicima organizacija civilnog društva – bilo plenarno ako ima vremena i ako se smatra da je to prikladno, ili glavnoj osobi za kontakt organizacije civilnog društva (npr. razvojni koordinator) koja će predvoditi dodatne napore.

STAR indeks izazova (SCI), pogotovo, se može pokazati korisnim pomažući organizaciji civilnog društva da prati svoj napredak sedmično tokom perioda od 100 dana. Ako se ukaže prilika trećeg dana STAR radionice, fasilitator(i) bi mogao da vodi grupu kroz vežbu generisanja indikatora koje će se pratiti putem STAR indeksa izazova.

Mimo toga, fasilitatori bi trebalo da prevashodno usredsrede svoje napore kako bi obezbedili da su ključni pojedinci unutar organizacije civilnog društva svesni ovih alatki, kako ih mogu koristiti i kako mogu podržati implementaciju. To se može dešavati izvan okvira same STAR radionice.

53

Ilustrativni kalendar aktivnosti plana za poboljšanje od 100 dana

Dan 1: Završena STAR radionica. Tim za upravljanje promenom nakon radionice – formiran. STAR rezultati analizirani radi ustanovljavanja prioriteta (pokretači i/ili preduslovi koji će biti fokus rada na izgradnji kapaciteta tokom sledećih 100 dana). Ključne alatke za podršku ovom radu: SuperMreža, STAR meni promene, ilustrativni meni aktivnosti razvoja kapaciteta.

Dan 2: Prioritetne oblasti plana – finalizirane. Plan poboljšanja od 100 dana kreiran uz prateći plan implementacije. Ključne alatke za podršku ovom radu: Lista provere kvaliteta plana poboljšanja od 100 dana; Obrazac za 100-dnevno planiranje (sa aktivnostima, repernim tačkama, odgovornim licima i potrebnim resursima).

Dan 3: Ako je potrebno, nastavljaju se razgovori od drugog dana. Sva potrebna odobrenja za plan poboljšanja od 100 dana su obezbeđena.

Dan 4: Preliminarno deljenje informacija sa onima koji učestvuju u STAR proceni. Distribucija ključnih elemenata plana poboljšanja od 100 dana ključnim akterima koji nisu članovi tima za upravljanje promenom. Odabir SCI indikatora – finaliziran.

Dan 5: Resursi potrebni za sprovođenje plana poboljšanja od 100 dana – obezbeđeni. Ako je potrebno angažovanje pod ugovorom, utvrđuje se proces odabira konsultanata.

Dan 6: Plan implementacije – pokrenut.

Dan 7: Plan implementacije se nastavlja.






Dan 13: SCI procena je sprovedena. Korektivne akcije, ako su potrebne, se identifikuju. Ključne grupe aktera (izvan tima za upravljanje promenom) su obaveštene o dosadašnjem napretku.






Dan 19: Ako je potrebno angažovanje pod ugovorom, konsultanti se biraju i angažuju pod ugovorom.















Dan 34: SCI procena je sprovedena. Korektivne akcije, ako su potrebne, se identifikuju.


54

Ključne grupe aktera (izvan tima za upravljanje promenom) su obaveštene o dosadašnjem napretku.















Dan 50: Procena na pola puta: da li smo održali zamajac, ostvarili napredak i položili čvrst temelj za sledećih 200 dana? Revizije plana, ako su potrebne, se sprovode. Dosadašnji napredak se javno proslavlja (kako i priliči). Alatka podrške: Obrazac za reviziju na pola puta.



















Dan 69: SCI procena je sprovedena. Korektivne akcije, ako su potrebne, se identifikuju. Ključne grupe aktera (izvan tima za upravljanje


55

promenom) su obaveštene o dosadašnjem napretku.








Dan 78: Plan implementacije se nastavlja. Započet razvoj strategije održivosti (kako ćemo održati dobitke koje ostvarujemo tokom ovih 100 dana?)

Dan 79: Planiranje za sledećih 200 dana započinje dok se plan implementacije nastavlja. Ključne alatke za podršku ovom radu: SuperMreža, STAR meni promene, ilustrativni meni aktivnosti razvoja kapaciteta, lista provere kvaliteta plana poboljšanja od 200 dana, obrazac za planiranje od 200 dana (sa aktivnostima, repernim tačkama, odgovornim licima i potrebnim resursima).



Dan 82: Plan implementacije se nastavlja. Rad na strategiji održivosti je završen.



Dan 85: Implementacija plana poboljšanja od 100 dana i planiranje za sledećih 200 dana se nastavlja.



Dan 88: Implementacija plana poboljšanja od 100 dana se nastavlja; priprema predloga ISC-u za podršku započinje.

Dan 89: Implementacija plana poboljšanja od 100 dana i priprema predloga ISC-u za podršku se nastavlja.


Dan 91: Implementacija plana poboljšanja od 100 dana se nastavlja; priprema predloga ISC-u za podršku – finalizirana i podneta na razmatranje i radi komentara.





Dan 96: ISC daje povratnu info o podnetom predlogu koja se koristi za poboljšanje predloga plana od 200 dana.



Dan 99: ISC daje povratnu info o podnetom predlogu koja se koristi za poboljšanje predloga plana od 200 dana.

Dan 100: Revidirani predlog plana od 200 dana podnet ISC-u.

Dan 101*: Plan za sledećih 200 dana pokrenut. Dostignuća prvih 100 dana se objavljuju i proslavljaju.

56

* Dan 101 bi idealno trebalo da usledi odmah nakon stotog dana (najbolji mogući scenario). Može biti neophodno da se odloži 101. dan dok se ne obezbede sva odobrenja i dok se ne finaliziraju aranžmani za finansiranje. Ako postoji pauza između 100. i 101. dana, pauza ne bi trebalo da traje duže od jednog meseca.

57

STAR indeks izazova (SCI)

Planovi su sredstvo za postizanje cilja. Oni predstavljaju dobre namere. Međutim, dobre namere su samo to—namere—dok se ne pretoče u konkretne akcije. Najbolji planovi su beskorisni ako ne vode ka implementaciji i promeni. STAR indeks izazova (SCI, izgovara se „skaj“) je merenje koje se koristi—po mogućstvu sedmično—u okviru praćenja repernih tačaka radi utvrđivanja da li je sprovođenje plana u opasnosti.

SCI je indeks koji se sastoji od kompozitnog skôra za pet „znakova upozorenje“ koje odabira tim za upravljanje promenom organizacije civilnog društva. Ovi indikatori se prate sedmično tokom perioda od 100 dana. Tim (pojedinačno ili kao grupa) dodeljuje skôr svakom znaku upozorenja na skali od 1 do 3 (1=nedovoljno; 2=jedva dovoljno; 3=definitivno dovoljno). Ako ukupni (kompozitni) skôr za pet znakova upozorenja padne ispod 13, sposobnost organizacije civilnog društva da ostvari promene navedene u srednjim i unutrašnjim krugovima će verovatno biti u opasnosti. Da bi znak upozorenja bio koristan, on se mora lako kontinuirano pratiti i mora imati sposobnost fluktuiranja.

Primeri stavki koje se mogu uključiti u SCI su sledeći:

Od poslednjeg proračuna SCI indeksa, mi smo...

utrošili adekvatno vreme osoblja težeći promenama imali pristupa finansijskim resursima potrebnim za sprovođenje promena se uključili u formalne ili neformalne razgovore o tome šta treba učiniti da bi se postigle željene

promene videli opipljive dokaze posvećenosti rukovodstva željenim promenama pratili napredak u odnosu na reperne tačke vezane za željene promene upražnjavali delotvoran timski rad radi ostvarivanja željenih promena upotrebili mrežne resurse radi podrške željenim promenama široko delili informacije o napretku ka repernim tačkama proslavili uspehe koje smo ostvarili na putu ka željenim promenama identifikovali sve korektivne mere potrebne za blagovremeno dostizanje repernih tačaka

Sledeća strana sadrži ilustrativan primer SCI indeksa.

58

STAR indeks izazova (SCI) – primer


utrošili adekvatno vreme osoblja težeći promenama __1 __2 __3 videli opipljive dokaze posvećenosti rukovodstva željenim promenama __1 __2 __3 upražnjavali delotvoran timski rad radi ostvarivanja željenih promena __1 __2 __3 upotrebili mrežne resurse radi podrške željenim promenama __1 __2 __3 identifikovali sve korektivne mere potrebne za blagovremeno dostizanje repernih tačaka __1 __2

__3

Preporučene akcije za obezbeđivanje uspešne implementacije plana:

STAR indeks izazova (SCI) – obrazac


__1 __2 __3

__1 __2 __3

__1 __2 __3

__1 __2 __3

__1 __2 __3

Preporučene akcije za obezbeđivanje uspešne implementacije plana:

59

Obrazac revizije na pola puta

Ovaj obrazac je osmišljen kako bi ga koristio tim za upravljanje promenom na središnjoj tački implementacije plana (tj. 50-og dana unutar plana od 100 dana ili 100-og dana u planu od 200 dana). Pošto su planovi „najbolje moguće nagađanje“ onoga što mislimo da se može ili će se desiti, povremeno ih treba prilagoditi novim okolnostima, naučenim lekcijama, i ponekad surovoj realnosti nepredviđenih prepreka. Ovaj obrazac olakšava proces revizije koji može kulminirati modifikacijom plana.

Pitanja za reviziju

U kojoj meri … ostvarujemo napredak koji smo očekivali?

smo stvorili čvrst temelj za sledeći ciklus planiranja?

smo podelili postignuća i proslavili uspehe sa akterima?

smo preduzeli korektivnu akciju kada reperne tačke nisu dostignute prema rasporedu?

smo naučili stvari u našem radu?

smo uveli dublju kulturu prilagođavanja, učenja i rezultat?

smo generisali i održali zamajac promene?

Navedite 3-5 važnih lekcija naučenih u ovoj tački implementacije plana

Navedite bilo koje potrebne revizije plana dole.

60

Strategija održivosti – obrazac

PITANJA ODRŽIVOSTI

1. Šta se mora održati? Oznaèite sve opcije koje su za vas primenjive.___Aktivnost koja je inicirana tokom ovog perioda planiranja ___Uticaj aktivnosti koja je inicirana tokom ovog perioda planiranja___Odnos___Organizaciono uèenje o aktivnosti iniciranoj tokom ovog perioda planiranja

PITANJA PROŠIRENJA

2. S kojim (ako uopšte) od sledeæih izazova proširenja se treba uhvatiti u koštac? Oznaèite sve opcije koje su za vas primenjive.

___Proširenje usluge ili aktivnosti da biste postigli bolju pokrivenost

___Unapreðenje kvaliteta usluge ili aktivnosti uvedenih tokom ovog ciklusa planiranja

___Jačanje kapaciteta partnera

PREDLOŽENE AKCIJE

3. Ukratko izložite detalje onoga što æete uraditi da biste rešili pitanja navedena u 2 polja gore. Unesite kljuène aktivnosti i vremenski okvir.

PITANJA PRAĆENJA

Navedite dole indikatore koje æete koristiti da pratite vašu strategiju održivosti i koliko èesto æe ti indikatori biti mereni.

Indikator(i) Uèestalost merenja

61

Prilog A

Saveti i trikovi za fasilitatora

STAR metodologija podrazumeva fasilitirani proces procene. Kao takva, vrednost procene zavisi od toga koliko je dobra fasilitacija rada tima. Dobar fasilitator promoviše participaciju; fokusira diskusiju na ono što će učesnici ocenjivati ili popunjavati; i podupire prijateljsko i podsticajno okruženje. Tamo gde je fasilitacija jaka, svi članovi tima doprinose slobodno dokazima bogatim diskusijama koje se dosledno drže teme.

Otvorite prvu STAR sesiju rečima dobrodošlice i uvodnim komentarima sazivača skupa. Nakon što se krene sa sesijom, fasilitator generalno preuzima ulogu lidera sesije i na različite načine nastavlja da vodi grupu kroz dnevni red i zadatke ka željenim ishodima. Fasilitatorov cilj pri otvaranju grupne sesije je da započne proces kreiranja okruženja u kome učesnici:

znaju šta da očekuju i šta se očekuje od njih; veruju da je STAR sesija dobro ulaganje njihovog vremena i energije; razvijaju poverenje u fasilitatora i druge učesnike; i imaju poverenja u proces.

Ako svi učesnici poznaju jedni druge dobro, onda je predstavljanje učesnika nepotrebno. Za potrebe STAR-a, preporučujemo da učesnici daju svoje:

ime, aktuelnu poziciju ili ulogu, prethodne pozicije ili uloge.

Od pomoći je imati ključne tačke na koje želite da ukažete tokom predstavljanja na nizu flip čartova. Postoji fleksibilnost u pogledu redosleda po kome predočavate ovu informaciju i pojedinačne informacije koje pokrivate, ali minimalno uradite sledeće:

Korak 1: Postavite kontekst sesije; objasnite zašto učestvuju i kako se prvi dan sesije uklapa u celokupni STAR okvir.

Korak 2: Pregledajte agendu skupa.

Korak 3: Predstavite ciljeve skupa.

Osnovna pravila na skupovima služe kao neformalni ugovor kojim se definiše kako će stvari funkcionisati i kako će se ljudi ponašati na skupu. Ona se predočavaju nakon što se prikupe očekivanja. Tipično se dve vrste osnovnih pravila pojavljuju na fasilitatorovim listama:

Razradite osnovna pravila, na primer:

62

Napravite odluke o pauzama i raspodeli vremena putem konsenzusa Napišite odluke na flip čart Napravite „parking“ za stavke koje treba ponovo razmotriti nakon završetka sastanka Pratite propratne aktivnosti ili akcione stavke kako napredujete

Osnovna pravila za ponašanje, uključujući sledeće:

Pohađajte sve sesije i dolazite na vreme Odnosite se prema svim idejama s poštovanjem i, ako se to zatraži, s poverljivošću Otvoreno i konstruktivno ukažite na razlike

Cilj fasilitatora je da obezbedi da svako ima priliku da učestvuje kako bi grupa imala koristi od višestrukih perspektiva i kako bi, putem dijaloga, formirala zajedničko stanovište u pogledu teme o kojoj se raspravlja. Nije važno da svi članovi grupe govore određen broj puta. Učesnici ne moraju u istoj meri davati svoj doprinos; neki ljudi prirodno pričaju više, a drugi manje. Ipak, diskusije postaju vredne i značajne za grupu kada je većina učesnika uključena. Postarajte se da svako zna kako može doprineti diskusiji kada i kako to odabere da učini.

Pozdravite komentare tihih učesnika, ali ne prozivajte ljude po imenu i ne insistirajte previše: Pitajte: „Da li neko ko još nije govorio ima neka razmišljanja o ovome?“ Nemojte reći: „Šta imaš da kažeš, TJ?“

Reagujte na neizgovorene, ali očigledne zabrinutosti tihih učesnika (zbunjen pogled, nabrane obrve), ali ne pokušavajte da ih tumačite. Zatražite pitanja ili komentare na jedan uopšten način:

Pitajte: „Čini se da ima nekoliko pitanja ili komentara...." Nemojte reći: „Deluješ zbunjeno, Miro.“

Vaš cilj je da ponašanje nekih ljudi ne umanji vrednost diskusije čitave grupe. Često se „problematično“ ponašanje može izbeći ako uspostavite jasna osnovna pravila i postarajte se da svako ima priliku da učestvuje.

Dobri fasilitatori postavljaju stimulišuća pitanja i potom daju članovima grupe dovoljno „vremena za razmišljanje“ kako bi došli do promišljenih odgovora. Često je članovima grupe potrebno vreme da organizuju svoje misli i ostvare neophodan nivo komfora da bi ih podelili s drugima. Nakon što nekoliko ljudi progovori, ostali će obično slediti bez odlaganja.

Da bi bio siguran da se ne žuri s odgovorima, dobar fasilitator treba da se oseća komforno i kada nakon pitanja koja provociraju na razmišljanje usledi tišina. Odolite iskušenju da ponovite pitanje, parafrazirajte ga ili prosto nastavite dalje tako što ćete u sebi izbrojati do 15. Verovatno će smisleni odgovori uskoro pristići.

Kada krenu komentari, odnosite se prema svakom s poštovanjem. Javljanje za reč u grupnoj sesiji podrazumeva makar malo rizika za učesnike. Ako članovi grupe osećaju da se njihovo mišljenje neće uvažiti ili da će biti izloženo kritici, onda mogu odlučiti da kažu vrlo malo.

63

Unutar STAR okvira, fasilitacija najbolje funkcioniše kada se određene vrednosti prihvate i kada ih se drži ne samo fasilitator nego čitava grupa. Fasilitatorova odgovornost je ne samo da iskaže te vrednosti kroz svoje ponašanje već i da ih podstiče u grupi. Te vrednosti obuhvataju sledeće:

Demokratija: Svaka osoba ima priliku da učestvuje u svim aspektima diskusije; i, tokom perioda kada fasilitator radi s grupom, ne funkcioniše nikakva hijerarhijska organizaciona struktura. Rekavši to, fasilitator takođe mora biti svestan potencijalne dinamike odnosa snaga na delu među učesnicima kao i uočiti da li to utiče na raspravu ili participaciju.

Odgovornost: Svaka osoba je odgovorna za ispunjavanje svih zadataka koje je grupa dodelila učesnicima.

Saradnja: Fasilitator i učesnici rade zajedno da bi sproveli smislenu procenu.

Iskrenost: Fasilitatori moraju iskazati iskrenost pri predstavljanju sopstvenih vrednosti, osećanja, zabrinutosti i prioriteta. Trebalo bi da takođe jasno staviti do znanja da se iskrenost očekuje od svih učesnika.

Egalitarizam: Svaki član ima nešto da doprinese grupi i pruža mu se poštena prilika da to učini.

Kako odgovoriti na izazove Situacija: Učesnik daje komentare koji deluju neprijateljski, argumentativno ili isuviše negativno. Reakcija: Primite k znanju poentu koju je učesnik želeo da napravi i nastavite s diskusijom. Ako niko ne može ubediti ili razuveriti učesnika adekvatno, primite k znanju tu zabrinutost, ispišite je na flip čartu ako se čini važnom, i nastavite s diskusijom. Budite obazrivi da ne izazovete neprijatnu situaciju za bilo kog učesnika ako ih „obuzdavate“. Najbolji pristup je da tokom pauze razgovarate s onima koji uporno remete tok sesije. Ako smatrate da treba učiniti nešto tokom sesije, učinite to nežno.

Situacija: Dva učesnika neprestano razgovaraju sa strane. Reakcija: Pogledajte ih ili, ako to ne pomaže, idite ka njima (ne menjajući sopstveno ponašanje) pri čemu i dalje nastavljate da vodite diskusiju. Nakon što privučete njihovu pažnju, obično će sami prestati da pričaju.

Situacija: Buknula su dva ili više razgovora sa strane. Reakcija: Možete ukazati celoj grupi na osnovna pravila (pod pretpostavkom da postoji pravilo koje je relevantno za ovu situaciju) ili, ako nijedno osnovno pravilo ne deluje adekvatno, možete reći: „Treba da vodimo samo jedan razgovor u datom trenutku“. Ako grupa nema osnovno pravilo koje možete upotrebiti da bi suzbili razgovore sa strane, možete sugerisati da ga grupa doda.

Situacija: Učesnik iznosi više puta istu poentu. Reakcija: Primite k znanju poentu drugi put („Da, čuo sam da ste to rekli…“), parafrazirajte je sledeći put („Čini se da kažete kako ste veoma zabrinuti zbog…“), i napišite poentu na flip čartu ako se ponovno pomene. Ako učesnik i dalje insistira—što je malo verovatan scenario—ponudite da razgovarate s njim/njom tokom sledeće pauze.

Situacija: Učesnik daje komentar za koji se čini da nije na datu temu.

64

Reakcija: Primite k znanju poentu, zapišite je na flip čartu ako beležite druge ideje, integrišite je ako je to moguće, i ponovo ukažite na nameravanu temu diskusije pre nego što zatražite sledeći komentar od grupe.

Situacija: Jedan učesnik dominira razgovorom tako što govori isuviše često, čime lišava druge prilike da govore. Reakcija: Potražite druge koji žele da govore i prozivajte ih neko vreme. Ako je potrebno, dajte isuviše pričljivom učesniku specijalan zadatak. To će mu/joj omogućiti da na dodatni način doprinese sesiji. Na primer, možete zamoliti učesnika da vam pomogne zapisujući komentare drugih na flip čart.

Ostale sugestije za odnos prema dominantnim učesnicima obuhvataju sledeće:

Na početku, postavite osnovna pravila koja omogućavaju tihim članovima da daju svoj doprinos. Na primer, zatražite od učesnika da prilože samo po jednu ideju i potom sačekajte dok tri učesnika ne prilože svoje ideje pre nego što progovorite ponovo.

Uputite pitanja tišim članovima grupe. Uključite dominantne učesnike u aktivnosti koje jasno stavljaju do znanja da cenite njihov doprinos,

ali koje ih utišavaju. Na primer, zapisivanje beleški o diskusiji na flip čartovima. Zatražite od svakog člana grupe da kažu šta misle i daju svoj doprinos.

Situacija: Izbija sukob u grupi. Reakcija: Uvek imajte na umu da je sukob neizbežan kada ljudi rade u grupama razvijajući, istražujući, proširujući i donoseći odluke o temama koje su im zaista važne. To nije samo prirodno ljudsko ponašanje, već i u svom pozitivnom obliku (iznošenje drugačijih mišljenja nasuprot svađanju) ima vitalnu ulogu u procesu izgradnje kapaciteta. Bez slobode da se iznese različito mišljenje, grupe se mogu naći u položaju gde su ograničene samo na konvencionalne, prihvaćene vrste razmišljanja i rešavanje problema.

Konflikt je takođe suštinski važan za kritičko razmišljanje. Grupe u kojima članovi ne iskazuju svoje razlike mogu upasti u zamku „grupnog razmišljanja“, načina ponašanja u okviru koga loše osmišljene ideje mogu odneti prevagu jer nijedan član grupe ih ne dovodi u pitanje, niti nudi konstruktivnu kritiku.

Tri različite vrste sukoba se mogu pojaviti tokom fasilitacije: sukob na temelju emotivnih reakcija; sukob utemeljen na kognitivnim razlikama; ili, sukob koji se zasniva i na emotivnim i na kognitivnim nekompatibilnostima. Ideje koje slede su osmišljene da pomognu članovima grupe da razumeju i prevaziđu konflikt na konstruktivan način, bez obzira na izvor ili vrstu sukoba.

Stavovi ljudi se razlikuju iz mnogih razloga, ali sukob oko racionalnih pitanja obično proističe iz situacije kada ljudi barataju:

različitim činjenicama, različitim iskustvima, različitim vrednostima, različitim pretpostavkama, različitim ograničenjima.

65

Važno je razumeti da do sukoba može doći u STAR sesiji. Bez obzira na izvor sukoba, mogu upotrebiti strategije u radu s grupama koje će ih razrešiti na konstruktivan način u skoro svim slučajevima. Ove strategije obuhvataju sledeće:

Prihvatite konflikte kada se pojave—ako se pojave razlike kognitivne prirode u sklopu diskusije ili tokom rada na zadatku, otvoreno ih priznajte u trenutku kada do njih dođe pre nego što frustracija dobija priliku da naraste i stvori jednu emotivnu situaciju.

Koristite osnovna pravila—kad god grupa ima teškoće, bilo da su individualne ili grupne prirode, dobra je praksa pozvati se na osnovna pravila. Dobra je ideja da jedno od osnovnih pravila razlike učini prihvatljivim, a da se po drugom osnovnom pravilu učesnici odnose prema svim idejama s poštovanjem. Revizija osnovnih pravila može pomoći članovima grupe da se ponovo uspostavi kontrola kada dođe do emotivnog ponašanja. Ako znate unapred da će STAR aktivnost verovatno izazvati emotivne reakcije, korisno je raspravljati o toj činjenici ranije kao i o tome kako izbeći emotivne sukobe pre nego što se tako nešto desi.

Pomozite pojedincima da reše sukob—ako sukob između pojedinaca pogađa sposobnost grupe da uradi svoj posao, možete pokušati da pomognete ljudima koji su se sukobili tako što ćete ih ljubazno zamoliti da izglade svoje nesuglasice nakon popodnevne sesije.

Šta ako …

1. Učesnici ne razumeju dimenzije ili opise pokretača? Ako učesnici ne razumeju standarde, fasilitator bi trebalo da sugeriše alternativne jezičke formulacije kako bi pomogao grupi da joj stvari budu jasnije. Uputite učesnike na pet „lokacijskih destinacija“ uključujući rubriku STAR procene pokretača. Pod svakim STAR pokretačem će naći u sve većoj meri detaljnije opise kako budu iščitavali opis svake lokacije.

2. Javljaju se pitanja koja se ne mogu razrešiti tokom procene ili sesije izveštavanja o sprovedenim aktivnostima? Beleženje pitanja kojima se grupa ne može baviti ili ih rešiti tokom sesije procene na listi „parkiranih“ pitanja je dobar način da priznate zabrinutosti, a da ne sprečite grupu da završi procenu u zadatom roku. Tim za procenu može odabrati da utvrdi obavezu da se ovim pitanjima pozabavi na kraju sesije procene ili da ih sačuva za diskusiju tokom izveštavanja o sprovedenim aktivnostima.

3. Član tima za procenu može učestvovati tokom samo jednog dela sesije procene ili sesije izveštavanja o sprovedenim aktivnostima? Treba snažno podstaći sve učesnike da učestvuju tokom čitave sesije procene. Izbegnite, kada god je to moguće, da izaberete članove tima koji ne mogu da se adekvatno posvete zadatku u datom vremenskom okviru. Kad nije moguće razrešiti konflikte u rasporedu, manji broj pojedinaca (jedna osoba ili najviše dve) se može rotirati u timu za procenu. Međutim, da bi rotacija funkcionisala, apsolutno je neophodno da neko izvesti osobu koja se rotira o svim prethodnim diskusijama.

4. Članovi tima za procenu nemaju puno iskustva u zajedničkom radu?

66

Ako članovi tima za procenu nemaju puno iskustva u zajedničkom radu, odvojite vreme za predstavljanje učesnika i razmotrite uvođenje „ledolomačke“ aktivnosti. Takođe bi moglo biti neophodno da se ugradi dodatno vreme za dijalog i deljenje informacija tokom sesije procene.

5. Ljudi žele da koriste više od jednog opisa za neku dimenziju ili da prerade aspekte opisa? To ne mogu učiniti. Pomozite učesnicima da izaberu najbolju opciju u svetlu svoje aktuelne stvarnosti.

Neki dodatni saveti za fasilitaciju

Kreiranje okruženja: Postavite citate o timskom radu na zid (pogledajte uokvirene citate dole ako su vam potrebne ideje) Koristite boju da biste oživeli prostoriju: flip čartovi, posteri, stoni stalci… na primer

Citati vezani za timski rad Nikada ne sumnjajte da mala grupa promišljenih i posvećenih građana može promeniti svet; uistinu,

upravo je to jedina stvar koja je ikad menjala svet. – Margaret Mid Niko među nama nema pameti koliko je imamo svi mi zajedno. – anonimni autor „Neko to treba da uradi, ali zašto ja?“ „Neko to treba da uradi, a zašto ne ja?“ Između ova dva

pitanja stoje čitava stoleća moralne revolucije. – Eni Besant Nismo došli istom lađom, ali evo nas ovde na istoj lađi. – nepoznat autor Kako to da možemo odvojiti vreme da to ponovo uradimo, a ne nađemo vremena da to uradimo

valjano prvi put? – poslovica Udruživanje je početak, ostati zajedno je napredak, a raditi zajedno – to je uspeh. – Henri Ford Sve stvari su samo delovi jedne veličanstvene celine. – Aleksandar Poup Pitao sam: „Zašto neko ne uradi nešto?“ Onda sam shvatio, ja sam taj neko. – nepoznati autor Vredi zapamtiti da se celokupna populacija univerzuma, uz jedan beznačajan izuzetak, sastoji od

drugih. – Džon Endru Holms. Malo je tovara teško ako ga svi podižu. – anonimni autor Nije važno ko je u pravu, već šta je ispravno. – Tomas Haksli

Ideje za „ledolomce“ Neka svaka osoba podeli s drugima tri pravila kojih se u svom životu drže. Potom razradite pravila

kojih će se držati tim. Ispišite na kartice veličine 3x5 inča (1 inč iznosi 2,54cm) iskaze o timovima (primer: Dobri timovi

se uvek slažu.). Podelite kartice članovima tima i neka ih međusobno razmenjuju dok ne budu imali u rukama kartice s kojima se slažu. Međusobno razmenjivanje kartica se mora obaviti u tišini, tako da članovi tima ne znaju koju karticu upravo primaju na ruke.

Saveti za angažovanje učesnika Neka svako za sebe zapiše svoja osećanja o sesiji na indeks karticama. Potom prikupite sve kartice i

ponovno ih podelite. Neka članovi tima pročitaju i objasne kartice koje su dobili na temelju onoga što misle da je autor iskaza na kartici želeo da kaže. To omogućava da se pitanja i zabrinutosti iznesu bez straha od kazne.

Kad budete imali grupnu razmenu ideja, neka članovi tima zapišu svoje ideje na samolepive „post-it“ listove. Potom neka postave svoje samolepive listove na zid ili na flip čart, i neka naprave grozdove međusobno srodnih listova.

67

Koristite žetone da kontrolišite pričalice. Svaka osoba dobija 3-5 žetona, od kojih svaki vredi do 1 minuta javnog obraćanja drugima. Kad želite da se govorite, uložite žeton. Kad ostanete bez žetona, ne možete da govorite.

Saveti za fasilitaciju skupa Koristite „parking“ flip čart. Ubeležite sporedna pitanja ili pitanja izvan domašaja agende na flip

čartu. Na kraju sastanka, utvrdite kada ćete se pozabaviti tim pitanjima. Kad želite da vodite diskusiju, stanite napred i u središte prostorije. Kad želite da tim vodi diskusiju,

sedite ili stanite po strani u prostoriji. Promena pozicije daje signale timu i pomaže vam da održite kontrolu.

Postavite osnovna pravila kao tim i razmotrite ih ponovo na svakom sastanku.

Saveti za upravljanje sukobom Neka tim identifikuje kriterijume koje će koristiti da bi doneo odluku. Potom ocenite odluke u

odnosu na svaki kriterijum. Rezimirajte pitanja o kojima postoji saglasnost i potvrdite ih da bi ukazali na napredak i mogućnosti. Kada se čini da postoji saglasnost, potvrdite je sa svakim članom tima. Tragajte za neverbalnim znacima neslaganja i otvoreno se pozabavite njima. Kao fasilitator, nikada se nemojte opredeljivati za jednu ili drugu stranu. Umesto toga, sugerišite

način na koji tim može prevazići prepreku.

Saveti za okončanje sesije Pitajte svaku osobu da navede jednu stvar koju je naučila tokom sesije. Ponovo posetite akcione stavke i zadatke, te potvrdite očekivane datume. Zatražite od svake osobe da podeli informacije s drugima o jednoj akciji koju će preduzeti tokom

sledeće sedmice kao posledicu timske sesije. Neka svaka osoba nacrta prikaz onoga što je naučila na sastanku. Potom neka ostali pogađaju šta je

to.

Pitanja za dobijanje povratnih informacija o tome kako vam ide Koja je to jedna stvar koju bih mogao da uradim drugačije sledeći put u mojoj ulozi fasilitatora? Šta biste želeli da radim, a što nisam radio? Šta sam to mogao uraditi da ovaj sastanak učinim produktivnijim? Šta bi trebalo da radim kako bih vas (tim) učinio samodovoljnim (tj. da vam ne budem potreban)? Šta se mora desiti da biste naše sastanke ocenili sa „10“?

68

Prilog B

Enerdžajzeri

Enerdžajzeri (energetski podsticaji) su veoma dragoceni kada je grupi potrebno da preusmeri svoju pažnju. Često služe da okrepe grupu koja je postala troma posle ručka, ili mentalno iscrpljena posle posebno teške (ili intelektualno zahtevne) diskusije.

Među učesnicima u sesiji se često mogu regrutovati oni koji će planirati i voditi „enerdžajzer sesije“. Većina ljudi zna jedan ili dva enerdžajzera u kojima uživaju kada ih vode. Praksa pozivanja drugih da „energetski stimulišu“ grupu vrši raspodelu liderskih uloga i nudi mnoge prilike da učesnici podele svoje veštine s drugima u kontekstu u kome uživaju.

Evo nekih jednostavnih enerdžajzera koji se mogu primeniti ako nema raspoloživih volontera da vode enerdžajzer sesiju.

Sve moje komšije #1—Treba vam neparan broj ljudi za ovu igru koja je daleki rođak muzičkih stolica. Svi počinju tako što sedaju na stolice poređane u krug pri se čemu fasilitator nalazi u sredini. Objasnite da osoba u sredini treba da pronađe neke „komšije“. Da bi to uradila, „osoba u sredini“ mora dati istinit iskaz o sebi za koji se nada će važiti i za druge. Svako ko se „identifikuje“ sa iskazom mora ustati i pronaći praznu stolicu. Osoba u centru takođe traga za stolicom, pa će tako opet neko biti bez stolice. Ta osoba će potom otići u sredinu i pronaći neke „komšije“.

Fasilitator može početi s izjavom poput ove: „Sve moje komšije pričaju francuski.“ Iskazi mogu biti zabavni ili pomoći članovima grupe da nauče nešto više jedni o drugima.

Sve moje komšije #2 (za „mirnije“ grupe)—Članovi grupe stoje po obodu zamišljenog kruga. Fasilitator stoji u sredini kruga. Objasnite da ćete izneti različite iskaze i da biste voleli da se svako ko se „identifikuje“ sa datim iskazom pridruži vama u sredini kruga radi rukovanja ili pozdrava dlanom o dlan (eng. „high five“). Fasilitator zatim daje iskaz poput ovoga: „Sve moje komšije koje sviraju neki muzički instrument.“ Na to, svako ko svira neki instrument bi trebalo da se pridruži fasilitatoru u sredini kruga radi rukovanja ili pozdrava dlanom o dlan. Učesnici se potom vraćaju na svoja mesta. Ostali iskazi koje fasilitator može koristiti su:

Sve moje komšije koje su ovde radile više od tri godine Sve moje komšije koje imaju starijeg brata ili sestru Sve moje komšije koje su putovale u najmanje 5 zemalja u protekloj godiniSve moje komšije koje imaju decu Sve moje komšije koje su učestvovale u bilo kojoj vrsti obuke tokom protekle godineSve moje komšije koje vole čokoladu Sve moje komšije koje ne jedu meso Sve moje komšije koje pamte prvi put kada su otišle u bioskop Sve moje komšije koje su bile na nekom koncertu proteklog meseca

69

Sve moje komšije koje ne znaju da voze Sve moje komšije koje su se bavili baštovanstvom prošlog meseca Sve moje komšije koje su pročitale dobru knjigu u protekle dve nedeljeSve moje komšije koje su doživele rođenje deteta u svojoj porodici prošle godine Sve moje komšije koje vole da pevaju

Učesnici mogu utrošiti trenutak ili dva da podele detalje o tome šta im je zajedničko kako bi cela grupa naučila nešto novo o svojim članovima.

Blob Tag (Alava aždaja)Od pomoći je imati veoma velik, otvoreni prostor za ovaj enerdžajzer. Fasilitator je „to“. Kada on/ona obeleži nekoga dotaknuvši ga/je, njih dvoje ukrste ruke i potom zajednički pokušaju da obeleže/dodirnu nekog drugog. Svaki put kad dotaknu neku osobu, ta osoba ukršta ruke sa onima koji su već „to“. Igra se završava kad se „ulovi“ poslednja osoba. Moraju se postaviti neke granice za ovu aktivnost kako se ljudi ne bi isuviše udaljavali. Obično je za ovu igru potrebno manje od deset minuta.

Obrada podatakaPodelite učesnike u grupe od 10 do 20 članove, zavisno od nivoa težine koji želite. Što ima više učesnika u grupi, teže je završiti zadatak. Dajte uputstva u pogledu vrsta „podataka“ koje grupe treba da „obrade“. Što su podaci „kreativniji“, utoliko je zabavnije „obrađivati“ ih. Nekoliko krugova se može odigrati za kratko vreme, zavisno od veličine grupa. Evo spiska sugerisanih „podataka“ za ovu aktivnost:

Azbučni (ili abecedni) redosled prema omiljenoj hraniDužina koseVeličina cipelaRođendaniBroj slova u prezimenuDužina palca na šaciBroj godina provedenih u organizacijiAzbučni (ili abecedni) redosled prema mestu na kome je proveden poslednji odmor ili nekoj drugoj putnoj destinaciji Strvinarska potragaFasilitator priprema dva spiska stavki – predmeta koje učesnici mogu prikupiti jedni od drugih, od bilo kojih učesnika u prostoriji ili onih u neposrednoj blizini. Podelite učesnike u dve grupe i uputite ih da pribave stavke za spisak. Odlučite koliko vremena ćete im dati i zaustavite ih kada vreme istekne. Grupa koja uspe da prikupi najviše stavki na spisku unutar predviđenog vremena – pobeđuje. Neka poraženi otpevaju pesmu kao „iskupljenje za poraz“.

Primeri stavki koje se mogu staviti na liste su naočare, cvet, smeđa cipela, predmet tipičan za ovaj kraj, pesma o organizaciji, muzički plejer, plava čarapa, lična fotografija za dokumenta, strani novčić ili novčanica; jastuk, kamenčić ili upotrebljeni tiket za loto.

70

Prilog C

Materijali za pomoć planiranju STAR radionica sa organizacijama civilnog društva

Obrazac uvodnog pisma za organizacije civilnog društva

Dragi kolega,

Zadovoljstvo mi je da Vas pozovem da uzmete učešća u STAR procesu kad to bude zgodno Vama i Vašim kolegama, po mogućstvu u toku sledećih šest sedmica.

STAR ima nekoliko važnih karakteristika:

lak je i zabavan za korišćenje; utemeljen je na empirijskom istraživanju koje je identifikovalo izvesne pokretače učinka koji

posebno imaju uticaja na utvrđivanje učinka organizacije civilnog društva; zasnovan je na dijalogu i visoko je participatoran; neposredno je povezan sa akcijom i podrškom; u okviru STAR pristupa se proučavaju kako pokretači učinka tako i faktori koji oblikuju taj učinak,

što zauzvrat omogućava organizacijama civilnog društva da preduzmu precizno ciljanu korektivnu akciju;

istovremeno izgrađuje i meri kapacitet; i pruža organizacijama civilnog društva detaljne informacije o njihovom umrežavanju i kako njihova

umreženost olakšava ili inhibira učinak pokretača.

Ukratko, STAR pristup razvoju snažnih organizacija civilnog društva se temelji na usredsređivanju na ono što je najvažnije u organizacionom razvoju pri čemu se kombinuju najbolje dinamične i participatorne tehnike radi uključivanja i podsticanja učesnika na energično delanje. Proces procene je lagan, i veći deo radionice se odnosi na analiziranje podataka date organizacije civilnog društva i formulisanje akcionih planova na osnovu tih podataka.

Da li ste zainteresovani za uključivanje u STAR? Ako to jeste tako, ljubazno Vas molim da podelite neke podatke s drugima kada tim iz Vaše organizacije bude mogao da odvoji ukupno tri vezana dana za aktivnosti procene i planiranja. STAR tim bi trebalo da predstavlja poprečni presek osoblja vaše organizacije.

Biće mi veoma drago da tesno sarađujem s Vama kako bih pružio pomoć u pripremama za STAR radionicu, te da bi mogli u potpunosti iskusiti koristi od učešća u STAR procesu. Molim Vas mi da mi se slobodno obratite s bilo kojim pitanjem koje budete imali.

U očekivanju Vašeg odgovora

71

Srdačno Vas pozdravljam, IME

72

Projektni zadatak – STAR radionica

Svrha: XXXX (ime organizacije civilnog društva) će primeniti metodologiju pod nazivom Sistem za transformaciju i rezultate (STAR) radi identifikovanja prioriteta organizacionog razvoja i izgradnje kapaciteta, analiziranja nalaza procene i formulisanja plana akcije kako bi se napredovalo u bavljenju ovim prioritetima.

Datum: XXXXXXXXXX

Trajanje

XXXX (ime organizacije civilnog društva) će se sastati na dan DATUM. Od učesnika iz ogranaka XXXX (ime organizacije civilnog društva) će se možda tražiti da putuju na dan(e) DATUM PRE RADIONICE i DATUM POSLE RADIONICE.

Ciljevi

1. Koristeći STAR metodologiju, XXXX (ime organizacije civilnog društva) identifikuje sledeće korake i akcione stavke koje će dovesti do povećanja kapaciteta i institucionalne delotvornosti.

2. Na osnovu toga, XXXX (ime organizacije civilnog društva) identifikuje oblasti u kojima program Civil Society Forward može pružiti podršku tokom predstojećih meseci.

3. XXXX (ime organizacije civilnog društva) daje povratne informacije i input za buduće revizije STAR metodologije.

Produkti

Završen STAR dijagnostički izveštaj Završen nacrt akcionog plana (STAR planer promene) Osoblje, uloge i odgovornosti identifikovane za inicijalne faze dodatnih aktivnosti

Uloge i odgovornosti – XXXX (ime organizacije civilnog društva)

Okupite odgovarajuće osoblje za sastanke (identifikovano pre sastanaka).o Grupa bi trebalo da obuhvati ukupno oko deset do petnaest učesnika, proširujući je do

osamnaest učesnika ako je to neophodno. o Učesnici bi trebalo da budu što je moguće više reprezentativni za datu organizaciju

civilnog društva, uključujući različitost po različitim osnovama: osoblje iz sedišta organizacije i ogranaka/podogranaka osoblje iz rukovodstva i uprave, rukovodstvo na srednjem nivou i osoblje na

nižem nivou rukovođenja i/ili volonteri kombinacija osoblja, volontera i članova (ako je primenjivo) osoblje iz različitih programskih oblasti osoblje iz jedinica za podršku, uključujući – ali ne ograničavajući se na –

organizacioni razvoj, finansije, ljudske resurse, upravljanje volonterima, komunikacije

73

Identifikujte odgovarajući objekat gde će se održavati sastanci i raditi sa zaposlenima Civil Society Forward programa kako bi utvrdili koja je oprema dostupna i/ili potrebna.

o Potrebna oprema podrazumeva flip čartove (ili table za markere) i markere.o Oprema koja nije nužna, ali bi bilo poželjno da je na raspolaganju podrazumeva digitalni

projektor i platno za projekciju. Organizujte putovanje za osoblje iz ogranaka organizacije kako bi stigli na mesto okupljanja za

događaj. U potpunosti učestvujte i uključite se u STAR proces, koji fasilitiraju zaposleni Civil Society

Forward programa i/ili konsultanti.

Uloge i odgovornosti – Civil Society Forward

Obezbedite sve neophodne informacije i podršku XXXX (ime organizacije civilnog društva) tokom priprema za STAR radionicu.

Fasilitirajte STAR radionicu radi podrške ciljevima navedenim gore. Radite sa parnjacima iz XXXX (ime organizacije civilnog društva) da biste identifikovali

preliminarni plan akcije za podršku XXXX (ime organizacije civilnog društva) nakon sesija.

74

STAR radionica – Ilustrativna agenda*Molimo vas obratite pažnju da je ova agenda priložena isključivo radi ilustracije – prava agenda za svaku STAR radionicu se može

razlikovati od ovog modela.*

DAN PRVI

9:00 AM – 9:30 Uvodna sesija Dobrodošlica Predstavljanje učesnika i fasilitatora Pregled osnovnih pravila Pregled agende

9:30 AM - 10:30 Šta je STAR?

10:30– 10:45 PAUZA

10:45 - 13:00 Vežbe za pokretače

13:00 - 14:00 RUČAK

14:00 - 15:15 Vežbe za pokretače (nastavak)

15:15 - 15:45 Vežbe za pokretače (nastavak)

15:45 – 16:00 PAUZA

16:00 - 17:00 Vežba umrežavanja

17:00 Kraj prvog dana

DAN DRUGI

9:00 - 9:30 Pregled prvog dana Pregled prvog dana / prijava Povratne informacije o prvom danu Pregled agende

9:30 - 10:00 Predstavljanje STAR izveštaja o rezultatima i alatki za analizu

10:00 - 11:15 Grupni rad – STAR analiza rezultata

11:15 - 11:30 PAUZA

11:30 - 12:00 Grupni rad – STAR analiza rezultata (nastavak)

12:00 - 13:00 STAR izveštaj o analizi rezultata

13:00 - 14:00 RUČAK

14:00 - 15:00 Utvrđivanje prioritetnih pokretača za planiranje

15:00 - 15:45 Inicijalni grupni rad – razvoj plana

15:45 - 16:00 PAUZA

16:00 - 17:00 Grupni rad – razvoj plana

17:00 Kraj drugog dana

75

DAN TREĆI

9:00 - 9:30 Pregled drugog dana Pregled drugog dana / Prijava Povratne informacije o drugom danu Pregled agende

9:30 - 9:45 Predstavljanje plana od 100 dana

9:45 - 10:45 Grupni rad – razvoj plana

10:45 - 11:00 PAUZA

11:00 - 11:30 Pregled nalaza vežbe umrežavanja - STARNET

11:30 - 12:30 Grupni rad - razvoj plana (nastavak)

12:30 -13:00 Izgradnja konsenzusa o planu

13:00 - 14:00 RUČAK

14:00 - 15:30 Finalizacija plana

15:30 - 15:45 PAUZA

15:45 - 16:15 Predstavljanje STAR alatki za podršku planu implementacije

16:15 - 16:45 Sledeći koraci u implementaciji

16:45 - 17:00 Zvanično zatvaranje STAR radionice

76

Fusnote

77

i Vidi Ispunjavanje obećanja: Kako nacionalna društva postižu održivi organizacioni razvoj (Fulfilling the Promise: How National Societies Achieve Sustainable Organizational Development), Beril Levinger i Evan Blum. 2011. http://www.ifrc.org/docs/Evaluations/Evaluations2011/Global/GlobalODStudy11.pdf

priručnik za star korisnike - wikiciv.org.rswikiciv.org.rs/images/2/2b/star_prirucnik.docx ·...

Documents