produkt og markedsplan honda insight

Denne oppgaven er skrevet av:

Eirin Brekke

Kristoffer F. Lundby

Sigurd Moland Wahl

Prosjektoppgave

ved Handelshøyskolen BI

Eksamenskode og navn:

MRK 3654 - Produkt- og Markedsplanlegging

Innleveringsdato:

04.05.2012

Studiested:

BI DRAMMEN

Prosjektoppgave 36541Produkt og Markedsplanlegging 04.05.2012

Side i

Innholdsfortegnelse

1. Introduksjon til oppgaven ................................................................................. 1

1.1 Bakgrunn for oppgaven ..................................................................................... 1

1.2 Honda Motor Europe Ltd. Norge....................................................................... 1

1.3 Honda Insight..................................................................................................... 1

1.4 Problemstilling ................................................................................................... 2

2. Situasjonsanalyse ............................................................................................... 3

2.1 Kategoridefinisjon ............................................................................................. 3

2.2 Konkurransesettet .............................................................................................. 3

2.3 Attraktivitetsanalyse .......................................................................................... 4

2.3.1 Markedsfaktorer .......................................................................................... 4

2.3.2 Kategorifaktorer ......................................................................................... 4

2.3.3 Omgivelsens faktorer .................................................................................. 5

2.3.4 Oppsummering av analysen ........................................................................ 5

3. Konkurrentanalyse ............................................................................................ 5

4. Kundeanalyse ..................................................................................................... 6

4.1 Hva må man vite om kundene? ......................................................................... 6

4.2 Hvem er de? ....................................................................................................... 7

4.3 Hva kjøper de og hvordan bruker de det? .......................................................... 7

4.4 Hvor kjøper kundene produktet? ....................................................................... 7

4.5 Når kjøper kundene produktet? ......................................................................... 7

4.6 Hvordan kundene velger og hvorfor de foretrekker et produkt ......................... 8

4.7 Hvordan responderer de på markedsprogrammer? ............................................ 8

4.8 Vil kundene ønske å kjøpe produktet igjen?...................................................... 8

4.9 Segmentering ..................................................................................................... 8

5. Produktstrategi .................................................................................................. 9

5.1 Hvor er vi? ....................................................................................................... 10

5.2 Hvor er vi på vei, og hvordan skal vi komme oss dit? .................................... 10

5.3 Hva skal vi gjøre? ............................................................................................ 10

5.4 Målgruppevalg ................................................................................................. 11

5.5 Valg av strategisk vei....................................................................................... 11

6. Markedsplan med budsjett ............................................................................. 12

6.1 Fase 1 – Uten markedsføringsmidler ............................................................... 12

6.2 Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler ................................................... 12

6.3 Fase 3 – Markedsføring direkte mot primærmålgruppen ................................ 13

7. Beregninger ...................................................................................................... 14

8. Konklusjon og anbefaling ............................................................................... 15

9. Kildeliste ........................................................................................................... 16

9.1 Faglitteratur...................................................................................................... 16

9.2 Detaljert kildeoversikt ..................................................................................... 16


Side ii

10. Vedleggoversikt .............................................................................................. 17

Vedlegg 1: Honda Insight konkurransesett............................................................ 18

Vedlegg 2: markedsfaktorer .................................................................................. 19

Vedlegg 3: Kategorifaktorer .................................................................................. 20

Vedlegg 4: Omgivelsens faktorer .......................................................................... 21

Vedlegg 5: Konkurrentanalyse .............................................................................. 22

Vedlegg 6: Internanalyse ....................................................................................... 23

Vedlegg 7: Markedsmiks ....................................................................................... 25

Vedlegg 8: Fase 1 – Uten markedsføringsmidler .................................................. 26

Vedlegg 9: Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler ...................................... 27

Vedlegg 10: Fase 3 - Markedsføring direkte mot primærmålgruppen .................. 28

Vedlegg 11: Oversikt over markedsaktiviteter i fase 3 ......................................... 29

Vedlegg 12: Beregninger ....................................................................................... 30

Vedlegg13: Kritikk til oppgaven ........................................................................... 31


Side iii

Sammendrag

Man har i denne rapporten sett på Honda Insight og hvordan effektiv

markedsføring kan føre til bedre utnyttelse av modellens potensiale. Følgende

problemstilling er definert:

Hvordan kan Honda øke kjennskapen til Insight uten å bruke noen

markedsføringsmidler? Og hvordan kan de legge opp markedsinnsatsen ved

relansering i 2015?

Etter en gjennomgående analyse av relevante forhold har man kommet frem til at

Insights primære målgruppe er menn mellom 26-45 år.

Man foreslår at markedsinnsatsen går fra dags dato og ut relanseringsåret for nye

Insight som er 2015. Denne perioden er delt opp i 3 forskjellige faser med ulike

mål.

Den første fasen er uten markedsmidler, og belager seg på sosiale plattformer i

digitale medier.

Den andre og tredje fasen er med midler. Førstnevnte går ut på å avholde en

konkurranse som markedsføres tungt. Den tredje fasen er basert på mer

tradisjonell markedsføring med hovedvekt i digitale medier.


1

1. Introduksjon til oppgaven

Denne oppgaven er ment som en konsulentrapport til gjeldene selskap. Man skal i

denne oppgaven gjennomføre analyser av bransjen, konkurrenter og kunder. I

tillegg skal man lage en produkt- og markedsplan som skal hjelpe selskapet med å

øke salget til et spesifikt produkt.

1.1 Bakgrunn for oppgaven

Med bakgrunn i oppgaveteksten ville gruppen skrive om et produkt som står

ovenfor fallende omsetning de siste årene til tross for en sunn etterspørsel etter

tilsvarende produkter. Gruppen ønsket også kontakt med bedriften slik at man

lettere fikk tilgang til informasjon om produktet og dets problemer, da falt valget

på et lokal foretak. Etter en dialog med foreleser kom man frem til at man skulle

ta kontakt med Honda i Drammen, da det er kjent at Honda sliter med mange av

sine produkter og omsetning. Dette ble så gjort og man fikk god kontakt med PR

og markedsansvarlig i Honda Motor Europe Ltd. Norge, Tom Gullkrona

Skoglund. Gruppen var ganske åpen for hvilket produkt man skulle skrive om,

men var klare på at produktet skulle ha fallende omsetning, utfordringer og sterke

konkurrenter. Da Tom G. Skoglund kom med forslaget om at bilmodellen Honda

Insight egnet seg bra for denne oppgaven, var valget lett. Alt av informasjon om

bilmodellen og bilbransjen i denne oppgaven har gruppen fått i fra Tom G.

Skoglund.

1.2 Honda Motor Europe Ltd. Norge

I 2000 tok Honda Europe Ltd Norge over importen av Honda fra Skotvedt (1).

Honda Europe Ltd Norge er importør for Honda i Norge, og holder til på Åssiden

i Drammen. Bedriften har tolv ansatte og omsetter for i overkant av 500 millioner

kroner, årsresultatet i 2011 var på -529000 kr. Honda hadde i 2011 en

markedsandel på 1,5 % i Norge og solgte i overkant av 2000 biler. Honda Europe

LTD Norge et datterselskap av Honda Worldwide (2)(3).

1.3 Honda Insight

Honda Insight (heretter kalt kun Insight) er en hybridbil i C-segmentet/kompakt

klassen. Bilen er basert på Honda J-VX konseptbil. Insight ble avduket på Tokyo

Motor Show i 1997 og allerede i 1999 ble bilen introdusert på Japanske markedet.

I desember samme år ble Insight den første hybridbilen tilgjengelig i Nord-


2

Amerika. Det påpekes at dette var syv måneder før Toyota Prius (heretter kalt

Prius) (Tom G. Skoglund).

Bilen er den første serieproduserte bilen som fikk Hondas integrerte motor assist

system (Hybird). Første generasjon Insight ble produsert fra 1999 til 2006. Bilen

var da tredørs. Insight var i 2000 den mest drivstoffeffektive bensindrevne bilen

med et forbruk 0,39 liter per mil. Dagens Insight er en 5 dørs sedan og ble lansert

på markedet i 2009 (4).

I det norske markedet har ikke Insight solgt like mange biler som importøren

ønsker. Dette kan man se i sammenheng med at Insight har kommet dårlig ut

sammenlignet med Prius i diverse biltester som er gjennomført og publisert ut til

sluttbrukere. Disse biltestene er blant annet gjennomført av nasjonale medier.

Eksempel på uttalelser i noen av testene er: ”Billig og bra kopi” og ”Taper på

originalen på de fleste punkter” (5)(6). Disse biltestene gjorde at Insight tidlig

tapte konkurransen mot Prius. Av denne grunn valgte bedriften å ikke bruke

markedsbudsjett på bilmodellen (Tom G. Skoglund).

Dagens Insight har vært på markedet siden 2009, men i mai 2015 kommer det en

helt ny versjon. Denne modellen vil sannsynligvis bli oppdatert både når det

gjelder teknologi og design, en såkalt ”full model change”. I denne sammenheng

vil Insight få et markedsbudsjett på 4,5 millioner kroner. Inntil da har Insight

ingen midler til markedsføring (Tom G. Skoglund).

1.4 Problemstilling

Honda sliter med salgstallene sine både når det gjelder Insight og andre

bilmodeller. Fra 2010 til 2011 var det en nedgang i salgstallene med 37% (7). Ser

man dette i kombinasjon med et markedsbudsjett lik null gir dette bilmodellen

dårlige forutsetninger for å lykkes i markedet. Merkekjennskapen til Honda er

høy, men kjennskapen til Insight er lav. Dette er bakgrunnen for oppgavens

problemstilling: Hvordan kan Honda øke kjennskapen til Insight uten å bruke

noen markedsføringsmidler? Og hvordan kan de legge opp markedsinnsatsen ved

relansering i 2015?

Med dette ønsker man å finne ut hvordan Honda Norge skal disponere sine

markedsføringsmidler på en best mulig måte, i tillegg til hvordan de skal klare å

bygge merkekjennskapen til Insight uten markedsføringsmidler frem til mai 2015.


3

2. Situasjonsanalyse

2.1 Kategoridefinisjon

Insight er definert innenfor C-segmentet. Dette segmentet huser alle kompaktbiler.

Denne segmentdefinisjonen skiller ikke mellom hybrid-, el- eller

forbrenningsmotorbiler. I oppgaven definerer man Insight som en del av

hybridgruppen innenfor C-segmentet. Markedspotensialet for denne typen biler er

på vei opp. Dette kan sees i sammenheng med at det har kommet, og vil komme

flere hybridbiler på markedet fremover (8). Segmentet blir for det meste solgt til

private forbrukere og i mindre grad til bedrifter.

2.2 Konkurransesettet

Insight konkurrerer i en bransje som er sterkt påvirket av konjunktursvingninger

og konkurranseintensitet. Bransjen fører en kundeorientert konkurranseform, hvor

det konkurreres om kundenes budsjett. I følge Bruce Henderson er de farligste

konkurrentene de som er mest lik en selv (9). Dersom kundene oppfatter aktørene

som like, spiller det liten rolle hvilken aktør man velger.

Konkurrentene til Insight er mange, da dette kan være hybrid-, el- eller

forbrenningsmotorbiler. I denne oppgaven velger man å ikke vektlegge

forbrenningsmotorbiler, men heller fokusere på hybrid- og elbiler. Når det gjelder

elbiler er kategorien i stadig fremmarsj. Med dette menes at det finnes elbiler på

markedet som man kan kjøre omkring 500 km på en ladning. Modeller av denne

typen elbiler er på vei inn i markedet med varianter som Opel Ampera og Tesla

Model S. I tillegg til kjørelengde er disse modellene mer lik vanlige

forbrenningsmotorbiler i designet enn elbiler som er på markedet i dag. Dette vil i

større grad enn tidligere påvirke markedsposisjonen til hybridbiler, da det er et

kjent fenomen at folk kjøpte hybridbiler fremfor elbiler pga. kjørelengde og

design. Man kan anta at de nye elbilene vil bli større konkurrenter for Insight de

kommende årene (Tom G. Skoglund).

I denne oppgaven velger man å trekke frem to direkte konkurrenter i det norske

markedet som er mest lik Insight; Toyota Prius og Lexus CT (heretter kalt CT).

Selv om Insight ikke er en fullhybrid slik som Prius og CT, velger man å definere

disse som direkte konkurrenter. Bakgrunnen for dette er at disse oppfyller de

samme behovene selv om teknologien er ulik. Markedspotensialet for hybridbiler


4

er som sagt på vei oppover, og man kan anta at konkurransen vil øke betraktelig

de kommende årene. Med dette til grunn velger gruppen å vurdere

verdipotensialet i markedet som høyt (10).

I vedlegg 1 kan man se en oversikt over konkurransesettet til Insight, definert med

konkurransenivåene produktform, produktkategori, generisk og budsjett. Man ser

også på definisjonen av hvilke type produkt som beskrives på hvert enkelt nivå og

tilhørende konkurrenter.

2.3 Attraktivitetsanalyse

I denne oppgaven består attraktivitetsanalysen av markedsmessige faktorer,

kategorifaktorer og omgivelsesmessige faktorer. For å gjøre analysen så

oversiktlig så mulig har gruppen valgt å sette den opp i en tabell og gi en score fra

1-10, der 10 er best og 1 er verst. Dette vil man benytte for å oppsummere

analysen avslutningsvis.

2.3.1 Markedsfaktorer

I vedlegg 2 finner man en analyse over markedsfaktorene i bransjen. Oppsummert

fikk denne en poengsum på 37 av 60 poeng. Markedslederen i Norge på

hybridbilmarkedet er Prius. I 2011 ble det solgt 1939 hybridbiler, dette er en

nedgang på 11 % fra året før. Kategorien er i vekst, teknologien blir stadig

forberedt og konkurransekraften til hybridbiler øker. Salget av hybridbiler

påvirkes av konjunkturer, rentenivå og valutakurser (11).

2.3.2 Kategorifaktorer

Gruppen har tatt for seg ulike kategorifaktorer i bransjeanalysen og man kommet

frem til at det er mange sterke og veletablerte merkenavn på markedet. Noen av

disse har betydelige skalafordeler blant annet i distribusjon. Bilbransjen

differensieres gjerne på image, design, teknologi og miljø. Behovet for kapital er

stort i hele verdikjeden og byttekostnadene for kunden når det gjelder bil er i

relativt små. Det antas at kostnader knyttet til distribusjonen vil være høyere i

Norge enn i mange andre land, på grunn av geografiske forhold og et høyt

kostnadsnivå. Man ser medium til høy produkt differensiering. Dette i

kombinasjon med mange tilbydere fører til stor rivalisering. Trussel fra

substitutter ser man i storbyer med god infrastruktur og godt kollektivt

transporttilbud. Kort oppsummert har bransjen fått 64 av 90 poeng, og en


5

konklusjon kan være at konkurranseintensiteten er relativt høy. Tabell med

analyse og vekting er lagt ved som vedlegg nummer 3.

2.3.3 Omgivelsens faktorer

I vedlegg 4 finner man en analyse av omgivelsens faktorer. Her oppnådde

bransjen 27 av 50 poeng. Når det gjelder miljømessige faktorer er det et stadig

større fokus på miljø. Av teknologiske faktorer er det en hurtig teknologisk

utvikling i bransjen. Videre har man sett på legale faktorer, hvor regjeringen har

mye å si. Bransjen er som nevnt tidligere under punkt 2.3.1 meget påvirket av

økonomiske faktorer. Dette er ustabile faktorer som går direkte utover

lønnsomheten (Tom G. Skoglund).

2.3.4 Oppsummering av analysen

I denne oppgaven velger man å benytte en skal fra 0-200 som skal fortelle om

bransjens attraktivitet. Vektingen er som følger:

0-40 = Svært lite attraktivt

41-80 = Lite attraktivt

81-120 = Noe attraktivt

121-160 = Attraktivt

161-200 = Svært attraktivt

Den samlede poengsummen til bransjen er 128 poeng. På bakgrunn av denne

analysen kan man si at bransjen er attraktiv, men med liten margin. De sterkeste

sidene er produktets livssyklus, kapitalbehov og teknologiske faktorer. Eksempler

på de svake sidene er legale forhold og trussel fra substitutter.

3. Konkurrentanalyse

De to viktigste hybridkonkurrentene til Insight er Prius og CT. Totalt salg av disse

3 modellene var 1939 stykker i 2011. Av disse var 1417 Prius som tilsvarer en

andel på 73 %, 414 CT som utgjør 21 % og 108 Insight som tilsvarer en andel på

ca. 6 %. For å analysere konkurransesituasjonen Insight møter i markedet, velger

man å benytte sekundærdata fra databaser på internett for å innhente informasjon

(13). Man nevnte tidligere i oppgaven at elbiler i løpet av 2012 vil bli en større

konkurrent enn hva de har vært tidligere. Dette velger man å ikke utdype i

konkurrentanalysen som er gjengitt i vedlegg 5.


6

Om man ser Prius og CT sammenlignet med Insight, ser man at Insight spiller mer

på ”grønt” og miljø, mens Prius spiller på Toyotas velkjente kvalitet, ikoniske

design og behagelige kjøreegenskaper. CT kaller seg derimot markedets første

Premium kompaktbil med fullhybrid (14).

Selv om hybridbilmarkedet hadde en nedgang i fjor kan man anta at markedet er i

vekst grunnet stor etterspørsel etter ”grønne biler” og trenden med å være

miljøvennlig. I tillegg til dette er det de senere årene blitt et økende fokus på det

økonomiske aspektet rundt hybridbiler. Dette kan man se i sammenheng med

økende drivstoffpriser. Når det gjelder konkurranseintensiteten antar man at denne

vil øke i året som kommer, med bakgrunn i at det kommer nye hybrid- og elbiler.

Man vet ikke hvordan disse vil posisjonere seg eller hvilken konsekvens dette vil

få for Insight. Man har med bakgrunn i dette valgt å ikke se nærmere på de

fremtidige strategiene til de direkte konkurrentene. Internanalyse av Insight finner

man i vedlegg 6.

4. Kundeanalyse

Kundene til Insight befinner seg i hovedsak på forbrukermarkedet. Kundegruppen

Insight henvender seg til er en satt målgruppe som gjelder internasjonalt og ikke

er spesielt for Norge. De jobber utfra kundens forrige bil, alderen på deres forrige

bil og hvilke alternative bilmuligheter de har. Honda segmenterer seg også utfra

kundens alder, familiesituasjon, yrke og lønn. Honda ser for seg at 60 % av

kundene er menn med en gjennomsnittsalder på 40-50 år med en moden

familiesituasjon med barn over 14 år. Videre er det en høy andel selvstendig

næringsdrivende, fagfolk og ledere (Tom G. Skoglund).

Gruppen ønsker gjennom denne kundeanalysen å avdekke om Insight bør

henvende seg til denne målgruppen eller om de bør spesialtilpasse dette til det

norske markedet.

4.1 Hva må man vite om kundene?

Med bakgrunn i Insights salgstall kan man si at Honda ikke klarer å treffe sin

målgruppe på optimal måte. Med dette mener gruppen at Insight må finne den

kunden som kan skape mest verdi for bedriften på langsiktig basis. Her kan det

være aktuelt å se på nye målgrupper.


7

4.2 Hvem er de?

Forbrukermarkedet har mange potensielle kunder, men gruppen mener Insight

med fordel kan gå dypere inn i bedriftsmarkedet. Gruppen har ikke konkret innsikt

i hvem kundene er.

4.3 Hva kjøper de og hvordan bruker de det?

Det er mange forskjellige motiver for kjøp. Blant annet kjøper man for å si noe

sine verdier og livsstil, og som oppfyller behovet for annerkjennelse. Andre

motiver kan være preferanser i forhold til design og kvalitet, miljøhensyn eller

annet. Disse forskjellige motivene vektes ulikt av forbrukere, derfor kan det være

hensiktsmessig å dele segmenter etter kjøpsmotiv. Det konkrete produktet

kundene kjøper er et transportmiddel. Kjerneproduktet er rimeligere bilhold og

muligheten til å være miljøvennlig. Samtidig sender man signaler til omverden om

at man ønsker å bidra til et bedre miljø.

4.4 Hvor kjøper kundene produktet?

Hvor man kjøper er på langt nær like viktig som å kartlegge hvor

kjøpsbeslutningen tas. Man kan for eksempel tenke seg at beslutningen om

hvilken type bil en familie skal kjøper seg tas rundt middagsbordet, mens hvilken

bil man velger bestemmes når man prøvekjører forskjellige biler. Dette

eksempelet viser at det kan være mange som deltar i beslutningsprosessen. Man

kan dele disse inn i forskjellige roller som initiativtaker, påvirker,

beslutningstaker, kjøper og bruker. Kundene kjøper nye Insight hos en av de 49

Honda forhandlere i Norge som står for lokal markedsføring av produktet.

4.5 Når kjøper kundene produktet?

Ettersom salget av biler er relativt jevnt fordelt utover året, kan man ikke benytte

seg av denne informasjonen når man avgjør kjøpstidspunkt. Når det er sagt, har

man gått ut i fra at markedet er relativ sensitivt for markedsføring og at

kjøpstidspunkt derfor kan påvirkes i noen grad. Lehmann og Winer skriver i sin

litteratur at det er viktig å forstå når kundene kjøper produkter, og om det finnes

noe spesielt tidspunkt i løpet av året man heller kjøper enn et annet. Denne

informasjonen har Honda valgt å ikke dele med gruppen, og derfor holdes dette

utenfor oppgaven.


8

4.6 Hvordan kundene velger og hvorfor de foretrekker et produkt

Beslutningsprosessen er ofte emosjonell, automatisk, spontan eller holistisk. På

bedriftsmarkedet er den mer rasjonell og det er derfor viktig å ha klare

produktfordeler for å hevde seg. Når kundene skal velge hvilken bil de ønsker,

starter de med å innhente informasjon og tilbud fra ulike aktører. Etter dette

sammenlikner kunden alternativene opp mot hverandre.

Hvorfor man foretrekker et produkt henger tett sammen med hvilken verdi

produktet gir kunden. Verdien av et produkt veier nytten ved det aktuelle

produktet mot kostnad. 1) Viktighet av brukssituasjonen. 2) Effektivitet av

produktkategorien i situasjonen. 3) Merkets relative effektivitet i situasjonen (15).

Gruppen antar at de som kjøper bil ser på attributter som design, kjørelengde,

komfort, kvalitet og produktets image når de velger et produkt.

4.7 Hvordan responderer de på markedsprogrammer?

Man har mange forskjellige virkemidler i et markedsprogram. Produktet selv, pris,

distribusjon og tilgjengelighet, reklame og promosjon og service er blant disse.

For å justere miksen av disse metodene kan man benytte eksperters dømmekraft,

kundebaserte undersøkelser, eksperimenter og analyse av tidligere data. Gruppen

har ikke grunnlag for å uttale seg om hvordan kunder reagerer på

markedsprogrammer, da Honda ikke har gjennomført undersøkelser.

4.8 Vil kundene ønske å kjøpe produktet igjen?

Hvorvidt kundene ønsker å kjøpe igjen, kommer an på grad av tilfredstillelse.

Dette kan måles med tre faktorer: 1) Forventninger til prestasjoner og kvalitet, 2)

Oppfattet prestasjoner og kvalitet og 3) Gapet mellom forventninger og erfarte

prestasjoner. Det er naturlig å anta at en kunde er mer villig til gjenkjøp jo høyere

tilfredstillelse man har (16). Dette har Honda heller ikke undersøkt, og gruppen

velger å ikke spekulere i dette.

4.9 Segmentering

For å segmentere kunder er det en rekke segmenteringsvariabler som man kan ta i

bruk. For å velge et segment burde det aktuelle segmentet oppfylle visse krav til

størrelse, identifiserbarhet, tilgjengelighet, reaksjonsdifferanse, samstemthet og

stabilitet (17). Man har valgt å benytte hybridsegmentering, altså bruk av flere


9

variabler på samme tid. Slagord til Insight er “en hybrid som passer alle”, hvilket

hentyder at Insight definerer kundene sine bredt.

Demografisk ser man for seg en aldersgruppe på 26-45 år. Denne gruppen har

relativt høy kjøpekraft samtidig som de i mange tilfeller er etablerte. Man ser i

tillegg at flere småbarnsfamilier bosatt i sentrumsnære områder kan være en

aktuell kundegruppe, med bakgrunn i det økonomiske aspektet ved bruken av en

hybridbil.

Psykografisk segmentering etter personlighetstrekk kan også være interessant.

Man tror segmentet som kjøper hybridbiler generelt har kollektiv samvittighet, er

analytiske og kanskje litt naive.

Sosiokulturell segmentering handler om blant annet sosial klasse. Man anser den

øvre arbeiderklasse for å være en interessant gruppe i denne sammenheng.

Segmentering ved hjelp av brukssituasjon kan også være til hjelp. Man tror mange

i segmentet kjører bil til jobb hver dag, og er i så måte relativt tunge brukere av

produktet. Videre kan nyttesegmentering være aktuelt ved attributter som kvalitet,

service, økonomi, kraft og sportslighet.

Gruppen mener segmentet har en tendens til å følge trendene i samfunnet blant

annet med å tenke miljø, og at det er trendy å kjøre en hybridbil. I tillegg velger

man å tro at det er noen som oppriktig tenker på miljø. Videre finner man de som

kjøper en hybridbil for å spare penger på drivstoff. Man har i denne oppgaven

valgt å definere tre hovedsegmenter med utgangspunkt i det som står skrevet over:

“den miljøbevisste”

“den økonomiske”

“den moderne”

5. Produktstrategi

En produktstrategi burde svare på følgende 3 spørsmål om produktet: «hvor skal

vi», «hvordan skal vi komme dit» og «hva skal vi gjøre». Mål som settes burde

være målbare, ambisiøse på samme tid som de er oppnåelige og tydelig

tidsbegrenset (18).


10

5.1 Hvor er vi?

Man har funnet at Insight ikke har noen klar posisjon i markedet. Ser man dette i

kombinasjon med synkende salgstall og det faktum at ingen midler er satt av til

markedsføring før i 2015, kan man si at Insight er i en posisjon der tiltak må tas.

Nettsiden er den eneste portalen fra sentralt hold ut mot kunden, og der fokuseres

det kun på «grønt» og miljø, det er lite annet som tilsier at man burde kjøpe bilen.

5.2 Hvor er vi på vei, og hvordan skal vi komme oss dit?

For å skape en tydelig ambisjon om hvor produktet skal, er det viktig å lage uttalte

mål. Man foreslår at Insight skal ha visjonen om å bli «kundens foretrukne hybrid

innen bestemte segmenter». Visjonen, eller slagordet, som det fremkommer på

nettsiden er «en hybrid som passer alle» (19). Dette oppfattes av gruppen som en

bred og lite hensiktsmessig visjon. Ettersom det kommer en «full model change»

blir målet å legge til rette for en vellykket relansering i 2015. I visjonen har man

lagt vekt på å hevde Insight i bestemte segmenter. Man mener dette vil bidra til

bedre utnyttelse av knappe ressurser og større utbytte av strategiske

markedsføringsaktiviteter.

5.3 Hva skal vi gjøre?

Man vil her se på de seks forskjellige elementene som inngår i en produktstrategi

(20). Første element er å formalisere målene produktet skal nå. Dette vil i Insights

tilfelle være en todelt målsetting. Man ser det hensiktsmessig å sette som mål å

øke kjennskapen Insight til 50 % frem til 2015. Som et påfølgende mål ønsker

man å definere at Insight skal nå en markedsandel på 20 % av hybridmarkedet ved

utgangen av 2015. Det andre element handler om å velge et strategisk alternativ.

Man vil benytte en kombinasjon av markedsutvikling og markedspenetrasjon.

Dette innebærer å se mot nye markeder og kunder hvor Insight ikke tidligere har

vært representert samtidig som man indirekte søker å tiltrekke seg kunder som

tidligere har foretrukket konkurrentene. Det tredje elementet er å velge hvilke

kunder man skal fokusere på. Dette er definert i punkt 6.4. Det fjerde man må

gjøre er å utvikle kjernestrategi. Tidligere har produktstrategien vært fokusert på

pris, hvilket er en faktor som bedriften forholdsvis lett kan styre selv. Ut fra

salgsresultatene vil man hevde at prisdifferensieringen ikke har vært

hensiktsmessig. Man foreslår derfor å satse på en differensieringsstrategi basert på

merkevarebygging. Produktposisjonering en del av merkevarestrategien, og går

ut på å plassere produktet i kundens bevissthet eller ”evoked set”. I første omgang


11

burde man jobbe for å få merkekjennskapen til Insight opp. Selv om Honda er en

sterk merkevare burde merkevaren Insight også gjøres kjent. Innsatsen burde

rettes mot å bygge Insight som merkenavn mot det å komme inn i «evoked set»

innenfor det aktuelle segmentet. Det femte elementet er markedsføringsmiksen, og

dette finner man beskrevet i vedlegg 7. Det sjette elementet som er beskrivelsen

av de støttende funksjonelle programmer kan man lese i punkt 6.

5.4 Målgruppevalg

Tidligere har gruppen segmentert hybridbilmarkedet til Insight inn i ”den

miljøbevisste”, ”den økonomiske” og ”den moderne”. Når man velger en

målgruppe er det tre faktorer man bør ta hensyn til: Størrelsen og veksten i

segmentet, muligheter for å opprettholde konkurransefortrinn og tilgjengelige

ressurser (21). En utfordring for gruppen når det gjelder målgruppevalg er å

definere størrelsen og veksten i segmentene, da dette er tall gruppen ikke har

tilgjengelig. Ut i fra det man tolker anser man ”den økonomiske” som det største

segmentet. Det antas at småbarnsfamilier med middels høy inntekt bosatt i

sentrumsnære områder som en meget aktuell kundegruppe. Videre ønsker man å

henvende seg til beslutningstakeren i familien. Det antas at mannen er den mest

involverte i bilkjøp generelt, men at rammene for kjøp blir lagt i samsvar med

kona og resten av familien. Som regel er det likevel mannen som prøvekjører og

fremstår som kjøper og i mange tilfeller har siste ord når det velges mellom

aktuelle modeller. Kvinnen har også stor innflytelse i prosessen, men bryr seg

gjerne mest om praktiske aspekter ved bilen (22).

5.5 Valg av strategisk vei

Denne produkt- og markedsplanen vil gå fra 01.06.12 til 31.12.15. Man har valgt

å dele planen inn i 3 faser. Bakgrunnen for at gruppen har valgt en lang

aktivitetsperiode er at det skulle bli mest mulig relevant for oppdragsgiver. Som

nevnt tidligere har ikke Honda Motor Europe Ltd Norge per dags dato

markedsføringsmidler til å bruke på Insight. Når den nye modellen kommer i

2015 vil Honda ha omkring 4,5 millioner til disposisjon.

Den første delen av planen går fra 01.06.12-30.04.15. Mål er å øke kjennskapen til

Insight og plassere denne i hybridsegmentet. I denne delen har ikke Insight

markedsføringsmidler til disposisjon.


12

Den andre delen av planen løper fra 01.05.15 – 01.06.15. Målet er å treffe flest

mulig mennesker for å bygge kjennskap til «den nye Insight».

Den tredje og siste delen av planen går fra 02.06.15 – 31.12.15 og retter

salgsfremmende tiltak direkte mot primær målgruppen.

6. Markedsplan med budsjett

6.1 Fase 1 – Uten markedsføringsmidler

I vedlegg 8 finner man markedsplanen for fase 1. Man forutsetter at bedriften har

ansatte som kan gjøre arbeidsoppgavene innenfor normert arbeidstid. Man har

valgt disse aktivitetene først og fremst på grunn av kostnadene. Sosiale medier er

ment for å skape publisitet, involvere interessenter og generere trafikk til

nettsiden. Honda Norge har egen side på facebook, men ikke for Insight. Twitter

og YouTube har man for Honda internasjonalt, men ikke for Norge. Gruppen

synes at YouTube- kanalen til Honda USA er godt laget og fremstår som en god

formidlingskanal (23).

Tidligere har Honda vært uheldige med sosiale medier, eksempelvis har de fått

mye dårlig respons på bilder av sine nye modeller, som kan føre til skepsis internt

mot å benytte denne kanalen. Man ønsker å poengtere at de sosiale mediene må

brukes bevisst og med omhu, da man har lite kontroll over innholdet. Det

foreslåes at man bygger opp egne profiler for Insight i sosiale medier. Blogg kan

brukes for å publisere innhold for hele Honda, og man foreslår spesielt fokus på

Insight. Inspirasjon kan hentes fra disse bloggene http://fastlane.gmblogs.com/

og http://hondavehicles.blogspot.com/. CRM-system kan brukes til å innhente

informasjon om kunder slik at man kan skreddersy tilbud. Informasjonen fra disse

systemene kan også brukes til å sende ut nyhetsbrev med tilpasset innhold. Man

anbefaler å endre fokus på nettsiden da miljø ikke er et sterkt nok salgsargument

(24). I tillegg bør de spille på produktfordeler i større grad. Videre forutsetter man

at bedriften skal fortsette med disse tiltakene i fase 2 og 3.

6.2 Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler

Vedlegg 9 inneholder markedsplanen for fase 2. I denne oppgaven tar man

utgangspunkt i at priser for annonser i mai 2012 er det samme i 2015. Når den nye

utgaven av Insight kommer til Norge mai 2015 skal man benytte en

kundekonkurranse som en del av dens lansering i markedet. Her skal man lage

http://fastlane.gmblogs.com/

http://hondavehicles.blogspot.com/


13

blest rundt produktet. Man vil nå presentere et eksempel på en kundekonkurranse

hvor inspirasjonen er hentet fra Peugot 208 og 508 sine konkurranser. Man skal

melde seg på gjennom sin facebookprofil. Det kommer da en oppdatering som

vises til venner om at man er med i konkurransen. Premien er selvfølgelig en

utgave av den nye Insight. Man ønsker å avholde en konkurranse mellom 1 og 25

mai. Kjernen i konkurransen er interaktivitet, deltakelse og at den er sosial.

Man har satt av 100 000 kr til utforming av konkurransemateriell, som annonser

og interaktivt innhold. I konkurransen er det behov for en egen nettside for å

kunne drive trafikken direkte fra annonsen til konkurransen med færrest mulig

klikk. Dette er et tiltak for at flest mulig skal delta. Man vil i sammenheng med

denne konkurransen markedsføre aktiviteten i store nasjonale

markedsføringskanaler. Hovedmålet ved denne aktiviteten er å nå frem til flest

mulige mennesker for å bygge merkekjennskapen til nye Insight. Man har satset

en del av budsjettet på vg.no og db.no da disse er de to mest besøkte nettsider og

er en god måte å treffe mange mennesker. Annonsene ligger på begge nettavisene

i hele tidsperioden for fase 2 for at annonsen skal kunne finnes igjen om man

ønsker det.

6.3 Fase 3 – Markedsføring direkte mot primærmålgruppen

Markedsplanen for fase 3 finner man i vedlegg 10. Man ønsker å benytte reklame

på Radio Norge for å treffe folk som kjører bil, gjerne på vei til jobb (06.00-

08.30) og fra jobb (15.30-17.30). Radio Norge er en av de med best oppslutning

blant lyttere mellom 16-44 år (25).

Av trykte medier ønsker man å benytte Dagens Næringsliv (DN) og A-magasinet

til Aftenposten. DN har en leserskare som i hovedsak er mellom 25 og 65 år,

hvorav 65 % er menn. De fleste er «etablerte», og derfor en aktuell målgruppe for

Insight. Mange er bosatt i urbane områder og har høyere utdanning (26). Man ser

at denne profilen stemmer godt overens med den definerte målgruppen som

Insight retter seg mot. Man har derfor valgt å bruke forholdsvis mye midler i

denne kanalen. Det samme gjelder for A-magasinet. De som leser dette er ofte

urbane mennesker med høy inntekt og høy utdannelse. Omlag halvparten av

leserne er menn. Den Geografisk dekning til magasinet ligger på rundt 58 % i

Oslo og Akershus og 67 % i de fire største byene (27). Man anser derfor dette som

en god kanal.


14

Videre har man sett på muligheten for å ha reklamefilm på DBTV. Ettersom

kanalen har 89.000 daglige seere hvorav 69 % er menn, anser man denne kanalen

som et godt tilskudd til bredden i kampanjen. Gjennomsnittlig inntekt for seerne

er over 400.000 kr (28). Man kan velge hvilken type programmer reklamen skal

spilles i forbindelse med og derfor gjøre at man treffer målgruppen mer

kostnadseffektivt.

Nettsider som omtaler bilbransjen som helhet har man også tatt i betraktning. På

autofil.no, dinside.no/motor og finn.no/bil vil man treffe de som selv oppsøker

bilrelatert innhold. På autofil.no er målgruppen menn på 20-40 år som er over

gjennomsnittet interessert i bil. På finn.no kan man velge hvor annonsen skal

vises. Ettersom man her betaler per 1000 visning, har man valgt å definere at

annonsen kun skal vises for de som søker på «hybrid», velger kategorien elbiler

eller kombi 5-dørs. Dette vil eksponere annonsen til mennesker som kan ha tanker

om å kjøpe en bil i nærmeste fremtid. DinSide er en side som blant annet

publiserer tester for å hjelpe forbrukere. Disse har en egen del på siden som heter

motor som har 41.000 unike brukere i måneden (32). Siden har samme målgruppe

som autofil. Man har valgt å spre annonseaktiviteten til annenhver måned for å få

budsjettet til å holde frem til desember. I vedlegg 11 finner man en oversikt over

de forskjellige markedsaktivitetene og tider.

7. Beregninger

Ettersom man i denne oppgaven har valgt en forholdsvis lang tidsperiode, vil det

være hensiktsmessig å måle resultater underveis i kampanjen og eventuelt justere

tiltakene løpende. Videre har man valgt å legge mest midler i digitale medier,

hvilket gjør at innsamling av data kan i stor grad gjøres fra interne systemer. I

vedlegg 12 finner man en oversikt over beregningene i tabellform.

I fase 1 av planen man har foreslått er målet å øke kjennskapen til Insight og

plassere den i hybridsegmentet i målgruppens hoder. Dette kan for eksempel

måles ved uhjulpen modellkjennskap innen hybridsegmentet, hvilke biler som er i

«evoked set» for en bestemt kategori og kunders holdning til Insight. Det kan

være nyttig å kartlegge Insights posisjon med tanke på å legge et komparativt

grunnlag for senere målinger. Man vil i utgangspunktet anbefale Honda å

engasjere en tredjepart til å samle inn denne informasjonen, men på grunnlag av

man ikke har avsatt midler til en slik undersøkelse, er dette opp til Honda. Som et


15

alternativ kan bedriften benytte interne informasjonskilder for å redusere

kostnadene. I vedlegg 11 kommer det et forslag til hvilke parametere som kan

benyttes.

I fase 2 er det overordnede målet å trekke publisitet og bygge kjennskap til nye

Insight. Man ønsker å inviterer til interaksjon og deltakelse. I fase 3 er målet å

forsterke kjennskap og holdning til produktet i målgruppen, mot det å være i

«evoked set».

8. Konklusjon og anbefaling

Man har i oppgaven fremlagt en produktplan man mener vil bidra til å løse

utfordringen som bedriften står ovenfor. Man ser at elbiler mest sannsynlig vil bli

en stadig større utfordring i årene som kommer. Gruppen er usikker på hvor lang

tid det kommer til å ta før teknologien blir tilgjengelig og ansett som like god som

dagens hybridteknologi. Man anbefaler at Honda bygger merkevaren til Insight

for å få et fortrinn for eventuelle nye elbilmodeller. Det er et stort potensiale på

bedriftsmarkedet som man mener Insight burde utnytte bedre. Fordeler med dette

markedet er store volumer til enkelte kunder og muligheter til langsiktige og

forholdsvis sikre inntektskilder. Videre er det tydelig for gruppen at Honda burde

legge mer press på forhandlerne for å støtte en offensiv markedsføringsstrategi.

Det faktum at det er hos forhandlerne kundene kjøper bilen underbygger denne

påstanden. Honda satser internasjonalt på en annen målgruppe enn den som blir

definert i denne oppgaven. Man har valgt å satse på en yngre målgruppe da man

mener det er riktig for denne typen bil slik markedet i Norge fremstår i dag.

Kritikk til oppgaven finner man i vedlegg 13.


16

9. Kildeliste

9.1 Faglitteratur

Donald R. Lehmann og Russell S. Winer , 2005. Product Management Fourth

Edition. McGraw-Hill.

Løwendahl og Wenstøp, 2010. Grunnbok i strategi. Cappelen Forlag.

9.2 Detaljert kildeoversikt

1: http://www.skotvedt.no/om-skotvedt/historie.html

2: http://no.wikipedia.org/wiki/Honda

3:http://www.purehelp.no/company/account/hondamotoreuropeltdnorgenorskavde

lingavutenlandskforetak/982730384

4: http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_Insight

5: http://www.vg.no/bil-og-motor/artikkel.php?artid=563674

6: http://www.tv2.no/underholdning/broom/teknisk-knockout-2863543.html

7: http://www.tv2.no/underholdning/broom/teknisk-knockout-2863543.html

8: http://bil.bt.no/bil/Test-Her-er-80-blanke-bilnyheter-13496.html

9: Løwendahl og Wenstøp 2010:202

10: http://no.wikipedia.org/wiki/Honda_Insight_Hybrid

11: http://statistikk.ofv.no/secure/default.asp

12: http://bil.bt.no/bil/Test-Her-er-80-blanke-bilnyheter-13496.html

13: http://statistikk.ofv.no/secure/default.asp

14: http://www.lexus.no/range/ct/ct-200h.aspx

15: Lehmann og Winer 2005, s. 149




19: www.insight.honda.no


21: Lehman og Winer 2005, s. 234

22: http://www.dinside.no/840088/bilkjop-far-bestemmer

23: http://www.youtube.com/user/honda?ob=4&feature=results_main

24: http://www.dinside.no/840969/bilkjopere-gir-blaffen-i-miljo hentet 29.04)

25: http://www.ssb.no/emner/07/02/30/medie/sa121/radio.pdf hentet 01.05

26: http://www.dn.no/idn/idndn/ hentet 01.05

27: http://www.aftenposten.no/amagasinet/article1138763.ece#.T5-vAY6DaVI

28: http://annonse.dagbladet.no/produkter/nett/dbtv

29: http://labs.finn.no/webstatistikken-for-finn-no-desember-2011/

30: http://annonse.dagbladet.no/produkter/nett/dagbladet.no

31: http://annonseinfo.vg.no/annonsere-pa-nettet/priser/

32: http://www.allerinternett.no/priser/priser

http://www.skotvedt.no/om-skotvedt/historie.html

http://no.wikipedia.org/wiki/Honda

http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_Insight

http://www.vg.no/bil-og-motor/artikkel.php?artid=563674

http://www.tv2.no/underholdning/broom/teknisk-knockout-2863543.html

http://www.tv2.no/underholdning/broom/teknisk-knockout-2863543.html

http://bil.bt.no/bil/Test-Her-er-80-blanke-bilnyheter-13496.html

http://no.wikipedia.org/wiki/Honda_Insight_Hybrid

http://statistikk.ofv.no/secure/default.asp

http://bil.bt.no/bil/Test-Her-er-80-blanke-bilnyheter-13496.html

http://statistikk.ofv.no/secure/default.asp

http://www.lexus.no/range/ct/ct-200h.aspx

http://www.insight.honda.no/

http://www.dinside.no/840088/bilkjop-far-bestemmer

http://www.youtube.com/user/honda?ob=4&feature=results_main

http://www.dinside.no/840969/bilkjopere-gir-blaffen-i-miljo

http://www.ssb.no/emner/07/02/30/medie/sa121/radio.pdf%20hentet%200105

http://www.dn.no/idn/idndn/

http://www.aftenposten.no/amagasinet/article1138763.ece#.T5-vAY6DaVI

http://annonse.dagbladet.no/produkter/nett/dbtv

http://labs.finn.no/webstatistikken-for-finn-no-desember-2011/

http://annonse.dagbladet.no/produkter/nett/dagbladet.no

http://annonseinfo.vg.no/annonsere-pa-nettet/priser/

http://www.allerinternett.no/priser/priser


17

10. Vedleggoversikt

Vedlegg 1 Honda Insight konkurransesett

Vedlegg 2 markedsfaktorer

Vedlegg 3 Kategorifaktorer

Vedlegg 4 Omgivelsens faktorer

Vedlegg 5 Konkurrentanalyse

Vedlegg 6: Internanalyse

Vedlegg 7:Markedsføringsmiks

Vedlegg 8: Fase 1 – Uten markedsføringsmidler

Vedlegg 9: Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler

Vedlegg 10: Fase 3 - Markedsføring direkte mot primærmålgruppen

Vedlegg 11: Oversikt over markedsaktiviteter i fase 3

Vedlegg 12: Beregninger

Vedlegg 13: Kritikk til oppgaven


18

Vedlegg 1: Honda Insight konkurransesett

Konkurransesett (Lehmann og Winer 2005, Figur 3.8)

Konkurransenivå Definisjon Konkurrenter

Produktform Rene hybridmodeller i

kompaktklassen

Toyota Prius

Lexus CT

Produktkategori Biler Alle biler under

360.000 kr.

Generisk Transport Tog – Fly – Buss -

Trikk - T-bane etc.

Budsjett Det som konkurrerer om samme

kjøpekraften

Ferier – Bolig –

Sparing - Båt etc.


19

Vedlegg 2: markedsfaktorer

Faktorer Analyse

Oppsummerende tekst

Vurdering

Poeng

Kategori størrelse I 2011 ble det solgt 1939 hybridbiler i Norge.

Hybridbil markedet i Norge har hovedsakelig

en stor aktør: Toyota Prius. Deretter har man

mindre aktører som Honda Insight og Lexus

CT.

Medium / 5

Kategori vekst I 2010 solgte man 2181 hybridbiler mot 1939 i

2011, en nedgang på 11 %. Man definerer

denne som medium med bakgrunn at det er

utdaterte modeller og lite markedsføringsfokus

på disse. Men i løpet av 2012 skal det komme

13 nye hybridmodeller som sikrer vekst.

Medium / 5

Produktets

livssyklus

Denne kategorien er i vekst. Man begrunner

dette med at teknologien stadig blir betydelig

forbedret og at konkurransekraften til hybrid

øker. Mange nye konkurrenter i kommende

periode.

Høy / 8

Syklisk salg Påvirket av konjunkturer, rentenivå og

valutakurser. Man antar at salg kan påvirkes

mye av kampanjer og finansieringstilbud.

Medium / 6

Sesongvariasjon Dette oppfattes som mindre viktig, ingen

indikasjoner på at salget er sesongbasert.

Høy / 7

Profittgrunnlag Man anslår en avanse på 18% i

personbilbransjen, men i Insight sitt tilfelle på

importørnivå tjener de ca. 10.000 kroner per

bil.

Medium / 6

SUM 37

Bransjeanalyse av hybridbilmarkedet (Lehmann og Winer 2005, Figur 4.11)


20

Vedlegg 3: Kategorifaktorer

Faktorer Analyse

Oppsummerende tekst

Vurdering

Poeng

Trussel fra

inntrengere

Det er mange sterke og veletablerte merkevarer

på det norske markedet. Samtidig er det en del

internasjonale aktører som ikke har satset

offensivt i Norge per i dag. Ettersom dette er

produkter med høy pris kreves et vist rennomme

da risikoen oppfattes som forholdsvis stort.

Medium /Høy

7

Økonomisk omfang Noen aktører har betydelige skalafordeler i blant

annet distribusjon, markedsføring og salg.

Høy 9

Produkt differensiering I bilbransjen differensierer aktørene seg gjennom

image og design, teknologi, miljø og

forbrukernes oppbygde holdninger.

Medium /Høy

7

Kapitalbehov Det er store krav til kapital pga. det er mye

kapital låst i blant annet produksjon, distribusjon

og lager i hele verdikjeden.

Høy 9

Bytte kostnader For forbruker er det ikke store byttekostnader

relativt sett til bilens pris.

Lav 2

Distribusjon For nye modeller av merkevarer som allerede er i

Norge så vil man ikke tro at det er en stor

utfordring. Men kostnader for distribusjon antas

å være høyere i Norge enn andre land.

Medium 6

Kjøpers

forhandlingsmakt

Det er mange aktører som stiller samme behovet,

ergo er forholdvis like.

Høy 8

Rivalisering i

kategorien

Medium til Høy produktdifferensiering og mange

tilbydere fører til relativt stor rivalisering.

Medium / Høy

7

Trussel fra substitutter Høy blant annet i storbyer med god infrastruktur

og godt kollektivt transporttilbud. I enkelte

tilfeller fly, tog, båt, og buss.

Høy 9

SUM 64

Forts. Bransjeanalyse av hybridbilmarkedet (Lehmann og Winer 2005, Figur 4.11)


21

Vedlegg 4: Omgivelsens faktorer

Faktorer Analyse

Oppsummerende tekst

Vurdering

Poeng

Miljømessige Stadig større fokus på miljø gjør at

aktører må være bevisste. Importører til

Norge blir også tyngre avgiftsbelagt enn

andre importører.

Medium 5

Teknologiske Det er hurtig teknologisk utvikling i

bransjen og samfunnet generelt det er

derfor viktig å holde seg oppdatert.

Høy 9

Legale forhold Nærings- og Handelsdepartementet.

Regjeringen har mye å si, sist

dieselavgiften gikk ned kunne det bety at

utsalgsprisen på en dieselbil gikk ned

med 30.000 kroner.

Lav 2

Økonomiske Bransjen er meget påvirket av

økonomiske faktorer. Eks. Konjunkturer,

renter og valutakurser. Dette er ustabile

faktorer som påvirker faktorer som går

direkte utover lønnsomheten.

Lav 3

Sosiale Ytre tegn på suksess og velstand samtidig

som det sier noe om verdier og

holdninger.

Høy 8

SUM 27

PESTEL- analyse (Lehmann og Winer 2005, Figur 4.11)


22

Vedlegg 5: Konkurrentanalyse

Konkurrent Modell Pris Anslått

omsetnings-

verdi

Sterke sider Svake sider

Toyota Prius 280.000 396.769.000 ”Eier

hybridklassen”

Testvinner

Godt kjent

”Forbrukerens

foretrukne”

Plastikk interiør

Dårlig komfort i

baksete

Ikke

tilfredsstillende

kjøreegenskaper.

Dårlig sikt

bakover

Lav kjøreglede

Lexus CT 300.000 124.200.000 Design

Komfort

Prisen for å

være en Lexus

Bagasjerom

plass

Utstyrsnivå

Sterk

merkevare

Trangt i baksete

Ikke helt på

Lexushøyden

komfortmessig

Trinnløs

girkasse kan

være litt masete

Forbruk


23

Vedlegg 6: Internanalyse

I denne internanalysen ønsker man å belyse produktets livssyklus, posisjon i

markedet, markedsbudsjett og kommunikasjon. Med dette ønsker man å komme

frem til styrker og svakheter ved produktet. Ettersom Insight har vært på markedet

i over 10 år, kan man anta at produktet er i modningsfasen. Dette vil man

begrunne med at produktet er relativt lite forandret de siste årene og at det

opplever nedgang i etterspørsel. Videre må konkurransekraften til produktet

opprettholdes ved å gjøre små produktforandringer kontinuerlig, hvilket tilsier det

ikke er nytt lenger. I løpet av 2015 får Insight en “full model change”, som har til

hensikt å oppgradere Insight helt. Ser man på bransjen generelt ser man at det er

vekst da det kommer mange nye biler på markedet og markedsstørrelsen er

forventet å vokse. Det er også forventet sterkere konkurranse på

hybridbilmarkedet i fremtiden, man mener derfor at markedet er i vekstfasen

(Tom G. Skoglund).

Insights posisjon i markedet vil man betrakte i forhold til direkte konkurrenter.

Oppfattet miljøhensyn tror man er en av de viktigste dimensjonene i posisjonering

på hybridmarkedet. I tester klarer Insight ikke å hevde seg og kommer som regel

bak Prius i kåringer. Dette bidrar til at Insight blir persepsjonert som en mindre

miljøvennlig bil enn Prius. Sistnevnte har også fordelen av å “eie klassen”, hvilket

naturlig kan antas å gi den en sterkere posisjon. Honda ønsker, med blant annet

Insight, å vise markedet muligheter for ny og innovativ teknologi samt sitt fokus

på sikkerhet. Denne posisjonering er ikke tydelig i det norske markedet, hvor

hovedkonkurrenten Prius er dominerende. Her ser gruppen at Insight må gjøre

tiltak for å styrke sin posisjon i det norske markedet. Bakgrunnen for at de ikke er

så tydelig i markedet kan ligge i at Insight ikke har like stort budsjett som

konkurrentene til å drive markedsføring. Det skal i denne sammenheng også

nevnes at Insight ikke spiller på tydelige og unike faktorer som differensierer de

fra andre hybridbiler i markedet (12).

De fleste Insightene som selges er via leasing, ettersom lavt utslipp fører til

gunstige leasingpriser både for privat leasing og utleiefirmaer (Tom G. Skoglund).

Enkelt vurdert er Insight en bil som må pushes ut i markedet. Dette skyldes den

dårlige posisjonen i tillegg til relativt lav kjennskap til produktet i markedet.

Ettersom bilen ikke er veldig kjent, vil den ikke være blant alternativene i kundes


24

«evoked set», og dermed er det naturlig at etterspørselen må stimuleres. Hondas

markedsføringsbudsjetter blir prioritert til de bilene som har stor omsetningsverdi,

og dermed blir ikke Insight markedsført. Insight markedsføres hovedsakelig via

lokale initiativ hos forhandler, og lite fra sentralt styrte felleskampanjer. Man kan

anta at det vil lønne seg for Insight å posisjonere seg gjennom tiltak som ikke

krever det store markedsbudsjettet.


25

Vedlegg 7: Markedsmiks

Markedsføringsmiksen – de 4 p’er

Pris Insight har valgt å legge seg lavere en de direkte konkurrentene på

pris. Man tror de benytter prismodellen «perceived value concept».

Denne forklarer markedsandel som en funksjon av oppfattet verdi

sett i forhold til prisen. Man må øke den oppfattede verdien for å

gjøre modellen mer attraktiv i markedet. Prisen er på 252 400

kroner.

Produkt Produktet blir kontinuerlig forbedret for å være tilpasset krav fra

markedet. Kjernefordelene er miljøhensyn og økonomi i anskaffelse

og drift.

(kilde http://www.klikk.no/motor/bil/biltester/article618666.ece

hentet 29.04).

Promosjon For den første delen av planen vil man i hovedsak benytte kanaler

utenom direkte kostnader. Dette er sosiale medier som facebook,

twitter, youtube, blogg. Samtidig vil man aktivisere selgere for å

pushe Insight til bedrifter i markedet.

For den andre delen av planen er konkurranser med interaktivitet

markedsført gjennom sosiale medier, digitale og tradisjonelle

kanaler.

Plass Det er 49 forhandlere i Norge, og disse er fordelt utover hele landet

med henholdsvis 9 i Nord-Norge, 4 i Midt-Norge, 8 i Vest-Norge, 4

i Sør-Norge og 24 i Øst-Norge.

http://www.klikk.no/motor/bil/biltester/article618666.ece%20hentet%2029.04

http://www.klikk.no/motor/bil/biltester/article618666.ece%20hentet%2029.04


26

Vedlegg 8: Fase 1 – Uten markedsføringsmidler

Aktivitet Direkte

Kostnad

Oppstart Ansvarlig

Sosiale Medier

- Facebook (FB)

- Twitter

- Youtube

0,- 01.06.12 Markedskoordinator

/IT ansvarlig

Blogg 0,- 01.06.12 Markedskoordinator

/IT ansvarlig

CRM 0,- 01.06.12 Salgsavdeling

Nettsiden

http://insight.honda.no/

0,- 01.06.12 IT ansvarlig

http://insight.honda.no/


27

Vedlegg 9: Fase 2 - Bygge merkekjennskap med midler

Aktivitet Direkte Kostnad Tidsperiode Ansvarlig

Konkurranse Bil 250.000,-

100.000,- til utforming av

materiale/annonser til

konkurransen.

Totalt 350.000,-

Klargjort til

01.05.15

Daglig leder.

Egen nettside for

konkurransen Totalt 200.000,- Klargjort til

01.05.15

IT ansvarlig/

Markedsavdeling.

Denne aktiviteten

kan outsources.

Facebook-

annonser

Maks budsjett 75.000,-

(betaler per klikk).

01.05.15-

25.05.15

Markedsavdeling /

IT ansvarlig

Søkemotor-

annonsering


(betaler per klikk).

01.05.15-

25.05.15

Markedsavdeling /

IT ansvarlig

Annonse på

nettsiden

www.dagbladet.

no

Nettboard 1 (100kb)

Fordeling 50% 82.000,-

per hverdag. 62.000,-

lørdag, 72.000,- søndag.

1-3.05 (fre, lør, søn)

= 216.000 ,-

23-25.05 (lør, søn, man) =

216.000 ,-

Knapp 230*300 1000,-

per dag.

19 x 1000,- = 19.000,-

Totalt: 451.000,-

1-3.05.15 og

23-25.05.15

04.05.15-

22.05.15

Markedsavdeling

Annonse på

nettsiden

www.vg.no

Knappgruppe 1 (50%)

280.000,- per måned.

Totalt: 280.000,-

01.05.15-

25.05.15

Markedsavdeling

Annonse på

nettsiden

www.finn.no/bil

100,- per 1000 visninger.

”Biler til salgs” maks

budsjett 494.000,-

49400 visninger.

Totalt: 494.000 ,-

Fra 04.05.15

mandag mellom

kl. 21.00-22.00

”primetime”

Markedsavdeling

Få bloggere til å

skrive om

konkurransen på

sin blogg.

(Eksempelvis

Fotballfrue)


Totalt: 50.000 ,-

Skrive om

konkurransen

01.05.15

Markedsavdeling

Totalt 2.000.000 ,-

(29)(30)(31)

http://www.dagbladet.no/

http://www.dagbladet.no/

http://www.vg.no/

http://www.finn.no/bil


28

Vedlegg 10: Fase 3 - Markedsføring direkte mot primærmålgruppen

Aktivitet Direkte Kostnad Tidsperiode Ansvarlig

Utforming av grafisk materiell,

annonser, radiosnutter og

tilpasning av film.

Totalt 200.000,-

Klargjort til

01.06.15

Markedsavdeling

.

Radio Norge Totalt 200.000,- Uke 4 hver

mnd. fra juni-

des 2015

Markedsavdeling

Dagens Næringsliv

¼ side mellom side

4-7: prisklasse

mandag-torsdag

66.131,- x 7

utgaver = 462.917,-

Uke 2 i hver

mnd. fra juni-

des 2015.

Markedsavdeling

A-magasinet Halvside: 54.400,-

x 7 utgaver =

380.800,-

Uke 1 hver

mnd. fra juni-

des 2015.

Markedsavdeling

www.autofil.no

Nettboard på

forside: 13.100,-

per uke x 7 =

91.700,-

Uke 1 hver

mnd. fra juni-

des 2015.

Markedsavdeling

www.dinside.no/motor Banner på

fremsiden: august,

oktober og

desember 20.000

per måned =

60.000,-

Hele aug, okt

og des 2015.

Markedsavdeling

www.finn.no/bil Maksbudsjett:

567.683 ,-

Uke 3 hver

mnd. fra juni

til des.

Markedsavdeling

Søkemotorannonsering Maksbudsjett:

(betaler per klikk)

250.000 ,-

Hele perioden

jun-des 2015.

Markedsavdeling

DBTV

DB: 30 øre per

visning, 89.000

daglig seere.

26.700,- per dag.

26.700,- x 7

utgaver = 186.900,-

Uke 3 hver

mnd. juni-des

2015.

Markedsavdeling

Facebook-annonser Maks budsjett

100.000,-

Kontinuerlig

gjennom hele

perioden.

Markedsavdeli-

ng

Totalt 2.500.000,-

(32).

http://www.autofil.no/

http://www.dinside.no/motor

http://www.finn.no/bil


29

Vedlegg 11: Oversikt over markedsaktiviteter i fase 3

Aktivit

et DN

A-magasi

net Radio Autofil

dinside.no/mo

tor

finn.no/bil

DBTV FB

Søkemotor

annonsering

Måned Uke

Juni 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X

Juli 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X

August 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X

September 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X

Oktober 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X

November 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X

Desember 1

X X

2 X

X X

3

X X

4

X X


30

Vedlegg 12: Beregninger

Aktivitet (fase) Måltall

Sosiale medier (1) Antall følgere, retweets, likes/antall

eksponert, videovisninger/eksponering,

kommentarer fra brukere.

Blogg og nettside (1) Antall sidevisninger, antall lesere,

tidsbruk på siden, gjentatte besøkende,

klikk-aktivitet.

CRM (1) Salg/henvendelser, økning i salg til

eksisterende kunder,

Konkurranse (2) Deltakere/antall personer eksponert,

delinger i sosiale medier,

Digital annonsering til konkurransen

(2)

Klikk-rate på annonser, tid kunder fra

annonseklikk bruker på

konkurransesiden,

Blogging om konkurransen (2) Antall sidevisninger fra blogg/antall

eksponert for innlegget,

Radio (3) Antall personer i målgruppen truffet,

egen lenke for radio for å måle,

Annonsering i trykte medier (3) Antall personer i målgruppen truffet,

Annonser i digitale medier (3) Klikk-rate på annonser, tid kunder fra

annonseklikk bruker på

konkurransesiden.

Overordnede målinger for hele planen Utvikling i markedsandel, kjennskap og

holdning til Insight, kartlegging av

«evoked set», utvikling i pricepermium,

priselastisitet.


31

Vedlegg13: Kritikk til oppgaven

Man vil i det følgende avsnittet rette kritikk til usikkerhetsmomenter ved

oppgaven.

For det første er det brukt mye informasjon som vi har fått fra bedriften. Vår

kontaktperson har gitt oss mye data som vi ukritisk har tatt i bruk i oppgaven.

Man vet ikke hvordan bedriften har samlet inn disse, eller om disse gjenspeiler

faktiske forhold. Når dette er sagt, jobber vi under den forutsetningen at tallene

stemmer da man ikke ser noen grunn til at Honda skulle oppgi feilaktige tall.

For det andre går planen vår såpass langt frem i tid at usikkerheten blir stor.

Usikkerheten gjenspeiler seg båre i priser, markeds- og konkurranseforhold,

økonomiske forhold og så videre. Lite vet vi hvordan situasjonen faktisk er i

2015. Om disse forholdene endrer seg drastisk fra det utgangspunkt som vi har

(dagens situasjon), kan det være fordelaktig å endre planen.

For det tredje vet man ikke hvilke endringer som blir gjort på den ny Insight som

blir lansert i 2015. Det kan godt hende at endringene vil ha implikasjonen for

hvordan bilen burde markedsføres eller hvilke kanaler som bør benyttes. Når

gruppen startet med denne oppgaven i januar 2012 så man på salgstallene for

2011, her kunne man skille ut de modellene som var rene hybrider. Noen modeller

som i utgangspunktet er tradisjonelle biler med mulighet for hybridmotor som

ekstrautstyr fikk man ikke oversikt over, da disse ikke kunne spesifiseres utfra

registreringsstatistikken. Eksempelvis Toyota Auris. Med bakgrunn i dette velger

man i denne oppgaven vurdere hybrid kompaktbilmarkedet i Norge som relativt

like konsepter med få aktører.

produkt og markedsplan honda insight

Business