prof. dr hab. bogna pilarczyk katedra strategii marketingowych
DESCRIPTION
prof. dr hab. Bogna Pilarczyk Katedra Strategii Marketingowych. STRATEGIA KONKURENCJI. Wykład: Studia doktoranckie AE w Poznaniu. LITERATURA. Kotler Ph., Marketing, Rebis , Poznań 2005 Lambin J.J., Strategiczne zarządzanie marketingowe , PWN, Warszawa 2001 - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
prof. dr hab. Bogna PilarczykKatedra Strategii Marketingowych
STRATEGIA KONKURENCJI
Wykład: Studia doktoranckie AE w Poznaniu
LITERATURA
Kotler Ph., Marketing, Rebis, Poznań 2005
Lambin J.J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2003
Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001
Strategie marketingowe, pr. zbiorowa pod red. W.Wrzoska, PWE, Warszawa 2004
Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 2002
KONKURENCJA I MARKETING
Marketing dostarcza reguł postępowania oraz instrumentów i
działań, które mogą być wykorzystywane w procesach
konkurencji.
Konkurencja sprzyja rozwojowi i upowszechnianiu się orientacji
marketingowej i występuje jako czynnik sprawczy stosowania
narzędzi marketingu przez uczestników rynku.
Umiejętności marketingowe jako podstawa osiągania przewagi konkurencyjnej
SĄ NIEZBĘDNE DO: analizy i zrozumienia cech otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa Wymagania:
- umiejętność selekcjonowania najważniejszych czynników, - dostrzeganie wzajemnych związków i zależności między nimi
analizy zachowań nabywców: Wymagania:
- zrozumienie mechanizmu kształtowania popytu w danej branży - tworzenie szczególnych strategii obsługi klienta
analizy zachowań konkurentów: Wymagania:
- śledzenie strategii działania głównych konkurentów - porównywanie własnych atutów i słabości z konkurentami
Skuteczne wykorzystanie umiejętności marketingowych wymaga
ścisłego zintegrowania funkcji marketingu z innymi funkcjami w
przedsiębiorstwie (badania i rozwój, produkcja, finanse, kadry)
STRUKTURA RYNKU
FUNKCJONOWANIE RYNKU
EFEKTY DZIAŁANIA
Konkurencja i marketing wyrażają się w
postępowaniu nabywców i sprzedawców
wielkość sprzedaży
poziom kosztów
poziom zysku
Konkurencja jest ściśle związana ze strukturą podmiotową i przedmiotową rynku
Występuje wówczas gdy:
realizacja celów ekonomicznych przez określony podmiot (sprzedawcę) napotyka ograniczenia (np. formalno-prawne,
ekonomiczne itp.)
kontakty nawiązywane są przez niezależne i samodzielne podmioty gospodarcze
na rynku funkcjonuje minimum 2 sprzedawców wykazujących sprzeczność interesów
FUNKCJE PROCESÓW KONKURENCJI
zapewnienie podziału dochodu między uczestnikami rynku wg kryterium wydajności (łagodzą podział dochodów wg
kryterium siły ekonomicznej)
sprzyjanie optymalnej alokacji zasobów zapewniającej celowe ich wykorzystanie stymulujące wzrost produkcji lub obniżkę
kosztów
zapewnienie płynnego dostosowywania produktów i zdolności wytwórczych do zmieniającej się struktury popytu i techniki
produkcji (wzrost oszczędności w sferze inwestycji)
sterowanie podziałem i przepływem produktów wg kryterium preferencji nabywców
przyspieszenie procesu wprowadzania oraz upowszechniania innowacji produktowych oraz postępu technicznego
Mechanizm konkurencji jest oparty na takim postępowaniu podmiotów, które zmierza do:
• wyróżnienia się na tle sprzedawców działających na rynku (konkurentów),
• uzyskania akceptacji tego wyróżnienia przez nabywców.
Podstawą wyróżniania się sprzedawców na tle konkurentów są stosowane przez nich instrumenty konkurencji
Sprzedawca
Konkurenci
Instrumenty konkurencji
produkt
cena
informacja (reklama)
Nabywcy
Kierunki oddziaływania instrumentów konkurencji
Znaczenie narzędzi konkurencji zmienia się w czasie i w przekroju poszczególnych segmentów rynku,
które różnią się między sobą:
• charakterem i strukturą otoczenia konkurencyjnego, w którym funkcjonują poszczególni sprzedawcy
• poziomem elastyczności popytu względem poszczególnych narzędzi konkurencji
Proces doboru narzędzi konkurencji zależy od czynników związanych ze strukturą rynku i sposobem jego funkcjonowania a przede wszystkim od:
• kryteriów jakimi kierują się nabywcy przy zakupie produktów i usług (kryteria materialne i niematerialne)
• faz rozwojowych rynku (faza eksperymentalna, ekspansji, dojrzałości, depresji)
• struktury podmiotowej (monopol, oligopol, polipol)
• stopnia dojrzałości rynku (wysoki, średni, niski)
• konkurencja bezpośrednia – firmy oferujące te same produkty lub podobny asortyment i działające na tym samym rynku (np. regionalnym),
Rozpoznanie poziomów konkurencji jest ważne z punktu widzenia doboru narzędzi konkurencji
POZIOMY KONKURENCJI
• konkurencja substytucyjna – firmy oferujące różne od naszych wyroby, ale zaspokajające te same lub podobne potrzeby,
• konkurencja potencjalna – potencjalna możliwość pojawienia się na rynku nowych produktów bądź usług; jest to też konkurencja generowana przez wszystkie firmy działające w sektorze, zabiegające o pieniądze tych samych konsumentów.
KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA OCENIANA JEST PRZEZ:
METODY OCEY KONKURENCYJNOŚCI PODZIELIĆ MOŻNA NA :
aktualnych i potencjalnych odbiorców (klientów) przedsiębiorstwa
zarząd
właścicieli
potencjalnych inwestorów
bazujące na ocenie efektów przedsiębiorstwa (udział w rynku, poziom rentowności)
bazujące na ocenach porównawczych cech najistotniejszych z punktu widzenia odbiorców
bazujące na ocenach zasobów przedsiębiorstwa
metody mieszane(metody portfelowe oceny pozycji konkurencyjnej – BCG, McKinsey, A.D. Little oraz tzw. kluczowe czynniki sukcesu)
DETERMINANTY KONKURENCYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW
Funkcje i jakość oferowanego produktu/usługi
Nowatorstwo produktu
Stopień wyróżnienia się produktu i firmy na rynku
Stopień i charakter powiązań odbiorcy z firmą
Cena produktu/usługi, warunki, płatności, rabaty
Czas transakcji, realizacji dostaw, serwisu
Dostępność towaru, rodzaj kanału dystrybucji
Skala obecności na danym rynku geograficznym
Lojalność wobec firmy (kontakty osobiste)
Wielkość przedsiębiorstwa i perspektywy jego rozwoju
Marka produktu oraz renoma firmy
Kompleksowość i komplementarność oferty
Usługi dodatkowe (serwis, gwarancje, usługi przed i po sprzedaży)
Przewagi konkurencyjne
Źródło przewagi
konkurencyjnejStrategie
konkurencji
• przywództwo kosztowe
• przywództwo w zakresie
różnicowania
• koncentracja
• architektura
• reputacja
• innowacja
• strategiczne zasoby
• koszt
• jakość
• czas (informacja)
ŹRÓDŁA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ• Aarchitektura; wewnętrzne i zewnętrzne powiązanie firmy,
określające stosunki z pracownikami, dostawcami, klientami i konkurentami
• Rreputacja; sposób postrzegania firmy przez klientów
• zzasoby strategiczne; są rezultatem wcześniej poniesionych kosztów, monopolu naturalnego, dostępu do
chronionych zasobów
• iinnowacja; tworzenie przez firmę nowych produktów, technologii, sposobów zarządzania
WYRÓŻNIA SIĘ NAJCZĘŚCIEJ TRZY PODSTAWOWE RODZAJE KONKURENCJI I TYPY PRZEWAGI
KONKURENCYJNEJ:
cenową, wykorzystującą cenę lub takie instrumenty promocji,
które są oparte na materialnym zainteresowaniu nabywcy
(np. instrumenty promocji sprzedaży),
jakościową, wykorzystującą takie instrumenty marketingu mix
jak: produkt, opakowanie, dystrybucja czy sprzedaż osobista,
informacyjną wykorzystującą markę, reklamę, public relations
czy promocję sprzedaży; oparta jest ona na zainteresowaniu
nabywców pozamaterialnymi aspektami oferty.
zasoby firmy
relacje z otoczeniem
Czynniki
konkuren-
cyjności
Strategie
konkurencji
Instrumenty
konkurowania
Pozycja konkurencyjna
Przewaga konkurencyjna
kto jest jej rzeczywistym konkurentem?
Każda firma musi dokonać analizy konkurencji czyli, odpowiedzieć na pytanie:
na jakim obszarze może konkurować?
jak sprostać konkurencji, biorąc pod uwagę posiadane atuty?
na jakim poziomie będzie konkurować (konkurencji bezpośredniej, substytucyjnej czy potencjalnej)?
Fundamentalny konkurent to taki, który powinien spełniać określone warunki:
Marketingowe:
• udział w rynku – taki jak naszej firmy a najlepiej większy i rosnący szybciej niż nasz
• strategia rynkowa – agresywna i obliczona na zwiększenie udziału w rynku, wzrost zyskowności, budowę własnego wizerunku
• zyski – powyżej przeciętnej w branży
• produkty/usługi – wysokiej jakości, częste modyfikacje, usprawnienia i nowe produkty szybko wprowadzane na rynek
Organizacyjno-techniczne
• struktura kosztów – lepsza od struktury kosztów w naszej firmie
• technologia produkcji (świadczenia usług) porównywalna lub lepsza niż w naszej firmie
• logistyka (zakup, transport) – sprawna
• system naboru i selekcji personelu skuteczny; kształcący bardzo dobrych menedżerów
Strategie w przedsiębiorstwie
odzwierciedlają sposób w jaki
przedsiębiorstwo stosuje swoje obecnie
istniejące i potencjalne siły by sprostać
zmianom zachodzącym w otoczeniu
realizując przy tym własne cele
skoncentruj się na celu, który chcesz osiągnąć
trendy i prawa traktuj jako drogowskazy
realnie określ etapy realizacji celu
analizuj otoczenie zewnętrzne i zasoby
tylko dobrze sformułowana misja da efekty
eliminuj przeszkody w realizacji celu
gromadź i wykorzystuj dane
inteligentnie zarządzaj finansami i kieruj ludźmi
analizuj uzyskane wyniki i wyciągaj wnioski
zasada oszczędności związana jest z właściwym wykorzystaniem
posiadanych środków
OGÓLNE ZASADY
FORMUŁOWANIA I WDRAŻANIA STRATEGII
zasada bycia pierwszym (liderem) wymaga stworzenia takiej
kategorii rynkowej, która uzyska palmę pierwszeństwa
zasada koncentracji wymaga gromadzenia sił i środków i unikania
rozproszenia
zasada synergii związana z koordynowaniem środków i spójnością
prowadzonych działań (dobór marketingu mix)
zasada bezpieczeństwa wymaga przeciwdziałania niepowodzeniom
oraz ograniczania ryzyka
Zła strategia to:
• strategia wczorajsza (jak się pozbyć starych pomysłów)
• strategia wojen cenowych
• strategia środka drogi
• strategia bez sprecyzowanych celów
• strategia nadmiernie koncentrująca się na problemach
Godna zazdrości strategia to taka, która zapewni firmie
korzystną pozycję na rynku, którą konkurencja zdoła
osiągnąć po dłuższym czasie i po ogromnym koszcie
Strategie przedsiębiorstwa
Strategia przedsiębiorstwa
Strategia biznesu (SJB)
Strategia marketingowa
popyt
zasoby i umiejętności
przedsiębiorstwa
szanse i zagrożenia
STRATEGIA JEST OPRACOWYWANA NA TRZECH POZIOMACH
(obejmuje ogólną charakterystykę stosowanego lub planowanego
sposobu realizacji celów rynkowych)
(jako strategia konkurencji, która koncentruje się na sposobie
konkurowania przez przedsiębiorstwo w danej branży czy
segmencie rynku i znalezieniu najlepszej pozycji względem
konkurentów)
(dotyczy skutecznej alokacji i koordynacji zasobów w obszarze
produktu, ceny, dystrybucji i promocji)
STRATEGIE KSZTAŁTOWANIA POLA RYNKOWEGO
Nowyprodukt
Dotychczasowyprodukt
C.Strategia
rozwoju produktu
Dotychczasowy rynek
A.Strategiapenetracji
Nowyrynek
D.Strategia
dywersyfikacji
B. Strategia
rozwoju rynku
SPOSOBY PENETRACJI RYNKU W PRZEKROJU TRZECH GŁÓWNYCH GRUP NABYWCÓW
Dotychczasowi klienci
Dotychczasowi klienci konkurentów
Potencjalni nabywcy
doskonalenie jakości produktuprzyspieszenie popytu odtworzeniowego (restytucyjnego)zwiększenie wielkości jednostkowych opakowańzagęszczenie sieci punktów sprzedażywzmacnianie reklamy i promocji sprzedaży
ulepszanie produktu i poszerzanie jego funkcji w stosunku do produktów konkurencyjnychkonkurencyjne oddziaływanie na cenę
stosowanie w reklamie porównania z produktami konkurentów (akcentowanie większych korzyści)
rozprowadzanie próbek, degustacje, pokazynowe kanały dystrybucji
obniżanie ceny (oszczędniejsza wersja produktu)
Rozwój rynku poprzez
Wejście na nowe geograficznie obszary rynku, możliwe poprzez:
Wejście na nowe segmenty rynku z tym samym lub
zmodyfikowanym nieznacznie produktem
ekpansję koncentryczną
(przejście z rynków lokalnych na rynki regionalne itd.)
ekpansję selektrywną
(ocena atrakcyjności rynków lokalnych i wybór najbardziej atrakcyjnych)
ekpansję wyspową
(na dużych rynkach geograficznych tworzy się bazy dla ekspansji koncentrycznej lub selektywnej)
STRATEGIE ROZWOJU PRODUKTU
Strategia dodania cech istniejącym produktom dla:
zwiększenia uniwersalności produktu poprzez dodanie nowych funkcji
dodania wartości emocjonalnych lub społecznych do produktów użytecznychpoprawy bezpieczeństwa lub wygody użytkowania produktu
Strategia wydłużania linii produktu:
wprowadzenie na rynek różnych rodzajów opakowań w różnych wielkościach
zwiększenie liczby smaków, zapachów, kolorów
oferowanie różnych form i kształtów tego samego produktu
Strategia odmładzania linii produktów
rozwój nowej generacji produktów o większej sile
wprowadzenie nowych, przyjaznych środowisku modeli istniejących produktówpoprawa estetyki produktów
Strategia nabycia linii produktów
nabycie firmy z komplementarną linią produktów
umowa o dostawę produktów komplementarnych sprzedawanych pod marką danej firmy
Strategia racjonalizacji linii produktów
wprowadzenie standardów w zakresie produktów i opakowań
wycofanie produktów mało zyskownych
zmiana wizerunku produktów
DYWERSYFIKACJA
PIONOWA
podejmowanie działalności, która stanowi ogniwo
poprzednie lub następne w stosunku do dotychczasowej
działalności
POZIOMA
rozszerzenie dotychczasowej działalności o produkcję
wyrobów pokrewnych dla dotychczasowych klientów
RÓWNOLEGŁA
podejmowanie działalności nie mającej żadnych
bezpośrednich związków z dotychczasowym
przedmiotem działania
STRATEGIA KONKURENCJI
stanowi długookresową koncepcję działalności
przedsiębiorstwa, polegającą na określonych działaniach
wobec nabywców (klientów), konkurentów i dostawców
pozwala powiązać wewnętrzne zasoby i umiejętności firmy z
wyzwaniami płynącymi z otoczenia dzięki czemu możliwe
jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej i zrealizowanie
celów organizacji
MOŻLIWOŚCI KONKUROWANIA FIRM ZE SOBĄ
Konkurencja oparta na rywalizacji i wzajemnej
walce o względy klienta
Konkurencja oparta na wzajemnej współpracy -
wzajemne zachowanie się względem siebie
dwóch lub większej liczby podmiotów
gospodarczych działających na tym samym
rynku i obsługujących tych samych nabywców
DWIE ZASADY WYBORU PODSTAWOWYCH STRATEGII KONKURENCJI:
• największe dostosowanie strategii do silnych stron firmy
• największa trudność naśladowania strategii przez konkurentów
SIŁY RZĄDZĄCE KONKURENCJĄ
OGÓLNE STRATEGIE KONKURENCYJNE
Rynek jako całość
Wybrane segmenty rynku
Przywództwo w zakresie
zróżnicowania
Koncentrowanie się na wybranych segmentach rynku
Przewaga konkurencyjna w
zakresie zróżnicowania
Przywództwow zakresiekosztów
Przewaga konkurencyjna w zakresie kosztów
STRATEGIE KONKURENCJI
• rywalizacja
• ograniczaniekonkurencji
• unikaniekonkurencji nisza rynkowa
wiodąca pozycja pod względem kosztów
zróznicowanie
koncentracja
alianse strategiczne
fuzje
przejęcia
STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
inwestowanie w zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa i technologie
SPOSOBY REALIZACJI STRATEGII
Osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku
do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną
produktu
standaryzacja produktów i unikanie zbędnych kosztów
opieranie się na dużych segmentach rynku i unikanie nietypowych klientów
rozszerzanie asortymentu pokrewnych wyrobów w celu wykorzystania efektu synergicznego i rozłożenia kosztów stałych
zawieranie aliansów strategicznych w celu połączenia potencjałów, podziału kosztów nowych inwestycji i przedłużenia cyklu życia produktów
STRATEGIA NISKICH KOSZTÓW
wykorzystanie doświadczenia wynikającego z dużego udziału w rynku
szczegółowa kontrola kosztów
korzystne możliwości finansowania
stosowanie outsourcingu
niskie koszty – wysoka produkcja – efekt doświadczenia
EFEKT DOŚWIADCZENIA
korzyści skali
efekt wprawyinnowacja i substytucyjność czynników kapitału i pracy
STRATEGIA RÓŻNICOWANIA
potrzeby klientów w sektorze są zróżnicowane i nie mogą być zaspokojone przez standardowe produkty
istnieje wiele możliwości różnicowania produktu zauważanych i akceptowanych przez klientów
efekt różnicowania nie może być łatwo i szybko skopiowany przez konkurentów
tylko niewiele firm w sektorze zdecydowało się na różnicowanie oparte na tych samych pomysłach
koszt zróżnicowania produktu jest wysoki, ale klienci akceptują podwyższoną cenę wyrobu
Strategia różnicowania polega na oparciu konkurencji na
unikalności oferty, która jest zauważana i doceniana przez
nabywców
STRATEGIA RÓŻNICOWANIA
elastyczne dostosowanie się do wymogów rynku
wysoka efektywność działań marketingowych
quasi monopolityczna pozycja na rynku
szybka reakcja na nowe rozwiązania
znaczny udział kreatorów w strukturze zatrudnienia
MOŻLIWOŚCI RÓŻNICOWANIAwłasne projektowanie (np. IKEA)
charakterystyczny wizerunek dla znaku firmowego
opakowanie (whisky i brandy)
sposób dystrybucji
zróżnicowanie usług (np. linie lotnicze)
STRATEGIA KONCENTRACJI
ma dwa warianty:
przywództwa kosztowego w danym segmencie rynku
przywództwa pod względem różnicowania w danym segmencie rynku
Warunki realizacji strategii
segment jest wystarczająco duży, aby zapewnić rentowność firmy
segment jest rozwojowyfirma posiada zasoby i umiejętności potrzebne do dobrego obsłużenia segmentufirma jest w stanie obronić się przed ewentualnymi konkurentami dobrą reputacją, poziomem obsługi lub niską ceną