Prof. dr Sretko Košpić

Doc. dr Ostoja Barašin

ORGANIZACIONO STRUKTURISANJE FUNKCIJA I DJELATNOSTI MENADŽMENTA

Banja Luka, 2011.

Autori:

Prof. dr Sretko Košpić

Doc. dr Ostoja Barašin

Recenzenti:

Prof. dr Ostoja Đukić

Prof. dr Duško Vejnović

Izdavač:

Evropski defendologija centar Za naučna, politička, ekonomska, socijalna, bezbjednosna,

sociološka i kriminološka istraživanja, Banja Luka

Za izdavača:

Prof. dr Duško Vejnović

Štampa:

„Atlantik BB“, Banja Luka

Za štampariju:

Branislav Galić

Tiraž:

500

   

5

 PREDGOVOR 

U pisanju knjige ORGANIZACIONO STRUKTURISANJE FUNKCIJA I DJE-LATNOSTI MENADŽMENTA, poseban značaj je dat onim temama koje predstavljaju ključ razumijevanja procesa rukovođenja i upravljanja poslovnim aktivnostima. Kod upravljanja i rukovođenja funkcijama i djelatnostima menadž-menta mora se imati u vidu da su rizik i profit dva osnovna faktora koja treba posmatrati pri donošenju poslovnih odluka. Menadžeri, kao donosioci odluka, moraju biti svjesni da svaka odluka predstavlja izvjestan rizik odnosno stepen vjerovatnoće koji predviđa da će profit biti ispod očekivanog ili planiranog. Upravo iz tog razloga, ukazala se potreba da raspravljamo o organizacionom struktu-risanju funkcija i djelatnosti menadžmenta, kao segmenata poslovnog sistema. U svakoj funkciji i djelatnosti obavljaju se poslovne aktivnosti pri konkretnom radu, odnosno poslu. Dakle, da bi se bolje shvatio značaj funkcije i djelatnosti poslovnog sistema, mora se poznavati njihova struktura, odnosno podfunkcije koje se sastoje od više radnih zadataka. U praksi se rad, odnosno radni zadaci i posao nedovoljno razlikuju ili se međusobno zamjenjuju. Pod pojmom „rad“, odnosno „radni zadatak“, podrazumijeva se svrsishodna aktivnost, a pod pojmom „posao“ podra-zumijeva se društvena pojava u čijoj osnovi se nalaze poslovne aktivnosti. Strukturu poslovnih aktivnosti kojima se upravlja sačinjavaju radne aktivnosti kojima se rukovodi u procesu menadžmenta.

Menadžment kao proces ima svoju strukturu i veoma je važan, ali i složen zadatak. U tom smislu, može se konstatovati da se menadžment odnosi na različite aspekte upravljanja poslovnim sistemom. Različiti aspekti odnose se na:

marketinške aspekte upravljanja,

proizvodne aspekte upravljanja,

finansijske aspekte upravljanja,

kadrovske aspekte upravljanja i dr.

Zato smo nastojali da u ovoj knjizi izložimo više tema različitog sadržaja. To znači da poglavlja ove knjige obuhvataju raznovrsne teme, kao što su funkcije (osnovne i za podršku menadžmentu) i djelatnosti menadžmenta, te svaka od njih ima jasnu namjeru da se bavi jednom od dimenzija menadžmenta kao procesa koji ima svoju strukturu. U ovom kontekstu, kompleksnost karakteristika strukture funkcija i djelatnosti menadžmenta upućuje na činjenicu da se menadžment aktivnosti mogu pretpostaviti kao proces upravljanja i kao odnos ponašanja. Proces upravljanja karakterističan je za aktivnosti unutar marketinškog, proizvodnog, finansijskog i drugog menadžmenta poslovnog sistema. Međutim, ponašanje izražava odnose svake djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta poslovnog sistema, kao i njegovog okruženja.

To znači da se proces i odnos ponašanja svake djelatnosti i funkcije menadžmenta poslovnog sistema realizuje cjelishodnim organizovanjem i funkcionisanjem. Otuda

6

i činjenica da su proces i odnos − ponašanje segmenata (djelatnosti i funkcija) menadžmenta uzajamno zavisni.

Nadamo se da će sadržaj ove knjige biti od koristi svima koji se bave teorijom menadžmenta i vještinama u procesu menadžmenta.

 

 

SADRŽAJ 

PREDGOVOR ............................................................................................................ 5

1. UVOD ................................................................................................................... 9

2. OPŠTA OBILJEŽJA MENADŽMENTA ........................................................... 13

3. FUNKCIJE I DJELATNOSTI MENADŽMENTA ........................................... 19

3.1. Osnovne karakteristike funkcija i djelatnosti menadžmenta ....................... 19

3.2. Vrste i podjela funkcija i djelatnosti menadžmenta ..................................... 24

3.3. Koncepcija funkcija i djelatnosti menadžmenta ........................................... 31

3.4. Karakteristike strukture djelatnosti i funkcija menadžmenta ....................... 34

3.5. Kombinovanje aktivnosti u strukturi djelatnosti i funkcija menadžmenta ..... 38

3.6. Nadležnost i odgovornost funkcija i djelatnosti menadžmenta ................... 41

4. ZNAČAJ ETIKE, ORGANIZACIJSKE KULTURE I KRIZNOG MENADŽMENTA ............................................................................................. 45

4.1. Etika i društvena odgovornost poslovanja .................................................... 45

4.2. Organizacijska kultura .................................................................................. 53

4.3. Krizni menadžment ....................................................................................... 59

5. STRUKTURA OSNOVNIH FUNKCIJA MENADŽMENTA ......................... 67

5.1. Funkcija organizovanja poslovnih aktivnosti ............................................... 67

5.1.1. Mogućnost organizovanja poslovnih aktivnosti ................................ 70

5.1.1.1. Funkcionalna organizaciona struktura .................................. 72

5.1.1.2. Diviziona organizaciona struktura ........................................ 72

5.1.1.3. Projektna − matrična organizaciona struktura ...................... 73

5.1.1.4. Inovativna organizaciona struktura ...................................... 74

5.1.1.5. Virtuelna organizaciona struktura ........................................ 74

5.2. Funkcija upravljanja poslovnim aktivnostima ............................................. 76

5.2.1. Donošenje odluka u funkciji upravljanja ........................................... 80

5.2.2. Specifičnosti donošenja odluka u proizvodnoj kooperaciji .............. 83

5.3. Međusobno razgraničenje funkcije upravljanja i funkcije rukovođenja poslovnim aktivnostima ............................................................................... 88

6. STRUKTURA FUNKCIJA ZA PODRŠKU MENADŽMENTU ..................... 93

6.1. Funkcija poslovnog planiranja menadžment aktivnosti ............................... 93

6.2. Upravljačka analiza poslovanja .................................................................... 96

6.2.1. Ekonomska analiza ............................................................................ 98

6.2.2. SWOT analiza .................................................................................... 99

6.3. Poslovne informacije kao osnova upravljanja ........................................... 101

6.4. Upravljačko računovodstvo........................................................................ 107

7. MEĐUSOBNI ODNOS DJELATNOSTI MENADŽMENTA ....................... 113

7.1. Karakteristike proizvodnog menadžmenta ................................................ 115

7.1.1. Ciljevi proizvodnog menadžmenta ................................................. 118

7.1.2. Zadaci proizvodnog menadžmenta ................................................. 119

7.2. Odnos proizvodnog i marketinškog menadžmenta ................................... 123

7.2.1. Odnos proizvodnog menadžmenta i nabavke marketinškog menadžmenta ................................................................................... 125

7.2.2. Odnos proizvodnog menadžmenta i prodaje marketinškog menadžmenta ................................................................................... 127

7.3. Odnos proizvodnog i finansijskog menadžmenta ...................................... 130

8. RELEVANTNI FAKTORI PROCESA MENADŽMENTA .......................... 135

9. KARAKTERISTIKE DJELATNOSTI MENADŽMENTA ........................... 139

9.1. Karakteristike marketinškog menadžmenta ............................................... 139

9.2. Karakteristike proizvodnog menadžmenta ................................................ 141

9.3. Karakteristike finansijskog menadžmenta ................................................. 142

9.4. Karakteristike kadrovskog menadžmenta .................................................. 144

10. ULOGA MENADŽERA U PROCESU MENADŽMENTA I NJIHOVE KARAKTERISTIKE ......................................................................................... 149

11. ZAKLJUČAK .................................................................................................... 153

LITERATURA ........................................................................................................ 155

9

1. UVOD 

Uspješno funkcionisanje poslovnog sistema ili drugog organizacionog oblika zahtijeva sposobne menadžere na svim nivoima njihovog djelovanja. Oni svoju pro-fesiju obavljaju u procesu menadžmenta, koji ima funkcije i djelatnosti u zavisnosti od vrste i strukture poslovnih procesa. To znači da je model organizacionog struk-turisanja funkcije i djelatnosti određen strukturom poslovnih procesa i njihovom složenošću.

Svaki poslovni sistem, svoje postojanje, rast i razvoj zasniva na razmjeni učinaka (proizvoda ili usluga) sa okruženjem. Funkcionisanje poslovnog sistema uslovljeno je faktorima ulaznih elemenata u cilju dobijanja učinaka (proizvoda ili usluga) i rezultata (dobiti, odnosno profita) kao izlaznih rezultata. U toj zavisnosti je težnja da se racionalno angažuju i troše ljudski napori i tehnološki – fizički resursi i ostvari adekvatan učinak izražen u proizvodima ili uslugama i dobiti kao rezultatima poslovanja.

Sve navedene aktivnosti obavljaju se u poslovnim procesima poslovnog sistema, od kojih zavisi i vrsta i struktura funkcija i djelatnosti.

U tom smislu, poslovni procesi poslovnog sistema ili drugog subjekta razdvajaju se na upravljačke i izvršne, koji su povezani sa informacionim procesom.

Otuda i činjenica da je potreban zadovoljavajući nivo organizacionog strukturisanja poslovnih procesa, odnosno funkcija i djelatnosti poslovnog sistema, sa kojima se upravlja na više nivoa hijerarhije.

Funkcija upravljanja poslovnog sistema sastoji se u ocjeni sadržine upravljanja i obuhvata proces odlučivanja kroz više određenih aktivnosti: pripremu i donošenje, usvajanje i implementaciju, kontrolu i analizu odluka. Sadržina upravljanja sa sta-novišta podjele ovlašćenja i odgovornosti u upravljačkoj strukturi iskazuje se kroz tri upravljačka nivoa: strateški (viši nivo), taktički (srednji nivo) i operativni (niži nivo).

Poslovni procesi, odnosno funkcije i djelatnosti poslovnog sistema, posmatrano sa dinamičkog aspekta i svrhe obavljanja zadataka, formiraju određenu strukturu. Organizaciona struktura treba da omogući uspješno izvršavanje zadataka svih funkcija i djelatnosti, kao i uspješno prilagođavanje poslovnog sistema promjenama u okruženju.

Za ostvarenje ciljeva poslovnog sistema, važnu ulogu ima organizaciona struktura, odnosno odgovarajući način povezanosti potrebnih elemenata rada, sredstava i informacija.

U toj zavisnosti poslovni procesi razdvajaju se na upravljačke i izvršne, kako se to ističe u literaturi iz ove oblasti. Međutim, mi u ovom radu poslovne procese razdvajamo na tri grupe, a ne u dvije, kako je to naprijed navedeno. Ovu podjelu

10

smo izvršili na osnovu funkcionisanja poslovnih procesa kao segmenata poslovnog sistema.

U tom smislu, poslovne procese razdvajamo na tri grupe u zavisnosti od namjena i tokova njihovog funkcionisanja u poslovnom sistemu kao zajedničkoj cjelini.

Prva grupa obuhvata osnovne funkcije: organizovanje, upravljanje i rukovođenje poslovnim aktivnostima.

Druga grupa obuhvata funkcije za podršku menadžmentu: planiranje poslovnih aktivnosti; evidentiranje poslovnih događaja i bilansiranje rezultata; analizu poslovnih aktivnosti; istraživanje i programiranje razvoja; opšte i pravne aktivnosti i informacije u funkciji menadžmenta.

Treća grupa obuhvata djelatnosti menadžmenta: marketinški, proizvodni, finansijski i kadrovski menadžment, tj. menadžment ljudskim resursima.

Poslovni procesi, razdvojeni na tri grupe, predstavljeni kao: osnovne (upravljačke) funkcije; funkcije za podršku menadžmentu i djelatnosti menadžmenta, pred-stavljaju jedinstvo poslovnog procesa svakog ekonomskog subjekta.

Procesi upravljanja znak su organizacione sposobnosti poslovnog sistema za uspos-tavljanje odgovarajuće organizacione strukture prilagođene uslovima okruženja, koji omogućuju uspješno funkcionisanje, rast i razvoj poslovnog sistema.

Zadatak je procesa upravljanja da se ostvare planom predviđene poslovne aktivnosti u cjelini i u predviđeno vrijeme. Podatke o tome da li su planirane aktivnosti izvršene pruža informacioni proces, koji obuhvata obradu podataka i informacija, sa ciljem da se obezbijedi dokumentovanost, informisanje i komunikacija.

U funkcijama za podršku menadžmentu obavljaju se aktivnosti koje su usmjerene na ostvarenje određenih zadataka (planiranje poslovanja; evidentiranje poslovnih događaja i bilansiranje rezultata poslovanja; analiza poslovanja i dr.).

Djelatnost menadžmenta predstavlja skup aktivnosti od kojih zavisi ostvarenje ciljeva i zadataka poslovnog sistema u cjelini. To su: marketinški menadžment (priprema, nabavka i prodaja); proizvodni menadžment; finasijski menadžment i kadrovski menadžment. To je i poslovni proces funkcija upravljanja, u smislu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja.

Funkcionisanje djelatnosti pruža podatke informacionom procesu da ih obradi sa ciljem obezbjeđenja dokumentovanosti, izvještavanja, informisanja i komunikacija. Za uspješno funkcionisanje informacionog procesa neophodne su funkcije orga-nizovanja i planiranja, kao i kontrolisanje i analiziranje.

U tom smislu, kroz organizaciono jedinstvo osnovnih (upravljačkih) funkcija, funkcija za podršku menadžmentu i djelatnosti menadžmenta, kao segmenata ili podsistema, ostvaruje se određena organizaciona struktura i funkcionisanje pos-lovnog sistema kao cjeline.

Kompleksnost osnovnih – upravljačkih funkcija, funkcija za podršku menadžmentu i djelatnosti menadžmenta, kojim smo definisali poslovne procese, preduslov su za ostvarenje ciljeva, odnosno poslovnih zadataka u cjelini.

11

Funkcija upravljanja, uopšte, jeste aktivnost utvrđivanja ciljeva i strategije usmjerene na njihovo ostvarenje – izvršenje u procesu rada i poslovanja. Drugim riječima, u procesu upravljanja donose se odluke koje treba da obezbijede sklad između svih funkcija (osnovnih i funkcija za podršku), djelatnosti menadžmenta, kao i faktora poslovanja, uključujući i uticaj okruženja, a sve u cilju stvaranja uslova da se radi bolje i stvara više učinaka (proizvoda ili usluga) i rezultata poslovanja izraženih u dobiti.

Odnosi osnovnih – upravljačkih funkcija, funkcija za podršku menadžmentu i djelatnosti menadžmenta, posmatrani sa dinamičkog aspekta, formiraju određenu organizacionu strukturu poslovnog sistema. U tom smislu, opredijelili smo se da u ovom radu ukažemo na značaj organizacionog strukturisanja funkcija i djelatnosti menadžmenta.

U raspravi o organizacionom strukturisanju funkcija i djelatnosti polazimo od opšteg sistemskog modela – poslovnog sistema. To znači da smo se u ovom radu fokusirali na poslovni sistem kao opšti pojam pravnog subjekta za sve strukture funkcije i djelatnosti menadžmenta.

Materija o kojoj ćemo raspravljati jednako se odnosi i na sve druge organizacione oblike u privrednim i neprivrednim djelatnostima.

13

2. OPŠTA OBILJEŽJA MENADŽMENTA 

Na samom početku rasprave neophodno je izložiti obilježja menadžmenta kao procesa, strukture i ponašanja. Za menadžment vlada mišljenje da je star koliko i čovječanstvo, a prvi pisani tragovi se vežu za nastarije organizacije, kao što su država, vojska, crkva. „Zainteresovanost za menadžment i proučavanje menadž-menta je započelo nakon iznenadne pojave velikih organizacija, preduzeća, vladinih civilnih službi, velike stajaće vojske, što je predstavljalo društvenu novinu s kraja devetnaestog vijeka.“ (Draker, 2003: 60) Naučni pristup razumijevanju menadžmenta razvija se početkom dvadesetog vijeka, prvenstveno u zapadnim zemljama, gdje se dešavao ubrzani razvoj.1 „Menadžmentu se, generalno uzevši, daje višestruko značenje. Tako se on ponekad izjednačava sa onim što menadžer radi u preduzeću ili nekom drugom organizacionom sistemu, a to znači sa određenom vrstom posla ili, tačnije, zanimanja, sličnog onom koje, na primjer, ima stolar, automehaničar itd. Menadžment se često poistovjećuje i sa upravom preduzeća, sa onima koji, dakle, vode preduzeće i koji se nalaze na vrhu njegove organizacione piramide. Menadžment se takođe tretira i kao određen skup znanja o upravljanju, pa čak i kao karijera koja se stvara u domenu usmjeravanja i vođenja poslovanja preduzeća i njegovih organizacionih jedinica.“ (Babić-Lukić, 2009: 15)2 Na razvoj misli o menadžmentu3 uticali su mnogi faktori, prvenstveno društveni faktori, odnosno ukupni društveni razvoj, ekonomski razvoj društva, kulture i sl. „Nema svrhe pitati šta se pojavilo prvo, obrazovna eksplozija posljednjih stotinu godina ili menadžment, koji je ovo znanje produktivno iskoristio. Moderan menadžment i moderno preduzeće ne mogu da postoje bez baze znanja koju su izgradila razvijena društva. Pojava menadžmenta je učinila da znanje od društvenog

1   „Rijetko kad se u istoriji ljudskog roda jedna institucija tako brzo pojavila i stekla tako velik uticaj za tako 

kratko  vrijeme,  kao  kada  je  u  pitanju  menadžment.  Za  manje  od  150  godina,  menadžment  je transformisao društvenu i ekonomsku strukturu razvijenih zemalja u svijetu.“ (Draker, 2003: 11) 

2   „Danas vrlo često slušamo o „kraju hijerarhije“. To je potpuni nonsens. U svakoj instituciji mora postojati 

jedan krajnji autoritet,  to  jest „šef“, osoba koja donosi konačne odluke  i koja s pravom očekuje da se odluke  poštuju.  U  situaciji  zajedničke  opasnosti,  a  svaka  institucija  će  u  nju  zapasti  prije  ili  kasnije, opstanak svih će zavisiti od nedvosmislenog komandovanja. Kada brod tone, kapetan ne saziva sastanak, kapetan izdaje naređenja. A da bi se brod spasio, svako se mora povinovati tim naređenjima, svako mora znati  tačno  kuda  da  ide,  i  šta  da  radi  i  da  to  radi  bez  pogovora.  Hijerarhija  i  njeno  bespogovorno prihvatanje od strane svih članova organizacije je jedina nada u kriznoj situaciji.“ (Draker, 2003: 61) 

3   „U mnogim  jezicima, među  kojima  je  i  srpski, nema  jedinstvenog pojma  koji bi u  cijelosti odgovarao 

značenju  engleske  riječi  „manage“.  U  tom  kontekstu  se  često  upotrebljavaju  riječi  sa  značenjem „upravljati“,  „rukovoditi“  ili  „raspolagati nečim“.  Zato  se u mnogim  jezicima  van  engleskog  govornog područja  pozajmljuje  engleski  termin  „menadžment“.  Prema  Adižesu,  „Sinonimi  za menadžment  su odlučivati, regulisati, planirati, kontrolisati, organizovati, vladati, postizati ciljeve, rukovoditi, motivisati, sprovoditi. Menadžerski  proces,  onakav  kakav  se  uči  ili  primjenjuje  u  praksi,  je  zapravo  vrijednosni proces. On nije  samo nauka  ili umjeće, već  je  i odraz društvenih  I političkih vrijednosti. To  je politički proces opterećen vrijednosnim kriterijumima“ (Adižes, 1994: 1−4).  

14

ukrasa i luksuza preraste u istinski kapital bilo koje privrede.“4 (Draker, 2003: 12) Promjene u procesu proizvodnje, neminovno, dovele su do promjena u organizaciji proizvodnje i menadžmentu. Najvažnija promjena se vidi u činjenici da je upravljanje kompanijama preraslo u naučnu disciplinu. Potreba društva da što bolje prouči menadžment kao proces upravljanja i sve faktore koji na njega utiču, krajem 80-ih i početkom 90-ih godina dvadesetog vijeka dovela je do konstituisanja sociologije menadžmenta u okviru sociologije rada. Nastanak sociologije menadžmenta usko je povezan sa naučnom organizacijom rada i procesom naučno-tehnološke revolucije. Sociologija menadžmenta, kao najmlađa posebna sociologija, nesumnjivo ima veliki značaj za savremeno društvo. Sociološki pristup izučavanju menadžmenta razlikuje se od zemlje do zemlje, što je uslovljeno različitom kulturom i naučnim pristupom teoretičara sociologije menadžmenta, a uglavnom se odnosi na vještinu upravljanja kojom su ovladali menadžeri kao posebna društvena grupa. Menadžment je označio pravu revoluciju u proteklih sto godina i u tom razdoblju posebno mjesto pripalo je menadžerskoj revoluciji, koja je promijenila način života. Menadžment je danas prisutan u profitnim, ali i u neprofitnim organizacijama. Društvo koje razaraju različiti dezintegracioni procesi, kao što je naše društvo, teško se može nazvati modernim. Međutim, iskustveno posmatrano, dezintegracija, a ni kriza ne mogu trajati vječno niti se proces modernizacije može zaustaviti. Proces modernizacije je utemeljen u društvenoj strukturi i može biti solidna osnova za dalje društvene promjene. „Društve-ne blokade, kao i društvene krize, mogu biti izazov za brže i temeljitije modernizovanje društva, pod uslovom da se glavni akteri modernizacije suoče sa isti-nom o vlastitim mogućnostima i potencijalima, koja bi im omogućila da organizo-vano otklanjaju strukturalne društvene prepreke na tom putu.“ (Milošević, 1997: 279)

Sa razvojem menadžmenta kao savremenog načina upravljanja porastao je i značaj menadžera kao posebne društvene grupe. Menadžment i menadžeri su potreba savremenog društva, prvenstveno zbog regulisanja ekonomskih i drugih društvenih procesa koji zahtijevaju preuzimanje izuzetno složenih djelatnosti upravljanja. Društvena djelatnost, odnosno društvena uloga je priznata, menadžment je specijalizovana djelatnost koju obavlja manji ili veći broj ljudi pod određenim uslovima. Vršenjem određenih društvenih uloga, menadžeri zauzimaju i određeni društveni položaj pod kojim pojedinac ili grupa učestvuje u raspodjeli moći, materijalnih i drugih vrijednosti, kao i ugleda u društvu. Pošto se nalaze u više različitih struka, menadžeri se posmatraju u okviru klasnoslojne i profesionalne strukture društva. Oni, u svakom slučaju, stoje u vrhu statusne ljestvice.

Funkcija upravljanja − menadžment neophodna je u bilo kojoj organizovanoj aktivnosti ljudi. „Menadžment je profesija ili vještina upravljanja (vođenja), racionalno korišćenje sredstava i načina ostvarivanja ciljeva.“ (Koković, 2005: 468) Ostvarivanje određenih ciljeva uslovljeno je kapacitetom vođenja i sposobnošću izvršavanja. „U novoj ekonomiji znanja menadžment će se suočiti sa sveopšim

4   „Čovječanstvo  je,  posebno  u  drugoj  polovini  20.  vijeka,  ubrzano  i  čvrsto  zakoračilo  u  društvo  čije  se 

djelovanje  i razvoj temelje na znanju. Sva obilježja su utemeljena na spoznaji svijeta u kojem  je čovjek ishodište i glavni činilac svih vrijednosti. Razvoj nauke, tehnike i obrazovanja znatno je uticao na unapre‐đenje ljudske sposobnosti posmatranja, logičkog promišljanja, sagledavanja pojava u prirodi i uočavanja uzročno‐posljedičnih  veza,  uspoređivanja,  čitanja  i  pisanja  te  sticanja,  sistematizovanja,  provjere  i prenosa spoznaja i znanja.“ (Vujić, 2005: 3)  

15

preispitivanjem predrasuda: reorganizacijom, reinžinjeringom, restilizacijom, analiziranjem i redefinisanjem sopstvenih ciljeva, repozicioniranjem i traženjem nove svrhe, potrebom za novim ustrojstvom, refokusiranjem, redefinisanjem, revalorizacijom i revizijom. Jedan od slogana koji se često čuje u poslovnom svijetu danas je: 'Radi pametnije, ne napornije' i zaista, suočavamo se sa napadom pametnog. Sve je pametno.“ (Draker, 2006: 159) Menadžment je u svojoj osnovi veoma složen fenomen koji obuhvata ekonomske, finansijske, tehničko-tehnološke, pravne, psihološke, socijalne i kulturološke aspekte. On se označava kao proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole napora svih u organizaciji kako bi se iskoristili svi raspoloživi resursi i ostvarili planirani ciljevi organizacije. Menadžment aktivnosti su: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola. Planiranje predstavlja menadžment aktivnost kojom se definišu ciljevi organizacije i kojom se definišu akcije kojima će se ostvariti postavljeni ciljevi. Donesene odluke utemeljene su na znanju, iskustvu, situaciji i okruženju u kome organizacija djeluje. Organizovanje je aktivnost koja slijedi nakon planiranja i obuhvata više istovremenih aktivnosti kojima se donesene odluke pretvaraju u akcije i načine na koje će se postavljeni ciljevi ostvariti. Ovo je proces kojim se određuju resursi, vrši podjela rada i aktivnosti, podjela radnih zadataka, ovlašćenja i odgovornosti. U procesu organizovanja formiraju se funkcionalni timovi koji će zajednički raditi na ostvarivanju postavljenih ciljeva. Vođenje je menadžment aktivnost kojom menadžer zaposlene, koristeći svoj uticaj na njih, motiviše da rade i ispunjavaju svoje radne zadatke, čime se stvaraju uslovi za ostvarivanje definisanih ciljeva organizacije. Kontrola je faza procesa kojom se omogućava ostvarivanje planiranih ciljeva. Kontrola obuhvata više aktivnosti istovremeno, kao što su: definisanje standarda, mjerenje performansi, korektivne akcije. Sve aktivnosti procesa menadžmenta moraju biti dobro kontrolisane radi sprečavanja odstupanja i postizanja maksimalno dobrih rezultata. Mi menadžment posmatramo kao proces sa odgovarajućom strukturom. Po našem mišljenju, strukturu menadžmenta čine djelatnosti menadžmenta i funkcije menadž-menta. Isto tako, djelatnosti menadžmenta i funkcije menadžmenta imaju svoju strukturu. U tom kontekstu, strukturu djelatnosti čine: proizvodni, marketinški, finansijski, kadrovski i drugi menadžmenti poslovnog sistema. Našu pažnju zaslužuje i struktura funkcija menadžmenta, koju, po našem poimanju, čine osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu. Osnovne funkcije obuh-vataju: organizovanje poslovanja, upravljanje poslovanjem i rukovođenje poslo-vanjem. Shodno iznesenom, struktura funkcija za podršku menadžmentu obuhvata: planiranje poslovanja, evidentiranje poslovanja i bilansiranje rezultata, analizu poslovanja, istraživanje i programiranje razvoja i poslovne informacije.

Principijelno uzev, ako menadžment posmatramo kao proces sa odgovarajućom strukturom aktivnosti, odnosno djelatnosti i funkcija, on ima i određena obilježja, kao što su:

16

dinamičnost menadžmenta, kompleksnost menadžmenta, multidisciplinarnost menadžmenta, orijentisanost menadžmenta, i drugo.

D i n a m i č n o s t m e n a dž m e n t a ogleda se u njegovoj sposobnosti da se neprekidno prilagođava promjenama, kako unutar samog poslovnog sistema, tako i van njega, u njegovom okruženju. Za još potpunije poimanje promjena, pažnju zaslužuje i činjenica da one mogu biti: materijalne promjene, finansijske promjene, prostorne promjene, i drugo.

Materijalne promjene mogu biti po dva osnova. Jedan je kada dolazi do promjena stanja, odnosno zaliha sirovina i materijala, kao i stanja zaliha gotovih proizvoda. Drugi vid promjena odnosi se na tehnološke promjene, koje nastaju u procesu proizvodnje, preradom materijalnih elemenata u izlazne elemente kao finalne proizvode.

Finansijske promjene predstavljaju novčani izraz materijalnih promjena. One mogu izražavati kvalitativno različita stanja. Jedno stanje promjena je kada se finansijski izražavaju promjene ulaznih i izlaznih elemenata procesa proizvodnje poslovnog sistema (promjena stanja zaliha sirovina i materijala, kao i zaliha gotovih proizvo-da). Drugo stanje promjena je kada se finansijski izražava trošenje ulaznih ele-menata − troškova i njihovo pretvaranje u upotrebne vrijednosti izlaznih elemenata (vrijednost utrošenih sirovina i materijala u proizvodnji, vrijednost nedovršene proizvodnje i vrijednost gotovih proizvoda).

Prostorne promjene obuhvataju dinamiku ulazno-izlaznih elemenata sagledavanu kroz komuniciranje proizvodnog poslovnog sistema sa njegovim okruženjem (kroz tokove ulaza sirovina i materijala, kao i kroz tokove izlaza gotovih proizvoda). Ovdje spadaju sve promjene u vezi sa tržišnom orijentacijom, na nabavnom i pro-dajnom tržištu i drugo. Prostorne promjene globalno se mogu podijeliti kako slijedi: promjene unutar poslovnog sistema koje nastaju funkcionisanjem njegovih dje-

latnosti (marketinškog, proizvodnog i drugog menadžmenta); promjene bližeg okruženja poslovnog sistema, pod kojim podrazumijevamo

promjene u zemlji (konkurencija drugih poslovnih sistema na tržištu, zakonski propisi, propisi banaka, komora, države i dr.);

promjene šireg okruženja (promjene na međunarodnom tržištu, promjene na svjetskom deviznom tržištu, promjene koje dolaze od strane drugih inostranih poslovnih partnera i slično).

Shodno iznesenom, može se konstatovati da je veoma bitan uticaj promjena ok-ruženja koje djeluju na funkcionisanje poslovnih sistema i na uspješnost njegovog menadžmenta.

Upravo zato, različito stanje okruženja u kojem poslovni sistem funkcioniše znači adekvatan uticaj na poslovni sistem. Te promjene mogu različito uticati na fun-

17

kcionisanje poslovnog sistema i one mogu biti povoljne i nepovoljne. U stvari, obično promjene otežavaju funksionisanje poslovnog sistema. Okruženje u kojem poslovni sistem funkcioniše stalno se mijenja i u zavisnosti od promjena postavljaju se zahtjevi pred njegov menadžment radi njegovog opstanka, rasta i razvoja. To znači da promjene okruženja za poslovni sistem predstavljaju vanjske uticaje koji mogu poremetiti stabilnost njegovog funkcionisanja. K o m p l e k s n o s t (složenost) m e n a dž m e n t a zaslužuje pažnju iz više razlo-ga. Menadžment poslovnog sistema veoma je kompleksan. Svaki proizvodni poslovni sistem ima svoju strukturu, koju čine njegove djelatnosti i funkcije. To znači da mena-džment poslovnog sistema nije monolitan, već je sastavljen od više međusobno povezanih djelatnosti menadžmenta (proizvodni, marketinški, finansijski i drugi menadžment) i funkcija menadžmenta (osnovnih funkcija i funkcija za podršku menadžmentu). Za još potpunije poimanje kompleksnosti menadžmenta pažnju zaslu-žuje međusobni odnos djelatnosti menadžmenta (npr. marketinškog i proizvodnog menadžmenta ili finansijskog i marketinškog menadžmenta i drugo). Isto tako, od velikog je značaja i odnos djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta (npr. proizvodnog menadžmenta i funkcije planiranja i poslovanja i slično). M u l t i d i s c i p l i n a r n o s t m e n a dž m e n t a je njegovo posebno obilježje. Jedno od bitnih obilježja svakog menadžmenta je njegova multidisciplinarnost. U tom smislu, on ne smije biti jednostrano orijentisan samo na pojedine djelatnosti i pojedine funkcije poslovnog sistema, već mora pokrivati sve djelatnosti menadžmenta i sve funkcije menadžmenta. U tom smislu, multidisciplinarnost menadžmenta poslovnog sistema ogleda se u cjelovitom pokrivanju djelatnosti menadžmenta: proizvodnog, marketinškog, finansijskog, kadrovskog i drugog menadžmenta. Isto tako, multidisciplinarnost menadžmenta ogleda se i u cjelovitom pokrivanju funkcija menadžmenta (osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu). O r i j e n t i s a n o s t m e n a dž m e n t a ima poseban značaj kao obilježje menadžmenta u procesu donošenja odluka. Upravo zato, u poimanju obilježja menadžmenta zahtijeva se da se odredi njegova svrha. Svrha svakog menadžmenta je da on bude orijentisan ka predviđanju, kreiranju, odlučivanju i kontroli ostva-rivanja odluka. Otuda i činjenica da je orijentisanost menadžmenta donošenje odluka i briga za njihovo izvršavanje. Sa stanovišta donošenja odluka u procesu menadžmenta poslovnog sistema, potrebno je definisati: ko inicira odluke, ko priprema odluke, ko donosi i koje odluke, ko kontroliše izvršavanje odluka i dr.

U principu, menadžment kao proces obuhvata odlučivanje kroz brojne aktivnosti pri-prema i donošenja, realizaciju i kontrolu sprovođenja odluka. U tom kontekstu, pos-lovni sistem sprovodi upravljačke akcije, koje se, pored ostalog, ogledaju u odluči-vanju.

Odlučivanje se manifestuje kroz izbor jednog ili više mogućih rješenja određenih pro-blema. Tako se u poslovnom sistemu donose brojne odluke kao reakcija na pore-

18

mećaje koji su uslovljeni promjenama u njegovom okruženju. Odluke su međusobno uslovljene i predstavljaju određeni sistem odluka. U stvari, odlučivanje se odnosi na poslovnu politiku kao međusobno usklađene i povezane odluke. Pažnju zaslužuje činjenica da se poslovna politika smatra permanentnom aktivnosti koja obuhvata izbor i postavljanje ciljeva, te određivanje načina i izbor sredstava za njihovo ostvarivanje. U tom smislu, potrebno je donošenje odluka i preduzimanje aktivnosti radi njihovog ostvarivanja, kako bi se realizovali ciljevi. Nesporna je činjenica da osnovu odlučivanja čine kvalitetne informacije o promje-nama unutar poslovnog sistema i van njega, u njegovom okruženju. Otuda i konsta-tacija da se poslovni proces odvija onako kako ga usmjeravamo svojim odlukama. Kvalitet odluka zavisi od znanja i vještine menadžera koji ih donose na raznim nivoima menadžmenta poslovnog sistema. Informacije nam omogućavaju da saznamo kako funkcioniše sistem, do kakvih poremećaja je došlo u funkcionisanju poslovnog sistema, koji su uzroci poremećaja i koje su posljedice i rizik. U stvari, saznanjem se utvrđuje kakve je prirode poremećaj, šta ga uzrokuje i kakve su posljedice. Na ovaj se način identifikuje problem, utvrđuje potreba donošenja odgovarajućih odluka radi rješavanja uočenih problema. Obilježja menadžmenta mogu se grafički prikazati kako slijedi:

(3)

(2)

(4)

OBILJEŽJA

MENADŽMENTA

MULTI-

DISCIPLINARNOST

DINAMIČNOST

KOMPLEKSNOST

(SLOŽENOST)

ORIJENTISANOST

(1)

19

3. FUNKCIJE I DJELATNOSTI MENADŽMENTA 

3.1. Osnovne karakteristike funkcija i djelatnosti menadžmenta  

Menadžment kao proces usmjeren je na dostizanje maksimalnih rezultata poslovanja. To je moguće pomoću odgovarajuće strukture djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta. U brojnim definicijama pojma menadžmenta možemo uočiti njegovo različito poimanje. Menadžmentu se daju razne karakteristike i dimenzije. Međutim, mi smo u poimanju menadžmenta prihvatili njegove dimenzije, odnosno strukturu funkcija, djelatnosti i nadležnosti. To znači da se menadžment posmatra i sa aspekta strukture. U tom smislu, funkcije menadžmenta čine osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu.

Isto tako, menadžment se posmatra i kao djelatnost koju čine proizvodni, marketinški, finansijski, kadrovski i drugi menadžment. Menadžment se posmatra i sa aspekta nadležnosti, u šta spada: polaganje računa o stanju, odnosno očuvanju uloženog kapitala, njegovom rastu i razvoju sa aspekta odlučivanja i kontrole u procesu menadžmenta i najzad, menadžment se posmatra i sa aspekta karaktera, gdje može biti personifikovani menadžment (brokeri, dileri i dr.); menadžment privrednih djelatnosti (proizvodnih poslovnih sistema i dr.) i menadžment neprofitnih djelatnosti (kulturnih, prosvjetnih, socijalnih, zdravstvenih i dr.). Dakle, menadžment kao proces javlja se u poslovnim sistemima svih oblika i ciljeva – profitnih i neprofitnih. U privrednim (profitnim) poslovnim sistemima menadžment je usmjeren na upravljanje i rukovođenje menadžment aktivnostima u svim fazama procesa reprodukcije. U neprivrednim organizacionim oblicima to je upravljanje, rukovođenje i koordinisanje aktivnosti u ostvarivanju njihovih specifičnih ciljeva. Od vrste poslovnog sistema i njegovih specifičnih ciljeva zavise specifični oblici i specifične metode menadžmenta. Proces diferenciranja i specijalizovanja oblika i metoda menadžmenta, odnosno njegovog razvoja je trajan proces.

Sve dimenzije menadžmenta (funkcije – djelatnosti – nadležnosti) i druge karak-teristike posmatraju se kao sistem međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva određenog subjekta.

Otuda se menadžment i posmatra kao proces u poslovnom sistemu, koji se realizuje preko djelatnosti i funkcija menadžmenta. Zadatak menadžmenta je realizacija pro-cesa poslovanja poslovnog sistema. Za uspješno izvršenje ovog zadatka najvažnije je znanje menadžera koji djeluju u raznim nivoima procesa menadžmenta pos-lovnim sistemom. To znači da je za menadžment, kao proces, najvažnije znanje. U strukturi menadžmenta posmatramo aktivnost djelatnosti i funkcija za ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema. To znači da je potrebna spoznaja faktora aktivnosti u okviru svake djelatnosti i funkcije menadžmenta. Dakle, struktura menadžmenta može se posmatrati kao sinhronizujući faktor između djelatnosti, funkcija i nadležnosti menadžmenta poslovnog sistema i njegovog okruženja. Menadžment je prisutan u svim fazama reprodukcije proizvodnog poslovnog sistema (početnoj,

20

intermedijalnoj i završnoj) i zbog toga menadžment i posmatramo kao proces. Navedena poimanja menadžmenta nisu sveobuhvatna, odnosno ne ukazuju na njegove aspekte. Menadžment je širi pojam i uključuje više nivoa upravljanja poslovnim sistemom. Stoga smatramo da je tačna konstatacija da nije lako definisati menadžment. On ima različito značenje za brojne autore. Isticanje svih aspekata menadžmenta u jednoj definiciji otežano je zbog toga što on predstavlja proces koji uključuje funkcije (osnovne i za podršku menadžmentu), djelatnosti i nadležnosti, i što svaki ovaj aspekt zahtijeva poseban pristup.

Pri definisanju menadžmenta najprikladnije je objasniti njegovu strukturu: funkcija – djelatnosti – nadležnosti, koje se u najvećoj mjeri integrišu u zajedničku cjelinu.

Komponenta strukture menadžmenta upućuje nas na poseban način postavljanja i realizacije poslovnih aktivnosti poslovnog sistema. To znači da se preko strukture menadžmenta realizuje proces menadžmenta.

Posebnost strateškog i operativnog pristupa menadžmentu ogleda se, prije svega, u tome što menadžment označava aktivan pristup svim oblicima života (unutar poslovnog sistema i van njega – u okruženju), zbog čega ga i smatramo društvenom funkcijom.

Pod aktivnim pristupom smatra se efikasno prilagođavanje poslovnog sistema okruženju u kome realizuje svoje poslovne aktivnosti. To praktično znači da aktivan pristup upućuje na činjenicu da menadžment mora imati takav postupak u obavljanju poslovnih aktivnosti putem kojih će se obezbijediti da uticaj internih i eksternih – vanjskih faktora, bude anticipiran, da faktori koji nisu pod kontrolom donosioca odluka ne djeluju stihijski. Prema tome, faktori poslovne aktivnosti koji nisu pod potpunom kontrolom menadžera kao nosioca aktivnosti ne bi trebalo da zateknu menadžment poslovnog sistema nepripremljen za prilagođavanje nastalim promjenama. Upravo iz ovog i drugih razloga, posebno je značajna struktura menadžmenta poslovnog sistema.

Odluke u procesu menadžmenta, koje utiču na budući tok događaja, donose se na različitim nivoima djelovanja menadžera u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Isto tako, određene tendencije razvoja okruženja, u kome poslovni sistem realizuje poslovne aktivnosti, imaju svoj autonoman razvoj kome može da do-prinosi i pojedinačni poslovni sistem. To znači da svaka odluka menadžera u sa-dašnjosti može da djeluje na sadašnju poslovnu aktivnost, ali se, po pravilu, njeno dejstvo ispoljava i u budućoj aktivnosti poslovnog sistema.

Strukturna dimenzija menadžmenta, koja uključuje djelatnosti i funkcije menadž-menta, upućuje nas na intergalan pristup u kreiranju, postavljanju i realizovanju poslovnih aktivnosti u poslovnom sistemu. U stvari, to znači da svi učesnici u procesu menadžmenta, kao i oni koji su zainteresovani za stanje, rast i razvoj poslovnog sistema, moraju imati izgrađen aktivan pristup. Otuda i činjenica da uspješan menadžment postaje imperativ. Da bi se obezbijedilo njegovo dobro funkcionisanje, neophodna je izgradnja odgovarajuće strukture, kao što su: djelatnosti i funkcije menadžmenata (osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu). Osnovne funkcije menadžmenta su:

21

organizovanje menadžment aktivnosti,

upravljanje menadžment aktivnostima i

rukovođenje menadžment aktivnostima.

Funkcije za podršku menadžmentu su:

planiranje menadžment aktivnosti,

evidentiranje menadžment aktivnosti i bilansiranje rezultata,

analiza menadžment aktivnosti,

istraživanje i programiranje razvoja menadžment aktivnosti,

opšte i pravne aktivnosti u funkciji menadžmenta i

informacije u funkciji menadžmenta.

Djelatnosti menadžmenta su:

marketinški menadžment,

proizvodni menadžment,

finansijski menadžment,

kadrovski menadžment i dr.

Da bi struktura menadžmenta omogućila uspješno izvršavanje poslovnih aktivnosti potrebno je da su djelatnosti i funkcije osposobljene za zadatke koji se pred njih postavljaju. To znači da menadžeri koji obavljaju poslove određenih djelatnosti ili funkcija na nivou njihovog djelovanja moraju posjedovati znanje i vještinu upravljanja, koji će svojim rezultatima osigurati ostvarenje programiranih ciljeva. Ta činjenica ukazuje na to da menadžment, koji se afirmisao kao izuzetno važan društveno-ekonomski resurs, treba da posjeduje znanje i moć da poslovni sistem vodi na dobrobit vlasnika i društva u cjelini. To znači da je menadžment izrastao u vrlo značajan društveni resurs koji se sastoji od htijenja i moći, zasnovan na znanju da se poslovni sistem vodi ka utvrđenim ciljevima. Dakle, znanje, želja i moć osnovne su pretpostavke za uspješno ostvarivanje uloge koju menadžment danas ima. Međutim, glavna pretpostavka za to je kvalitetna struktura djelatnosti i funkcija koja treba da obezbijedi uspješno ostvarivanje uloge menadžmenta kao procesa poslovnog sistema koji funkcioniše.

Otuda i činjenica da je glavni cilj menadžmenta isključivanje neizvjesnosti u pogledu dobrog izbora i racionalnog ostvarivanja cilja. To nalaže primjenu odgovarajućih metoda u poslu menadžera i strogih kriterija u procesu pripremanja, donošenja i ostvarivanja odluka poslovnog sistema. U stvari, suština upravljanja je da upravlja onaj koji odlučuje, ali samo onoliko koliko je u stanju da se njegove od-luke zaista i ostvaruju na način i pod uslovima koje je menadžer imao u vidu kada je odlučivao o ciljevima. Prema tome, u upravljanju učestvuju i oni koji su obavezni da upravljačke odluke ostvaruju (menadžeri srednjeg i nižeg nivoa) uz odgovarajući stepen kontrole njihovog rada od strane menadžera višeg nivoa. Osnovu odlučivanja u procesu menadžmenata čine informacije koje povezuju strukturu funkcija, djelatnosti i nadležnosti menadžmenta u zajedničku cjelinu. Dakle, u

22

procesu menadžmenta poslovnim sistemom jedinstven i integralan informacioni sistem omogućuje programsko i plansko upravljanje ciljevima i procesima njihovog ostvarivanja.

Prema tome, struktura menadžmenta označava sastav djelatnosti i funkcija menadžmenta poslovnog sistema. To znači da se djelatnosti i funkcije sastoje od dijelova koji čine njihovu cjelinu. Međutim, struktura nije samo raspored dijelova neke cjeline, već i sama cjelina kao takva, koja priprema kvalitet koji inače ne moraju imati njeni dijelovi. Naime, isti elementi, međusobno različito povezani, daju odgovarajuću strukturu. Tako strukturu djelatnosti i funkcija menadžmenta čine djelatnosti i funkcije međusobno različito povezane u zavisnosti od poslovne aktivnosti koju izvršavaju u procesu menadžmenta. Mijenjanjem djelatnosti ili funkcija i njihovih međusobnih veza i odnosa mijenja se i struktura menadžmenta.

Shodno izloženom, struktura djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta poslovnog sistema može se i grafički prikazati kako slijedi (Košpić, 2001: 7):

Upravljanje i organizovanje su međusosbno povezani i uslovljeni. Organizaciona struktura determiniše funkciju upravljanja poslovnim aktivnostima jer upravljanje kao funkcija jeste proces djelovanja na elemente strukture aktivnosti, poslovne odnose, usmjeravanje fizičkih resursa i ljudskih napora, koordinasanje i kontrolisanje izvršavanja poslovnih aktivnosti i drugo.

23

Segmente poslovnog sistema, kojima se upravlja, čine djelatnosti menadžmenta (proizvodni, marketinški, finansijski i drugi menadžment) i funkcije menadžmenta (osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu) poslovnog sistema.

Upravljanje mora izvršiti pet globalnih zadataka:

predviđanje, odnosno planiranje poslovnih aktivnosti,

organizovanje i programiranje realizacije poslovnih aktivnosti,

rukovođenje, odnosno pretvaranje odluka u konkretnu akciju ostvarivanja poslovnih aktivnosti,

koordinaciju ostvarivanja poslovnih aktivnosti i

kontrolu realizacije poslovnih odluka.

Međutim, očigledno je da pet navedenih zadataka ne može izvršiti samo menadžer pojedinac, već tim menadžera raznih nivoa. Dakle, uspješno upravljanje i rukovođenje je ono koje u datim uslovima okruženja omogućuje da se ostvaruje profit koji obezbjeđuje opstanak, rast i razvoj poslovnog sistema ili drugog subjekta. Za postizanje navedenih rezultata različita je odgovornost menadžera. Tako najviši nivo menadžera – top menadžeri imaju najveći autoritit i najveću odgovornost. Međutim, i menadžeri ostalih nivoa (srednjeg i nižeg) menadžmenta snose odgovornost za svoj doprinos realizaciji odluka, odnosno za izvršenje za-dataka u menadžerskom timu. Organizaciona struktura treba da zadovolji i dva zah-tjeva: da omogući racionalan proces rada i obezbijedi uspješan postupak upravljanja i rukovođenja.

Zbog toga je i uputno postaviti pitanje – koji oblik menadžmenta menadžeri kod nas primjenjuju? To je potrebno zbog toga što danas u svijetu postoji više različitih oblika i tipova menadžmenta. Tome su doprinijele i dvije vodeće škole menadž-menta – američka i japanska. Mnogo je toga što čini bliskosti i razlike između ove dvije škole. Japanski menadžment pridaje veći značaj praksi i praktičnim rješe-njima. Posebnu pažnju zaslužuje odlučivanje, odnosno donošenje upravljačkih odluka. U Japanu je odlučivanje kolektivno, takoreći svaki radnik učestvuje u pri-premanju odluka. Međutim, u Americi je odlučivanje individualno, i to po nivoima menadžmenta tako da se odluke neposrednim izvršiocima prenose preko ope-rativnih menadžera.

Na osnovu američke škole došlo je do formiranja teoretske i praktične misli o menadžmentu u Evropi. Evropska škola počiva na položajnom autoritetu mena-džera, prihvaćajući da se odlučivanje strogo razgraniči po nivoima menadžmenta i menadžerske strukture. U osnovi, znanje iz menadžmenta stalno se širi, bez obzira na izložene razlike dviju u svijetu vodećih škola menadžmenta. Širenje znanja iz menadžmenta mijenja sve ono što ne može da izdrži utakmicu sa svijetom, a znači stagnaciju i zaostajanje. Stoga je veoma velika uloga menadžera u svakom subjektu, bez obzira na njegov predmet poslovanja. Menadžer, u svakom slučaju, mora dobro poznavati oblast u kojoj djeluje.

24

3.2. Vrste i podjela funkcija i djelatnosti menadžmenta  

Mnogi autori različito usvajaju podjelu poslova i definiciju funkcije. Prvi skup funkcija menadžmenta dao je H. Fajol, koji navodi šest funkcija: tehničku, finansijsku, komercijalnu, računovodstvenu, funkciju stručnosti lica i opreme i administrativnu funkcija.

Tehnička grupa poslova obuhvata dio u kome se ostvaruje proizvodnja i sve ono što je neposredno uslovljava.

Komercijalna grupa poslova obuhvata nabavku svega što je potrebno za normalno obavljanje procesa proizvodnje, kao i prodaje proizvoda. Fajol, kad objašnjava značaj komercijalne funkcije, ističe da je njen osnovni zadatak osigurati krajnju svrhu proizvodnje, i to u uslovima koji omogućavaju ekonomski uspjeh preduzeća kao cjeline.

Finansijska grupa poslova u osiguranju kapitala − novca nalazi svoj osnovni sadržaj. Fajol naglašava da se ništa ne može početi u povoljnim uslovima bez finansijskih sredstava. Ostvariti to blagovremeno i pod povoljnim uslovima neophodan je kvalitet te funkcije. Po Fajolu, stalno imati pred očima finansijsku situaciju preduzeća je znak zdravog poslovnog sistema i uslova za efikasno poslovanje.

Funkcija stručnosti lica i opreme, prema Fajolu, treba da osigura imovinu i lica od svih opasnosti kao što su: požar, krađa, štrajkovi i tome slično.

Funkcija računovodstva je, po Fajolu, organ čula sluha i vida preduzeća. To je najsažetije objašnjenje uloge računovodstvene funkcije. Od funkcije raču-novodstva zahtijeva se da omogući sliku stanja u svakom trenutku, kroz vrijed-nosne pokazatelje. Taj značaj on ovoj funkciji daje jer su njeni podaci osnova donošenja upravljačkih odluka.

Administrativna funkcija ima ulogu da se poveže sa pet prethodnih funkcija. Shvatanje značaja ove funkcije dolazi do izražaja kod Fajola, kada ističe da su njene „granice i obim dosta rđavo određene“. Ovakav stav Fajola je rezultat njegovog nastojanja i zalaganja za direktnu podjelu rada.

Administrativnu funkciju je nazvao „funkcijom menadžmenta“ i u nju uključio sljedeće aktivnosti: planiranje, kojim menadžeri predviđaju i prave poslove; organizovanje, koje obezbjeđuje organizacionu strukturu i potrebne kadrove; zapovijedanje, kojom se označava početak neke aktivnosti; koordinaciju, koja se odnosi na usklađivanje napora oko integracije aktivnosti na relaciji ciljeva − organizacija i kontrola, kojom se mjeri stvarna uspješnost u poslovanju u odnosu na planiranu.

Osnovne razlike u određivanju funkcija menadžmenta rezultat su različitih polaznih kriterija − neki autori kod određenih funkcija polaze od kriterija upravljanja: planiranje, organizovanje i kontrola, dok drugi koriste vrste poslova koje treba obavljati i kojima treba upravljati u pojedinim organizacionim dijelovima: nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja i sl.

25

U definisanju funkcije nemamo jedinstveno gledište. Neki autori smatraju da funkciju predstavljaju veće ili manje grupe uzajamno srodnih ili sličnih poslova, a neki pak da je funkcija skup istovremenih radnih operacija.

Na osnovu datih razmatranja moramo jasno definisati pojam funkcije. Tako ćemo pod pojmom osnovne poslovne funkcije podrazumijevati srodne i uzajamno povezane grupe poslova. Na taj način vršimo i njihovu podjelu na devet osnovnih poslovnih funkcija, i to: nabavnu, prodajnu, razvojnu, funkciju plana i analize, proizvodnu, računovodstvenu, finansijsku, opštu, pravnu i kadrovsku i poslovnu funkciju.

Ilustracije radi, navodimo tabelarni prikaz podjele grupa aktivnosti po autorima: Henriju Fajolu, Vukanu Dešiću, Miji Novaku i Sretku Košpiću. Ovi autori navode sljedeće aktivnosti, odnosno funkcije (Košpić, 1989: 78−79):

Red. broj

Ime i prezime autora

H. Fajol V. Dešić M. Novak S. Košpić 1. - - - Funkcija

upravljanja i rukovođenja

2. - - Istraživanje i studij proizvoda

-

3. Komercijalna Prodajna Tržišna Prodajna funkcija 4. - - Nabavna Nabavna funkcija 5. Finansijska Finansijska - Finansijska

funkcija 6. Računovodstvena Računovodstvena Računovodstvena Računovodstvena

funkcija 7. Ekonomska

analiza Planska - Funkcija plana i

analize 8. - Kadrovska Kadrovska - 9. Administrativna Administrativna - Opšta, pravna i

kadrovska funkcija

10. Zaštita imovine i personala

Zaštita rada i imovine

- -

11. Tehnička Tehnička Proizvodna Proizvodna funkcija

12. - Unapređenje proizvodnje

Razvojna funkcija Razvojna funkcija

Iz navedene tabele se vidi da su grupe aktivnosti navedene uvijek istim redom i u određenom polju iste ili slične aktivnosti, bez obzira na to kako su ih pojedini autori nazvali.

Uvidom u nazive pojedinačnih grupa poslova, možemo konstatovati sljedeće:

postoje određene razlike kod svih autora,

26

za slične grupe aktivnosti autori upotrebljavaju različite nazive, kao na primjer: administrativna i opšta i kadrovska, ili tehnička i proizvodna, odnosno unapređenje proizvodnje i razvojne funkcije.

Sadržaj ukupnih aktivnosti poslovnog sistema kojeg čine srodne i uzajamno povezane grupe poslova koje se mogu funkcionalno posebno organizovati, po našem mišljenju, predstavljaju poslovne funkcije, koje u koncepcijskom smislu čine:

nabavna,

proizvodna,

prodajna,

računovodstvena,

finansijska,

funkcija plana i analize,

opšta, pravna i kadrovska,

razvojna i

funkcija upravljanja i rukovođenja.

Svaka od ovih funkcija dijeli se na potreban broj podfunkcija koje se sastoje od radnih zadataka i poslova.

Tendencije su nekih autora da istaknu ključne funkcije, dok drugi nastoje dati iscrpan pregled svih mogućih aktivnosti. Iako u savremenoj literaturi iz ove discipline ima drugačijih mišljenja o podjeli funkcija menadžmenta, mi prihvatamo ono prema kome funkcije dijelimo po pozicijama koje one imaju u procesu menadžmenta.

Po poziciji menadžmenta, funkcije dijelimo na:

osnovne funkcije i

funkcije za podršku menadžmentu.

Strukturu osnovnih funkcija menadžmenta čine:

organizovanje poslovanja,

upravljanje poslovanjem i

rukovođenje poslovanjem.

27

I Šematski prikaz osnovnih funkcija menadžmenta:

Strukturu funkcija za podršku menadžmentu predstavljaju:

planiranje poslovanja,

evidentiranje i bilansiranje poslovanja,

analize poslovanja,

istraživanja, programiranje razvoja poslovanja,

poslovne informacije,

opšte i pravne aktivnosti.

II Šematski prikaz strukture funkcija za podršku menadžmentu:

Upravljanje poslovanjem

Organizovanje poslovanja

Rukovođenje poslovanjem

Osnovne funkcije menadžmenta

Funkcije za podršku

menadžmentu

Informacije o aktivnostima menadžmenta

Evidentiranje poslovanja i bilansiranje

rezultata

Istraživanje i programiranje

razvoja

Opšte i pravne aktivnosti u

procesu menadžmenta

Analiza efekata aktivnosti

menadžmenta

Planiranje aktivnosti

menadžmenta

28

Funkcije menadžmenta (osnovne i funkcije za podršku) onako kako smo izložili njihovu strukturu, nisu niti mogu biti odvojene posebno svaka za sebe. Naprotiv, sve su funkcije menadžmenta poslovnog sistema isprepletene i nalaze se u međusobnom odnosu na zajedničkom zadatku poslovnog sistema kao cjeline.

U stvari, podjela aktivnosti poslovnog sistema po funkcijama i djelatnostima nije u suprotnosti sa principom racionalizacije. Naprotiv, to je raščlanjivanje radi defini-sanja zadataka po funkcijama radi njihovog boljeg povezivanja u poslovnom sistemu kao zajedničkoj cjelini. Ukoliko ti dijelovi funkcije budu bolje povezani, utoliko će isti bolje funkcionisati i zadaci će se bolje izvršavati.

Međutim, treba istaći da neke od funkcija, i pored njihove povezanosti i među-zavisnosti, ne zalaze u domen ostalih funkcija, kao što su: nabavka, proizvodnja, prodaja, finansiranje i drugo.

Iz ovog i drugih razloga ove funkcije smo nazvali djelatnostima menadžmenta, kao što su:

marketinški menadžment (nabavka i prodaja),

proizvodni menadžment (proizvodnja),

finansijski menadžment (finansiranje),

kadrovski menadžment (kadrovi) i drugo.

III Šematski prikaz strukture djelatnosti menadžmenta:

Ako za navedene djelatnosti kažemo da u procesu menadžmenta upravljamo nji-hovim poslovima, odnosno njihovim poslovnim aktivnostima, pod ovim pojmom mogli bismo podrazumijevati i njihov menadžment. To znači da bi se djelatnost menadžmenta mogla posmatrati kao proces kreiranja uslova za efikasno postizanje ciljeva poslovnog sistema kao zajedničke cjeline svih segmenata. Zato je za

Djelatnosti menadžmenta

Marketinški menadžment

Proizvodni menadžment

Kadrovski menadžent

Finansijski menadžment

29

menadžere ovih djelatnosti isti cilj, a to je ostvarivanje što veće dobiti odnosno njeno maksimiranje. To znači da za ostvarenje takvog cilja treba obezbijediti efikasnost i efektivnost poslovanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Znalačko integrisanje svih funkcija i djelatnosti menadžmenta treba da doprinese njegovom uspjehu u poslovnom sistemu. To se postiže kroz efektivnost i efikasnost obavljanja poslovnih aktivnosti u svakoj funkciji i djelatnosti menadžmenta. Iz ovih razloga vode se rasprave da li je menadžment funkcija znanja, odnosno nauka ili vještina.

U svakom slučaju, svaki menadžment, pa i menadžment funkcijama i djelatnostima poslovnog sistema je vještina, ali i znanje utemeljeno na nauci o upravljanju. To znači da je riječ o komplementarnosti znanja i vještine, iz čega se izvodi zadatak menadžmenta svakom funkcijom u okviru strukture osnovnih funkcija i funkcija za podršku menadžmentu.

Jedan od bitnih zadataka svake funkcije i djelatnosti menadžmenta jeste da se na efikasan način obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski i fizički resursi u procesu menadžmenta da bi se postigao određen cilj poslovnog sistema. Iz tih razloga sve funkcije menadžmenta u procesu donošenja odluka moraju obavezno da koor-diniraju između sebe, kao i sa djelatnostima menadžmenta, kao što su: proizvodni menadžment, finansijski, marketinški i ostali menadžmenti u poslovnom sistemu. To ukazuje na potrebu da menadžeri osnovnih funkcija i funkcija za podršku menadžmentu treba da posjeduju solidno znanje o problemima upravljanja, kao i o djelatnostima menadžmenta poslovnog sistema. Za sve ovo potrebno je u okviru funkcija i djelatnosti menadžmenta da se odrede ciljevi poslovnog sistema, način njihovog ostvarivanja, organizuju ljudski napori i fizički resursi, koordiniraju aktiv-nosti i da se vrši kontrola procesa menadžmenta poslovnim sistemom.

Prema tome, informacije i komunikacije u svim fazama procesa menadžmenta od izuzetne su važnosti jer imaju zadatak da integrišu funkcije i djelatnosti menadž-menta poslovnog sistema.

Suština integrisanja funkcija i djelatnosti menadžmenta svodi se na traženje odgo-vora na sljedeća pitanja:

kako očuvati imovinu, odnosno uloženi kapital u poslovni sistem,

kako brzo mora da raste poslovni sistem,

koliki poslovni sistem treba da bude u svom razvoju.

Ova pitanja nalaze se u međusobnoj vezi tako da traže zajedničko razmatranje, a time i integrisanje funkcija i djelatnosti menadžmenta. Zbog značaja koje funkcije i djelatnosti menadžmenta imaju u poslovnom smislu, one moraju imati jasno defi-nisano svoje mjesto i ulogu.

Analizirajući veze između funkcija i djelatnosti menadžmenta i upravljanja poslov-nim sistemom kao cjelinom može se konstatovati da upravljanje nije nezavisno. Naime, ono je kauzalno povezno sa ciljevima poslovnog sistema i zbog toga pod-ređeno top menadžmentu poslovnog sistema. Pri tome treba imati u vidu da se zadaci funkcija i djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema ogledaju u prisutnosti,

30

praćenju i korištenju svih mogućnosti za maksimiranje dobiti poslovnog sistema. Zato je zadatak funkcija i djelatnosti menadžmenta da kreiraju i ostvaruju politiku poslovanja poslovnog sistema za očuvanje uloženog kapitala, njegov rast i razvoj.

Da bismo sistematizovali zadatke funkcija i djelatnosti menadžmenta, možemo ih razvrstati na one koje su bliže strateškom nivou odlučivanja i one koje su bliže operativnom nivou odlučivanja.

U razvoju menadžmenta kao discipline danas više nije presudan preduzetnik koji je motivisan isključivo sopstvenom dobiti, već profesionalni menadžer. On treba da istupa ne samo kao zastupnik interesa vlasnika kapitala, već i svih drugih zainte-resovanih učesnika, kao što su:

vlasnici, tj. akcionari,

kreditori,

zaposleni radnici,

stručnjaci (analitičari, istraživači i dr.),

poslovni partneri (veći kupci i dobavljači) i

javnost (pojedinci i specijalne interesne grupe).

Uspjeh ili neuspjeh poslovnog sistema je ogledalo menadžmenta. Zato i postoji visok stepen pozitivne korelacije između uspjeha i efikasnosti, s jedne strane, i inovacijske prodornosti i sposobnosti menadžmenta u poslovnom sistemu, s druge strane.

Za menadžment je osnovno pitanje kako povećati kvalitet poslovanja. Kreativnost, znanje i intuicija menadžera raznih funkcija i djelatnosti i nivoa njihovog djelo-vanja, osnovni su zahtjevi procesa menadžmenta.

Menadžeri u funkcijama i djelatnostima menadžmenta jesu lica koja imaju kontrolu nad resursima i odlukama i od njih se očekuje da pravovremeno otkriju slabosti poslovanja i počnu na odgovarajući način djelovati. Menadžeri u funkcijama i djelatnostima menadžmenta u kojima djeluju imaju moć da upravljaju njima i da odgovaraju za rezultate njihovog rada.

Razlike između uspješnih poslovnih sistema su, prije svega, u menadžmentu, od-nosno u menadžerima. Menadžeri funkcija i djelatnosti menadžmenta moraju znati motivisati ljude. Ključ uspješnog menadžmenta je, pored ostalog, u motivaciji za rad, tj. u oslobađanju energije, odnosno ljudskih napora. Kad se govori o zadacima funkcija i djelatnosti menadžmenta, mora se polaziti od toga da proces me-nadžmenta poslovnim sistemom obuhvata aktivnosti iznalaženja, pribavljanja, raspoređivanja i korišćenja ljudskih resursa kako bi se postigao određeni cilj pos-lovnog sistema. Zato svaka odluka bilo koje funkcije i djelatnosti menadžmenta ima posljedice koje se prije ili kasnije manifestuju kao finansijske posljedice. Upravo ta spoznaja upućuje na potrebu racionalne upotrebe svih resursa u procesu menadž-menta poslovnim sistemom.

U raspravi o funkcijama i djelatnostima poslovnog sistema značajno pitanje predstavlja odlučivanje. Odlučivanje je jedno od osnovnih pitanja menadžmenta

31

kao procesa. To znači da je odlučivanje u najužoj vezi sa upravljanjem u poslovnom sistemu kao cjelini. Postoje brojne definicije pojma odlučivanja do-maćih i stranih autora. Za mnoge autore odlučivanje je temelj upravljanja. Tako D. Gorupić smatra da upravljanje preduzećem znači odlučivati, a za Z. Kostića upravljanje u preduzeću je donošenje odluka. Ovim autorima zajedničko je izjedna-čavanje odlučivanja sa procesom upravljanja. Analiza postupka odlučivanja, koji prolazi kroz faze inicijative, pripreme odluke, donošenja odluke, realizacije i kontrole, upućuje na činjenicu da postupak odlučivanja ima dosta zajedničkog sa procesom upravljanja.

Sa druge strane, drugi autori smatraju neopravdanim izjednačavati odlučivanje i upravljanje. Tako A. Dragičević ističe da je upravljanje znatno šire od odlučivanja. Ovaj autor ukazuje na to da upravljanje obuhvata sve faze procesa odlučivanja, a ne samo postupak donošenja odluka. U pristupu razmatranju problema odlučivanja značajno je mišljenje J. Rankovića:

„Upravljanje je stepenasti proces koji se odvija u poretku:

postavljanje problema i utvrđivanje cilja,

utvrđivanje elementarnih rješenja (priprema odluka),

izbor optimalne alternative (odlučivanje),

sprovođenje odluke i nadzor“ (Ranković, 1990: 20).

Prema tome, sposobnost donošenja racionalnih odluka od strane menadžera u funkcijama i djelatnostima menadžmenta je njihova vještina koja se usavršava vremenom i iskustvom. Kvalitet odluka povezan je sa kvalitetetom razmišljanja menadžera na raznim nivoima njihovog djelovanja. Odlučivanje menadžera u funkcijama i djelatnostima menadžmenta vodi ka ostvarenju ciljeva menadžmenta poslovnog sistema. Kvalitet i brzina odlučivanja uslovljeni su blagovremenim i pouzdanim informacijama i sposobnostima menadžera da informacije pretvore u odluke. U procesu menadžmenta poslovnim sistemom odlučivanje se provodi obično u tri nivoa menadžmenta:

najviši nivo (top menadžment), gdje odlučuju top menadžeri,

srednji nivo menadžmenta, gdje odlučuju midl menadžeri,

najniži nivo menadžmenta, gdje odlučuju operativni menadžeri.

U stvari, osnovni zadatak svake funkcije i djelatnosti menadžmenta su ciljevi i njihova realizacija u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Za realizaciju ciljeva u funkcijama i djelatnostima menadžmenta zaduženi su mena-džeri na svim nivoima njihovog djelovanja.

3.3. Koncepcija funkcija i djelatnosti menadžmenta 

Koncepcija funkcija i djelatnosti menadžmenta može se posmatrati sa aspekta nji-hovih aktivnosti. Menadžment aktivnosti su poslovne aktivnosti koje se obavljaju u

32

okviru svake funkcije i djelatnosti menadžmenta. To znači da po poziciji koju imaju u procesu menadžmenta poslovnim sistemom funkcije dijelimo na:

osnovne funkcije menadžmenta i

funkcije za podršku menadžmentu.

Po prirodi uloge funkcija i djelatnosti menadžmenta, u njima se nalaze ishodišta poslovnih aktivnosti. U tom smislu, funkcije i djelatnosti daju dominantan doprinos formiranju poslovne politike. Koncepcija funkcija i djelatnosti menadžmenta obuhvata:

ciljeve funkcija i djelatnosti,

zadatke funkcija i djelatnosti,

organizaciju funkcija i djelatnosti,

funkcionisanje funkcija i djelatnosti.

U stvari, od naprijed navedenog zavisi funkcionisanje i razvoj funkcija i djelatnosti. Iluzorno bi bilo preduzimati bilo kakvu menadžment aktivnost ako ne bi postojala potreba za funkcionisanjem u procesu menadžmenta. Koncepcija funkcija i djelatnosti oslanja se na sveukupne aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Na toj osnovi izrađuje se i koncepcija podjele funkcija i djelatnosti i nji-hovog funkcionisanja. Primarno, svrha koncepcije funkcija i djelatnosti menadž-menta je uspješno odvijanje procesa menadžmenta poslovnim sistemom. To znači da funkcije i djelatnosti svojim funkcionisanjem stvaraju uslove za postizanje optimalne dobiti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Prema tome, svrha koncepcije funkcija i djelatnosti menadžmenta je očuvati uloženi kapital u pos-lovnom sistemu i stvoriti uslove za njegov rast i razvoj. Isto tako, zadatak menadž-menta sastoji se i od prenošenja koncepcije funkcija i djelatnosti u proces menadž-menta, koji obuhvata:

orijentaciju aktivnosti, funkcija i djelatnosti prema potrebama poslovnog sistema,

racionalno korišćenje ljudskih, tehničkih (fizičkih) i finansijskih resursa u procesu menadžmenta poslovnim sistemom putem dugoročne orijentacije i

respektovanje i uvažavanje uslova poslovanja u kojima se odvija proces menadžmenta poslovnim sistemom.

Budući da se koncepcija funkcionisanja funkcija i djelatnosti menadžmenta oslanja na racionalnost korišćenja ljudskih napora i fizičkih resursa, te da svoju aktivnost usmjerava prema okruženju, a sve zajedno usklađuje se objektivnim uslovima, to omogućava procesu menadžmenta neprekidno funkcionisanje. Bitno je ukazati na značaj vođenja poslovne djelatnosti i funkcija menadžmenta poslovnog sistema. Planiranje aktivnosti, djelatnosti i funkcija predstavlja instrument za vođenje politike procesa menadžmenta poslovnim sistemom. Iz svega izloženog mogu se izvući određeni zaključci. Današnji stepen razvoja menadžmenta zahtijeva njegovo dimenzioniranje kao veoma širokog procesa i strukturisanje djelatnosti i funkcija za

33

njihovo uspješno djelovanje, a sve u cilju veće sigurnosti u provođenju aktivnosti poslovnog sistema.

Bitno je ukazati na to da postoje različiti karakteri odluka koje se donose u okviru funkcija i djelatnosti menadžmenta. Neke se mogu donositi iskustvom, a neke viso-kim stručnim znanjem. Međutim, nijedna racionalna odluka ne može se donositi bez dovoljne informisanosti menadžera. Dakle, ako se govori o procesu odlučivanja u okviru funkcija menadžmenta poslovnog sistema, prije svega, moramo pret-postaviti da su u procesu menadžmenta uspostavljeni potrebni tokovi informisanja. Pored navedenog, potrebno je istaći da se odlučuje prema značaju problema. To znači da postoji hijerarhija odlučivanja uslovljena problemima. Otuda i činjenica da se ne može odlučivati bez kvalitetnih i blagovremenih informacija. U stvari, informacije omogućavaju, s jedne strane, donošenje realnih, a to znači i racionalnih odluka o bitnim problemima funkcionisanja procesa menadžmenta poslovnim siste-mom, ali, s druge strane, i kontrolu realizacije tih odluka. Kao što vidimo, menadž-ment se nameće kao poslovna koncepcija koju poslovni sistem koristi za ostva-rivanje svojih ciljeva. Da bi se u okviru djelatnosti i funkcija menadžmenta moglo odlučivati, potrebno je raspolagati potrebnim podacima. Zato je potrebno izvršiti klasifikaciju podataka prema vrsti, kao što su:

činjenice i ponašanja bitni za proces menadžmenta,

motivi i

poznavanje i informisanost.

U ovoj klasifikaciji podataka pošli smo prvo od činjenica, jer to je ono što se stvarno dogodilo i što predstavlja određenu promjenu u procesu menadžmenta. Isto tako, i na ponašanje možemo gledati kao i na činjenice, iako je ponašanje teže činjenično registrovati. Dakle, činjenice se najlakše definišu i mjere u procesu menadžmenta. Mnoge od njih su otvorene i vidljive i nema potrebe da ih ispitu-jemo. Međutim, postoje i činjenice koje u momentu svoga nastanka nisu vidljive ili dovoljno vidljive. U stvari, s jedne strane, registrujemo, putem metode posmatranja, otvorene i vidljive činjenice, a sa druge strane, pomoću metode ispitivanja, saz-najemo za one druge činjenice. Za proces odlučivanja vredniji su i sigurniji podaci o posmatranim činjenicama, budući da su ispitivanjem utvrđene činjenice uslov-ljene subjektivnim ponašanjem ispitanika (faktori koji ugrožavaju kvalitet ispi-tivanja).

Kao sljedeću kategoriju podataka bitnih za proces menadžmenta naveli smo motive, koje nije jednostavno definisati. Međutim, motive shvatamo kao pojam o unutraš-njim snagama čovjeka koje ga usmjeravaju ka određenim aktivnostima. To znači da mnogobrojni faktori djeluju na ljude da preduzmu određene akcije ili da se pokrene određeni proces i da ponekad djeluje više različitih uticaja zajedno na aktivnost ljudi. Ta aktivnost izaziva određene promjene koje su bitne za proces menadž-menta. U stvari, kod prikupljanja podataka, za potrebe odlučivanja potrebno je proučiti i upoznati motivatora, gdje se pod pojmom „motivator“ shvata svaki faktor koji u određenoj mjeri izaziva promjene bitne za proces menadžmenta poslovnim sistemom.

34

I najzad, posljednja kategorija podataka koji se prikupljaju za potrebe odlučivanja u procesu menadžmenta jesu poznavanje i informisanost. Pri proučavanju činjenica i ponašanja, te motiva, od velike je važnosti utvrditi poznavanje i informisanje menadžera svih nivoa djelovanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Naime, informisanost u širem smislu je preduslov poznavanja i formiranja stavova kao osnove za odlučivanje u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Prema tome, u posmatranju cjelokupne funkcije menadžmenta svakako je informisanost i poznavanje događaja veoma bitno za uspješno odlučivanje menadžera na svim nivoima menadžmenta.

3.4.  Karakteristike strukture djelatnosti i funkcija menadžmenta  

Temeljni oblik menadžmenta kao procesa jeste struktura, iz koje izrastaju sve djelatnosti i funkcije, pa tako i osnovne funkcije i funkcije za podršku. Bitna obilježja menadžmenta jesu: radna cjelovitost, mjerljivost rezultata kao vrijednosti i mogućnosti upravljanja. Svaki od tih dijelova ima određeno svojstvo koje je zajed-ničko kao cjelina. To je uslov uspješnosti menadžmenta poslovnog sistema.

Za strukturu djelatnosti, funkcija i nadležnosti menadžmenta karakteristično je da je to proces povezan neposrednim aktivnostima, pojavama i odnosima u kretanju i promjenjivosti koje karakterišu određene potrebne veze i ciljevi. Dakle, proces me-nadžmenta je dinamički proces jer mu je svojstveno neprestano predviđanje pojava i njihovog kretanja, kao i razvoja poslovnog sistema u kojem menadžment djeluje. Zapravo, dinamičnost i razvijenost menadžmenta uslov su njegove uspješnosti. Ako menadžment ne ostvaruje ciljeve koji su mu namijenjeni, da ostvari što bolji učinak, izražen kroz obim proizvoda ili usluga, a time i odgovarajuću dobit i sa što manje utroška resursa pri određenim uslovima, doći će do njegovog neuspjeha i naza-dovanja poslovnog sistema u kojem on djeluje.

Svaki menadžment ima svoje okruženje, koje čine procesi menadžmenta drugih poslovnih sistema. Menadžment poslovnog sistema upravlja resursima koje pos-lovni sistem dobija iz okruženja (materijal, energija, ljudi, informacije i dr.). Dakle, okruženje na menadžment poslovnog sistema ima veliki uticaj preko cijena i tržišta. Nepoznavanje okruženje ima negativne posljedice za menadžment poslovnog sistema i njegovu uspješnost. Tako svaki menadžment mora znati izvore svojih sirovina, tržište prodaje učinaka (proizvoda i usluga) i sve druge pojedinosti rele-vantne za uspješno poslovanje poslovnog sistema.

Budući da se radi o menadžmentu na području ekonomike poslovnog sistema, to znači da se svi njegovi dijelovi (funkcije i djelatnosti) moraju ponašati po odre-đenim načelima ekonomije i po pravilima koja se odnose na proces upravljanja.

Dakle, u upravljačkom ponašanju moraju se poštovati ekonomski zakoni. Nije teš-ko, radi ilustracije, zamisliti poslovni sistem koji ne poštuje načela racionalnosti (produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost). Takav bi sistem brzo bio uništen. Otuda i činjenica da struktura menadžmenta, odnosno djelatnosti i njegovih fun-kcija (osnovne i za podršku menadžmentu) u svojim aktivnostima uvijek polaze od

35

ciljeva poslovnog sistema. Svijest o ciljevima predstavlja faktor koji najviše motiviše aktivnosti u procesu menadžmenta. Ciljevi menadžmenta predstavljaju te-melj za definisanje poslovne i razvojne politike poslovnog sistema. Oni se razvijaju i definišu u planovima i programima djelatnosti i funkcija menadžmenta. Ciljevi menadžmenta poslovnog sistema čine integralno jedinstvo ciljeva proizvodnog, marketinškog, finansijskog i ostalog menadžmenta i racionalnosti odluka, pogotovu pri izboru alternativnih rješenja i pravaca akcije.

Prema tome, ciljevi menadžmenta poslovnog sistema služe i kao osnova za kontrolu i očuvanje kapitala, njegovog rasta i razvoja. U procesu menadžmenta poslovnim sistemom ljudskom radu svojstvena su tri elementa: sredstva za rad, predmet rada i sam rad. To znači da su ova tri elementa međusobno uslovljena i povezana, da su u interakcijskom odnosu, i promjena na bilo kojem od njih prirodno izaziva promjenu i na drugome, o čemu se mora voditi računa. Dakle, dominantno mjesto u toj dija-lektičkoj povezanosti i procesu menadžmenta ima radnik, odnosno njegov rad, koji ostalim elementima daje svrsishodnost u poslovnom sistemu. Za menadžment pos-lovnog sistema karakteristično je da je to proces zajedništva, ciljeva i interesa, kao i optimalnosti i efikasnosti funkcionisanja poslovnog sistema. Dakle, da bi se mogli postići utvrđeni ciljevi poslovnog sistema, potrebno je da menadžeri dobro poznaju posao koji obavljaju (strukturu funkcija, djelatnosti i nadležnosti) u procesu me-nadžmenta.

Svaki menadžer na svom nivou djelovanja obavezan je da neprestano studira svoj posao i da pronalazi lakše metode rada u procesu menadžmenta poslovnim siste-mom. U tom smislu menadžer:

definiše ciljeve i postavlja zadatke,

organizuje njihovo izvršavanje.

Smisao definisanja ciljeva i organizovanja njihovog izvršavanja ogleda se u ostva-rivanju optimalne vrijednosti proizvodnje određenih učinaka (proizvoda i usluga) i optimalne dobiti u datim okolnostima poslovnog sistema. Prema tome, menadž-ment se posmatra kao proces u kome se raznim aktivnostima svjesno utiče na izv-ršavanje postavljenog cilja da bi se ostvarili što bolji rezultati poslovanja, odnosno što veća dobit. To znači da je sve što je u poslovnom sistemu predmet menadž-menta: struktura, funkcija (osnovne i za podršku), djelatnosti (proizvodni, mar-ketinški i dr. menadžment). U tom smislu, u procesu menadžmenta imamo funk-cionisanje djelatnosti i funkcija i odnose među funkcijama i djelatnostima, kao i odnose među djelatnostima, te odnose između funkcija (osnovnih i za podršku). U stvari, proces menadžmenta se uspostavlja i sprovodi da bi poslovni sistem brojnim aktivnostima ostvario cilj. To znači da bez menadžmeta poslovni sistem ne bi mogao funkcionisati. Otuda i činjenica da je cilj osnovnih funkcija menadžmenta iznalaženje optimalne organizacije, efikasnost upravljanja i uspješnog rukovođenja poslovnim sistemom. Isto tako, cilj funkcija za podršku menadžmentu je pred-viđanje događaja u budućnosti i planiranje učinaka i aktivnosti, bilansiranje i evidentiranje učinaka i rezultata rada; analiziranje poslovanja; programiranje rasta i razvoja; blagovremeno informisanje i uspješno komuniciranje.

36

Dakle, osnovni cilj djelatnosti i funkcija menadžmenta je da omoguće postizanje maksimalnih efekata u poslovnom sistemu. U pristupu izlaganju ove materije treba imati na umu da menadžment nije sam po sebi cilj, već sredstvo za postizanje zadatih ciljeva. Budući da je menadžment sredstvo za ostvarivanje određenih ci-ljeva i kao takav je prisutan u svim poslovnim sistemima i drugim organizacionim oblicima privredne i društvene djelatnosti, on je ujedno i društvena funkcija. Otuda opravdana konstatacija da menadžment posmatramo kao proces sastavljen iz komponenata: strukture funkcija, djelatnosti i nadležnosti. Dakle, time se menadž-ment tretira kao proces povezivanja ljudi, sredstava, predmeta rada, radi postizanja zajedničkog cilja u okviru poslovnog sistema koji je povezan sa okruženjem.

Jedna od osnovnih pretpostavki uspješnog menadžmenta je mogućnost očuvanja kapitala, rasta i razvoja poslovnog sistema, a to znači njegovog prilagođavanja nastalim promjenama. Polazeći od definisanog cilja poslovnog sistema, potrebno je definisati i funkcije menadžmenta (osnovne i za podršku) kao komplekse poslova koji omogućavaju da menadžment realizuje definisane ciljeve. Pri tome, mora se voditi računa o tome da menadžment bude tako projektovan da je sposoban da efikasno funkcioniše u sadašnjosti i da omogućava brzo prilagođavanje promje-nama koje se očekuju u budućnosti.

Karakter menadžmenta poslovnog sistema određuje strukturu djelatnosti i funkcija. Skladno povezivanje djelatnosti i funkcija menadžmenta osnovna je pretpostavka njegovog uspjeha. Međutim, da bismo dobili najpovoljniju strukturu djelatnosti i funkcija, potrebno je izvršiti njihovu globalnu podjelu na osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu. Isto tako, u okviru ovih funkcija potrebno je izvršiti njihovu detaljnu podjelu. To znači da struktura djelatnosti i funkcija predstavlja osnovno oruđe koje omogućava da se aktivnost realizuje na najracio-nalniji način u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Činjenica je da se za-datak menadžmenta, pored ostalog, sastoji u traženju puteva za što niže troškove poslovanja, otkrivanje uzroka neproduktivnih troškova i iznalaženje metoda za njihovo uklapanje. U tom cilju neophodno je omogućiti primjenu standarda u segmentima poslovnog sistema (profitnim centrima) da se postignu najbolji rezul-tati na snižavanju troškova u procesu menadžmenta. Stoga je menadžment složen proces koji sačinjavaju razni elementi, uzajamno povezani i uslovljeni, a izražavaju se u resursima ljudske i materijalne prirode. Svi ovi elementi predstavljaju određena ulaganja u proces poslovnog sistema kojima se mora upravljati. Otuda i činjenica da je najuspješniji onaj menadžment kod kojeg je struktura svih djelatnosti i funkcija maksimalno usklađena.

Osnovna karakteristika menadžmenta izražava se u njegovoj uspješnosti, koju mjerimo visinom dobiti. U obradi ove materije moramo konstatovati da u procesu menadžmenta posmatramo odnose između nosioca zadataka, odnosno aktivnosti i koordinisanje radi njihovog izvršavanja. Upravo iz ovih razloga, ukupan proces menadžmenta raščlanjuje se na:

strukturu funkcija menadžmenta,

strukturu djelatnosti menadžmenta i

nadležnosti menadžmenta.

37

Sa aspekta karaktera menadžmenta fokusirali smo se na proizvodno-poslovni sistem. Detaljna podjela menadžmenta kao procesa čini polaznu osnovu za razmatranje strukture menadžmenta. Dakle, definisanjem strukture djelatnosti i funkcija prema vrsti poslova, odnosno aktivnosti, te daljim raščlanjivanjem os-novnih funkcija i funkcija za podršku oblikujemo model njihovog funkcionisanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U izgrađenom, odnosno uspostav-ljenom procesu menadžmenta poslovnim sistemom izvršeno je definisanje djelatnosti i funkcija sa više aspekata koji predstavljaju odgovore na sljedeća pitanja: ko planira, ko organizuje i odlučuje, ko vodi proces i koordiniše poslove preko drugih, ko neposredno izvršava poslove i sl.

„Kod projektovanja i uvođenja procesa menadžmenta poslovnog sistema, za utvrđivanje navedenih aktivnosti i povezanosti nosilaca zadataka koristimo obično tim stručnjaka koji rade na projektu, a korisno se mogu upotrijebiti i sljedeći sim-boli“ (Košpić, 1985: 25−26):

Simbol Značenje

Sadržinu menadžmenta poslovnog sistema čine i saznanja o svim relevantnim činjenicama na osnovu kojih se odlučuje, odnosno upravlja. Svaka odluka mena-džera nalazi svoju primjenu u praktičnom životu, odnosno u procesu menadžmenta. Iz ovih razloga i konstatujemo da je praksa najbolji korektiv uspješnosti menadž-menta poslovnog sistema.

Primjene određenih metoda za izgradnju strukture menadžmenta treba da omoguće da se djelatnosti i funkcije u procesu menadžmenta skladno međusobno povežu radi ostvarivanja ciljeva poslovnog sistema. Sređenost i usklađenost djelatnosti i funk-

organizuje i odlučuje u procesu menadžmenta

koordiniše aktivnostima menadžmenta

izvršava aktivnosti svog radnog mjesta

izvršava poslove drugih

učestvuje u radu sa drugima i dr.

38

cija u procesu menadžmenta zahtijeva visok nivo izgradnje strukture menadžmenta koja može uspješno obavljati postavljene zadatke.

U pogledu izgradnje strukture menadžmenta, cjelokupna menadžment aktivnost poslovnog sistema razgraničava se na pojedine djelatnosti i funkcije, prema aktiv-nostima koje obavljaju u cilju realizacije određenih zadataka. Otuda i činjenica da iz svake djelatnosti i funkcije, koja mora biti kompleksna, proizlazi potreba njenog oz-načavanja kao osnovne funkcije i funkcije za podršku menadžmentu. Prema tome, izgradnja strukture menadžmenta ima za cilj da se nađu najbolja rješenja koja povezuju sve djelatnosti i funkcije u procesu menadžmenta i izvršava uspješno svoje zadatke. Izbor mogućih modela izgradnje strukture menadžmenta veoma je raznovrstan, što zavisi od autora i njihovog poimanja strukture menadžmenta. Isto tako, postavlja se pitanje da li model koji se izlaže ovdje može da postane opšteprihvaćeni šablon za strukturu svih djelatnosti i funkcija ili se struktura mora prilagođavati konkretnim uslovima i mogućnostima poslovnog sistema, kao i nje-govoj veličini.

3.5. Kombinovanje aktivnosti u strukturi djelatnosti i funkcija menadžmenta 

Rad podrazumijeva svrsishodnu čovjekovu aktivnost i posmatra se kao društveni proces. Posao podrazumijeva društvenu pojavu u osnovi koje se nalaze me-nadžment aktivnosti. To znači da je posao, odnosno poslovanje skup menadžment aktivnosti koje predstavljaju društvenu pojavu koja se manifestuje u obliku poslovnog sistema i ima tržišnu verifikaciju kao instrument svoje provjere. Otuda i činjenica da menadžment aktivnosti obuhvataju stvaranje, korišćenje i prenošenje poslovnih informacija. To znači da menadžment kao proces mora imati razrađen sistem komunikacija. Dakle, menadžment aktivnosti su mikroposlovni procesi čijom se podjelom radnih zadataka, te njihovim usklađivanjem i sinhronizacijom dobija makroproces koji se naziva poslovanje.

Strukturu menadžment aktivnosti sačinjavaju radne aktivnosti poslovnog sistema, ali i drugi elementi koji prate poslovanje i usko su vezani za poslovne komu-nikacije, kao što su: poslovni kontakti, poslovni odnosi i poslovno ponašanje. Karakteristike ovih elemenata pokazuju strukturu i osobine makroprocesa pos-lovnog sistema. Struktura poslovnih sistema sastoji se iz potreba, interesa, motiva i vrijednosti.

Osnovna oruđa pomoću kojih poslovni sistemi ostvaruju svoje aktivnosti su sljedeća: organizaciona podjela rada, izvršavanje dobijenih uloga i korišćenje poslovnog ugleda, položaj i uticaj. U praksi poslovnog sistema, osnovni oblik menadžment aktivnosti je poslovni kontakt između subjekata poslovanja i nekog od elemenata poslovanja. Cilj takve menadžment aktivnosti, odnosno poslovnog kontakta jeste da se obavi poslovna djelatnost ili funkcija ili započne proces poslovnog odnosa. Otuda i činjenica da u izvršavanju menadžment aktivnosti bitan uticaj imaju sposobnost menadžera, ugled koji uživa, uticaj koji ima i položaj koji u nivou djelovanja zauzima. Iz ovog proizlazi i činjenica da svaka djelatnost i fun-

39

kcija menadžmenta (osnovna i za podršku) ima svoja obilježja, koja se moraju uva-žavati u izgradnji strukture menadžmenta. Dakle, jedan od osnovnih ciljeva je izgradnja optimalne strukture djelatnosti i funkcija kao cjeline. Zato je od posebnog značaja obezbjeđenje optimalnog kombinovanja elemenata menadžment aktivnosti iz kojih se sastoji svaka djelatnost i funkcija menadžmenta (osnovnih i za podršku menadžmentu). To znači da svaki pojedinačni elemenat menadžment aktivnosti treba kombinovati, jer svaki od njih ima svoja obilježja, pa za svaki element pojedinačno treba definisati i izgraditi organizacionu strukturu svake djelatnosti i funkcije menadžmenta. U ovom procesu mogu se koristiti razne metode. Isto tako, mogu se pojaviti i određene teškoće u optimalizaciji elemenata menadžment aktivnosti koje mogu da se ispolje na razne načine. Na osnovu najvećeg broja slu-čajeva, možemo ih grupisati u one koji potiču od organizacionih i funkcionalnih slabosti. Slabosti se najčešće ogledaju u neadekvatno riješenim pitanjima def-inisanja funkcija, podfunkcija i aktivnosti menadžmenta. To znači da treba detaljno utvrditi iz čega se sastoji svaka djelatnost i funkcija (osnovna i za podršku menadžmentu), odnosno iz kojih menadžment aktivnosti. Kod definisanja zadataka odnosno menadžment aktivnosti polazi se od više osnovnih pitanja na koja treba dati odgovor:

Zašto se određena menadžment aktivnost obavlja, odnosno koji joj je cilj?

Kako treba da se izvrši/izvršava odgovarajuća menadžment aktivnost i koja su sredstva potrebna?

Gdje treba da se izvrši/izvršava određena menadžment aktivnost, u kojoj djelatnosti ili funkciji?

Ko treba da obavlja menadžment aktivnosti i na kojem nivou menadžmenta?

Šta treba izvršiti/izvršavati menadžment aktivnost?

Kada treba da se izvrši menadžment aktivnost (u kontinuitetu, povremeno i sl.)?

Iz ovoga proizlazi da svaka menadžment aktivnost, bez obzira na to kojoj djelatnosti i funkciji pripada, mora imati svoj cilj.

Iz odgovora na ova pitanja, zavisno od vrste menadžment aktivnosti, mogu se izve-sti jasni zaključci kako definisati funkcije menadžmenta poslovnog sistema za uspješno izvršavanje menadžment aktivnosti. Zato je, kod definisanja funkcija menadžmenta, potrebno da se postavljaju pitanja kao što su:

Da li je određena menadžment aktivnost neophodna u funkcionisanju jedne funkcije i to je osnovno pitanje u težnji za racionalizacijom rada koje može da otkrije suvišne menadžment aktivnosti?

Da li je postupak izvršavanja menadžment aktivnosti postavljen tako da ne dolazi do ukrštanja i dupliranja u okviru jedne funkcije ili između dvije funkcije?

Iz izloženog se može vidjeti da se, kod kombinovanja elemenata menadžment aktivnosti u cilju definisanja djelatnosti i funkcija, nastoji usvojiti ono što je najracionalnije. Otuda i činjenica da se kod kombinovanja elemenata menadžment

40

aktivnosti za definisanje djelatnosti i funkcija polazi od opštevažećih načela da se prvo treba ispitati tok menadžment aktivnosti, a onda ustanoviti na koji se način ta aktivnost može izvršiti. Definisanje aktivnosti djelatnosti i funkcija menadžmenta treba da ima za cilj da se na efikasan način obezbijede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao cilj poslovnog sistema. Prema tome, kombinovanje elemenata menadžment aktivnosti omogućuje da se izvrši klasi-fikacija svih djelatnosti i funkcija menadžmenta. Na ovaj se način ostvaruje pot-rebna selektivnost prema kriterijumima njihovog značaja. U stvari, ukupan zadatak menadžmenta poslovnog sistema raščlanjuje se na zadatke djelatnosti i funkcija menadžmenta, a zadaci djelatnosti i funkcija raščlanjuju se na više grupa zadataka, koje nazivamo podfunkcijama i koje se takođe sastoje od pojedinačnih zadataka.

Iz izloženog se vidi da je mnogo pitanja o kojima bi se moglo raspravljati kad je u pitanju struktura djelatnosti i funkcija menadžmenta. Kod kombinovanja elemenata djelatnosti i funkcija menadžmenta mogu se pojaviti određena ograničenja. Ta ograničenja mogu biti organizaciona i interfunkcionalna. Ova ograničenja značajan su limitirjući faktor za optimalnu organizacionu strukturu djelatnosti i funkcija me-nadžmenta poslovnog sistema. Organizaciona ograničenja se ispoljavaju preko neadekvatne organizacione strukture djelatnosti i funkcija menadžmenta. Dešava se npr. da se pojedine menadžment aktivnosti suviše centralizuju ili decentralizuju, da se izvrši neadekvatna podjela poslova između pojedinih funkcija menadžmenta, da se nepravilno odrede zadaci, odnosno obaveze i nadležnosti pojedinih djelatnosti i funkcija i sl. Svi ovi organizacioni nedostaci menadžmenta dovode do toga da se ne ostvaruje nivo saradnje između pojedinih dijelova menadžment aktivnosti koji je neophodan za postizanje optimalne kombinacije elemenata djelatnosti i funkcija menadžmenta.

Pored organizacionih nedostataka, u strukturisanju elemenata djelatnosti i funkcija menadžmenta mogu se pojaviti i organizacioni nedostaci u saradnji pojedinih seg-menata menadžmenta. Ovi nedostaci dolaze do izražaja kroz slabo organizovanu interfunkcionalnu saradnju. Izgradnji strukture djelatnosti i funkcija menadžmenta potreban je visok nivo saradnje. Otuda i činjenica da se svi elementi djelatnosti i funkcija moraju strukturisati prema zahtjevima procesa menadžmenta poslovnim sistemom. Ukoliko bi neka od funkcija strukturisala svoje elemente nezavisno od ciljeva optimalne kombinacije elemenata, onda bi postojao stalni nesklad između onoga što bi trebalo i onoga što se dešava. Kod svih elemenata djelatnosti i funkcija menadžmenta najznačajnije je obezbijediti njihovu dobru kombinaciju, jer od toga, u velikoj mjeri, zavisi i mogućnost kombinovanja i strukturisanja. Postavlja se pi-tanje koliko je uzrok neuspješnom menadžmentu neodgovarajuće strukturisanje djelatnosti i funkcija? Sigurno je da uzroci leže u neadekvatnom strukturisanju menadžment aktivnosti. Isto tako, pažnju zaslužuju i druga pitanja, kao što su: orga-nizovanje djelatnosti i funkcija menadžmenta, sposobnost i uspješnost menadž-menta i sl. Sva ova pitanja pripadaju djelatnostima i funkcijama poslovnog sistema i utiču na uspjeh ili neuspjeh menadžmenta. Ovde se misli na suštinska pitanja organizovanja djelatnosti i funkcija menadžmenta. Kada se radi o sposobnosti i uspješnosti menadžera, treba istaći da se kroz te osobine omogućuju stvaralački

41

impulsi za razvoj, uspješno upravljanje i dr., što takođe doprinosi uspješnosti menadžmenta. Otuda i činjenica da je osnovni kriterij za kombinovanje elemenata djelatnosti i funkcija menadžmenta rezultat rada svake djelatnosti i funkcije, odnosno uspješnost menadžmenta. U stvari, to znači da se kod pristupa izgradnji strukture menadžmenta mora polaziti od ukupnih zadataka svake funkcije i djelatnosti i kombinovanja njihovih elemenata, tj. menadžment aktivnosti. Isto tako, potrebno je poznavati faktore od kojih zavisi rast i razvoj svakog poslovnog sistema. Naime, poznato je da u svijetu ključni faktor razvoja predstavlja znanje sa svim stvaralačkim sposobnostima. To znači da je u razvijenim zemljama Zapada iskristalisano i u praksi potvrđeno saznanje da ulaganja u obrazovanje i nauku, tj. znanje daje veći rast bogatstva nego ulaganje u povećanje fizičkog kapitala (sreds-tva rada).

Prema tome, uspješnost djelatnosti i funkcija menadžmenta zavisi od njihovog strukturisanja i sposobnosti, odnosno znanja kadrova koji obavljaju menadžment aktivnosti. Zato se može konstatovati da je menadžment jedan od osnovnih faktora efikasnosti poslovanja. To znači da je za uspješan menadžment neophodno optimalno strukturisanje djelatnosti i funkcija i formiranje svijesti o njihovom značaju

3.6. Nadležnost i odgovornost funkcija i djelatnosti menadžmenta 

Struktura funkcija i djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema predstavlja složenu i dinamičnu cjelinu. Njihove poslovne anatomije u procesu menadžmenta poslovnim sistemom mogu se posmatrati sa različitih aspekata. Osnovni aspekti poslovne anatomije svake funkcije i djelatnosti menadžmenta su:

aspekti poslovnog procesa,

aspekti organizacionog mehanizma,

aspekt upravljačkog mehanizma,

aspekt finansijskih tokova i

aspekt poslovnih komunikacija.

Svi navedeni aspekti anatomije funkcija i djelatnosti menadžmenta su međusobno zavisni jer predstavljaju samo različit vid strukture funkcija i djelatnosti menadž-menta. Pri svemu tome se mora imati na umu njihova međusobna zavisnost u procesu menadžmenta, npr. informacionog sistema i sistema upravljanja.

Definisanje djelatnosti i funkcija menadžmenta je prva i veoma značajna etapa me-nadžmenta poslovnim sistemom. Značaj ove etape proizlazi otuda što proces me-nadžmenta za svoj uspjeh mora imati strukturu funkcija i djelatnosti menadžmenta, koja predstavlja odnos funkcija i djelatnosti kao dijelova prema menadžmentu poslovnog sistema, kao zajedničkoj cjelini. To znači da struktura funkcija i djelatnosti menadžmenta ima odnose međuzavisnosti funkcija i djelatnosti prema drugim unutar procesa menadžmenta poslovnim sistemom. Organizacioni dijelovi

42

strukture funkcija i djelatnosti menadžmenta u okviru svojih nadležnosti i od-govornosti obezbjeđuju odvijanje procesa menadžmenta.

Nadležnost funkcija i djelatnosti podrazumijeva definisanje svih menadžment aktivnosti u procesu menadžmenta.

Kod izgradnje organizacione strukture funkcija i djelatnosti menadžmenta potrebno je učiniti sljedeće:

izvršiti razvrstavanje menadžment aktivnosti prema funkcijama i djelatnostima kojima pripadaju,

utvrditi da li je radni postupak menadžment aktivnosti uslovljen i zavisan od radnih postupaka i drugih funkcija i djelatnosti,

da li iz menadžment aktivnosti proizlazi nadležnost i odgovornost menadžera i nivoa njihovog djelovanja i

da li neblagovremeno i neuspješno obavljanje menadžment aktivnosti može izvazvati rizik odnosno štetu u procesu menadžmenta i dr.

Odgovor na ova pitanja uslovljen je činjenicom što on (odgovor) jasno otkriva šta je neophodno učiniti da bi proces menadžmenta bio snabdjeven odgovarajućim informacionim tokovima dvosmjernog ili višesmjernog kretanja, bez kojih nema efikasnog funkcionisanja funkcija i djelatnosti. Zato je potrebno jasno definisati nadležnosti i odgovornosti svake funkcije i djelatnosti menadžmenta: odnose i veze koje se uspostavljaju između funkcija menadžmenta, odnose i veze koje se uspostavljaju između djelatnosti i odnose i veze između funkcija i djelatnosti menadžmenta i njihovog okruženja, a sve u interesu blagovremenog i kvalitetnog odlučivanja, odnosno upravljanja poslovnim sistemom. Dakle, ovakvom podjelom odnosa i veza dobija se uvid u prirodu i način odlučivanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Isto tako, za odvijanje menadžment aktivnosti u okviru svake funkcije i djelatnosti zadužen je i odgovoran menadžer odgovarajućeg nivoa na kojem djeluje. Zbog toga se funkcije i djelatnosti menadžmenta mogu identifikovati i kao odgovarajući profitni centri nadležnosti i odgovornosti. Klasifikacija centara nadležnosti i odgovornosti određenih funkcija i djelatnosti zavisi od nivoa decentralizacije. To znači da jedna funkcija ili djelatnost može imati i više centara prema potrebama decentralizacije. Tako npr. proizvodni menadžment može imati uže centre nad-ležnosti i odgovornosti, kao što su: pripreme, proizvodnje dijelova i montaže dijelova u finalni proizvod. To predstavlja tri profitna centra nadležnosti i odgovor-nosti. Na sličan način može se izvršiti decentralizacija centara nadležnosti i odgovornosti i kod ostalih djelatnosti ili funkcija menadžmenta. Uspješno odvijanje menadžment aktivnosti podrazumijeva potrebu za određenim informacijama. Svakom menadžeru pojedinih centara nadležnosti i odgovornosti potrebne su određene vrste informacija. Centar nadležnosti i odgovornosti u procesu menadž-menta poslovnim sistemom moguće je definisati sa različitih aspekata, i to:

43

prema nadležnosti i odgovornosti djelatnosti i funkcija menadžmenta,

prema nadležnosti i odgovornosti procesa menadžmenta poslovnim sistemom kao cjelinom,

prema nadležnosti i odgovornosti odlučivanja i donošenja poslovnih odluka.

Ovakvo definisanje nadležnosti i odgovornosti centara značajno je iz više razloga. Tako je klasifikacija centara nadležnosti i odgovornosti djelatnosti i funkcija menadžmenta korisna za informacione potrebe. U tom smislu:

centri odgovornosti su pogodan način ulaska u sistem upravljačke analize i projektovanja, s obzirom na to da se direktno tiču organizacione strukture fun-kcija i djelatnosti menadžmenta,

centri odgovornosti odražavaju prirodu rada, resursa i odlučivanja u procesu menadžmenta, o čemu se podaci skupljaju i izvještaji sastavljaju,

centri odgovornosti predstavljaju izvore ulaznih podataka u informacioni sistem menadžmenta poslovnog sistema i dr.

Polazeći od značaja centara nadležnosti i odgovornosti za funkcionisanje poslovnog sistema, svaki centar mora, prema drugim strukturama unutar procesa:

da bude definisan prema organizacionom cilju, odgovornosti i aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom,

da bude na odgovarajući način smješten u organizacionu strukturu menadžmenta poslovnog sistema i

da budu mjerljivi razultati kao vrijednost i dr.

Za mjerenje rezultata profitnih centara nadležnosti i odgovornosti koriste se stan-dardi. Standardi direktno utiču na realizaciju poslovanja centara nadležnosti i odgovornosti i pojavljuju se kao koristan regulator odnosa i upravljanja. To znači da se korišćenjem standarda vrši adekvatno mjerenje rezultata svakog centra u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Cilj i svrha izrade standarda je da se potpuno i nedvosmisleno definiše određeni pojam, odnosno element odstupanja i naknadna pitanja u vezi sa poslovnim činiocem. Standardi se mogu posmatrati sa različitih aspekata, što upućuje na njihovu različitu klasifikaciju.

Otuda i konstatacija da je struktura djelatnosti i funkcija veoma bitna za proces menadžmenta poslovnim sistemom. Struktura je pretpostavka za njihovo uspješno funkcionisanje u procesu menadžmenta. Te pretpostavke čine razni pristupi i pod-jela djelatnosti i funkcija menadžmenta u izgradnji njihove strukture. Za sve fun-kcije i djelatnosti utvrđuju se poslovi, odnosno aktivnosti koje treba obaviti u pro-cesu menadžmenta, da bi se ostvarili ciljevi poslovnog sistema.

Zatim se pristupa povezivanju tih poslova, odnosno menadžment aktivnosti u poje-dinačne zadatke i njihovo dodjeljivanje radnicima kao neposrednim izvršiocima. Isto tako, vrši se grupisanje ovako povezanih poslova, odnosno menadžment aktivnosti u odgovarajuće skupine, odnosno djelatnosti i funkcije u jedinstvenu strukturu. Potom se po potrebi vrši decentralizacija poslovanja i delegiranja ovlaš-ćenja.

45

4. ZNAČAJ  ETIKE,  ORGANIZACIJSKE  KULTURE  I  KRIZNOG MENADŽMENTA 

4.1. Etika i društvena odgovornost poslovanja 

Proučavanje poslovne etike ima korijene u filozofiji morala i stoga ovu temu treba i posmatrati sa tog stanovišta, ali treba imati na umu i činjenicu da poslovni ljudi i filozofi ne govore uvijek potpuno istim jezikom.5 Šta je, zapravo, današnja etika poslovanja i preduzetništva ili ekonomije i preduzetništva, odnosno „business ethics“6? Sama riječ „etika“7 upućuje na vrednovanje pod vidom dobra ili zla, i to na naznačenim sektorima i u sasvim određenim relacijama. Etika u ekonomiji i pre-duzetništvu bavi se primjenom moralnih standarda na privredne organizacije i organizacije kroz koje moderno društvo proizvodi dobra i vrši usluge, a ujedno i na ljude koji rade u tim organizacijama. Kada govorimo o preduzetničkoj ekonomiji, treba naglasiti da se radi o jednoj specifičnoj djelatnosti, koja je zasnovana na sticanju profita i opstaje samo ukoliko ispunjava svoj osnovni cilj, tj. stiče profit. Stoga se etika i etičnost odnose na aktivnosti svojstvene proizvodnji i trgovini. Upravo zbog toga neki pokušavaju osporiti primjenjivost etike na područje ekonomije i preduzetništva. Ističe se kako je dovoljno da preduzeće brine o vlas-titim interesima i svojoj dobiti, i da se kao takvo što bolje prilagodi sve zahtjevnijoj tržišnoj konkurenciji, a „dobra etička djela“ ovdje ne dolaze u obzir. Oni koji osporavaju primjenljivost etike u poslovanju obrazložiće to tvrdnjom kako niko nije prisiljen da izlazi na tržište, jer je ono uvijek slobodno i vrata su svakome otvorena.

5   Misao da je etično ponašanje u poslovanju prilično jasan pojam na prvi pogled je ubjedljiva. Kao potvrda 

ove pretpostavke može poslužiti činjenica da su većina, ako ne  i sve vrijednosti koje sačinjavaju etično ponašanje u poslovanju:  iskrenost, poštenje, poštovanje drugih, uslužnost, držanje obećanja, čestitost  i povjerenje, sastavni dio vaspitanja gotovo svakog menadžera. Nažalost, ove zdravorazumske vrijednosti često  iščeznu na tržištu, što potvrđuju mnogobrojni novinski članci  ispunjeni skandalima kompanija. To dokazuje da menadžeri nisu uvijek u stanju da uvedu visoku etiku u poslovno ponašanje 

6   Za opšteusvojeni engleski naziv „business ethics“,  za koji  se u njemačkom govornom području koriste 

naizmjenično  termini  s  različitim  naglascima  „Wirtschaftsethik“  kao  „etika  ekonomije“  i  „Unterneh‐mensethik“ kao „etika preduzetništva“, korisitiće se naizmjenično naši nazivi „etika poslovanja“ ili „etika ekonomije“, „etika preduzetništva“  ili zajedno „etika ekonomije  i preduzetništva“  ili „etika poslovanja  i preduzetništva“. Ponekada, čak, najbolje odgovara i sam engleski naziv „business ethics“. 

7   Aristotel je definisao vrlinu kao stvar navike ili naučene sposobnosti izbora (Aristotel, 1980: 30t6). 

Postoji  jedna  i  samo  jedna društvena odgovornost preduzeća  − koristiti resurse i angažovati se u aktivnostima čija je svrha povećanje dobiti, dok god se drži pravila igre, odnosno dok sudjeluje u slobodnom i otvorenom takmičenju, bez prevare i malverzacija.  

Milton Friedman, ekonomista, dobitnik Nobelove nagrade 

46

Ljude na tržište vode vlastiti finansijski interesi i ništa drugo, pa stoga neka se svako snađe kako najbolje može i zna u konkurentnoj ponudi. Drugi razlog pronalaze i u određenom etičkom relativizmu8 s kojim se susreću multinacionalne kompanije.

Da bi se neko društvo moglo nazvati civilizovanim, osim materijalnog i kulturnog blagostanja, ono mora stvoriti preduslove za poštovanje dostojanstva svakog po-jedinca. U tom smislu, etika se nameće kao nezaobilazno i dominantno područje svih ljudskih aktivnosti. Opštepoznata stvar je da je stepen primjene etike u pos-lovanju preduzeća osnovni faktor po kom se razlikuje njihova uspješnost i perspektiva. Definisati pojam poslovne etike nije moguće bez prethodnog objašnjenja pojmova morala i etike. Moral je skup nepisanih pravila i običaja koji utvrđuju međuljudske odnose i donose sud o tome šta je dobro, a šta loše. Moral se definiše i kao skup pravila određenog društva i društvene klase o sadržaju i načinu međusobnih odnosa i ljudskih zajednica. Kao primijenjeni dio etike, javlja se poslovna etika, koja se može okarakterisati kao primjena etičkih vrijednosti na poslovnu praksu, pri čemu se ona primjenjuje na sve aspekte poslovnog ponašanja, od strateških odluka do ponašanja i odnosa prema kupcima i dobavljačima. Američki autori najčešće poslovnu etiku posmatraju kao skup moralnih normi i vrijednosti koje utiču i usmjeravaju ponašanje pojedinca ili grupa u odnosu na nešto što je dobro ili loše. Etika postavlja standarde prema tome šta je dobro ili loše u upravljanju ili odlučivanju. Ne štede se vrijeme, novac i energija da zaposleni ovladaju ovim područjem i njihovim pravilima igre, kao i da ih svakodnevno primjenjuju i oplemenjuju vlastitim saznanjima i dostignućima. Vjerovanje u etičnost nečega služi kao moralni kompas koji usmjerava djelovanje i ponašanje pojedinaca i organizacija. Etička načela poslovanja se ne razlikuju u fizičkom smis-lu od opštih etičkih načela. U poslovnim aktivnostima rasuđivanje je utemeljeno na opštim etičkim standardima društva, a ne prema nekom specijalnom skupu standarda koji su više ili manje liberalni. Poslovna etika je, prije svega, etika od-govornosti i može se opisati kao ponašanje u skladu sa pravilima morala u poslovnom okruženju. Postupati etički odgovorno znači slijediti glas svoje savjesti, odgovoriti mu sa da, kada podstiče i opominje na činjenje dobrog i izbjegavanje lošeg. Poslovna etika, u normativnom smislu, jeste nauka o pravilnom postupanju i odlučivanju preduzetnika o egzistencijalnim pitanjima, u kojima orijentacija na ekonomsko-racionalne motive nije dovoljna. U tom smislu radi se zapravo o obliku individualne etike − nauci o radu podešenoj na ličnost preduzetnika. Etika pomaže pri izboru između dobra i zla, upućuje na načela koja je neko već primijenio ili se redovno ljudi po njima ravnaju u konkretnim slučajevima. Isto tako, ona nastoji ukazati i na druga načela, kojih možda nismo dovoljno svijesni, a od velike su pomoći u datim okolnostima. Riječ je o primijenjenoj etici, koja računa s moralnim načelima i standardima ponašanja u poslovnom svijetu.

8   Etički  relativizam  kao  teorija može  biti  veoma opasan,  jer  se  želi  reći  kako nema  apsolutnog dobra  i 

apsolutnog zla, već da sve zavisi od konkretnih prilika, dotične kulture  i sredine. U prilog ovoj postavci uzimaju se  iskustva multinacionalnih kompanija koje se vrlo često susreću sa problemima što ne mogu jednaka mjerila i moralna ponašanja primijeniti na sve zemlje. 

47

Često se postavlja pitanje može li se stvoriti bolje i srećnije društvo, te koja je opti-malna ravnoteža između obaveze stvaranja dobiti za dioničare i obaveze doprinosa opštem dobru i koliki je to dio resursa kompanije koje treba izdvojiti za rješavanje društvenih pitanja i poboljšanje blagostanja društva i životne sredine. To je moguće, ali je neophodno više darivanja, a manje uzimanja. Često se, sa pravom, ukazuje na sve veću odgovornost preduzeća, kao i složenih korporativnih oblika privređivanja, koji svojim aktivnostima učestvuju u ekonomskom, a samim tim i u društvenom životu. Nijedno preduzeće ne djeluje u nekom izolovanom prostoru, već svojim sadržajem i radom čini značajan dio društva kao cjeline.9 Preduzećima se „upućuje svojevrstan poziv“ da, pored ostvarivanja profita i brige o svim poslovnim aktivnostima tržišnog karaktera, moraju voditi računa o okolini u kojoj posluju, kao i o svim ostalim značajnim činiocima koje društvo, kao takvo, identifikuje. Mnoge ugledne kompanije pokušavaju da na organizovan način ohrabre etično ponašanje svojih zaposlenih. Brojni su razlozi koji su doveli do poboljšanja pozicije etike u poslovnom ponašanju.10 Globalna ideja o odgovornom poslovanju i održivom raz-voju prerasta u svojevrsni svjetski proces. Da bi se to postiglo, postupci i djelovanje kompanija moraju se zasnivati na etičkim principima i načelima poslovanja, etičkim stavovima i uvjerenjima. Upravljanje društvenim aktivnostima i odgovornost pre-duzeća prema društvu, po P. Drakeru, jedan je od tri ključna zadatka menadžmenta. Jedan od glavnih zadataka i izazova za savremeni menadžment biće uvođenje takvog ekonomskog uređenja koje svoje aktivnosti zasniva na slobodi odlučivanja i izbora. Tržišna pozicija preduzeća jaka je koliko je jak njegov menadžment. Etičan i društveno odgovoran menadžment učvršćuje poziciju preduzeća na tržištu. Od menadžmenta se sve više zahtijeva vođenje poslovanja na društveno odgovoran način, odnosno očekuje se da djeluje na takav način da ne zastupa samo „uske“ eko-nomske interese nego i dobrobit društva kao cjeline. Upravo zbog toga, pitanje poslovanja na društveno odgovoran način postaje ključno pitanje u poslovnim sistemima koji tržišno posluju, a društvena odgovornost postaje poželjan oblik poslovne strategije u razvoju poslovnog sistema i/ili drugog institucionalizovanog organizacijskog izazova. Bitno je uočiti razliku između samog koncepta etike i društvene odgovornosti. Društvena odgovornost predstavlja obavezu organizacija prema samom društvu, pa ide za tim da vlastitim djelovanjem uveća pozitivne efek-te u društvu i okolini, a da smanji negativne. Svakako, društvena odgovornost i etika u poslovanju imaju mnogo dodirnih i zajedničkih tačaka, a ponekad se gotovo podudaraju. Osim doprinosa poboljšanju kvaliteta življenja stejkholdera, društvena odgovornost doprinosi i održivom ukupnom ekonomskom razvoju društva.

Etičko pitanje izrasta iz konfliktne situacije, a konflikti se zbivaju u situacijama kad se nečije vrijednosti i mjerila razlikuju od drugih. Izvor etičkih pitanja u poslovanju

9   „Korporacije su, bez sumnje, ekonomski entiteti, ali one su i društvene institucije koje moraju opravdati 

svoje postojanje opštim doprinosom društvu'“, Henri Mintzberg, Robert Simons, Kunal Basu, profesori (Izvor: Strateški menadžment; A. A. Thompson i drugi, četrnaesto izdanje).  

10   Menadžeri su sagledali troškove koji su nastali kao posljedica skandala u koje su bile umiješane njihove 

kompanije: visoke novčane kazne,  remećenje uobičajene  rutine, nizak moral zaposlenih, protok  radne snage, teškoće u zapošljavanju novih radnika, prevare unutar kompanije  i gubitak povjerenja javnosti u ugled kompanije. 

48

i preduzetništvu uglavnom su konflikti različitih vrijednosti, teoretskih postavki i moralnih imperativa, te ponašanja na poslu i u okolini. Kad se radi o ekonomiji i preduzetništvu, često je ključ nesporazuma u teoriji o marketingu: s jedne strane je teorija koja daje potpunu slobodu tržištu sa neograničenom konkurencijom, a sa druge strane postoji isto tako razrađena teorija koja svijesno prihvata neka ograničenja u marketingu vezana najviše za društvene, lokalne, državne i ostale uslove i zahtjeve. Pitanje je veoma važno i na njemu se lome koplja, jer, ukoliko prihvaćena postavka o marketingu prepoznaje najveću vrijednost u potpunoj slobodi tržišta i moći konkurencije bez ikakvih ograničenja, tada će svi ostali faktori, odnosno subjekti u ekonomsko-preduzetničkom procesu, biti podređeni osnovnoj postavci, a to je sloboda tržišta. Ukoliko teorija o tržištu računa na druš-tvene elemente i uvažava ih, vidi radnika i njegova prava, uslove rada, kvalitet proizvoda i kupca, te nadležnu vlast koja može respektovati određene društvene prioritete i brine o životnoj okolini svojih građana, naglasak će biti potpuno druk-čiji. Donijeti etičku odluku, više puta u složenoj situaciji, gdje postoje različiti interesi, nije nimalo lako. Takvoj odluci prethodi pravovremena procjena − pod vidom dobra i zla − između raznovrsnih međusobno isprepletenih vrijednosti kod više subjekata uključenih u grupne procese. Istraživanja pokazuju kako etički konf-likti nastaju najčešće na poslovnim relacijama između kupaca, proizvođača, zaposlenih radnika, a pogoduje im uhodana negativna praksa pružanja i primanja darova i procenata za određene vrste usluga, kao i nejednakost (obično se koristi termin „diskriminacija“) u cijenama. Primijenjeno teoretsko znanje ovdje značajno pomaže da se otkloni znatan dio neetičkih postupaka.

Etika poslovanja i preduzetništva primjenjuje se na tri nivoa: na nivou strukturalno i zakonski usvojenih vrijednosti, na nivou konkretne organizacije i na nivou djelovanja i ponašanja pojedinca ili grupa. Prva se odnosi na političke, zakonske i druge društvene vrijednosti u kojima se odvija poslovanje, pa se u tom smislu može postaviti pitanje o moralnosti kapitalizma i postojećih zakona koji podržavaju takav ili sličan sistem. Drugi nivo se odnosi na način organizovanja i funkcionisanja korporacija ili preduzeća, gdje se može govoriti o moralnosti u aktivnostima i postupcima konkretne organizacije. A kada je riječ o odlukama ili načinu ponašanja pojedinaca ili grupe ljudi, tada se govori o trećem nivou primjene poslovne etike. Najviše se, zapravo, etika poslovanja posmatra na ovom postojećem nivou, tj. na ni-vou djelovanja i ponašanja pojedinaca i manjih grupa.

„Pojmovi dobrog i lošeg, poštenog i nepoštenog, moralnog i nemoralnog, etičkog i neetičkog postoje u svakom društvu, organizaciji i pojedincu. Neka shvatanja dobrog i lošeg su univerzalna i svojstvena su svim kulturama. Biti iskren (ne govoriti laži) u svim narodima svih nacija smatra se dobrim. Biti pošten, ne varati i odnositi se prema ljudima sa dostojanstvom i poštovanjem, koncepti su koji vrijede među narodima većine religija i kultura. Većina ljudi vjeruje da preduzeća ne bi trebala u procesu upravljanja svojim poslovima pljačkati ili degradirati okolinu. Većina ljudi bi se složila da je izlaganje radnika otrovnim hemikalijama i opasnim materijama neetično. Ali škola etičkog relativizma smatra da postoje brojni primjeri u kojima ono što se smatra etičkim ili neetičkim, varira od društva do društva i od

49

zemlje do zemlje. Dakle, prema ovoj školi mišljenja, ponekada kulturne norme i okolnosti situacije presuđuju jesu li određena djela ili ponašanja dobra ili loša.“ (Thompson i koautori, 2008: 289)

U posljednjoj deceniji dvadesetog vijeka pokazalo se da na poslovne sisteme više nije moguće gledati kao na isključivo proizvodno-ekonomske organizacije koje svoje aktivnosti obavljaju po principu „zatvorene kutije“. Uspješne svjetske i domaće organizacije postale su svjesne činjenice da u konkurentskoj areni poslovna etika omogućava rast i razvoj, povećava efikasnost i produktivnost. „Strategija preduzeća treba biti etična iz dva razloga: (1) strategija koja je u cijelosti ili djelimično moralno neispravna loše utiče na karakter osoblja preduzeća; (2) etička strategija je dobar biznis i u vlastitom je interesu dioničara. Menadžerima nije lako odlučiti kojom strateškom stazom krenuti. Stvaranje etičke strategije obično počinje kod menadžera koji i sami imaju snažan karakter (npr. koji su iskreni, čestiti, etični i doista mare za to kako će voditi poslovanje). Korišćenje neetičkih strategija stavlja ugled preduzeća na kocku, a može nanijeti i trajnu štetu. Rehabilitacija oštećenog ugleda preduzeća je vremenski zahtijevna i skupa. Kupci izbjegavaju preduzeća koja su poznata po sumnjivom ponašanju.“ (Thompson i koautori, 2008: 298−299) Etika, iako objedinjuje ideju univerzalnosti, ipak podrazumijeva takvo djelovanje koje će donijeti dobro i sa stanovišta društvene jednakosti i individualnog dobra za određenu organizaciju, kao i njenim interesnim grupama – kupcima, zaposlenima, akcionarima, životnoj sredini.

Moderni poslovni sistemi, zbog sve izraženije interakcije u kompleksnom, krajnje složenom i nestabilnom okruženju, šire su uključeni u društvo. Oni, pored eko-nomske misije, imaju i društvenu odgovornost. Ideja da preduzeća imaju obavezu da brinu za napredak društva utemeljena je u devetnaestom vijeku nakon indus-trijske revolucije, kada su napredna preduzeća počela svojim radnicima osiguravati stanove i druge pogodnosti. Društvena odgovornost menadžera predstavlja odnos menadžera prema okruženju, koji se mjeri pisanim ili nepisanim moralnim pravilima, prema kojima se ocjenjuje ponašanje menadžmenta, odnosno preduzeća koje vodi. Pojava konzumerizma i napada na industriju zbog uništavanja životne sredine natjerala je menadžment kompanija da shvate da svaka kompanija treba dobro razmisliti o svom uticaju i odgovornosti i da, u skladu sa tim, odredi ciljeve koji su u direktnoj vezi sa uticajem i odgovornošću. Društvena dimenzija poslovanja je dimenzija opstanka, jer je organizacija produkt društva i privrede. Relativno je novi poslovni pojam, nastao početkom druge polovine prošlog vijeka, a podrazumijeva obavezu menadžmenta da preduzima akcije koje će doprinijeti dobrobiti i interesima društva i preduzeća. Interes organizacija (preduzeća) je da budu društveno odgovorni, ili bar da reaguju na impulse koje im društveno ok-ruženje šalje. „Zdravo preduzeće, zdrav univerzitet, zdrava bolnica ne mogu pos-tojati u bolesnom društvu. Rukovodstvo ima sopstveni interes u zdravom društvu, tim prije što njegovo djelovanje nije ničim uzrokovalo bolest društva. Društvena odgovornost, bilo preduzeća, bolnice, univerziteta, može se pojaviti u dvije oblasti. Mogu proisteći iz društvenih uticaja institucija, ili nastaju kao problem samog društva. I jedno i drugo je značajno za menadžment, jer institucija kojom se uprav-

50

lja neophodno postoji u društvu i zajednici. U svemu ostalom, ove dvije oblasti se razlikuju. Prva se bavi uticajem institucije na društvo. Druga se bavi onim što jedna institucija može da doprinese za društvo.“ (Draker, 2003: 41) Napredak u društvu, u krajnjem slučaju, biće od koristi za poslovnu aktivnost, kako ukupnu, u cijelom društveno-ekonomskom sistemu, tako i pojedinačno, na nivou manjih poslovnih sistema (preduzeća). Jedan od osnovnih problema sa kojima se suočava menadž-ment preduzeća je uspostavljanje ravnoteže između očekivanja dioničara o mak-simalnom povratu i ostalim prioritetima. Dioničar mora dobiti zadovoljavajući povrat, ali preokupacije i ostalih interesnih grupa (kupci, zaposleni, zajednica, dobavljači i društvo u širem smislu) imaju legitimno pravo na to da im se posveti odgovarajuća pažnja. Jačim naglaskom na uravnoteženje legitimnih zahtjeva svih interesnih grupa najbolje će se zadovoljiti interesi dioničara. Pitanja društvene odgovornosti su najteža od svih sa kojima se suočava menadžment pri definisanju misije poslovnog sistema. Opšta područja aktivnosti i društvene odgovornosti pre-duzeća su:

sprečavanje i rješavanje ekoloških problema,

unapređivanje obrazovanja, umjetnosti i zdravlja zajednice,

doprinos rješavanju opšteljudskih i socijalnih problema i unapređenja zajednice,

unapređenje javne uprave omogućavanjem menadžerima i stručnjacima angažmana na vladinim pozicijama.

„Svako je odgovoran za svoje uticaje, i namjeravane i nenamjeravane. To je pravilo broj jedan. Nema sumnje da je rukovodstvo odgovorno za društvene uticaje svoje organizacije. To je posao rukovodstva. Nije dovoljno reći: „Ali javnost se ne protivi“. Štaviše, nije dovoljno reći da će bilo koja mjera koja se hvata u koštac sa određenim problemom biti „nepopularna“ biti „neomiljena“ od strane kolega i sa-radnika, i stoga nije neophodna. Prije ili kasnije, društvo će početi da posmatra tak-ve uticaje kao nasrtaje na svoj integritet i zahtijevaće visoku cijenu od onih koji nisu odgovorno radili na eliminaciji tog uticaja ili traženju rješenja za problem.“11 (Draker, 2003: 42)

Potrošači se više ne zadovoljavaju samo kvalitetom proizvoda i usluga, nego sve više pokazuju interesovanje za to kako se preduzeća ponašaju i šta rade izvan sfere proizvoda i usluga. Oni danas, prije svega, žele biti sigurni da ne doprinose nekim preduzećima koja na bilo koji način štete društvu, njegovim resursima ili ljudima. Sve je više primjera bojkotovanja proizvoda i usluga proizvedenih od strane druš-tveno neodgovornih preduzeća. Zato je obaveza i dužnost menadžmenta da svaku važnu odluku valorizuje ne samo na temelju ekonomskih, nego i društvenih efekata,

11   „Krajem  1940‐ih  i početkom  1950‐ih  godina,  jedna  američka  automobilska  kompanija pokušala  je da 

podigne  nivo  svijesti  o  bezbjednosti  kod  američke  javnosti.  Ford  je  na  tržište  uveo  automobile  sa sigurnosnim  pojasevima. Međutim,  prodaja  je  katastrofalno  opala.  Kompanija  je  bila  prinuđena  da povuče  automobile  sa  sigurnosnim  pojasevima  i da u potpunosti napusti  tu  ideju.  Kada  se, petnaest godina kasnije, kod američkih vozača automobila, razvila svijest o bezbjednosti, proizvođači automobila su  oštro  napadani  zbog  „potpune  nebrige  u  pogledu  bezbjednosti“,  kao  i  da  su  „prodavci  smrti“.  A propisi  koji  su  nakon  toga  nastali pisani  su  sa  ciljem  da  kazne  kompanije  jednako  koliko  i  da  zaštite javnost.“ (Draker, 2003: 42) 

51

a samim tim i da donosi odluke i preduzima samo one akcije koje u isto vrijeme povećavaju dobrobit i društva i organizacije. „Menadžer je sluga. Njegov gospodar je institucija kojom rukovodi i, prema tome, njegova prva odgovornost je prema njoj. Prvi zadatak menadžera je da upravlja institucijom, bez obzira da li se radi o preduzeću, bolnici, školi ili univerzitetu, da obavlja funkciju i da daje doprinos zbog kojeg ona i postoji. Menadžer koji koristi svoj položaj na čelu važne institucije da postane javna ličnost i da preuzme liderski položaj u odnosu na društvene prob-leme, dok se preduzeće ili univerzitet urušava zbog nemara, nije državnik, već je neodgovoran i neiskren prema onome što mu je povjereno.“ (Draker, 2003: 47) Smisao društveno odgovornog poslovnog ponašanja je u tome da preduzeće mora uravnotežiti efekte strateških akcija iskazanih kroz stvaranje dobiti za dioničare sa svim mogućim negativnim uticajima na ostale interesne grupe, te proaktivno uklanjati sve moguće štetne posljedice po društvo i po okolinu koje te akcije mogu imati. Društvena odgovornost uključuje korporativnu filantropiju i akcije nami-jenjene sticanju povjerenja i poštovanja interesnih grupa prema naporima kom-panije za poboljšanje opšte dobrobiti kupaca, zaposlenih, lokalnih zajednica, druš-tva uopšte i okoline. U suštini, politike društvene odgovornosti preduzeća akcenat treba da stave na:

vrijednosti, načela i kodekse ponašanja − u društveno odgovornom djelovanju po pravilu imaju formulisane vlastite sisteme vrijednosti i načela na osnovu ko-jih donose kodekse ponašanja;

praćenje, mjerenje i izvještavanje − s obzirom na zahtjeve aktera za donošenje informacija i transparentnosti, u porastu je broj izvještaja koje preduzeća javno objavljuju o svom poslovanju; sve je prisutniji i trend izveštavanja koji uključuje kako ekonomsku, tako i širu, društvenu dimenziju, često sa akcentom na čovjekovu okolinu;

vođstvo − uspješno sprovođenje društvene odgovornosti podstaklo je proces u kojem vođstvo preduzeća postaje ključni akter unutar samog preduzeća, kao i u širem društvenom kontekstu;

partnerstva − partnerstvo kao oblik angažovanja raznih aktera oko zajedničkog cilja podrazumjeva povjerenje i odgovornost, kao i otvorenost prema novim znanjima i saradnju sa različitim sektorima;

u razvijenijim zemljama naglasak je uglavnom stavljen na unapređivanje i kvalitet radnih odnosa, prenos tehnologija i znanja, podizanje etičkih standarda i normi poslovanja, osiguranje i obezbjeđivanje kvaliteta proizvoda, razvoj ljud-skih resursa i edukacije, jednake mogućnosti zaposlenih, suočavanje i obračun sa korupcijom, podršku razvoju civilnog društva. Dok je u zemljama u razvoju naglasak na kratkoročnijim ciljevima, prije humanitarnog karaktera (donacije lijekova, smanjenje cijena, izgradnja lokalnih zdravstvenih kapaciteta, podsti-canje javno-privatnih partnerstava, finansijske donacije...)

Kompanije imaju zadatak da zadovolje neku društvenu potrebu, a istovremeno su obavezne da se posvete rješavanju društvenog problema, stvarajući od njega poslovnu priliku. Kompanije su, takođe, obavezne da iz promjena stvaraju inovacije

52

kao podsticaj novom poslovanju. Pogrešno je misliti da se inovacije odnose samo na tehnologiju. Društvene promjene i inovacije gotovo u cjelini imaju jednak značaj kao i tehnologija za razvoj poslovanja. Uostalom, to potvrđuje i činjenica da su najvažnije industrijske grane u devetnaestom vijeku nastale kao rezultat pretvaranja novog društvenog okruženja, idustrijskog grada, u poslovnu priliku i novo tržište.

Društveno odgovorno poslovno ponašanje, kao i uzorno članstvo u društvu u direktnom je interesu preduzeća. To se potvrđuje tako što preduzeće dio svojih resursa odvaja za stvaranje boljih uslova života i rada interesnih grupa, kao što su zaposleni, zajednice u kojoj posluju i društvo u širem smislu. Postoji nekoliko razloga koji potvrđuju da je društvena odgovornost korisna za uspješan posao:

stvaranje unutrašnje koristi, posebno u pogledu privlačenja i zadržavanja ljuds-kog potencijala i troškova osposobljavanja – obučavanja; preduzeća sa dobrom reputacijom doprinosa napretku društva mogu bolje i uspješnije privući i zadržati radnu snagu u odnosu na preduzeće sa lošom reputacijom;

smanjenje rizika od incidenata koji mogu štetiti ugledu preduzeća i povećanje baze kupaca;

društveno odgovorno poslovanje u direktnom je interesu dioničara, čime se mogu izbjeći ili preduhitriti legalne i regulativne akcije koje mogu biti skupe i teško podnošljive.

„Sve u svemu, preduzeća koja ozbiljno shvataju društvenu odgovornost mogu poboljšati svoj poslovni ugled i operativnu efikasnost istovremeno smanjujući svoju izloženost riziku podstičući lojalnost i inovativnost. Uopšte, preduzeća koja se lično trude da zaštite okolinu (više nego što zakon traži), koja su aktivna u zajednici i koja velikodušno podržavaju dobrotvorne projekte koji doprinose društvu, imaju više šansi da će ih smatrati dobrim investitorima i preduzećima sa kojima je dobro sarađivati.“ (Thompson i koautori, 2008: 308)

Društvena odgovornost odnosi se, prije svega, na način na koji menadžeri i zaposleni vide svoju dužnost i obavezu da donose odluke koje štite, pojačavaju i unapređuju blagostanje i dobrobit poslovnih saradnika i partnera, kao i društva u celini. Radi se o povezivanju politike i djelovanja, odnosno poslovnog ponašanja organizacija sa fizičkom i društvenom okolinom radi uzajamne koristi i za orga-nizaciju i za društvo. Otuda društvena odgovornost uključuje aktivnosti menadžera na „ozbiljnom sagledavanju i razmatranju posljedica djelovanja sistema (kojim up-ravljaju) na društvo“.

Savremeni poslovni sistem je sve više mjesto društvenog razvoja koji je u međuso-bnoj zavisnosti sa okolinom. Ekonomska misija i rentabilnost su bitne pretpostavke društveno odgovornog ponašanja, jer bez dobiti u sistemu tržišne ekonomije nema kontinuiranih investicija, a bez investicija nema govora o dugoročnoj društvenoj odgovornosti. Ipak, rentabilnost nije isključivi kriterijum vođenja poslovnog sistema. „Moramo da promijenimo našu mentalnu matricu od 'stvoren da bi se takmičio' u 'stvoren da bi trajao'. Da bismo ovo uradili, moramo da ulijemo održivu vitalnost u naše zaposlene, našu kompaniju i naše društvo. Danas, većina vodećih

53

kompanija prihvata svoje odgovornosti prema društvu i spremna je da to kaže.“ (Tisen, 2006: 144)

Zahtjevi od različitih grupa, eksternih i internih činilaca, za odgovornim aktivnostima određenog poslovnog sistema sačinjavaju samo jedan komplet inputa za misiju. Sa tim u vezi postavlja se ključno pitanje: „Kako udovoljiti svim ovim zahtjevima i istovremeno optimizirati uspjeh poslovnog sistema na tržištu − i to sve posmatrano kontinuirano i u dugoročnoj perspektivi?“

Prave odgovore na ova pitanja može naći samo efektivno i efikasno vođenje koje zahtijeva od menadžera − lidera da se bave etikom i društvenom odgovornošću. Poslovni sistem koji ne vodi računa o sredinskim i društvenim posljedicama svojih poslovnih odluka može biti uspješan samo kratkoročno, jer će dugoročno njegova sposobnost ostvarivanja profita opadati, prije svega, zato što je tržište postalo osetljivo na probleme ispravnog ponašanja i društvene odgovornosti.

4.2. Organizacijska kultura 

Pojam „organizaciona kultura“ nastao je u Americi i veoma brzo se proširio na os-tatak poslovnog svijeta. Napisano je mnogo članaka i knjiga o kulturi u organi-zacijama, koju obično nazivaju i „korporativna kultura“ ili „organizaciona kultura“. Kultura se može definisati kao karakteristična vjerovanja i ponašanja koja postoje u organizaciji. Organizaciona kultura čini integralni dio cjelovite kulture jednog društva.12

„Svako preduzeće ima svoju jedinstvenu kulturu. Kultura ili radna klima nekog preduzeća rezultat je temeljnih vrijednosti i poslovnih načela, etičkih standarda, ponašanja koji definišu „način poslovanja“, priča koje se ponavljaju kako bi

12   Najčešće se pod kulturom podrazumijeva skup tradicionalnih vjerovanja i stavova koji karakterišu i čine 

osobenim jedan narod, tj. jedno organizovano društvo. Kultura, takođe, obuhvata način života, mišljenja i  ponašanja  koji  se  prenosi  sa  generacije  na  generaciju.  Svaka  grupa  ljudi  ili  društvo  ima  određenu kulturu, pošto je kultura čitavo društveno nasleđe ljudske vrste, tj. ona obuhvata sve, od hrane i pića, od kućnih do  industrijskih tehnika, od oblika učtivosti do mas‐medija, od ritma rada do učenja porodičnih pravila. (Koković, 2004: 27−28) Kultura  je,  kao  „sekundarna  priroda“,  neizostavan  kontekst  ljudskog  života;  ona  nije  „prirodna činjenica“,  već  je  nastala  tokom  ljudske  istorije  kao  rezultat  ljudske  kreacije;  čovjek  se  ne  bi mogao razvijati  bez  kulture,  jer  ona  omogućava  razvijanje  suštinskih  sposobnosti  bez  kojih  čovjek  ne  bi  bio čovjek; to su sposobnost komunikacije pomoću jezika, sposobnost neograničenog učenja i akumuliranja iskustava  i znanja, prihvatanje zajedničkih standarda ponašanja u datoj zajednici u vidu pravila, normi  i vrijednosti,  usvajanje  okvira  orijentacije  kao  „kulturne  konstrukcije  realnosti“,  kultura  utiče  na formiranje mišljenja, osjećanja i vjerovanja i razvoja sposobnosti da se uoči razlika između „ja“ i „drugih“ te da se djeluje u pravcu usaglašavanja tih razlika. (Sociočloški rečnik, 2007: 268) 

RECITE LJUDIMA KUDA DA KRENU, ALI NE I KAKO DA STIGNU I BIĆETE ZADIVLJENI REZULTATOM. 

George Patton 

54

prihvatile i ojačale vrijednosti i običaje, pristupa preduzeća upravljanju ljudskim resursima te interne politike.“ (Thompson – Strichland − Gamble, 2008: 369)

Posljednjih godina je u organizacionoj i menadžerskoj teoriji i praksi preovladalo mišljenje o postojanju veoma izraženog uticaja organizacione kulture na performanse preduzeća. Taj uticaj je posebno naglašen u procesu iniciranja i sprovođenja organizacionih promjena, koje su pretpostavka za uspješno suočavanje i prevazilaženje posljedica kriznih situacija. Pojedini autori vjeruju da se kompletna međuzavisnost liderskog procesa i organizacionih performansi realizuje, u najvećoj meri, upravo preko organizacione kulture, odnosno da se kultura pojavljuje kao najznačajniji medijator tog procesa. Antropologija je osnovni izvor koncepta poslovne kulture, a i sam termin „kultura“13 posuđen je od antropologije, a veliki broj elemenata koji kreiraju koncept organizacione kulture preuzet je iz sociologije i socijalne psihologije. Dugi niz godina kultura je, kao sistem socijalno konstruisanih značenja do kojih su ljudi došli kroz zajedničko iskustvo, bila predmet proučavanja ovih naučnih disciplina. Imajući u vidu činjenicu da se preduzeća i drugi oblici organizacija mogu smatrati oblikom socijalne zajednice, postalo je evidentno da je njihov način funkcionisanja u velikoj meri uslovljen elementima koji se podvode pod fenomen organizacione kulture.

Za razumijevanje pojma organizacione kulture bitni su sljedeći elementi:

1. Sadržaj. Organizacionu kulturu čine elementi kognitivnih struktura članova organizacije: pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu čine i simbolički elementi, kao što su jezik, materijalni simboli, obrasci ponašanja itd.

2. Socijalni karakter. Važna karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao što su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.

3. Efekti. Organizaciona kultura usmjerava ili čak određuje svijest i ponašanje ljudi. Ona dovodi do toga da svi članovi organizacije na približno isti način interpretiraju i razumiju pojave u svijetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizlaze iz njihove interpretacije svijeta i događaja u njemu, jasno je da kultura usmjerava i određeuje i svakodnevno ponašanje i aktivnosti ljudi.

4. Način nastanka. Kao definišuća karakteristika organizacione kulture vrlo često se navodi i to što ona nastaje kroz proces socijalne interakcije članova organizacije. Do zajedničkih značenja stvari i pojava, kao i zajedničkih vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču rješavanjem svakodnevnih problema.

Vrijednosti i vjerovanja konstituišu bazu za donošenje odluka, procjenu i pro-suđivanje, a takođe predstavljaju osnovu za formiranje etičkog koda i koriste se kao standard za različite vidove moralnih procjena. One su često povezane sa snažnim

13   Navedeni termin u antropologiju je uveo jedan od prvih antropologa, Edvard Tylor,  još 1871. Godine. 

55

emocijama i predstavljaju veoma jak pokretački mehanizam ponašanja članova or-ganizacije.

Snažan sistem vrijednosti i vjerovanja koji konstituišu organizacionu kulturu može u velikoj mjeri olakšati, ali i potpuno blokirati proces organizacionih promjena u zavisnosti od orijentacije kulturalnih vrijednosti, kao i od sposobnosti lidera da tim vrijednostima upravlja. Organizaciona kultura utiče na gotovo sve relevantne segmente iniciranja i realizacije organizacionih promjena. „Ona određuje način na koji preduzeće skenira svoje okruženje i kojim definiše svoju poziciju u njemu, kao i način na koji analizira i procjenjuje sopstvene resurse i sposobnosti. Takođe, ona utiče i na način percepcije, kao i interpretaciju pojava i događaja i determiniše prirodu reakcije preduzeća na određene događaje“ (Janićijević, 1997: 144). Ukoliko je preduzeće usvojilo vrijednosti koje naglašavaju otvorenost, fleksibilnost i sklonost promjenama, ono će brže identifikovati impulse iz okruženja koji ukazuju na potrebu za promjenom i lakše će donijeti odluku da se željena promjena inicira. Nasuprot tome, organizacija sa prenaglašenim vrijednostima stabilnosti i izbjegava-nja rizika, previdjeće upozoravajuće signale, a lideri neće na vrijeme uočiti potrebu za promjenama ili će takvu potrebu potpuno ignorisati. Snažna organizaciona kultura omogućuje zaposlenima da, dijeleći zajedničke vrijednosti, razviju jak osećaj pripadnosti grupi, odnosno organizaciji. Identifikacija sa organizacijom pru-ža osjećaj smisla i podstiče motivaciju, što je od izuzetne važnosti u procesu or-ganizacionih promjena koje zahtijevaju visok stepen posvećenosti i angažovanja. Osjećaj pripadnosti grupi smanjuje nivo anksioznosti i stresa, pružajući ljudima si-gurnost u okolnostima koje obiluju neizvjesnošću, neodređenošću i nesigurnošću, što karakteriše proces promjena. U najznačajnije funkcije koje organizaciona kultura vrši u organizaciji, a koje su takođe značajne u procesu organizacionih promjena, spadaju svakako funkcije integracije članova kolektiva i njihove adap-tacije eksternom okruženju.

„Vjerovanja, poslovna načela, stil poslovanja, uvriježena ponašanja i stavovi, te radna klima zajedno čine korporacijsku kulturu nekog preduzeća.“ (Thompson – Strichland − Gamble, 2008: 369) Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašanja koja je kompanija prihvatila kao svoj način obavljanja posla. Formalna strana obuhvata pisane izjave i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja, da li preko pisanih procedura ili putem direktne komunikacije, kako se zaposleni ponašaju jedni prema drugima, koliko su spremni da razmjenjuju ideje i informacije i kako hijerarhija dozvoljava zaposlenima da savladaju granice da bi obavili posao. „Korporativne kulture se veoma razlikuju. Kamen temeljac Wal-Martove kulture čine: predanost udovo-ljavanju kupcima, stalna potraga za nižim troškovima i štedljivim operativnim prak-sama, snažna radna etika, ritualni nedjeljni sastanci direktora na kojima se razmjenjuju ideje i sagledavaju problemi, obavezivanje rukovodstva na posjete trgovinama, slušanje kupaca, razmatranje prijedloga zaposlenih.“ (Thompson – Strichland − Gamble, 2008: 369)

Šta je organizaciona kultura? U osnovi, ona je opisana kao osobenost, odnosno karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao način na koji su stvari uređene

56

u organizaciji. Ona utiče na način na koji zaposleni misle, ponašaju se i osjećaju. Organizaciona kultura je širok pojam koji se koristi za definisanje osobenosti ili karaktera organizacije i uključuje elemente kao što su osnovne vrijednosti i vjerova-nja menadžmenta i ostalih zaposlenih, korporativna etika i pravila ponašanja. Organizaciona kultura može biti izražena u misiji kompanije, u arhitektonskom stilu ili unutrašnjem dekoru kancelarija, zatim može biti iskazana načinom oblačenja za-poslenih na poslu, načinom na koji zaposleni oslovljavaju jedni druge i titulama koje su im date.

Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organi-zaciona kultura je uži pojam od kulture i manifestuje se, umjesto u društvu i nje-govim institucijama u cjelini, u mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.

Karakteristike organizacione kulture su sljedeće:

stiče se (nema genetsko, odnosno biološko porijeklo);

djeljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se dijeli i miješa između članova organizacije);

transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);

simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz pomoć drugih);

adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagođavaju sredini i događajima);

organizaciona kultura je veoma značajna u međunarodnim poslovnim aktivnostima, posebno u pregovaranju i marketingu.

Svaka organizacija ima svoju specifičnu kulturu. Ukoliko se na razvoju te kulture ne radi svjesno, dešava se da se u organizaciji razviju neformalna, često disfunkcio-nalna ponašanja. Zbog toga se može reći da je možda jedna od najvažnijih uloga menadžmenta organizacije da svjesno radi na kreiranju željene kulture koja bi omogućila maksimalnu efektivnost organizacije.

Kultura organizacije može biti opisana kao orijentisana na akciju, orijentisana na ljude i sistemski orijentisana.

Organizaciona kultura orijentisana na akciju: U uspješnim organizacijama, gdje je menadžment orijentisan na akciju, jedan lider usmjerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju unaprijed, na traganju za novinama i upravljanju promjenama. Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u organizaciju kroz trening koji naglašava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti, pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na indi-vidualnu produktivnost i rezultate. To je dinamična kultura, koja ima uporište u pojedincima koji su motivisani da se uzdignu do izazova poslovanja, često na na-čine koji prevazilaze ono što se može smatrati normalnim, tj. uobičajenim izvršenjem posla. Kultura orijentisana na akciju može biti neosjetljiva na razlike u situacijama i ljudima, kada se pretpostavlja da kod svakog postoji razvijen osjećaj za izazov i težnja ka većim postignućima.

57

Organizaciona kultura orijentisana na ljude: Karakteristika kultura orijentisanih ka ljudima jesu vođe koje obučavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgo-vornost i onda im je dodjeljuju. U takvim organizacijama odgovornost se delegira naniže, što je dublje moguće. To nije tip organizacije kod koje je akcenat na kon-troli. Ove organizacije daju šira ovlašćenja obučenim ljudima i veruju im da će ug-raditi kvalitet. Ove kulture naglašavaju obavezivanje i uzajamnu podršku i osjetljive su na individualne razlike, izvlačeći najbolje iz svakog. Negativna strana kulture orijentisane na ljude pojavljuje se kada odgovornost nije dobro delegirana i kada ljudima nije data neophodna podrška. Nedovoljan izazov za snalažljive i obučene ljude vodi lošim performansama. Međutim, ako se ljudima da da rade više od onoga što mogu da podnesu, vodi istom kraju. „Organizaciona kultura je faktor koji drži članove organizacije na okupu, čineći od njih zajednicu, umjesto skup izolovanih individua“ (Stojanović-Aleksić, 2005: 239). Bez obzira na činjenicu da jaka organizaciona kultura može znatno da doprinese bržem sprovođenju organizacionih promjena, neophodno je naglasiti da je takva situacija očekivana jedino u slučaju kada se radi o kulturi baziranoj na vrijednostima u koje je inkorporirana sklonost prema promjenama. U svim drugim slučajevima, naročito onda kada dominiraju vrijednosti stabilnosti i konzervativizma, svaki vid radikalnijih promjena zahtijeva promjenu organizacione kulture.

Organizaciona kultura orijentisana na sisteme: Uspješne sistemski orijentisane kulture pokušavaju da pristupe sistematično problemima i situacijama koje se ponavljaju. U većini organizacija, 80% onoga sto se radi predstavlja rutinu. Sis-temski orijentisana organizacija to zna. Ona razvija procedure za upravijanje tom rutinom, ostavljajući menadžerima mogućnost da iskoriste svoju energiju na preostalih 20% posla koji zahtijeva njihovu ekspertnost. Suština uspješne sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno ispituje svoje sisteme. Svaki proces je podložan odgovarajućoj ponovnoj procjeni i poboljšanju. Ljudi konsultuju pravila kad god je to moguće, ali su spremni da preuzmu i individualnu odgovornost.

Loša strana ovih kultura je rizik birokratije i izbjegavanje individualne akcije.

S obzirom na to da se organizacione kulture razvijaju i manifestuju na različite načine u različitim organizacijama, nemoguće je reći da je jedna kultura bolja od druge, već samo da je različita na određeni način. Kulture se razvijaju tokom vremena. Kulture koje su dobre pod određenom grupom okolnosti ili u određenom vremenskom periodu mogu biti nefunkcionalne u promjenljivim uslovima ili u drugom vremenskom periodu. Ne postoji „idealna organizaciona kultura“, već samo odgovarajuća. To znači da ne postoji univerzalni koncept za upravljanje kulturom, ali postoje određeni pristupi koji mogu biti od koristi.

Upravljanje organizacionom kulturom je jedna od značajnih oblasti upravljanja, odnosno vođenja preduzeća, i može se reći da uključuje tri aktivnosti:

stvaranje,

održavanje,

promjenu organizacione kulture.

58

Jednom kada se utvrde, kulture se mogu obnavljati na nekoliko poznatih načina: is-pitivanjem usklađenosti posloprimaca sa kulturom preduzeća, sistemskim uvo-đenjem novih članova u osnovne kulture, naporima menadžera da svakodnevnim razgovorima i objavama ponavljaju osnovne vrijednosti, pričanjem i prepriča-vanjem korporacijskih legendi, redovnim proslavama u čast članova koji služe kao primjer željenog ponašanja, nagrađivanjem onih članova koji zadovoljavaju kul-turne norme, odnosno kažnjavanjem onih koji to ne čine.

Poznato je da nacionalna kultura utiče na oblikovanje organizacione kulture. Naime, organizacije koje posluju u okviru nacionalne kulture koju karakteriše visoka distanca moći imaju tendenciju veće centralizacije i formalizacije, veći broj hijerarhijskih nivoa i autokratske stilove vođstva. To implicira birokratske tipove organizacionih kultura zasnovane na poštovanju pravila i procedura, kao i na visokoj zavisnosti članova organizacije od lidera. Slično važi i za ostale dimenzije nacionalne kulture, kao što su visok kolektivizam i nizak stepen tolerancije neizvjesnosti. Naime, nacionalne kulture sa izraženom dimenzijom kolektivizma karakterišu organizacione kulture kod kojih dominira zavisnost pojedinca od lidera, od koga se očekuje zaštita, a zauzvrat pruža potpuna podrška i poslušnost. U nastojanju da se obezbijedi što veća stabilnost i predvidljivost, kao posljedica niske tolerancije neizvjesnosti, ponašanje u organizaciji se formalizuje, definišu se jasne uloge i pravila. Na taj način organizaciona kultura poprima karakteristike birokratske kulture, odnosno kulture uloga, a liderski stil ima dominantne odlike autoritarnog vođstva.

„Nacionalna kultura ne utiče samo na praksu, već i na teoriju menadžmenta. Dok se prva vrsta uticaja nacionalne kulture sve više priznaje i istražuje, dotle se njen uticaj na teorije, te koncepte u području menadžmenta uglavnom zanemaruje i zaboravlja. Posljedice ovakvog trenda mogu biti vrlo opasne. Te posljedice uglavnom dolaze do izražaja u onim kulturama u koje se unose teorije i koncepti, mada se pojavljuju u onim kulturama u kojima ti koncepti nastaju.“ (Vujić, 2004: 446)

Organizaciona kultura ima dominantnu ulogu u dostizanju ekonomskih performansi organizacije, pri čemu se ovaj uticaj posebno snažno manifestuje u procesu iniciranja i sprovođenja organizacionih promjena. Ona determiniše kreiranje kog-nitivnih šema zaposlenih, podstiče njihovu internu integraciju, identifikaciju sa or-ganizacionim vrijednostima, timski rad, ali utiče i na način definisanja ciljeva i vi-zije organizacije. Da bi proces organizacionih promjena bio uspješno sproveden, or-ganizaciona kultura mora biti bazirana na vrijednostima u koje je inkorporirana sklonost promjenama, u suprotnom, prije započinjanja promjena neophodno je sprovesti njeno redefinisanje i adaptaciju. Dominantni uticaj na karakteristike organizacione kulture imaju kulturološke osobenosti različitih nacionalnih zajednica. Nacionalna kultura koja se odlikuje visokom distancom moći, kolektiviz-mom i niskom tolerancijom neizvjesnosti implicira u većini slučajeva birokratsku organizacionu kulturu koju karakteriše izražena hijerarhija, striktno poštovanje pra-vila i procedura, pretežna centralizacija odlučivanja i veoma slaba sklonost promje-nama, odnosno pružanje jakog otpora njihovom sprovođenju.

Značaj preduzetničke kulture proizlazi iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzeća. Postoji snažno uvjerenje da je za uspješan rad preduzeća

59

neophodna preduzetnička kultura određenih karakteristika i sadržaja. Sva uspješna preduzeća imaju snažnu kulturu sa određenim vrijednostima i vjerovanjima, međutim, preduzetnička kultura može na poslovanje preduzeća djelovati i pozitivno i negativno. Ona može biti „tajna formula uspjeha“, ali i „tihi ubica“. Sve zavisi od toga odgovara li kultura situaciji u kojoj se preduzeće nalazi ili ne. Korijeni neke organizacijske kulture nalaze se u organizacijskim vjerovanjima i filozofiji o vo-đenju poslovanja. Kultura nekog preduzeća manifestuje se u vrijednostima i poslovnim načelima koje menadžment promoviše i praktikuje u službenim ogla-sima, u njegovim običajima i operativnim pričama, u stavovima i ponašanju za-poslenih, u politici preduzeća, u njegovom pristupu upravljanju ljudskim resursima i rješavanju problema, u njegovom odnosu sa vanjskim interesnim grupama. Neke od tih socioloških sila vidljive su na površini, a neke djeluju suptilnije. Ključne spone kulture, poslovna načela, pravila za pristupanje zaposlenima, kupcima, trgovcima, dioničarima i zajednicama u kojima preduzeće posluje, često određuje sam osnivač ili neki snažni vođa. S vremenom se ta pravila ukorjenjuju, postaju dio načina poslovanja, prihvataju se od strane menadžera i osoblja i potvrđuju se ulaskom novog kadra koji ih usvaja i poštuje kao službene vrijednosti i prakse.

4.3. Krizni menadžment 

Kriza je nezaobilazni dio razvoja. Stoga nijedan čovjek, niti jedno preduzeće ne može izbjeći krize u svom životu. Gotovo da nema preduzeća koje nije bar nekad zapalo u manju ili veću poslovnu ili finansijsku krizu. Malo je preduzeća koja posluju bez suočavanja sa neizvjesnim situacijama. Vjerovatnoća nastupanja kriza iz ovakvih situacija je ogromna, jer su preduzeća često izložena takvima uticajima i dešavanjima u okruženju na koje ne mogu uticati. Krizna situacija predstavlja jedan neobičan događaj ili seriju događaja koji utiču loše na integritet proizvoda, re-putaciju ili finansijsku stabilnost organizacije, na zdravlje ili raspoloženje zapos-lenih, na zajednicu ili društvo uopšte. Sve organizacije su izložene krizama. Kriza je dramatičan događaj ili period koji može zadesiti svaku kompaniju. Ona se ne može predvidjeti sa potpunom izvjesnošću, ali uvijek donosi neku promjenu, često na gore, uvijek na štetu reputacije organizacije i pojedinaca, brendova ili tržišne pozicije. Dosadašnja iskustva su pokazala da kriza može pogoditi cijelu privredu (opšta društvena i ekonomska kriza), neke grane privrede, preduzeće ili dijelove većih privrednih organizacija.

Kriza (grč. krisis) znači prelom, prolazno teško stanje u svakom, prirodnom, druš-tvenom i misaonom procesu. U samoj biti krize jeste da treba odlučiti, a još nije odlučeno.

Poslovna kriza više nije tema samo za poslovne konsultante  i savjetnike, već je to  izazov za svako preduzeće u  izgradnji  i korišćenju  instrumenata efikasnog upravljanja poslovnom krizom.

60

U savremeno doba kriza označava, prije svega, razlikovanje ili sposobnost razlikovanja, izbor, sud, odluku, takođe i izlaz, rješenje koflikta. Kriza je odluka u stanju u kojem se međusobno sukobljavaju novo i staro, bolest i zdravlje, odlučuje o nečemu, preciznije, to je tačka obrta u razvoju. U poslovnoj ekonomiji kriza označava stanje koje dovodi u pitanje opstanak preduzeća, odnosno stanje ugroženosti njegove egzistencije. Stoga se ne mogu svi neželjeni problemi označavati kao poslovna kriza. Poslovna kriza se najčešće definiše kao neplaniran i neželjen proces ograničenog trajanja i može nositi uticaje koji štete primarnim ciljevima sa ambivalentnim ishodom.

„Kriza je poznavanje djelovanja i kriznog procesa kroz tri faze:

potencijalnu krizu − situacija u kojoj krizu nije moguće ustanoviti niti ona postoji;

latentnu fazu − kriza se ispoljava, ali je nije moguće identifikovati kvantitativnim mjerenjem;

fazu akutne krize − primjetni suefekti krize i organizacija teži da ih suzbije.

U sva tri slučaja su vrsta, obim i vidljivost promjena ključni za određivanje ži-votnog ciklusa krize.“ (Keković, 2006: 444)

Većina kriza nastaje kombinacijom individualnih grešaka, organizacionih propusta i uticaja iz sredine.

Postoji više vrsta i tipova krize koje praksa poznaje, a ima ih koliko ima i pre-duzetničkih organizacija. Neki od češćih tipova krize su: kriza rukovođenja, tj. kriza menadžmenta; kriza kreativnog upravljanja; finansijska kriza; socijalna kriza; organizaciona kriza; kriza promocije i distribucije (plasmana); kriza poslovnog ciklusa; institucionalno uslovljena kriza; opšta ekonomska i/ili društvena kriza (kriza globalnog karaktera).

Kriza rukovođenja, tj. kriza menadžmenta obično nastupa prva. Pokazatelj prisut-nosti ove krize je uzastopni (višemjesečni ili višegodišnji) neuspjeh.

Kriza kreativnog upravljanja je kriza u osmišljavanju, kreaciji, pripremi i im-plementaciji inovativnih i atraktivnih programa za tržište. Ova kriza je jedan od najozbiljnijih tipova krize u preduzetničkoj oblasti stvaralaštva.

Finansijska kriza nastupa zbog niske rentabilnosti poslovanja u poslovnoj or-ganizaciji. Posljedice su niska profitna stopa, niske zarade zaposlenih, nelikvidnost, nikakav ili slab investicioni razvoj i drugi pokazatelji negativnog ekonomskog poslovanja.

Socijalna kriza je posljedica loših međuljudskih odnosa.

Organizaciona kriza se pojavljuje u preduzetničkim firmama dolaskom novih ljudi na odgovorna mjesta i promjenom menadžmenta poslovanja i prelaskom preduzetničke organizacije iz jedne faze razvoja i rasta u drugu.

Kriza promocije i distribucije (plasmana). Najčešći uzrok je neprimijenjena komunikacijska interakcija između firme i kupaca, dobavljača i drugih komintenata.

61

Kriza poslovnog ciklusa. Do krize ovog tipa dolazi usljed fluktuirajućeg poslov-nog ciklusa grane poslovanja firme.

Institucionalno uslovljena kriza nastaje kada se firma koja posluje u određenoj oblasti stvaralaštva, nađe u krizi iz određenih političkih, ideoloških, državno-administrativnih i drugih razloga na koje menadžeri ne mogu uticati.

Opšta ekonomska i /ili društvena kriza je globalnog karaktera i može zauzeti čitavu zemlju, više zemalja ili cijeli svijet. Što se tiče ovog tipa krize, menadžer mora da poznaje njene četiri dimenzije koje u bilo kom obliku mogu uticati na poslovanje preduzeća, a to su: sadržaj (karakter) krize; njeno trajanje; dubina i rasprostranjenost. Uzroci krize mogu biti porijeklom iz organizacije, ali mogu biti i spolja nametnuti.

U spoljašnje uzroke krize na koje organizacija nema značajan uticaj spadaju:

a) opšte promjene na tržištu, b) promjene u branši, c) globalne ekonomske krize, d) političke promjene, e) promjene zakonodavstva, f) prirodne nesreće.

Često se uzroci krize nalaze u samoj organizaciji, a najčešći među njima su:

a) neadekvatna osposobljenost i nestručnost rukovodstva, b) neefikasno djelovanje upravljačkih funkcija, c) slaba organizaciona kultura, d) nezadovoljstvo zaposlenih, e) loša organizacija rada i dr.

Što se tiče posljedica krize, postoje tri moguća ishoda za organizaciju, a to su da organizacija izađe iz posla, uz mogućnost da bude tužena, a njeni rukovodioci optuženi za krivična djela; druga mogućnost je da organizacija ostane u poslu, sa narušenim ugledom u očima javnosti i finansijskim gubicima; ili treća mogućnost − da nakon naporne bitke organizacija povrati ili čak unaprijedi svoju poziciju u očima javnosti. Od djelovanja i strategije organizacije, kao i od tipa i težine krize koja ju je zadesila zavisi koji će ishod nakon svega organizacija imati.

Prema koncepciji životnog vijeka proizvoda može se govoriti i o životnom vijeku preduzeća: njegovom nastanku, fazama razvoja i, često, prestanku poslovanja. Životni tok preduzeća je dinamičan i suočen sa mnogobrojnim izazovima uslovlje-nim kako spoljnim, tako i unutrašnjim činiocima. Prelazak iz jedne razvojne faze u drugu može značiti krizu. To je razdoblje unutrašrnjeg i spoljnjeg nesklada, kao i razdoblje slabije prilagođenosti okolini. Kraj svake razvojne faze preduzeća je problem praga i prelaza u narednu fazu, koji može proizvesti kriznu situaciju. Pored toga, preduzeća danas posluju u globalnom i nestabilnom okruženju i mnogi uticaji djeluju na njih negativno. Poslovanje preduzeća je pod velikim pritiskom, posebno posljednjih godina, zbog uticaja postojeće ekonomske krize. Zato je sve veće inte-resovanje za poslovanje preduzeća koja su zapala u krizu. „Iz navedenih razloga krizni menadžment bi se mogao definisati kao skup aktivnosti u okviru posebne for-me upravljanja preduzećem sa ciljem da se spriječe ili savladaju procesi koji mogu bitno da ugroze ili onemoguće dalji opstanak preduzeća.“ (Vidaković, 2009) Kada nastupi kriza u nekom preduzeću, najčešće se mijenja dotadašnji sistem upravljanja (menadžment ) i na scenu stupa krizni menadžer. Razlog smjene je dotadašnje neus-pjelo rukovođenje preduzećem. Da se isti sistem i način upravljanja ne bi ponavljao i pošto nije dao očekivane rezultate, uvodi se krizni menadžment.

62

Krizni menadžeri su osobe ili grupe ljudi koji su nosioci planiranja, sprovođenja i kontrole ciljeva, strategija i mjera za sprečavanje ili savladavanje krize u periodu koji je kritičan za opstanak preduzeća. Krizni menadžment, zbog karakteristika same krize, ima brojne specifičnosti, jer krizna situacija nastaje neočekivano. Mjere za rješavanje krize moraju biti hitno donijete, a neka rješenja se donose „u hodu“. Pojavljuju se novi zadaci uz istovremeno stizanje većeg obima informacija koje treba obraditi i analizirati. Najvažniji zadatak je da se obuzda panika, koja može nastati kod menadžera srednjeg i nižeg nivoa kada se nađu u neočekivanoj situaciji, ako nemaju direktive od višeg menadžmenta i cijelu sliku situacije. Kriza u preduzeću je situacija nastala prirodnim ili ljudskim uzrocima koji mogu prouzro-kovati ozbiljne nepovoljne posljedice po to preduzeće. Idealno bi bilo da se predu-zeće pripremi za sve vrste mogućih kriza, što je u praksi teško izvodljivo. Prvi korak u preventivnim aktivnostima je utvrđivanje potencijalnih činilaca koji mogu da pogode organizaciju. Cilj je da se identifikuju mogući činioci koji predstavljaju najveće prijetnje i koji treba da imaju prioritet u preventivnim naporima i pla-novima preduzeća. Uloga menadžera je ključna jer on motiviše, koordinira, nadgle-da i mora biti upoznat sa svim mogućim kombinacijama činilaca koji mogu prouz-rokovati krizu u organizaciji (preduzeću). On treba stalno da traži prilike i mogućnosti da smanji i eliminiše rizik ovih činilaca. Potrebno je krizni menadžment prevesti u praktične, smislene i razumljive programe.

Postavlja se pitanje kako to menadžer može uraditi? Jedan od načina je da motiviše druge da se angažuju u preventivnim aktivnostima i da pomogne u koordinaciji raspoloživih resursa, i to:

primjenom zakona, pravila i propisa, strukturne mjere (primjena standardnih materijala i proizvoda), saradnja sa medijima, inspekcijama, posjedovanje informacije (korišćenje inter-

neta, publikacija, seminari i dr.).

Menadžeri treba da naprave popis najgorih stvari koje bi mogle da se dogode i predlože šta treba uraditi u tim situacijama. Potrebno je procijeniti koliko je kriza vjerovatna i koliko štete može nanijeti preduzeću. Odgovori na oba ova pitanja mogu se rangirati na sljedeći način:

Koliko je kriza vjerovatna?

0 – nemoguća, u osnovi nema šanse da se dogodi,

1 – skoro nemoguća,

2 – mala vjerovatnoća,

3 – moguća,

4 – više nego moguća (dešava se konkurentima, odnosno u sličnim kompanijama),

5 – veoma moguća (moguće je da se već ranije događala u kompaniji; upozoravajući znaci su evidentni).

63

Koliko štete može da nanese?

0 – nema štete ni ozbiljnih posljedica,

1 – malo oštećenje koje se može lako popraviti, nedovoljno ozbiljno da privuče pažnju medija,

2 – izvjesna šteta, mala šansa za medijsko interesovanje,

3 – značajna šteta, ali nije glavna tema medija,

4 – značajna šteta koja je predmet medija,

5 – razarajuća šteta, na naslovnim stranama i udarnim vijestima, može uništiti organizaciju.

Prevencija krize i priprema za krizu su vrlo složeni i nezahvalni poslovi. Ukoliko su uspješno urađeni, to se smatra kao normalan posao menadžera, ali ukoliko se kriza dogodi i nastanu veće posljedice za preduzeće i okolinu, onda su menadžeri na tapetu. Bitno je naći sklad između bezbjednosti zaposlenih, ekonomskog rasta i zaštite okoline. Glavni zadatak kriznog menadžmenta je da preduzeće koje je u krizi iz nje izbavi i da ga dugoročno osposobi za dalje poslovanje. Ako se prihvati činje-nica da svako preduzeće koje se razvija prolazi kroz krize, postavlja se pitanje u čemu je razlika između uspješnih i neuspješnih preduzeća. Razlika je u trajanju krize i njenim posljedicama: uspješna preduzeća nisu pošteđena krize, ali ona raspolažu alatom, metodama i instrumentima kriznog menadžmenta pomoću kojih se kriza presreće, pravovremeno prepoznaje i savladava, odnosno u takvim pre-duzećima kriza nastupa rjeđe, traje kraće i posljedice su manjeg intenziteta. Prisustvo minimalne pažnje od strane menadžera moglo bi doprinijeti izbjegavanju krize i očuvanju organizacije od lomova (poslovnih, finansijskih, psiholoških i drugih) koje kriza izaziva. Menadžer mora posjedovati analitičku sposobnost i pažnju kako bi mogao blagovremeno djelovati na simptome krize. Borba predu-zetnika u kriznim situacijama započinje proučavanjem svih karakteristika krize koja pogađa njihovu organizaciju i sagledavanjem svih pozitivnih mogućnosti anti-kriznog djelovanja, kao i preduzimanje mjera da se njihova organizacija održi i u kriznim uslovima poslovanja. Takođe, veoma je bitno da moralno, idejno i kon-cepcijski organizacija ojača za period koji dolazi poslije krize. To znači koristiti instrumente preventivnog djelovanja, kao i instrumente identifkacije i ovladavanja krizom. Važno je u što ranijem stadijumu prepoznati razvoj krize, preokretom krizu prevladati i krenuti prema novom uspjehu. Što je kriza dublja, to je zahtjevnije i dugotrajnije njeno ovladavanje, a i posljedice su dalekosežnije. Prvi korak u uprav-ljanju krizom je prevencija, ili predupređivanje krize, ili drugim riječima, preduzimanje svih neophodnih radnji da do krize ne dođe. Za to je neophodno uvijek imati rezervnu varijantu rješenja problema. Ovo se može postići jedino ukoliko „priznamo da ni naša organizacija nije savršena, te da se i njoj može desiti kriza“. Ukoliko se problemu prilazi iz drugog ugla, tvrdeći da se „našoj organizaciji to ne može desiti, te da je naša organizacija savršena“, usljed čega nema pripremljen nikakav krizni plan akcije, veoma teško će moći „isplivati“ iz krize kada ona nastupi. Da bi organizacija mogla djelovati preventivno, neophodno je da ima spisak (pregled) mogućih pojavnih oblika kriznih situacija. Na bazi identi-

64

fikovanih kriznih situacija, neizvjesnih situacija i izvora neizvjesnosti i krizej treba graditi sistem prevencije i zaštite.

Veoma je bitno pravovremeno i valjano donošenje odluka u situacijama koje nose određenu neizvjesnost za dalje funkcionisanje preduzeća jer se, vrlo često, iz ovak-vih situacija izrode krize. Kako bi se preduprijedila kriza ili, eventualno, lakše kontrolisala, preporučuje se nekoliko koraka koje organizacije moraju da slijede kako bi izbjegle krizu:

1. Biti spreman. Imati plan akcije.

2. Formirati krizni štab (menadžment).

3. Reagovati brzo, ali ne previše naglo.

4. Raditi kooperativno sa medijima.

5. Ne paničiti.

6. Blagovremeno osigurati imidž organizacije.

Ukoliko postoji plan akcije za slučaj krize, velike su šanse da do krize uopšte ne do-đe, već da se iz neizvjesne situacije izađe sa možda čak i neplaniranim profitom. Pod spremnošću se podrazumijeva stalna spremnost i uvid u kadrove i potencijale preduzeća koji bi činili krizni štab koji bi se uspješno nosio ukoliko do krize dođe. Neophodno je, takođe, reagovati veoma brzo (ali ne prenaglo) jer se samo brzom i pravovremenom rekacijom može spriječiti da do krize dođe. Pored saradnje sa medijima, treba raditi mirno i staloženo i ne paničiti, te sve odluke donositi „hladne glave“.

Primarni ciljevi preduzeća su oni ciljevi čije neispunjavanje vodi sankcionisanju sistema kao cjeline. To su vitalno važni egzistencijalni ciljevi, kao što su očuvanje platežne sposobnosti u svakom trenutku; dugoročno postizanje minimalne dobiti, što je, u posebnim situacijama, pokriće za izbjegavanje neuravnoteženih ili pretjeranih gubitaka; stvaranje i očuvanje dovoljnih potencijala uspjeha preduzeća.

Ove aktivnosti preduzimaju se prije krize i podrazumijevaju kontinuitet. Pripreme uključuju preciziranje ovlašćenja i odgovornosti za postupke u kriznim situacijama i obezbjeđenje resursa koji to postupanje omogućavaju. Zaposleni moraju proći obuku. Radi provjere funkcionisanja periodično se organizuju vježbe, testovi i si-mulacije. Plan kriznih operacija sadrži sve elemente koji su povezani. U planovima su opisane aktivnosti koje su dužni da preduzmu svi sektori, službe i rukovodioci u slučaju da se kriza preduprijedi, kao i u vrijeme krize. Osnovni plan sadrži pristup kriznom menadžmentu, uključujući politiku, planove i procedure, kao i aktivnosti kojima se mora odgovoriti na krizu, jer kriza predstavlja ozbiljnu prijetnju, zahtijeva brzo odlučivanje i uvijek je povezana sa nesigurnošću. Često formalna pravila i procedure ustupaju mesto neformalnim pravilima i improvizaciji. Postoji pet koraka odgovora na krizu: upozorenje i obavještenja, uzbuna, zaštita života i imovine,

65

obezbeđivanje javnog dobra i obnova. Primjenjujući Waldov metod14 i kombinujući ga sa aktivnostima kriznog PR-a, veoma je izvodljivo preduprijediti i spriječiti da iz neizvjesne situacije nastane stanje krize. Naravno, sve ovo zavisi od valjanih i pravovremenih odluka menadžera. Međutim, nekada se i sa svim ovim akcijama i aktivnostima na donošenju pravih odluka nastupanje krize ne može predvidjeti i izbjeći. Tada preduzeća treba da budu dovoljno jaka da se sa krizom nose i da krizom upravljaju.

Posebno važnu ulogu u kriznim i neizvjesnim situacijama imaju i mediji. Iz tog razloga potrebno je graditi, održavati i stalno unapređivati odnose sa medijima. Ovo će doprinijeti da mediji vjeruju više informacijama koje dolaze iz organizacije, nego iz drugih izvora (prije svega konkurentskih ili kuloarskih). Neophodno je medijima saopštavati isključivo istinu, makar se ona u datom momentu činila i nepoželjnom, jer laganje medija ili zaobilaženje istine može skupo koštati organizaciju. Takođe, veoma je bitno zakazivati redovne konferencije za štampu kako bi mediji mogli dobiti vijesti iz prve ruke u toku trajanja krize ili neizvjesne situacije. Ukoliko kapacitet kompanije ili preduzeća to dozvoljava, treba formirati i medija centar, gdje će novinari i reporteri moći da se okupljaju i rade na pripremanju svojih izvještaja. Ovo najčešće dovodi do veoma značajnog zbližavanja sa medijima i uspostavljanja bližih veza sa njihovim predstavnicima. Poseban problem mogu predstavljati glasine u vezi sa krizom u organizaciji. Treba ih suzbiti, za šta su na raspolaganju četiri moguća načina:

1. Pisati zaposlenima. Za zaustavljanje moralnog posrnuća zaposlenih i spre-čavanje širenja glasina van preduzeća, poslati dopis koji će da ih ohrabriti i na pravi način informisati.

2. Sazvati sjednicu štaba. Ako ovo ne funkcioniše, sazvati sastanak srednjih menadžera i suprotstaviti se glasinama. Ne koristiti visokorangirane rukovodi-oce preduzeća koje radnici ne poznaju i u koje nemaju povjerenja.

3. Sazvati konferenciju za štampu. Ukoliko se glasine šire na „spoljni svijet“, ovo je pravi način da se one spriječe ili kanališu u smjeru u kome to odgovara pre-duzeću. Njih treba demantovati publikovani izveštaj najviših organa u

14   Alat  za  donošenje  ovakvih  odluka  u  neizvjesnim  situacijama  predstavlja  Waldov  ili  pesimistički  ili 

MAXIMIN metod, koji se nudi menadžerima kao  jedan od praktičnijih  i realnijih načina da se sagledaju stvari  i na osnovu uvrđenih činjenica donesu odluke. Wald  je ovaj metod  forumulisao  još davne 1950. godine na sljedeći način: budući da se ne zna koja će se okolnost  javiti prilikom realizacije akcije, treba zauzeti najoprezniji stav. Ovaj metod se sastoji u predviđanju i postavci najnepovoljnijih rezultata akcija, na  osnovu  kojih  se  donosi  odluka  o  izboru  akcija  koje  garantuju  najbolji među  najgorim  ishodima, odnosno akcija kojima se maksimira minimalna korist. Odatle i ovom metodu naziv MAXIMIN. Međutim, ako se akcijama zabilježi gubitak, ovaj metod se naziva MINIMAX. Ukoliko sve aktivnosti budu pažljivo planirane  i pri donošenju odluka se menadžment preduzeća tačno pridržava ovog metoda, mogućnosti za  eventualni  neuspjeh  biće  svedene  na  minimum.  Pri  donošenju  odluka  na  osnovu  ovog  metoda formira  se  tabela  predviđenih  akcija  i  njihovih  najlošijih mogućih  rezultata  od  kojih  se  kasnije  bira najbolji. Dosljednom primjenom ovog metoda izbegavaju se neprijatna iznenađenja koja mogu uslijediti iz neizvjesne situacije, a izborom najboljeg od najgorih ishoda postiže se najmanje MAXIMIN efekat. To znači da, ukoliko su ishodi bolji od predviđenih, kompanija može imati samo veći gubitak, a nikako štetu. Ovo  je ujedno  i  razlog  zašto  je od  svih ponuđenih metoda  izdvojen baš ovaj kao metod na koji  treba obratiti više pažnje i koji treba biti češće primjenjivan. 

66

preduzeću. Službenici preduzeća za odnose s javnošću to treba da iskoriste i da pozovu reportere i novinare individualno.

4. Koristiti propagandu u novinama.

Ukoliko se glasine još uvijek čuju, treba objaviti oglas u novinama koji ih demantuje. Slučaj treba izložiti koristeći činjenice i brojke, jer samoreklamerstvo čini ljude nepovjerljivima i skeptičnima. Dakle, strategije u kriznim i neizvjesnim situacijama polaze od toga šta se želi postići. Krizni PR15 kombinovan sa Waldovim metodom može biti vrlo koristan alat za odlučivanje u uslovima neizvjesnosti i krize.

Oporavak uključuje aktivnosti neophodne da se preduzeće vrati u funkcionisanje kao prije nastanka krize. Potrebno je donijeti kratkotrajne i dugotrajne mjere oporavka preduzeća. Svaka kriza se prije ili kasnije završi i preduzeće prelazi iz kriznog u normalno stanje. Preduzeća ne smiju propustiti priliku da nauče iz krize, kako bi mogli poboljšati buduće performanse svog poslovanja.

15   PR (Public relations) − odnosi sa javnošću su forma komunikacijskog menadžmenta koji nastoji da koristi 

publicitet  i  druge  oblike  neplaćene  promocije  i  informisanja  radi  uticanja  na  osjećanja, mišljenja  ili vjerovanja o kompaniji, njenim proizvodima ili uslugama ili o vrijednosti proizvoda ili usluga ili aktivnosti organizacije kod postojećih kupaca ili drugih stejkholdera. (Benet, 1995: 231) Krizno  komuniciranje  (krizni  PR)  je dio procesa upravljanja  krizama,  a može biti  verbalna,  vizuelna  ili pisana  interakcija,  odnosno  komuniciranje  između  organizacije  i  javnosti  (najčešće  posredstvom masovnih medija) prije,  za vrijeme  i poslije negativnog događaja. Da bi upravljanje krizom doprinijelo izlasku  iz  nepovljne  situacije  u  kojoj  se  organizacija  našla,  neophodno  je  formirati  tim  za  upravljanje krizom (krizni tim). 

 

67

5. STRUKTURA OSNOVNIH FUNKCIJA MENADŽMENTA 

5.1. Funkcija organizovanja poslovnih aktivnosti 

Funkcionisanje poslovnog sistema ogleda se u njegovom postojanju, odnosno opstanku, rastu i razvoju. Uslov za to je razmjena njegovih učinaka (proizvoda ili usluga) sa okruženjem u kojem funkcioniše. U stvari, funkcionisanje proizvodnog poslovnog sistema uslovljeno je faktorima, tj. ulaznim elementima u cilju njihovog transformisanja u učinke kao izlazne elemente. U tom smislu, osnovna je težnja proizvodnog poslovnog sistema da se uz racionalno korišćenje tehnoloških − fizičkih resursa i ljudskih napora ostvari željeni učinak i poslovni rezultat izražen u dobiti, odnosno profitu.

Principijelno, u funkcionisanju poslovnog sistema dolazi do poremećaja koje uslovljavaju promjene u njegovom okruženju. Ti poremećaji mogu dovesti do promjena bilo uzlaznih, bilo izlaznih elemenata, bilo do promjena u procesu trans-formacije ulaznih u izlazne elemente. U tom kontekstu, poslovni sistem sprovodi upravljačke akcije kao reagovanje i odgovor na poremećaje koji su uzrokovani promjenama. Te akcije se ogledaju u planiranju, organizovanju, odlučivanju i kon-trolisanju odluka. Odlučivanje je dvojake prirode. To mogu biti upravljačke (stra-teške i taktičke) odluke u nadležnosti funkcije upravljanja ili operativne odluke koje se donose u nadležnosti funkcije rukovođenja poslovnog sistema. Pažnju zaslužuje činjenica da je odlučivanje u poslovanju po bilo kom osnovu u djelokrugu menadžmenta poslovnog sistema. Upravo iz izloženih razloga organizovanje je bit-na osnova funkcija menadžmenta svakog poslovnog sistema.

Menadžment kao proces obuhvata odlučivanje kroz brojne aktivnosti priprema i donošenja, realizaciju i kontrolu odluka. Sadržina menadžmenta poslovnog sistema sa aspekta hijerarhije, podjele ovlašćenja i odgovornosti, iskazuje se kroz strateški, taktički i operativni nivo. Kod organizacije mora se imati u vidu da je objekat menadžmenta upravljanje poslovnim sistemom u cjelini ili njegovim segmenatima kao užim organizacionim jedinicama ili pak grupama poslova i zadataka. Odnosi djelatnosti menadžmenta (proizvodnog menadžmenta, marketinškog, finansijskog i drugog menadžmenta) i funkcija menadžmenta (osnovnih i funkcija za podršku me-nadžmentu) u sastavu poslovnog sistema posmatrani sa dinamičkog aspekta for-miraju određenu strukturu menadžmenta poslovnog sistema.

U procesu organizovanja poslovnog sistema polazi se sa aspekta cjeline, a ne segmenata, odnosno njegovih dijelova, uz naglasak na interakciji unutar sistema, kao i sistema i njegovog okruženja.

U principu, poslovni sistem, kao otvoreni sistem, svoje postojanje − opstanak, rast i razvoj zasniva na razmjeni učinaka (proizvoda i usluga) sa okruženjem. Uslov za takva ostvarenja je prilagođavanje poslovnog sistema promjenama u okruženju i u samom poslovnom sistemu. U tom kontekstu, rješenje poremećaja u funkcionisanju

68

poslovnog sistema spada u djelokrug procesa menadžmenta. Menadžment odlu-kama i ostalim aktivnostima, strategijskim i operativnim, teži uspostavljanju sklada poslovnog sistema i njegovog okruženja, uz postizanje maksimalnih poslovnih rezultata. Upravo zato postoji potreba za racionalnom i uspješnom organizacijom proizvodnog poslovnog sistema, bez čega on ne može funkcionisati.

Neosporna je činjenica da svaki poslovni sistem ima određene segmente (djelatnosti menadžmenta i funkcije menadžmenta) koji su na određen način povezani i čine cjelinu. Kako je ta cjelina vezana za okruženje, okruženje djeluje na tu cjelinu, i obratno, poslovni sistem kao cjelina djeluje na okruženje. Shodno iznesenom, pos-lovni sistem je kvalitativno višeg nivoa od svih segmenata (proizvodnog, marke-tinškog i drugog menadžmenta). Upravo zato cilj je organizacije da se formira takvo organizaciono stanje koje će biti najadekvatnije u konkretnim uslovima fun-kcionisanja poslovnog sistema. Optimalna organizaciona struktura je ona koja omogućava postizanje željenih ciljeva poslovnog sistema na najedekvatniji način u okviru postojećeg okruženja. Osnovni kriterij uspješnosti poslovanja, pa i organizacije, jeste dobit i njeno maksimiranje. U tom kontekstu, pažnju zaslužuje posmatranje ciljeva u vremenu, prema kojim poslovni sistem može biti orijentisan na opstanak, rast i razvoj.

Organizacija poslovnog sistema treba da proizlazi iz njihovih ciljeva. U stvari, na osnovu definisananih ciljeva potrebno je utvrditi vrste aktivnosti i izvršiti njihovu podjelu po djelatnostima i funkcijama menadžmenta, kao i njihovo grupisanje unutar svake djelatnosti i funkcije, a potom odrediti nosioce pojedinih aktivnosti. Isto tako, potrebno je definisati veze između djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžment i odnose unutar djelatnosti i unutar funkcija. Tako je npr. potrebno definisati odnos proizvodnog menadžmenta sa marketinškim, finansijskim i drugim menadžmentom. Pored navedenog, potrebno je regulisati i međusobni odnos proiz-vodnog menadžmenta sa funkcijama za podršku menadžmentu, kao što su: planiranje poslovanja, evidentiranje poslovanja i bilansiranje rezultata, analiziranje poslovanja, istraživanje i programiranje razvoja i dr.

Upravo zato, organizovanje poslovnog sistema treba shvatiti kao dinamički proces. Otuda promjene u ciljevima i strategiji menadžmenta poslovnog sistema dovode do promjena organizacionih rješenja.

Interni faktori su veličine poslovnog sistema, broj linija proizvoda, prostorna lokacija objekata, namjena proizvoda i dr. Kombinovano djelovanje internih i eksternih faktora ogleda se u izboru ciljeva i strategija rasta i razvoja poslovnog sistema (Košpić, 1989: 106). Neosporna je činjenica da je svaka aktivnost poslovnog sistema nezamisliva bez organizacije. Isto tako, pažnju zaslužuje i činjenica da se kod organizacije moraju uvažiti tri osnovna faktora, i to:

da ljudi imaju svoje ciljeve, a ne organizacija,

da ljudi kroz organizaciju ostvaruju ciljeve,

da se efikasnost organizacije vrednuje stepenom ostvarivanja ciljeva poslovnog sistema.

69

U tom kontekstu, organizacija poslovnog sistema mora imati instrumente koji omogućavaju njenu uspješnu primjenu u praksi. U te instrumente spadaju kri-terijumi sadržani u pravilima na osnovu kojih se izvršiocima dodjeljuju zadaci i odgovornosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Raspravljajući o organizaciji poslovnog sistema, potrebno je da se razgraniče poj-movi kao što su organizacija, organizovanje i organizovanost. U osnovi, prema izvorima − naučnoj i stručnoj literaturi, za organizaciju se kaže da je relativna cjelina ljudi i sredstava, koja sa određenom djelatnošću nastoji postići postavljene ciljeve i tako ostvariti svoju svrhu. Dakle, postizanje ciljeva organizacije povezano je sa raščlanjivanjem zadataka koji proizlaze iz tehničke podjele rada ukupnog zadatka organizacije. Prema tome, svrsishodnost izvođenja zadataka postiže se pre-ko odgovarajuće strukture poslovnog sistema. Organizovanje je djelatnost sre-đivanja odnosa, povezanosti između sastavnih dijelova u poslovnom sistemu i povezanosti sa okruženjem. Dakle, proces organizovanja odvija se tako da se prvo postave ciljevi i na kraju formira organizaciona struktura poslovnog sistema. U tom kontekstu, projekt organizacije poslovnog sistema radi se sa ciljem da se, na naučnoj osnovi i konkretnoj praksi, istraže i sagledaju moguća rješenja njegovog organizovanja. Poznato je da u procesu projektovanja organizacije poslovnog sistema postoje makro-, mezo- i mikroorganizacioni modeli. Makroorganizacioni model predstavlja osnovno organizaciono rješenje između segmenata, tj. djelatnosti menadžmenta (proizvodnog, marketinškog, finansijskog i drugog menadžmenta) i funkcija menadžmenta (planiranje, evidentiranja i balansiranja, upravljačke analize, istraživanja, programiranja razvoja i dr.) poslovnog sistema. Mezoorganizacionim modelom uređuju se međusobni odnosi između pogona, sektora i službi u okviru djelatnosti menadžmenta (proizvodnog i drugog menadžmenta) i funkcija menadž-menta (evidentiranja i bilansiranja, odnosno računovodstvene funkcije i sl.). Mikro-organizacionim modelom razgraničava se nadležnost i odgovornost u vezi sa izvršavanjem zadataka po radnim mjestima u organizacionim jedinicama (Košpić, 2005: 17).

Organizovanost je nivo odnosa, način i stepen povezanosti sastavnih dijelova u poslovnom sistemu, te povezanost poslovnog sistema sa okruženjem. Sa stanovišta organizovanja poslovnog sistema javljaju se dva osnovna tipa organizacione struk-ture: funkcionalni i divizioni. Kombinacijom ova dva osnovna tipa javljaju se i kombinovani oblici organizacione strukture ograničenog funkcionalizma, ograniče-nog divizionizma i projektna struktura u više formi (matrična i druge).

Pažnju zaslužuje i činjenica da se u novije vrijeme nastoji stvoriti još više tipova or-ganizacione strukture, kao što su inovativna organizaciona struktura i virtuelna organizaciona struktura.

Iz prethodnog je vidljivo da organizacija može biti jedna od glavnih determinanti uspjeha menadžmenta poslovnog sistema. Organizacija je dinamična tvorevina koja omogućuje prihvatanje i implementaciju promjena. To znači da uspjeh menadž-menta poslovnog sistema zavisi od toga da li uspijeva da pravovremeno predvidi situaciju i potrebu za promjenama u organizaciji poslovnog sistema.

70

U tom smislu, funkcija organizacije čini sastavni dio osnovnih funkcija menadž-menta (funkcija organizovanja poslovanja, upravljanja poslovanjem i rukovođenja poslovanjem), odnosno procesa menadžmenta u poslovnom sistemu. Ona je logičan nastavak funkcija planiranja, odnosno određivanja ciljeva.

5.1. 1. Mogućnost organizovanja poslovnih aktivnosti 

Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema pažnju zaslužuje princip organizacije. Pogodnost organizacionog oblika poslovnog sistema ogleda se u mogućnosti prilagođavanja promjenama u okruženju i promjenama u procesu rada unutar poslovnog sistema. U tom kontekstu, potrebno je ukazati na metode organizacije pri iznalaženju i projektovanju organizacionih rješenja poslovnog sistema. Upravo zato, u pristupu projektovanju organizacije poslovnog sistema moraju se poznavati osnovne karakteristike tipova organizacionih struktura i uvažavati faktori koji djeluju i u okruženju. U stvari, to čini osnovne pretpostavke i podloge za projektovanje optimalne organizacije svakog subjekta.

Organizacija poslovnog sistema treba da omogući ostvarenje potrebnih efekata u svim segmentima, odnosno djelatnostima menadžmenta (proizvodnom, marke-tinškom i drugom menadžmentu) i funkcijama menadžmenta (planiranje i analiza poslovanja, istraživanja i programiranja i dr.) za njegov opstanak, rast i razvoj u datim uslovima okruženja. U osnovi, svaka organizaciona struktura treba da zado-volji određene ciljeve, kao što su:

da omogući racionalan proces rada i obezbijedi uspješno upravljanje u procesu menadžmenta poslovnim sistemom,

da omogući ostvarenje intregacije i koordinacije svih djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta poslovnog sistema.

U teoriji i praksi postoji više organizacionih oblika, kao što su:

funkcionalni ili centralizovani,

divizioni ili decentralizovani.

Pored ovih osnovnih organizacionih oblika postoje i kombinovani organizacioni oblici, kao što su:

projektna, odnosno matrična organizaciona struktura,

struktura ograničenog funkcionalizma,

struktura ograničenog divizionalizma.

U novije vrijeme nastoji se, pored navedenih organizacionih struktura, da se stvore i novi tipovi organizacionih struktura, kao što su:

inovativna organizaciona struktura i

virtuelna organizaciona struktura ili organizacija na povjerenju.

Za još potpunije poimanje organizacionih oblika, pažnju zaslužuje da se fun-kcionalna organizaciona struktura naziva i procesna organizaciona struktura. Isto

71

tako, i diviziona organizaciona struktura naziva se predmetna organizaciona struk-tura. U tom kontekstu, funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za proiz-vodne poslovne sisteme.

Pažnju zaslužuje i diviziona organizaciona struktura, koja je pogodna za viši stepen složenosti procesa rada u poslovnom sistemu.

Sa stanovišta primjene projektne, odnosno matrične organizacione strukture potrebno je istaći da je ovaj oblik pogodan za poslovne sisteme najvišeg stepena složenosti (naučnoistraživačke i druge slične djelatnosti). Shodno iznesenom, pažnju zaslužuje da svaki organizacioni oblik, pored složenosti procesa rada, mora voditi računa i o odnosima sa okruženjem i mogućnostima brzog reagovanja na promjene. Isto tako, određeni poslovni sistemi svoju djelatnost realizuju preko više različitih programa, te se i o tome mora voditi računa prilikom iznalaženja i projek-tovanja odgovarajuće organizacione strukture. Upravo zato, sve izloženo mora se uvažavati ako se želi uspješno projektovati i primijeniti odgovarajuća struktura u poslovnom sistemu.

Poznato je da je svaka aktivnost poslovnog sistema usmjerena prema određenom cilju. Ciljevi obično označavaju krajnje vrijednosti, koje poslovni sistem ili drugi organizacioni oblik treba da ostvari efikasnim funkcionisanjem. Isto tako, ciljevi su osnov svake organizacione strukture, jer oni predstavljaju zbir kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika, koje poslovni sistem treba da ostvari.

U tom kontekstu, strategija poslovnog sistema određuje način ostvarivanja ciljeva izborom jednog od više mogućih pravaca akcija. Shodno iznesenom, organizaciona struktura usklađivanjem elemenata i procesa omogućuje realizaciju definisane stra-tegije, a tim i ciljeva poslovnog sistema.

Neosporna je činjenica da proizvodni poslovni sistemi imaju različite resurse (teh-nološke, odnosno fizičke i ljudske), koji u različitim kombinacijama, tj. usklađi-vanjima mogu dati različite rezultate poslovanja. Upravo iz ovog i drugih razloga, vidi se da strategija ima uticaja na organizacionu strukturu poslovnog sistema, s povratnim dejstvom struktura na strategiju. Otuda i činjenica da projektovanje i izgradnja organizacione strukture nastaje pod uticajem više faktora, gdje se i strategija pojavljuje kao jedan od bitnih faktora.

Principijelno uzev, u kombinaciji sa drugim faktorima, strategija determiniše stepen principa organizacione strukture, a time i izbor tipa strukture. Sa stanovišta iznala-ženja i projektovanja organizacionih rješenja poslovnog sistema, okruženje je zna-čajan faktor koji svojim segmentima − tehnološkim, tržišnim, ekonomskim, pravnim i drugim institucionalnim segmentima utiče na opredjeljenje oblika i organizacione strukture, koja je u zavisnosti od više relevantih faktora. Za još potpunije poimanje okruženja kao spleta relevantnih faktora za iznalaženje i projektovanje organizacione strukture, pažnju zaslužuje činjenica da je strategija u bliskoj korelaciji sa smjerom njegovog (okruženja) kretanja. Upravo zato, kada se to utvrdi, počinje razmišljanje i iznalaženje na koji način, kojim sredstvima i uz kakve utroške i učinke (proizvode i usluge) ti zadaci treba da se ostvaruju. Otuda i činjenica da od odgovora na navedena pitanja zavisi i odgovor na koji se način

72

mogu ostvariti aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom kontekstu, pri iznalaženju i projektovanju odgovarajućih organizacionih rješenja mora se poći od objektivnih okolnosti okruženja i konkretnog stanja poslovnog sistema.

Prema tome, kod iznalaženja i projektovanja odgovarajuće organizacione strukture poslovnog sistema mora se polaziti od činjenice da su određene pojave i uslovi veoma promjenjivi u prostoru i vremena (tržišni uslovi, razvoj novih tehnologija i novih proizvoda i dr). U principu, organizaciona struktura poslovnog sistema mora biti osposobljena da se brzo prilagođava promjenama.

Neosporna je činjenica da je za iznalaženje i projektovanje optimalne organizacione strukture poslovnog sistema potrebno poznavati osnovne karakteristike svih oblika organizacione strukture koje su nauci poznate i u praksi primjenjive.

5.1.1.1.  Fukcionalna organizaciona struktura Ova struktura označava se kao tradicionalna ili klasična struktura. Za funkcionalnu organizacionu strukturu karakteristična je primjena funkcionalnih metoda grupi-sanja zadataka, materijalnih i ljudskih resursa, te sličnosti i neposredne povezanosti poslova. U ovoj organizacionoj strukturi poslovnog sistema zadaci se grupišu po os-novnim poslovnim funkcijama. Ovako funkcionisano grupisanje zadataka zajedno sa tehnološkim − fizičkim i ljudskim resursima dodjeljuje se poslovnim funkcijama na izvršenje.

U tom kontekstu, funkcionalna organizaciona struktura sprovodi se grupisanjem poslova po segmentima (menadžment djelatostima i menadžment funkcijama), što pospješuje efikasnost upravljanja. U ovoj organizacionoj strukturi aktiviraju se stručna znanja u svim djelatnostima menadžmenta (proizvodnom, marketinškom, finansijskom i drugim menadžmentima) i funkcijama menadžmenta (plana i ana-lize, istraživanja i programiranja razvoja i dr.) poslovnog sistema u cilju povećanja interne efikasnosti. Ovakva organizaciona struktura po grupama srodnih poslova odlikuje se brzim prilagođavanjem poslovanja promjenama u okruženja.

Funkcionalna organizaciona struktura poslovnog sistema karakteristična je po specijalizaciji vođenja poslova i upravljanja u djelatnostima menadžmenta i funk-cijama menadžmenta poslovnog sistema. U stvari, to znači da se rukovođenje zasniva na specijalizaciji, u skladu sa djelatnostima menadžmenta (proizvodni menadžment i dr.) i funkcijama menadžmenta (računovodstvena i dr.).

5.1.1.2.  Diviziona organizaciona struktura Diviziona organizaciona struktura, kao i funkcionalna, označava se kao tradicio-nalna ili klasična struktura. Ova organizaciona struktura poslovnog sistema provodi se grupisanjem aktivnosti po posebnim decentralizovanim segmentima, odnosno divizijama. Principijelno uzev, diviziona organizaciona struktura komponuje se po predmetnom ili teritorijalnom metodu uz korišćenje odgovarajućih principa, gdje se zadaci grupišu u odgovarajuće segmente, odnosno divizije kao organizacione jedinice poslovnog sistema. U stvari, podjela i grupisanje zadataka ne vrši se prema njihovoj funkcionalnoj pripadnosti, te ova struktura ima osobinu decentralizacije.

73

Upravo zato, koji će se zadaci grupisati funkcionalnocentralizovano, odnosno koji će se grupisati divizionodecentralizovano zavisi od racionalnosti izvršavanja tih za-dataka u poslovnom sistemu.

Pažnja zaslužuje da se u divizionoj organizacinoj strukturi obuhvataju sve ak-tivnosti poslovnog sistema po proizvodima, tržištima i teritoriji.

U tom kontekstu, svaki segment (proizvodni, marketinški i drugi menadžment) u izvjesnom izdvojenom smislu je „preduzeće u malom“, bez pravne, ali sa iz-vjesnom relativnom samostalnošću, odnosno sa vlastitim prihodima, rashodima i rezultatom.

Upravo zato, menadžeri segmenata − divizija u svojoj vertikalnoj povezanosti sa centralnom − vrhovnom upravom (top menadžmentom) dobijaju odgovarajuća ovlašćenja za funkcionisanje divizije, ali i odgovornost za rezultate poslovanja. Pažnju zaslužuju kriteriji menadžmenta poslovnog sistema za formiranje divizija kao organizacione jedinice poslovnog sistema i profitne odgovornosti, a to je da divizije moraju biti tako strukturisane da mogu izdržati tržišnu konkurenciju, da obezbijede funkcionisanje, odnosno opstanak, rast i razvoj, te da svojim poslovanjem ostvare da poslovni sistem kao cjelina postigne bolje rezultate, nego u slučaju funkcionalne organizacione strukture i sl.

U stvari, odnos između vrhovne uprave (top menadžmenta) i divizija kao or-ganizacionih jedinica, zavisi od opredjeljenja koji će dio zajedničkih aktivnosti ostati na nivou upravljačkog vrha (top menadžmenta), a koji i koliki se prenosi na segmente, tj. divizije. Ovaj odnos opredjeljuje i stepen samostalnosti divizija poslovnog sistema.

Generalno, postoje određena pravila po kojima u nadležnost centralnog menadž-menta poslovnog sistema spadaju: strategijski ciljevi, finansijski plan divizije ili divizioni budžet, određivanje strategijskih resursa, pribavljanje finansijskih sredstava iz eksternih izvora, kontrola rezultata poslovanja i dr.

5.1.1.3. Projektna − matrična organizaciona struktura 

Pored izloženih struktura (funkcionalne i divizione), razvila se i projektna struktura u više formi, a u najviše slučajeva javljaju se varijente kao što su: matrična, indivi-dualna (štabna), i čista projektna organizacija. U ovom dijelu rada mi raspravljamo o matričnoj organizacionoj strukturi. Kao opšta karakteristika za ovu organizacionu strukturu ističe se dinamičnost i povezanost sa okruženjem. Ova struktura je orijentisana na zadatke − projekte, gdje se projekti tretiraju kao cjelina i definiše se odnosno ograničava vrijeme njihovog trajanja. Shodno iznesenom, matrična orga-nizaciona struktura poslovnog sistema zasniva se na dvojnoj strukturi ovlašćenja i odgovornosti, za razliku od prethodna dva oblika, koji imaju oblik jednoznačnog delegiranja ovlašćenja i odgovornosti.

Matrična organizaciona struktura povezuje funkcionalne i divizione aktivnosti na istom organizacionom nivou poslovnog sistema. U tom kontekstu, do izražaja dolazi dvojna zavisnost, po programu, odnosno projektu i stručnom aspektu. Upravo zato, vrhovna uprava (top menadžment), traži od funkcionalnih i divizionih

74

menadžera da na osnovu međusobne programske saradnje ostvare što veći po-jedinačni i ukupan rezultat poslovanja. Otuda i činjenica da je za matričnu or-ganizacionu strukturu karaktristično da je u svakoj službi ili odjeljenju prisutna programska − proizvodna i funkcionalna struktura, što, očigledno, predstavlja dvojnu strukturu i dvojna ovlašćenja i odgovornosti.

5.1.1.4.  Inovativna organizaciona struktura Pažnju zaslužuje da se ova organizaciona struktura bazira na potpuno različitim principima, pri čemu se organizuje više cjelina, kao što su inovativna i operativna cjelina. Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema, ističe se više razloga za ovu organizacionu strukturu. Navode se karakteristike okruženja u kome poslovni sistem funkcioniše. U tom smislu, vrši se razdvajanje inovativnih od operativnih aktivnosti poslovnog sistema. Smatra se da se na taj način ostvaruju mogućnosti da se putem inovativnih aktivnosti iznalaze rješenja za njihovu efikasnu upotrebu.

U osnovi, prema izvorima − naučnoj i stručnoj litereraturi ističe se da je razlog stvaranja inovativne organizacione strukture izražena organizaciona inertnost postojećih organizacionih tipova prema promjenama. U tom kontekstu, nastoje se afirmisati segmenti, odnosno organizacione jedinice poslovnog sistema koje će iniciranjem novih ideja izmijeniti težnju za ustaljenim načinom funkcionisanja.

5.1.1.5.  Virtuelna organizaciona struktura  Prema izvorima − inostranoj literaturi ističe se novo poglavlje organizacije koja se naziva virtuelna organizacija ili organizacija na povjerenju.

U tom kontekstu, ova organizacija predstavlja nov koncept koji se zasniva na aktiv-nostima, a ne na mjestu na kojem se aktivnosti obavljaju u poslovnom sistemu ili drugom organizacionom obliku. U osnovi, ovaj koncept organizacije zasniva se na efikasnosti i brzini u kojoj su uspjeh i povjerenje bliže povezani. U stvari, to znači napuštanje menadžmentske tradicije u kojoj su kontrola i uspjeh usko povezani.

Principijelno uzev, virtuelna organizacija svoj koncept bazira na povjerenju, a ne na kontroli, kakav je sadržaj kod tradicionalnih, odnosno klasičnih struktura (fun-kcionalne i divizione).

Međutim, sama riječ „povjerenje“ zaslužuje posebnu pažnju i zahtijeva velika objašnjenja, jer povjerenje ima određene granice, koje u velikom broju slučajeva interesi veoma lako pomjeraju. U stvari, postavlja se pitanje može li se imati povjerenja u poslovne partnere koje dovoljno ne poznajete. U tom smislu, povjerenje nije raskorak između riječi i djela, jer je to nepovjerenje. Upravo zato je povjerenje stalno na provjeri.

Otuda i činjenica da će se u mnogim poslovnim sistemima još dugo primjenjivati tradicionalne organizacione strukture (funkcionalna ili diviziona) ili kombinovani oblici (projektna − matrična, ograničenog funkcionalizma i ograničenog divizioni-zma).

Prema tome, za opredjeljenje koju od izloženih vrsta organizacionih struktura primijeniti u projektovanju organizacije poslovnog sistema, ne postoji pravilo. U

75

principu, to je stvar ocjene sa aspekta uspješnosti funkcionisanja poslovnog sistema i opredjeljenja dobrih i loših strana svake od izloženih struktura.

Isto tako, za projektovanje organizacione strukture poslovnog sistema neophodno je poznavati određene metode grupisanja zadataka. U praksi se najčešće koriste slje-deće metode: funkcionalna, predmetna, teritorijalna metoda i dr. Pored navednog, za detaljnije grupisanje zadataka postoje i odgovarajući principi grupisanja, kao što su grupisanje zadataka prema svrsi i dr. Koji će se od navedenih principa koristiti zavisi od konkretne situacije poslovnog sistema i od određenih opredjeljenja. Svaka organizaciona struktura treba da obezbijedi stimulanse za nove ideje i uspješnu konkurenciju između svih nivoa djelatnosti menadžmenta (proizvodnog, marketin-škog, finanasijskog i drugog menadžmenta) i funkcija menadžmenta (planiranje poslovanja, evidentiranje poslovanja i bilansiranje rezultata, istraživanje i programi-ranje razvoja i dr.) poslovnog sistema. Organizaciona struktura mora obezbijediti brzo i uspješno reagovanje na promjene u okruženju, odnosno istraživati sposobnost za podešavanje promjenama u strategiji poslovnog sistema. Upravo zato, strategija poslovnog sistema postavlja zahtjeve pred organizacionu strukturu koji se odnose na zadovoljavanje kriterijuma fleksibilnosti i kriterijuma efikasnosti.

Sumirajući izlaganje u ovom dijelu rada, može se konstatovati da složenost or-ganizacione strukture poslovnog sistema zavisi od raznovrsnosti djelatnosti me-nadžmenta i funkcija menadžmenta i njihovih međusobnih veza. U tom kontekstu, nivo centralizacije i decentralizacije organizacione strukture poslovnog sistema pokazuje kolika je distribuirana moć donošenja odluka između segmenata (dje-latnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta). U stvari, ukoliko je moć donošenja odluka manje distribuirana, veći je stepen centralizacije organizacione strukture i obrnuto, ako je moć više distribuirana, manji je stepen centralizacije. Neosporna je činjnica da se, čim se definišu ciljevi, pristupa stvaranju organizacionih pretpostavki za efikasno funkcionisanje poslovnog sistema. Te efikasnosti su organizacione, kao što su:

utvrđivanje zadataka koje treba obavljati u poslovnom sistemu,

grupisanje zadataka u odgovarajuće segmente − organizacione jedinice, gdje će se izvršavati,

objedinjavanje i sinhronizacija svih segmenata, odnosno organizacionih jedinica u jedinstvenu organizacionu strukturu poslovnog sistema,

uspostavljanje hijerarhijskih odnosa između svih nivoa menadžmenta poslovnog sistema.

Izloženi organizacioni zahvati neizbježni su u menadžmentu svim poslovnim sistemima, bez obzira na vrstu djelatnosti.

U opštem smislu, organizovanje se sprovodi da bi se osigurala uspješna realizacija ciljeva poslovnog sistema. Postupkom organizovanja vrši se raščlanjivanje ukupnog zadatka poslovnog sistema na njegove dijelove po segmentima, odnosno organiza-cionim jedinicama. U ukupnom zadatku poslovnog sistema nalaze se poslovi koje

76

zaposleni radnici treba da obavljaju kao svoj radni zadatak. U stvari, ti poslovi su pojedinačno dati i posebno definisani i čine ukupan zadatak poslovnog sistema.

Otuda i činjenica da ciljevi segmenata (djelatnosti i funkcija) moraju biti usaglašeni sa ciljevima poslovnog sistema kao cjeline.

Iz izloženog je vidljivo da organizovanje poslovnog sistema podrazumijeva uskla-đivanje ljudskih i fizičkih resursa, podjelu rada, delegiranje zadataka i odgovornosti pojedincima i grupama. U tom kontekstu, organizovanje je proces kojima se uspješno povezuju ljudi i zadaci i koordinišu menadžment aktivnosti radi postizanja ciljeva poslovnog sistema. To znači da je organizovanje mehanizam kojim se planski zadaci pretvaraju u aktivnosti kojima se upravlja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom kontekstu, parcijalni ciljevi i zadaci segmenata (djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta), u odnosu na cjelinu, moraju biti usklađeni sa ciljevima i zadacima cjeline, odnosno poslovnog sistema.

5.2. Funkcija upravljanja poslovnim aktivnostima 

Vrijeme brzih promjena u tehnologijama rada i poslovanja u poslovnim sistemima zahtijeva da se odbace prevaziđene metode upravljanja i rukovođenja.

Brza prestrojavanja na osnovu nove i racionalne tehnologije su u toku. Upravo zato, ko se ne snađe i ne reaguje pravovremeno i novim uslovima primjereno, sam je se-be osudio na zaostajanje.

U principu, nestabilnost, dinamika i kompleksnost okruženja nameću potrebu neop-hodnog prilagođavanja poslovnog sistema okruženju. Brzina promjena okruženja veća je od brzine reakcija poslovnog sistema na te promjene. U tom konteksu ne-moguće je budućnost predvidjeti u cjelini, zbog čega je potrebno povećati stepen poznavanja događaja koji se javljaju. Shodno iznesenom, posljedice takvog stanja u okruženju ogledaju se u povećanim zahtjevima za uspješnim menadžmentom poslovnog sistema. Uspješan savremeni menadžment podrazumijeva najširu orijen-tisanost ka skladnom funkcionisanju ukupnih djelatnosti i funkcija menadžmenta poslovnog sistema. Uspješnost poslovnog sistema ogleda se u tome da se pravovremeno prilagodi naglim promjenama u okruženju i da odgovori na zahtjeve konkurencije na tržištu. U tom kontekstu, efekat nove etape razvoja ljudskog društva ogleda se u tehnološkom napretku i ljudskom znanju, što predstavlja obje-dinjavanje i usklađivanje mogućnosti rasta i razvoja cjelokupnog društva. Shodno ovoj konstataciji, svaki poslovni sistem treba da iznalazi svoje mjesto i ulogu. Okru-ženje u kojem poslovni sistem posluje danas ima sve značajniji uticaj na njegovo funkcionisanje. Promjene u okruženju do kojih je došlo u posljednje tri decenije uticale su na promjene poslovne politike poslovnog sistema prema okruženju u kojem funkcioniše. U tom kontekstu, promjene su zahvatile sve oblasti ljudskih djelatnosti. Te promjene su bitno promijenile ponašanje poslovnih ljudi na glo-balnom nivou. Za još potpunije poimanje značaja promjena za ponašanje mena-džera svih nivoa njihovog djelovanja potrebno je istaći da poslovni sistem obavlja

77

svoju aktivnost u makrookruženju, u kome djeluje više sila koje utiču na njegovo ponašanje. Očigledno, to su priroda, tehnologija, ekonomija, kultura, politika i dr.

U relevantnoj literaturi naglašava se da postoji pet trendova koji uobličavaju oko-linu poslovnog sistema (Keniči, 1995: 13).

To su:

neprekidan mali rast poslovnog sistema,

zasićenost tržišta,

neravnomjerna raspodjela resursa,

rastuće ekonomske složenosti i

neizmjenjiva inflacija.

Sa stanovišta poslovnog sistema o kojem raspravljamo, potrebno je u kontinuitetu produžavanje tendecije malog ekonomskog rasta. Mali ekonomski rast upozorava i na određene posljedice, jer sužava manevarski prostor, gdje je moguće neadekvatno odlučivanje. To znači da i najmanje greške u odlučivanju imaju svoje negativne posljedice.

Isto tako, usporenje tržišnog rasta dovodi do zasićenosti tržišta i struktura tržišnog učešća, koji postaju nefleksibilni. Pažnju zaslužuje neravnomjerna raspodjela resursa koja posebno dolazi do izražaja kad je u pitanju znanje. Znanje je izraslo u najznačajniji resurs poslovnih sistema. U pogledu određenja značaja rastuće eko-nomske složenosti naglašava se da poslovni sistem koji želi globalni nastup mora da uzme u obzir sve specifičnosti poslovanja na pojedinim tržištima. I najzad, inflacija je posljednji faktor koji uobličava novo okruženje poslovnog sistema.

Otuda i činjenica da su sve savremene ekonomije suočene sa ovim problemom, koji rezultira usporavanjem zdravog ciklusa proizvodnje, a to znači manji profit za proizvodni poslovni sistem. Uspješnost poslovnog sistema određena je njegovim sposobnostima da zadovolji potrebe tržišta. U tom kontekstu, proizvodni poslovni sistem može opstati na tržištu ukoliko permanentno njegov menadžment odgovara zahtjevima tržišta, a to znači stalno unapređivanje svojih poslovnih aktivnosti. U osnovi, radi se o permanentom unapređivanju učinaka (proizvoda i usluga) poslov-nog sistema.

U stvari, to znači neprestano poboljšanje i unapređivanje kvaliteta poslovanja. Zato brojne kompanije u svijetu rade na uvođenju najsavremenijih menadžerskih pristupa, sistema totalnog kvaliteta. Ciljevi ovog menadžmentskog pristupa su usk-lađivanje potreba kupaca, interesa menadžera, i ne samo njih, već svih stejkholdera (akcionara, kreditora, dobavljača, radnika i dr.). Shodno iznesenom, postaje sve jas-nije da se teškoće u poslovanju ne mogu više savladati tradicionalnim načinima, jer proizvodi treba da zadovolje kupce, konkurenciju i promjene u okruženju.

U tom kontekstu može se konstatovati da je znanje polazna osnova koja je potrebna za efikasno upravljanje poslovnim sistemom. Shodno iznesenom, u literaturi se ističe da se znanje nalazi na čelu fundamentalnih faktora produktivnosti.

78

Otuda i činjenica da, da bi menadžment bio uspješan, neophodno je da se kreira odgovarajuća organizaciona struktura, da se poslovni sistem organizuje, da su ljudski resursi osposobljeni za zadatke. Shodno iznesenom, sve to zahtijeva poz-navanje suštine menadžmenta, odnosno osnovnih principa upravljanja.

Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema potrebno je istaći da na njegov po-ložaj utiču odluke menadžera.

Veliki broj odluka menadžera nema trenutno dejstvo, ali menadžment poslovnog sistema snosi konsekvence u jednom vremenskom periodu. Odluke manadžmenta utiču na rentabilnost proizvodne i drugih djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema, ali isto tako tangiraju kupce, dobavljače, konkurente i druge stejkholdere. To znači da su rizik i neizvjesnost prisutni u procesu menadžmenta poslovnim sis-temom. Upravo to potencira racionalan pristup donošenju odluka. Proces donošenja odluka treba obezbijediti visok nivo informisanosti o promjenama koje su uzro-kovale donošenje odluke. Interni izvori obezbjeđuju podatke sa područja poslovne problematike samog poslovnog sistema. Informacije eksternih izvora pokrivaju okruženje poslovnog sistema, a među važnijim su: ponuda, tražnja, konkurencija, cijene, instrumenti ekonomske politike i institucionalne mjere koje se odnose na oblast djelatnosti poslovnog sistema. U menadžerskoj praksi, pri donošenju odluka, menadžeri najčešće primjenjuju postupak koji se sastoji od:

izbora cilja donošenja odluka,

procjene rizika i neizvjesnosti,

analize konkurentskih aktivnosti,

donošenja konačne odluke.

Ovo je jedan od racionalnijih postupaka koji smanjuju rizik donošenja pogrešnih odluka. Na ovaj način se uzimaju u obzir i svi relevantni faktori koji utiču na uspjeh menadžmenta poslovnog sistema. U tom kontekstu posebno je značajna konkurentska pozicija poslovnog sistema koja zavisi od konkurentskog okruženja. Isto tako, poznat je model od više konkurentskih sila, koji obuhvata:

opasnost od novih konkurenata,

opasnost od novih učinaka (proizvoda i usluga),

pregovaračku snagu dobavljača,

pregovaračku snagu kupca i

rivalitet među postojećim poslovnim sistemima.

Pažnju zaslužuje da ove sile djeluju združeno i opredjeljuju veličinu i prirodu kon-kurencije, oblikujući time strategiju menadžmenta u konkurentskom okruženju.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstataovati da opstanak, rast i razvoj poslovnog sistema zavisi od brojih i različitih faktora interne i eksterne prirode. Ti faktori su tehnologija, proizvod, tržišna pozicija, znanje, vještina menadžera i radnika. U tom kontekstu, uspješan rad poslovnog sistema uslovljen je menadž-mentom koji je izrastao u poseban društveno-ekonomski resurs u kome glavno mje-

79

sto pripada znanju. Znanjem menadžera se kombinuju različiti resursi. Međutim, eksterni faktori, kao što su tržišni uslovi, bitno utiču na menadžere da definišu proizvodni program i izvrše adekvatan izbor proizvoda i ostvare povoljnu kom-binaciju proizvodnih faktora.

Za još potpunije poimanje značaja poslovne kombinacije proizvodnih faktora pot-rebno je istaći da to zavisi od vrste djelatnosti i karakteristika proizvoda. Promjene koje dolaze iz okruženja mogu za poslovni sistem biti izvor mogućnosti ako se na vrijeme definišu i njima uspješno ovlada. U suprotnom, one mogu biti i izvor opasnosti, odnosno rizika. Da bi poslovni sistem bio korisnik, a ne žrtva promjena u okruženju, neophodno je da na vrijeme predviđa promjene kako bi pozitivne iskoristio, a negativnim se uspješno suprostavio. Upravo iz tog razloga, što su promjene intenzivnije u okruženju, to je veća potreba poslovnog sistema za sazna-njima i predviđanjima i na taj način uspješnije ovladati uticajima okruženja i uprav-ljati promjenama.

Sa stanovišta uspješnosti menadžmenta poslovnog sistema pažnju zaslužuje da se u procesu menadžmenta donose odluke o: ciljevima, planovima, promjenama i ods-tupanju od planiranog, ostvarenju ciljeva i izvršenju planova, koordiniranju i kontroli realizacije svih menadžment aktivnosti. Otuda i činjenica da su za sve izlo-žene aktivnosti u procesu menadžmenta odgovorni menadžeri, koji donose i sprovode odluke. To znači da su za uspješan menadžment potrebni sposobni mena-džeri (znanjem i vještinom) na svim nivoima menadžmenta (viši, srednji i niži) pos-lovnog sistema.

U tom kontekstu, menadžeri donose optimalne odluke i iste na optimalan način sprovode u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

U pogledu određenja značaja menadžera različitih nivoa menadžmenta, pažnju zas-lužuje i činjenica da se stanja stalno mijenjaju i da se tim promjenama treba uspješno upravljati. Mnoge promjene, kada se odigraju, odnosno pojave, pred-stavljaju problem poslovnog sistema. Upravo zato, za rješavanje problema potrebna je odgovarajuća odluka menadžera određene djelatnosti, odnosno funkcije i nivoa na kojem menadžer djeluje. U stvari, to znači da menadžeri moraju odlučivati, pla-nirati, organizovati, motivisati i kontrolisati aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Za još potpunije poimanje promjena značajnih za proces menadžmenta potrebno je istaći da se one dijele na promjene pozitivnog i na promjene negativnog stanja. U tom kontekstu, promjene pozitivnog stanja su kada se planirane menadžment aktivnosti odvijaju − realizuju u skladu sa planiranim očekivanjima. U ovom slučaju nije potrebno donositi korektivne odluke za promjenu stanja.

Isto tako, promjene se mogu dijeliti i sa svih aspekata, a ne samo sa aspekta pred-viđanja, odnosno planiranja. Sa aspekta karaktera, promjene mogu biti strategijske i taktičke. Strategijske promjene su razvojne, a taktičke promjene otklanjaju stanje i podešavaju ga ka željenom cilju.

Pored navedenog, promjene mogu biti podijeljenje i na organizacione, tehničke, ekonomske i dr. Otuda i činjenica da je upravljanje promjenama veoma složen i

80

odgovoran zadatak menadžera svih nivoa menadžmenta. U stvari, upravljanje promjenama podrazumijeva odlučivanje i sprovođenje odluka. Odluke treba da su kvalitetne, to znači jasne i dobro definisane. Najbolje su one odluke u čijem je sadržaju dat odgovor na sljedeća pitanja: šta, gdje, kako, kada i ko treba činiti u pro-cesu menadžmenta poslovnim sistemom. Principijelno, za kvalitetne odluke potrebne su blagovremeno i kvalitetne informacije. Upravo zato u procesu me-nadžmenta poslovnim sistemom moraju biti uspostavljeni tokovi informacija. I najzad, pažnju zaslužuje konstatacija da je uspješan onaj menadžment koji u datim uslovima funkcionisanja poslovnog sistema uspijeva obezbijediti njegov opstanak, rast i razvoj.

5.2.1. Donošenje odluka u funkciji upravljanja 

Pažnju zaslužuje činjenica da je u svijetu vladavine kapitala ekonomski interes iz-nad svih drugih interesa. U takvoj situaciji, menadžeri iznalaze različita rješenja prilikom odlučivanja s ciljem da poslovni sistem bude profitabilniji. Upravo zato, pred menadžerima, naročito višeg nivoa − top menadžmenta nalaze se složeni i odgovorni zadaci koji se odnose na donošenje upravljačkih odluka u procesu me-nadžmenta poslovnim sistemom. Oni moraju biti obazrivi da zbog kratkoročnih profita ne bi žrtvovali dugoročni prosperitet poslovnog sistema. To znači da se od menadžera očekuje da u procesu menadžmenta iznalaze način maksimiranja dobiti, za rast i razvoj poslovnog sistema. U tom kontekstu, znanje je pretpostavka uspjeha menadžmenta u poslovnom sistemu, a promjene način njegovog funkcionisanja. Upravo zato, uspješnost menadžmenta dokazuje se u izvršavanju menadžment aktivnosti poslovnog sistema.

Uopšte, za sve to potrebni su menadžeri koji kreiraju, osmišljavaju odnosno pred-viđaju, odlučuju i realizuju odluke. Shodno tome, potrebno je da menadžeri svih nivoa menadžmenata poslovog sistema posjeduju znanje i vještinu u obavljanju svog profesionalnog zadatka. Otuda i činjenica da tržište vrednuje sposobnost i uspješnost menadžera sa aspekta očuvanja kapitala, rasta i razvoja poslovnog sistema u kojem oni djeluju. Zato menadžeri nastoje da u poslovnom sistemu ne dođe do pada profitabilnosti u razvoju.

Savremeni principi upravljanja poslovanjem zahtijevaju da se ukupan zadatak svakog poslovnog sistema posmatra sa tri aspekta, i to:

sa aspekta upravljanja,

sa aspekta rukovođenja,

sa aspekta izvršavanja zadataka.

Ove tri fundamentalne funkcije, u svojoj suštini, imanentne su organizaciji i one trajno ostaju, ali se mijenjaju samo njihovi nosioci. Tako se funkcija rukovođenja pojavljuje između funkcije izvršenja i funkcije upravljanja (I – R − U). Otuda i velika dilema u teoriji i praksi da se razgraniči gdje počinje, a gdje prestaje neka od tri navedene funkcije. Očigledno je da su ove funkcije isprepletene međusobnim vezama i odnosima, iz čega proističe i njihovo uzajamno djelovanje.

81

U tom kontekstu, poseban značaj ima funkcija upravljanja, jer ona daje neophodne impulse funkciji rukovođenja, a preko nje i funkciji izvršenja, što je čini još zna-čajnijom u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Za još potpunije poimanje međusobnih odnosa ovih funkcija pažnju zaslužuju njihovi zadaci.

Funkcija upravljanja utvrđuje ciljeve i politiku za njihovo ostvarivanje. To se ostva-ruje donošenjem poslovnih odluka. U stvari, zadatak je ove funkcije da se na efi-kasan način obezbijede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi da bi se ostvarili ciljevi poslovnog sistema. Upravo zato se može reći da je menadžment proces koji se realizuje preko djelatnosti menadžmenta (proizvodnog, marketinškog i drugog menadžmenta) i funkcija menadžmenta (osnovnih funkcija i funkcija za podršku menadžmentu). Funkcija upravljanja preko procesa odlučivanja, odnosno donošenja odluka djeluje na sve funkcije i sve djelatnosti poslovnog sistema.

U tom kontekstu, pažnju zaslužuje kvalitet informacija, pod kojim se podrazu-mijeva njihova relevantnost i pouzdanost. Relevantnost se procjenjuje sa aspekta mogućnosti predviđanja poslovnih tokova, procesa i odnosa mogućnosti njihovog verifikovanja i korekcije. Isto tako, pozdanost informacija u procesu menadžmenta poslovnim sistemom se ocjenjuje sa aspekta mogućnosti predstavljanja poslovnih aktivnosti i njihovih tokova, procesa i odnosa, kao i neutralnosti u tome.

Otuda i činjenica da se navedeni kvalitet informacija mora održavati na određenom nivou kako one ne bi izgubile svoju osnovnu svrhu − da služe donošenju odluka u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

U procesu menadžmanta poslovnog sistema odluke se dijele u dvije grupe, i to opti-malne i zadovoljavajuće odluke, u zavisnosti od problema i mogućnosti njihovog definisanja. Upravo zato, kada donosioci odluka raspolažu informacijama, sa dosta izvjesnosti konstatuje se da su to objektivne odluke. Međutim, kada donosioci od-luka ne raspolažu dovoljno jasnim i kompletnim informacijama, već imaju više og-raničenja i nejasnoća, u tom slučaju se kaže da su to zadovoljavajuće odluke.

Kod donošenja odluka, u procesu menadžmenta poslovnim sistemom mora se uva-žavati redoslijed aktivnosti koje menadžeri u svom radu primjenjuju, kao što su: de-finisanje problema, analiza varijanti rješenja, donošenja odluka i njena realizacija. Definisanjem problema u procesu menadžmenta poslovnim sistemom postavlja se dijagnoza stvarnog stanja i na taj način stiče saznanje o određenom problemu. U tom smislu, pored definisanja problema, potrebno je identifikovati faktore koji utiču na tako definisani problem. Da bi se do toga došlo, moraju se saznati ključni faktori za određenu situaciju, ograničenja, pretpostavke sa aspekta vremena i drugo. Upra-vo zato treba precizirati koje promjene treba izvršiti, odnosno šta treba promijeniti. Pažnju zaslužuje i analiza mogućih varijanti rješenja u procesu odlučivanja u cilju rješavanja problema. U stvari, analiza varijanti rješenja je proces predlaganja mogu-ćih načina kojima se može promijeniti sadašnje stanje, radi ostvarivanja pos-tavljenih ciljeva poslovnog sistema. U tom kontekstu, do izražaja dolazi pred-viđanje promjena u budućem stanju, neizvjesnosti i riziku dolaženja do tog stanja. U ovom slučaju, menadžeri moraju poznavati ograničenja u okruženju koje se odnose na raspoložive ljudske i tehničke resurse. Shodno iznesenom, u fazi analize

82

varijanti mogućih rješenja menadžeri raznim postupcima poslovne filozofije treba da prilagode stanje novim izmijenjenim uslovima i da promjene okrenu u korist poslovnog sistema kojim oni upravljaju.

Isto tako, svako rješenje podrazumijeva i predviđanje efekata, radi čega se oba-vezno vrše upoređivanja sa ostalim varijantama. Prema tome, donošenje odluka u procesu menadžmenta poslovnim sistemom zaslužuje pažnju iz više razloga. Jedan od razloga je što donošenje odluke podruzumijeva izbor najpovoljnije varijante između svih mogućih. Drugi od razloga je što svaka donesena odluka podrazu-mijeva stvaranje uslova za njeno ostvarivanje. Treći od razloga je što se dono-šenjem odluka završava posljednja faza procesa odlučivanja, jer se ona (odluka) predaje onima koji je moraju prihvatiti i koji će osjetiti posljedice njene realizacije.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstatovati da realizacija odluka u procesu menadžmenta poslovnim sistemom zahtijeva odgovor na pitanja kao što su:

što se mora uraditi,

zbog čega se mora uraditi,

ko će to uraditi,

koliko će sredstava biti potrebno i

koliko će vremena biti potrebno i dr.

Shodno iznesenom, menadžer kao donosilac odluka mora imati predstavu o oče-kivanim rezultatima za svaku donesenu odluku, bez obzira na to da li su te odluke dugoročne ili kratkoročne.

Za još potpunije poimanje značaja odlučivanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom potrebno je naglasiti da proces upravljanja mora biti jedinstven. To znači da odluka, čija je svrha usmjeravanja poslovnog sistema ka željenim ciljevima, us-lovljaju jedna drugu. Shodno iznesenom, cjelokupan proces odlučivanja mora se zasnivati na jedinstvenoj informacionoj osnovi. U tom kontekstu moguće je:

jasno definisanje problema,

adekvatna analiza varijanti rješenja i

uspješno praćenje realizacija odluka.

Isto tako, pažnju zaslužuje donošenje odluka sa aspekta nivoa menadžmenta pos-lovnog sistema. Većinu odluka od strateškog značaja donosi vrhovna uprava − top menadžment. To znači da vrhovna uprava upravlja poslovnim sistemom kao cje-linom.

Shodno iznesenom, potrebno je konstatovati da se u savremenom menadžmentu smanjuje razlika između dogoročnih i kratkoročnih odluka. U stvari, razlog za to je što najveći broj menadžerskih odluka ima dugoročni karakter, zato se može oče-kivati da će u budućem periodu akcenat aktivnosti menadžmenta poslovnih sistema i drugih subjekata biti usmjeren ka dugom roku. U stvari, na sve tekuće probleme treba reagovati blagovremeno i efikasnim mjerama. Međutim, razmišljanje vrhovne uprave (top menadžmenta) mora biti dugoročno orijentisano, da bi se poslovni sis-

83

tem mogao uspješno voditi ka željenom cilju i na dobrobit vlasnika i drugih interesanata − stejkholdera. Principijelno uzev, u procesu menadžmenta poslovnim sistemom i postoji dvostruka komunikaciona veza između viših i nižih menadžera. Tako menadžeri višeg nivoa (top menadžeri) saopštavaju ciljeve poslovnog sistema menadžerima srednjeg nivoa (middle menadžerima), a ovi menadžeri prenose saopštenja menadžerima nižeg nivoa (operativnim menadžerima).

Isto tako, i u suprotnom smjeru postoje podesni načini komuniciranja između me-nadžera raznih nivoa menadžmenta. U tom smislu, operativni menadžeri prenose menadžerima srednjeg nivoa informacije o ostvarenim učincima (proizvodima i uslugama) i poslovnoj efikasnosti, a ovi prenose te informacije vrhovnoj upravi (top menadžmentu) poslovnog sistema.

5.2.2. Specifičnosti donošenja odluka u proizvodnoj kooperaciji  

Nestabilnost globalnog okruženja i nemogućnosti predviđanja budućnosti u cjelini zaslužuje posebnu pažnju kod poslovnih sistema proizvodne kooperacije. U stvari, to otvara problem neophodnog prilagođavanja kompleksnosti i dinamici okruženja svakog od više poslovnih sistema međusobno prostorno udaljenih. Upravo iz ovih razloga menadžment u poslovnim sistemima proizvodne kooperacije može se posmatrati sa aspekta uspješne orijentacije u prostoru i vremenu.

Stoga, pored međusobnog odnosa proizvodnog menadžmenta sa drugim djelat-nostima menadžmenta (marketinškim, kadrovskim, finansijskim i drugim menadž-mentom) unutar samog poslovnog sistema, pažnju zaslužuje i ekonomska saradnja sa drugim poslovnim sistemima. U tom kontekstu, razni oblici ekonomske saradnje danas u punoj ekspanziji dominiraju u svijetu. To su, u prvom redu, proizvodna kooperacija, zajednička ulaganja i drugi vidovi ekonomske saradnje poslovnih sis-tema ili drugih organizacionih oblika.

U principu, postavlja se pitanje kako u takvim situacijama funkcioniše proces odlu-čivanja odnosno upravljanja. Upravo da bi se odgovorilo na ovo pitanje, potrebno je podsjetiti se da u procesu menadžmenta proizvodnim poslovnim sistemom imamo tri nivoa odlučivanja, i to:

najviši nivo, gdje djeluju top menadžeri,

srednji nivo, gdje djeluju midl menadžeri i

najniži nivo, gdje djeluju operativni menadžeri.

U tom smislu, odlučivanje u procesu menadžmenta obuhvata tri nivoa menadžme-nta poslovnog sistema.

Upravo zato, ako je u proizvodnoj kooperaciji odlučivanje rezultat uticaja unutraš-njih promjena unutar samog poslovnog sistema, onda se radi o autonomnom upra-vljanju poslovnim sistemom. Međutim, ako je u proizvodnoj kooperaciji odlu-čivanje isključivo rezultat uticaja promjena nastalih u poslovnom sistemu proiz-vodne kooperacije, uslovljenih njihovim okruženjem, tada je riječ o upravljanju gdje proces odlučivanja nije uvijek homogen iz više razloga. Upravo iz tih razloga,

84

pažnju zaslužuje činjenica da se između jednog i drugog načina odlučivanja u proizvodnoj kooperaciji mora pronalaziti tzv. mješoviti oblik, gdje je proces odlučivanja podijeljen između kooperanata, tj. osnovnog proizvođača, koji vrši montažu finalnog proizvoda, i njegovih kooperanata, koji proizvode određene dije-love, podsklopove i sklopove, npr. fabrika automobila i sl.

Za još potpunije poimanje specifičnosti procesa odlučivanja u poslovnim sistemima proizvodne kooperacije, potrebno je postaviti pitanja da li menadžeri svih nivoa menadžmenta imaju isti zadatak i potrebu da odlučuju o ekonomskoj saradnji poslovnih sistema. Isto tako, ako odlučuju, postavlja se pitanje da li je objektivno moguće postići sinhronizaciju odluka u dva ili više poslovnih sistema, u dva ili više gradova iz dvije ili više država i dr., bez obzira na to što se radi o zajedničkom proizvodu, u našem razmatranju o automobilu.

Mišljenja smo da donošenje odluka o procesu menadžmenta poslovnim sistemom proizvodne kooperacije zaslužuju pažnju iz više razloga. Jedan od razloga je što menadžeri najvišeg nivoa (top menadžmenta) imaju sva ovlašćenja i odgovornosti za uspjeh ili neuspjeh ekonomske saradnje po osnovu proizvodne kooperacije između više poslovnih sistema. Menadžeri ostala dva nivoa menadžmenta, srednjeg ili nižeg, jednako odlučuju u procesu donošenja odluka za poslovanje proizvodne kooperacije, kao i za sve druge proizvodne zadatke osnovne djelatnosti proiz-vodnog sistema u kojem djeluju.

Otuda i činjenica da top menadžeri ugovaraju ekomonsku saradnju po osnovu proizvodne kooperacije, koordiniraju, odlučuju, uživaju ugled za uspjeh, odgo-varaju za neuspjeh i slično. U tom kontekstu, da bi poslovni sistemi proizvodne kooperacije uspješno funkcionisali, oni se moraju prilagođavati i stalno usklađivati svoje pojedinačne ciljeve sa globalnim ciljem poslovnog sistema koji proizvodi osnovni − finalni proizvod.

Shodno iznesenom, takvo ponašanje u procesu kooperativne proizvodnje osigurava opstanak svakog poslovnog sistema − kooperanata i stvara uslove za njegov uspjeh u budućnosti.

Sumirajući dosadašnja izlaganja u ovom dijelu rada, ukazuje se potreba da nas-tavimo raspravu u proizvodnoj kooperaciji u cilju da se upoznamo, odnosno podsjetimo na još neke pojedinosti.

Proizvodna kooperacija u primjeru koji smo uzeli u ovoj raspravi (proizvodnja automobila) zasniva se na proizvodnji i isporučivanju dijelova za proizvodnju auto-mobila između poslovnih sistema kao poslovnih partnera, a prema utvrđenom programu i planu proizvodnje. Poslovni partneri su specijalizovani za proizvodnju određenih dijelova i zajednički ostvaruju program proizvodnje automobila kao os-novnog finalnog proizvoda.

Isto tako, proizvodna kooperacija može biti i po više drugih osnova. Tako proiz-vodna kooperacija može da bude uspostavljena između dva poslovna sistema, kao partnera, od kojih jedan ustupa samo licencu drugom. U tom smislu, od obične licence proizvodnje, ovaj tip proizvodne kooperacije razlikuje se po tome što je proizvod kod obične licence proizvodnje vlasništvo poslovnog sistema koji je

85

kupac licence, dok je u ovom slučaju proizvod zajedničko vlasništvo, koji se (kao zajednički proizvod) plasira na tržište prodaje.

Za još potpunije poimanje proizvodne kooperacije pažnju zaslužuje i činjenica da ona (kooperacija) može biti i oblik isporuke reprodukcionog matrerijala i drugih materijalnih komponeti (predmeta rada) ili mašina (sredstva za rad) ili pak oblika isporuke jednog i drugog, od strane jednog poslovnog sistema kao partnera u koo-peraciji drugom poslovnom sistemu koji obezbjeđuje radnu snagu i fabričku halu, gdje će se proizodnja proizvoda obavljati. Pažnju zaslužuje i proizvodna koope-racija između poslovnih sistema u obliku subliferencije, gdje je poslovni sistem vezan samo za proizvodnju određenih dijelova proizvoda, npr. subliferent radio aparata i antena koji se ugrađuju u automobile prilikom njihove montaže i slično.

I najzad, proizvodna kooperacija može da ima oblik zajedničkog projekta, gdje svaki poslovni sistem kao partner proizvodi sve po programu proizvodnje, ali jedan sa drugim učestvuju u zajedničkom projektu, jer sami nisu u mogućnosti da ekonomično pokriju tržišne prodaje. Otuda i činjenica da proizvodna kooperacija kao ekonomski odnos između više prozvodnih poslovnih sistema ima mnogo prednosti. Tako poslovi proizvodne kooperacije objezbjeđuju najbrži transfer sav-remene tehnologije, usavršavanje kadrova, podjelu rizika i drugo. Sumirajući dosa-dašnja izlaganja može se konstatovati da je proizvodna kooperacija saradnja više specijalizovanih poslovnih sistema, koji zajednički proizvode određeni osnovni finalni proizvod, u našem razmatranju automobil. U toj saradnji usklađuje se potpuno program proizvodnje, obim proizvoda, kvalitet, rokovi izrade i drugo. U stvari, to znači da se proizvodnja svih poslovnih sistema treba odvijati tačno po programu i na vrijeme.

Isto tako, potrebno je ukazati na neke nedostatke proizvodne kooperacije između više poslovnih sistema. U tom smislu, najveći nedostatak ogleda se u nepri-državanju rokova izrade i isporuke dijelova (osnovnog finalnog proizvoda) poslovnom sistemu koji vrši njihovu ugradnju u osnovni proizvod. U ovom slučaju, dolazi do zastoja u osnovnoj proizvodnji poslovnog sistema finalnog proizvoda sa svim negativnim posljedicama. Upravo zato, postoji potreba da svi kooperanti budu međosobno povezani procesom rada na osnovnom finalnom proizvodu, u našem razmatranju automobila, bez obzira na njihovu prostornu udaljenost. Neosporna je činjenica da je proizvodna kooperacija složena i da se zasniva na podjeli rada i specijalizaciji radi proizvodnje više različitih dijelova osnovnog finalnog proizvoda u više poslovnih sistema.

Otuda i činjenica da proizvodna kooperacija kao vid saradnje podrazumijeva rje-šenja svih barijera i ograničenja nacionalne privrede. Za takve promjene najveća zasluga pripada razvijenim zemljama Zapada. Neosporna je činjenica da danas postoji mogućnost uspješne saradnje po više osnova između više zemalja svijeta. Takva saradnja omogućava proizvodnju i prodaju proizvoda širom svijeta. U tom kontekstu, proizvodna koopercija omogućava da se osnovni finalni proizvod može sastavljati (montirati) iz dijelova koji dolaze ne samo iz različitih poslovnih sistema jedne zemlje, već i više zemalja svijeta. U takvoj situaciji, menadžment svakog pos-

86

lovnog sistema iznalazi različita rješenja za očuvanje uloženog kapitala i njegovo uvećanje.

U svijetu vladavine kapitala, ekonomski interes je iznad svih drugih interesa. U stvari, svijet biznisa postaje svijet bez ograničenja, odnosno bez granica. Otuda i činjenica da je znanje pretpostavka uspjeha svakog menadžmenta, pa i onog koji se odnosi na proizvodnu kooperaciju između više poslovnih sistema. U tom kontekstu, u proizvodnoj kooperaciji menadžeri različitih nivoa njihovog djelovanja iznalaze različita rješenja problema prilikom odlučivanja, s ciljem da poslovni sistem bude profitabilniji. Neosporna je činjenica da postoje specifičnosti odlučivanja u poslovnim sistemima proizvodne kooperacije ne samo unutar jedne zemlje, već i u različitim zemljama svijeta. Ove specifičnosti imaju veliki uticaj na menadžment, jer više različitih poslovnih sistema na različite načine upravlja, kako u zemlji tako i u svijetu.

Upravo zato u poslovnim sistemima proizvodne kooperacije postavljaju se pitanja pred njihov menadžment, posebno top menadžment. Jedno od pitanja je kako upravljati poslovnim sistemom orijentisanim na dugoročnu proizvodnu kooperaciju u uslovima stalnih promjena u njihovom okruženju.

U tom kontekstu, jedan od osnovnih zahtjeva koji se postavlja pred menadžment svakog poslovnog sistema proizvodne kooperacije je da se nađe način sinhroni-zacije aktivnosti za proizvodnju dijelova osnovnog finalnog proizvoda u više poslovnih sistema. U takvim uslovima, pored ugovora o poslovnoj saradnji, od-nosno kooperativnoj proizvodnji, sve bliže se mišljenju da treba kreirati i posje-dovati odgovarajuće poslovne kodekse o ponašanju u takvom zajedništvu.

Neosporna je činjenica da je teško takvim kodeksom obuhvatiti sve pojedinosti bitne za upravljanje proizvodnom kooperacijom. Međutim, postoji mogućnost da se osnovni principi ponašanja definišu, prihvate i primjenjuju od strane svih učesnika u proizvodnoj kooperaciji, jer imaju zajednički cilj da se osnovni finalni proizvod tačno po programu proizvodnje i na vrijeme proizvede i ponudi tržištu prodaje.

U tom kontekstu, poslovni kodeks o proizvodnoj kooperaciji, kako smo ga u ovoj raspravi nazvali, mogao bi, pored ostalog, da sadrži određene principe koji bi se od-nosili na:

mogućnost razvoja poslovnih sistema dugoročne poslovne kooperacije,

kvalitet dijelova, podsklopova, sklopova i osnovnog finalnog proizvoda kao cjeline,

cijene koštanja dijelova podsklopova, sklopova i osnovnog finalnog proizvoda,

logistiku (podršku korisniku proizvoda u eksploataciji, tj. servis, rezervni dijelovi, brza intervencija i sl.),

koordinaciju procesa rada proizvodne kooperacije (poslovni sistem osnovnog finalnog proizvoda koordinira svoje kooperante koji proizvode i isporučuju dijelove, podsklopove i sklopove),

87

održavanje ugovorenih termina proizvodne kooperacije (tačno po proizvodnom programu i na vrijeme) i dr.

Ovakvo razmišljanje ne isključuje mogućnost da se iznalaze možda i još bolja rje-šenja za efikasno upravljanje poslovnim sistemima proizvodne kooperacije. Pažnju zaslužuje i činjenica da je u svim poslovnim sistemima proizvodne kooperacije potrebno da menadžeri posjeduju osobinu eksterne orijentacije u skladu sa prog-ramom proizvodne kooperacije, preuzetim obavezama i odgovornostima. To znači da menadžeri moraju posjedovati osobinu uspješne orijentacije u prostoru i vre-menu. Poznato je da menadžeri u poslovnim sistemima proizvodne kooperacije, kao i drugim organizacionim oblicima nailaze na mnoge izazove, kao što su efikasno upravljanje promjenama i upravljanje rizicima (krizni menadžment) i dr.

U tom kontekstu, potrebno je primjenjivati menadžersku filozofiju da uvijek postoji mogućnost da se radi još bolje i stvara više, što omogućuje opstanak i razvoj poslovnog sistema. Nosioci upravljačke inicijative u svakom poslovnom sistemu su menadžeri kao profesionalci. Oni su multidisciplinarno obrazovan kadar koji posjeduje znanje i vještinu za ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema. U poslovnim sistemima proizvodne kooperacije značajno je njihovo adekvatno organizovanje kao globalnog decentralističkog koncepta zasnovanog na odgovarajućem broju pos-lovnih sistema − kooperanata. Svaki poslovni sistem proizvodne kooperacije preds-tavlja zasebno zaokruženu cjelinu usmjerenu na uvećanje vlastite dobiti. U tom kontekstu potrebno je definisati ekonomsku saradnju između poslovnih sistema proizvodne kooperacije, kao i ovlašćenja i odgovornosti menadžera po nivoima menadžmenta, odnosno njihovog djelovanja. U skladu sa tim, za uspješno pos-lovanje poslovnog sistema proizvodne kooperacije mora se polaziti od zajedničkog zadatka proizvodne kooperacije i u tome od zadataka svakog poslovnog sistema kooperanata, te od odgovornosti menadžera za izvršavanje zadataka. Zadaci proiz-vodne kooperacije izdiferencirani su u zavisnosti od djelatnosti i vrste dijelova, podsklopova i sklopova osnovnog finalnog proizvoda. Saradnja vrhovne uprave (top menadžmenta) svakog poslovnog sistema proizvodne kooperacije je nemi-novna za uspjeh u zajedničkom poslovanju.

Sumirajući dosadašnje izlaganje, može se konstatovati da uređivanje odnosa u proizvodnoj kooperaciji u cilju uspješnog upravljanja zavisi od orijentacije pos-lovnih sistema da li proizvodna kooperacija ima dugoročni karakter i sl. To znači da je, ako je proizvodna kooperacija između poslovnih sistema dugoročna, uputno da se rezultat rada svakog kooperanta iskazuje kroz profitne centre. Na ovaj način učinak menadžera profitnih centara i definisanih kooperacija može se mjeriti na os-novu ostvarenih rezultata i definisanih standarda za ove centre. U tom smislu, može se uzeti planirani bruto dobitak koji se dovodi u odnos sa ostvarenim bruto dobitkom.

88

5.3.  Međusobno razgraničenje funkcije upravljanja i funkcije rukovođenja poslovnim aktivnostima 

Poznato je da je upravljanje najviša funkcija menadžmenta. U okviru ove funkcije donose se najvažnije odluke o cjelokupnom poslovanju poslovnog sistema.

Funkcija rukovođenja uglavnom sprovodi te odluke i na taj način se ostvaruje ta funkcija. To znači da između upravljanja i rukovođenja postoji određena podjela rada.

Generalno posmatrano, mogli bismo da postavimo ovakav redosljed:

upravljanje − to je određivanje cilja,

rukovođenje − to je određivanje načina da se cilj ostvari i

izvršenje − to je neposredno izvršenje rada u materijalno-tehničkom smislu.

U tom kontekstu, upravljanjem se postavlja program rada, a rukovođenjem se postavlja plan rada poslovnog sistema. Očigledno, program daje odgovor na pitanje šta treba da postigne, a plan − kako će to postići. To znači da program daje koncep-ciju, odnosno zamišljeni cilj, a plan odgovarajući radni postupak.

Upravljanje je proces djelovanja na elemente strukture djelatnosti menadžmenta i funkcija menadžmenta poslovnog sistema, usmjeravajući ih ka ostvarenju njegovih ciljeva. Međutim, rukovođenje vrši pretvaranje poslovnih odluka u poslovni proces poslovnog sistema. Dakle, rukovođenje predstavlja operacionalizaciju poslovnih odluka.

Funkcija upravljanja sastoji se uglavnom u donošenju odluka o osnovnim pitanjima ekonomike, organizacije i, uopšte, poslovanja poslovnog sistema. To znači da upravljanje određuje generalnu liniju opstanka, rasta i razvoja poslovnog sistema.

Funkcija rukovođenja sastoji se uglavnom u perfektuiranju zadataka i načina nji-hovog izvršenja. U tom kontekstu, funkcija rukovođenja obuhvata sve poslove koji se odnose na postavljanje i razradu mjera za pravilno i blagovremeno izvršavanje zadataka. U stvari, rukovodstvena funkcija vodi brigu o pravilnosti, tačnosti i blago-vremenosti mjera u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Sumirajući do-sadašnja izlaganja, pažnju zaslužuje činjenica da se međusobna razgraničenja ove dvije funkcije mogu u izvjesnoj mjeri izdiferencirati i razgraničiti. Rekli smo − u iz-vjesnoj mjeri, što nije bez razloga naglašeno. Načelna podjela funkcije upravljanja i funkcija rukovođenja ima značaj i sa stanovišta stručnosti. U tom kontekstu, za upravljanje je manje potrebna uska stručnost, a više opšte poznavanje problema. Međutim, za rukovođenje je potrebna posebna stručnost, tj. i tehničko znanje iz oblasti djelatnosti kojom se rukovodi.

U tom pogledu, funkciju upravljanja shvatamo kao funkciju formiranja poslovne politike poslovnog sistema, što je sasvim ispravno, jer se njoj treba posvetiti i više vremena i više razmišljanja u smislu sagledavanja sadašnjih i budućih problema poslovnog sistema i postavljanja dugoročne poslovne politike. Sve to ne bi moglo da se odvija na zadovoljavajući način ako isti kadrovi, pored toga, imaju i operativne zadatke. Ova stanovišta zaslužuju pažnju posebno sa aspekta odluči-

89

vanja, odnosno donošenja odluka u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom kontekstu, mi se opredjeljujemo da se ove dvije funkcije indeferenciraju, u izvjesnoj mjeri, u kojoj je to objektivno moguće u odnosu na njihovo međusobno preplitanje.

Isto tako, i menadžerski nivoi su često međusobno povezani i isprepleteni i ne mogu se jasno definisati, što otežava i razgraničenje između funkcije upravljanja i fun-kcije rukovođenja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Međutim, neosporna je činjenica da uspješno upravljati i rukovoditi znači urav-notežiti sve raspoložive resurse (tehnološke − sredstva i predmet rada i ljudske napore). To znači organizovati, kontrolisati i voditi proces rada u poslovnom sistemu dinamično i funkcionalno. Zbog toga je potrebno da se uvede praksa da svaka osoba ima svoje mjesto u zavisnosti od svoga znanja, svoje sposobnosti i svoje ličnosti.

Poslovni sistem, kao otvoreni sistem, svoje postojanje − opstanak, rast i razvoj zasniva na razmjeni učinaka (proizvoda i usluga) sa okruženjem. Uslov za takva ostvarenja je prilagođavanje poslovnog sistema promjenama u okruženju i u samom poslovnom sistemu. U tom kontekstu, rješavanje poremećaja u funkcionisanju poslovnog sistema spada u djelokrug odlučivanja u procesu menadžmenta. Odlukama menadžmenta, strategijskim, taktičkim i operativnim, teži se uspostav-ljanju sklada poslovnog sistema i njegovog okruženja, uz postizanje maksimalnih poslovnih rezultata. Upravo zato postoji potreba za uspješnim odlučivanjem u poslovnom sistemu.

Neosporna je činjenica da svaki poslovni sistem ima određene segmente (djelatnosti menadžmenta i funkcije menadžmenta) koji su na određen način povezani i čine cjelinu. Kako je ta cjelina vezana za svoje okruženje, okruženje djeluje na cjelinu i obratno − poslovni sistem kao cjelina djeluje na okruženje. Shodno iznesenom, poslovni sistem je kvalitetno višeg nivoa od svojih segmenata (proizvodnog, mar-ketinškog i drugog menadžmenta), što se mora imati u vidu kod donošenja odluka u procesu menadžmenta.

Upravo zato cilj odlučivanja je da se formira takvo stanje koje će biti najadekvatnije u konkretnim uslovima funkcionisanja poslovnog sistema. Optimalnom odlukom smatra se ona koja omogućava maksimalno postizanje ciljeva poslovnog sistema u okviru postojećeg okruženja. U stvari, to je moguće postići pravilnim i skladnim odnosom faktora proizvodnje i njihovim racionalnim korišćenjem. Osnovni kri-terijum uspješnosti poslovanja je dobit i njeno maksimiranje. U tom kontekstu, kod odlučivanja, pažnju zaslužuje posmatranje ciljeva u vremenu, prema kojim poslovni sistem može biti orijentisan samo na opstanak ili na rast i razvoj.

Za donošenje odluka o procesu menadžmenata poslovnog sistema, potrebno je utvrditi vrste aktivnosti i izvršiti njihovu podjelu po djelatnostima i funkcijama menadžmenta, a potom odrediti nosioce pojedinih aktivnosti i definisati njihova ovlašćenja i odgovornosti po nivoima menadžmenta. Isto tako, potrebno je definisati međusobne veze, kako između djelatnosti menadžmenta, tako i između funkcija menadžmenta i odnose između djelatnosti i funkcija. Na ovaj način de-

90

finiše se međusobni odnos menadžera po nivoima menadžmenta poslovnog siste-ma, što je bitno za donošenje odluka. Upravo zato, odlučivanje u procesu menadž-menta treba shvatiti kao dinamički proces. Otuda promjene u ciljevima i strategiji menadžmenta poslovnog sistema dovode do promjena koje se ogledaju u donošenju odgovarajućih odluka kao odgovora na te promjene.

Neosporna je činjenica da je svaka aktivnost poslovnog sistema nezamisliva bez odlučivanja. Isto tako, pažnju zaslužuje i činjenica da se kod odlučivanja moraju uvažavati tri osnovna faktora, i to:

da poslovni sistem ima svoje ciljeve,

da se kroz odluke ostvaruju ciljevi i

da se uspješnost odlučivanja vrednuje stepenom ostvarivanja ciljeva.

U tom kontekstu, za ostvarivanje odluka moraju se imati instrumenti koji omogu-ćavaju njihovu uspješnu realizaciju u praksi. U te instrumente ubarajamo pravila na osnovu kojih se izvršiocima dodjeljuju zadaci i odgovornosti u procesu menadž-menta poslovnim sistemom.

Neosporna je činjenica da rukovođenje dopunjuje upravljanje, ono ga ne zam-jenjuje, tako da se u procesu menadžmenta koriste obje aktivnosti. Naravno, uprav-ljanje i rukovođenje ima svoje zadatke koji su bliski, ali se i razlikuju. Nosioci funk-cije upravljanja su multidisciplinarno obrazovani ljudi.

Prema tome, bliskosti i razlike između upravljanja i rokovođenja proizlaze iz samih obilježja menadžmenta, kao što su: dinamičnost, kompleksnost, orijentisanost i drugo. Neosporna je činjenica da bez uspješnog upravljanja i rukovođenja nema dobrog menadžmenta. Dobar menadžment omogućuje da se resursi na vrijeme obezbijede, pravilno rasporede i ekonomično koriste. U tom smislu, upravljanje i rukovođenje imaju svoje zadatke. Tako upravljanje savladava promjene i donosi odluke, a rukovođenje određuje načine za izvršavanje odluka. U stvari, to čini blis-kosti i razlike između ove dvije funkcije u procesu menadžmenta poslovnim sis-temom.

U osnovi, prema inostranim izvorima − naučnoj i stručnoj literaturi, mogu se uočiti različiti pristupi definisanju bliskosti i razlika upravljanja i rukovođenja.

Tako Harold Levitt sa Stendforda posmatra funkciju rukovođenja kao interakciju triju promjenjivih veličina: stvaranja puta, donošenja odluka i implementacije (Peters, 1982).

Ove aktivnosti, podijeljene u tri dijela, odraz su obilježja menadžmenta, odnosno njegovih karakteristika, naročito multidisciplinarnosti i orijentisanosti. Upravo zato postoje bliskosti i razlike između upravljanja i rukovođenja. Mi posmatranje autora (Harolda Levitta) želimo pojasniti sa aspekta odlučivanja, gdje prvi i drugi dio promjenjivih veličina − stvaranje puta i donošenje odluka stavljamo u zadatke funkcija upravljanja i treći dio − implementaciju posmatramo kao zadatak rukovodstvene funkcije.

91

U stvari, funkcija upravljanja koordinira i nadzire i treći dio, tj. implementaciju, bez obzira na to što je to zadatak rukovođenja. To znači da odlučivanje uključuje š t a t r e b a d a s e u r a d i, a rukovođenje način na k o j i t r e b a d a s e u r a d i ono što je već odlučeno.

Međutim, za sve navedene aktivnosti upravljanja i rukovođenja menadžment mora obezbijediti kadrove koji će se baviti kreiranjem i donošenjem odluka i iznalaziti načine za njihovo izvršenje. Otuda i činjenica da upravljanje i rukovođenje podra-zumijevaju mnoge i različite aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Upravo radi toga postoje bliskosti i razlike između upravljanja i rukovođenja. Upravljanje kreira strategiju, a rukovođenje motiviše i usmjerava ljude.

Rukovodilac treba da motiviše ljude i jača njihovo samopouzdanje, čime ih čini sposobnim da zajedno sa njim uspješno izvršavanju postavljene zadatke.

U tom smislu, rukovodioci moraju pretvarati odluke sa najvišeg nivoa menadž-menta u akcije na najnižem nivou neposrednog izvršavanja zadataka.

93

6. STRUKTURA FUNKCIJA ZA PODRŠKU MENADŽMENTU 

6.1. Funkcija poslovnog planiranja menadžment aktivnosti 

Poslovno planiranje je menadžerska funkcija kojom se iznalazi i bira efikasan pravac akcija za pribavljanje, raspoređivanje i korišćenje fizičkih resursa i ljudskih napora u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Iznalaženje podrazumijeva da menadžer ima izbor između više rješenja. Upravo zato, menadžerova odluka ili izbor jednog od više rješenja ima, kao posljedicu, više planova, koji vode i integrišu aktivnosti ljudi u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom smislu planiranje mora biti svestran, racionalan proces, ako menadžer želi da bude spreman za ono što će se dogoditi u budućnosti.

Poslovno planiranje kao dio posla menadžera sastoji se od postavljanja ciljeva, predviđanja, strateškog planiranja, operativnog planiranja i planiranja svih aktivnosti menadžmenta poslovnog sistema. Pažnju zaslužuje i činjenica da poslovno planiranje predstavlja osnovu za obavljanje drugih menadžerskih aktivnosti, kao što su: organizovanje, vođenje i kontrolisanje, koje zavisi od kvaliteta izrađenih planova. Neosporna je činjenica da nejasni poslovni planovi ne definišu aktivnosti, te radnici neće znati šta se od njih očekuje, a menadžeri kojim aktivnostima će se baviti. To znači da planovi strukturišu aktivnosti poslovnog sistema i usredsređuju ih na ciljeve. Upravo zato, odluke se moraju donositi unaprijed o onome što treba uraditi, kao i o tome kada to treba uraditi i ko će to uraditi.

Zadatak menadžera je da kontroliše ostvarenje menadžment aktivnosti pomoću standarda poslovanja, a planovi su standardi od kojih treba polaziti. U stvari, pla-niranje predstavlja standarde pomoću kojih kontrola provjerava (upoređivanjem) da li je stvarno poslovanje u skladu sa planiranim, odnosno standardima. Dakle, pla-novi obezbjeđuju instrumente za mjerenje uspješnosti poslovanja, upoređivanjem onoga što se stvarno desilo sa onim što je trebalo da se desi.

Prema tome, poslovno planiranje je menadžerska funkcija koja podrazumijeva izbor uspješnog toka akcija radi sticanja (obezbjeđenja), raspodjele i korišćenja resursa poslovnog sistema. Ciljevi poslovnog sistema zasnivaju se na analizi tržišnih i troškovnih mogućnosti i oni su pod uticajem unutrašnjih i spoljnih faktora vrijednosti i prioriteta. Dakle, poslovni sistemi imaju brojne ciljeve i biraju stra-tegiju adekvatnu ostvarenju ciljeva, tako što iznalaze prednosti u odnosu na svoje konkurente. Otuda i činjenica da strategije oblikuju lične vrijednosti menadžera svih nivoa menadžmenta poslovnog sistema, kao i zbivanja u okruženju. Zbog dinami-čnosti okruženja, strateško planiranje bi trebalo da bude fleksibilno da bi se reagovalo na promjenjive mogućnosti i troškove poslovanja poslovnog sistema. Da-kle, svaki poslovni sistem trebalo bi da planira aktivnosti koje treba da obavi, uko-liko želi da obezbijedi aktivno djelovanje za interne i eksterne promjene, koje dje-

94

luju na uspješnost menadžmenta. Planiranje predstavlja proces definisanja ciljeva, poslovne politike i strategije kvantitativnog i kvalitativnog aspekta.

Upravo zato, planiranje je proces, a plan je sredstvo upravljanja aktivnostima menadžmenta poslovnog sistema. U tom smislu, da bi plan postao sredstvo upravljanja, odnosno podrške menadžmentu, on mora da počiva na adekvatnom izboru ciljeva, strategije i taktike aktivnosti menadžmenta poslovnog sistema.

Pažnju zaslužuje i to da planiranje menadžment aktivnosti ima kvalitativnu, kvanti-tativnu, odnosno predmetnu i vremensku dimenziju.

Kvalitativni aspekt planiranja predstavlja definisanje globalnih i parcijalnih ciljeva, poslovne politike, te izbor odgovarajućih strategija i postupaka prevođenja strategija u programe i planove.

Kvantitativni aspekt planiranja obuhvata predmetnu dimenziju i treba da se definišu zadaci na svim nivoima menadžmenta na kojima se obavljaju aktivnosti, tačnije, da se planiraju zadaci višeg nivoa (Top manager), srednjeg nivoa (Middle manager) i nižeg nivoa (Lower manager), kao što su marketinški, proizvodni i drugi zadaci.

Pažnju zaslužuje i vremenska dimenzija planiranja menadžment aktivnosti, koja obuhvata definisanje kvalitativnih i kvantitativnih aspekata plana aktivnosti menadžmenta poslovnog sistema za određeni vremenski period. Vremenska dimenzija se obično posmatra kao:

kratkoročno − operativno,

srednjeročno − taktičko i

dugoročno − strategijsko planiranje.

Vremenska dimenzija planiranja značajna je zbog toga što, u zavisnosti od vremenske dimenzije, vršimo izbor ciljeva poslovnog sistema, njegovog rasta i razvoja. Zato vremenska dimenzija određuje i sadržaj planiranja u svakom poslovom sistemu. Dakle, što je duže vrijeme za koje se planira, planovi imaju manji broj kvantitativnih dimenzija i uglavnom se odnose na predviđanje strategije razvoja okruženja, faktora proizvodnje i uslova potrebe za učincima (proizvodima i uslugama) poslovnog sistema, kao i uslova na nabavnom tržištu.

Posebnu pažnju zaslužuje predmetna dimenzija poslovnog planiranja, koja pred-stavlja planiranje zadataka određenih djelatnosti menadžmenta, kao što su: proiz-vodni menadžment, marketinški menadžment (priprema marketinga, prodaja i nabavka) i dr.

Otuda i činjenica da je poslovno planiranje menadžerska funkcija kojom se iznalazi i bira efikasan pravac akcija poslovnog sistema. Shodno iznesenom, proces planiranja sa stanovišta kvantitativnih, kvalitativnih i vremenskih dimenzija na-meće potrebu odgovora na pitanje: gdje je poslovni sistem u odnosu na kon-kurenciju, gdje želi da stigne (na ljestvici) u grani, kako da ostvari postavljene ciljeve, odnosno da raste i da se razvija, koliki kapital i kakvi su resursi potrebni za dostizanje postavljenih ciljeva i dr. U osnovi, kod planiranja aktivnosti svih djelatnosti menadžmenta (proizvodnog, marketinškog i drugog menadžmenta),

95

polazi se od ocjena postojećih aktivnosti unutar samog poslovnog sistema, njegovog okruženja i na bazi toga se određuje mogućnost za obavljanje menadž-ment aktivnosti u određenom periodu. Tako istraživanjem tržišta prodaje dolazimo do podataka koji služe za definisanje proizvodnog programa. To znači da uspjeh svakog poslovnog sistema zavisi od ostvarenog efekta posredstvom tržišta. Zato proizvodni poslovni sistem treba da proizvodi takve proizvode koje tržište traži, odnosno koji će se tržištu moći nametnuti.

Otuda i činjenica da je tržište neophodno sagledati kod planiranja, i to u vremenu, prostoru, obimu i sadržaju. Ove informacije treba da sadrže pokazatelje o kretanju potrošnje određenog proizvoda u proteklom vremenu i predviđanju kupovine u budućnosti. Dakle, ova grupa informacija, u procesu planiranja aktivnosti menadžmenta poslovnog sistema treba da omogući:

podatke o potrošnji određenih učinaka (proizvoda) na domaćem i inostranom tržištu u dužem vremenskom periodu,

podatke o kretanju prodajnih cijena tih proizvoda na domaćem i inostranom tržištu,

podatke o uporednim cijenama tih proizvoda domaćih i inostranih proizvođača.

U stvari, domaće i inostrano tržište se karakteriše potražnjom određenih učinaka (proizvoda i/ili usluga). U tom kontekstu, tržišna tražnja kao prirodno uslovljena potreba, treba da se razvrsta po vrstama tržišta. Na primjer, celuloza i papir su dvojako označeni prema potrošačkim centrima, posebno kao sirovina za dalju preradu, a posebno papira kao gotovog proizvoda u širokoj potrošnji. Neosporna je činjenica da istraživanje tržišta prodaje učinaka (proizvoda) pruža podatke o mogućnostima prodaje datog proizvoda, koji omogućuje utvrđivanje proizvodnih programa, prodajne i opšte poslovne politike poslovnog sistema. Zbog toga se na istraživanje tržišta prodaje mora gledati kao na aktivnost koja prethodi procesu planiranja u poslovnom sistemu. To je potrebno da bi se došlo do saznanja koja služe kao osnova za izbor proizvoda, asortimana, obima proizvoda i cijena, odnosno za definisanje proizvodnog programa. Iz prethodnog je vidljivo da bi, prije pristupanja planiranju, trebalo dobiti odgovore na mnoga pitanja, ako želimo da poslovni plan predstavlja pravac aktivnosti poslovnog sistema.

Planiranje je složen zadatak iz više razloga. Zato je prva faza u procesu planiranja postavljanje određenih pretpostavki koje anticipiraju buduće događaje. Osnovne pretpostavke mogu da se izvode na bazi podataka iz prošlosti, sadašnjeg stanja i procjena promjena u okruženju (konkurentskih akcija na domaćem i inostranom tržištu).

Na osnovu definisanja pretpostavki događaja, odnosno mogućih promjena, definišu se ciljevi poslovnog sistema. Pretpostavke i ciljevi u procesu planiranja menadž-ment aktivnosti baziraju se na razvoju budućih događaja, uslovljenih promjenama u okruženju. Zato pretpostavke počivaju na razvoju događaja izvan kontrole (odnosno uticaja) poslovnog sistema, dok ciljevi predstavljaju rezultate koje treba ostvariti ak-cijama menadžmenta i svih zaposlenih u poslovnom sistemu. Nakon izvršenog definisanja osnovnih ciljeva menadžmenta, pristupa se definisanju strategije me-

96

nadžmenta, koja treba da obezbijedi odgovor na pitanje kako će se realizovati predviđeni ciljevi poslovnog sistema. To znači da za ostvarivanje ciljeva treba imati formulisanu i definisanu strategiju. Strategija predstavlja skup alternativnih metoda i procedura za ostvarivanje postavljenih ciljeva. Kod utvrđivanja strategije potrebno je poći od više alternativnih metoda i izvršiti izbor one strategije koja je naj-konzistentnija sa postavljenim ciljevima poslovnog sistema. Za svaki cilj treba da se iznađu i postave određene strategije. Značajan sadržaj planiranja menadžment ak-tivnosti je delegiranje zadataka na odgovarajuće djelatnosti menadžmenta (proiz-vodni, finansijski, marketinški i drugi menadžment), odnosno na njihove orga-nizacione oblike, kao što su: profitni centri, centri standardnih troškova, centri kon-spirativnih troškova, investicioni centri i dr., kao i definisanje troškova za izv-ršavanje planiranih aktivnosti. Dakle, sadržaj planom postavljenih aktivnosti ima svoju vremensku, predmetnu i troškovnu dimenziju. Svi planovi menadžment aktivnosti (kratkoročni, srednjoročni i dugoročni) svojim kvalitetom treba da omo-guće uspješnu izradu programa akcija, menadžera (top manager, middle manager i lower manager) za ostvarivanja ciljeva poslovnog sistema.

Krakoročni plan treba da omogući sagledavanje položaja poslovnog sistema, de-finisanje godišnjih ciljeva, strategije za ostvarivanje ciljeva, programa po pojednim menadžment djelatnostima (proizvodnoj, finansijskoj, marketinškoj i drugoj djelatnosti). Prema tome, kratkoročni − godišnji plan predstavlja dio srednjoročnog i dugoročnog plana poslovnog sistema. Dakle, godišnji planovi obuhvataju ciljeve koji su definisani srednjoročnim i dugoročnim planovima. Razlika između kratkoročnih godišnjih planova i srednjoročnih i dugoročnih planova je u tome što se u kratkoročnim planovima specificiraju svi programi koji detaljno obuhvataju područja aktivnosti i nosioce akcija. Kratkoročni godišnji planovi se obično na-zivaju operativnim planovima, iako i godišnji plan ima obilježje operativnog plana poslovnog sistema. Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstatovati da je planiranje prva faza procesa upravljanja aktivnostima poslovnog sistema. U stvari, to je faza procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, planovima i strategijama menadžment aktivnosti. Upravo zato organizovanje , kao druga faza upravljanja poslovnim aktivnostima, treba da stvori takvu organizacionu strukturu poslovnog sistema koja će omogućiti efikasno ostvarivanje ciljeva, planova i strategija menadžment aktivnosti.

Otuda i činjenica da upravljanje menadžment aktivnostima predstavlja proces koji se stalno ponavlja i zato se može podijeliti u više faza, kao što su: planiranje, organizovanje i kontrolisanje menadžment aktivnosti svakog poslovnog sistema.

6.2.  Upravljačka analiza poslovanja 

Analiza predstavlja osnovu za ocjenu uspješnosti poslovanja svakog poslovnog sistema. Zato upravljačka analiza treba da odgovori na pitanje stabilnosti i racionalnosti poslovanja. Iz toga slijedi da analitičke informacije čine osnovu za donošenje upravljačkih odluka. Sadržina, forma i rok informacija u funkcionalnoj su zavisnosti od toga šta, kada i kome se dostavljaju upravljačke analize koje obuh-

97

vataju ekonomsku analizu i SWOT analizu koje pripadaju funkcijama za podršku menadžmentu.

Analitičke informacije čine osnovu za donošenje upravljačkih odluka. Upravo zbog toga koristimo naziv „upravljačka analiza poslovanja“. Sadržina upravljačke analize može da bude šireg i užeg obima. U tom smislu, to su analiza cjelokupnog poslo-vanja poslovnog sistema i analiza poslovanja pojedinih segmenata − djelatnosti i funkcija poslovnog sistema.

Upravljačka analiza treba da obuhvata dva osnovna područja:

ekonomsku analizu poslovanja djelatnosti i funkcija i

SWOT analizu poslovnog sistema.

Upravljačka analiza poslovnog sistema obuhvata analizu svih poslovnih procesa djelatnosti menadžmenta (marketinški, proizvodni, finansijski i dr.) i funkcija menadžmenta (osnovnih i funkcija za podršku menadžmentu).

Svaka djelatnost i funkcija poslovnog sistema usmjereni su na ostvarenje određenih zadataka. Zato nema djelatnosti bez procesa rada, a rada bez zadataka koji su postavljeni kao ciljevi poslovnog sistema, čijem se ostvarenju teži.

Osnovna pitanja u upravljačkoj analizi koja privlače pažnju vlasnika kapitala određenih interesnih grupa (stejkholdera) su:

da li je poslovni sistem finansijski stabilan,

da li je i u kom stepenu rentabilno poslovanje poslovnog sistema,

na koji način i kome se sve raspoređuje ostvareni profit,

koje prednosti posjeduje poslovni sistem,

šta poslovni sistem radi dobro da zaslužuje veliku pažnju,

šta drugi vide kao snagu poslovnog sistema,

koje su slabosti poslovnog sistema,

koje su šanse poslovnog sistema,

koje prijetnje i rizici mogu značajnije uticati na rezultate poslovanja poslovnog sistema.

U tom smislu se kreću aktivnosti onih koji se bave poslovima upravljačke analize kao funkcije za podršku menadžmentu.

Proces menadžmenta bazira se na metodu odlučivanja u kraćem ili dužem periodu. Pri tome se analizira problem maksimiranja profita korišćenjem raznih ekonomskih metoda, kao što su:

upoređivanje troškova i prihoda,

upoređivanje troškova proizvodnje i minimalnih prosječnih troškova (proizvod-nje),

princip optimalne proizvodnje i dr.

Ove metode koriste se pri analizi problema radi donošenja poslovnih odluka, što dovoljno govori o značenju upravljačke analize. To praktično znači da upravljačka

98

analiza kao funkcija za podršku menadžmentu ima zadatak da iznalazi i definiše ekonomske probleme i da predlaže njihova efikasna rješenja. U tom smislu, podaci ove analize, pored ostalih informacija, služe kao osnova donošenju upravljačkih odluka.

Upravo zato upravljačka analiza u svakom poslovnom sistemu treba da ima:

veliki radijus djelovanja,

jak autoritet zbog podrške menadžmentu i

veliku komunikativnost i uspješnu saradnju sa svim djelatnostima i funkcijama poslovnog sistema.

Sa stanovišta funkcionisanja svakog poslovnog sistema potrebno je naglasiti da oni (poslovni sistemi) vode poslovnu politiku koja uključuje izbor i određivanje ciljeva i kontrolu ostvarivanja ciljeva. Jedan od alata menadžmenta u tom smislu je upravljačka analiza.

6.2.1. Ekonomska analiza 

Ekonomska analiza predstavlja osnovu za ocjenu uspješnosti poslovanja poslovnog sistema. Ovom metodom se dekomponuju određena stanja ili iznosi na manje dijelove da bi se mogli utvrditi uzroci ili faktori koji su uticali na to stanje. To znači da ovom metodom dekomponujemo zadatke poslovnih funkcija prema njihovoj srodnosti na manje parcijalne zadatke ili podfunkcije. Isto tako, i svaka podfunkcija sastoji se od više poslova i radnih zadataka. Na ovaj način, pomoću analitičkih pokazatelja, dolazimo do saznanja kako zadaci u okviru podfunkcija utiču na izvršenje zadataka poslovnih funkcija, kao zajedničke cjeline. Za analizu su naj-važniji pokazatelji ekonomičnosti. Zato se svaki podsistem, odnosno djelatnost (prodajna, proizvodna i dr.) posmatra pojedinačno kroz rezultate ekonomičnosti poslovanja. Iz pomenutih razloga nametnuta je potreba da se stručnjaci − planeri i analitičari stalno angažuju na izučavanje faktora koji utiču na poslovnu efikasnost poslovnog sistema. To znači da ekonomska analiza kao metoda u procesu menadž-menta ima zadatak da iznalazi ekonomske probleme, da ih definiše i da predlaže njihovo efikasno rješavanje.

U tom smislu, analiza je upravljačka i ona predstavlja podršku menadžmentu, jer njeni podaci služe kao osnova donošenju upravljačkih odluka. Na osnovu izlo-ženog, može se konstatovati da u procesu menadžmenta treba primijeniti ekonom-sku analizu kao metod. Suština metoda ekonomske analize ogleda se u kvantita-tivnim analizama kojima se sistematizuju svi faktori poslovnog procesa i utvrđuju zakonitosti po kojima će oni djelovati u predviđenom vremenu. Isto tako, utvrđuju se i granice veličine njihovog djelovanja i uticaja na planirani rezultat poslovanja.

Zato ekonomska analiza poslovnog sistema treba da obuhvata:

unutrašnje i spoljne faktore koji mogu uticati na rezultate poslovanja,

opravdanost i realnost određenih elemenata strukture poslovnog plana,

99

usklađenost zadataka između djelatnosti (nabavne, proizvodne, prodajne, finansijske i dr.).

To znači da ekonomska analiza obuhvata aktivnosti ispitivanja i ocjenjivanja za povećanje efikasnosti poslovanja poslovnog sistema za određeni vremenski period. Ekonomska analiza treba da bude egzaktno određena i da se odnosi na sve faze procesa od postavljanja cilja, preko definisanja problema, te analitičkih podataka i drugih dokumenata.

Poznato je da u momentu donošenja poslovnih odluka situacija može biti različita:

poznata budućnost u kojoj su menadžeri u stanju da sa sigurnošću predvide posljedice donesenih odluka,

budućnost nedovoljno poznata, radi čega je potrebno obezbijediti dodatne informacije da bi se zaobišla opasnost i izbjegao rizik u budućem periodu,

budućnost neizvjesna, gdje menadžeri primjenjuju određene kriterijume, kao što su: kriterijum minimuma, maksimuma, vjerovatnoće mogućih budućih situacija i dr.,

situacija izložene konkurentnosti, u kojoj proces odlučivanja zavisi i od odluka koje će donijeti drugi poslovni sistemi iz okruženja.

Upravo zato, ekonomska analiza treba da obezbijedi relevantene informacije za menadžere svih nivoa njihove strukture.

Informacije treba da su:

relevantne, tj. da se odnose na određeni (definisani) problem,

blagovremene i pouzdane, što znači dostupne i dobijene iz kvalitetnih izvora,

reprezentativne i razumljive, da prezentuju određeno stanje na pravi način i da je razumljivo na osnovu usvojenih pojmova u komuniciranju.

Iz izloženog se vidi da na ekonomsku analizu treba gledati kao na veoma značajnu metodu u procesu poslovnog odlučivanja. Zato analiza kod odlučivanja omogućuje više alternativa i pri tome izbor optimalne. To znači da je zadatak analize da oblikuje različite poslovne informacije koje služe kao osnova za donošenje poslovnih odluka. I najzad, može se zaključiti da je osnovni zadatak ekonomske analize da vrši ispitivanje i ocjenjivanje uspješnosti poslovanja poslovnog sistema. U stvari, analiza treba da uočava i ukazuje na negativne i da podstiče pozitivne pojave, odnosno da ukazuje na eventualne šanse ili opasnosti (rizik) koje mogu nastati promjenama.

6.2.2. SWOT analiza  

SWOT analiza je alat strateškog menadžmenta, zato je uputno ovu metodu koristiti u procesu poslovnog odlučivanja. Ova metoda koristi se za analiziranje snage i slabosti u poslovnom sistemu i šansi i prijetnji (rizika) u njegovom okruženju.

100

Na osnovu analiza internih faktora unutar poslovnog sistema utvrđuju se snage i slabosti koje su bitne za proces donošenja poslovnih odluka.

Isto tako, analizom vanjskih, tj. eksternih faktora definišu se šanse i opasnosti koje bi se mogle javiti u određenom vremenskom periodu.

Uspjeh poslovnog sistema zavisi od uspješnosti u uređenju njegovih odnosa sa okruženjem u kojem funkcioniše. Upravo zato SWOT analiza predstavlja važan alat u procesu donošenja poslovnih odluka. SWOT analiza je metod koji u procesu poslovnog odlučivanja identifikuje snage i slabosti poslovnog sistema i omogućuje sagledavanje šansi i prijetnji, odnosno rizika u određenom periodu. Ova metoda omogućuje iznalaženje načina da se snage što bolje iskoriste i da se slabosti otklone ili umanje. Isto tako, SWOT analiza upućuje na način kako da se šanse iskoriste i prijetnje eliminišu. To znači da ona omogućuje provjeru prilagođenosti poslovnog sistema njegovom okruženju. U tom smislu, potrebno je naglasiti da se SWOT analiza koristi u početnoj fazi procesa poslovnog odlučivanja, da se menadžeri fokusiraju na područje najvećih snaga koje omogućavaju velike šanse za uspjeh poslovnog sistema u određenom vremenskom periodu.

Da bi se koristila SWOT analiza u procesu donošenja poslovnih odluka, potrebno je dati odgovore na četiri grupe pitanja, a svaka grupa odnosi se na jedan od četiri elementa ove analize.

a) Snage obuhvataju pitanja:

Koje prednosti posjeduje poslovni sistem?

Šta poslovni sistem radi dobro?

Kojim resursima raspolaže poslovni sistem?

Šta drugi vide kao snagu poslovnog sistema?

Snage poslovnog sistema odnose se na njegove resurse i kapacitete koji se mogu iskoristiti i predstavljati komparativnu prednost u odnosu na druge. Isto tako, snage mogu biti i druge prednosti poslovnog sistema, kao što je njegova tržišna reputacija i dr.

b) Slabosti se odnose na pitanja:

Šta je moguće unaprijediti unutar poslovnog sistema?

Šta se radi loše u poslovnom sistemu?

Šta je potrebno izbjeći u poslovnom sistemu?

Radi lakšeg poimanja, za slabosti se može reći da predstavljaju suprotnosti snagama poslovnog sistema. U tom smislu, slabost može biti loša pozicija na tržištu, odnosno slaba konkurentnost učinaka (proizvoda i/ili usluga), visoki troškovi proizvodnje, tj. visoka cijena koštanja, teškoće oko nabavke određenih resursa i dr. Upravo zato, snage i slabosti u procesu donošenja poslovnih odluka potrebno je posmatrati sa internog i eksternog aspekta.

c) Šanse obuhvataju pitanja:

Koje šanse za poslovni sistem postoje u okruženju?

Koji su trendovi interesantni za poslovni sistem koji bi se mogli iskoristiti?

101

Šanse obično nastaju određenim promjenama u okruženju poslovnog sistema, a otkrivaju se analizom toga okruženja. Šanse mogu da se odnose na: tržište, instru-mente ekonomske politike države, novu tehnološku opremljenost, novu tehnologiju proizvodnje i dr.

d) Prijetnje ili rizici odnose se na pitanja:

Sa kojim se problemima suočava poslovni sistem u svom poslovanju?

Na šta se fokusira konkurencija poslovnog sistema?

Do kojih promjena na tržištu može doći koje će zahtijevati prilagođavanje poslovnog sistema?

Koje prijetnje mogu značajnije uticati na rezultate poslovanja poslovnog sistema?

Metoda SWOT analize u procesu upravljanja poslovnim aktivnostima omogućuje saznanja neophodna da se definišu problemi kao prijetnja koja se očekuje u poslovanju poslovnog sistema u određenom vremenskom periodu.

6.3. Poslovne informacije kao osnova upravljanja 

Informacije su neophodne za proces menadžmenta poslovnim sistemom. Tradici-onalni način rada ne zadovoljava zahtjeve poslovnog sistema koji želi dugoročno uspješno poslovati. Poslovni sistem je izložen stalnim promjenama koje dolaze iz okruženja. Uslov za njegov opstanak, rast i razvoj je uspješno prilagođavanje promjenama u okruženju i unutar samog poslovnog sistema. Upravo zato je potrebno povećati stepen poznavanja događaja koji se javljaju u okruženju. U tom smislu, za sagledavanje promjena koje se javljaju kao problemi i za iznalaženje načina njihovog rješavanja potrebno je raspolagati blagovremenim i kvalitetnim informacijama. To znači da se informisanjem saopštavaju podaci različitim korisni-cima. U tom kontekstu, informacije treba da zadovolje tri zahtjeva: da ukažu na do-gađaje i probleme, da čine podlogu za donošenje odluka i da informišu o realizaciji odluka menadžmenta poslovnog sistema. Svaki od navedenih zahtjeva služi jednom cilju, tj. uspješnom funkcionisanju poslovnog sistema, odnosno da očuva imovinu, da raste i da se razvija.

Pažnju zaslužuje konstatacija da su informacije poslovnog sistema kao ulaz (input) neutralni podaci, a izlaz (output) podaci koji su problemski usmjereni za donošenje odgovarajućih odluka u procesu menadžmenta. Da bi se to ostvarilo, potrebno je raspolagati autentičnim i pravovremenim informacijama o zbivanjima unutar poslovnog sistema i van njega, u njegovom okruženju. Shodno iznesenom, potrebno je definisati način snabdijevanja informacijama i upotrebu informacija. To znači da je potrebno izvršiti usklađivanje izvora i korišćenja informacija. Prema tome, može se konstatovati da odlučivanje u procesu menadžmenta poslovnim sistemom zavisi od količine i kvaliteta raspoloživih informacija. U tom smislu se može posmatrati uloga informacija za donošenje odluka pomoću kojih se upravlja poslovnim sistemom.

102

Neosporna je činjenica da kvalitet informacija čine relevantnost i pouzdanost. Relevantnost informacija posmatra se sa aspekta mogućnosti predviđanja tokova poslovanja i njihovog ostvarivanja u poslovnom sistemu. Pouzdanost informacija predstavlja mogućnost potvrđivanja poslovnih aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom kontekstu, kvalitetne informacije osnova su za donošenje odluka i efikasno upravljanje poslovnim sistemom. Saznanja koja pružaju informacije omogućuju da se minimizira rizik i neizvjesnost funkcionisanja poslovnog sistema. To znači da je kvalitet poslovnih odluka uslovljen kvalitetom informacija. Shodno tome, informacije prezentuju prošle poslovne događaje kao impuls za buduće, jer prošlost čini informacioni ulaz za buduće odlučivanje menadžera u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Posebnu pažnju zaslužuje sadržaj informacija, jer one treba da iskazuju kako posljedice određenih promjena, tako i uzroke tih događaja. Za još potpunije poimanje značaja informacija za odlučivanje u procesu menadžmenta poslovnim sistemom potrebno je navesti da one obuhvataju: predmet i sadržinu informacija, način informisanja, rokove informisanja, odgovornost za informacije i dr. Stoga se pod predmetom i sadržinom informacija podrazumijeva da su one sveobuhvatne sa svim relevantnim podacima za svrhe odlučivanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Metod informisanja podrazumijeva organizovanje, iskazivanje i praćenje podataka po segmentima, odnosno djelatnostima menadžmenta (proizvodni menadžment, marketinški, finansijski i drugi menadžment) i funkcijama menadžmenta (osnovnim i funkcijama za podršku menadžmentu) u okviru poslovnog sistema. U tom smislu, potrebno je definisati koji su podaci potrebni i kakva se zbivanja dešavaju na osnovu njih, koje su mogućnosti iskazivanja podataka za praćenje i sagledavanje stanja, a sve u svrhu donošenja odluka od strane menadžera i efikasnog upravljanja poslovnim sistemom.

Pažnju zaslužuje i činjenica da postoji odgovornost za prikazivanje i saopštavanje netačnih podataka u informacijama koje čine osnovu za odlučivanje, odnosno usmjeravanje aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Sa stanovišta značaja informacija kao osnove za donošenje odluka u procesu menadžmenta, pažnju zaslužuju i korisnici informacija, gdje razlikujemo interne i eksterne korisnike. Na ovaj način stvaraju se pretpostavke za razlikovanje pojedinih vrsta informacija, kao i načina njihovog sastavljanja. U tom smislu, sadržaj i oblik informacija koje su namijenjene eksternim korisnicima, obično je utvrđen odgovarajućim (državnim) propisima koje treba poštovati. Međutim, sadržaj i forma informacija namijenjenih internim korisnicima, prilagođen je potrebama i zahtjevima procesa menadžmenta poslovnim sistemom. Iz prethodnog je vidljivo da informacije treba da sadrže uslovljenost određenih pojava i prijedloga za preduzimanje odgovarajućih mjera u budućem poslovanju poslovnog sistema. Stoga, odluke donesene na osnovu njih (informacija) usmjerene su ka postizanju ciljeva poslovnog sistema. To znači da informacije pružaju podatke o akciji i rezultatima za postizanje cilja, podatke o djelovanju poslovnog sistema na okruženje i okruženja na poslovni sistem.

103

U osnovi, poslovni sistem svojim funkcionisanjem može da se nađe u raznim si-tuacijama za koje je potrebno iznalaziti više rješenja i od njih izabrati najbolje. Up-ravo zato, da se nađe više rješenja, potrebno je i više informacija. U tom smislu, može se konstatovati da su svakodnevne, blagovremene i kvalitetne informacije na bazi podataka neophodne za donošenje odluka u poslovnom sistemu. To znači da su podaci jedan od glavnih izvora informacija koje predstavljaju osnovu odlučivanja i efikasnog upravljanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom smislu, svi subjekti u okviru kojih se odvija proces menadžmenta imaju potrebu za infor-macijama. Važnost informacija je u tome što one predstavljaju osnovu odlučivanja za efikasno upravljanje poslovnim sistemom, kao određenim objektom koji je izložen stalnim promjenama koje dolaze iz okruženja. Uslov opstanka poslovnog sistema je njegovo prilagođavanje promjenama u okruženju i unutar samog poslovnog sistema. U skladu sa tim, proces informisanja obuhvata obradu podataka i informacija, sa ciljem da se obezbijedi dokumentovanost, informisanje i komunikacija. Upravo zato informacioni proces poslovnog sistema sa svojim ulaznim podacima i izlaznim informacijama služi za potrebe menadžmenta. U tom smislu potrebno je da su informacije sačinjene (sadržinski i vremenski) u skladu sa potrebama mendžmenta poslovnog sistema. Generalno, to znači da su sadržina, forma i tok informacija u funkcionalnoj zavisnosti od toga š t a, k a d a, k a k o i k o m e se dostavljaju, a sve u cilju uspješnog funkcionisanja poslovnog sistema, odnosno njegovog opstanka, rasta i razvoja. Otuda i činjenica da je informisanje pretpostavka saznanja, pred-viđanja i odlučivanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

U pogledu određenja opšteg značaja informacija, možemo konstatovati da one za menadžere kao primaoce vijesti predstavljaju novosti i saznanja koja im omogućuju da bolje izvrše svoje zadatke. To znači da su informacije saznanja koja imaju informativnu vrijednost. Informativna vrijednost naročito je značajna za primaoca u procesu njegovog odlučivanja. Informacije mogu biti u vidu saopštenja, vijesti o stvarnom stanju, poslovnom događaju i sl. Dakle, pod informacijom može da se smatra sve ono što nosilac zadataka, odnosno donosilac odluke u određenom slu-čaju mora saznati i znati da bi mogao obaviti određeni zadatak, odnosno donijeti odgovarajuću odluku.

Nesporna je činjenica da informacije u procesu menadžmenta poslovnim sistemom imaju cilj, svrhu i zadatak. One se moraju zasnivati na dokumentaciji koja može biti u funkciji upravljanja poslovnim sistemom. Prema tome, gdje je potrebna dokumentacija, postoje pismeni dokazi o poslovnim događajima značajnim za up-ravljačke zadatke poslovnog sistema. U tom pogledu, informacije u procesu menadžmenta poslovnim sistemom treba da opskrbe menadžere svim relevantnim saznanjima koja su im potrebna za izvršavanje njihovih profesionalnih zadataka. Razmatrajući funkciju informisanja u strukturi funkcija menadžmenata, može se konstatovati da je to, u stvari, dostava informacija menadžerima raznih nivoa menadžmenta. Zbog mnogobrojnih i različitih ulaza i izlaza, specifičan problem predstavljaju mediji, odnosno nosioci podataka i informacija na kojima se podaci i informacije primaju, odnosno izdaju. To znači da je neophodno tačno definisanje potrebnih ulaznih informacija, kao i potreba izlaznih informacija od strane

104

korisnika. Isto tako, za informacije u procesu menadžmenta poslovnim sistemom, potrebno je da se odredi njihova svrha. Svrha svake vrste informacija je da one budu orijentisane ka odlučivanju u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. To znači da informacije moraju služiti korisnicima, odnosno menadžerima raznih nivoa njihovog djelovanja i odlučivanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Zbog toga je, u pravilu, potrebno za informacioni sistem po mogućnosti što preciznije definisati: ko inicira odluke i koji su podaci potrebni, ko donosi odluke i na osnovu kojih informacija.

Shodno iznesenom, potrebno je definisati koje informacije i podaci, u kojem obliku i kada su potrebni da se dostavljaju za pripremanje i donošenje odluka od strane menadžera u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Za potpunije poimanje odlučivanja u procesu menadžmenta potrebno je razraditi tehnologiju odlučivanja po nivoima menadžmenta (viši − top mandžment, srednji i niži nivo). Isto tako, menadžerima se moraju staviti na raspolaganje kako informacije iz okruženja poslovnog sistema, tako i informacije iz njegovih segme-nata. Dakle, menadžeri nose sa sobom uvijek informacije iz segmenta u kojem djeluju. Zadatak menadžera svih nivoa menadžmenta je da blagovremeno otkrivaju odstupanja od postavljenih ciljeva poslovnog sistema. Isto tako, njihov je zadatak da informacije o nedopuštenim odstupanjima pretvaraju u odluke o intervenciji.

Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema kao cjeline, informacioni sistem mora biti multidisciplinaran. On ne smije biti orijentisan samo na pojedine djelatnosti i funkcije, već mora pokrivati sve funkcije menadžmenta (osnovne funk-cije i funkcije za podršku menadžmentu) i djelatnosti menadžmenta (proizvodni menadžment, marketinški, finansijski i drugi menadžment). U tom smislu, infor-maciona funkcija poslovnog sistema može se grafički prikazati kako slijedi:

105

Informacije s obzirom na vrijeme i interval informisanja mogu biti:

tekuće informacije, u kojima je vremenski interval od događaja i informisanja veoma blizak,

planske informacije, koje predstavljaju informisanje na osnovu planskih i ostvarenih veličina,

povremene informacije, koje se pojavljuju u određenom intervalu vremena, ali nisu stalne i ne proizlaze iz sistema informisanja,

periodične informacije, koje su konstantne, alociraju se i koriste u odgovarajućim intervalima vremena,

permanentne informacije, koje se lansiraju konstantno u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Postoje velike mogućnosti podjele informacija, kao što je i podjela prema izvoru događaja. U tom smislu, informacije prema izvoru događaja u poslovnom sistemu mogu biti o jednom događaju ili o uslovljenim događajima. Veoma su bitne in-formacije o uslovljenim događajima. U stvari, to su informacije o interakciji me-đusobno zavisnih elemenata koji uslovljavaju donošenje odgovarajućih odluka u procesu mendžmenta poslovnog sistema. Isto tako, informacije se mogu podijeliti i prema načinu njihovog korišćenja. U tom smislu, one se mogu podijeliti na više načina, što zavisi od svrhe korišćenja, u stvari, da li se koriste za planiranje, odnosno predviđanje, ili za kontrolu aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U vezi sa ovom podjelom, informacije koje se koriste za planiranje pokrivaju duži vremenski period, ukazujući na pravce kretanja faktora koji utiču na funkcionisanje poslovnog sistema.

ulaz

ulaz

izlaz

Osnovne (upravljačke) funkcije

izlaz

ulaz

Djelatnosti menadžmenta (marketinški, proizvodni, finansijski, kadrovski i drugi menadžment)

Informaciona funkcija poslovnog sistema

Funkcije za podršku menadžmentu

izlaz

P O S L O V N I P R O C E S

106

Neosporna je činjenica da se informacije koje se koriste za kontrolu aktivnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom odnose na kraći vremenski period i dosta su precizne. Ove informacije uglavnom se odnose na prošli vremenski period.

Pažnju zaslužuje da se svaka od izloženih podjela može primijeniti na pojedine pos-lovne sisteme. Isto tako, logično je da svaki poslovni sistem ima svoj sistem infor-misanja koji predstavlja osnovu odlučivanja u procesu menadžmenta.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, informisanje u poslovnom sistemu treba da predstavlja takvu aktivnost kojom se omogućuje provjeravanje činjeničnog stanja i promjena stanja bilo kog elementa ekonomije, bilo kog faktora koji uslovljava promjenu nekog ili svih elemenata ekonomije poslovnog sistema. U tom pogledu, proces menadžmenta poslovnim sistemom zahtijeva da informacije u strukturi budu izdiferencirane i prema obimu i prema ciljevima. Prema obimu, to može biti prikazivanje mjera poslovne politike poslovnog sistema, kao najuža aktivnost i analiza poslovne politike, ili pak u vezi sa ostvarenim rezultatima poslovanja, kao najširim aktivnostima informisanja. I u jednom i u drugom slučaju smisao informisanja je prikazivanje stvarnog stanja i ocjena valjanosti poslovne politike poslovnog sistema u određenom periodu. Drugim riječima, informisanje je i indirektna kontrola poslovne politike i ekonomskih rezultata poslovnog sistema. Ono prikazuje činjenično stanje u ekonomiji poslovnog sistema, promjene tih stanja i faktora koji uslovljavaju činjenično stanje i njihove promjene. Dakle, ovo predstavlja najširi aspekt informisanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. U tom kontekstu, informisanje treba da se vrši na osnovu stvarnih podataka. Isto tako, informisanje treba da bude objektivno. U stvari, to su ekonomska mjerila kojima se ocjenjuju ekonomski efekti, tj. rezultati poslovanja poslovnog sistema za određeni period.

Pažnju zaslužuje i predmet izvještavanja – informisanja koji obuhvata uslove i rezultate poslovanja poslovnog sistema. Uslove poslovanja obično dijelimo na one koji su uslovljeni objektivnim faktorima izvan poslovnog sistema i na one koji su uslovljeni subjektivnim faktorima i koji zavise od uspješnosti menadžmenta poslovnog sistema. U skladu sa tim, mora se imati u vidu da stanje prikazano u informacijama mora biti što realnije i odraz konkretnih uslova poslovanja. Isto tako, menadžeri svih nivoa menadžmenta moraju imati što potpuniji uvid u uslove i rezultate poslovanja poslovnog sistema. Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstatovati da praktična rješenja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom treba da se orijentišu pretežno na promjene objektivnih uslova poslovanja poslovnog sistema, u odnosu na predviđene i definisane. Pažnju zaslužuje i činjeni-ca da su za informacije zainteresovane brojne grupe različitih interesa – stejkholderi (akcionari, kreditori, vjerovnici, menadžeri, radnici i dr.). Potrebe ovih interesnih grupa za podacima iz informacija nisu jednake po obimu i sadržaju, već su veoma različite, kao što su i njihovi interesi različiti. Međutim, svi ovi korisnici informacija imaju jednak interes za realne i objektivne informacije u procesu menadžmenta pos-lovnim sistemom. Informacije sa stanovišta upravljanja čine osnovnu komponentu, jer postoji osnovno pravilo da onaj ko raspolaže informacijom − stvarno i odlučuje.

107

Prema tome, ako menadžeri ne raspolažu blagovremenim i odgovarajućim informacijama, ne mogu uspješno ni odlučivati.

6.4. Upravljačko računovodstvo 

Upravljačko računovodstvo je funkcija za podršku koja informaciono podržava menadžment.

Računovodstvena funkcija koja evidentira poslovne događaje i bilansira rezultate poslovanja obuhvata dva globalna područja, i to finansijsko računovodstvo i up-ravljačko računovodstvo. Ova podjela rezultat je namjene i upotrebe računo-vodstvenih podataka.

Finansijsko računovodstvo poznato je kao glavno ili poslovno računovodstvo. Ovo područje računovodstva obuhvata finansijske odnose poslovnog sistema ili drugog organizacinog oblika subjekta sa okruženjem. Svrha ovog računovodstva je da pre-zentira finansijski položaj, rezultate poslovanja i promjene finansijskog položaja poslovnog sistema.

Upravljačko računovodstvo je koncept koji informaciono podržava menadžment poslovnog sistema u obavljanju upravljačkih aktivnosti. U stvari, upravljačko ra-čunovodstvo podacima pomaže menadžmentu i čini osnovu za donošenje upravljačkih odluka za preduzimanje odgovarajućih aktivnosti. Zato se informacije upravljačkog računovodstva i distribuiraju internim korisnicima u poslovnom sistemu. U tom pogledu, sadržaj i forma informacija računovodstvene funkcije namijenjenih internim korisnicima mora biti prilagođen potrebama i zahtjevima menadžmenta poslovnog sistema. Upravo zato značajno mjesto zauzimaju informacije koje se odnose na obračun troškova po mjestima njihovog nastanka i nosiocima, odnosno učincima troškova (proizvodima).

Shodno izloženom, može se konstatovati da informacije računovodstvene funkcije imaju za osnovu dvije računovovdstvene cjeline, finansijsko računovodstvo i računovodstvo troškova, odnosno upravljačko računovodstvo.

U upravljačkom računovodstvu troškovi se vezuju za mjesta njihovog nastanka, a potom se alociraju na nosioce troškova, tj. na učinke (proizvode i usluge). U tom smislu, pažnju zaslužuje i pitanje u čemu je razlika između pogonskog i upravljačkog računovodstva. Razlika je u tome što pogonski obračun, tačnije pogonsko računovodstvo prestavlja obračun troškova po mjestima troškova i po nosiocima troškova. Upravljačko računovodstvo, međutim, pored navedenog (obračun troškova po mjestima i nosiocima), obuhvata i obračun finansijskog rezultata organizacionih jedinica, odnosno pogona poslovnog sistema.

Upravo zato, upravljačko računovodstvo usmjereno je ka potrebama upravljanja poslovnim sistemom. U tom smislu, ovo računovodstvo obuhvata podatke:

o troškovima po vrstama troškova,

o mjestima nastanka troškova,

o nosicima troškova, tj. učincima (proizvodima i uslugama) i

108

obračun finansijskog rezultata organizacionih jedinica kao segmenta poslovnog sistema.

Prema tome, upravljačko računovodstvo je interno orijentisano prema vrhovnoj upravi, odnosno menadžmentu. Upravljačko računovodstvo prvenstveno se bavi procesom transformacije vrijednosti i okrenuto je ciklusu: nabaviti – proizvesti − prodati. U tom smislu, izvještaji upravljačkog računovodstva su interni i obuhvataju:

bilans uspjeha organizacionih jedinica, odnosno segmenata, tj. pogona,

izvještaje o troškovima segmenata,

izvještaje o učincima (proizvodima i uslugama) segmenata,

izvještaje o prodaji učinaka segmenata,

izvještaje o ostvarenim rezultatima po proizvodima i segmentima poslovnog sistema.

U poslovnom sistemu, struktura organizacionih jedinica, odnosno segmenata uspostavlja se po kriterijumu djelatnosti. Međutim, da bi segmenti poslovnog sis-tema postali profitni centri, potrebno je na menadžere segmenata prenijeti pravo up-ravljanja proizvodnjom i prava upravljanja prodajom. To znači, ukoliko je na me-nadžere srednjeg nivoa (midlle menadžere) preneseno pravo upravljanja proiz-vodnjom i prodajom učinaka (proizvoda), u tom slučaju imamo profitne centre. Pro-fitni centar, kao organizaciona jedinica, predstavlja centar odgovornosti čiji se rezultat poslovanja mjeri profitom, kao razlikom između ukupnog prihoda i ukupnih troškova. U tom smislu, profitni centri se smatraju odgovarajućim samo u slučaju kada menadžer profitnog centra ima značajajnu kontrolu nad troškovima i nad prihodima, pošto oni direktno utiču na visinu profita. U skladu sa tim, za decentralizaciju organizacionih jedinica poslovnog sistema potrebno je ispunjavati određene uslove da budu okarakterisane kao profitni centri. Osnovni uslovi za profitnu odgovornost podrazumijevaju proizvodnu i tržišnu diferencijalnost poslovnog sistema.

Mjesto troškova je stvarno mjesto njihovog nastanka u procesu određene djelatnosti. Troškovi koji se neposredno mogu vezati za mjesta njihovog nastanka su direktni troškovi tih mjesta troškova. Troškovi koji se ne mogu vezati za određeno mjesto troškova, već za dva ili više mjesta su indirektni troškovi tih mjesta i raspoređuju se putem odgovarajućeg ključa. U tom pogledu, troškovi se mogu posmatrati po vrstama, mjestima i nosiocima. Zato se kod definisanja mjesta i nosilaca troškova vrši:

raščlanjivanje troškova po prirodnim vrstama,

uspostavljanje mjesta troškova i raspoređivanje troškova po njima,

definisanje nosilaca troškova, tj. učinaka (proizvoda i usluga).

Broj mjesta troškova u poslovnom sistemu uslovljen je organizacionom strukturom. Pri uspostavljanju broja mjesta troškova treba omogućiti projekciju troškova koji otpadaju na pojedine učinke, tj. proizvode. U tom smislu, mjesta troškova pojav-

109

ljuju se kao proizvodna mjesta troškova i mjesta troškova uprave i prodaje poslovnog sistema.

Za osnovna proizvodna mjesta troškova i opšta mjesta troškova uprave i prodaje otvaraju se i vode računi mjesta troškova. Računi obuhvataju primarne troškove, sekundarne troškove i prenos troškova. Isto tako, otvaraju se i vode računi za nosioce troškova, posebno za završene, tj. gotove proizvode, nezavršenu proizvodnju, prenos proizvoda u skladište i drugi računi.

Nosioci troškova su učinci (proizvodi ili obavljene usluge) zbog kojih su troškovi nastali. S obzirom na dovršenost proizvodnje, u procesu proizvodnje nosioci troškova mogu biti: finalni – gotovi proizvodi i poluproizvodi – nezavršeni proiz-vodi.

Sa aspekta alociranja, odnosno raspoređivanja troškova na nosioce troškova razlikuju se direktni troškovi pojedinog nosioca troškova. U tom smislu, postoje troškovi materijala, koji se raščlanjuju po vrstama, i troškovi rada, koji obuhvataju bruto i neto plate, kao i plate po osnovu participacije u ostvarenoj dobiti poslovnog sistema.

Kod definisanja nosilaca troškova može se desiti da nosilac troškova bude cjelo-kupna količina istovrsnih ili srodnih učinaka, tj. proizvoda. Isto tako, može se desiti da pojedini učinak, odnosno proizvod ili dio proizvoda bude nosilac troškova. Učinci – proizvodi koji su namijenjeni prodaji konačni su nosioci troškova, a ostali učinci su privremeni nosioci troškova.

Ukupan prihod organizacionih jedinica, odnosno segmenata poslovnog sistema može da čini prihod od eksterno prodatih proizvoda i interni prihod od tran-sferisanih proizvoda drugim organizacionim jedinicama (npr. isporučena građa od pilane za stolariju). Međutim, postavlja se pitanje koje sve cijene mogu biti tran-sferne cijene učinaka, po kojima se obračunava vrijednost proizvoda pri njegovom transferu, odnosno isporuci iz jednog u drugi segment poslovnog sistema.

U tom smislu, transferne cijene proizvoda mogu biti:

prodajne cijene po kojima se proizvod u vrijeme transfera, tj. isporuke drugom segmentu prodaje kupcu (npr. prodajna cijena rezane građe i dr.),

cijena koštanja proizvoda (planska cijena) i

prodajna cijena sa rabatom, odnosno sa diskontom.

Imajući u vidu tokove kretanja učinaka − proizvoda između segmenata, odnosno pogona, najprihvatljivija je prodajna cijena po kojoj se proizvod u vrijeme isporuke drugom pogonu prodaje eksternom kupcu.

Cijena koštanja proizvoda može se primijeniti samo kada se transferni − isporučeni proizvod drugom segmentu ne prodaje eksternom tržištu, te nema ni prodajnu cijenu. U ovom slučaju, interni prihod kod isporučenih proizvoda između dva ili više segmenata, odnosno pogona, u okviru poslovnog sistema obračunava se po planskoj cijeni koštanja, a interni rashod transferisanih − isporučenih proizvoda obračunava se po stvaranoj cijeni koštanja. Razlika između ove dvije cijene (plan-

110

ske i stvarne) predstavlja interni finansijski rezultat segmenta (pogona) koji je isporučio proizvod.

I najzad, jedna od transfernih cijena učinaka jeste prodajna cijena sa diskontom. U ovom slučaju, diskont (rabat) trebalo bi da bude adekvatan iznosu troškova prodaje tog proizvoda eksternom kupcu.

Diskont se primjenjuje iz razloga što kod isporučenih proizvoda između segmenata odnosno drugih organizacionih jedinica (veleprodaja u okviru poslovnog sistema) nema troškova prodaje. U slučaju kada se ova cijena primjenjuje, gotov proizvod se prenosi u drugi pogon ili prodavnicu po postojećoj veleprodajnoj cijeni umanjenoj za diskont (rabat). Međutim, ako se vrši prodaja ovog proizvoda u prodavnici – na navedenu cijenu se obračunava i razlika u cijeni, maloprodajna marža i porez na promet, što čini maloprodajnu cijenu. Posebnu pažnju zaslužuju tokovi kretanja učinaka (proizvoda) i usluga između organizacionih jedinica (pogona i prodavnica) poslovnog sistema.

Obračun troškova učinaka predstavlja osnovu upravljačkog računovodstva, kao i informacionu podlogu za efikasno upravljanje, odnosno za maksimiranje dobiti. Upravo zato obračun troškova i učinaka obuhvata vrijednosno izražene utroške proizvodnih činilaca i njihovu transformaciju (u procesu proizvodnje) u učinke, odnosno proizvode. Međutim, da bi se obračun troškova i učinaka – proizvoda mogao izvršiti (sastaviti), potrebna je sljedeća dokumentacija:

dokumenti o utrošku materijala (skladišna izdatnica),

dokumenti o primljenim uslugama (fakture dobavljača),

dokumenti o trošku osnovnih sredstava (obračun amortizacije),

dokumenti o otpisu sitnog inventara (obračun o otpisu sitnog inventara),

dokumenti o ukalkulisanim troškovima (predračun troškova koji neravnomjerno nastaju i vremenski se razgraničavaju).

Upravo zato i postoje dokumenti o troškovima proizvodnog procesa i dokumenti o učincima – proizvodima svakog segmenta, odnosno pogona poslovnog sistema. Dokumenti o troškovima pružaju podatke o tome šta se troši (o vrsti troškova) i gdje je nastao određeni trošak (o mjestu troška). Ta činjenica zahtijeva da se definišu vrsta i sadržaj dokumentacije, te organizuje njeno ispostavljanje (popunja-vanje), prikupljanje i obrada, odnosno tokovi kretanja.

Osim dokumenata koji govore o utrošku sirovina, materijala i drugih materijalnih komponenti, postoje i drugi dokumenti, koji govore o izdacima za ljudske napore, odnosno o platama zaposlenih radnika. U tom smislu, postoje dokumenti o platama – radni listovi i isplatne liste. Isto tako, postoje i dokumenti o obavezama po osnovu ostvarene dobiti (obaveze za porez na dobit) i ostale obaveze.

Shodno iznesenom, potrebno je dijagramom prikazati tokove kretanja dokumenata o obračunu troškova proizvodnje, što se može sagledati iz sljedećeg prikaza:

111

Ovim dijagramom prikazani su:

dokumenti o troškovima,

troškovi raščlanjeni po prirodnim vrstama,

obrazac raspoređivanja troškova po nosiocima,

troškovi raspoređeni po nosiocima troškova.

Sumirajući dosad izloženo, može se konstatovati da prikazivanje troškova po dva kriterijuma (mjestu troškova i nosiocu troškova) ne znači i prikupljanje dvostruke dokumentacije. U tom smislu, nabrojani dokumenti prikazani i u dijagramu moraju poslužiti kao osnova za prikazivanje troškova po oba kriterijuma (mjestu i nosiocu). Upravo zato, kada se radi o direktnim troškovima koji se mogu neposredno izdiferencirati sa proizvodom – nosiocem troškova, podatak o nosiocu troška unosi se kao obavezni podatak u dokument, koji na taj način služi kao osnova za knjiženje u knjigovodstu i po vrsti i po mjestu nastanaka i po nosiocu troškova.

Međutim, kada se radi o indirektnim troškovima, gdje neposredna identifikacija sa nosiocem troška (proizvoda) nije moguća, ne može se ni u dokument unijeti podatak o proizvodu koji ga je prouzrokovao. Takvi troškovi, koji ne spadaju u direktne troškove izrade, nakon evidentiranja po prirodnim vrstama i mjestima

Dokum. o utr. mater.

Dokum. o prim. usl.

Dok. o troš. osnov. sred. i

sit. invent.

Dokument o obavezama

Dokument o platama

Nabavljena energija

Ostali utrošeni materijal

Utrošeni materijal izrade

Transportni i PTT troškovi

Troškovi propag. i reklame

Amortizacija

Plate izrade

Otpis sitnog inventara

Obaveze

Ostale plate

Raspored troškova i obaveza na

nosioce troškova

Ulazna vrata

Masivna sobna vrata

Furnirana sobna vrata

Balkonska vrata

Prozori

112

nastanka, sakupljaju se i sistematizuju na posebnim zbirnim obrascima, koji predstavljaju osnovu za posredno evidentiranje i raspored po nosiocima troškova primjenom odgovarajućih kriterija, tj. ključeva. Pažnju zaslužuje činjenica da svi nastali i obračunati troškovi jednog proizvoda ili veće količine istih proizvoda predstavljenih pojedinim nosiocima troškova sačinjavaju njihovu cijenu koštanja. Ako su troškovi raspoređeni na nosioce (proizvode), obračunata cijena koštanja održavaće realnu sliku troškova neophodnih za određenu proizvodnju. Poznato je da se računski postupak kojim se utvrđuje cijena koštanja naziva kalkulacija. Kal-kulacijom se prikazuje cjelokupan postupak obračuna svih sastavnih dijelova cijene koštanja. U stvari, kalkulacija predstavlja strukturu cijene koštanja i ona se može obračunavati, odnosno izraditi po elementima strukture po kojima se evidentirano ulaganje u proizvodni proces svakog segmenta, odnosno pogona poslovnog sistema.

Posebnu pažnju zaslužuje problem koji se pojavljuje u utvrđivanju vrijednosti učinaka (proizvoda), odnosno u određivanju koliko nastalih troškova treba obra-čunati na dovršenu proizvodnju (gotove proizvode), a koliko troškova treba pri-kazati za nedovršenu proizvodnju. Pri tom posebno treba imati u vidu proizvodni program svakog segmenta, tačnije pogona poslovnog sistema.

113

 

7. MEĐUSOBNI ODNOS DJELATNOSTI MENADŽMENTA 

Sve aktivnosti djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema funkcionalno su međuzavisne. Upravo zato, kroz njihov odnos mora da se ostvaruje puna usklađenost. To znači da rokovi za početak i završetak menadžment aktivnosti u bilo kojoj djelatnosti menadžmenta (proizvodni, marketinški i drugi menadžment) poslovnog sistema moraju da se usaglašavaju. U tom smislu, puna usaglašenost djelatnosti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom potrebna je iz više razloga, a osnovni razlog je što svaki ciklus reprodukcije u proizvodnom poslovnom sistemu obuhvata dvije faze, i to prometnu i proizvodnu. Otuda i činjenica da ciklus nije uslovljen samo trajanjem proizvodnog procesa, već i trajanjem procesa koji obuhvata nabavku predmeta rada i prodaju učinaka (proizvoda i usluga).

Pažnju zaslužuje i činjenica da ako dođe do zastoja robnog prometa, bilo u nabavci ili prodaji, nastaje poremećaj u ciklusu reprodukcije i odstupanja od predviđenog rezultata poslovanja. Neosporno je da se poslovni sistem u okruženju menadžmenta može posmatrati sa proizvodne, tržišne (nabavno-prodajne) i finansijske djelatnosti menadžmenta. To znači da je proizvodni poslovni sistem sinteza navedenih djelatnosti menadžmenta koje su međusobno uslovljene.

Djelatnosti nabavke – proizvodnje − prodaje pretpostavke su za opstanak poslovnog sistema, a od uspješnosti njihovog funkcionisanja zavisi njegov rast i razvoj. Problemi na bilo kojem od ovih segmenata poslovnog sistema imaju posljedice koje utiču na rezultat poslovanja, odnosno na dobit. Isto tako, ekonomično i racionalno poslovanje ovih segmenata utiče na očuvanje imovine − kapitala, njegov rast i razvoj. Upravo zato je uspješan upravljački pristup od izuzetnog značaja za uspjeh proizvodnog, marketinškog i svakog drugog menadžmenta poslovnog sistema. U principu, proizvodnim i marketinškim menadžmentom treba upravljati tako da se kontinuirano i na dugi rok povećava dobit.

Treba imati na umu da proizvodni menadžment, kao djelatnost menadžmenta poslovnog sistema, odnosno njegov segment, počinje u tržišnoj fazi − nabavka, te prolazi kroz fazu transformacije − proizvodnje i završava se u tržišnoj fazi − prodaja.

Odnos nabavke – proizvodnje − prodaje može se sagledati iz sljedećeg prikaza:

114

Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema, pažnju zaslužuje da ove faze u kojima se odvija proces priliva i odliva robe i usluga prouzrokuju i paralelno kretanje novca, ali samo sa suprotnim pravcem kretanja i u djelatnosti finansijskog menadžmenta poslovnog sistema, što se može sagledati iz sljedećeg prikaza:

Shodno prikazanom, ova međuuslovljenost izaziva problem likvidnosti u poslov-nom sistemu, prouzrokovan vremenskom i kvantitativnom neusklađenosti dvaju suprotnih tokova novca i robe (N–R), i robe i novca (R1–N1).

U tom pogledu, na tokove priliva i odliva novčanih sredstava utiču vrijeme držanja učinka (proizvoda) na zalihi, koji su namijenjeni prodaji, vrijeme trajanja procesa proizvodnje, struktura cijene koštanja i uslovi nabavke i prodaje.

Za još potpunije poimanje značaja međusobnog odnosa djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema, pažnju zaslužuje međusobna povezanost i uslovljenost marke-tinškog, proizvodnog i finansijskog menadžmenta. Radi ostvarenja glavnog cilja

Nabavka N−R

Proizvodnja (....P....)

Prodaja (R1−N1)

Nabavka N−R

Finansije (N−N1)

Prodaja (R1−N1)

115

poslovnog sistema − maksimiranja dobiti u dugom roku i njegovog razvoja potrebno je obezbijediti:

očuvanje imovine – kapitala, njegov rast i razvoj,

jačanje poslovnog ugleda,

maksimalno koristiti trendove konjunkture za prodaju učinaka (proizvoda i usluga),

minimizirati negativne uticaje dekonjunkture (potražnje učinaka) i drugih poremećaja,

minimizirati sve vrste rizika u poslovanju i dr.

Neosporno je da je očuvanje imovine − kapitala, odnosno opstanak poslovnog sistema uslovljen njegovim rastom i razvojem. U stvari, to znači da je bez razvoja u kontinuitetu proizvodne i marketinške djelatnosti poslovnog sistema u smislu osvajanja novih proizvoda u uslovima okruženja nemoguće opstati i rasti. Koliko god je proizvodnom i marketinškom menadžmentu kao segmentima poslovnog sistema teško steći poslovni ugled, toliko se nepromišljenim odnosom i ponašanjem, odnosno lošim upravljanjem može lako izgubiti. Dakle, to upozorava na potrebu stalnog brižljivog čuvanja i širenja poslovnog ugleda menadžmenta poslovnog sistema. Uslov za to je dobar proizvodni, marketinški, finansijski i drugi menadžment poslovnog sistema kao zajedničke cjeline.

U tom kontekstu, širenjem tržišta prodaje i rastom proizvodnje širi svoj uticaj i ugled marketinški i proizvodni menadžment poslovnog sistema.

7.1.  Karakteristike proizvodnog menadžmenta 

Proizvodni menadžment se odnosi na proizvodne aspekte upravljanja poslovnim sistemom. Proizvodni menadžment je upravljačka funkcija koja obuhvata proizvodnju i sve što je neposredno uslovljava. U najopštijem smislu, proizvodni menadžment predstavlja sve ono što se događa sa predmetima rada, počev od ulaska sirovina i drugog reprodukcionog materijala u proizvodni proces do izlaska gotovih proizvoda. Svaki proizvodni menadžment u procesu menadžment aktivnosti preduzima mjere u cilju obezbjeđenja zavisnosti i povezanosti svih njihovih bitnih elemenata, kako bi se ostvarila što veća produktivnost rada, ekonomičnost trošenja i rentabilnost poslovanja. Centralno pitanje proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema je proizvodni program koji mora biti zasnovan na potrebama tržišta i njegovoj spremnosti da prihvati proizvode. Dakle, u skladu sa ulogom proizvodnog menadžmenta kao upravljačke funkcije, može se govoriti o njegovom značaju za očuvanje imovine − kapitala, njegovog rasta i razvoja.

Posmatrano sa tog stanovišta, u procesu proizvodnog menadžmenta primjenjuje se proizvodna poslovna filozofija, što daje potpuno novi pristup ovoj oblasti. U stvari, ovaj zaokret stavlja pred sve učesnike u procesu proizvodnog menadžmenta velika ovlaštenja i odgovornost. To znači da je nadležnost proizvodnog menadžmenta očuvanja uloženog kapitala, njegov rast i razvoj, te donošenje odluka menadžmenta

116

i kontrola svih menadžment aktivnosti u procesima rada. U tom kontekstu rasprava o proizvodnom menadžmentu znači raspravu o njegovim karakteristikama i karak-teristikama okruženja − nabavnog i prodajnog tržišta. Kompleksnost karakteristika proizvodnog menadžmenta upućuje na činjenicu da se mendžment aktivnosti mogu pretpostavljati kao proces upravljanja i kao odnos ponašanja.

Proces upravljanja karakterističan je za aktivnosti unutar proizvodnog me-nadžmenta. Međutim, ponašanje u upravljanju predstavlja odnose proizvodnog menadžmenta i drugih djelatnosti menadžmenta (marketinškog, finansijskog menadžmenta i dr. ) i funkcija menadžmenta (osnovnih funkcija i funkcija za pod-ršku menadžmentu) poslovnog sistema, kao i njegovog okruženja. To znači da se proces i odnos − ponašanje proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema realizuje cjelishodnim organizovanjem i funkcionisanjem svih njegovih djelatnosti – seg-menata.

Sa stanovišta funkcionisanja proizvodnog menadžmenta, njegova bitna karak-teristika je tržišni aspekt, gdje je proizvod orijentisan prema korisniku, uvažavajući njegov osjećaj, želje i prihvatljivu cijenu. U tom kontekstu, proizvodni menadžment naglašava odgovornost menadžera u postavljanju proizvodne poslovne politike i ciljeva koji omogućavaju proizvodnju kvalitetnih proizvoda tačno i na vrijeme. Na ovaj način, proizvodni menadžment postavlja odgovornost menadžera na svim nivoima menadžmenta (najviši nivo − top menadžeri, srednji nivo − midl me-nadžeri i najniži nivo − operativni menadžeri). Upravo zato, u procesu proizvodnog menadžmenta odgovornost mora biti definisana po čitavoj menadžerskoj strukturi, koja se sistematski provodi na svim nivoima.

Za uspješan proizvodni menadžment poslovnog sistema važne su sljedeće pretpostavke:

definisanje strategije razvoja i

sposobni i uspješni menadžeri na svim nivoima menadžmenta.

U tom kontekstu, u procesu proizvodnog menadžmenta zadatak je menadžera opti-malizacija svih resursa (ljudskih i tehnoloških − fizičkih). Isto tako, njihov je zadatak i stalno nastojanje za sniženje troškova i predviđanja potreba kupaca i dr. Međutim, njihov osnovni i stalni zadatak je očuvanje imovine − kapitala, njen rast i razvoj, što se postiže motivacijom svih zaposlenih za ostvarivanje ciljeva proizvodnog menadžmenta. U razvijenim zemljama danas se sukobljavaju dva perioda razvoja tehnologija, i to period industrijskog društva i period postindustrijskog informatičkog društva. Ovaj period karakterišu velike promjene ne samo u tehnologiji proizvodnje, već i u ponašanju poslovnih sistema i u načinu ponašanja i mišljenja stejkholdera (akcionara, kreditora, dobavljača, menadžera, radnika i dr.).

Upravo zato, nastale promjene u tehnologiji omogućile su, u oblasti proizvodnje, njenu elastičnost i adaptivnost prema zahtjevima tržišta. Sve te promjene omogućio je uspješan menadžment koji je izrastao u poseban društveno-ekonomski resurs u kome znanju pripada glavno mjesto.

117

U tom smislu, tehnološki, odnosno fizički resursi su postali standardni i oni se mogu obezbijediti i racionalno upotrijebiti pod uslovom da menadžment poslovnog sistema raspolaže znanjem koje za rezultat ima adekvatno mišljenje i ponašanje prema zbivanjima, odnosno promjenama koje se dešavaju.

Sa stanovišta značaja menadžmenta, znanje je postalo specifičan resurs, koji je visokospecijalizovan i može se efikasno primijeniti u procesu menadžmenta poslovnim sistemom. Upravo zato, znanje ima moć da napušta prevaziđena i iznalazi nova rješenja problema u svim oblastima djelatnosti.

U tom kontekstu, menadžment poslovnog sistema obezbjeđuje − stiče informacije, obrađuje ih, ocjenjuje i koristi za obavljanje menadžment aktivnosti. Postindus-trijsko društvo karakterišu promjene u strukturi zaposlenosti, zatim porast znanja, te uloga informacija koja se proširila na svaki segment ne samo poslovnog sistema (proizvodni, marketinški, finansijski i drugi menadžment), već društva uopšte.

Pažnju zaslužuje konstatacija da se u procesu menadžmenta poslovnim sistemom stvara, pribavlja i prenosi znanje i na toj osnovi se mijenja ponašanje prema prom-jenama koje nastaju kako unutar poslovnog sistema, tako i u njegovom okruženju. Otuda i činjenica da je znanje moć da se sazna, predvidi i odluči o menadžment aktivnostima, odnosno da se upravlja promjenama. Upravo zato, zadatak je top menadžmenta poslovnog sistema da u kontinuitetu pribavlja nova znanja, jer su nova znanja osnova za mijenjanje i usavršavanje djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema. U stvari, to je sastavni dio strategijskog menadžmenta pos-lovnog sistema. Shodno iznesenom, znanje je potrebno na svim nivoima menadž-menta, jer ono omogućuje sagledavanje, odnosno spoznaju problema i predviđanje zbivanja u budućnosti, te donošenje odluka kojim se poslovni sistem vodi u željenom pravcu. Za sve postoji potreba, jer svaki poslovni sistem funkcioniše u nestabilnom i dinamičnom okruženju kome se mora na vrijeme prilagoditi. Upravo zato, potrebno je uspješno upravljati promjenama koje nastaju u okruženju pos-lovnog sistema, a za uspješno upravljanje promjenama potrebno je znanje onih koji odlučuju, odnosno menadžera svih nivoa menadžmenta. To potvrđuje da je znanje stvaralaštvo i rezultira novim proizvodima, osvajanjem novih tržišta i slično. Zato se za menadžment kaže da se afirmisao kao izuzetno važan resurs, u kome znanju pripada glavno mjesto.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, uočljivo je da se do sada izloženo odnosi na menadžere svih nivoa menadžmenta. Upravo zato menadžeri moraju raspolagati znanjem i vještinom iz oblasti djelatnosti u kojoj profesionalno obavljaju svoj posao. U stvari, oni moraju poznavati sadržaj procesa menadžmenta poslovnim sistemom. U tom konekstu, oni treba da:

ocjenjuju uspjehe i neuspjehe, jer je sadržaj starih grešaka značajan za predviđanje i odlučivanje u budućnosti,

ovladaju novim znanjima, koja su uslov za uspjeh poslovnog sistema,

mijenjaju shvatanja i ponašanja, jer promjene ponašanja dovode do boljih rezultata, odnosno do veće dobiti poslovnog sistema.

118

Pažnju zaslužuje činjenica da sve izloženo uslovljavaju brze promjene u okruženju poslovnog sistema. Upravo zato, poslovni sistem radi nestabilnosti okruženja mora da mijenja svoje ponašanje, tj. da unutar sebe mijenja menadžment aktivnosti.

Koliko su promjene značajne za menadžment poslovnog sistema vidi se i po tome što se u najrazvijenijim zemljama Zapada došlo do toga da se različite funkcije u proizvodnji, kao što su istraživanja i razvoj, projektovanje i planiranje, kontrola kvaliteta, održavanje opreme i drugo, integrišu u cjelinu uz pomoć računara, odnosno komunikacione tehnologije. U stvari, ove funkcije su koncentrisane oko proizvodnje kao glavnog procesa ovako sastavljene cjeline, od istraživanja do održavanja postrojenja. Isto tako, ovaj koncept ima svoj način upravljanja, koji treba da omogući brze promjene u proizvodnji, brzo reagovanje na zatjeve tržišta i drugo.

7.1.1. Ciljevi proizvodnog menadžmenta 

Proizvodnja je jedna od glavnih djelatnosti proizvodnog poslovnog sistema, čiji se ciljevi utvrđuju poslovnom politikom. Svaka poslovna politika je vještina izbora ciljeva i sredstava za njihovo ostvarivanje. Međutim, kako je proizvodni menadžment samo jedna od djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema, i njegova poslovna politika je samo jedna od poslovnih politika poslovnog sistema. Zato je poslovna politika proizvodnog menadžmenta dio poslovne politike poslovnog sistema, a to znači da ciljevi proizvodnog menadžmenta moraju da budu usaglašeni sa ciljevima poslovne politike poslovnog sistema kao cjeline. Važno je znati i to da se ciljevi proizvodnog menadžmenta mijenjaju, zavisno od prilika u okruženju, ali je uvijek osnovni ekonomski cilj poslovne politike maksimiranja dobiti u dugom roku. Upravo zato od ostvarenja ovog cilja proizvodnog menadžmenta zavisi opstanak, rast i razvoj poslovnog sistema kao cjeline.

Za još potpunije poimanje ciljeva proizvodnog menadžmenta potrebno je istaći da u okruženju postoji više poslovnih sistema iste ili slične (supstitucije) proizvodne djelatnosti koji proizvode iste ili slične proizvode, njihov broj je proporcionalan razvijenosti prodajnog tržišta. U stvari, to znači da, što je tržište više razvijeno (prostorno), više je i proizvodnih poslovnih sistema koji na njemu realizuju svoje proizvode. Shodno izloženom, svi poslovni sistemi iste djelatnosti međusobno konkurišu jedni drugima radi održavanja postojećih i osvajanja novih kupaca. U tom kontekstu, uspjeh proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema zavisi od toga koliko su njegovi proizvodi prilagođeni potrebama kupca, kolika je njihova cijena i kakvi su uslovi prodaje u odnosu na konkurenciju. Otuda i činjenica da se proizvodni menadžment mora razvijati u smislu razvijanja tehnologije koja će omogućiti proizvodnju proizvoda koji zadovoljavaju potrebe kupaca i čija je cijena koštanja niža ili u visini cijena konkurencije, čime se stvaraju uslovi da prodajna cijena bude konkurentna. U tom pogledu, što više proizvodni menadžment u tome uspije, više će zainteresovati kupce, a time stvoriti i tržišne uslove za rast fizičkog obima proizvodnje.

119

Sa stanovišta funkcionisanja proizvodnog menadžmenta, pažnju zaslužuje razvoj tehnologije i rast fizičkog obima proizvodnje, što zahtijeva nova ulaganja kapitala koji se stiče iz finansijskog rezultata poslovanja, odnosno dobiti. Upravo zato, maksimiranje dobiti na dugi rok je osnovni ekonomski cilj proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema. Pažnju zaslužuje da je iz vrhunskog cilja menadžmenta poslovnog sistema izveden vrhunski cilj proizvodnog menadžmenta, koji podrazumijeva:

trajnu sposobnost proizvodnje proizvoda,

sposobnost očuvanja imovine − kapitala proizvodnog menadžmenta,

sposobnost da se imovina − kapital proizvodnog menadžmenta uvećava, od-nosno da raste i razvija se.

U tom kontekstu, trajna sposobnost proizvodnje znači održavanje i stvaranje tehnološke spremnosti za proizvodnju programiranog obima proizvodnje odgovarajućeg kvaliteta proizvoda i drugih bitnih osobina. Pažnju zaslužuje očuvanje imovine, tj. poslovanje bez gubitka i održavanje realne vrijednosti sopstvenog kapitala.

Rast i razvoj uslovljen je uspješnim poslovanjem proizvodnog menadžmenta, odnosno maksimiranjem dobiti u dugom roku. U stvari, svako povećanje sopstvenog kapitala proizvodnog menadžmenta iz ostvarene dobiti jeste i njegovo realno povećanje. I najzad – treba konstatovati da raditi posao bez cilja znači da taj posao nema svoju svrhu. Iz ovog razloga potrebno je definisati ciljeve proizvodnog menadžmenta, a to znači da oni treba da budu konkretni, mjerljivi, realni i vezani za rok.

7.1.2. Zadaci proizvodnog menadžmenta 

U principu utvrđivanja zadataka proizvodnog menadžmenta potrebno je definisati iz čega se sastoji osnovni zadatak, odnosno iz kojih parcijalnih zadataka. Uputno je da se kod definisanja zadataka proizvodnog menadžmenta polazi od više pitanja na koja treba dati odgovor. U tom kontekstu, pitanja su:

zašto se određeni zadatak obavlja, odnosno koji mu je cilj,

kako treba da se izvrši odgovarajući zadatak i koja su sredstva potrebna,

gdje treba da se izvrši zadatak, u kojoj podfunkciji menadžmenta,

ko treba da obavlja zadatak, odnosno koja struka i stručna sprema,

šta treba da se uradi, odnosno da se definiše šta treba izvršiti,

kada treba da se izvršava zadatak, u kontinuitetu, povremeno i sl.

Isto tako, kod utvrđivanja zadataka proizvodnog menadžmenta mogu se postavljati i druga pitanja, kao što su:

šta treba odbaciti u sadržaju zadataka,

šta treba sažeti − spojiti kod zadataka,

120

što se može izmijeniti kod zadataka i

što se može pojednostaviti kod organizovanja izvršenja zadataka.

Iz izloženog proizlazi da kod svake vrste zadataka treba da se vidi da li se on (zadatak), prije svega, može eliminisati, ako nema svoj cilj. Pored toga, treba razmotriti da li postoji mogućnost da se na racionalan način zadatak spoji sa nekim drugim zadatkom iste vrste u okviru određene podfunkcije proizvodnog menadžmenta, ili bi možda bila korisnija neka druga izmjena, i na kraju, može li se neki neophodan zadatak pojednostaviti na drugi način.

Iz odgovora na ova pitanja, zavisno od vrste zadataka, mogu se definisati zadaci proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema.

U tom smislu može se doći do drugih saznanja bitnih za proizvodni menadžment, kao što su: kako organizovati izvršenje zadataka, što je bilo suvišno i šta treba odbaciti, šta treba uprostiti i dr. Prema tome, kod utvrđivanja zadataka proizvodnog menadžmenta potrebno je da se stalno postavlja pitanje da li je zadatak naophodan za funkcionisanje proizvodnog menadžmenta. To je, u stvari, osnovno pitanje za pojednostavljivanje rada koje može da otkrije suvišne i neracionalne zadatke u jednoj podfunkciji proizvodnog menadžmenta.

Za još potpunije poimanje značaja proizvodnog menadžmenta, bez obzira na to da li se radi o faznoj ili kompletnoj proizvodnji, potrebno je utvrditi šta je svrha svakog radnog postupka za izvršenje određenog zadatka. U tom kontekstu, radni postupak treba da bude lako postavljen da se pojedini poslovi nižu kao karike na lancu da bi se što prije izvršio postavljeni zadatak. Isto tako, pažnju treba posvetiti da u proizvodnom menadžmentu radni postupci za izvršavanje zadataka budu postavljeni tako da ne dolazi do ukrštanja pojedinih poslova i nadležnosti menadžera. Pažnju zaslužuje i pitanje da li je korisno mijenjati redosljed izvršenja radnih zadataka. U stvari, iz redosljeda poslova u radnom postupku izvršenja zadataka vidjećemo kako se oni (poslovi) nižu jedan za drugim. Međutim, pregle-dom redosljeda izvršenja postoji mogućnost da se ustanovi da nešto nije u redu, zato ga treba postaviti tako da se može isključiti neki posao ako se dokaže da je suvišan. U tom kontekstu, pažnju zaslužuje i pitanje ima li dupliranja zadataka i poslova u okviru jedne ili više podfunkcija proizvodnog menadžmenta.

U raspravi o proizvodnom menadžmentu poseban značaj ima kontrola. Upravo zato treba imati odgovor da li je u proizvodnom menadžmentu kontrola pravilno postavljena. U stvari, ne bi trebalo da bude radnih zadataka u kojima nema kontrole.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstatovati da je kod utvrđivanja zadataka proizvodnog menadžmenta potrebno njihovo definisanje, što je i pretpostavka za njihovo uspješno izvršavanje. Otuda i konstatacija da se kod zadataka proizvodnog menadžmenta mora polaziti od načela da se prvo ispita tok rada, a onda ustanovi na koji način se može taj rad izvršiti. To znači da racionalizacija treba da bude stalno prisutna u načinu rada kod izvršavanja zadataka proizvodnog menadžmenta.

121

U tom kontekstu, svako predlaganje racionalizacije izvršenja zadataka proizvodnog menadžmenta treba da ima za cilj:

maksimalno korišćenje proizvodnih kapaciteta (mašina i uređaja),

racionalno korišćenje sirovina, materijala i drugih materijalnih komponenti,

racionalno korišćenje ljudskih napora i smanjenje nepotrebnih gubitaka radnog vremena i dr.

Upravo zato, potrebno je izvršiti klasifikaciju svih vrsta zadataka prema njihovom sadržaju u okviru proizvodnog menadžmenta.

U tom kontekstu, zadatke proizvodnog menadžmenta možemo podijeliti u grupe kako slijedi:

oblikovanje proizvodnje (konstruisanje proizvoda),

pripremanje proizvodnje,

izvršenje proizvodnje i

kontrola kvaliteta proizvodnje.

Imajući u vidu da je proizvodnja jedna od važnijih djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema izložićemo osnovne karakteristike naprijed navedenih osnovnih grupa zadataka.

Oblikovanje proizvodnje proizvodnog menadžmenta je zadatak u toku kojeg se ispituju, razrađuju, mijenjaju, usavršavaju različite osobine jednog proizvoda koji će biti izrađivan u okviru procesa proizvodnje. Konstruisanje proizvoda uključuje obično dugotrajan istraživački rad: izradu maketa, projekata, crteža, na temelju kojih se može proračunom, mjerenjem ili pokusima ustanoviti izgled, karakteristike i kvalitet budućeg proizvoda.

Priprema proizvodnje je zadatak u okviru proizvodnog menadžmenta u toku kojeg na bazi ispitanih karakteristika određenog proizvoda treba obaviti sve poslove, kojima će se osigurati da jednom započeta proizvodnja teče bez prekida i da proizvodi budu onakvi kakvi su u projektu, konstrukcionim odjeljenjima i laboratorijama zamišljeni.

U tom kontekstu, priprema proizvodnje ima zadatak da svakom radnom mjestu odredi:

šta treba proizvoditi,

iz kojeg i kakvog materijala treba proizvoditi,

koju količinu treba proizvesti,

potrebne alate i druga pomoćna sredstva,

tehnološki postupak, kako bi se postigao programirani proizvod uz minimalne troškove,

vrijeme potrebno za proizvodnju jedinice proizvoda,

vrijeme kada se mora početi i završiti sa proizvodnjom i dr.

122

Da bi se proizvodnja mogla normalno odvijati, potrebno je da radnik na radnom mjestu gubi manje vremena oko pripremanja proizvodnje, praktično, da je sve pripremljeno za početak. To znači da za svako radno mjesto treba što tačnije odrediti sve što je vezano uz proizvodnju, tj. tačno odrediti materijal od koga će se izrađivati proizvod (količina, vrste, specifikacija materijala), tačan postupak po kojem se mora proizvoditi (operacije koje treba izvršavati i njihov redosljed), sredstva za rad kojima se treba služiti i dr. Kada su utvrđeni ti elementi, treba utvrditi vrijeme za koje se takav proizvod mora proizvesti (normu), količinu koju treba odjednom proizvesti, kada proizvodnju treba započeti i kada završiti. Iz navedenog je vidljivo da su ovo sve zadaci pripreme proizvodnje u proizvodnom menadžmentu. Kada je priprema proizvoda gotova u detaljima, započinje izrada − izvršenje proizvodnje. Izvršenje proizvodnje je zadatak koji obuhvata sve operacije na svim radnim mjestima na kojima se izrađuju pojedini dijelovi proizvoda, ili se vrše faze prerade materijala. Svi prethodni poslovi učinjeni su zato da se olakša izrada, jer je ona najvažniji dio proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema.

Rezultat izrade je gotov proizvod, koji je inače zadatak svih djelatnosti menadž-menta (marketinškog, finansijskog i drugog menadžmenta) i funkcija menadžmenta (planiranja i analiziranja poslovanja, evidentiranja i bilansiranja i dr.). Međutim, da bi se izvršenje proizvodnje moglo normalno odvijati i da se ne bi činili suvišni troškovi bez grešaka, postoje i drugi zadaci u okviru proizvodnog menadžmenta.

U tom kontekstu, kada jednom započne proces proizvodnje, važno je da se osigura da proizvodnja bude upravo onakva kakva je zamišljena ili naručena od strane kupaca, odnosno naručioca. Zbog toga je potrebno da se u toku proiz-vodnje osigura kontrola kvaliteta proizvoda koja će spriječiti da loši proizvodi dospiju na tržište. U tom smislu, tehnička kontrola u procesu izvršenja proiz-vodnje − izrade proizvoda treba osigurati pravovremenu intervenciju za spre-čavanje grešaka na proizvodima, odnosno odstupanja od konstrukcijom ili pro-jektom utvrđenih karakteristika. Zbog toga se kontrola organizuje u toku i na kraju procesa proizvodnje, prije nego što se proizvodi isporuče skladištu gotovih proizvoda poslovnog sistema.

U strukturi zadataka proizvodnog menadžmenta određeno mjesto zauzima unut-rašnji transport. U čitavom toku procesa izrade proizvoda potrebne su stalne promjene mjesta različitih sirovina, poluproizvoda i drugih materijala koji se dopremaju iz skladišta u pogonske prostorije, zatim prenošenje polugotovih proizvoda na dalju obradu i, na kraju, otpremanje gotovih proizvoda u skladište. Te zadatke u proizvodnom menadžmentu izvršava unutrašnji transport.

Sumirajući dosadašnja izlaganja u ovom dijelu rada, pažnju zaslužuje činjenica da je osnovni zadatak proizvodnog menadžmenta da proizvede određenu vrstu proizvoda u određenoj količini i kvalitetu, tačno i na vrijeme i sa najmanjim troškovima. Ostvarenje ovog osnovnog zadatka proizvodnog menadžmenta podrazumijeva takav raspored zadataka koji omogućuje maksimalno korišćenje proizvodnog kapaciteta, ekonomično koriščenje sirovina, materijala i drugih

123

komponenti, te osiguranje kontinuiteta proizvodnje u skladu sa mogućom dinamikom prodaje. Otuda i činjenica da menadžeri proizvodnog menadžmenta imaju odgovornost za:

obim proizvodnje i stepen korišćenja kapaciteta,

kvalitet učinaka (gotovih proizvoda),

normative utroška sirovina, materijala i drugih komponenti,

nivo zaliha nedovršene proizvodnje i drugo.

Za još potpunije poimanje zadataka proizvodnog menadžmenta, pažnju zas-lužuje i činjenica da je za uspješno ostvarenje zadataka proizvodnog menadž-menta značajan odnos ovog menadžmenta i marketinškog menadžmenta pos-lovnog sistema. U stvari, za uspješno odvijanje procesa proizvodnje veliki zna-čaj ima priprema marketinga, nabavka i prodaja u okviru marketinškog menadžmenta poslovnog sistema.

Shodno iznesenom, uspjeh proizvodnog menadžmenta zavisi od odnosa, odnosno nivoa saradnje i sa finansijskim menadžmentom, jer između ove dvije djelatnosti poslovnog sistema postoji velika međuzavisnost.

7.2. Odnos proizvodnog i marketinškog menadžmenta 

Marketinški menadžment se odnosi na marketinške aspekte upravljanja pos-lovnim sistemom. On je upravljačka funkcija, kao što su proizvodni, finansijski i drugi menadžment.

Za uspješno funkcionisanje menadžmenta poslovnog sistema potrebno je uzajamno djelovanje proizvodnog i marketinškog menadžmenta. To znači da su ove dvije djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema isprepletene međusobnim vezama i odnosima. U tom smislu, poseban značaj za uspjeh menadžmenta imaju međusobni odnosi proizvodnog i marketinškog menadžmenta. U stvari, pri strukturisanju djelatnosti menadžmenta (proizvodnog, marketinškog, finan-sijskog i drugog menadžmenta), mora se voditi računa o njihovim međusobnim odnosima i uspješnom funkcionisanju.

Za uspješno funkcionisanje poslovnog sistema potrebna je saradnja sa finansij-skim i marketinškim menadžmentom, a posebno sa nabavkom i prodajom, što se zajedno može posmatrati kao proces reprodukcije sa aspekta kružnog kretanja sredstava kako slijedi: N – R ... P ... R1 – N1.

U ovom slučaju, sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema, faze rep-rodukcije mogu se označiti kao djelatnosti menadžmenta, pri čemu upotrijebljeni simboli predstavljaju sljedeće:

N i N1 − označavaju zadatke finansijskog menadžmenta,

R − predstavlja zadatke nabavne djelatnosti u okviru marketinškog menadžmenta,

P − označava zadatke proizvodnog menadžmenta,

124

R1 − predstavlja zadatke prodajne djelatnosti u okviru marketinškog menadžmenta.

Na osnovu izloženog, može se konstatovati da djelatnosti menadžmenta imaju različite zadatke u zavisnosti od izvršene podjele aktivnosti u strukturi poslovnog sistema (Košpić, 1990: 63−64).

Za još putpunije poimanje međusobnog odnosa proizvodnog i marketinškog menadžmenta potrebno je osvrnuti se i na pojam i zadatke marketinga. U tom kontekstu, za marketing se kaže da je proces stvaranja razmjene proizvoda i vrijednosti sa drugima. Upravljanje marketingom je upravljanje potražnjom (Kotler, 1988: 4).

Istorijski marketing se poistovjećuje sa zadacima i osobljem koje se bavi tržištem kupaca iako kažemo da se marketing primjenjuje na sva tržišta (Kotler, 1988: 14). Otuda i činjenica da je o poimanju marketinga bilo različitih mišljenja u vezi sa definisanjem zadataka i mjesta nabavne i prodajne djelatnosti. U stvari, bilo je nejasnoća da li ove dvije funkcije (nabavna i pro-dajna) pripadaju strukturi marketinga. Jedno od mišljenja o ovom pitanju je i sljedeće: „Smatra se da prodaja i nabavka sačinjavaju strukturu marketinga“ (Trokter, 1989: 14). U skladu sa tim, sve djelatnosti menadžmenta (proizvodni, marketinški i drugi menadžment) međusobno su povezani, od čega zavisi i uspjeh menadžmenta poslovnog sistema kao cjeline. U stvari, nabavka – proizvodnja − prodaja predstavljaju dva područja djelatnosti (proizvodnje i robnog prometa) koja su međusobno povezana horizontalno i vertikalno.

U horizontalnoj vezi, ove djelatnosti su ravnopravne i svaka od njih nastoji da na najlakši način izvrši svoje zadatke i ostvari ciljeve u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

Vertikalna povezanost djelatnosti proizvodnog i marketinškog menadžmenta dolazi otuda što ostvarenje cilja jedne djelatnosti menadžmenta (npr. marketin-škog menadžmenta) postaje sredstvo za ostvarenje cilja druge djelatnosti menadžmenta (proizvodnog menadžmenta i sl.).

U osnovi, postoji redosljed ostvarivanja ciljeva djelatnosti menadžmenta, kao u sljedećem primjeru: nabaviti – proizvesti – prodati − naplatiti. Međutim, nije samo problem u redosljedu, već i u načinu ostvarivanja ciljeva djelatnosti me-nadžmenta.

U tom pogledu, način ostvarivanja cilja jedne djelatnosti menadžmenta (marke-tinškog ili drugog menadžmenta) mora da bude takav da što više olakša ostva-rivanje cilja svake djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema kao cjeline. U principu, posmatrajući marketinški menadžment u tijesnoj povezanosti sa proizvodnim i drugim djelatnostima menadžmenta, potrebno je istaći da su sve djelatnosti važne za uspjeh menadžmenta poslovnog sistema i da sve imaju svoj finansijski izraz. Sa aspekta funkcionisanja poslovnog sistema, proizvodni me-nadžment u saradnji sa ostalim djelatnostima omogućuje ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema kao cjeline. To znači da u procesu menadžmenta treba da postoji jedinstvo djelovanja svih djelatnosti (proizvodnog, marketinškog, fi-

125

nansijskog i drugog menadžmenta), jer su ti segmenti međusobno uslovljeni i povezani.

Sa stanovišta uspješnog funkcionisanja menadžmenta poslovnog sistema, pažnju zaslužuje struktura marketinškog menadžmenta, koji se sastoji iz: pripreme marketinga, nabavke materijalnih − fizičkih resursa, prodaje učinaka (proizvoda i usluga) i dr. Shodno iznesenom, može se konstatovati da je priprema marketinga u vezi sa nabavkom i prodajom i sadržana je u: istraživanjima koja prethode planiranju i plasiranju učinaka na tržište, istraživanjima koja se provode radi unapređenja prodaje (povećanje obima

prodaje i njene efikasnosti). Prvoj grupi pripadaju istraživanja koja se odnose na prikupljanje podataka i ocjenu mogućnosti za razvoj proizvoda, analizu i predviđanje tržišta i njegove apsorpcione mogućnosti sa ocjenom faktora koji će u budućnosti stimulisati ili destimulisati potražnju, ponudu i potrošnju. Druga grupa istraživanja odnosi se na unapređenje prodaje učinaka (proizvoda), koji su već na tržištu i gdje treba ispitati i analizirati konkurentnost tih proizvoda u odnosu na druge proizvođače (kvalitet, cijene i dr.). U stvari, ovdje se ispituju mogućnosti plasmana učinaka po segmentima tržišta. Upravo zato priprema marketinga odvija se u saradnji sa pripremom proizvodnje u proiz-vodnom menadžmentu poslovnog sistema. U tom smislu, na osnovu definisane pripreme marketinga, koja podrazumijeva prikupljanje relevantne informacije iz okruženja poslovnog sistema, pristupa se aktivnostima koje treba izvršavati. Informacije koje su prikupljane rezultat su izvršenih proučavanja, koja se odnose na: istraživanje nabavnog tržišta, istraživanje prodajnog tržišta, analizu tržišta prodaje i nabavke na osnovu određenih informacija koje su se

mogle prikupiti na domaćem i inostranom tržištu.

7.2.1. Odnos proizvodnog menadžmenta i nabavke marketinškog menadžmenta 

Razmatrujući odnos proizvodnog menadžmenta i nabavke, opredijelili smo se da nabavku posmatramo u sastavu marketinga, odnosno marketinškog menadž-menta poslovnog sistema. Menadžeri marketinškog menadžmenta koji obavljaju zadatke imaju odgovornost za:

organizaciju rada nabavke,

blagovremen i sa potrebama proizvodnje usklađen priliv potrebnih fizičkih resursa,

adekvatan kvalitet nabavljenih fizičkih resura,

126

izvršenje nabavke uz najpovoljnije cijene i troškove, kao i ostale uslove,

održavanje optimalnih zaliha sirovina i materijala.

Proizvodni menadžment i nabavna djelatnost marketinškog menadžmenta pos-lovnog sistema treba zajedno da utvrde:

uslove nabavke tehnoloških, odnosno fizičkih resursa

dinamiku nabavke resursa,

optimalne zalihe resursa.

Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema zajednički je zadatak proizvod-nog menadžmenta i nabavne djelatnosti marketinškog menadžmenta da uspostave optimalnu strukturu fizičkih resursa uz potpuno uvažavanje problema vezanih za cijene, rokove isporuke, način plaćanja, izvora sbnabdijevanja, struk-ture usklađenosti zaliha i sve ovo da se uskladi sa potrebama ulaganja u proiz-vodnju.

Pri utvrđivanju uslova nabavke, treba poći od tržišne pozicije, odnosno od stanja na tržištu. U stvari, proizvodni i marketinški menadžment treba da optimiziraju nivo zaliha sirovina, materijala i drugih materijalnih komponenti. Neosporna je činjenica da je zadatak nabavke da se stara o izvorima snabdi-jevanja, o dinamici nabavke koja održava optimum zaliha i da vodi računa o ekonomičnosti nabavke resursa. Isto tako, zadatak je proizvodnog menadžmenta da održava kontinuitet proizvodnje i potpunu pogonsku spremnost proizvodnih kapaciteta, usklađuje i utvrđuje realne kapacitete, otklanja poremećaje i uska grla u proizvodnji, utvrđuje maksimalni obim proizvodnje i dr. Na osnovu ukupno instalisanih kapaciteta proizvodnog menadžmenta, utvrđuju se realni kapaciteti, odnosno realni obim proizvodnje uz maksimalno uvažavanje ograničavajućih faktora, koji mogu nastupiti usljed ograničenja plasmana proiz-voda i dr. U tom smislu, na osnovu realnog obima proizvodnje utvrđuje se ste-pen korišćenja kapaciteta.

Nabavna djelatnost mora uspješno sarađivati sa pripremom proizvodnje, tehnič-kom kontrolom kvaliteta (ulazna kontrola materijala) u okviru proizvodnog me-nadžmenta. Isto tako, ova djelatnost treba da sarađuje i sa finansijskim me-nadžmentom poslovnog sistema. Sumirajući dosadašnja izlaganja u ovom dijelu rada, pažnju zaslužuje upravljanje robnim tokovima koji predstavljaju važan segment poslovnog sistema, bilo da se radi o nabavci ili prodaji. Jedan od razloga su informacije za potrebe upravljanja.

Informacije koje se odnose na nabavnu djelatnost su:

informacije o dobavljačima po segmentima tržišta i sistemu zastupljenosti grana (sirovina i materijala),

informacije o kretanju cijena, sirovina, materijala i drugih materijalnih kom-ponenti,

informacije o ostvarivanju uslova nabavke, informacije o zalihama materija-la po vrstama i vrijednosti, informacija o troškovima nabavke,

127

informacije o reklamacijama za nabavljeni materijal i druge informacije pot-rebne za upravljanje robnim tokovima u procesu menadžmenta poslovnim sistemom.

7.2.2. Odnos proizvodnog menadžmenta i prodaje marketinškog menadžmenta 

Zadatak prodaje, kao segmanta marketinga, jeste da istražuje, definiše i programira proizvodni program i proizvode koji će se proizvoditi u poslovnom sistemu. U tom smislu, kapaciteti treba da budu optimalno uposleni da bi se postigli uspješni rezultati. Neosporna je činjenica da je marketing, odnosno prodaja takvim načinom zaduženja odgovorna za iznalaženje tržišta − zadržavanje postojećeg i proširenje na novim tržištima za prodaju učinaka poslovnog sistema. Otuda i činjenica da menadžeri marketinškog menadžmenta koji obavljaju zadatke prodaje učinaka (proizvoda i usluga) imaju odgovornost za:

organizaciju rada prodaje po aktivnostima, proizvodima i tržištima,

predlaganje ili ostvarivanje politike prodaje, u kojoj su definisani ciljevi i sredstva ostvarivanja ciljeva,

prikupljanje informacija o tržištu prodaje,

optimalne zalihe gotovih proizvoda na skladištu,

saradnju sa drugim djelatnostima menadžmenta, posebno sa proizvodnim i finansijskim menadžmentom.

Navedeni zadaci prodaje u stvari su zadaci marketinga koji čine djelokrug djelatnosti marketinškog menadžmenta poslovnog sistema. U tom kontekstu, osnovni zadatak prodaje u poslovnom sistemu je pravovremena i maksimalno povoljna prodaja učinaka. U stvari, ovako globalno definisan zadatak prodaje sastoji se iz više pojedinačnih zadataka od čijeg izvršenja zavisi opšti uspjeh prodaje i njen uticaj na rentabilnost i likvidnost poslovnog sistema. Posebno su značajni zadaci koji se odnose na pripremu, odnosno na istraživanje tržišta, reklamu i propagandu proizvoda.

Za još potpunije poimanje značaja prodaje, posebno sa aspekta uticaja na likvidnost poslovnog sistema, njena odgovornost je:

blagovremena dinamika proizvodnje (proizvodnog menadžmenta) i usklađena prodaja učinaka (gotovih proizvoda), koje obezbjeđuju kontinuitet procesa proizvodnje,

rentabilnost prodaje učinaka, odnosno ostvarenje što povoljnijih cijena uz što niže troškove prodaje,

održavanje zaliha gotovih proizvoda na optimalnom nivou i što manje angažovanje mase sredstava u obliku ovih zaliha,

što brža naplata potraživanja od kupaca za prodate proizvode i dr.

Sumirajući dosadašnja izlaganja u ovom dijelu rada, pažnju zaslužuje da je odnos između prodaje u okviru marketinškog menadžmenta i proizvodnog me-

128

nadžmenta veoma bitan za funkcionisanje poslovnog sistema. Upravo zato, proizvodni menadžment i prodaja, odnosno marketinški menadžment, moraju da utvrde uslove prodaje učinaka (cijene, rokove naplate i dr.), dinamiku prodaje, optimalan nivo zaliha gotovih proizvoda, kao međusobno zavisnih odnosa proizvodnog i marketinškog menadžmenta. Ovim odnosom treba da se postigne ravnomjerno korišćenje faktora za proizvodnju i smanjenje troškova. U pogledu određenih odnosa proizvodnog i marketinškog menadžmenta pažnju zaslužuje činjenica da je upravljanje prometima, odnosno robnim tokovima veoma bitno za uspjeh poslovnog sistema kao cjeline. Principijelno, upravljanje robnim tokovima, bilo da se radi o nabavci ili prodaji, složeno je, naročito kada na tr-žištu postoji neravnoteža između ponude i potražnje. Upravo zato, zbog značaja složenosti robnih rokova, marketinški menadžment iznalazi mogućnosti da se njima (robnim tokovima) što uspješnije upravlja. U tom kontekstu, preko od-ređenih aktivnosti dolazi do saznanja, predviđanja i odlučivanja u cilju usmjeravanja robnih tokova u željenom pravcu, na dobrobit poslovnog sistema kao cjeline.

Prema tome, potrebno je konstatovati da aktivnosti marketinga predstavljaju polaznu osnovu za sve aktivnosti menadžmenta poslovnog sistema. Pažnju zaslužuje činjenica da je plan marketinga osnova za izradu plana proizvodnje.

U osnovi, plan prodaje učinaka (gotovih proizvoda) obuhvata:

plan prodaje po vrstama učinaka (gotovih proizvoda) i segmentima tržišta,

plan prodajnih cijena po vrstama učinaka i segmetima tržišta,

plan prosječnih mjesečnih zaliha učinaka i dr.

Neosporna je činjenica da je plan prodaje učinaka osnova za izradu plana proiz-vodnje poslovnog sistema. Isto tako, na osnovu planiranog obima proizvodnje izrađuje se plan nabavke fizičkih resursa, kako bi se u toku poslovne godine optimalno koristili raspoloživi kapaciteti. Za potpunije poimanje značaja me-đusobnog odnosa proizvodnog i marketinškog menadžmenta, pažnju zaslužuje činjenica da je poslovni sistem u okruženju menadžmenta izložen stalnim prom-jenama. Brze promjene u okruženju u kojem poslovni sistem funkcioniše zah-tijevaju intenzivniji odnos marketinškog i proizvodnog menadžmenta i svakog menadžmenta, posebno sa okruženjem. U stvari, brzina promjena postavlja pred marketinški menadžment složene zadatke i zahtijeva od njega brzo i adekvatno reagovanje.

Upravo zato, marketinški i proizvodni menadžment međusobnim odnosom zajednički iznalaze najefikasnija rješenja koja je nametnula kompleksana situacija i koja predstavljaju odgovor na promjene koje dolaze iz okruženja. Rješenja se odnose na precizno formulisanje ciljeva i strategije za njihovo usp-ješno ostvarivanje.

Otuda i činjenica da je osnovni zadatak proizvodnog i marketinškog menadž-menta da međusobnim odnosom obezbijede opstanak, rast i razvoj poslovnog

129

sistema kao cjeline, odnosno njegovu dugoročnu stabilnost na zahtjevima tržišta i potrebama kupaca i potrošača.

U funkcionalnom pogledu, u procesu menadžmenta poslovnim sistemom upravlja se robnim prometom, odnosno nabavkom i prodajom (marketinški me-nadžment), proizvodnjom (proizvodni menadžment), finansiranjem (finansijski menadžment) i dr.

Iz prethodnog je vidljivo da se u procesu menadžmenta poslovnim sistemom upravlja ostvarivanjem reprodukcionih procesa, odnosno izvršavanjem nabavke – proizvodnje – prodaje − finansiranja i dr.

Značajno je naglasiti da između pojedinih djelatnosti menadžmenta (marketinš-kog, proizvodnog i drugog menadžmenta) vladaju odnosi kauzalne zavisnosti jer izvršenje zadataka određene djelatnosti zavisi od izvršenja zadataka prethodne djelatnosti (proizvodnja od nabavke ili prodaje od proizvodnje i sl.), a svaki raskorak između djelatnosti (marketinškog i proizvodnog ili drugog menadžmenta) nanosi neizbježnu štetu poslovnom sistemu i čini neuspješnim njegov menadžment. Ovi i drugi razlozi dovoljno govore o značaju odnosa između marketinškog i proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema. Sve to, istovremeno, ukazuje na to kako je uloga marketinškog i proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema vrlo delikatna, a veze i odnosi marketinškog i proizvodnog menadžmenta predstavljaju interne dijelove − segmente poslovnog sistema. Isto tako, postoje veze i odnosi ovih djelatnosti (proizvodnog i mar-ketinškog menadžmenta) i sa drugim djelatnostima iz okruženja poslovnog sistema. Otuda i činjenica da je poslovni sistem otvoren (ima mnogo ulaza i izlaza) prema okruženju i njegovo ponašanje uslovljeno je uticajima spoljnih faktora, radi čega postoji potreba nužnog prilagođavanja i usklađivanja sa nastalim promjenama u okruženju. Sa stanovišta funkcionisanja poslovnog sistema, pažnju zaslužuje da će se kontinuitet njegovog funkcionisanja održati samo ako se promjene u nivoima stanja marketinškog i proizvodnog menadž-menta drže u ravnoteži.

Ovakva međuzavisnost ciljeva djelatnosti (proizvodnog i marketinškog menadž-menta) zaslužuju posebnu pažnju, jer se samo njihovom sinhronizacijom može obezbijediti takvo korišćenje resursa pomoću kojih bi se postigli željeni ciljevi. Shodno iznesenom, ciljevi proizvodnog i marketinškog menadžmenta moraju se uskladiti sa ciljevima poslovnog sistema iz kojeg proizlaze.

Težnja marketinškog i proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema jeste da reaguje na promjene okruženja i da se u te promjene uklapaju na najbolji način. U stvari, od načina kako proizvodni i marketinški menadžment reaguje na svoja okruženja zavisi ostvarivanje njihovih ciljeva. U principu, međusobno povezane djelatnosti (marketinški, proizvodni, finansijski i drugi menadžment), čiji su zadaci povezani u vremenu i prostoru po nosiocima i načinu izvršenja, upućuju na strukturu menadžmenta poslovnog sistema. Prema tome, marketinški menadžment pokreće, organizuje, upravlja i koordinira svim vrstama robnih to-kova u poslovnom sistemu, tj. kroz linije menadžmenta svih djelatnosti

130

(proizvodnog, finansijskog i drugog menadžmenta) i funkcija (osnovnih funkcija i funkcija za podršku menadžmentu). U tom pogledu, fleksibilnost i brzina su odlike marketinškog menadžmenta i predstavljaju strategijsku osnovu u brzo promjenjivom okuženju i jakoj konkurenciji. Upravo zato je na marke-tiškom menadžmentu da procijeni vlastite snage i slabosti, radi definisanja menadžment aktivnosti u cilju uklanjanja slabosti. To znači da svako stanje (uspjeha i slabosti) treba realno prihvatiti radi iznalaženja rješenja za određene probleme i uspješno upravljanje promjenama, a sve u cilju opstanka, rasta i razvoja poslovnog sistema kao cjeline.

7.3. Odnos proizvodnog i finansijskog menadžmenta 

Kada govorimo o odnosu proizvodnog i finansijskog menadžmenta, moramo polaziti od pitanja š t a je cilj poslovnog sistema i koji su zadaci svakog njegovog segmenta da se taj cilj uspješno ostvari, odnosno postigne. Odgovor na ovo pitanje, između ostalog, sadržan je i u odnosu proizvodnog i finansijskog menadžmenta. Svaki od ova dva menadžmenta ima svoje zadatke koje treba rea-lizovati da bi se zajednički cilj poslovnog sistema uspješno ostvario. Međutim, realizacija zadataka i jednog i drugog menadžmenta nije bez prepreka, odnosno problema koji su uslovljeni određenim promjenama bilo unutar poslovnog siste-ma, bilo u njegovom okruženju. Upravo zato postoji i potreba da raspravljamo o značaju međusobnog odnosa finansijskog i proizvodnog menadžmenta u okviru poslovnog sistema.

Radi realizacije ciljeva poslovnog sistema dolazi do čestih povratnih sprega između djelatnosti menadžmenta, tj. od jedne djelatnosti prema prethodnoj. To znači da ukupni zadatak poslovnog sistema pripada različitim djelatnostima menadžmenta (proizvodnom, marketinškom, finansijskom i dr.) i funkcijama menadžmenta (osnovnim funkcijama i funkcijama za podršku menadžmentu). U tom slučaju, postoji niz povratnih sprega u realizaciji zadataka navedenih djelatnosti i funkcija u okviru poslovnog sistema.

U procesu menadžmenta poslovnim sistemom potrebno je sinhronizovati sve djelatnosti menadžmenta bez obzira na to što imaju različite zadatke. Da bi se to obezbijedilo, potrebno je definisati odnose između djelatnosti menadžmenta u okviru poslovnog sistema.

Treba znati da je proizvodni menadžment složena djelatnost, kao i odnosi sa drugim djelatnostima, konkretno − finansijskim i drugim menadžmentom, koji nisu jednostavni. Upravo zato, međusobnim odnosom neophodno je obezbijediti uspješno izvršavanje svih djelatnosti i svih funkcija poslovnog sistema, što je pretpostavka za njegovo funkcionisanje, odnosno opstanak, rast i razvoj.

Finansije su veoma dinamična djelatnost koja utiče na poslovanje svake dje-latnosti menadžmenta poslovnog sistema. Upravo zato se za finansije kaže da je to sposobnost upravljanja novcem. Praktično, finansijski menadžment je uprav-ljanje procesom sticanja, trošenja i ulaganja novca. U tom smislu, cilj je

131

finansijskog menadžmenta, kao i ostalih djelatnosti menadžmenta, uvećanje neto imovine – kapitala poslovnog sistema. U stvari, kao glavna upravljačka dužnost finansijskog menadžmenta podrazumijeva se zadovoljavajuća dobit uz očuvanje dugoročne finansijske sigurnosti i sposobnost plaćanja obaveza i us-pjeh procesa transformacije vrijednosti učinaka poslovnog sistema. Finansijski menadžment obavlja više upravljačkih aktivnosti poslovnog sistema, kao što su:

donošenje finansijskih odluka,

vođenje finansijskog procesa,

polaganje računa o stanju i uspjehu i dr.

Kod odlučivanja, radi se o donošenju pojedinačnih (operativnih i strategijskih) odluka finansijskog menadžmenta poslovnog sistema. U ovoj upravljačkoj aktivnosti za donošenje odluka potrebno je raspolagati kvalitetnim infor-macijama.

Da bi finansijski menadžment mogao uspješno izvršavati svoje zadatke vezane za odnos sa proizvodnim menadžmentom, treba odgovoriti na sljedeća pitanja:

kolika je ukupna masa sredstava potrebna,

koju vrstu sredstava finansijski menadžment treba da pribavi,

kako potrebna sredstva treba obezbijediti.

Upravo zato, finansijski menadžment obuhvata finansijske probleme proizvod-nog menadžmenta i drugih djelatnosti menadžmenta. To znači da u okviru poslovnog sistema traži najpovoljnija rješenja izvora finansiranja i iznalazi mogućnosti za rentabilna ulaganja finansijskih sredstava (Košpić, 1998: 22).

Sumirajući dosadašnja izlaganja u ovom dijelu rada može se konstatovati da je za uspješno funkcionisanje proizvodnog menadžmenta neophodno poznavanje odgovarajuće materije iz domena finansijskog menadžmenta u okviru poslov-nog sistema. Riječ je, uglavnom, o izvorima i strukturi kapitala, kao i načinu utvrđivanja rezultata poslovanja, odnosno dobiti. Prema tome, međusobni odnos proizvodnog i finansijskog menadžmenta uslovljen je načinom rješavanja finansijskih problema koji proističu iz osobenosti djelatnosti poslovnog sistema.

Poslovna politika proizvodnog menadžmenta mora uvažavati veoma oštru kon-krenciju i vremensku razliku između odliva i priliva novčanih sredstava. Nelik-vidnost, takođe, može biti uzrok teškoća i uspješnosti proizvodnog menadž-menta. Teškoće se manifestuju u nemogućnosti obezbjeđenja faktora procesa proizvodnje i normalnog toka proizvodnje.

Shodno iznesenom, postavlja se pitanje kako savladati probleme, odnosno nesklad između odliva i priliva finansijskih sredstava proizvodnog menadžmen-ta. Smatra se da se teškoće mogu, ako ne u cijelosti eliminisati, a ono znatno ublažiti boljim planiranjem i djelotvornom politikom finansijskog menadžmenta u okviru poslovnog sistema.

Prema ekonomskoj teoriji i praksi poslovnih sistema i drugih subjekata, kapital se sa aspekta angažovanja dijeli na kratkoročni i dugoročni. Kratkoročni zaj-

132

movi obično se daju pod uslovom da njihovi rokovi vraćanja budu kratki. Me-đutim, dugoročna finansijska sredstva predstavljaju kapital koji je angažovan i čiji su rokovi vraćanja dugi (više godina). Ovaj kapital se obično koristi za na-bavku osnovnih sredstava, kao i za držanje neophodnih zaliha i materijala. Ovi se zajmovi po pravilu daju poslovnim sistemima sa perspektivom rasta i raz-voja.

Važniji izvori dugoročnog kapitala za poslovni sistem su:

ostvarena dobit poslovnog sistema namijenjena za razvoj,

akcije, odnosno dionice, koje mogu biti obične i preferirane,

zajmovi banaka,

obveznice i dr.

Pažnju zaslužuje i kratkoročni kapital, čiji je rok vraćanja više mjeseci, a koji služi za premošćavanje vremenskog nesklada između odliva i priliva novca. Kratkoročna finansijska sredstva služe za rješavanje problema novčanog toka poslovnog sistema. Shodno tome, fizički resursi moraju se blagovremeno obez-bijediti radi kontinuiteta procesa proizvodnje. Isto tako, ljudski napori se moraju platiti. Dakle, sve navedeno treba obezbijediti prije naplate potraživanja za prodate učinke (proizvode i usluge). Pored navedenog, kapital može biti potre-ban za ublažavanje posljedica tržišnih kolebanja, odnosno stagnacije tražnje učinaka poslovnog sistema i sl.

Za još potpunije poimanje kratkoročnih sredstava potrebno je naglasiti da su glavni izvori ovih sredstava:

bankarski krediti,

privatni izvori,

dobavljači i dr.

Možemo reći da su akcije dobro poznati instrumenti za mobilizaciju sredstava u savremenim poslovnim sistemima. Akcionari imaju pravo na ostatak dobiti poslovnog sistema poslije podmirenja svih njegovih dugova. To znači da akcije, obične i preferirane, svojim vlasnicima donose pravo na dividendu. Razlika je u tome što preferirane akcije donose pravo prednosti na dividendu u odnosu na obične akcije.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstatovati da je interes proizvodnog menadžmenta u tome da se definiše proizvodni program, a potom ostvari od-ređeni obim učinaka (proizvoda i usluga). Isto tako, u interesu je finansijskog menadžmenta da se realno raspoloživi kapaciteti proizvodnog menadžmenta koriste u potpunosti, jer to povećava dobit i optimizuje se struktura proizvodnje sa stanovišta maksimiranja dobiti i minimiziranja troškova proizvodnje. Pažnju zaslužuju i nastojanja da se skrati ciklus proizvodnje poslovnog sistema, što smanjuje zalihe nedovršene proizvodnje. Potrebno je istaći da je finansijski menadžment direktno povezan sa nabavkom i prodajom, odnosno marketinškim

133

menadžmentom, a indirektno i sa proizvodnjom, tj. proizvodnim menadžmen-tom poslovnog sistema.

U zavisnosti od mogućeg obima proizvodnje, ograničenja nabavnog tržišta i mogućnosti prodajnog tržišta, proizvodni i finansijski menadžment utvrđuju stepen korišćenja realnog kapaciteta i izrađuju planski bilans uspjeha poslovnog sistema.

Organizaciona stuktura poslovnog sistema mora biti postavljena tako da se odvija neposredna saradnja na najbolji način između svih djelatnosti menadž-menta, a posebno između proizvodnog i finansijskog menadžmenta. Aktivnosti finansijskog menadžmenta poslovnog sistema manifestuju se u:

procesima optimalnog finansiranja proizvodnog menadžmenta;

permanentom uspostavljanju i održavanju finansijske ravnoteže unutar proiz-vodnog menadžmenta i ravnoteže u odnosima između ovog i marketinškog menadžmenta (nabavke i prodaje) poslovnog sistema;

permanentnom uspostavljanju i odžavanju ravnoteže u svim aktivnostima i odnosima, kao što su odnosi naplata i isplata, primanja i izdavanja, ulaganja i utrošaka, prihoda i rashoda, sredstava i izvora, unutar strukture sredstava i strukture izvora.

Osnovi pokazatelj ravnoteže u svim navedenim područjima procesa proizvodnje poslovnog sistema je ravnoteža likvidnosti, tj. stalne sposobnosti plaćanja dos-pjelih obaveza. Otuda i činjenica da finansijski menadžment u ostvarivanju svojih zadataka ostvaruje funkcionalnu veza sa ostalim djelatnostima me-nadžmenta. U stvari, permanentni odnos, tj. veza između različitih djelatnosti, uspostavljena preko poslovnih tokova (nabavke – proizvodnje – prodaje – pla-ćanja, odnosno naplate potraživanja), u formi je kružnog kretanja kapitala.

Finansijski menadžment zastupa šire interese u cilju postizanja stabilne finan-sijske situacije u svim djelatnostima poslovnog sistema. Po tom osnovu se finansijski menadžment stalno javlja u ulozi inicijatora reoptimalizacije planova pojedinih djelatnosti menadžmenta, kako bi se došlo do najoptimalnijih rješenja za ostvarivanje ciljeva proizvodnog poslovnog sistema i jačanje finansijske sna-ge i likvidnosti.

Iz ovog poimanja uloge finansijskog menadžmenta proizlazi i njegova nad-ležnost i odgovornost, ne samo za poslovne aktivnosti koje se odvijaju u nje-govim okvirima, nego i za određene aktivnosti u drugim djelatnostima me-nadžmenta koje se reflektuju na njihovo finansiranje i na likvidnost.

Neosporna je činjenica da se ukupno poslovanje finansijskog menadžmenta odvija preko isplata i uplata, što čini dinamiku finansijskih sredstava. Isto tako, ta dinamika predstavlja funkcionisanje finansijskog menadžmenta. Upravo zato, njegovi su prioritetni zadaci ekonomično obezbijediti, pravilno rasporediti i rentabilno upotrijebiti finansijska sredstva u okviru poslovnog sistema.

135

 

8. RELEVANTNI FAKTORI PROCESA MENADŽMENTA 

Procesom menadžmenta se usmjeravaju, planiraju i kontrolišu poslovne ak-tivnosti svakog subjekta. Isto tako, ovim procesom se koordiniraju i motivišu izvršioci poslovnih aktivnosti da rade bolje i stvaraju više dobiti, odnosno pro-fita. To znači da je zadatak procesa menadžmenta da se poslovanje poslovnog sistema, kao organizacije ljudi – zaposlenih – sredstava i tehnologije, uredi kao efektivno i efikasno u datom ambijentu. Efektivnost, između ostalog, pod-razumijeva da poslovni sistem svoje aktivnosti definiše i usmjeri prema zahtjevima ciljnog tržišnog okruženja (uvijek raditi prave stvari). Isto tako, efi-kasnost obuhvata metode koje poslovni sistem primjenjuje, a koje omogućuju da se u poslovanju ostvaruju rezultati (učinci i dobit) uz manje angažovanja i trošenja (prave stvari raditi na pravi način).

Upravo zato, strategija u procesu menadžmenta treba da obezbjeđuje efikasan način ostvarivanja ciljeva, a oni, između ostalog, podrazumijevaju trajnu spo-sobnost funkcionisanja, sposobnost očuvanja imovine – kapitala i sposobnost da se kapital uvećava, odnosno da raste i da se poslovni sistem razvija. Potrebno je definisati ciljeve poslovnog sistema i strategiju za ostvarivanje ciljeva. Ciljevi treba da budu realni, konkretni, mjerljivi i vezani za rok.

Postoji redosljed aktivnosti kako slijedi:

utvrđivanje strategijskih ciljeva,

formulisanje strategijskih alternativa i postavljanje sopstvene strategije,

raspoređivanje izabrane strategije po nivoima menadžerske strukture,

implementacija strategije, odnosno prevođenje strategijskih odluka u akciju,

mjerenje sprovođenja strategijskih odluka,

informisanje i kontrola implementacije strategijskih odluka.

Shodno izloženom, može se konstatovati da je definisanje strategijskih ciljeva pretpostavka za formulisanje strategije, odnosno za strategijsko odlučivanje. Strategija predstavlja osmišljen način djelovanja koji se formuliše u vidu planske odluke za ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema.

Strategijske odluke se donose na osnovu poznavanja odluka ili predviđanja akcija drugih učesnika u okruženju, a prije svega konkurentskih poslovnih sis-tema.

Konkurentska situacija je prisutna uvijek kada dva ili više poslovnih sistema žele da ostvare isti cilj u situaciji kada se pretpostavlja da svi subjekti neće biti u stanju da to ostvare. Zato strategijska odluka polazi od pretpostavljenih akcija i reakcija konkurentskih poslovnih sistema. Strategija je vještina kombinovanja i korištenja sredstava u planiranju i konkretnom usmjeravanju aktivnosti, te

136

vješto manevrisanje u cilju savladavanja protivnika – konkurencije ili postizanja definisanih ciljeva poslovnog sistema.

Ciljevi definišu aktivnosti poslovnog sistema, a strategija specifikuje puteve i načine da se do ciljeva stigne. Za ostvarenje jednog cilja može se koristiti veći broj strategija.

Strategijske odluke su rizične zbog kontrastrategije (kontraudara) konkurentskih poslovnih sistema. Isto tako, postoji mogućnost da novi događaj u okruženju, koji se nije mogao predvidjeti, zahtijeva izmjenu strategije poslovnog sistema. U takvim slučajevima, poslovni sistem treba da raspolaže strategijskim rezervama. To znači da treba raspolagati pripremljenim programima da bi se efikasno reagovalo na konkurente. Poznato je da iznenađenje ima značajnu ulogu ukoliko poslovni sistem realizuje svoje ciljeve, prije nego što se konkurencija pripremi da reaguje. Na ovaj način se realizuje značajna poslovna politika poslovnog sistema u njegovoj poziciji.

Kada je strategija poslovnog sistema formulisana i pripremljena, potrebno je da se raspolaže pouzdanim i blagovremenim informacijama o eventualnim problemima u primjeni. Zato, ukoliko dođe do promjene ciljeva, mora doći i do promjene strategije u procesu menadžmenta, pošto su one samo način ost-varenja ciljeva poslovnog sistema.

Ovom prilikom, mi ćemo se ograničiti na zadatke vrhovne uprave poslovnog sistema. Podrazumijeva se da vrhovna uprava (top menadžment) u svakom pos-lovnom sistemu obavlja vodeću funkciju, i njegovi su zadaci da planira, orga-nizuje, vodi i kontroliše. Isto tako, menadžment mora da delegira zadatak i od-govornost. Da bi ovi zadaci mogli da se ispune, uspješan menadžer služi se procesom koji se sastoji od sljedećeg:

postavljanja ciljeva,

određivanja načina – puteva ostvarenja,

kontrole ostvarenja, odnosno u kom obimu su postavljeni ciljevi ostvareni.

Poteškoće koje mogu nastati u procesu menadžmenta su:

1.) Kada je nepotpuna ili nejasna definicija cilja. Kao posljedica toga nas-tupa nesigurnost među saradnicima, koji ne znaju šta treba da rade. U tom smislu, kontrola njihovog učinka je otežana, ili čak nemoguća. Vrhovna uprava (top menadžment) mora da zna u kojoj mjeri je poslovni sistem ostvario postavljene ciljeve, šta sve i kako utiče na odvijanje aktivnosti.

2.) Nedovoljno poklanjanje pažnje uslovima sredine kod postavljanja cilja. U stvari, to ponašanje znači da se kod postavljanja cilja ne uzima u obzir iskustvo podređenih saradnika.

3.) Manjkava delegiranja autoriteta i odgovornosti. Autoritet i odgovornost mogu se delegirati samo zajedno, jer odgovornost bez autoriteta stvara ne-sigurnost.

4.) Pogrešne informacije o određenim eksternim i internim događajima. Eksterne informacije su od životne važnosti za poslovodstvo, jer one su

137

osnova za formulisanje poslovne politike, za kontrolu sprovođenja prog-rama, za vrednovanje, dijagnoze i razna poboljšanja.

Isto tako, štetne su i pogrešne informacije o internim događajima. Tako u jed-nom poslovnom sistemu koji spolja odaje utisak sređenosti informacije mogu da ne odgovaraju stvarnosti i u tom smislu javljaju se interni pritisci u pravcu mije-njanja postojećeg stanja.

Upravo zato, u poslovnom sistemu koji spolja odaje utisak sređenosti, interno može da vlada napetost, jer su pojedini njegovi članovi poslovodstva ili cijelo poslovodstvo pod uticajem slavoljubivih mjerila. U ovom slučaju, potrebno je ispitivanje načina ponašanja menadžmenta poslovnog sistema. To znači da mora da se utvrdi da li uzroci nezadovoljstva dijela ili većine zaposlenih leže u ne-mirnoj radnoj atmosferi ili su druge prirode. U svakom slučaju, kod rješavanja ovih problema ne može da se učini ni jedan korak dalje, ako se počne sa stišavanjem buke, a ne rješavanjem uzroka problema. Sljedeće pitanje je koje promjene rješavaju problem ili probleme i kako će dio ili ukupan postojeći menadžment reagovati na te promjene.

Ciklus promjena u poslovnom sistemu, uopšteno rečeno, prolazi kroz sljedeće faze:

jasno razgraničenje razlika između stvarnih i željenih situacija (upoređenje između stvarnog i željenog stanja),

istraživanje aktuelnih poteškoća,

analiza aktuelnih poteškoća,

prijedlozi kako da se riješe problemi.

Kroz posmatranje problema i uzroka koji su do njih doveli, moguće je upoz-navanje sa odlučujućim činjenicama. Ova posmatranja i činjenice spadaju u naj-važnije izvore informacija (o stvarnim i željenim situacijama). Upravo zato, poslovni sistemi se prilagođavaju situaciji na osnovu određenih činjenica u sa-mom poslovnom sistemu i promjena u njegovom okruženju.

U tom smislu, vrednovanje podataka i osvjetlavanje datih situacija je jedno od glavnih obilježja modernog menadžmenta. Bez fleksibilnosti, poslovni sistem ne može da se prilagodi brzim promjenama u domenu ekonomije. Zato se kod ispitivanja činjenica u procesu menadžmenta posebna pažnja mora posvetiti vjerodostojnosti i stepenu istinitosti informacija i korektnosti redosljeda svih relevantnih faktora.

Posebnu pažnju zaslužuju oni relevantni faktori procesa menadžmenta koji se mogu označiti kao principi.

Najuspješniji poslovni sistemi ostvaruju, između ostalog, sljedeće principe menadžmenta: staviti kupca na prvo mjesto; biti svjestan kvaliteta učinaka (proizvoda i/ili usluga); uključiti zaposlene (međusobno poštovanje i povje-renje); proizvoditi tačno po programu i na vrijeme, istaći tehnologiju kroz koriš-ćenje tehnike i definisati dugoročnu orijentaciju poslovnog sistema.

138

Princip „staviti kupca na prvo mjesto“ treba da slijedi cijeli poslovni sistem, a ne samo marketinški menadžment, odnosno njegov segment prodaje. Najus-pješniji poslovni sistemi u razvijenim zemljama Zapada su opsjednuti idejama o opsluživanju njihovih kupaca. Oni obezbjeđuju traženi kvalitet i servis, jer je to ono što kupci najviše žele. Orijentacija na kupce, pored ostalog, znači elimi-nisanje potrebe da se oni žale na kvalitet, način pakovanja, rok isporuke i sl.

Princip „biti svjestan kvaliteta“ označava vrijednost kvaliteta učinaka (proiz-voda i/ili usluga) u očima kupca.

Isto tako, ovaj princip obuhvata i aktivnosti koje se odnose na smanjivanje nepotrebnih troškova. Najbolji poslovni sistemi kvalitet svojih učinaka umiš-ljaju. Ovo se ostvaruje kroz projektovanje proizvoda i procesa njegove proiz-vodnje. Poslovni sistemi koji su svjesni značaja kvaliteta provode aktivnosti obuke radnika, stručnog osoblja i menadžera. Uspješni poslovni sistemi uklju-čuju u borbu za kvalitet sve zaposlene, kao i spoljne snabdjevače. Cilj je stalno poboljšanje kvaliteta, odnosno nastojanje da se postane najbolji (benčmar-keting).

Princip „uključiti zaposlene“ ne znači samo tražiti mišljenje radnika, već tražiti koncenzus i njihovo uključivanje. U tom slučaju, pretpostavlja se da postoji međusobno povjerenje i poštovanje. Uspješni poslovni sistemi orijentišu se na ljude, oni pretvaraju prosječne radnike u izvrsne izršioce poslovnih aktivnosti. To se postiže postavljanjem zajedničkih ciljeva i nagrađivanjem dop-rinosa za postizanje ciljeva. U tom slučaju, menadžeri djeluju kao treneri i vođe tima.

Princip „proizvoditi tačno po programu i na vrijeme“ predstavlja proiz-vodnu filozofiju koja teži da se učinci proizvode po programu proizvodnje i na vrijeme. Isto tako, ovaj princip teži racionalnosti procesa poslovanja, uklju-čujući materijal, prostor, opšte troškove i dr.

Princip „istaći tehnologiju kroz korišćenje tehnike“ odnosi se na menadžere i radnike. Istaći tehnologiju znači i korišćenje tehnike u cilju konkurentske pred-nosti u korišćenju sopstvene opreme. Pored navedenog, ovaj princip se odnosi na podržavanje inovacija, kao i stalna poboljšanja, odnosno postepenu tehno-lošku inovaciju.

I najzad, princip „definisati dugoročnu orijentaciju“ znači istaći dugoročne rezultate i nastojanja za kontinuiran rast i razvoj poslovnog sistema. Da bi se održala zdrava, dugoročna orijentacija poslovnog sistema, zahtijeva se inves-tiranje u biznis. Dugoročna orijentacija pomaže održavanju povjerenja u poslov-nom sistemu od strane stejkholdera (akcionara, kupaca, zaposlenih, dobavljača, kreditora i dr.).

Shodno iznesenom, može se konstatovati da je za uspješnu implementaciju na-vedenih principa potrebno menadžersko znanje i iskustvo, jer od toga zavisi uspjeh poslovnog sistema.

139

 

9. KARAKTERISTIKE DJELATNOSTI MENADŽMENTA  

U ovom dijelu rada izložićemo osnovne karakteristike djelatnosti menadžmenta, i to:

marketinškog menadžmenta,

proizvodnog menadžmenta,

finansijskog menadžmenta i

kadrovskog menadžmenta, odnosno menadžmenta ljudskim resursima.

Isto tako, njihove međusobne veze i veze sa okruženjem nastojaćemo grafički prikazati.

9.1. Karakteristike marketinškog menadžmenta 

Za marketing se kaže da je proces stvaranja razmjene proizvoda i vrijednosti, a da je upravljanje marketingom upravljanje potražnjom. U tom smislu, strukturu marketinga čini:

priprema marketinga i

prodaja učinaka (proizvoda ili usluga).

Upravljanje marketingom podrazumijeva uvid u probleme u okruženju poslovnog sistema i poznavanje načina rješavanja problema. To znači da se marketinški menadžment odnosi na marketinške metode upravljanja, a njegov osnovni zadatak je da se odgovori na sljedeća pitanja:

Ko su kupci učinaka (proizvoda i usluga) poslovnog sistema?

Zašto kupci kupuju proizvode i koje potrebe ispunjavaju?

Koje su konkurentske prednosti poslovnog sistema u odnosu na druge poslovne sisteme?

Kako će proizvod doći do kupca?

Koliki su troškovi, odnosno cijene koštanja proizvoda?

Kolika se cijena prodaje proizvoda može postići na tržištu?

Ova pitanja i odgovori na njih predstavljaju logički okvir upravljanja marketingom. Pored navedenog, upravljanje marketingom podrazumijeva i analizu konkurencije.

I kod ove analize poći ćemo od pitanja kao što su:

Kolike su količine istog proizvoda koji nude drugi proizvođači?

Koje su kvalitativne prednosti i nedostaci proizvoda poslovnog sistema u poređenju sa proizvodima konkurencije?

140

Koje su mogućnosti da se potisnu isti ili slični proizvodi na ciljnim tržištima?

Koji su rizici da proizvod poslovnog sistema u budućnosti bude potisnut od strane sličnog proizvođača, odnosno konkurencije?

Da bi se odgovorilo na ova pitanja, potrebno je izvršiti odgovarajuća istraživanja. To znači da marketinški menadžment podrazumijeva i istraživanja tržišta. U tom smislu, primjenjuje se metod tri koraka.

a) Prvi korak odnosi se na tržište i konkurenciju učincima (proizvodima ili uslugama) poslovnog sistema. To znači: tržište + konkurencija, što treba istražiti.

b) Drugi korak ukazuje na potrebu da se odredi ciljno tržište za prodaju učinaka, što znači da treba izabrati tržište.

c) Treći korak odnosi se na utvrđivanje marketinške strategije koja obuhvata proizvod, cijene, prodaju i promociju.

Prema modernoj marketinškoj koncepciji, marketing obuhvata četiri globalna zadatka:

marketinški informativni sistem i istraživanje za potrebe tržišnog poslovanja poslovnog sistema,

marketinško planiranje proizvoda i njihovo prilagođavanje potrebama kupca,

realizovanje prodaje i distribucije, uključujući i kreiranje politike cijena,

kreiranje i realizaciju oglašavanja i promocije prodaje učinaka (proizvoda ili usluga) poslovnog sistema.

Marketinške informacije su od vitalnog značaja za donošenje poslovnih odluka. Polazna tačka za uspješno poslovanje na tržištu je upoznavanje kupaca kojima nudimo naš proizvod ili uslugu. Treba znati ko su kupci, gdje su, šta žele, zbog čega kupuju, od koga kupuju, pod kojim bi uslovima kupovali više, prihvatili našu ponudu, ostali vjerni našim proizvodima (ili usluzi). Ako poslovni sistem ne zna dovoljno o svojim potencijalnim kupcima, uzalud će utrošiti novac i vrijeme za proizvodnju nečega što nema perspektivu na tržištu.

Planiranje proizvoda nije i ne može biti rutinski posao ili zbir želja. Marketin-ško planiranje proizvoda (i usluga) jeste timski kreativni rad stručnih menadžera u svim funkcijama poslovnog sistema na oblikovanju takvog proizvoda koji će najbolje i pod prihvatljivim cjenovnim uslovima zadovoljiti potrebe kupaca.

Prodaja i distribucija je operativni dio marketinga putem kojeg se realizuje cjelokupna marketinška politika poslovnog sistema. Ona mora biti tako pos-tavljena da robu poslovnog sistema dostavi kupcima na pravo mjesto u pravo vrijeme, u odgovarajućim količinama i pod obostrano prihvatljivim uslovima. Ova funkcija mora da obezbijedi kanale putem kojih se mogu na najbolji način realizovati postavljeni zadaci.

141

Oglašavanje i promocija je operativna marketinška funkcija. Ona ima zadatak da obavijesti ciljne kupce o prednostima koje im se nude i da utiče na potrošače da razmišljaju i da se ponašaju na način koji odgovara onome ko oglašava. Nije dovoljno imati dobro prilagođen proizvod potrebama potrošača, prvoklasan sistem prodaje i distribucije i konkurentne cijene, ako kupci o tome nisu na pravi način i blagovremeno obaviješteni.

9.2. Karakteristike proizvodnog menadžmenta 

Proizvodni menadžment se odnosi na proizvodne aspekte upravljanja poslovnim sistemom. Proizvodni menadžment je upravljačka funkcija koja obuhvata pro-izvodnju i sve ono što je neposredno uslovljava.

Proizvodnja je složena oblast u kojoj učestvuje više faktora međusobno uslov-ljenih. Upravo zato, proizvodni menadžment predstavlja sve ono što se događa sa predmetima rada, počev od ulaska sirovina i drugog reprodukcionog ma-terijala u proizvodni proces, do izlaska gotovih učinaka, odnosno proizvoda.

Centralno pitanje proizvodnog menadžmenta poslovnog sistema je proizvodni program koji mora biti zasnovan na potrebama tržišta i njegovoj spremnosti da prihvati proizvode.

Upravo zato, kompleksnost proizvodnog menadžmenta upućuje na činjenicu da se menadžment aktivnosti mogu pretpostaviti kao proces upravljanja i kao odnos ponašanja. Upravljanje je karakteristično za aktivnosti unutar procesa proizvodnje poslovnog sistema. Međutim, ponašanje u upravljanju izražava odnose proizvodnog menadžmenta sa drugim djelatnostima menadžmenta (marketinškog, finansijskog i kadrovskog menadžmenta). To znači da su proces i odnos – ponašanje proizvodnog menadžmenta značajno zavisni.

Proizvodni menadžment ima svoje ciljeve koji su izvedeni iz vrhunskog cilja poslovnog sistema, a oni podrazumijevaju:

trajnu sposobnost proizvodnje proizvoda,

sposobnost očuvanja imovine – kapitala proizvodne djelatnosti,

sposobnost da se imovina – kapital uvećava, odnosno da raste i da se proiz-vodna djelatnost razvija.

U tom kontekstu, trajna sposobnost proizvodnje proizvoda znači održavanje i stvaranje tehnološke spremnosti za proizvodnju programiranog obima određenog kvaliteta proizvoda i drugih bitnih osobina.

Isto tako, pažnju zaslužuje i očuvanje imovine, što znači poslovanje bez gubitka i održavanje realne vrijednosti sopstvenog kapitala.

Rast i razvoj uslovljen je uspješnim poslovanjem poslovnog sistema, odnosno maksimiranjem dobiti u drugom roku. U stvari, svako povećanje sopstvenog kapitala poslovnog sistema iz ostvarene dobiti jeste i njegovo realno povećanje.

142

Upravo zato potrebno je izvršiti klasifikaciju svih vrsta zadataka prema njihovom sadržaju i podijeliti ih u grupe kako slijedi:

oblikovanje ili konstruisanje proizvodnje,

priprema proizvodnje,

izvršenje proizvodnje,

kontrola kvaliteta proizvodnje.

Oblikovanje proizvodnje je zadatak u toku kojeg se ispituju, razrađuju, mije-njaju i usavršavaju različite osobine jednog proizvoda koji će biti izrađivan u procesu proizvodnje.

Priprema proizvodnje je zadatak u okviru proizvodnog menadžmenta, u toku kojeg, na osnovu ispitanih karakteristika određenog proizvoda, treba obaviti sve poslove, kojima će se osigurati da započeta proizvodnja teče u kontinuitetu i da proizvodi budu onakvi kakvi su u projektu definisani.

Izvršenje proizvodnje je zadatak koji obuhvata sve operacije na svim radnim mjestima na kojima se izrađuju pojedini dijelovi proizvoda, ili se vrše faze prerade materijala.

Upravo zato, kada započne proces proizvodnje, važno je da se osigura da proizvodnja bude onakva kakva je zamišljena ili naručena od strane kupca. Zbog toga je potrebno da se u toku proizvodnje osigura kontrola kvaliteta koja će spriječiti da loši proizvodi dospiju na tržište.

Sumirajući dosadašnja izlaganja, može se konstatovati da postoji odgovornost menadžera proizvodnog menadžmenta za:

obim proizvodnje i stepen korišćenja kapaciteta,

kvalitet učinaka (gotovih proizvoda),

ekonomičnost trošenja,

nivo zaliha nedovršene proizvodnje.

Shodno iznesenom, ostvarenje zadataka proizvodnog menadžmenta podrazumi-jeva: raspored zadataka, ovlašćenja i odgovornost menadžera za maksimalno korišćenje kapaciteta, ekonomično korišćenje resursa i osiguranje kontinuiteta proizvodnje u skladu sa mogućom dinamikom prodaje.

9.3. Karakteristike finansijskog menadžmenta 

Finasijski menadžment odnosi se na finansijske aspekte upravljanja, a njegov osnovni zadatak je upravljanje finansijskim sredstvima.

Finansije su veoma dinamična oblast koja utiče na poslovanje svakog poslov-nog sistema. Poznato je da se finansije definišu kao sposobnost upravljanja nov-cem. Praktično, finansije se bave sticanjem, trošenjem i ulaganjem novca.

143

Cilj je finansijskog menadžmenta, kao i ostalih djelatnosti menadžmenta uvećanje neto imovine – kapitala, a kao glavna upravljačka dužnost podrazu-mijeva se zadovoljavajući učinak (rentabilnost) uz očuvanje dugoročne finansijske sigurnosti (solventnosti) i sposobnosti plaćanja obaveza (likvidnosti) posovnog sistema i uspjeh procesa transformacije vrijednosti u poslovnom sis-temu (ekonomičnost).

Prema tome, finansijski menadžment pomaže poslovnom sistemu da lakše rješava probleme koji se javljaju u vezi sa pribavljanjem finansijskih sredstava. U tu svrhu, menadžment obavlja niz upravljačkih aktivnosti, kao što su:

donošenje finansijskih odluka,

vođenje finansijskog procesa,

sistematska upravljačka kontrola,

polaganje računa o stanju – uspjehu i razvoju poslovnog sistema.

Za ostvarivanje ovih aktivnosti razvijene su mnoge metode, instrumenti i tehnike, kao pomoć menadžeru u donošenju odluka, koje će iskazivati manje troškove kapitala i obezbijediti veći prinos na uložena sredstva.

U prvom slučaju upravljačkih aktivnosti, radi se o pojedinačnim strategijskim, taktičnim i operativnim odlukama unutar poslovnog sistema. Za donošenje ovih odluka potrebno je raspolagati informacijama kvalitativnim i kvantitativnim (diferenciranje troškova i koristi).

Isto tako, u drugom i trećem slučaju radi se o aktivnostima tekućeg planiranja, kontrole ostvarenja, za šta su potrebne informacije o vrijednostima tekućih menadžment aktivnosti. I, najzad, u četvrtom slučaju radi se o aktivnostima periodičnog zaključka finansijskog izvještavanja o stanju i uspjehu poslovnog sistema, što je zasnovano na konceptu efektivnih novčanih izdataka i primitaka.

Finansijski menadžment obuhvata i sljedeća pitanja:

kolika je ukupna masa sredstava potrebna poslovnom sistemu,

koju vrstu sredstava treba da pribavi i

kako potrebna sredstva treba obezbijediti, odnosno kako treba da budu finan-sirana i sl.

U razvijenim zemljama, menadžment je nužno okrenut poslovno-finansijskoj efektivnosti i efikasnosti poslovnog sistema.

Prema tome, finansijski menadžment obuhvata finansijske probleme, traži naj-povoljnije izvore finansiranja i mogućnosti za rentabilna ulaganja finansijskih sredstava. Otuda i činjenica da se finansijski menadžment odnosi na finansijske aspekte upravljanja u poslovnom sistemu.

Poseban značaj pridaje se finasijskom izvještavanju. Finansijsko izvještavanje treba da zadovolji interne i eksterne potrebe u informacijama za poslovno odlu-čivanje u poslovnom sistemu.

144

Koliki se značaj poklanja informacijama za potrebe poslovnog odlučivanja vidi se iz njihove uloge, kao što su:

informacije za sagledavanje stanja i razvoja poslovnog sistema,

informacije za sagledavanje zarade poslovnog sistema i njegove poslovne strategije,

informacija o solventnosti i uspjehu za potrebe kreditora,

informacije o finansijskom položaju za potrebe ulagača sopstvenog kapitala – investitora,

informacije o rentabilnosti poslovnog sistema za uspostavljanje i razvijanje dužničko-povjerilačkih odnosa po osnovu kupovine i prodaje robe i usluga i dr.

Osnovni cilj finansijskog menadžmenta je da poslovni sistem uspješno posluje. Dakle, finansijski menadžment iznalazi najbolji pravac kretanja poslovnog sistema. Sredstvo kontrole uspješnosti poslovanja poslovnog sistema je stalno mjerenje ekonomskih ciljeva preko određenih pokazatelja iz kojih se sagledava njegov uspjeh. Rezultat i stanje iskazuje se u finansijskim izvještajima o stanju i uspjehu. Poznato je da su prva dva bazni izvještaji, čiji je zadatak da informišu o ekonomskom položaju poslovnog sistema. Njihova je forma isključivo kvan-titativna, te je zbog toga baznim finansijskim izvještajima (o stanju i uspjehu) priključeni treći izvještaj, aneks.

Aneks svojim kvalitativnim informacijama doprinosi tumačenju i proširenju in-formacija dva bazna izvještaja, a time i razumijevanju njihove sadržine. Dakle, aneksu su dodijeljene funkcije interpretacije i dopune, što povećava moć SETA finansijskih izvještaja, koji čine cjelinu godišnjeg zaključka ekonomskog po-ložaja poslovnog sistema. Stanje, uspjeh i aneks poslovnog sistema pružaju informacionu podlogu finansijskom menadžmentu za realizaciju njegovog zadatka i funkcija.

Na osnovu izloženog, može se zaključiti da u strukturi upravljačke funkcije zna-čajno mjesto zauzima finansijski menadžment, odnosno upravljanje finan-sijama.

9.4. Karakteristike kadrovskog menadžmenta 

Kadrovski menadžment odnosi se na aspekte upravljanja ljudskim resursima.

Kadrovski menadžment je veoma dinamična oblast koja podrazumijeva umješ-nost u upravljanju i rukovođenju ljudskim resursima. Upravo zato, danas u svi-jetu postoje i konsultantske firme čiji je zadatak regrutovanje rukovodećih stručnih kadrova.

Kadrovski menadžment karakteriše, pored ostalog, i konstantno praćenje ta-lentovanih stručnjaka koji su spremni da akumuliraju veliko znanje kako bi bili sposobni da se angažuju za upravljačke zadatke na raznim nivoima menadž-

145

menta. U tom smislu, kadrovski menadžment tiče se ljudske strane upravljanja poslovnim sistemom i odnosa između zaposlenih. Svrha kadrovskog menadž-menta je da obezbijedi da se zaposleni u jednom poslovnom sistemu, to jest ljudski resursi, koriste na način da taj poslovni sistem ima najveću moguću korist od njihovih sposobnosti i da zaposleni dobijaju adekvatnu nagradu – platu za svoj rad. Shodno iznesenom, može se konstatovati da je osnovna karakteris-tika kadrovskog menadžmenta iznalaženje i usaglašavanje broja i strukture ljud-skih resursa sa planiranim obimom i strukturom poslovnih aktivnosti poslovnog sistema. Isto tako, bitno je naglasiti da ljudski resursi imaju dvije bitne karak-teristike: strukturu znanja i strukturu motiva. Te karakteristike dolaze do izraža-ja u procesu menadžmenta, tačnije − kroz proces ostvarivanja – izvršavanja pos-lovnih aktivnosti. Zato upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva djelo-vanje menadžera na svim nivoima menadžmenta. Pri tom se misli na top mena-džere koji utvrđuju i vode kadrovsku politiku, kao i na menadžere procesa u segmentima (pogonima, sektorima, službama i dr.) poslovnog sistema.

U tom pogledu, treba se podsjetiti na specifičnost i složenost ljudskih resursa. Ljudi se razlikuju po svojim znanjima, sposobnostima, vještinama i motivima, što određuje njihovo ponašanje i uspješnost u izvršavanju – obavljanju poslov-nih aktivnosti. Kadrovski menadžment u relevantnoj literaturi ima još tri as-pekta: naučna disciplina, posebna poslovna funkcija i specifična filozofija menadžmenta.

Zadaci kadrovskog menadžmenta su zadaci menadžera u poslovnom sistemu, jer se poslovne aktivnosti mogu ostvariti samo preko ljudskih resursa, odnosno preko ljudi.

Za još potpunije poimanje kadrovskog menadžmenta potrebno je pokazati, pored ostalih, i ove njegove zadatke:

da odabere, obuči i osposobi zaposlene u poslovnom sistemu,

da uspješno vodi grupe – timove zaposlenih,

da motiviše zaposlene da rade bolje i ostvaruju više učinaka i dobiti,

da integriše ljudske napore zaposlenih različitih stručnih sposobnosti,

da omogući osposobljavanje, odnosno razvoj i napredovanje zaposlenih.

U pogledu određivanja opšteg pojma „ljudski resursi“ podrazumijeva se ukupnost: znanja, vještina, sposobnosti, motivacije ili ukupni ljudski potencijal koji poslovni sistem može angažovati za ostvarivanje svojih ciljeva.

Međutim, pod kadrovskim menadžmentom, odnosno menadžmentom ljudskih resursa može se podrazumijevati više međusobno povezanih aktivnosti koje se odnose na: obezbjeđenje potrebnog broja i struke – profila zaposlenih, njihovih znanja i vještina, motivisanosti za rad, a sve radi osvarivanja cijeva poslovnog sistema.

146

Sumirajući izloženo, može se konstatovati da je kadrovski menadžment, kao i menadžmet ostalih djelatnosti (marketinški, proizvodni, finansijski i dr.), usmjeren ka ostvarivanju ukupnih ciljeva poslovnog sistema.

Upravo zato, kadrovski menadžment ne može se ograničavati samo na jednu djelatnost ili funkciju poslovnog sistema, već mora pokrivati sve ljudske resurse u svim organizacionim jedinicama i djelovati na svim nivoima menadžmenta.

Na osnovu izloženog, može se konstatovati da su sve djelatnosti menadžmenta (marketinški, proizvodni, finansijski i kadrovski) međusobno povezani u poslovnom sistemu. To znači da proizvodni menadžment počinje u tržišnoj fazi – nabavka, te prolazi kroz fazu transformacije – proizvodnje i završava se u tr-žišnoj fazi – prodaja. U ovim fazama odvija se proces priliva i odliva robe. Me-đutim, te faze prouzrokuju i paraleleno kretanje novca, i to u suprotnom smjeru.

Isto tako, djelatnosti su povezane i sa okruženjem (tržište nabavke, tržište pro-daje, plaćanje dobavljačima, naplata potraživanja od kupaca, odnosi sa bankama i dr.).

Međusobni odnosi djelatnosti menadžmenta poslovnog sistema i njihov odnos prema okruženju mogu se grafički prikazati kako slijedi:

147

Upotrijebljeni simboli – slova imaju sljedeće značenje:

1) TM = top menadžment

2) OA = organizovanje aktivnosti

3) UA = upravljanje aktivnostima

4) RM = rukovođenje menadžment aktivnostima

5) MM = marketinški menadžment

6) PM = proizvodni menadžment

7) FM = finansijski menadžment

8) KM = kadrovski menadžment

9) FP = funkcije za podršku menadžmentu

149

10.   ULOGA MENADŽERA U PROCESU MENADŽMENTA I NJIHOVE KARAKTERISTIKE 

Uloga menadžera u procesu menadžmenta poslovnim sistemom može se pos-matrati sa više aspekata. Tako se uloga menadžera posmatra sa aspekta njihovih zadataka i odgovornosti, što zavisi od nivoa menadžerske strukture.

U tom smislu, zadatak je menadžera višeg nivoa (top menadžmenta) da: postavljaju ciljeve, određuju načine za ostvarivanje ciljeva i kontrolišu da li su ciljevi ostvareni.

Isto tako, njihov zadatak je i polaganje računa o stanju, uspjehu i razvoju pos-lovnog sistema u kojem obavljaju svoju profesionalnu dužnost. Posebnu pažnju zaslužuje odgovoronost menadžera.

U klasičnoj teoriji menadžmenta postoji šest menadžerskih odgovornosti. Menadžer je odgovoran za:

stil rukovođenja,

organizacionu strukturu,

kreiranje strategije,

rad sa zaposlenima,

unapređenje i

planiranje i ostvarivanje ciljeva.

Relativni doprinos svake od navedenih odgovornosti je promjenjiv. U tom smislu, može se govoriti o karakteristikama menadžera.

U literaturi se konstatuje da je menadžer profesionalni rukovodilac i osoba čije su osnovne aktivnosti upravljanje poslovnim sistemom. On menadžersku funkciju obavlja kao profesionalac sa jasno definisanim zadacima, ovlaštenjima i odgovornostima. To znači da menadžer planira i odlučuje, vodi i kontroliše proces rada poslovnog sistema. Biti menadžer znači dijeliti odgovornost za uspjeh u poslovanju poslovnog sistema. Ličnost koja nije spremna da prihvati tu odgovornost − ne može biti menadžer. On je inicijator promjena, onaj ko rješava probleme, raspoređuje ljudske i tehnološke resurse. Zato se menadžeru dopušta samostalnost u obavljanju poslova i lična odgovornost koja iz toga proizlazi.

Dobar menadžer je energična ličnost, koja iznalazi i kreira nove politike i dono-si odluke za unosne poslove poslovnog sistema.

Otuda i činjenica da su karakteristike menadžera: samostalnost, samopouzdanje, sposobnost, kompetentnost, komunikativnost, uspješnost pažljivog slušanja (poslovnog partnera i drugog sagovornika) i uzdržanost od nepotrebnog govora.

150

Isto tako, karakteristike menadžera su i sposobnost saznanja i predviđanja u procesu menadžmenta poslovnim sistemom, zatim vještine, dokazivanja tač-nosti saznanja, uočavanja grešaka u dokazivanju saznanja, opovrgavanje tač-nosti saznanja i dr. Pored navedenog, postoje i druge karakteristike bitne za uspješnost menadžera, kao što su: emotivna stabilnost, visok stepen motivacije za postizanje materijalnog i društvenog statusa, odnosno težnje ka top formi, spremnost da preuzme rizik i sl.

Pored lične preduzimljivosti, uspješni menadžeri moraju poznavati proces rada poslovnog sistema u kojem obavljaju svoju profesionalnu dužnost, zatim tržišta gdje se plasiraju učinci (proizvodi ili usluge) i druge promjene u okruženju.

Karakteristike su menadžera da posjeduje sposobnost analiziranja, predviđanja, opredjeljivanja za neka od mogućih rješenja koja se iskazuju odlukama. To znači da menadžer treba da posjeduje sposobnost korištenja brojnih pokazatelja, te brzo i kritičko analiziranje i izvlačenje zaključaka u svrhu donošenja poslov-ne odluke, za preduzimanje odgovarajućih aktivnosti. U tom smislu, kao uprav-ljačka dužnost menadžera podrazumijeva se rentabilnost upotrebe ljudskih na-pora i fizičkih resursa radi ostvarivanja ciljeva poslovnog sistema.

Upravo zato, za uspješno poslovanje poslovnog sistema potrebno je da menadžeri samostalno i odgovorno donose odluke, spremno ulaze u poslovni rizik, te da posjeduju volju i viziju za budućnost. Menadžeri predstavljaju uslov uspješnog poslovanja poslovnog sistema i čine njegov dio koji pokreće, vodi i usmjerava sve aktivnosti u njemu. Uspješni menadžeri su energični, uporni, puni entuzijazma, okružuju se sposobnim stručnjacima i spremni su za saradnju. Isto tako, uspješni menadžeri imaju smisla da u promjenama prepoznaju šansu ili rizik i veoma su iskusni u donošenju poslovnih odluka.

U menadžerskoj strukturi postoje tri nivoa: top menadžer (generalni menadžer), middle menadžer (sektorski menadžer) i lower menadžer (pogonski menadžer). Napretkom na hijerarhijskoj ljestvici, menadžeri se sve više oslanjaju na iskustvo, tj. vještinu, i zato treba da posjeduju razvijene komunikacione, dijag-nostičke i analitičke sposobnosti. Kompetenetnost i sposobnost se stiču ob-razovanjem za posao menadžera i neposrednim iskustvom na poslu. Njihova sposobnost, uopšte uzevši, podrazumijeva uspješno iznalaženje i postavljanje ciljeva i donošenje odluka za njihovo ostvarivanje u poslovnom sistemu. Očito je da su svi menadžeri, bilo da je u pitanju generalni direktor (top menadžer) ili menadžer prve linije (najnižeg menadžerskog nivoa) uključeni u izvršavanje menadžerskih funkcija poslovnog sistema. Menadžeri koji se nalaze na višem nivou u većoj su mjeri uključeni u iznalaženje i postavljanje ciljeva poslovnog sistema. U tom smislu, kao profesionalci vode poslovanje poslovnog sistema i odgovaraju za ostvarene rezultate poslovanja. Oni to čine sve dok su uspješni i dok u poslovnim sistemima postižu rezultate prihvatljive za vlasnike firme. Me-đutim, kad prestanu da budu uspješni i kad postanu neefikasni, napuštaju poslovne sisteme – firme i odlaze u druge ili se povlače iz biznisa. Ova pravila u razvijenim zemljama svijeta važe za sve nivoe menadžera (viši, srednji i niži), odnosno za sve čiji se rezultati rada planiraju, prate i utvrđuju. Može se

151

konstatovati za sve nivoe menadžerske strukture da im je menadžerski posao profesija, da su odgovorni za ostvarenje rezultata poslovanja i da odlaze iz poslovnog sistema – firme, ako rezultati nisu zadovoljavajući.

Menadžer ima tri osnovna cilja kojima teži, a to su:

profit, da bi sačuvao i uvećao kapital kojim upravlja;

rast i razvoj poslovnog sistema, da bi imao marketinšku prednost u odnosu na konkurenciju i

stalna razionalizacija procesa rada poslovnog sistema, da bi povećao profit i uvećao njegov kapital.

Zato menadžeri svoj posao obavljaju logičnim redom definisanih poslova.

U tom smislu, menadžer mora prvo da planira aktivnosti za koje želi da se obave, a nakon toga pristupa organizacionim pripremama za njihovo obavljanje. Zatim, vrši se odgovarajući uticaj na one koji su zaduženi za obavljanje poslova, njihov rad se kontroliše, i cjelokupna aktivnost usmjerava radi ostvarenja ciljeva poslovnog sistema.

Prema tome, potrebno je da su menadžeri sposobni, tj. da posjeduju znanje i vještinu za profesiju koju obavljaju.

153

11. ZAKLJUČAK 

Pitanje upravljanja poslovnim aktivnostima koje se obavljaju u funkcijama i djelatnostima poslovnog sistema relativno je rano dospjelo u središte pažnje teoretskih i praktičnih razmatranja. Ovo upućuje na činjenicu da je organiza-ciono strukturisanje funkcija i djelatnosti menadžmenta važan zadatak. U tom smislu, u literaturi iz ove oblasti, sve poslovne funkcije, odnosno poslovni pro-cesi u cjelini, sa organizacionog i funkcionalnog aspekta upravljanja poslovnim sistemom, dijele se na upravljačke i izvršne – izvođačke funkcije sa zajednič-kom informacionom funkcijom. Mi smo u ovom radu išli dalje od navedene konstatacije i izvršili podjelu svih poslovnih sistema u tri grupe. Prvu grupu čine upravljačke, odnosno osnovne funkcije (organizovanje, upravljanje i ruko-vođenje). Druga grupa obuhvata funkcije za podršku menadžmentu (planiranje poslovnih aktivnosti, evidentiranje poslovnih aktivnosti i bilansiranje rezultata poslovanja, upravljačka analiza poslovanja, informaciona funkcija i dr.).

Isto tako, treću grupu čine izvršne – izvođačke funkcije, koje smo nazvali pos-lovnim djelatnostima, kao što su: marketinški menadžment (priprema marke-tinga, prodaja i nabavka), proizvodni menadžment, finansijski menadžment, me-nadžment ljudskim resursima (kadrovski menadžment).

Pored navedenog, definisali smo nadležnosti menadžmenta:

polaganje računa o stanju, uspjehu i razvoju poslovnog sistema,

odlučivanje – donošenje poslovnih odluka i

kontrola izvršenja poslovnih odluka.

Prema tome, funkcije i djelatnosti, odnosno poslovni procesi povezuju radne za-datke prostorno i usklađuju ljudske resurse sa sredstvima rada i informacijama kao potrebnom osnovom za donošenje upravljačkih odluka. Drugim riječima, organizacionim strukturisanjem funkcija i djelatnosti menadžmenta povezuju se na odgovarajući način ljudski i materijalni resursi, uz informacione, kao sas-tavne elemente faktora poslovanja.

U okvirima odgovarajućih funkcija i djelatnosti, organizacionim strukturi-sanjem, odnosno definisanjem radnih zadataka, njihovim povezivanjem i uskla-đivanjem kao uslovnih faktora poslovanja, ostvaruju se odgovarajući poslovni učinci (proizvodi i usluge) i finansijski rezultati poslovanja, tačnije dobit, odno-sno profit.

Djelatnosti menadžmenta (koje mnogi autori svrstavaju u poslovne izvršne fun-kcije) odraz su privredne djelatnosti od koje zavisi ostvarenje ciljeva i zadataka poslovnog sistema u cjelini.

Djelatnosti menadžmenta (marketinški, proizvodni, finansijski i menadžment ljudskim resursima) u suštini predstavljaju poslovni proces kojim se upravlja, u

154

smislu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja. Isto tako, to je i in-formacioni proces, tačnije − funkcija koja obuhvata obradu podataka i infor-macija, sa ciljem obezbjeđenja dokumentovanosti, izvještavanja, informisanja i komunikacija. Pored navedenog, za potpunost informacionog procesa neop-hodne su i funkcije procesa organizovanja i funkcije poslovnog planiranja i ana-liziranja, koje imaju upravljačko-informacioni karakter. Kroz organizaciono je-dinstvo svih poslovnih procesa, ostvaruje se određena organizaciona struktura i funkcionisanje poslovnog sistema kao cjeline.

Procesima koji se odvijaju u poslovnom sistemu treba upravljati. Zato se za upravljanje može reći da je aktivnost utvrđivanja ciljeva i zadataka i načina za njihovo ostvarenje. Ostvarenje podrazumijeva izvršnje procesa rada i pos-lovanja. Drugim riječima, upravljanje (menadžment) donosi poslovne odluke da bi se obezbijedio sklad između funkcija odnosno djelatnosti i faktora poslo-vanja, uključujući i dejstvo okruženja. U tom smislu, sadržina funkcije up-ravljanja znači prilagođavanje promjenama u poslovnom sistemu i njegovom okruženju. To znači da funkcija upravljanja obuvata proces odlučivanja kroz više aktivnosti, kao što su: pripreme i donošenje, usvajanje i realizacija, kon-trola i analiza poslovnih odluka.

Sadržina funkcije upravljanja sa stanovišta hijerarhije iskazuje se kroz tri upravljačka nivoa: najviši, srednji i niži. Ovi nivoi se nazivaju strateški, taktički i operativni. Upravljački vrh (top menadžment) ili vrhovna uprava odgovorna je za ukupno poslovanje poslovnog sistema, sa stanovišta ciljeva, strategije, orga-nizacione strukture i odnosa sa okruženjem. Srednji upravljački, taktički nivo odgovoran je za organizacione dijelove poslovnog sistema, za ostvarenje nji-hovih ciljeva i zadataka u okviru cjeline poslovnog sistema. Niži nivo up-ravljanja, operativni nivo, odgovoran je za izvršavanje postavljenih poslovnih zadataka i kontrolu, kao i za motivaciju radnika.

155

LITERATURA: 

A) KNJIGE

1. Adižes, I., Težnja ka top formi, ASEE, Novi Sad, 2007.

2. Adižes, I., Upravljanje promjenama, Grmeč − Privredni pregled Beograd, 1994.

3. Adižes, I., Stilovi dobrog i lošeg upravljanja, Adižes, Novi Sad, 2004. 4. Aristotel, Nikomahova etika, BIGZ, Beograd, 1980. 5. Babić, M. − Lukić Z., Menadžment, Ekonomski fakultet Banja Luka −

Beograd, 2009.

6. Bauman, K. Strategije u praksi, Prometej, Novi Sad, 2004.

7. Benet, D. Peter, Dictionary of Marketing Terms, Second edition, AMA&NTC Business Books, Chichago, II, 1995.

8. Benson, G. J. Menadžersko odlučivanje, Svjetlost, Sarajevo, 1991.

9. Best-Rum, Companies, 1982.

10. Brown, A., Organizational Culture, London, Pitman, 1995. 11. Draker, P., Moj pogled na menadžment, Adižes, Novi Sad, 2003.

12. Drucker, F. P.: Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1991.

13. Fukujama, F. Kraj istorije i posljednji čovjek, CID Podgorica − Romanov Banja Luka, 2002.

14. Gašović, M., Menadžment proizvoda, Interma net, Beograd, 2007. 15. Janićijević, N., Organizaciona kultura − kolektivni um preduzeća, Novi

Sad, Ulixes; Beograd, Ekonomski fakultet, 1997. 16. Janićijević, N., Uticaj nacionalne kulture na organizaciju i poslovanje

jugoslovenskih preduzeća, Poslovna politika, 1998.

17. Jojić, R., Menadžment, Institut za ekonomiku i razvoj RS, S. Sarajevo, 2002.

18. Keković, Z., Krizni menadžment I, prevencija krize, krizni menadžment kao proces, Beograd, 2006.

19. Kemetović, Ž., Krizni menadžment, Službenik glasnik, Beograd, 2008.

20. Keniči, O., Kako razmišlja strateg, Privredni pregled, Beograd, 1995.

21. Koković, D., Pukotine kulture, drugo dopunjeno izdanje, Prometej, Novi Sad, 2005.

22. Kotler, P., Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988.

23. Kotler, P., Marketing management, Tenth edition, Prentice Hall, 2000.

24. Kotler, P., Upravljanje marketingom, Mate, Zagreb, 2001.

25. Kotler, P., Marketing pojmovnik, Adižes, Novi Sad, 2004.

156

26. Košpić, S., Organizacija poslovnog sistema, Zajednica, Sarajevo, 1985.

27. Košpić, S., Menadžment i menadžeri, Grafomark, Laktaši, 1998.

28. Košpić, S., Upravljanje i rukovođenje poslovnim aktivnostima, Novi Glas, Banja Luka, 2001.

29. Košpić, S., Priručnik o organizaciji poslovnih funkcija, Horizont fondacija, Banja Luka, 2005.

30. Milošević, B., Umeće rada, Filozofski fakultet Novi Sad, 1997. 31. Mikerević, J. D., Finansijski menadžment, Ekonomski fakultet: Finrar,

Banja Luka, 2009.

32. Milosavljević, M. – Todorović, J., Planiranje i razvojna politika, Savremena administracija, Beograd, 1995.

33. Mimica, A. – Bogdanović, M., Sociološki rečnik, Zavod za udžbenike, Beograd, 2007.

34. Pečujlić, M., Globalizacija − dva lika sveta, Gutenbergova galaksija, 2002.

35. Petrović, M., Rukovođenje – teorija i praksa, FON – CIRK, Beograd, 1992.

36. Ranković, J., Upravljanje finansijama preduzeća, Centar, Beograd, 1990.

37. Ristić, Ž., Finansijski menadžment, Naučna knjiga, Beograd, 1992.

38. Stojanović-Aleksić V., Liderstvo i organizacione promene, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2007.

39. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass, 1985.

40. Thompson, A., Strickland, A. J., Gamle E. J., Strateški menadžment, Mate, Zagreb, 2008.

41. Peters J., Waterman, In search of Excellence, Lesans America, 42. Tisen, R., Andriesen, R., Lekandepre, F., Dividenda znanja, Adižes, Novi

Sad, 2006. 43. Vidaković, S., Osnovi kriznog menadžmenta, Naučni skup sa

međunarodnim učešćem, Sinergija, Bijeljina, 2009. 44. Vujić, V., Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski

menadžment, Rijeka, 2004.

45. Wren, D. A. – Vich, D., Menadžment − proces strukture i ponašanje, Privredni pregled, Beograd, 1994.

157

B) ČLANCI

1. Košpić, S., Razvoj teorije organizacije, „Planiranje i analiza poslovanja“, br. 8, Beograd, 1989.

2. Košpić, S., Međusobni odnos marketinškog i proizvodnog menadžmenta, „Nova trgovina“, br. 7−8, Beograd, 1998.

3. Košpić, S., Međusobni odnos finansijskog i proizvodnog menadžmenta, „Finansije“, br. 5−6, Beograd, 1998.

4. Košpić, S., Struktura menadžment djelatnosti i menadžment funkcija, „Manager“, br. 1, Banjaluka, 2001.

5. Košpić, S., Organizacija osnovnih poslovnih funkcija preduzeća, „Planiranje i analiza poslovanja“ br. 10, Beograd, 1989.

6. Košpić, S., Organizacija proizvodne funkcije, „Planiranje i analiza poslovanja“, br. 1, Beograd, 1990.

7. Trokter, J., Uloga marketinga u planiranju prodaje i proizvodnje, „Planiranje i analiza poslovanja“, br. 11, Beograd, 1989.

CIP - Каталогизација у публикацијиНародна и универзитетска библиотекаРепублике Српске, Бања Лука

005

КОШПИЋ, Сретко Organizaciono strukturisanje funkcija i djelatnosti menadžmenta / Sretko Košpić, Ostoja Barašin. - Banja Luka : Evropski defendologija centar za naučna, politička, ekonomska, socijalna,bezbjedonosna, sociološka i kriminološka istraživanja, 2011 (Banja Luka : Atlantik BB). - 157 str. ; 24 cm

Tiraž 500. - Bibliografija: str. 155-157.

ISBN 978-99955-22-30-81. Барашин, Остоја [аутор]

COBISS.BH-ID 2570520