prof. erwin alexander uhlmann marketing de serviços...
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Marketing II
Prof. Erwin Alexander Uhlmann
Marketing de Serviços, Pesquisa em Marketing, Marcas e Sistema de Informação em
Marketing
UHLMANN, Erwin Alexander. Marketing II.
Instituto Siegen. Guarulhos, 2014.
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Agradecimentos
Agradeço à minha esposa Kátia por entender
minha ausência, meus pais Mirtes e Günter por
terem criado meu caminho, meu filho Henrique
por me motivar a parar de trabalhar(!!!), aos
meus alunos que viabilizaram este trabalho e a
todos os autores de livros e bibliotecas que
consultei para que pudesse devidamente
embasar este.
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Sumário
Introdução ....................................................................................................................... 5
Introdução ....................................................................................................................... 6
Conceituação ............................................................................................................... 6
Marketing ................................................................................................................. 6
Serviços .................................................................................................................... 6
Serviços ............................................................................................................................ 9
Valor ............................................................................................................................ 10
Exercício ...................................................................................................................... 13
Alinhamento Estratégico ............................................................................................... 14
Estratégia .................................................................................................................... 14
Análise SWOT .......................................................................................................... 14
Métricas....................................................................................................................... 15
Métricas para alinhamento ........................................................................................ 15
Conclusão .................................................................................................................... 16
Previsão de Demanda de Mercado e Empresa ............................................................. 17
Medidas de Demanda de Mercado........................................................................ 17
Forças Competitivas ................................................................................................... 19
Poder de Barganha dos Fornecedores ................................................................. 20
Poder de Barganha dos Clientes ........................................................................... 20
Ameaça de Novos Entrantes .................................................................................. 21
Ameaça de produtos substitutos .......................................................................... 21
Cálculo de Rivalidade das forças competitivas ..................................................... 22
Análise SWOT .......................................................................................................... 23
Medidas de Demanda de Marcado ........................................................................... 24
Pesquisa de Marketing .................................................................................................. 28
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Mensuração de pesquisa....................................................................................... 30
Outras formas de pesquisa .................................................................................... 32
Introdução
Marketing não é propaganda. Das quatro principais áreas de uma organização, o
Marketing é a única responsável por trazer recursos de forma equilibrada,
considerando a produção e as finanças, mas principalmente, ter uma visão de futuro
da empresa.
O objetivo deste trabalho é demonstrar como realizar um trabalho mensurável e
com garantias de resultado, mais do que dizer o que fazer, saber o que fazer.
Para quem busca compreender uma pequena parte do marketing, este trabalho
poderá trazer alguma luz além da teoria.
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Introdução
Conceituação
Marketing
Diversas tentativas de explicar o Marketing têm sido feitas ao longo dos anos de
estudo do profissionalismo desta área da administração.
O Marketing surgiu como a forma de se compreender e difundir os produtos das
empresas no mercado (Market), mas não é próprio traduzi-lo para o português.
Kotler(1931, ed. 1980), define o marketing como “ a atividade humana dirigida para a
satisfação das necessidades e desejos através do processo de troca”, Ribeiro e
Fleury (2006), completam com a agregação de valor ao cliente, isto é, atender as
necessidade e desejos, tanto melhor com a agregação de valor, de relevância para a
o cliente.
O problema é detectar quais são as necessidades e desejos e mensurar o valor.
Neste pequeno trabalho estudaremos especificamente o Marketing de serviços.
Serviços
Para Kotler (1980), serviço “é toda atividade ou benefício, essencialmente
intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de
algum bem”. O serviço também tem algumas peculiaridades que diferenciam dos
produtos que, é toda atividade que não pode ser desfeita. Com isto, podemos
compreender a diferença entre tangibilidade e intangibilidade.
Bens tangíveis são aqueles que podem ser táteis, como um pincel ou a tinta, um
computador ou um livro e intangíveis, são aqueles que pelo contrário, são
intocáveis, como o serviço de pintura. O que se vê é a tinta na parede. A atividade
de passar a tinta é invisível e intocável, porém, quanto associado a um produto, o
resultado é tátil.
O PIB brasileiro de 2012 (2013 não está finalizado em Janeiro de 2014) era de
R$1.167.676.000,00, sendo que deste valor 59% (R$698.189.000,00) são serviços.
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Neste mercado bilionário, Compreender o comportamento, os desejos e
necessidades dos clientes são fundamentais para o crescimento, sucesso ou
fracasso da empresa.
Para se comparar, o PIB da Africa do Sul, a menor economia dos BRICs (Brasil,
Russia, India e China), é de R$921.484.262.400,00, ou 78% do PIB brasileiro, porém
com 51 milhões de habitantes contra 198 milhões de brasileiros. O PIB sul-africano é
apenas 24% maior que o total de serviços brasileiros.
Requisitos para atendimento às necessidades e desejos
O atendimento às necessidades deve começar por compreender quais são elas, que
de forma geral estão ligadas a coisas básicas, como infraestrutura e requisitos
mínimos para funcionamento do serviço.
Os desejos por sua vez são os itens diferenciadores que devem ser atendidos. Todo
taxi te leva ao destino, mas com ar condicionado, um desejo, o diferenciador por
ganhar o cliente.
De forma simples, coleciona-se as necessidades e desejos dos clientes e cruza-se
com as ofertas da indústria, conforme tabela 1. Vamos imaginar a entrevista com um
cliente de um taxi.
Tabela 1 - Atendimento às necessidades e desejos
Necessidades
Levar-me até o destino;
Transportar com segurança;
Fazer o trajeto rápido;
Transportar minhas malas;
Cobrar corretamente pelo serviço.
Infraestrutura
Carro para cinco adultos com bom
espaço (Chevrolet Zafira);
Habilitação com 17 anos de experiência
e 4 multas;
Bons conhecimentos do local, e de seus
equipamentos urbanos.
Desejos
Conversar sobre a cidade que estou
visitando com dicas e avisos;
Opcionais (oferta)
Ar condicionado;
GPS;
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Ar condicionado;
Espaço para que eu caiba
adequadamente (carro grande);
Sem música ou rádio comunicador.
Análise
Qual é o índice de atendimento do taxista para este cliente?
O item levar até o destino não está descrito. É mínimo, mas em alguns estados é
comum taxistas não atenderem determinada região da cidade, como áreas
perigosas. Nenhum ponto neste item.
Transportar com segurança, também é mínimo, assim são as necessidades. Em 17
anos com 4 multas, o taxista é seguro? São 0,23 multas por ano, praticamente uma a
cada 4 meses. Quando foi a última? Há 3 meses? Está para acontecer a próxima! Não
é totalmente seguro! Nenhum ponto.
Trajeto rápido, qual a velocidade média que o taxista anda? Isto é simples, se o
taxista andou no último mês 1000km, são 45,45 km/dia, em 8h diárias de trabalho,
são 5 km/h. Quantos clientes? Oito? Um por hora. A média de deslocamento é de
45,45/8, ou seja, 5km! Não parece ser um taxista rápido... Sem pontuação.
Transportar as malas. A Zafira tem um bom porta malas. Ponto!
Cobrar corretamente. Isto é mínimo legal, se não for assim é caso de polícia.
Sobre os itens desejados, o taxista conhece bem a cidade, mas ele sabe explicar?
Neste quesito o treinamento é o adequado, sem ele não há pontuação, mas com
ele, ponto!
Quanto à música, nada foi comentado, logo, não haverá pontuação, mas isto é
simples de resolver.
No computo geral, o atendimento dos nove itens desejados e necessitados, o
taxista atendeu certamente apenas um com ressalva no segundo, ou seja, um
cumprimento de 11%!
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Serviços
Serviços como estratégia de crescimento e geração de receitas
e lucros
Diante a enormidade dos números de serviços, empresas clássicas de produtos,
multinacionais ou não, perceberam que o produto é vendido a um preço de R$1,00 e
um serviço com o mesmo valor, porém, agregados, podem ser vendidos por R$3,00
ou mais!
O MercadoCar vende peças de reposição e personalização para carros, agregou o
serviço de personalização, com instalação de som, calhas, baterias, rodas e demais
itens que deveriam ser feitos pelo cliente. O problema resolvido por esta empresa é
que por vezes deveria ser contratada mão de obra especializada e o cliente deixava
de consumir por não conhecer ou sair muito caro, a solução dos serviços baratos e
práticos do MercadoCar, viabilizaram as vendas de produtos esporádicos para
frequentes.
A franquia Dr. Resolve percebeu um interessante nicho de mercado. Para se realizar
as obras completas eram preciso construtoras, no entanto, para as pequenas
reformas, como instalação de cabo de TV na sua casa, alguns profissionais devem
ser contratados, como o técnico da TV, o pedreiro para embutir os conduites, e um
pintor, além de alguém (provavelmente você) para comprar os materiais,
ferramentas e outros detalhes que surgirão. Torça para o pedreiro não furar o
encanamento, se não , um encanador também! Esta franquia resolve tudo com uma
pequena equipe, de forma simples e rápida, com a qualidade das construtoras,
preço de profissionais pequenos e o cliente não precisa gerenciar. Cobre pelo
serviço agregado!
Serviços que redefinem o negócio da empresa
A IBM era uma empresa de computadores de grande, médio e pequeno porte (PCs),
hoje é uma empresa eminentemente de serviços de tecnologia, de sistemas.
Segundo Ribeiro e Fleury (2006), em 1996 a IBM tinha 13% de sua receita em
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serviços, em 10 anos 65% são serviços e o restante provém de computadores de
grande porte e royalties.
Ao contratar um arquiteto, o desejo ou necessidade de um cliente é a casa, um
produto, mas o contratado é o serviço de projeto. No mercado de arquitetura,
agregar o serviço de realizar a obra é tão ou mais importante que de forma geral,
exceto quando dos grandes nomes, o projeto não é cobrado, apenas o serviço de
cobrar a gerência da obra.
Valor
Quanto vale?
Uma das perguntas cruciais para o marketing: Quanto vale o marketing?
Para responder é preciso saber o que é valor e o que o marketing oferece.
Valor é algo complexo. Karl Marx explica o conceito de mais valia. Uma cadeira tem
o custo estipulado em $100,00. Para compor este preço, o artesão somou o custo
das peças de madeira (matéria prima não acabada), somado o trabalho e as contas
para manter o negócio. Quanto vale uma cadeira para um jovem de 20 anos?
Quanto vale a mesma cadeira para um senhor de 75 anos na porta de casa vendo os
vizinhos e suas crianças? Isto é o valor. O custo se difere do valor pelo interesse.
Para quem vende é preço (lucro), para quem compra é custo, mas para quem usa é
valor.
Então o marketing custa 3% do faturamento da organização, mas quanto vale?
O marketing pode valer mais ou menos conforme o atendimento as requisitos. Se o
marketing oferece a fidelização de seus clientes, ele tem um valor, mas se a
organização precisa crescer 10% ao ano, o valor é baixo. Para ter mais valia, o
marketing deve oferecer meios de conquistar 10% mais clientes no próximo ano.
Da mesma forma que o marketing precisa mostrar seu valor para a empresa, ele
deve mostrar o valor do serviço (nosso foco de estudo) para o cliente. Para que o
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serviço tenha mais valia para o cliente, o marketing precisa saber o que o cliente
deseja. Vamos relembrar:
“a atividade humana dirigida para a satisfação das necessidades e desejos através
do processo de troca”(KOTLER, 1931, ed. 1980).
Como se satisfaz o cliente?
Oferecendo o que ele deseja.
O que ele deseja?
Pesquise!
Ainda no campo do custo, ele é alto ou baixo conforme o que se tem em troca.
Uma BMW 320i, 2014, 0km, ao custo (você está comprando, logo é custo!)de
R$10.000,00 é caro ou barato? E um notebook com este preço? É caro ou barato?
Caro é um conceito que depende do que se obtém. A BMW pode ser barata e o
notebook pode ser caro, mas e se for um designer que depende de um computador
de alto desempenho e trabalha em casa? Quanto o cliente está disposto pagar?
Depende do que ele DESEJA e da oferta do mercado. Adam Smith.
Por excelência, o marketing é um serviço, intangível e como tal sofre das mesmas
dificuldades essenciais (BROOKS, J. No Silver Bullet — Essence And Accident In
Software Engineering, 1986), que são:
Complexidade: Criar um serviço de marketing que atenda as necessidades deve
partir de uma análise inicial do levantamento de requisitos. A complexidade do
negócio e as interações entre suas principais áreas (produção, finanças,
contabilidade e marketing) pode ser tamanha que a fragmentação seja necessária
para a compreensão dos efeitos e a análise de todas as partes, por outro lado, este
atomismo dificulta a visão sistêmica do serviço a ser realizado.
Conformidade: Cada organização é única e não há como criar um plano de
marketing padronizado. Criar projetos novos significa adaptá-los além das
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necessidades dos resultados, às verbas, campanhas antigas, mudanças do mercado
e dos rumos da empresa. A produção precisa “escoar” os produtos, as finanças
determinam quanto poderá ser empregado e o marketing atende à todas
necessidades organizacionais.
Alterabilidade: Diferente da produção, que precisa de planejamento e gastos
substanciais com maquinário e tempo para adequação, o projeto de marketing
pode ser facilmente alterado para atender às necessidades mais recentes e
mutáveis do mercado.
Invisibilidade: Por se tratar de um serviço, o projeto de marketing não entrega
um bem e a difícil mensuração e valoração, o tornam difíceis de serem aceitos pelas
finanças, pessoal ou acionistas.
Diante as dificuldades essenciais apontadas por Brooks, uma forma interessante é
de se calcular o valor de serviço do marketing. Valor, para ITIL (2012), Valor é igual a
razão entre o uso e a garantia, ou seja:
Desta forma:
Qual o valor do seu celular?
Quais são suas necessidades?
Fazer e receber ligações, ouvir música, navegar na internet.
O valor de fazer e receber ligações pode ser calculado da seguinte forma:
*O sucesso da ação é calculado pela diferença entre as tentativas e as
falhas. Ex.: Hoje tentei falar com você 8 vezes e só consegui na
última! Sucesso de 1 em 8, ou 12%
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8/7 = 1,142857142857143 -2 = -1 = 0,8571428571428571, ou 85%.Desta forma o valor
entregue é de 85% do custo.
Se minha conta de celular é de R$100,00, R$85,00 é meu valor da comunicação.
Pode ser feito também a atribuição de pesos, assim:
Quais são suas necessidades? Atribua um peso de 1 à 5, sendo a somatória de pesos
igual à 5.
Fazer e receber ligações (2,5), ouvir música(2), navegar na internet(0,5).
Para finalizar e entre um dos itens mais importantes é o alinhamento estratégico da
empresa. Alinhar uma empresa é fazer com que todas as áreas estejam
compromissadas em atingir as metas estabelecidas ela missão e visão da empresa.
Ex.:
Ser uma empresa rápida e dinâmica.
Desta forma todas as ações devem ser feitas rapidamente e adaptar-se às
necessidades conforme as implantações, dinamismo.
Exercício
Você é um consultor de marketing que foi contratado pela IntersisT, sistemas para
web.
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Alinhamento Estratégico
Estratégia
Michael Porter difundiu a ideia de que estratégia consiste em realizar um conjunto
de atividades distinto da dos competidores, que signifique maior valor para os
clientes e/ou crie um valor comparável a um custo mais baixo.
Para Minstzberg, a estratégia pode ser vista como a força medidora entre a
organização e seu ambiente.
Para HITT, IRELAND e HOSKISSON, estratégia é um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências
essenciais e obter vantagem competitiva.
Estudar o ambiente externo: Mercado, Concorrentes e a própria indústria (serviços
e produtos);
Localizar um serviço/produto com alto potencial de retorno acima da média(acima
das probabilidades);
Criar uma estratégia para este serviço/produto específico;
Desenvolver, contratar ou adquirir recursos e competências essenciais para atender
a estratégia;
Análise SWOT
FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
Explorar Corrigir
Ambiente Interno Forças Fraquezas
Ambiente Externo Oportunidades Ameaças
Forças e Fraquezas são internas;
Oportunidades e Ameaças são externas;
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Quais são os itens comuns aos dois mundos?
Métricas
ISO 9000: Padronização de processos, mensuração e previsibilidade de resultados;
Governança : Ref. retorno do capital investido ou ROI (Return Of Investiments);
Alinhamento e entrega de VALOR por parte das áreas para o negócio;
Correta alocação e medição dos recursos envolvidos;
A mitigação dos riscos nos projetos. Relacionar as possibilidades, probabilidades,
causas e consequências e criar alternativas às falhas.
Métricas para alinhamento
Qual a Efetividade do trabalho ou do recurso?
Qual a porcentagem de informações fornecidas, quantas eram mensuráveis ou de
qualidade?
Qual a porcentagem de serviços cumpridos no prazo? E fora? Quanto fora?
Qual a porcentagem de produtos/serviços homologados?
Qual a Eficiência do trabalho ou recurso?
Quantas horas/trabalho para o serviço X?
Conformidade: O serviço / produto cumpre as leis, contratos e regulamentações da
área?
Confiabilidade: Processos mensuráveis, entrega de dados financeiros e Compliance;
Integridade: A “homologação” das informações. Informações validadas de acordo
com a missão e visão, além de atender o mercado.
Disponibilidade: Poder contar com dados, informações e recursos quando
necessários.
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Conclusão
Alinhamento estratégico provê ferramentas para que todos os setores da
organização ajam de forma a promover o alcance das metas estabelecidas pela
missão e visão da empresa.
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Previsão de Demanda de Mercado e
Empresa
Para mensurarmos um mercado precisamos entender que um comprador tem três
características básicas: Interesse, Renda e Acesso.
Interesse: Quando ao responder a pergunta “Você se interessa pelo serviço de
internet móvel?”, o cliente responde positivamente. Se 12 em 100 responderem sim,
então o mercado potencial é de 12%;
Renda: É a parcela do mercado potencial que tenha capacidade financeira para
contratar o serviço. “Você pode pagar R$xx,xx pelo serviço?” se 45% deles
responderem positivamente, então é 45% dos 12% potenciais. Ex.:
Se nosso mercado for da cidade de Pindorama, no interior paulista, com 15.039
habitantes, nosso mercado potencial é de 1804 pessoas e a renda deles permita 45%,
então o tamanho do nosso mercado é de 811 pessoas.
Acesso: é quantidade de pessoas que possuem tecnologia, posição geográfica,
capacidades físicas ou mentais ou conhecimento para adquirir tal serviço. Das 811
pessoas que tem interesse e renda, 73% mora na área de cobertura, 20% na área
rural, sem acesso e 7%, apesar de ter interesse e renda não possuem computador
adequado para contratação do serviço. Logo nosso mercado é de 592 pessoas.
Medidas de Demanda de Mercado
Para se mensurar um mercado é preciso pensar em três itens básicos: O
produto/serviço, o tempo e o espaço.
Produto/serviço
O produto/serviço pode ser dividido em seis partes, sendo:
O item do produto/serviço: Carros com ar condicionado ou, operadores de
colheitadeiras conheçam informática e GPS;
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A forma do produto/serviço: Caminhões bitrem ou, empresa de limpeza com
funcionário especializado ou equipe de limpeza;
A linha do produto/serviço: Notebooks de 15” ou, consultores em auditoria e
segurança ou em contabilidade;
Por vendas: Qual serviço é o mais rentável? Qual é o de maior lucro? De menor
volume? De maior custo?
Na indústria: O setor de informática vende mais consultoria ou serviços de
software?
Vendas nacionais: No Brasil, qual o serviço mais procurado pela indústria? Operador
de máquina CNC ou soldador de alumínio?
Por que se deve compreender estes parâmetros?
Para elaborar um novo serviço é preciso conhecer o que é mais e menos ofertado e
estes quesitos auxiliam na tomada de decisão.
Tempo
Curto prazo: Planejamento
O que é e qual o tamanho do mercado?
Qual é o tamanho do mercado alvo?
Qual o crescimento do mercado?
Quais são os índices de atendimento às demandas do mercado em relação à
capacidade produtiva?
Quanto em recursos financeiros está disponível para o marketing?
Como atender as contas?
Espaço (Mercado)
O mercado que se deve mensurar é o Cliente, o Grupo, a Região, Cidade, Estado,
País. Qual é seu mercado?
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Forças Competitivas
Esse modelo fornece uma visão geral da empresa, dos concorrentes e seu entorno.
Compreender a rivalidade da concorrência deve ser feita de forma objetiva,
mensurável e previsível, claro.
Vamos imaginar o seguinte caso:
Os televisores de LED da empresa X eram uma aposta que ela deveria considerar
com grande preocupação, pois cerca de 50% de seu capital deveria ser alocado para
entrar neste mercado, já desbravado pelos firstmovers(Os primeiros fabricantes a
entrar no mercado) e seus folowers(aqueles que perceberam o afloramento do
mercado e seguiram os firstmovers). Para ter esta certeza ele procedeu com a
análise das forças competitivas que Porter difundiu.
A concorrência é a somatória das forças, então:
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∑ = PBF, PBC, ANE, APS, onde: PBF = Poder de Barganha dos Fornecedores; PBC = Poder de Barganha dos Clientes; ANE = Ameaça de Novos Entrantes; APS = Ameaça de Produtos Substitutos. Onde:
Poder de Barganha dos Fornecedores
O Poder de Barganha pode ser calculado pela quantidade de clientes que aceitam o
produto pelo preço e condições oferecidas dividido número dos que não aceitam as
mesmas condições e trocam de marca. Desta forma vamos imaginar:
Se ao questionar cem clientes sobre a motocicleta X, vendida por R$ 5.000,00 em 12
vezes, 55 deles (55%) aceitaram. Para o fabricante Y a aceitação foi de 21% e o
fabricante Z, 8%. Se você é o fabricante A, e sua aceitação é de apenas 5%, o poder
de barganha do fornecedor pode ser tratado individualmente ou no conjunto,
como:
A x X = 5% x 55% ou;
A x Concorrentes = 5% x 84%
Desta forma sua probabilidade de penetração no mercado é de apenas 5% em
relação aos concorrentes e no mercado (84% dos concorrentes + 5% = 89%, 11% dos
outros), coincidentemente 5%.
Figura 1 - Poder de Barganha dos Fornecedores
Poder de Barganha dos Clientes
O Poder de Barganha dos clientes é o inverso do poder dos Fornecedores. No
fornecedor X seu poder de barganha de 55% é para o cliente 45% e para o fornecedor
X
Y
Z
A
O
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Y(21%) o poder dos clientes é de 79%. Para os clientes em relação ao fornecedor A
(5%), o poder de barganha dos clientes é de 95%.
Figura 2 - Poder de Barganha dos clientes
Nesta relação, entre os poderes de barganha, quando o cliente do fornecedor X
(55%) não aceita as condições, o poder de barganha é seu (45%), porém, este
percentual é sobre o restante do mercado. Como o cliente passou a mandar nesta
relação o poder de barganha é seu e então calcula-se como a média do mercado
(80%;[(45% + 79% + 92% + 95% + 89%)/5]).
Então para a relação de poder de barganha calcula-se que a média do poder de
barganha dos fornecedores pela média do poder de barganha dos clientes:
20% x 80% = 16%
Ameaça de Novos Entrantes
No Brasil da década de 1980 existiam 4 grandes montadoras. Volkswagen(V),
Chevrolet(C), Ford(F) e Fiat(I). A Gurgel(G) era uma pequena montadora que
ameaçava as quarto grandes. Mas quanto?
Se a V tinha seu Marketshare de 39%, a C com 26%, a F com 19% e a I com 14%, restava
apenas 2% para a G. Qual montadora não gostaria de ter mais 2%?
A ameaça é diretamente proporcional ao marketshare.
Ameaça de produtos substitutos
Concorrente é todo fornecedor que atue com produtos similares no mesmo
mercado. Estes produtos podem ser superiores ou não, mais caros ou não, ser mais
aceitos ou não, mas são concorrentes.
X
Y
Z
A
O
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Qual o marketshare do produto?
Da forma que se calcula os novos entrantes, os produtos substitutos podem ser
calculados.
Então, vamos imaginar o nosso caso das motocicletas;
Os fornecedores X com o marketshare de 67%, o Y com 28% e o Z com 4%, 1% resta
para ser conquistado!
E para o marketshare do produto concorrente a motocicleta de 125cilindradas dos
fornecedores. Para o Fornecedor X 49%, Y com 20%, Z com 3%, resta 28% deste
marcado a ser explorado.
Então nosso calculo fica:
Cálculo de Rivalidade das forças competitivas
Então:
Ex.: Um lava rápido tem cadastrados 854 clientes (casas), com 1981 carros, ou seja,
2,32 carros por casa. A quantidade de lavagens mensais é de 400 carros (média),
então a quantidade de serviços por período (mês) pelo cliente médio é de 2,135. Na
mesma região de atendimento você possui mais cinco concorrentes e o mercado
total possui 1318 casas, então:
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Se assumirmos que o mercado total possui 6 integrantes, você mais cinco, então
você corresponde por 854 em 1318 e compete por mês por 78 clientes, dos 400,
desta forma seu índice de participação é de 78/1318, ou seja, 94% de marketshare
competitivo.
Qual é o Marketshare de clientes e produtos da sua empresa?
Qual é seu mercado potencial? Quantos concorrentes você tem?
Note que marketshare é sua participação no mercado e não o número de
concorrentes.
Qual é o índice de atendimento e crescimento da empresa?
Mas o que deve ser feito?
Análise SWOT
A análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças considera a situação do ambiente
em que opera a empresa, situação competitiva, e capacidades diante de duas dimensões:
Interno Externo
+
Forças
Oportunidades
As forças são os fatores internos da
empresa e tem efeito potencial
positivo.
As fraquezas são os fatores internos
que tem efeito potencial negativo.
-
Oportunidades são fatores externos
com efeito potencial positivo.
Ameaças são fatores externos com
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Fraquezas
Ameaças efeito potencial negativo.
Definições para identificação na empresa:
FORÇAS Recursos superiores e habilidades que podem ser utilizadas para
explorar as oportunidades e minimizar as ameaças.
FRAQUEZAS Deficiências que inibem a habilidade em desempenhar bem e superar
possível queda.
OPORTUNIDADES Tendências sociais, econômicas e políticas com consequências
positivas para a empresa
AMEAÇAS Tendências sociais, econômicas e políticas potencialmente com
consequências negativas; coisas que se deve negociar com o
ambiente externo para amenizar.
Os fatores positivos, forças e oportunidades, somente serão positivos se você fizer alguma
coisa para explorá-los. Você deve assumir que se não fizer nada os fatores negativos,
fraquezas e ameaças, são operacionais. Para melhorar sua posição competitiva, você
precisa encontrar meios para explorar suas forças e oportunidades e minimizar os efeitos
das fraquezas e ameaças.
Medidas de Demanda de Marcado
Para estimar a demanda de mercado é preciso conhecer os números que o compõe.
Vamos imaginar um mercado improvável, fictício, em que um único fornecedor
atende um único cliente por dia. Um vendedor de água no deserto!
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Seu mercado total é de 1 pessoa. Como ele produz uma garrafa de uma bica por dia,
o comprador médio é de 1 pessoa por produto e sua quantidade adquirida é de 1
pelo período de 1 dia, veja a fórmula:
Q = n.q.p
Q = Demanda Total do Mercado
n = Número de Compradores
q = Quantidade adquirida no período por um comprador médio
p = preço unitário
Então teremos o seguinte:
Q = n(Mercado Total) * q(qte adquirida = capacidade produtiva * período(um dia) *
comprador médio (1/1=)) * preço unitário (R$30,00) (estamos no deserto!!!)
Desta forma, teremos:
Q=1 * (1*1*1)*30
Q=30,00R$/dia
Sua demanda é de 30,00 reais por dia.
Se tivermos uma expansão de 100% do mercado, teremos 2 clientes, então:
Q = 2 * (1(capacidade produtiva)*1(se consigo produzir apenas uma garrafa por dia,
meu comprador médio é 1(!!!)) * 1(dia))*30
Q = 60,00 R$/dia
A demanda dobrou!
Se tivermos uma expansão de mais 100%, teremos 4 compradores, então:
Q=4*(1*1*1)*30
Q=120 R$/dia
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Se eu conseguir dobrar minha produção:
Q=4*(2*1*0,5(um comprador apenas compra duas garrafas ½))*30
Q=120 R$/dia de demanda, pois continuo com apenas um comprador!
Se eu dobrar minha produção e tiver agora 3 compradores. Um comprador adquire
2 garrafas por dia e os outros dois compram 1 garrafa por dia.
Meu comprador médio é:
Total de vendas = 4
Total de vendas (clientes) = 3
Comprador médio = 4/3 = 1,33prod/cliente
Então:
Q=4 * (4*1*1,33)*30
Q=639,999...R$/dia de demanda!
Q = n(Mercado Total) * q(qte adquirida = capacidade produtiva * período(um dia) *
comprador médio (1/1=)) * preço unitário (R$30,00) (estamos no deserto!!!)
Outro exemplo:
Ex.: Um lava rápido tem cadastrados 854 clientes (casas), com 1981 carros, ou seja,
2,32 carros por casa. A quantidade de lavagens mensais é de 400 carros (média),
então a quantidade de serviços por período (mês) pelo cliente médio é de 2,135.
Considerando o preço da lavagem de R$30,00, então:
Q = n.q.p;
Q=1981*(400*1(mês)*2,32)*30,00
Q= 55.151.040,00 R$/mês de demanda!
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É um número grande, mas isto demonstra qual é a capacidade de absorção do
mercado. Seu lava rápido pode (liquidando a concorrência) atender até este valor
por mês! Quanto você precisa investir para atender isto e ganhar da concorrência?
A definição do período se dá pelo tempo de consumo médio, ou seja, qual é a
frequência que cada cliente retorna ao estabelecimento? Semanal, mensal, diário ou
anual?
O importante é saber onde obter os números: Os números internos são simples, em
especial se o setor de vendas registrar os dados dos clientes, os carros, o dia e hora
de entrada e saída, quantos carros por cliente, quantos clientes existem na região,
entre outros dos dados aqui informados.
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Pesquisa de Marketing
A pesquisa de marketing tem por objetivo unir as opiniões dos clientes, da empresa
e do mercado por meio de informações. Essas informações têm objetivos certos a
identificar, como oportunidades e ameaças, monitorar e mensurar suas ações
passadas e futuras. O setor de marketing elabora os métodos de pesquisa,
administra, analise e gerencia os dados obtidos e elabora os relatórios e planos de
ação para a empresa.
Para a elaboração da pesquisa em marketing, Kotler define seis passos a seguir:
1. Compreensão do problema;
2. Desenvolvimento da pesquisa;
3. Coleta das informações;
4. Análise;
5. Apresentação dos resultados;
6. Tomada de decisão / ação.
Compreensão do problema
O primeiro passo consiste na sensibilização do problema ou da oportunidade e a
compreensão do objetivo estratégico, pois as ações do resultado da pesquisa serão
futuras, o que pode definir a estratégia da empresa.
Para tanto é importante saber:
Como surgiu o problema;
Queda dos números de vendas e/ou faturamento;
Necessidade ou oportunidade de crescimento;
Mudança de comportamento do mercado por tecnologias disruptivas ou
novas leis;
Novos produtos ou serviços.
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Desenvolvimento da pesquisa
Após a compreensão do problema ou objetivo, é preciso desenvolver a pesquisa.
Esta é etapa deve ser cuidadosa para se ter certeza de realizar perguntas que de
fato respondam ao problema.
Ex.:
Em 1999, a venda de CDs em nossa loja caiu cerca de 10% no segundo ano, 35% no
terceiro e a projeção é de queda de 45% este ano.
O objetivo é descobrir porque os usuários estão comprando cada vez menos CDs.
Coleta das informações;
Para a coleta de informações é preciso conhecer seu público alvo de pesquisa. A
própria indústria pode auxiliar.
Qual a idade e gênero do comprador médio?
Qual é o valor gasto pelo comprador médio?
Além dos CDs, o que o comprador médio mais adquire como serviço
agregado?
Com base em informações como estas, desenvolve-se o questionário, sendo:
Via e-mail(jovem entre 20 e 35 anos, 65% homens e 35% mulheres) pergunta-se ao
comprador médio:
Qual a mídia mais utilizada para ouvir músicas? Rádio() Disco() MP3() Rádio
online() Outros(especifique)()
Quantos CDs você adquiriu no último ano? Um ou dois() Mais de 5() Mais de
10() Mais de 20()
Quantos CDs você pretende comprar nos próximos 3 meses?
Qual valor você acha justo pagar por um CD?
Análise
As respostas são:
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A idade e gênero: jovem entre 20 e 35 anos, 65% homens e 35% mulheres;
Comprador médio gasta na compra média: R$35,00;
Serviço agregado: vale presente.
Mídias: 15% MP3, CD 35%, Rádio 25%, outros 25% (LP, Fita K7, Napster)
Apresentação dos resultados;
A partir dos dados coletados é preciso cruzar as respostas de tal forma que
produzam interpretações consistentes, como:
Os jovens encontraram outros meios de ouvir música, como o MP3 e ainda
concorremos com antigos rivais como o rádio e a fita k7.
No entanto, o Napster descobriu uma forma simples e rápida, e principalmente
gratuita, de divulgação de músicas com qualidade próxima a do CD. O MP3 substitui
o toca CD e o próprio CD por um MP3 player com uma quantidade muito superior de
músicas, de graça e todas disponíveis em aparelhos extremamente reduzidos.
Tomada de decisão / ação.
Se a venda de CDs reduziu e existe uma nova tecnologia disruptiva que permite isto,
é preciso seguir a mesma tendência, fornecendo a música para estes simpáticos
aparelhos portáteis e com música digital. O Napster promove a pirataria, então
precisamos denunciá-lo e criar uma novo mercado de venda de músicas digitais de
forma barata e que o cliente possa escolher. iTunes! Músicas à no máximo ¢0,99 e
que o proprietário seja o aparelho (iPod, iPhone, iPad) e não a pessoa.
Isto não impede a pirataria, mas incentiva, pelo preço baixo, a compra dela.
Mensuração de pesquisa
De forma geral é importante pensarmos em três níveis de mensuração, com notas
como Ruim, Regular ou Bom. Este formato simples é útil para pesquisas rápidas em
público ou que o usuário não conheça muito bem o serviço. Ex.:
Como você qualifica nosso serviço de atendimento nas praças de pedágio (caixa de
cobrança)?
31
0
10
20
30
40
50
péssimo ruim regular bom ótimo
Série1
Linear (Série1)
Ruim () | Regular () | Bom()
O cliente pode qualificar rapidamente sem pensar muito. Se não houver opinião
formada, provavelmente responderá bom ou regular, de outra forma responderá
necessariamente Bom ou Ruim.
Na segunda e uma das mais práticas é a de cinco níveis, como:
Péssimo() | Ruim () | Regular () | Bom() | Ótimo()
Este tipo de pesquisa pode demonstrar as tendências de alta ou de baixa.
Se assumirmos uma nota seria de 1 para péssimo, 3 para regular e 5 para ótimo.
Vamos ver a seguinte pesquisa: Qual sua avaliação do serviço e internet 3G?
Considere a qualidade do sinal.
Pesquisa realizada em janeiro de 2013 na região do centro de Guarulhos.
Péssimo = 11
Ruim = 32
Regular = 43
Bom = 10
Ótimo = 5
O que se pode concluir é que a somatória de quem avalia como bom e ótimo é 15% e
de quem acha ruim ou péssimo é de 43%, quase o triplo das avaliações positivas, o
que indica a tendência de queda. Como é possível observar pelo gráfico. Outro fator
interessante é que a somatória de avaliações ruins é igual a de avaliações regulares.
Para entendermos melhor, outras perguntas seriam necessárias, como:
Como estava o tempo?
Na empresa, quantas pessoas se conectam à mesma antena?
Qual a marca do celular?
De qual andar você se conecta?
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Por fim, as avaliações que variam de 1 a 10. Sendo um péssimo e 10 ótimo. O
problema é conseguir precisão do avaliador em diferenciar o 8 do 9 ou do 7. Qual a
diferença? Então é preciso responsabilizar as respostas, dar respaldo para o
avaliador como segue a tabela:
Outras formas de pesquisa
Qualitativa: Respostas abertas, dissertativas. Descreva sua sensação numa
montanha russa...;
Indutivas: Indicam as respostas desejadas. Qual seu candidato predileto? A, B ou C?
Como você avalia nossa concessionária pelo atendimento pessoal?
Você recomendaria nossa concessionária por isto?
Modelo 3
Como você avalia este item? 0 Péssimo, caro, baixa liquidez ou desvalorização do bem, alta manutenção e difícil.
1 Péssima qualidade, durabilidade ou rendimento, preço alto e de difícil
manutenção, correção, adequação e pouca liquidez no mercado ou desvalorização
do bem.
2 Baixa qualidade, durabilidade ou rendimento, preço alto e de difícil manutenção,
correção, adequação.
3 Preço superior ao oferecido e de baixa qualidade.
4 O preço precisa baixar para compensar o recebido.
5 Equilíbrio entre o custo e o oferecido. Ideal. 6 A qualidade é boa em relação ao preço.
7 Boa qualidade, preço baixo e bom rendimento ou durabilidade.
8 Alta qualidade, durabilidade ou rendimento, preço baixo e fácil manutenção,
correção, adequação.
9 Alta qualidade, durabilidade ou rendimento, preço baixo e fácil manutenção,
correção, adequação e liquidez no mercado ou valorização do bem.
10 Ótimo, barato, alta liquidez ou valorização do bem, sem manutenção, porém fácil.
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Este modelo informa quem está ganhando e quem está perdendo. Se anota é alta a empresa está perdendo, se for baixa, o cliente está perdendo
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Validadoras: Qual seu empenho na escola?
Quantas faltas no último mês/semestre?
O empenho é proporcional ao número de faltas.
Qual sua nota na disciplina X?
Qual sua nota sobre o professor?
Cega: Qual seu filme favorito de 2013?