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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
LUDMILA ROBERTA MACIEL ROMANO
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS DO SETOR DE RH DE
UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
Belo Horizonte
2014
LUDMILA ROBERTA MACIEL ROMANO
PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NA PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS DO SETOR DE RH DE
UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como um dos requisitos para obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Área de concentração - Inovação e Dinâmica Organizacional.
Linha de Pesquisa - Dinâmica Organizacional, Inovação e Sociedade.
Orientador - Profª. Drª Cristiana Trindade Ituassu.
Coorientação - Profª. Drª. Íris Barbosa Goulart
Belo Horizonte
2014
A todos os que, de alguma forma participaram deste trabalho e à minha
mãe, com amor.
Também a todos os trabalhadores que almejam uma melhoria em sua qualidade
de vida no trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por cada minuto de vida e por ter me dado
proteção e força para conseguir atingir o objetivo.
Agradeço à minha mãe, minha grande fonte de inspiração e admiração. Muito
obrigada por me apoiar e entender cada ausência minha em Divinópolis. Amo você!
À minha irmã Xanda, pelo carinho, amor e apoio que sempre me dá em todas as
situações da minha vida.
Ao Gu, primeiro incentivador deste projeto. Pelo apoio, carinho e amor. Obrigada
pela paciência e por estar presente em cada tropeço me ajudando a levantar.
Às dorianas, budegudas, Dani e a todas as minhas amigas que me apoiaram nesses
dois anos, sempre com paciência e carinho.
À minha orientadora Profa Dra Cristiana Trindade Ituassu meu muito obrigada pela
gentileza, paciência, competência, sabedoria e pela confiança em meu trabalho.
Obrigada por me receber na sua casa e me ajudar tanto! As suas aulas são
excelentes! Com elas desenvolvi ainda mais o meu olhar crítico sobre a vida.
A todos os professores da UNA com quem tanto aprendi. Em especial, à Profa Dra
Íris Barbosa Goulart. Você é um exemplo de ser humano!
Aos professores que participaram da minha qualificação e da banca da minha
defesa, obrigada pelas contribuições!
Aos colegas do mestrado, que me proporcionaram a oportunidade e alegria de
novas amizades e novos aprendizados.
Aos colegas da empresa em que trabalho, por auxiliarem nas minhas ausências no
trabalho e pelo carinho.
Aos meus chefes Adriana, Nilton e Bia: obrigada pela compreensão, por me
liberarem para a pesquisa. Sem esse apoio, esse projeto não teria chegado ao fim.
À Vânia e à Ângela, pelas conversas pelos corredores no trabalho, me dando dicas
e trocando experiências que me ajudaram tanto.
A todos os meus colegas de Instituição que, com toda a boa vontade, aceitaram o
meu convite para as entrevistas e participaram deste projeto: muito obrigada!
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamaho original.”
(Albert Einstein)
RESUMO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um tema muito estudado, mas que ainda apresenta lacunas teóricas e desafios práticos haja vista, dentre outras questões, a dificuldade das organizações em implementar programas eficazes para a melhoria da QVT de seus funcionários. Adotando como base teórica o modelo de Walton (1973), esta pesquisa buscou analisar a percepção dos empregados que
desenvolvem atividades de Recursos Humanos (RH), em uma Instituição Financeira Pública, sobre os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT) que implementam. Trata-se de um estudo de caso, com abordagem qualitativa, no qual o instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista semiestruturada. As unidades de análise foram unidades-meio dessa instituição financeira e, os sujeitos de pesquisa, empregados que realizam atividades relacionadas ao RH nessas unidades. A interpretação dos dados, realizada por meio de uma análise de conteúdo, evidencia que os entrevistados relacionam o conceito de QVT às ideias de motivação, satisfação e relação interpessoal no trabalho. Além disso, esses funcionários não reconhecem os programas que a organização oferece como PQVT, demonstram ceticismo quanto à sua eficácia e não se mostram envolvidos pelos mesmos, o que parece paradoxal, dado que são esses trabalhadores exatamente os responsáveis por implementá-los. Evidencia-se, portanto, um desafio que é preciso superar e que reforça a impressão da QVT como algo complexo, que merece ser alvo de mais estudos e reflexões.
Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Programas de Qualidade de
Vida no Trabalho (PQVT), bancários.
ABSTRACT
The theme “quality of life at work (QLW)” has been subject to a lot of study, despite the theoretical gaps and practical challenges it still posits in view of, among other issues, the difficulty faced by organizations to implement effective programs towards improving the QLW of their employees. By adopting Walton’s model (1973) as a theoretical basis, this research aimed at analyzing the perception of employees who develop Human Resources (HR) activities in a Public Financial Institution on the Quality of Life at Work Programs (QLWP) that they implement. It is a case study based on a qualitative approach, in which the adopted data collection instrument was the semi-structured interview. The units of analysis were units-means of the financial institution under study, and the surveyed subjects were employees performing HR activities in these units. The data interpretation, which was carried out through content analysis, shows that respondents relate the concept of quality of life at work to motivation, satisfaction and interpersonal relationships at work. In addition, these employees do not perceive the programs offered by the organization as quality of life at work programs, they are skeptical about its effectiveness and don not seem involved by them, which seems surprising given that these workers are exactly those responsible for their implementation. It is evidenced, therefore, a challenge that must be overcome and that reinforces the perception of QLW as something complex that deserves further studies and reflections.
Key-words: Quality of Life at Work (QLW); Quality of Life at Work Programs (QLWP);
Bank employees.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. Lista de figuras
Figura 1 Estrutura organizacional da Instituição................................................53
Figura 2 Categorização......................................................................................61
2. Lista de quadros
Quadro 1 Conceito de qualidade de vida no trabalho........................................37
Quadro 2 Relação de conceitos de QVT segundo diversos autores................ 39
Quadro 3 Perspectivas de qualidade de vida no trabalho.................................48
Quadro 4 Critérios e indicadores de qualidade de vida no trabalho..................56
Quadro 5 Categorias (contagem das falas).......................................................62
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
DF – Distrito Federal
ICV – Índice de Condições de Vida
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano
JDS – Jobs Diagnostic Survey
MS – Ministério da Saúde
NR – Norma Regulamentadora do Ministério do Trabalho
OMS – Organização Mundial de Saúde
PIB – Produto Interno Bruto
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
PQVT _ Programas de Qualidade de Vida noTrabalho
QV – Qualidade de Vida
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
RH – Recursos Humanos
SR – Superintendência
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do trabalho
UCLA – Universidade da Califórnia
WHO – World Health Organization
WHOQOL – World Health Organization Quality of Life
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................14
1.1 Objetivos..................................................................................................20
1.1.1 Objetivo geral.........................................................................................20
1.1.2 Objetivos específicos.............................................................................20
1.2 Justificativa ............................................................................................20
1.3 Estrutura da pesquisa............................................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................24
2.1 Qualidade de vida...................................................................................24
2.2 O homem e o trabalho............................................................................27
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): contexto e evolução do
conceito.........................................................................................................31
2.3.1 QVT- Definição e características...........................................................33
2.3.2 Modelos de avaliação de QVT...............................................................41
2.3.2.1 Modelo proposto por Walton (1973)....................................................43
3 METODOLOGIA .........................................................................................49
3.1 Classificação da pesquisa.....................................................................49
3.2 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa..........................................52
3.3 Instrumento de coleta de dados............................................................55
3.4 Procedimentos de coleta.......................................................................57
3.5 Técnica de análise de dados.................................................................58
3.6 Produto técnico......................................................................................59
4 ANÁLISE DOS DADOS..............................................................................60
4.1 Categorização.........................................................................................60
4.1.1 Primeira categoria- Percepção de QVT.................................................63
4.1.2 Segunda categoria- Percepção de QVT na Empresa............................66
4.1.2.1 Compensação justa e adequada.........................................................66
13
4.1.2.2 Condições de trabalho........................................................................68
4.1.2.3 Uso e desenvolvimento das capacidades..........................................70
4.1.2.4 Oportunidade de crescimento e segurança.......................................71
4.1.2.5 O trabalho e o espaço total de vida...................................................73
4.1.2.6 Relevância social do trabalho............................................................75
4.1.3 Terceira categoria- Percepção dos programas.....................................78
4.1.4 Quarta categoria- Requisitos de um bom programa.............................83
4.2 Síntese dos resultados..........................................................................87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................90
5.1 Limitações da pesquisa.........................................................................94
5.2 Recomendações para pesquisas futuras.............................................94
5.3 Implicações gerenciais...........................................................................95
REFERÊNCIAS...............................................................................................97
APÊNDICES...................................................................................................107
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1 INTRODUÇÃO
Segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), a saúde do ser humano
deve ser entendida como “[...] um estado de completo bem-estar físico, mental
e social, e não consiste apenas na ausência de doença ou de enfermidade”
(OMS, 2006, p. 25). Sendo assim, consideram-se as condições biológicas,
físicas e químicas na determinação de doenças, bem como a importância da
melhoria dessas condições. Contudo, são também de grande relevância os
fatores psicológicos e psicossociais como determinantes da saúde Tais fatores
psicológicos e psicossociais conquistaram espaço. Com isso, a saúde mental
alcançou novos entendimentos e deixou de ser a ausência de doença,
problemas mentais e psíquicos, passando a envolver a percepção e
consciência dos mesmos e a possibilidade pessoal e/ou coletiva de os
solucionar, de os modificar, de intervir sobre eles (URIBE e CASTELL, 1994).
De acordo com o conceito da OMS (2006), um dos fatores influenciadores da
saúde do ser humano é o trabalho. Da mesma forma, o indivíduo que não
apresenta condições para um bom estado de saúde não consegue desenvolver
suas atividades com plenitude. Alguns estudos têm demonstrado que as
condições físicas de um posto de trabalho, a oportunidade de controle da
atividade, a adequação entre as exigências do cargo e as capacidades da
pessoa que o desempenha, as relações interpessoais, a remuneração e a
segurança física, entre outros, são fatores de relevância para a satisfação dos
trabalhadores. A atividade laboral demanda certas condições para um completo
bem-estar; da mesma forma, a ênfase em fatores psicológicos e psicossociais
é justificada, pois essas duas nuances envolvem as emoções, os conflitos, o
ambiente organizacional, aspectos ligados à organização do trabalho e ao
comportamento humano nas relações sociais, sendo capazes, também, de
influenciar os resultados do trabalho e do trabalhador (FRANÇA, 1987).
É fato que as relações de trabalho e a saúde do trabalhador estão
relacionadas, pois o trabalho pode influenciar positiva ou negativamente a
saúde do trabalhador, assim como o trabalhador doente pode não conseguir
desenvolver sua atividade com êxito. Além disso, a atividade laborativa
15
também é determinada por fatores tecnológicos, diferentes formas de
organização e de gestão, relações e formas de contratos de trabalho que se
refletem sobre o viver, o adoecer e o morrer dos trabalhadores em geral
(BRASIL, 2001).
De um lado dessa situação, existe o empregado: homens e mulheres que
exercem atividades para, dentre outros motivos, sustento próprio e/ou de seus
dependentes, qualquer que seja sua forma de inserção no mercado de
trabalho, nos setores formais ou informais da economia. De outro, existe a
organização, que necessita de empregados com níveis elevados de motivação,
esforço, dedicação e satisfação no trabalho. Para se manterem competitivas e
obterem resultados cada vez melhores em termos de eficácia e eficiência, é
importante para as empresas a cooperação mútua entre esses dois extremos
(RODRIGUES, 1994).
Entretanto, de acordo com Fernandes (1996), em resposta ao aumento da
competitividade, originado do impacto de novas tecnologias, da globalização
dos mercados e dos novos padrões de consumo, para alcançar os resultados
esperados, as organizações, muitas vezes, sacrificam as pessoas. E, como
consequência disso, a qualidade diminui, afetando produtos, processos e
serviços. Segundo a autora,
[...] quando não é levado em conta o fator humano, o desempenho do cliente interno, que é o empregado, fica comprometido pelos baixos níveis de satisfação, afetando o atendimento das exigências do cliente externo, o que inviabiliza as estratégias voltadas para a melhoria da qualidade dos produtos e serviços. (FERNANDES, 1996, p. 46).
De acordo com a autora, para que a produtividade não seja afetada, o
empregado precisa atingir as metas estipuladas pela organização e tem que
administrar alguns fatores como: falta de tempo, altas demandas de
desenvolvimento pessoal e profissional, horários rígidos e jornadas extensas,
exigências que podem acarretar grande insatisfação e adoecimento no
trabalho.
16
Segundo Pilatti (2008), a Revolução Industrial trouxe beneficios para a
sociedade, mas o alto custo humano do trabalho concebido nos moldes da
Revolução tornou-se causa de sofrimento. Com isso, as organizações tiveram
que buscar formas de trabalho que, aliadas à alta eficiência, produzissem
resultados efetivos do ponto de vista humano e aumentassem a satisfação dos
trabalhadores.
Nesse contexto, foi em contraposição ao regime fordista-taylorista e,
posteriormente, ao fato de considerar o impacto que a satisfação no trabalho
pode ter sobre o aumento da produção que surgiu a primeira ideia de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), em meados da década de 1950 (TOLFO
e PICCININI, 2001).
De acordo com Sant’Anna e Kilimnik (2011), Elton Mayo, um sociólogo
australiano formado em medicina, foi um dos pioneiros nessa área. Ele chefiou
uma experiência em 1927 em uma fábrica da Western Electric Company,
localizada em Hawthorne, distrito de Chicago, que tinha como objetivo inicial
estudar a fadiga, os acidentes, a rotatividade de pessoal e o efeito das
condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, mas
resultados inesperados levaram E. Mayo a concluir que a produtividade não era
influenciada apenas por aspectos químicos e físicos, mas também por
características particulares de cada indivíduo, bem como as relações sociais
que ele estabelece na organização. Dito de outra forma, a produtividade não
era apenas uma questão de engenharia, mas também uma questão humana.
Outro autor que contribuiu no início dos estudos sobre a qualidade de vida no
trabalho foi Eric Trist. Segundo Moraes (1990, p. 15), Trist e outros
desenvolveram “[...] um modelo macro para agrupar o trinômio indivíduo-
trabalho-organização, originando daí uma abordagem sócio-técnica da
organização do trabalho, tendo por base a satisfação do trabalhador no e com
o trabalho”. Corroborando Moraes (1990), Vieira (1996) também expõe que Eric
Trist e seus colaboradores demonstraram as ligações existentes entre as
relações sociais, os comportamentos individuais e o conjunto das estruturas
sociais no local de trabalho.
17
Desde então, a qualidade de vida no trabalho tornou-se alvo de muitas
pesquisas (FIORINI, 2000; FILHO e LOPES, 2001; HUZZARD, 2003;
FERREIRA, 2006, FERREIRA, 2014). Segundo Sampaio (2012), ela é definida
de diferentes formas por diversos autores. O autor afirma que “[...] em lugar de
um conceito tem-se uma noção de qualidade de vida no trabalho, [ou seja,] um
guarda-chuva teórico” com consequências práticas, associado a outros
fenômenos organizacionais e relacionado à saúde mental (SAMPAIO, 2012, p.
122).
Diante disso, nesta pesquisa, adota-se o conceito de QVT de Rodrigues
(2011).
A resultante direta da combinação de diversas dimensões básicas da tarefa e de outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diversos tipos de atividades e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização (RODRIGUES, 2011, p.21).
Esse tema vem sendo muito discutido por vários autores, tanto na academia,
quanto no mundo organizacional, como, por exemplo, Thériault (1980), Werther
e Davis (1983), Lippitt (1987), Rodrigues (1994), Lacaz (2000), Albuquerque e
Limongi-frança. (1998), Tolfo e Piccinni (2001), Sampaio (2004), Jardim,
Barreto e Assunção (2007), Monteiro et al. (2007) e Cavedon (2014) entre
outros. Seus determinantes e aplicações ainda são colocados em pauta em
diversos debates, nos quais a QVT é apresentada como, além de uma
ferramenta da administração, um modelo de gestão voltado para as
necessidades das pessoas e organizações do século XXI (LIMONGI-FRANÇA,
2003).
Nesse modelo de gestão de QVT, pesquisadores e profissionais das
organizações (FERNANDES, 1996; ARELLANO, 2004; ARELLANO 2008;
ANDRADE e VEIGA, 2012) propõem formas de melhoria da qualidade de vida
no trabalho propriamente dita, como, por exemplo, ações que incidem sobre
remuneração, treinamentos, educação continuada, avaliação de desempenho,
gestão participativa e Programas de Qualidade de Vida no Trabalho (PQVT)
entre outros.
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Ainda sobre esse assunto, a concepção e a implantação dos programas de
QVT vêm-se afirmando como uma alternativa para compatibilizar bem-estar,
eficiência e eficácia nas organizações (FERREIRA et al., 2009). Como
exemplos, algumas instituições desenvolvem programas com focos diversos,
dentre os quais, antitabagismo, prevenção de hipertensão e diabetes, ginástica
laboral e reeducação alimentar entre outros (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA,
2005; FERREIRA, ALVES e TOSTES, 2009; TRIERWEILER e SILVA, 2007).
Nesse contexto, o estudo de Tolfo e Piccinini (2001) aponta que, nos anos de
1997 a 2000, a satisfação e a QVT dos empregados eram relacionadas a
empresas que apresentaram premiação pelos resultados, comunicação aberta,
ambiente agradável para trabalhar, programas de qualidade de vida, a pessoa
como centro e possibilidade de o funcionário tornar-se sócio ou dono da
empresa entre outros.
Limongi-França (2005), em um de seus artigos, relata a necessidade de
difusão dos programas de QVT nas empresas. Nas entrevistas realizadas
neste estudo, os empregados disseram não conhecer o conceito de QVT e que
ações de QVT podem refletir no aumento da produtividade.
Ferreira et al. (2009) também trazem contribuições em um de seus estudos
sobre QVT. Segundo os autores, a concepção e a implantação de um
programa de qualidade de vida no trabalho requerem três aspectos: solução de
continuidade, mudança da cultura organizacional e respeito às diferenças.
Outro ponto abordado é que, para os gestores entrevistados, são fundamentais
para resultados positivos em um PQVT: a adesão dos servidores ao programa
e o papel dos gestores no processo. Para eles, a QVT é tarefa de todos:
servidores e gestores, e bem-estar e produtividade caminham de mãos dadas.
A presente pesquisa foca uma instituição financeira pública, com o intuito de
oferecer insumos para que se identifiquem pontos a serem melhorados no que
diz respeito à qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. O estudo
vem ao encontro de necessidades atuais da Instituição que, em 2012, elaborou
o planejamento estratégico, que vem sendo implementando desde então. O
19
grande objetivo deste planejamento é que a Instituição esteja entre os três
maiores bancos brasileiros até 2022. Para o atingimento dessa meta, a
excelência nas práticas de gestão de pessoas é uma das dimensões
propostas. Assim, o estudo dos programas de qualidade de vida no trabalho se
mostra de grande valia para alcançar esse propósito.
No estudo, optou-se pela utilização do modelo de Walton (1973), que é um dos
mais citados na literatura e que, dentre outras coisas, propõe o equilíbrio entre
trabalho e vida pessoal, destacando o papel social da organização e a
importância de conjugar produtividade com os PQVT. Esse modelo consiste em
oito critérios para mensurar a qualidade de vida no trabalho., Na pequisa,
porém, foram utilizados apenas aqueles critérios que mais se aproximam da
realidade dos bancários, conforme está detalhado na metodologia.
Será investigada a percepção dos empregados que desenvolvem atividades de
Recursos Humanos (RH), de algumas unidades da Instituição, a respeito dos
programas de qualidade de vida no trabalho da Organização. A escolha por
esses profissionais se deve ao fato de serem eles os responsáveis pela
implementação dos programas que a Instituição desenvolve, a fim de melhorar
a qualidade de vida de seus funcionários. Dessa forma, além de estarem
submetidos às mesmas exigências que os demais empregados, seu contato
mais direto com os limites e os ganhos desses programas, por meio da
convivência próxima com eles, permite uma análise mais criteriosa dos
aspectos válidos e daqueles que ainda precisam de alguns ajustes.
Diante de tudo isso, neste trabalho, assume-se como problema de pesquisa a
seguinte questão:
─ Qual é a percepção dos empregados que desenvolvem atividades de
recursos humanos, em uma instituição financeira pública, em relação aos
programas de QVT que implementam?
20
1.1 Objetivos
Como objetivos desta investigação, adotam-se os seguintes.
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a percepção dos empregados que desenvolvem atividades de
administração de recursos humanos, em uma instituição financeira pública,
sobre os PQVT que implementam.
1.2.2 Objetivos específicos
Como objetivos específicos elencam-se os seguintes:
1. descrever, de forma sucinta, os programas relacionados QVT desenvolvidos
pela Instituição atualmente;
2. identificar a percepção dos empregados do setor de RH em relação à QVT e
aos PQVT promovidos pela Instituição;
3. relacionar essas percepções aos própositos dos programas de QVT da
Instituição, apontando que aspectos parecem válidos e quais carecem de
melhorias;
4. desenvolver, como produto técnico, um aplicativo para celular com
informações sobre QVT e os PQVT da Instituição.
1.3 Justificativa
De acordo com Fernandes (1996), o binômio produtividade e competividade
tem resultado em sobrecarga de trabalho para os empregados. Acredita-se
que, desde quando a autora apontou essa questão, essa sobrecarga tenha,
inclusive, aumentado. Corroborando essa impressão, ainda que partindo de
uma outra perspectiva, Limongi-Franca e Kanikadan (2006) afirmam que
muitas empresas, precisando reduzir cada vez mais custos, acabam por
diminuir seu quadro de pessoal. Com isso, os empregados passam a ter que
administrar o excesso de atividades e tarefas a serem desenvolvidas num curto
espaço de tempo, trazendo prejuízos à sua qualidade de vida no trabalho.
Segundo os autores, isso aconteceu:
21
[...] especialmente em decorrência da maior pressão empresarial gerada pelo acirramento da competitividade e de novos desafios socioeconômicos originados do impacto da tecnologia, dos novos padrões de consumo, estilo de vida e internacionalização das relações e do mercado de trabalho. Este novo cenário gerou novas demandas de condições de vida e bem-estar (LIMONGI-FRANÇA, e KANIKADAN, 2006, p. 2).
Como resultados, alguns autores apontam o aumento do adoecimento, do
absenteísmo, do presenteísmo e da insatisfação no trabalho como fatos
recorrentes na vida dos trabalhadores. Dentre os trabalhos que investigam
essas questões no contexto das instituições financeiras, pode-se citar, por
exemplo, Viana et al. (2010), que estudaram o adoecimento, o estresse e a
atividade física de bancários. Outra pesquisa que faz relação entre o
adoecimento do trabalhador e a atividade bancária foi desenvolvida por Silva e
Navarro (2012), relatando o sofrimento físico e mental relacionado à
intensificação do trabalho bancário, em um período de reestruturação da
unidade estudada. Ratificando as ideias dos autores acima, Merlo e Barbarini
(2002) relatam, em um artigo, também com foco nos bancários, o sofrimento
psíquico em trabalhadores que desempenham a função de caixas de um
grande banco estatal brasileiro num processo de reestruturação produtiva.
Segundo os autores,
[...] o sofrimento psíquico dos caixas executivos, provocados pelas reestruturações no trabalho, atingem níveis preocupantes. [...] Alguns desses sinais são o sentimento de que o trabalho fica a cada dia mais pesado, as dúvidas quanto à qualificação para exercer outras atividades e o uso de expressões depreciativas, como, por exemplo, aquela em que eles se comparam a um pára-choque (MERLO e BARBARINI, 2002 p.21).
Mediante esse contexto, em que as instituições financeiras - privadas ou não -
compartilham os desafios enfrentados pelas demais organizações, o presente
estudo torna-se oportuno pelo seu propósito de trazer contribuições à
qualidade de vida no trabalho de empregados de uma instituição financeira
pública.
Para a autora desta dissertação, o trabalho é de grande importância por dois
motivos: como enfermeira do trabalho, suas preocupações e suas atividades
22
profissionais envolvem a qualidade de vida no trabalho, objeto do estudo em
questão. Em segundo lugar, a pesquisadora está inserida na Instituiçao
pesquisada, em uma unidade de gestão de pessoas, lidando diretamente com
os problemas que aqui se busca compreender.
Recorrendo à literatura, foram encontradas algumas pesquisas sobre a
qualidade de vida no trabalho em instituições financeiras. Como exemplos,
citam-se as de Santos, Siqueira e Mendes (2010), Kemmer, Pinto e Filippim
(2011), Olivier, Perez e Behr (2011) e Weber e Grisci (2011). Contudo, essas
investigações parecem pouco numerosas e ainda deixam lacunas importantes,
para que se entenda melhor a realidade relacionada à QVT.
No futuro, esta pesquisa poderá, também, servir de base para que a
Organização em questão efetue mudanças e melhorias em ações que
impactam – ou deveriam impactar – a qualidade de vida no trabalho dos
empregados, motivando-os no dia a dia laborativo, melhorando seus níveis de
satisfação com o trabalho e salientando a sua relevância do ponto de vista
organizacional e social. Outras instituições do mesmo setor talvez possam,
igualmente, se beneficiar deste estudo, por meio da adoção de medidas que os
resultados devem sugerir.
1.4 Estrutura da pesquisa
Esta dissertação se divide em cinco capítulos.
Na parte introdutória, são apresentados o tema, o problema de pesquisa, os
objetivos gerais e específicos e a justificativa do estudo.
O segundo capítulo contém a fundamentação teórica, em que são
apresentados alguns conceitos relacionados ao tema qualidade de vida,
sobretudo aqueles ligados ao universo do trabalho. A seguir, são descritos e
discutidos os principais modelos de qualidade de vida no trabalho, incluindo o
de Walton (1973), que embasou esta pesquisa.
Os procedimentos metodológicos adotados: abordagem da pesquisa,
estratégia, método e procedimentos de coleta e de análise de dados são
23
esclarecidos no capítulo três. Além disso, descreve-se brevemente o produto
técnico que esta pesquisa originou, seu propósito e como foi desenvolvido.
No quarto, constam a análise de dados e os resultados do estudo.
Finalmente, no quinto e último capítulo, são elaboradas as conclusões do
trabalho, incluindo suas limitações e implicações práticas, além de sugestões
para pesquisas futuras, tudo isso buscando evidenciar as contribuições que,
aqui, se busca oferecer.
As referências e os apêndices completam a presente dissertação de mestrado.
24
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para o desenvolvimento deste estudo, é importante conhecer as origens da
ideia de qualidade de vida no trabalho. Para tanto, o texto discorre sobre
qualidade de vida, de forma geral, em seguida, a respeito da relação homem e
trabalho e, por fim, são apresentados alguns modelos para a avaliação da
QVT, dentre os quais, o modelo de R. E. Walton, o qual esta pesquisa adota
como base.
2.1 Qualidade de vida
O conceito de qualidade de vida apoia-se na compreensão das necessidades
humanas fundamentais, materiais e espirituais e tem, na ideia de promoção da
saúde, seu foco mais relevante (MINAYO, HARTZ, e BUSS, 2000; SEIDL e
ZANNON, 2004).
Segundo Spilker (1996), ainda não existe um consenso sobre Qualidade de
Vida (QV), haja vista ela ser subjetiva e abranger o físico, o funcional, o
psicológico, o bem-estar, fatores econômicos e vocacionais, relacionamentos
sociais, religiosos e espirituais. Mesmo não tendo essa unicidade conceitual,
porém, a expressão qualidade de vida pode ter vários significados dependendo
do referencial proposto. Do ponto de vista social, a expressão é entendida
como o desenvolvimento psicossocial do ser humano, levando em conta o
estilo de vida, os relacionamentos sociais e a acumulação de capital de cada
indivíduo (The WHOQOL Group, 1995).
Segundo Ballesteros (1996), a qualidade de vida é considerada por diversos
autores como um conceito abstrato. De acordo com o mesmo, essa expressão
não pode ser traduzida como a qualidade do ambiente, ou a quantidade de
bens materiais, ou a saúde física. A QV não pode ser uma questão interna ou
externa. Para o autor, entende-se como qualidade de vida, [...] a maneira como
o indivíduo interage (com sua individualidade e subjetividade) com o mundo
externo, portanto a maneira como o sujeito é influenciado e como ele
influencia” (BALLESTEROS, 1996, p.23).
25
Para Minayo (2001), a qualidade de vida é uma noção eminentemente humana,
que tem sido aproximada ao grau de satisfação encontrado na vida familiar,
amorosa, social e ambiental e à própria estética existencial. Para a autora, a
expressão é uma síntese cultural e social de uma sociedade em variadas
épocas, levando-se em conta os padrões de bem-estar e conforto. Assim, em
determinado tempo da história, a sociedade entende qualidade de vida
diferentemente da mesma sociedade, em outra etapa histórica. A época é
importante para tal discernimento, pois as necessidades e padrões não são
atemporais. Valores e necessidades são construídos e hierarquizados
diferentemente pelos povos, revelando também suas tradições. Outro aspecto
importante em relação à QV, para a autora citada, são as estratificações de
classes sociais. As sociedades são heterogêneas e desiguais, o que também
se reflete nos padrões e nas necessidades individuais e, por consequência, na
percepção da qualidade de vida (MINAYO, 2000).
No âmbito político, segundo Fleck et al. (1999), a expressão qualidade de vida
foi empregada pela primeira vez pelo presidente dos Estados Unidos, Lyndon
Johnson, em 1964, ao declarar que “[...] os objetivos organizacionais não
podem ser medidos através do balanço dos bancos. Eles só podem ser
medidos através da qualidade de vida que proporcionam às pessoas”( FLECK
et al. 1999, p.25). De acordo com os mesmos autores, no início, essas ideias
foram discutidas por filósofos, políticos e cientistas sociais. Com o avanço
tecnológico, as ciências humanas e biológicas começaram também a se
importar com a qualidade de vida, a qual começou a remeter, na medicina, ao
controle de sintomas e à redução da mortalidade.
Do ponto de vista da medicina, o discurso da relação entre saúde e qualidade
de vida existe desde o nascimento da medicina social, nos séculos XVIII e XIX,
quando investigações sistemáticas começaram a referendar essa tese e
fornecer subsídios para políticas públicas e movimentos sociais (MINAYO,
2001). Como se pode perceber, desde séculos anteriores até os tempos atuais,
para a medicina, a expressão qualidade de vida é traduzida como sendo a
qualidade da saúde (OMS, 2006) e, com o passar dos anos, foi acrescido e
26
revigorado, mas manteve como foco principal a promoção da saúde e o
aumento da expectativa de vida.
Essa busca pela melhoria na expectativa de vida fez com que a Organização
Mundial da Saúde (OMS) desenvolvesse um projeto colaborativo multicêntrico
cujo resultado foi a elaboração do WHOQOL-100 (World Health Organization
Quality of Life), um instrumento de avaliação de qualidade de vida, composto
por 100 itens e três aspectos fundamentais: subjetividade,
multidimensionalidade e aspectos positivos e negativos. Com o
desenvolvimento desses elementos, a QV foi definida, pelo Grupo de
Qualidade de Vida da OMS, como “[...] a percepção do indivíduo de sua
posição na vida, no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive
e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações” (THE
WHOQOL GROUP, 1995, p. 1.406). Nessa definição, incluem-se seis domínios
principais: saúde física, estado psicológico, níveis de independência,
relacionamento social, características ambientais e padrão espiritual
(WHOQOL, 1998; MINAYO, HARTZ e BUSS, 2000). A partir daí, da
perspectiva da estatística, a qualidade de vida pode ser mensurada por vários
indicadores como natalidade, mortalidade e taxas de doenças emergentes
entre outros.
Além do protocolo de WHOQOL citado, outro indicador de grande importância,
quando se fala em qualidade de vida, é o Índice de Desenvolvimento Humano.
(IDH). Para Limongi-França (2004), que adota uma abordagem psicossomática
em relação à qualidade de vida, o desenvolvimento humano é um processo
social para a ampliação da gama de opções (econômica, social, política,
cultural e ambiental) e oportunidades das pessoas. Esta é, portanto, uma
medida socioeconômica que complementa os dados do Produto Interno Bruto
(PIB), tratando-se de um índice de natureza estrutural. O IDH foi elaborado
pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), e foi
criado com a intenção de deslocar o debate sobre desenvolvimento de
aspectos puramente econômicos para aspectos de natureza social e cultural.
Ele leva em conta o PIB per capita - em dólares ajustados ao poder de compra
27
no país -, a saúde e a educação, todos com o mesmo peso de 1/3 (PNUD,
2003).
Nesse conceito, encontra-se a concepção de renda, saúde e educação como
uma tríade fundamental para a qualidade de vida da população. Para Minayo
(2000), o desenvolvimento humano teria, como significado mais amplo, a
expansão não apenas da riqueza, mas da potencialidade dos indivíduos de
serem responsáveis por atividades e processos mais valiosos e valorizados.
Dessa forma, a saúde e a educação são estados ou habilidades que permitem
uma expansão das capacidades. Inversamente, limitações na saúde e na
educação seriam obstáculos à plena realização das potencialidades humanas
(PNUD, 1990; ALVES, 2011). O IDH tem sido bastante utilizado, inclusive no
Brasil, e inspirado outros indicadores, como o Índice de Condições de Vida
(ICV), desenvolvido para ampliar o conceito do IDH. O ICV é composto por
vinte indicadores em cinco dimensões: renda, educação, infância, habitação e
longevidade, dimensões estas que se refletem na qualidade de vida.
(HERCULANO,1998; MINAYO, HARTZ e BUSS, 2000)
Como se pode perceber, o tema qualidade de vida é tratado sob os mais
diferentes enfoques. Trata-se, também, de um conceito que é multifacetado e
subjetivo: a forma com que cada indivíduo traduz a vida pode influenciar
diretamente a qualidade de vida que ele percebe ter.
2.2 O homem e o trabalho
O trabalho é uma das formas de expressão do homem. Pode ser entendido
como a inserção social, econômica, filosófica e psicológica do indivíduo no
meio em que ele vive (TOLFO e PICCINI, 2007). De acordo com Oliveira et al.
(2004), é por meio do trabalho que o homem consegue atingir seus objetivos,
suprir necessidades e se realizar. O autor lembra, porém, que o conceito de
trabalho pode ser influenciado pelo momento histórico e pela cultura.
Na antiguidade, o trabalho era entendido como a atividade dos que haviam
perdido a liberdade. De acordo com Kurz (1997, p. 32), “[...] o homem, no
28
exercício do trabalho, sofre ao vacilar sob um fardo. O fardo pode ser invisível,
pois, na verdade, é o fardo social da falta de independência e de liberdade”.
Esse significado de punição e sofrimento acompanhou a história, relacionando-
se diretamete ao sentido do termo que deu origem à palavra trabalho.
A definição de trabalho vem da palavra latina tripalium, instrumento de tortura
formado por três paus, aos quais eram atados os condenados e que se
resumia em momento de punição e sofrimento. Em consonância com essa
relação estabelecida entre o trabalho e sofrimento, Coda e Fonseca (2004, p.
14) afirmam que, “[...] nos primeiros tempos do cristianismo, o trabalho era visto
como punição para o pecado, [...] não sendo digno por si mesmo”.
Com o passar dos anos, esse cenário mudou. O termo foi evoluindo e
conquistando novas configurações e significados. O trabalho na época pré-
capitalista era organizado em torno da atividade em si. O como fazer se
originava do conhecimento empírico, da experiência, e a melhor forma de
produzir era transmitida de geração a geração. Com a introdução desse novo
cenário e com a transição para a era capitalista, a tecnologia ganhou espaço
como princípio organizador da produção. Segundo Marglin (1989, p. 41),
[...] a origem e o sucesso da fábrica não se explicam somente por uma superioridade tecnológica, mas pelo fato dela despojar o operário de qualquer controle e de dar ao capitalista o poder de prescrever a natureza do trabalho e a quantidade a produzir. A partir disso, o operário não é livre para decidir como e quanto quer trabalhar para produzir o que lhe é necessário; mas é preciso que ele escolha trabalhar nas condições do patrão ou não trabalhar, o que não lhe deixa nenhuma escolha.
Assim, o trabalho se modifica: a tecnologia ocupa o espaço da forma empírica
de produção. O saber fazer do trabalhador, imediato no processo de produção,
se torna secundário em face do conhecimento científico de caráter universal
(BRAVERMAN ,1987).
Corroborando essas ideias, Albornoz (1988) salienta que a Revolução
Industrial, no século XVIII, trouxe inovações tecnológicas e as relações de
trabalho ganharam novos contornos. Ao mesmo tempo, o trabalho passa a ser
enxergado como esforço físico ou intelectual direcionado para a realização de
objetivos. Dessa forma, torna-se um elemento diferenciador. Ele separa o
29
homem dos animais, pois, a partir do momento de decisão e com base na
razão, o ser humano consegue interromper a ação, diferentemente dos animais
que o fazem pelo instinto (OLIVEIRA et al., 2004).
Com esse pensar e fazer, diferente de todos os outros animais, o homem se
modifica e evolui, alterando também a sociedade. Segundo Enriquez (1999, p.
55), “[...] o trabalho, que era tão desvalorizado nas sociedades antigas, torna-
se um elemento fundamentalmente integrador da sociedade, isto é, permite
efetivamente a uma sociedade engendrar, ou reforçar os laços sociais”.
Contudo, Enriquez (1999) também aponta que a organização do trabalho traz a
fragmentação do processo produtivo. Tais legados da divisão do processo de
produção têm como referência Frederick Winslow Taylor, que iniciou os
estudos sobre a administração científica. Henry Ford também trouxe sua
contribuição e inseriu no mundo do trabalho as linhas de montagem, seguindo
os princípios de padronização de Taylor. Como resultado, limitou-se o papel do
operário, implicando a execução de tarefas repetitivas e monótonas, definidas
previamente com a limitação do tempo e de cada movimento executado. Com
isso, prejudicaram-se a autonomia e a iniciativa do trabalhador, no âmbito da
produção (VIEIRA e VALLE, 2004).
Com o surgimento do empresário capitalista, era necessário para as grandes
empresas aumentar a capacidade de trabalho de cada empregado, bem como
investir na divisão e especialização das tarefas, para fazer crescer a
produtividade e os lucros. Segundo Vieira e Valle (2004), para assegurar esse
aumento do lucro, os empresários utilizavam-se da mão de obra do trabalhador
quase ao limite de sua exaustão. Por vezes, este era submetido a condições
próximas às do seu limite de sobrevivência. Salários baixos, exploração de
mão de obra infantil, jornadas de trabalho extensas, ambientes insalubres e
sem condições mínimas de higiene traduziam o cenário da época. Esse cenário
foi descrito no processo de organização do Segundo Congresso Operário
Brasileiro, de 1913, quando foi solicitado às associações operárias que
fornecessem um relatório sobre suas condições de vida e trabalho,
especificando também as condições de higiene. O Relatório do Sindicato dos
30
Trabalhadores em Fábricas de Tecidos apresentou uma descrição detalhada
sobre as condições de higiene e de trabalho das fábricas na época.
E quanto à higiene nas fábricas, é péssima, ou por outra não se conhece essa coisa chamada higiene, isso nas fábricas é uma hipótese. Imagine-se uma casa onde trabalham centenas de operários e que não tem janelas, o que acontece em quase todos, e se as tem não se abrem porque os patrões não querem que os seus escravos percam tempo a olhar para a rua; se o ar não estivesse impuro com o pó que necessariamente fazem as máquinas ao manufaturarem a fazenda, não seria tão prejudicial à saúde dos operários ainda que não fosse higiênico; mas com o ar viciado com o pó que a matéria prima expele ao ser manufaturada, e com a respiração de centenas de operários que acaba de envenenar, pois que não se pode refazer, e junte-se a isso a sujidade da oficina que nunca foi lavada, e ainda mais as lançadeiras que os tecelões são obrigados a chupar (Relatório do Sindicato dos Trabalhadores em Fábricas de Tecidos para o Segundo Congresso Operário Brasileiro apud PINHEIRO e HALL, 1979, p. 137).
Como foi dito, além de condições físicas ruins, a organização do trabalho era
exaustiva e as empresas não se preocupavam com a saúde e a segurança do
trabalhador. O ritmo do trabalho que lhe impunham em uma jornada era
excessivo, quer seja pela exigência de produtividade mínima por parte do
empregador, quer seja pela indução ao esgotamento físico como forma de o
empregado conseguir melhora na remuneração ou a manutenção do emprego.
Segundo Soares (1985), como exemplo, a relação entre as precárias condições
de trabalho e seu reflexo na saúde aparece com clareza em comentários da
mídia que retratam a realidade dos operários da época.
Vê-se por isto quão importante não é o problema da fadiga nas suas relações com a vida de trabalho do operário. Descobre-se a verdadeira causa da mortalidade precoce do trabalhador e dos acidentes de trabalho, no auto-envenenamento em que se encontra, resultante do excesso de trabalho (A Voz do Trabalhador apud SOARES, 1985, p. 43).
Dessa forma, diante da insatisfação gerada por condições miseráveis de vida e
trabalho, os trabalhadores começaram a se movimentar. As reivindicações por
melhores condições e a defesa dos interesses destes últimos conquistaram
mais atenção. Foi nesse contexto, de grandes embates para melhorias no dia a
dia do trabalhador, que a busca por melhor QVT obteve grande relevância.
31
Assim, ele começou a lutar por melhorias na organização do trabalho, na saúde
física e mental que a atividade laboral requisitava (WALTON, 1973;
CUMMINGS e VORLEY, 2009).
Relacionado a essa questão, Tamayo (2004), Paschoal, Torres e Porto (2010)
afirmam que pesquisar o bem-estar no trabalho é de grande importância, pois o
tempo destinado a ele corresponde a uma fração significativa da vida do
indivíduo, sendo necessárias a implantação e a implementação de melhorias
na qualidade de vida no trabalho. O tema será abordado no tópico seguinte.
2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT): contexto e evolução do conceito
A origem da qualidade de vida no trabalho, segundo Rodrigues (2000), remonta
há muito tempo atrás, dado que esta é uma preocupação humana antiga. De
acordo com o referido autor, a ideia de diminuir o esforço físico excessivo e
obter satisfação no trabalho vem permeando a vida do homem em distintos
tempos históricos e em realidades diversas, mas, com a Revolução Industrial
ocorrida nos séculos XVIII e XIX, houve a introdução de novas formas de
organizar e sistematizar os modos de produção. Segundo Fiorini (2000), a
partir dessa época os estudos científicos sobre as condições de trabalho e os
efeitos sobre a produção e moral dos trabalhadores conquistaram destaque.
Para Fernandes (1996), historicamente, o início das pesquisas sobre qualidade
de vida no trabalho é atribuído a Eric Trist e seus colaboradores que
desenvolveram, em 1975, um estudo no Tavistock Institute, de 1950. É a eles
também atribuída a origem da denominação da expressão Qualidade de Vida
no Trabalho (QVT).
Foi desenvolvida por E. Trist uma abordagem sociotecnica em relação à
organização do trabalho, realizando experiências baseadas na relação
indivíduo-trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa
e com a finalidade de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. A autora
relata, ainda, que “[...] o conceito engloba, além de atos legislativos que
protegem o trabalhador, o atendimento a necessidades e aspirações humanas,
32
calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da
empresa” (FERNANDES, 1996, p. 40).
A primeira fase do movimento QVT estendeu-se até 1974, quando houve uma
queda pelo interesse no assunto. Segundo Rodrigues (1991, p. 34), “[...] a crise
energética e a alta inflação que acometeram as grandes potências do ocidente,
e, em particular, os Estados Unidos, no início dos anos 70, desaceleraram e
mudaram os rumos da QVT”. Como afirmam Tolfo e Piccinini (2001), a
necessidade de sobrevivência das empresas relegou os interesses dos
funcionários a segundo plano.
Nesse ambiente de desinteresse e indiferença sobre o tema e com as
consequências econômicas desses eventos, a produtividade das indústrias
norte-americanas caiu principalmente em comparação com a indústria
japonesa. Essa queda de produtividade resultou numa investigação dos
modelos gerenciais adotados em outros países. Com isso, a QVT tornou-se
novamente foco de atenção e, assim, relacionou-se qualidade de vida no
trabalho com produtividade. Segundo Vieira e Valle (2004), L. Davis e seus
colaboradores são exemplos disso, com pesquisas norte-americanas para
modificar as linhas de montagem e de sistemas de produção automática, com o
objetivo de tornar a vida dos operários no trabalho mais agradável e satisfatória
e, com isso, aumentar a produtividade.
De acordo com Tolfo e Piccinini (2001), primeiramente (de 1952 a 1972), os
conceitos de QVT podiam ser entendidos como uma reação do indivíduo ao
trabalho. Próximo de 1974, a concepção do termo evoluiu, focando mais o
indivíduo do que o trabalho. No quarto momento (de 1975 a 1980), o que mais
caracterizou o período foi a ideologia sobre a natureza do trabalho e as
relações trabalhador-organização. Segundo Nadler e Lawler (1983), em 1979,
iniciou-se a última e atual fase da QVT. O fator mais importante desse
ressurgimento do interesse pela qualidade de vida no trabalho foi a competição
de mercados em nível internacional. A partir de 1980 até os tempos atuais, a
QVT é associada aos programas das empresas, transformando-se em um
diferencial frente à competição estrangeira. Atualmente, a qualidade de vida no
33
trabalho é voltada para a qualidade, produtividade, problemas organizacionais
e para a tentativa de transformar o trabalho em uma atividade mais humana e
agradável. Fernandes (1996), em seu livro publicado há quase vinte anos,
exemplifica bem um desafio presente há algum tempo nas organizações e que,
hoje, ainda existe.
Os problemas ligados à insatisfação no trabalho tem consequências que geram o aumento do absenteísmo, a diminuição do rendimento, uma elevação da rotatividade de mão de obra, reclamações e greves. O que repercute diretamente na saúde do trabalhador e na rentabilidade geral da organização (FERNANDES, 1996).
Nesse trecho fica evidente a necessidade de as empresas agirem
estrategicamente, ententendendo a qualidade de vida dos trabalhadores como
uma de suas pautas principais, se não por questões humanistas, pelo menos,
para melhorar seus próprios resultados.
2.3.1QVT - Definição e características
De acordo com França, Bosquetti e Veloso (2005), apesar da origem da
expressão estar ligada diretamente a Eric Trist e seus colaboradores, a
expressão QVT só foi introduzida publicamente na década de 1970, pelo
professor da Universidade da Califórnia (UCLA, Los Angeles), nos Estados
Unidos, Louis Davis, tendo como referência seu projeto sobre delineamento de
cargos. Algum tempo depois da definição da expressão, esse pesquisador
criou o Center for Quality of Working Life, na Califórnia. Ele mantinha contato
com os pesquisadores do Tavistock Institute e teria sido influenciado pelas
pesquisas lá realizadas.
Já Martel e Dupuis (2006) afirmam que foi no final da década de 1960 que a
expressão qualidade de vida no trabalho foi utilizada pela primeira vez por
Irving Bluestone, funcionário da General Motors nos Estados Unidos. Irving
fazia parte do programa que permitia aos trabalhadores participarem das
decisões a respeito de suas condições de trabalho. Como há controvérsias
sobre o surgimento da expressão QVT, neste estudo adota-se como marco o
trabalho de Louis Davis, mais citado na litetatura.
34
Após o início das ideias de QVT e durante a década de 1970, Richard Walton
começa um movimento conhecido como Quality of Work Life, que coincide com
os primórdios da reestruturação produtiva nos Estados Unidos, aliando a QVT
a questõs de produtividade. Segundo os autores citados, com a reunião de
centros de pesquisa em qualidade de vida no trabalho, foi criada a National
Comission on Productivity nos Estados Unidos (EUA) (FRANÇA, BOSQUETTI e
VELOSO, 2005).
Assim, Mayo e Trist (1975) iniciaram os trabalhos sobre QVT. Já Louis Davis
apresentou a nomenclatura da expressão primeiramente, além de realizar
estudos de grande importância na literatura e que são considerados clássicos
por Shein (1982). Outros autores merecem ser discutidos, haja vista a grande
contribuição que trouxeram para o entendimento da qualidade de vida no
trabalho. São eles: Maslow (1977), Walton (1973), Hackman e Odlham (1975) e
Westley (1979) entre outros, que estruturaram processos para identificar
fatores determinantes da QVT nas organizações e que serão abordados
separadamente.
Para Maslow (1977), existem cinco níveis de necessidades humanas:
fisiológicas, de segurança, sociais, de autoestima e de autorrealização. Apesar
de bastante reconhecida, houve uma série de críticas a essa teoria: alguns
autores (ROBBINS, 1999; BOWDITCH e BUONO, 1992) questionaram o fato
de o indivíduo só partir para a realização de certo tipo de necessidade, se
níveis menos elevados estivessem satisfeitos. Contudo, Sampaio (2009)
desenvolveu uma investigação criteriosa sobre a obra de J. P. Maslow e afirma
que nela não há qualquer referência sobre uma necessária hierarquia a
organizar a satisfaçao dessa ou daquela necessidade. Independentente dessa
polêmica, a visão de J. P. Maslow trouxe grandes contribuições, mostrando
como, além de aspectos econômicos, outras questões precisam estar
resolvidas para que o indivíduo se sinta bem.
Em parcial concordância com A. H. Maslow, Walton (1973) também estudou o
atendimento de necessidades e aspirações humanas, trazendo, porém,
contribuições para as ideias do autor. Walton (1973, p. 11) baseia-se no ideal
35
de humanização e responsabilidade social da empresa. De acordo com ele, a
expressão QVT se reporta à preocupação com o resgate de “[...] valores
humanísticos e ambientais” que são negligenciados em favor do avanço
tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico.
Diante disso, Walton (1973) criou um modelo que será descrito, com mais
detalhes, posteriormente. Nele, o autor propõe oito categorias conceituais para
avaliar a qualidade de vida no trabalho: compensação adequada e justa,
condições de trabalho, uso de desenvolvimento de capacidade, oportunidades
de crescimento e segurança, integração social na organização,
constitucionalismo, o trabalho e o espaço total de vida e a relevância social da
vida no trabalho. Esse modelo servirá de base para a presente pesquisa. Além
de possibilitar a percepção dos fatores positivos e negativos em relação ao
trabalho, abrange aspectos associados às condições e práticas da
organização, como apontam Tolfo e Piccinini (2007). Também considera
questões ligadas à vida do funcionário fora do trabalho, como o equilíbrio que
este lhe permite entre a esfera profissional e a pessoal. Essa escolha se deve,
portanto, à sua abrangência e, reforçando esta opção, é possível perceber que
o modelo se tornou uma referência na área, tendo sido utilizado em várias
pesquisas (TOLFO E PICCININI, 2001; PIZZOLI, 2005; BARROS, 2012 etc).
Já Hackman e Oldhan (1975) desenvolveram uma abordagem alternativa. Os
autores consideram que os resultados alcançados no trabalho e a vida na
organização podem satisfazer necessidades pessoais. Para eles, há três
fatores que influenciam na motivação no ambiente laboral denominados
estados psicológicos críticos. Esses estados são processos individuais que
podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho, portanto, é
preciso determinar propriedades do trabalho que sejam passíveis de avaliação
e mudança e que possam exercer influência direta nos estados psicológicos
críticos. Estas recebem a denominação de dimensões essenciais do trabalho
(CHANG JÚNIOR; ALBUQUERQUE, 2002). A partir dessa concepção,
Hackman e Oldham (1975) elaboraram o Jobs Diagnostic Survey (JDS), um
instrumento de coleta de dados utilizado e validado para a pesquisa de QVT.
36
Segundo os autores, o JDS permite avaliar as necessidades de reestruturação
para aumentar a produtividade e a motivação (HACKMAN e OLDHAM ,1975).
Outro autor de destaque nessa área, por ter desenvolvido uma nova teoria,
Westley (1979, p.113) enfatiza a tríade pessoas, trabalho e organização. Para
ele, a QVT “[...] depende da qualidade da percepção de cada um, [ é ]“aquilo
que cada empregado acha que é”. Em seu estudo, o pesquisador considera a
alienação um dos problemas do indíviduo no trabalho. Para ele, a perda de
sentido na atividade laboral ocorre devido à desumanização no trabalho, não
permitindo que o homem se realize mais por meio dele. Essa alienação é vista
“[...] como uma fenda entre as expectativas e a realização” (WESTLEY, 1979,
p.116), e isso tem relação com a QVT. O autor aponta duas maneiras para
minimizar esse problema: o enriquecimento do trabalho realizado
individualmente e os métodos sociotécnicos para a reestruturação do trabalho
do grupo.
Nessa perspectiva, outros autores também se destacam como, por exemplo,
Huse e Cummings (1985). Para eles, o aumento das responsabilidades sociais
da empresa contribuiu para que melhores formas de se realizar o trabalho
fossem planejadas e executadas. Além disso, os autores descrevem que o
trabalhador satisfeito tem maior capacidade de trabalho, contribuindo mais
efetivamente para o aumento da produtividade. Defendendo esssa ideias, Huse
e Cummings (1985) desenvolveram uma abordagem com quatro itens: a
participação do trabalhador, o projeto de cargos, a inovação no sistema de
recompensa, a melhoria no ambiente de trabalho.
Nadler e Lawer (1983) corroboram a teoria de Huse e Cummings (1985),
quando entendem a QVT como um diferencial para as organizações
aumentarem a sua produtividade, levando em conta a satisfação e motivação
dos trabalhadores. Para eles, QVT é “[...] uma maneira de pensar a respeito
das pessoas, do trabalho e da organização” (NADLER e LAWER, 1983, p. 73).
Já para Thériault (1980), as empresas podem tornar trabalhadores mais
autônomos e responsáveis por meio dos programas de qualidade de vida no
37
trabalho. O autor relata que a remuneração ocupa um espaço importante na
qualidade de vida dos indíviduos, mas raramente é item dos PQVT nas
empresas. Ele também aborda em sua obra os movimentos de defesa dos
direitos dos trabalhadores.
Diante de tantas teorias, o quadro 1 apresenta resumidamente como o conceito
evoluiu e se ampliou, mostrando que, ainda assim, existem incertezas quanto
ao sentido exato do termo e a como os seus reflexos influenciam a vida dos
trabalhadores.
Quadro 1: Conceito de QVT
Concepções evolutivas da QVT Características ou Visão QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo
QVT como uma abordagem (1969 a 1974) O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção.
QVT como um método (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. A QVT
era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica
QVT como um movimento (1975 a 1980) Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização o. Os termos “administração participativa” e
“democracia industrial” eram frequentemente apontados como ideais do movimento de QVT
QVT como tudo (1979 a 1982) Como panaceia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais
QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, ela não passará de um modismo passageiro
QVT atual (2014) A qualidade de vida no trabalho é gerida de forma forma compartilhada: organização tem suas atribuições, mas também cabe ao indivíduo realizar a autogestão da QVT.
Fonte - NADLER e LAWER,1983, adaptado pela autora da dissertação.
O quadro 1, de acordo com Nadler e Lawer (1983), sintetiza as principais
concepções sobre a evolução da QVT, desde quando surgiu a primeira ideia de
qualidade de vida no trabalho para amenizar os esforços físicos e o sofrimento
daquela época, até a QVT ser percebida como vantagem competitiva para as
organizações.
O penúltimo item elaborado pelos autores, naquele ano de 1983, descrevia
que, no futuro, a QVT poderia ser vista como apenas um modismo, o que não
ocorreu, como mostram pesquisas recentes que ainda se debruçam sobre o
38
assunto (WYATT e WAH, 2001; FILHO e LOPES, 2001; GOULART e
SAMPAIO, 2004; SEREY 2006; DAVID e FARIA 2007; FERREIRA, 2008;
FERREIRA, 2009; SAMPAIO, 2012; VENSON et al. 2013).
Já o último item do quadro fornece uma perspectiva atual do conceito, ao
enfatizar a gestão compartilhada da QVT, na qual a organização tem
responsabilidades a cumprir no que se refere a esse assunto, enquanto o
próprio empregado é corresponsável pela sua qualidade de vida no trabalho,
autogerindo-se. Apesar de essa noção se mostrar como uma tendência
apresenta lacunas. Afinal, embora muitas organizações entendam a nessidade
de trazer para o dia a dia dos trabalhadores mais satisfação, bem-estar e um
ambiente mais agradável para produzir, acredita-se que várias delas ainda
precisam aproximar essa ideia de qualidade de vida no trabalho da prática
organizacional. Por outro lado, talvez os trabalhadores ainda depositem boa
parte dessa responsabilidade sob as empresas, negligenciando o fato de que
cabe a eles, também, assumir, pelo menos em parte, esse papel, ao gerenciar
suas próprias carreiras e sua atitude perante o trabalho.
O entendimento de QVT teve diferentes perspectivas, práticas e aplicações em
diversos países. Por exemplo, nos países da Europa: na Noruega, foi
conhecida como programa de democracia industrial; na Suécia, como o
assunto da democratização das instituições, no âmbito da relação empregador-
empregado-sindical"; no Reino Unido, como uma referência teórica (AKYILDIZ
et. Al. 2011). Na França, a QVT está associada à melhoria das condições de
trabalho e, na Alemanha, à humanização e proteção do trabalhador
(HUZZARD,2003). Na América do Norte, Europa e Japão, no geral, considera-
se a QVT como uma ferramenta de eficiência e produção, mas, além disso,
eles a colocam em evidência como humanização do ambiente de trabalho
(WYANTT e WAH,2001).
Como se percebe, o tema QVT vem sendo muito discutido por vários autores,
tornando-se importante evidenciar as diferentes abordagens conceituais. O
quadro 2 apresenta um resumo sobre tais conceituações, algumas delas já
citadas anteriormente.
39
Quadro 2 - Relação de conceitos de qualidade de vida no trabalho segundo diversos autores
Autor Definição Ênfase
Trist, 1950
Satisfação e bem estar do indivíduo, com vistas a um melhor desempenho do mesmo
Redução dos efeitos negativos do trabalho sobre a saúde física e a satisfação do indivíduo
Walton, 1973
Atendimento de necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização e responsabilidade social da empresa
Humanização e responsabilidade social, com foco no poder da empresa
Davis e Cherns, 1975
Condições e práticas organizacionais interferindo no bem-estar dos indivíduos
Eficiência organizacional e a adequação e competência do trabalhador ao sistema organizacional.
Hackman e Suttle
1977
Satisfação de necessidades pessoais importantes, por
meio de suas experiências de trabalho e de vida na organização.
Dimensões básicas da tarefa.
Lippitt, 1978
Oportunidade para o indivíduo satisfazer a grande variedade de necessidades pessoais
Trabalho, crescimento pessoal, tarefas completas, sistemas abertos
Ginzberg et al.,
1979
Experiências de humanização do trabalho sob dois
aspectos: reestruturação dos empregos e grupos semiautônomos
Posto individual de trabalho e processo decisório
Guest,
1979
Processo pelo qual uma organização tenta revelar o
potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decisões que afetam suas vidas no trabalho
Melhoria da produtividade e eficiência, assim como
autorrealização e autoengrandecimento
Westley,
1979
Esforços voltados para a humanização do trabalho, buscando
solucionar problemas gerados pela própria natureza das organizações produtivas
Pessoas, trabalho e organização
Werther e Davis, 1983
Esforços para melhorar a qualidade de vida, procurando tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios
Valorização dos cargos, mediante análise de elementos organizacionais, ambientais e comportamentais
Nadler e Lawler, 1983
Maneira de pensar a respeito das pessoas, participação na resolução de problemas, enriquecimento do trabalho,
melhoria no ambiente de trabalho
Visão humanista no ambiente de trabalho
Belanger, Bergeron e Petit, 1983
Filosofia humanista aplicada por meio da introdução de métodos participativos
Mudança e participação com foco sociotécnico
Huse e Cummings, 1985
Preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional
Valorização dos cargos
Moraes et al.,
1989 Resultante de dimensões básicas da tarefa, capaz de reproduzir determinados estados psicológicos
Dimensões básicas da tarefa
Vieira e Hanashiro, 1990
Aspectos voltados para as condições de trabalho, envolvendo variáveis comportamentais, ambientais e organizacionais
Humanização do trabalho e amenização dos conflitos entre o capital e o trabalho
Bowditch e Buono 1992
Satisfação de necessidades pessoais importantes através de sua vivência na organização
Condições de vida e cargos mais satisfatórios
Rodrigues,
1994
Satisfação e bem estar do trabalhador na execução
de sua tarefa
Condições de vida e cargos mais satisfatórios
Oliveira, 1995 Excelência da vida que se deseja ser vivida Visão Humanista
Kanaane, 1995 Interação entre conjuntos de fatores individuais e situacionais
Visão holística
Davis e
Newstrom, 1996
Condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente
de trabalho para seus empregados
Visão humanista no ambiente de trabalho.
Fernandes, 1996 Fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional
Bem estar do trabalhador e na produtividade das empresas
Burigo, 1997
Humanização das relações de trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e principalmente com a satisfação do trabalhador
Visão humanista no ambiente de trabalho
Bom-Sucesso, 1998
Aspectos culturais nos quais o indivíduo está inserido e também a infraestrutura familiar, relações interpessoais,
os conflitos e a autoestima
Visão holística
Albuquerqe e Limongi-França,
1998
Conjunto de ações que envolvem diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais,
tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano na realização do seu ofício
Condições de vida e cargos mais satisfatórios
Goulart e Sampaio, 1998
Intervenção na organização e no processo de trabalho, e não somente o cumprimento de leis ou discussão de direitos dos trabalhadores. Interferência nos processos
mentais e nos padrões culturais das organizações a ponto de transformar a cultura organizacional
Visão holística
Dourado,Carvalho,
2005
Busca da conciliação entre interesses antagônicos
de trabalhadores e patrões
Instrumento de controle dos funcionários
Fonte - LIMONGI-FRANÇA, 1996, p.10-11.
40
Conforme exposto pelo quadro 2, nota-se, inicialmente, que as abordagens da
QVT costumaram focar aspectos físicos do ambiente de trabalho, o que é muito
importante, mas por si só parece suficiente para determinar a qualidade de vida
no trabalho. Posteriormente, a maioria dos autores aborda a satisfação e o
bem- estar do empregado como aspectos ligados mais diretamente à QVT.
Como se percebe, não há um consenso nos exemplos de modelos e conceitos
apresentados. O enfoque nas relações de trabalho, no ponto de vista
psicológico e na organização do trabalho, como um todo, são pouco
contemplados. Acredita-se, porém, que tais aspectos devam estar presentes na
concepção e prática de QVT.
O que se consegue notar é uma abordagem de qualidade de vida no trabalho
mais imediatista, que a configura como um meio de atingir mais produtividade
nas organizações, em coerência com o paradigma funcionalista, que abarca a
maior parte das pesquisas sobre o assunto. Contudo, acredita-se que o
conceito deveria ter como finalidade melhorar não só os resultados
organizacionais, mas também as relações no trabalho, o que poderia trazer
resultados concretos para o bem-estar do trabalhador. A adoção de programas
preventivos e de controles busca atender fatores primários da saúde do
trabalhador, o que não parece suficiente para abranger os aspectos
biopsicossociais que estão presentes nos ambientes de trabalho (PADILHA,
2009).
Padilha (2000) corrobora as ideias de sustentar a QVT também em aspectos
psicológicos e nas relações sociais e de ir além de aspectos que os programas
de QVT, normalmente, contemplam. Segundo ela “[...] as empresas de hoje
procuram transformar-se em grandes 'centros de bem-estar', [...], ou seja,
querem criar espaços especiais, bonitos, artificiais e atraentes que diluem o
lazer e o esporte no meio de sacrifícios do trabalho” (PADILHA, 2009, p. 7).
Diante das várias perspectivas apresentadas, a adotada como referência neste
trabalho é a de Goulart e Sampaio (2004), para quem:
41
[...] qualidade de Vida Global e a Qualidade de Vida no Trabalho podem ser considerados elementos inseparáveis; embora sejam distintos, eles se interinfluenciam e pode-se concluir que insatisfações no trabalho determinam desajuste na vida familiar e nas relações sociais fora do trabalho, enquanto insatisfações fora do trabalho, principalmente aquelas relacionadas à família, exercem um papel desadaptador sobre o trabalho.
Essa perspectiva foi escolhida como referência pela sua abrangência e
também por ser a que mais se aproxima dos conceitos e do modelo de Walton
(1973), que envolve aspectos individuais e coletivos das organizações,
contemplando alguns fatores que extrapolam a vida meramente organizacional,
avaliando a vida no trabalho e fora dele.
Em relação a tantos modelos descritos, neste estudo, como foi mencionado,
será adotado o modelo de Walton (1973), que resume e amplia um pouco o
que os autores citados abordaram. Walton (1973) estabelece fatores físicos,
emocionais, relações de trabalho, entre outros, como fontes para melhorias na
QVT.
2.3.2 Modelos de avaliação de QVT
Diferentes autores apresentam alternativas distintas para mensurar a QVT.
Dentre eles, destaca-se Westley (1979), que foi o primeiro estudioso a
sistematizar os pontos de vista pscológico, social, econômico e político na
análise da QVT. Ele corrobora Walton (1973), afirmando que a expressão
qualidade de vida no trabalho é aplicada a diversas mudanças propostas no
ambiente de trabalho e no emprego. Segundo o pesquisador, os problemas
vivenciados pelas pessoas no ambiente de trabalho podem ser classificados
em quatro categorias: injustiça, insegurança, isolamento e anomia. As
implicações decorrentes desses aspectos afetam diretamente o trabalhador e
podem constituir obstáculos importantes à QVT. Para Westley (1979: p. 112), a
injustiça e a insegurança são consequências do poder e do lucro. Já o
isolamento ou alienação e a anomia o autor define como “[...] o desinteresse
entre o trabalho e o próprio ser, produto de uma ferida entre as expectativas e
a realização”.
42
O autor salienta a importância do diagnóstico de uma organização em relação
à qualidade de vida no trabalho de seus trabalhadores. Por meio desse
diagnóstico, a instituição pode alterar a organização do trabalho, obtendo
impactos na QVT. Segundo afirma, as organizações devem investir no
enriquecimento do trabalho, na implantação de métodos menos automatizados
e que valorizam as relações em grupo; isso diminui a sensação de anomia. “O
homem que sacia sua necessidade de pão e água passa a buscar mais: quer
reconhecimento, comprometimento, participação” (WESTLEY,1979, p. 111).
Assim, as organizações necessitam de um diagnóstico adequado para que
sejam capazes de atender mais do que necessidades básicas, a fim de
diminuírem sentimentos de insegurança, frustação, anomia e alienação.
Outra opção para medir a QVT é proposta por Werther e Davis (1983), que
descrevem um modelo relacionado ao projeto de cargo. De acordo com esses
teóricos, muitos fatores afetam a qualidade de vida no trabalho, como a
supervisão, condições de trabalho, pagamento, benefícios e o projeto do cargo.
Entretanto, entre tantos aspectos, o que mais afeta diretamente o trabalhador
são as atividades que ele desenvolve.
Conforme os autores, a maioria das pessoas afirma que, para se ter uma boa
qualidade de vida no trabalho, é necessário ter um cargo interessante,
desafiador e compensador. Nesse sentido, para alguns indivíduos, a melhoria
da QVT poderá ser alcançada somente com a mudança de cargo. Assim, o
projeto de conhecimento do cargo também deve ser levado em consideração,
pois o cargo é um dos elos entre o trabalhador e a organização, que deve
prever o máximo possível de variedade de tarefas, autonomia na tomada de
decisões e, por fim, a satisfação do trabalhador (RODRIGUES, 1998). Como
consequência, a proposta de Werther e Davis (1983) se fundamenta na
reformulação de cargos, afim de torná-los mais produtivos, interessantes,
desafiadores e satisfatórios.
Contudo, essa reformulação nao é a solução para todos os tipos de
insatisfação. Segundo Hackman e Oldham (1975), além dos cargos, os
desafios ambientais (sociais, culturais, históricos, competitivos, econômicos,
governamentais, tecnológicos), organizacionais (propósito, objetivos,
43
organização, departamentos, cargos e atividades) e comportamentais
(necessidades de recursos humanos, motivação e satisfação) também
influenciam a qualidade de vida no trabalho.
Conforme os autores, para que haja a satisfação mútua na relação trabalhador-
organização, o ideal parece ser que as exigências organizacionais, ambientais
e comportamentais se combinem a um projeto apropriado de cargo, a fim de
elevar a qualidade de vida no trabalho.
Nadler e Lawer (1983), por sua vez, sugerem que, para uma melhoria no
ambiente de trabalho, a QVT deve estar ancorada em quatro aspectos:
participação dos funcionários, reestruturação do trabalho por meio de tarefas e
grupos autônomos, inovação no sistema de recompensas para influenciar o
clima organizacional, melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições
físicas e psicológicas, além do horário de trabalho.
Os autores propuseram sua teoria em uma década marcada por uma mudança
de paradigmas, em relação à adoção de programas de qualidade de vida no
trabalho. Em contraste com os outros modelos abordados, os autores optaram
por conceituar a QVT por meio de uma análise espaço-temporal, em diferentes
contextos, em que foram apresentadas distintas concepções que a qualidade
de vida no trabalho assumiu, no decorrer da história.
2.3.2.1 Modelo proposto por Walton (1973)
De acordo com Walton (1974, p.11), a conceituação de qualidade de vida no
trabalho é orientada por uma linha de investigação em função do Detaylorisme,
no sentido de designar a preocupação com o resgate de valores humanísticos
e ambientais que são negligenciados em favor de considerações puramente
econômicas. Segundo Fernandes (1996), tais preocupações se apoiam em
dois pontos básicos: a produtividade e melhores condições de trabalho e
servem de alerta para os efeitos da automação na qualidade de vida dos
trabalhadores.
44
Assim tem início um duplo enfoque nas organizações: a ênfase na
produtividade aliada à qualidade de vida no trabalho. De acordo com Vieira e
Valle (2001), as empresas têm questionado com mais frequência a viabilidade
de incrementar a sua competividade em um mercado mundial, mas o foco
também tem sido colocado na qualidade da experiência humana no trabalho.
Esse modelo de Walton (1973) foi tomado como base para a presente pesquisa
em decorrência de seu maior alcance e por ele permitir o desenvolvimento de
um instrumento mais adequado à realidade da categoria profissional estudada,
que passa por reestruturações periódicas, o que exige um modelo amplo para
acompanhar tais alterações.
Além de esse modelo ser de grande abrangência, ele é muito utilizado em
trabalhos de pesquisadores conceituados, tendo se tornado uma espécie de
referência no assunto (GOULART e SAMPAIO, 2004; TOLFO, PICININI, 2011;
SAMPAIO, ROCHA e SAMPAIO, 2011; BRITO e MACEDO 2011, DUYAN et al,
2013). Segundo Pedroso e Pilatti (2010), ao contrário dos demais modelos
clássicos de QVT, Walton (1973) procura associar o máximo de dimensões
relacionadas ao trabalho, incluindo as dimensões cuja influência na vida do
trabalhador ocorra de forma indireta, isto é, tal influência não é ocasionada pelo
trabalho em si, mas pela forma como ele é conduzido. Ao situar o autor como
um clássico, nota-se uma forte presença do modelo desse autor norte-
americano nas pesquisas nacionais, que passam, em grande número, a adotar
as categorias por ele propostas como método de investigação no cenário
brasileiro (RODRIGUES, 1998; MONACO e GUIMARAES, 2000; DETONI,
2001; TOLFO e PICCININI, 2001; XAVIER e QUILICI, 2006). Em Detoni (2001),
a revisão bibliográfica realizada pelo autor também indicou o modelo de Walton
(1973) como intensamente presente na literatura científica nacional.
Para as organizações, diante da escassez de recursos, da necessidade de
cortar custos, dos objetivos de elevar os resultados e a produtividade, torna-se
importante a promoção de um ambiente favorável ao trabalho, bem como da
satisfação do trabalhador. Para isso, é preciso que a organização consiga
45
mensurar questões ligadas à QVT, o que deve lhe permitir realizar mudanças
na forma de organizar o trabalho, contemplando interesses dos indivíduos e da
própria empresa.
Diante disso, Walton (1973) propôs oito critérios ou categorias conceituais para
avaliar a qualidade de vida no trabalho. A primeira dessas categorias é a
Compensação justa e adequada, a qual visa mensurar a QVT em relação à
remuneração recebida pelo trabalhador. Subdivide-se em remuneração
adequada, equidade interna e equidade externa. Segundo Walton (1973), duas
questões são discutidas a respeito do trabalho e da adequação/honestidade da
compensação: 1. o pagamento de um trabalho em horário integral encontra
padrões socialmente determinados de suficiência ou o padrão subjetivo de
quem recebe? 2. o pagamento recebido por certo trabalho encontra uma
relação apropriada com o pagamento recebido por outro trabalho? Segundo o
autor, não existem padrões técnicos para presumir a adequação e a
honestidade na compensação do trabalho realizado, pois existem condições
subjetivas para quem recebe e quem paga, sendo que tais fatores irão
influenciar na determinação da QVT.
A segunda categoria envolve as condições de trabalho, apresentando os
seguintes critérios: jornada de trabalho, carga de trabalho, ambiente físico,
material e equipamento, ambiente saudável e estresse. De acordo com Walton
(1973), o trabalhador não deve estar exposto a condições físicas perigosas,
insalubres ou a horários excessivos de trabalho que podem ser prejudiciais à
saúde. Segundo o autor, alguns aspectos devem ser ressaltados.
Horários razoáveis reforçados por período normal de trabalho padronizado, condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos; limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade (WALTON, 1973, p. 13).
Tais aspectos das condições no trabalho influenciam diretamente a saúde e
bem-estar do trabalhador. Nesse sentido, cabe ressaltar o avanço nos termos
de legislação e da atuação dos sindicatos, como demonstram as Normas
Regulamentadoras (NR) do Ministério do Trabalho e Emprego, a Lei n. 6.514,
46
de 1977, que alterou o Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), relativas à Segurança e Medicina do Trabalho. As NR,
aprovadas pela Portaria n. 3.214, em 8 de junho de 1978, foram criadas para
dar um formato final nas leis de segurança do trabalho, facilitando a
fiscalização e o cumprimento de leis em relação à saúde e segurança no
trabalho, refletindo-se na QVT.
A terceira categoria do modelo adotado se refere ao uso e desenvolvimento de
capacidades do trabalhador, relacionando-se às oportunidades que o
empregado tem de aplicar seu conhecimento e suas aptidões profissionais.
Walton (1973) relata que, sendo o trabalho fragmentado e controlado, o
planejamento e a execução das atividades são distantes um do outro. Para que
o trabalhador desenvolva capacidades e habilidades, são necessárias algumas
atitudes específicas, entre as quais, destacam-se a autonomia, o significado da
tarefa, a identidade da tarefa, a variedade da habilidade e o feedback.
A quarta categoria envolve a oportunidade de crescimento e segurança. Visa
medir a QVT quanto às chances de crescimento e desenvolvimento pessoal,
além da segurança do emprego. Walton (1973) faz menção à valorização do
empregado por meio da manifestação e expansão de potencialidades. De
acordo com o autor, aqui são envolvidos quatro objetivos: possibilidade de
carreira (possibilidade de utilizar novos conhecimentos e habilidades a favor de
atribuições no futuro); crescimento pessoal (possibilidade de as atividades
atuais contribuírem para a expansão da capacidade individual); perspectiva de
progresso (avaliação das possibilidades de crescimento organizacionais ou
pessoais); segurança (segurança de emprego e/ou associada ao trabalho).
A quinta categoria do modelo de Walton diz respeito à integração social na
organização ou à integração do indivíduo com o meio em que ele está, seja
pessoal, seja organizacional. Tem como objetivo medir o grau de integração
social do indivíduo e, para mensurá-lo, são observados o relacionamento, a
igualdade de oportunidades e o senso comunitário.
47
Na sexta categoria, denominada constitucionalismo, o autor ressalta a
necessidade de existir respeito aos direitos do indivíduo e à sua proteção
contra ações arbitrárias dos empregadores, medindo até que ponto os direitos
dos empregados são cumpridos na organização. Analisam-se, então, os
direitos trabalhistas, a privacidade pessoal, a liberdade de expressão e as
normas e rotinas, aspectos do constitucionalismo que são elementos
essenciais para elevar a QVT.
Na sétima categoria, o autor descreve o trabalho e espaço total de vida. Nela,
Walton (1973) afirma que o trabalho pode influenciar positiva ou negativamente
outras esferas da vida do trabalhador, bem como a relação com sua família.
Assim, o autor mensura o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional
do empregado. Observa também o papel mediador que o trabalho exerce na
vida de cada indivíduo. Essa categoria ultrapassa a análise no ambiente de
trabalho, fazendo uma avaliação da vida pessoal do indivíduo e o espaço que o
trabalho ocupa nessa vivência.
Na última categoria, a relevância social da vida no trabalho, o autor salienta a
forma como o indíviduo percebe a imagem da organização da qual faz parte,
assim como a visão da organização sobre si próprio, como trabalhador. Dito de
outra forma, se a instituição valoriza ou desvaloriza o trabalho por ele
desenvolvido. Em resumo, nessa categoria, Walton (1973) mensura a QVT por
meio da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da
instituição, à qualidade na prestação dos serviços e no atendimento aos seus
empregados. Entre os critérios que a categoria envolve, destacam-se: imagem
da organização, responsabilidade social, responsabilidade pelos serviços
prestados e responsabilidade social pelos empregados.
Segundo Tolfo e Picinini (1995), essas oito categorias inter-relacionadas
possibilitam ao pesquisador apreender os pontos percebidos pelos
trabalhadores como positivos ou negativos na sua situação de trabalho.
Apresentam a vantagem de analisar, tanto o conjunto de condições e práticas
organizacionais, quanto aspectos relacionados à satisfação e percepção dos
empregados sobre os fatores positivos do trabalho.
48
O modelo de Walton (1973) data da década de 1970 e, desde então, já
recebeu algumas críticas. Ferreira (2006), por exemplo, é um autor que se
contrapõe a ele, ao definir a QVT a partir de duas óticas interdependentes: a
organizacional e a dos sujeitos, conforme o quadro 3. Esse teórico afirma que
essa forma de analisar a QVT é mais adequada, porque, para ele, deve haver
equilíbrio entre os objetivos pessoais e os objetivos da organização, de modo
que haja favorecimento, tanto do desempenho organizacional, quanto da
qualidade de vida geral das pessoas. O quadro 3 resume essas ideias.
Quadro 3 Perspectivas de QVT Perspectivas interdependentes de QVT
Polos Municípios do Polo
Organizacional É um preceito da gestão organizacional que se expressa por um conjunto de normas, diretrizes e práticas no âmbito das condições, da organização e das relações socioprofissionais de trabalho que visa à promoção do bem-estar
individual e coletivo, ao desenvolvimento pessoal dos trabalhadores e ao exercício da cidadania organizacional nos ambientes de trabalho
Dos sujeitos Expressa-se por meio das representações globais que estes constroem sobre o
contexto de produção no qual estejam inseridos, indicando o predomínio de vivências de bem-estar no trabalho, de reconhecimento institucional e coletivo, de possibilidade de crescimento profissional e de respeito às características individuais
Fonte - PADILHA, 2010, apud FERREIRA ,2006, p. 219.
Goulart e Sampaio (2004), ao contrário de Ferreira (2006), concordam com as
ideias de Walton (1973). Segundo os autores, as duas primeiras categorias do
autor estão diretamente relacionadas com a satisfação de necessidades
básicas de A.H. Maslow, enquanto, a partir da terceira categoria, o mesmo
parece se referenciar às necessidades sociais criadas por esse autor.
Greenhaus, Collins e Shaw (2003) também corroboram a proposta de Walton
(1973). Em sua pesquisa, buscaram entender a relação do equilíbrio entre
trabalho e família e a qualidade de vida, dentro e fora do trabalho, dos
servidores públicos, aspectos com afinidade ao que Walton (1973) pesquisou.
Diante disso, cumpre relembrar que esta pesquisa foi realizada baseando-se
no modelo de Walton (1973), pois, como foi dito, em tal modelo a vida no
trabalho e a vida pessoal do funcionário são considerados fatores relevantes
para a QVT, ou seja, entende-se o modelo de Walton (1973) como o mais
abrangente.
49
3 METODOLOGIA
Aborda-se neste tópico a particularização de métodos e técnicas que servirão
de base para o trabalho a ser realizado. É caracterizada a pesquisa: quanto à
abordagem, quanto aos fins e quanto aos meios. Também são apresentados
os sujeitos de pesquisa, os procedimentos e instrumentos para a coleta de
dados e a sua análise e a sua interpretação.
3.1 Classificação da pesquisa
Quanto à abordagem, a pesquisa é qualitativa. Adotou-se esse tipo de
pesquisa porque se acredita que ela é que permitirá a compreensão do
problema em questão. Além disso, ao rever a literatura de QVT, foi verificada
uma grande quantidade de pesquisas quantitativas utilizando o modelo de
Walton (TOLFO e PICCININI, 2001; FIGUEIREDO et al. 2009; TIMOSSI et al.,
2009;; PINTO, VILAS BOAS e PEREIRA, 2013; FERREIRA, 2014). A revisão
teórica mostra que, mesmo independentemente do uso do modelo de Walton
(1973), a QVT é muito estudada sob uma perspectiva quantitativa, porém
pouco investigada em termos das percepções que envolvem os programas de
QVT das instituições. Nesse sentido, entende-se o uso do modelo de Walton
(1973) sob uma abordagem qualitativa como uma inovação, em coerência com
a área de concentração “inovação e dinâmica organizacional” da qual este
estudo faz parte.
Em busca de um maior aprofundamento do assunto, a abordagem qualitativa
mostra-se especialmente promissora. Afinal, de acordo com Vergara (2005), as
pesquisas qualitativas envolvem a subjetividade, a descoberta, a valorização
da visão de mundo dos sujeitos, aspectos que investigações quantitativas
dificilmente contemplam. Além disso, sendo a QVT dependente da percepção
de cada um, como lembra Westley (1979), os propósitos da pesquisa
qualitativa vêm ao encontro do que este estudo pretende investigar.
Nesse tipo de estudo, as amostras e os dados são intencionais, selecionados
por tipicidade ou por acessibilidade. Estes são coletados por meio de técnicas
pouco estruturadas e tratados por meio de análises de cunho interpretativo
50
(VERGARA, 2005). Gonçalves e Meirelles (2004) compartilham das ideias de
Vergara (2005). Para eles, as pesquisas qualitativas são definidas por dados
de natureza interpretativa e semântica.
Para Yin (2011), a pesquisa qualitativa implica estabelecer, a priori, que o
resultado final não se volta para a generalização e, sim, para a análise em
profundidade de um número reduzido de situações. Desse modo, com a
pesquisa qualitativa, pode-se alcançar o que os sujeitos da pesquisa têm como
percepção sobre os programas de qualidade de vida no trabalho que uma
instituição promove.
Para Godoy (1995), a pesquisa qualitativa parte de questões ou focos de
interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve.
Esse tipo de investigação envolve a obtenção de dados descritivos sobre
pessoas, lugares e processos interativos pelo contato direto do pesquisador
com a situação investigada, procurando compreender os fenômenos segundo a
perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo. Na
pesquisa em questão, a autora terá contato direto com os empregados
entrevistados, obtendo dados para compreender qual a percepção desses
trabalhadores do setor de RH em relação aos programas de QVT adotados
pela instituição.
Corroborando os autores descritos, Bauer e Gaskell (2002, p.52) entendem que
o principal interesse dos pesquisadores qualitativos é a “[...] tipificação da
variedade de representações das pessoas no seu mundo vivencial.” A forma de
as pessoas se relacionarem com os objetos da sua vivência é observada por
meio de conceitos tais como opiniões, atitudes, sentimentos, explicações,
estereótipos, crenças, identidades, ideologias, discursos, cosmovisões, hábitos
e práticas. São esses conceitos que a presente pesquisa busca conhecer e
analisar.
Quanto aos fins, segundo a classificação de Vergara (2005), a pesquisa será
descritiva: vai descrever um problema para a compreensão das soluções, no
51
caso, a percepção dos empregados de uma instituição bancária em relação
aos seus programas de qualidade de vida no trabalho.
De acordo com Silva e Menezes (2001), com os quais Gil (2002) está de
acordo, pesquisa descritiva é aquela que descreve as características de uma
população ou um fenômeno, usando, em geral, técnicas padronizadas de
coleta de dados e assumindo, predominantemente, a forma de levantamento.
Este estudo é descritivo porque objetiva a descrição de um fenômeno. O
fenômeno aqui descrito seria a percepção dos empregados de uma Instituição
financeira pública sobre os programas qualidade de vida no trabalho que ela
desenvolve.
Quanto aos meios, conforme a classificação de Godoy (2006), a pesquisa será
um estudo de caso. Segundo a autora, o estudo de caso responde a um tipo de
questão cujo foco de interesse está no individual, no específico, centrando-se
numa situação ou evento particular cuja importância vem do que pode revelar
sobre o objeto em estudo. Já para Gil (2002, p. 58), o estudo de caso permite
“[...] um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira
que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente
impossível mediante outros delineadores de pesquisa”. Esta pesquisa
enquadra-se nesse caso: envolve a QVT em uma Instituição específica, sobre
a qual serão fornecidas algumas informações posteriormente, mantendo-se o
cuidado de não identificá-la, para respeitar a garantia de sigilo acordada com a
Organização.
Para atingir os objetivos propostos pelo estudo, será realizada, assim, uma
pesquisa de campo. De acordo com Vergara (2005), trata-se de uma
investigação empírica, realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno
ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Uma pesquisa de campo é, assim,
aquela que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, em
específico, quando os limites entre ambos não são claramente definidos e em
que várias fontes de evidências podem ser utilizadas.
52
3.2 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa
A unidade de análise será uma instituição financeira pública, aqui identificada
apenas como Empresa Y. Para respeitar sua solicitação de sigilo, na análise,
os nomes e as siglas que podem identificar pessoas ou a própria Instuição,
foram propositalmente alterados pela autora, sem prejuízo do conteúdo. Essa
Instituição é dividida em diferentes unidades: as agências, que atendem o
público externo e desempenham diretamente as atividades fins da Organização
e as unidades-meio, que atendem o público interno e oferecem serviços para
que as agências possam desenvolver as atividades-fim da Empresa. As
unidades-meio são também chamadas de filiais ou áreas-meio. Elas serão o
objeto de estudo da presente investigação, porque nelas se encontram os
profissionais que são os sujeitos da pesquisa. No estado de Minas Gerais, a
Empresa Y conta com vinte unidades-meio localizadas em Belo Horizonte, e
estas têm representações em todo o estado. Neste trabalho, a proposta foi
pesquisar todas as unidades-meio localizadas na capital. A seleção dessas
unidades-meio foi direcionada apenas para essa cidade por questões de
acessibilidade, haja vista a necessidade de um contato pessoal para a coleta
de dados. Acredita-se que a presença e a interação com a pesquisadora pode
facilitar a obtenção de respostas mais sinceras e detalhadas, nas entrevistas.
A figura 1 exibe a estrutura organizacional da Instituição.
53
Figura 1 - Estrutura organizacional da Instituição
Fonte - Elaborada pela autora da dissertação.
Como se pode ver, essa estrutura é composta, principalmente, por unidades da
matriz, filiais ou unidades-meio, superintendências e agências. A matriz é a
sede do comando da Empresa, tendo representação de todos os processos
que sustentam suas atividades.
As filiais ou unidades-meio, que atuam em âmbito regional, são extensões de
algumas unidades existentes na matriz. As superintendências (SR) também
atuam regionalmente, sendo responsáveis pela gestão dos negócios da
Empresa Y e pela gestão da rede de agências. As SR são ligadas diretamente
à matriz. A Instituição tem, ainda, centenas de agências responsáveis pela
venda de produtos e serviços.
O corpo funcional da Empresa Y é formado por empregados que ingressam por
meio de concurso de nível médio e nível superior, totalizando dezenas de
milhares pessoas.
Matriz
Rede de Sustentação ao Negócio
Centralizadora Nacional
Centralizadora Regional
Gerência de Filial
Rede de Atendimento, Distribuição e
Negócio
Superintendência Regional
Pontos de Atendimento
(Agências)
54
Com base nos documentos consultados, pode-se dizer que a Instituição
pesquisada desenvolve alguns programas para a promoção da saúde e
qualidade de vida no trabalho dos empregados como, por exemplo, programas
de incentivo ao antitabagismo, de reeducação alimentar, de prevenção da
saúde da mulher e do homem, campanhas de vacinação antigripal, ginástica
laboral entre outros. Tais programas são custeados pela Empresa e têm
adesão voluntária.
Os sujeitos da pesquisa são os empregados que desenvolvem atividades de
recursos humanos em cada unidade-meio, o que equivale a aproximadamente
vinte funcionários, no caso do estado de Minas Gerais. Esses sujeitos foram
escolhidos considerando-se, sobretudo, dois aspectos: o primeiro é o difícil
acesso aos funcionários que estão retornando de afastamento por períodos
acima de 180 dias, devido a patologias psíquicas. Segundo a psicóloga da
Empresa, consultada pela autora deste trabalho, entrevistá-los poderia
comprometer seu tratamento. Assim, a ideia inicial de contemplar esses
sujeitos precisou ser abandonada. O segundo aspecto diz respeito à atividade
que os empregados da área de recursos humanos desempenham, ligadas mais
proximamente aos programas que a Instituição criou com vistas a oferecer uma
melhor QVT para seus funcionários. Esses sujeitos dividem-se em homens e
mulheres, sendo a maioria do sexo feminino, com tempo de empresa variado.
Os cargos que ocupam também são diversos como auxiliar, assistente junior,
pleno, sênior, supervisor e coordenador.
Esses indivíduos se mostram interessantes sujeitos de pesquisa, uma vez que
são os responsáveis pela implementação desses programas, acompanhando
de perto seus problemas, limites, abrangência e pontos fortes. Além disso,
estão igualmente submetidos às mesmas pressões que os demais funcionários
lotados na unidade enfrentam, ou seja, vivenciam aspectos contraditórios por
ocuparem uma posição que lhes atribui o papel de amenizar ameaças à QVT,
enquanto sofrem, no dia a dia laboral, essas mesmas dificuldades.
55
3.3 Instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados foi uma entrevista semiestruturada,
permitindo ao entrevistador abordar o tema sugerido (GIL, 1999). O autor
comenta que, nesse tipo de método, “[...] o entrevistador permite ao
entrevistado falar livremente sobre o assunto, mas, quando este se desvia do
tema original, esforça-se para a sua retomada” (GIL, 1999, p. 42). Bauer e
Gaskell (2002) relatam que a entrevista é uma forma de interação social que
valoriza o uso da palavra, símbolo e signo privilegiados das relações humanas,
por meio da qual os atores sociais constroem e procuram dar sentido à
realidade que os cerca.
O modelo utilizado como referência para a construção do roteiro de entrevista
foi o de Walton (1973), que estabelece oito categorias incluindo os critérios
para avaliar a QVT nas organizações. Esse roteiro foi elaborado considerando-
se, sobretudo, dois aspectos: privilegiaram-se as dimensões do modelo mais
diretamente relacionadas aos programas de qualidade de vida no trabalho da
Instituição pesquisada, além das dimensões que o autor aponta como
importantes para a determinação da QVT e que pareceram mais relevantes
para o trabalho dos bancários. Salienta-se, assim, que tal parâmetro utilizado
para eliminar alguns critérios de Walton considerou, além da relevância, a
extensão da análise. Afinal, ganhar em abrangência significaria perder em
profundidade. Sendo assim, como mostra o quadro 4, foram retiradas da
análise as categorias: integração social na organização e constitucionalismo,
as demais foram mantidas. Essa escolha foi realizada tendo em vista que se
trata de uma instituição pública, em que os empregados são regidos por
normas fechadas que refletem obrigatoriamente o que determina a lei. Mais do
que outras instituições privadas, a Empresa Y, objeto deste estudo, precisa
seguir regras estabelecidas na Constituiçào Federal. Isso, pelo menos em tese,
minimiza os riscos de haver desrespeitos aos direitos do trabalhador e a
princípios como igualdade e ausência de preconceitos. Exemplos do que aqui
se afirma seria o ingresso na Organização, realizado por meio de concurso
público, e os processos seletivos internos para progressão na carreira, que
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tenderiam a ser equânimes. O quadro 4 apresenta resumidamente os oito
critérios do modelo de Walton (1973).
Quadro 4 - Critérios e indicadores de qualidade de vida no trabalho
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1-COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA Equidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha dos ganhos de produtividade
Proporcionalidade entre salários
2-CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
3-USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES Autonomia
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo total de trabalho
4-OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
5-INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso comunitário
6-CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção ao trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7-O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
8-RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO NA VIDA Imagem da empresa
Responsabilidade social da empresa
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de emprego
Fonte - WALTON, 1973, adaptado pela autora da dissertação.
A partir desse modelo, foram criadas as perguntas do roteiro de entrevista,
anexado a esta pesquisa como Apêndice A.
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3.4 Procedimentos de coleta
Conforme sugere Vergara (2005), antes de realizar a entrevista, foi entregue
aos gestores uma carta apresentando a pesquisadora, informando sobre a
finalidade da pesquisa e a garantia do anonimato, bem como fornecendo
instruções gerais.
As entrevistas foram feitas de outubro a novembro de 2014. Elas foram
realizadas com dezoito empregados lotados em unidades-meio localizadas em
diferentes endereços da Instituição, envolvendo quinze unidades. Ao todo, a
Instituição conta com vinte delas em Belo Horizonte.
Inicialmente foi proposto que as entrevistas fossem realizadas em todas as
unidades-meio da cidade, com os empregados responsáveis pela atividade de
RH de cada unidade. Nas quinze em que foram realizadas as entrevistas,
houve aceitação e concordância do entrevistado, bem como do gestor da
unidade. Em cinco unidades-meio não foi possível realizar a entrevista. Isso
ocorreu por razões diversas: em duas, o responsável pelo setor de RH estava
de férias, e a pessoa que o substituía afirmou desconhecer as atividades de
RH. Em duas outras unidades, os empregados responsáveis por essa atividade
se negaram a falar: uma funcionária justificou sua recusa explicando que a
unidade em que ela está lotada passa por um processo de reestruturação,
motivo pelo qual alegou não ter condição psicológica para responder. A outra
colaboradora, que também se negou a falar, alegou que esse tipo de entrevista
não tinha utilidade e que a Empresa já realizou, no passado, outros tipos de
pesquisa sem resultados, vindo daí sua recusa em prestar o seu depoimento.
Na última unidade em que não foi possível realizar a entrevista, a empregada
responsável pela área de RH se negou a fazê-lo sem que houvesse a
autorização do seu gestor. Tentou-se contato algumas vezes com o mesmo,
não se obtendo sucesso, o que inviabilizou a entrevista. Em algumas unidades,
mais de um empregado é responsável pela atividade de RH e, por esse motivo,
houve dezoito entrevistados lotados em quinze unidades-meio da Instiuição.
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3.5 Técnica de análise de dados
Os dados foram colhidos por meio da gravação de entrevistas semi-
estruturadas baseadas nas questões norteadoras apresentadas no Apêndice A.
Segundo Godoy (2005), a entrevista semiestruturada tem como objetivo
principal compreender os significados que os entrevistados atribuem às
questões e situações relativas ao tema de interesse. Para sua interpretação,
uma análise de conteúdo foi realizada fundamentando-se naquela proposta por
Bardin (2009). Para a autora, a análise de conteúdo consiste num conjunto de
técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. O fator comum dessas
técnicas múltiplas e multiplicadas – desde o cálculo de frequências que fornece
dados cifrados até a extração de estruturas traduzíveis em modelos – é uma
hermenêutica controlada, baseada na dedução: a inferência (BARDIN, 2009).
Para Mozzato e Grzybovski (2011), a técnica da análise de conteúdo apresenta
grande rigor científico e é bastante utilizada em pesquisas qualitativas em
estudos organizacionais. Para Minayo (2001, p. 74), a análise de conteúdo é
“[...] compreendida muito mais como um conjunto de técnicas”. De acordo com
a autora, consiste na análise de informações sobre o comportamento humano e
tem duas funções: a verificação de hipóteses e/ou questões e a descoberta do
que está por trás dos conteúdos manifestos.
Para a interpretação dos dados desta pesquisa, as entrevistas foram transcritas
na íntegra. Tal transcrição foi realizada inteiramente pela autora. Conforme
estabelece Bardin (2009), foram percorridas três fases quando da análise de
conteúdo. A primeira consistiu na pré-análise, em que se realizou a leitura dos
dados transcritos, buscando formular e reformular e objetivos do estudo. A
segunda etapa envolveu a exploração do material. Nela iniciou-se a
classificação dos dados em um sistema de categorias e subcategorias. Por
último, trataram-se e interpretaram-se os resultados obtidos, ou seja, estes
foram submetidos a operações para destacar as informações coletadas,
correlacionando-as aos temas de estudo, por meio de um processo analítico
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indutivo e interpretativo, com base na teoria, analisando-se as respostas em
consonância com os conceitos relacionados às diversas variáveis de QVT.
3.6 Produto técnico
Como resultado de uma dissertação de mestrado profissional, este estudo
apresenta um produto técnico que busca trazer, de forma aplicada, as
descobertas da pesquisa para o universo organizacional, democratizando seus
achados e ampliando, assim, suas chances de gerar contribuições não só para
a teoria, mas também para a prática da administração.
A Instituição pesquisada oferece apenas dois aplicativos para celular: um deles
tem o objetivo de contribuir para que os funcionários identifiquem mais
facilmente profissionais da área de saúde credenciados e relacionados ao
Plano de Saúde da Empresa, o outro tem o objetivo de realizar transações
bancárias por meio do smartphone.
A fim de estender os benefícios que o estudo se propõe a oferecer, o produto
técnico dele resultante consiste em um outro aplicativo para celular com
objetivos específicos relacionados à QVT.
O aplicativo, exibido no Apêndice B, pode ser acessado a partir de qualquer
computador ou aparelho celular, desde que esteja conectado à rede mundial de
computadores. Acredita-se que esse fato, junto ao uso cada vez mais comum
de aplicativos em geral, favoreça o contato dos empregados com o tema QVT.
O propósito desse produto técnico consiste principalmente em aproximar os
empregados do conceito de QVT, para que compreendam em que consiste e
qual a sua importância, além de detalhar informações sobre os programas de
qualidade de vida no trabalho da Empresa, incentivando a adesão dos
trabalhadores.
A criação desse aplicativo fundamentou-se nos principais resultados obtidos a
partir da análise dos dados, tema do próximo item desta dissertação.
60
4 ANÁLISE DOS DADOS
O tratamento e a análise dos dados são entendidos como a fase de apuração,
reflexão e explicação sobre o material de coleta. Nesta etapa, realizaram-se o
registro, a análise e a interpretação dos dados a partir da gravação das
entrevistas, da sua transcrição e de uma criteriosa análise de conteúdo. Essa
reflexão tem como objetivo verificar os resultados à luz da teoria apresentada
anteriormente.
4.1 Categorização
Posteriormente à fase de pré-análise, na fase de exploração ou análise foi
realizada a categorização, que se alinhou aos objetivos propostos. Essa
técnica é a mais antiga utilizada para a análise de conteúdo. Segundo Bardin
(1977, p. 153), “[...] ela é a mais rápida e eficaz na condição de aplicar
discursos diretos – significações manifestas e simples”. As categorias foram
estabelecidas utilizando-se como base o roteiro de entrevista, os dados
coletados e a literatura utilizada como referência na pesquisa. Para a
realização da análise propriamente dita, cada questionamento do roteiro de
entrevistas orginou uma tabela que teve como cabeçalho as categorias e
subcategorias. Nessa tabela, registraram-se os temas encontrados nas
respostas e as frases dos entrevistados que poderiam servir de exemplo
durante a análise. As frases de conteúdo similar foram agregadas num mesmo
tema, ou categoria. Atendendo aos critérios de exclusividade e exaustão,
descritos por Bardin (2007), todos os índices da análise (no caso desta
pesquisa, as frases ditas pelos entrevistados) foram classificados alguma em
categoria, mas nenhum foi classificado em mais de uma categoria.
A figura 2 exibe todas as categorias (em azul escuro) e subcategorias (em azul
claro) elaboradas para a análise.
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Figura 2: Categorização
Fonte: Elaborada pela autora.
Conforme pode ser visto na figura 2, foram criadas quatro categorias principais.
A primeira, chamada de percepção de QVT, refere-se a qual o entendimento do
empregado sobre a expressão qualidade de vida no trabalho e como ele avalia
a sua própria QVT. Essa categoria se subdivide em percepção negativa,
mediana e positiva.
A segunda categoria foca os PQVT e foi nomeada percepção dos programas
de qualidade de vida no trabalho, referindo-se a se os empregados conhecem
os programas de qualidade de vida já existentes na Instituição, até o presente
momento, e como os avaliam. Essa categoria se subdivide em desinformação,
credulidade/otimismo e ceticismo.
Em seguida, a terceira categoria diz respeito à percepção de QVT na Empresa
e se refere à percepção de qualidade de vida no trabalho na Instituição objeto
62
do estudo, subdividindo-se em percepção negativa, mediana e positiva. Dentro
de cada uma dessas subcategorias, há seis outras divisões, obedecendo aos
critérios de Walton (1973) que serviram de base para a pesquisa. São eles:
compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento
das capacidades, oportunidades de crescimento e segurança, o trabalho e o
espaço total de vida e relevância social do trabalho. Essas seis subcategorias
foram selecionadas dentro das oito propostas por Walton (1973), conforme já
mencionado, por apresentarem uma relação mais próxima com a atividade dos
bancários.
A quarta e última categoria diz respeito aos requisitos ideais de um PQVT
dirigido aos bancários. Refere-se, portanto, às condições que um programa ou
ação em qualidade de vida no trabalho deve apresentar, na percepção dos
entrevistados, para atender as demandas dos empregados de organizações
deste setor.
O quadro 5 explicita a contagem das falas oriundas das entrevistas,
classificadas em cada categoria e subcategoria. Esse cálculo embasou a
análise evidenciando as percepções mais ou menos frequentes dos
entrevistados.
Quadro 5 - Categorias (contagem das falas)
CATEGORIAS
Percepção da QVT Percepção dos Programas Percepção de QVT na Empresa Requisitos de bom Programa QVT
Negativa
18
Desinformação
15
Negativa Mediana Positiva Formação de Gestores 5
Mediana
4
Ceticismo
18
W1 7
W1 2
W1 5
Apoio Psicológico 7
Positiva
6
Credulidade
7
W2
8
W2
2
W2
4
Informações QVT
1
W3
5
W3
1
W3
4
Organização do Trabalho
1
W4
12
W4
4
W4
5
Valorização da Carreira
1
W5
7
W5
1
W5
3
Capacitação de RH
2
W6 15
W6 2
W6 4
Alcoolismo 1
Legenda: Critérios de Walton (1973)W1: Compensação Justa e Adequada; W2: Condições de Trabalho; W3: Uso e desenvolvimento das capacidades; W4: Oportunidades de crescimento e segurança; W5: O trabalho e o espaço total de vida; W6: Relevância social do
trabalho. Fonte - Elaborada pela autora da dissertação.
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4.1.1 Primeira categoria - Percepção de QVT
Essa categoria procura compreender o que os entrevistados entendem por
QVT e como avaliam a sua própria QVT. As subcategorias dessa primeira
categoria são percepção negativa, mediana e positiva. Pela análise das
entrevistas, pode-se inferir que a terceira subcategoria mostrou-se a mais forte:
todos os entrevistados consideram importante e positivo o conceito de
qualidade de vida no trabalho e entendem como tradução desse termo,
principalmente, a satisfação e a motivação, manifesta, nas palavras deles, em
expressões como que se segue.
“A vontade de ir trabalhar” (E2).
Além disso, a visão dos entrevistados sobre a QVT parece ampla, envolvendo
aspectos que vão desde o ambiente físico do trabalho até questões salariais. A
grande maioria relaciona o conceito, também, às relações interpessoais que
existem no ambiente laborativo. Eles consideram que ter um bom
relacionamento com a chefia, bem como com os colegas, aumenta a qualidade
de vida no trabalho. Essas questões podem ser verificadas nas falas dos
entrevistados a seguir.
“Olha, tem primeiro essa questão do clima organizacional né? A questão do bom relacionamento entre chefia e empregado, entre os pares, as condições de trabalho, eu acho que o próprio ambiente físico né? Mobiliário, todas aquelas verificações que o serviços de engenharia e medicina faz, né? E é isso... as condições que a empresa oferece, eu acho que passa por aí também a questão de satisfação com a empresa, com as condições não só as condições de trabalho, mas de salários, todo esse conjunto né? Eu acho que tudo isso contribui para as condições de qualidade de vida no trabalho né?” (E11)
“Pra mim, a qualidade de vida no trabalho ela é bem abrangente, ela vai desde a satisfação pessoal de cada individuo, de cada colega, com a interseção e hierarquia que é proposto entre a chefia, coordenação e os subordinados né? Então mais é uma harmonia, que isso é um viés que todo mundo acho que tem que buscar, você entendeu? A harmonia pra que se possa ter ou superar as dificuldades do cotidiano que são naturais, né? Então, eu acho que acima de tudo tem que ter convergência nas relações interpessoais, entendeu? Esse é o ponto primordial na qualidade de vida.” (E17).
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Além disso, essa categoria contempla também como os entrevistados avaliam
a sua própria QVT. E, para responder essa questão, os dados foram
classificados em percepção positiva, mediana e negativa. O que predominou
foram os entrevistados que falaram positivamente de sua QVT. Eles entendem
que sua qualidade de vida no trabalho é satisfatória, sobretudo porque
trabalham seis horas por dia, podendo realizar outras atividades fora da
Empresa, como se pode perceber na entrevista com um dos empregados que,
anteriormente, exercia a função gerencial, trabalhando oito horas diárias ou
mais, passando para seis horas há dois anos atrás.
“Eu atualmente, eu tô assim no céu, né? Vim pra cá, aí dá aquela baixada no nível do stress, desses dois anos que eu tô aqui eu te falo com certeza eu tô perto de casa, eu não tenho mais concorrência com trânsito no dia a dia de seis horas é muito mais tranquilo, eu tô dormindo bem ” (E6)
A autonomia foi outro fator citado como positivo. O fato de os entrevistados
estarem lotados em uma unidade-meio e, não, em uma agência também
favorece essa questão, como se verifica na seguinte fala.
“Quem tem a visão de agência e área-meio, igual eu tenho agora, é totalmente diferente, porque lá se você tem uma falta de empregado ... e o povo tá lá pra ser atendido, então a pressão é muito grande” (E7).
Por último, a atividade de RH, na opinião de alguns entrevistados, aumenta a
qualidade de vida no trabalho, pois permite um maior relacionamento com a
equipe. A oportunidade de trabalhar ajudando os outros, segundo apontam,
aumenta a satisfação no trabalho, podendo ter impactos positivos, portanto,
também na QVT.
Houve entrevistados que, quando questionados como avaliam a sua própria
QVT, mencionaram aspectos contraditórios. Ao mesmo tempo em que
expressaram satisfação com sua qualidade de vida no trabalho, demonstraram
ressalvas quanto a alguns aspectos. Em casos como esses, a fala positiva foi
classificada na categoria percepção positiva e a fala negativa na percepção
negativa. Essa situação fica clara no depoimento de uma entrevistada que, em
um momento, define sua QVT como satisfatória e, na mesma fala, relaciona a
65
QVT à sua carreira, comentando que a carreira não teve uma linha ascendente
e que isso já foi motivo de incômodo.
“ Eu continuo interessada, acredito que muito disposta e motivada pra o trabalho só que eu já sei que a minha carreira não terá também uma linha ascendente muito forte não, entendeu? Eu consegui assim é... um destaque pequeno, eu falo um destaque pequeno não é nesse sentido que, eu consegui uma evolução financeira, mediana, baixa. Isso já não me incomoda muito.” (E5)
Outra subcategoria ligada à percepção de QVT foi a negativa, envolvendo um
menor número das falas, cerca de um terço delas. Nesse ponto, os
entrevistados mencionaram principalmente questões ligadas à carreira,
reestruturação de áreas, remuneração e organização do trabalho. Nesse
contexto, uma das falas apresenta o trabalho como uma questão meramente
instrumental, demonstrando um possível esvaziamento do sentido do trabalho,
como pode ser visualizado a seguir.
“A maioria das pessoas trabalham pensando realmente, boa parte das pessoas, no dia 20, no crédito da remuneração. Ainda, assim... acho, não é o meu pensamento, mas no geral.” (E1).
A última subcategoria da percepção de QVT é a mediana, que foi a menos
contemplada pelos entrevistados: apenas quatro deles tiveram opiniões que
oscilaram entre positiva e negativa, o que foi possível perceber em comentários
comoo abaixo.
“Eu avalio que tenho uma qualidade de vida no trabalho, é lógico” (E4).
Contudo, ao ser questionado sobre como é ter QVT, o entrevistado não
elaborou uma resposta permanecendo em silêncio e, na dúvida, motivo pelo
qual essa fala foi enquadrada na categoria percepção mediana. Diante dessa
resposta, por exemplo, o entrevistado manifestou ver a QVT como algo neutro,
não necessariamente positivo, como o termo qualidade, da expressão
qualidade de vida no trabalho, poderia inicialmente significar.
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4.1.2 Segunda categoria - Percepção de QVT na Empresa
A segunda categoria refere-se a como eles avaliam a sua QVT na Instituição.
Nesses termos, as subcategorias contemplam percepção positiva, negativa ou
mediana em relação a cada um dos fatores de Walton (1973), a seguir:
compensação justa e adequada, condições de trabalho, uso e desenvolvimento
das capacidades, oportunidades de crescimento e segurança, o trabalho e o
espaço total de vida e relevância social do trabalho.
4.1.2.1 Compensação justa e adequada
A primeira subcategoria dos fatores de Walton (1973) é a compensação justa e
adequada. Segundo o autor, para manter a sobrevivência, a indenização
financeira é o primeiro elemento que o homem busca satisfazer com a
atividade laboral. A compensação justa refere-se, assim, a se, comparado com
o que ganham funcionários de outras organizações para realizar o mesmo
trabalho, o valor que o empregado recebe lhe parece justo, e adequado diz
respeito a se o empregado entende que o que ele recebe como remuneração
está de acordo com suas atividades.
Pela análise dos dados, pode-se inferir que a grande maioria dos entrevistados
corrobora as ideias de Walton (1973) e entende que a remuneração interfere
de modo direto na qualidade de vida no trabalho. Segundo um deles,
“tá diretamente ligada, porque quando a pessoa é bem
remunerada, ela trabalha muito mais satisfeita” (E14).
Muitos dos sujeitos da pesquisa comparam a sua remuneração com a
remuneração de bancários de outras instutições e a consideram como ponto de
destaque, conforme se verifica a seguir.
Ah o meu salário é muito pequeno, né? Eu preciso melhorar, a empresa paga mal e tudo, mas esquece de comparar com o que tem externo, né? Mas será que é mesmo? Como é que tá o mercado aí fora? Se eu for para o mercado buscar um trabalho, eu vou ter a remuneração que eu tenho aqui dentro? e então, assim, como é que eu vou? Então, tem os dois pontos, né? (E4)
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Por meio de falas como essa, observa-se que a remuneração é percebida
como justa, pois, ao comparar sua situação com a de outras Instituições do
mesmo setor, o empregado reconhece que outras organizações parecem
remunerar pior, contudo, para as atividades que são desenvolvidas, a
remuneração talvez não lhe pareça adequada.
Ainda, nessa subcategoria, houve alguns entrevistados que apresentaram uma
percepção negativa nesse quesito. Para eles, a remuneração precisa ser
reavaliada pela Empresa, devido à existência de grandes discrepâncias dentro
da própria Organização. Segundo afirmam, os salários são muito distantes
quando comparados com os de empregados recém-admitidos e empregados
antigos, bem como aqueles lotados na matriz e no restante do País, ou
empregados com função e sem função. As falas a seguir refletem isso.
“Eu acho que tinha que ter uma melhor distribuição aí..entre ...você vê que a diferença de quem tem função com quem não tem função é grande... então...nao sei né... não sei...é uma coisa mais difícil de propor e tudo mais.. assim..umas coisas intermediárias.. mas eu acho que assim são dois mundos.. é um divisor assim.. o pessoal que entra agora..em relação à remuneração são dois mundos” (E1)
“Então, eu vejo assim, em Brasília, é mais motivador pro empregado, mais desafiador, ele te oferece mais assim, mais oportunidades muito maiores, e eu acho uma pena assim que a empresa seja duas nesse sentido, e eu acho que a gente podia ser uma empresa só, e quem dera se a empresa toda fosse uma matriz da vida, e eu ainda espero que um dia a gente chegue lá, já que a Instituição tem essa pretensão de se tornar uma das melhores empresas pra se trabalhar, quem sabe ela não atenta pra essa questão, de implementar essas estratégias não só na matriz, mas também ter esses vieses nas filiais, e mais oportunidades e melhores salários, porque afinal porque só na matriz né? (E11)
Outro elemento abordado pelos entrevistados dentro dessa subcategoria é o
fato de a remuneração estar atrelada a acordos coletivos e a períodos de
greve. Eles sugerem que deveria haver mais programas de incentivos e planos
de carreira, para que a remuneração fosse realmente um fator motivador para o
empregado desejar crescer e para que houvesse impactos positivos na sua
QVT.
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4.1.2.2 Condições de trabalho
A segunda categoria dos fatores de Walton (1973) envolve as condições de
trabalho. Segundo o autor, esse critério inclui aspectos como jornada, horários
de trabalho, condições físicas do ambiente, que podem interferir na saúde ou
na integridade do trabalhador. Após a análise dos dados, pode-se depreender
que alguns entrevistados, quando questionados sobre essas questões,
entendem que a jornada de trabalho de seis horas é positiva e satisfatória,
porém, no caso de cargos gerenciais, com a jornada de oito horas, o
empregado não consegue conciliar seus desejos e atividades pessoais com a
vida no trabalho. Essa situação fica clara na fala de um entrevistado.
“Eu acho, assim, a jornada de trabalho, eu acho muito bom a gente ter passado pra essa jornada de seis horas, eu mesma fiquei mais de 10 anos trabalhando oito horas, então, assim, a questão das seis horas foi muito importante, eu acho que essa possiblidade que a gente teve agora ajuda porque você consegue fazer outras coisas fora da empresa, fazer uma atividade física, consegue ir ao médico, sem ficar preocupada que você está no meio do seu intervalo, de seu horário de trabalho, sem ter que compensar, então eu acho que em relação à jornada de trabalho de seis horas, eu acho que ela ajuda aí nessa questão de qualidade de vida, eu acho de oito mais complicado, mas realmente é mais complicado porque você sacrifica seu horário pessoal, sem ter que fazer as outras coisa correndo, você tem menos tempo, né?.” (E12)
Alguns entrevistados, quando questionados sobre a jornada de trabalho,
consideram a sua positiva, quando comparada com a jornada de empregados
que trabalham nas agências. Eles novamente salientam a importância de uma
jornada de seis horas e, mais uma vez, evidenciam a diferença entre a jornada
de um empregado que está lotado em unidade-meio e a de outro, que está
lotado em agência.
“Já nas agências você não tem muito isso daí. Porque você tem o horário de expediente ao público, né? Eu acho que esse horário de expediente ao público ele parte o dia da pessoa, então o que prejudica um pouco na qualidade de vida. Se você tivesse, antigamente, as agências abriam das 11 às 4 pro público. Então você ainda tinha a parte da manhã, tinha aqueles colegas que chegavam de meio dia às seis, você podia dividir suas atividades, né, entre trabalho e lazer. A partir do momento que as agências começaram a abrir às 10 e a fechar às 3, você nunca consegue sair de lá no horário que você saía, então a carga horária parece que estende, ela aumentou e partiu o dia da pessoa. Então assim, de manhã ela já não pode fazer muita coisa porque tem que sair, tem que trabalhar tal. O horário de almoço, quem faz seis horas nesse horário, alimenta
69
mal, porque ou você alimenta correndo, em 15 minutos, ou você vai para a empresa, toma um lanche e depois você só vai comer às 4 horas da tarde, porque naqueles 15 minutos não dá pra pessoa fazer uma refeição ideal, sadia e descansar.” (E10) “Jornada de trabalho é totalmente relacionada com qualidade de vida e com equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, só que eu acho que é muito melhor para quem trabalha em área meio do que pra quem trabalha na rede, em agência, eu já trabalhei em agência e trabalho em área meio agora, e acho tudo diferente, se você entrevistar alguém que trabalha em agência ele vai te dá um cenário muito pior ,onde eu consigo realmente trabalhar só seis horas por dia, não tenho extrapolação de hora extra, aí, sim, eu consigo ter qualidade de vida, equilíbrio entre vida pessoal e laboral. Isso já foi muito diferente quando eu trabalhava em agência, eu trabalhava mais de oito horas, registrava apenas oito horas no ponto eletrônico. Eu tinha prejuízo de saúde, prejuízo na minha vida familiar, cheguei a ter reprovação acadêmica, porque eu matava muita aula, chegava muito atrasada, ou, às vezes, nem ia, dependendo do horário que eu saía da agência, hoje é minha realidade não é mais essa, hoje descrevo esse cenário como bem positivo pra mim” (E18)
Quando questionados sobre o ambiente físico, a grande maioria dos
entrevistados reconhece o ambiente em que trabalham de forma positiva,
satisfatória e acredita que a Empresa investe nesse aspecto.
Uma minoria salienta como negativo o fato de algumas unidades-meio serem
divididas em prédios de vários andares, o que não permite a integração da
equipe. Veja-se o que diz um entrevistado.
A equipe desintegrou, tem semana que você não vê o colega”.
(E 6)
As unidades-meio, em sua maioria, são repartidas por divisórias, e os
empregados se sentam dispostos em quatro, formando uma cruz, mas entre
cada estação de trabalho existe uma divisória, e não é possível a um
empregado visualizar o outro. Uma entrevistada, ao ser questionada sobre o
ambiente físico, comentou sobre aspectos do ambiente que contribuem para
desumanizar o trabalho, trazendo uma percepção interessante sobre o nome
usado para descrever a separação física entre cada trabalhador, conforme
descrito a seguir.
“O ambiente físico eu acho muito importante e acho que a empresa preocupa também, eu só acho que isso aqui deveria ser mais baixo: as divisórias, (aponta o dedo para as divisórias
70
que separam os postos de trabalho, e que escondem os rostos dos empregados quando estes estão sentados), pra você poder enxergar seu colega, eu não acho legal, eu acho o nome horroroso, baia, a gente não é cavalo, eu acho muito feio, o nome tinha que ser diferente sei lá, qualquer coisa que não fosse baia, porque a gente não é animal, baia é de animal, estábulo, e deveria ser baixinho, tinha que ser na altura que você enxerga seu colega, eu acho que deveria ser mais humanizado isso aqui, eu não acho legal isso aqui não.”(E13), Grifos da autora da dissertação)
4.1.2.3 Uso e desenvolvimento das capacidades
Segundo Walton (1973), a dimensão de QVT que nomeia essa subcategoria se
refere a aspectos que devem ser considerados para que o indivíduo entenda o
significado do trabalho como, por exemplo, autonomia, informações sobre o
processo total de trabalho e a possibilidade de uso de múltiplas habilidades.
Com a análise dos dados, os resultados evidenciaram que a subcategoria
percepção negativa sobressaiu um pouco em relação à subcategoria
percepção positiva, não havendo dados classificados na subcategoria mediana.
Aqueles que entendem a autonomia oferecida pela Instituição como positiva e
satisfatória entendem que a independência nas decisões é relevante, pois os
torna importantes como empregados e os motiva. Eles consideram que têm
autonomia, pois, segundo afirmam, as decisões sobre tarefas do dia a dia
laboral não precisam passar pela avaliação do gestor.
Os entrevistados que entendem a autonomia como ponto negativo relacionam
a falta de autonomia ao estilo de gestão. Eles entendem que deveria haver
maior delegação de tarefas, denotando confiança no funcionário, o que seria
um fator motivador e de valorização.
“É em relação à autonomia eu acho que isso passa muito pelo gestor, ..., são casos muito particulares, é um assunto que varia muito, tem uma variação muito grande, então, se tem um gestor que te trata de uma forma que conduz os processos na unidade dando mais autonomia para o empregado, outros são mais centralizadores.” (E15)
“Ah eu tenho algumas restrições com autonomia, tem muita coisa que é conduzida nas mãos da gestão sabe?” (E6)
71
Alguns entrevistados relacionam a falta de autonomia a sentimentos como
angústia, o que se evidencia na fala de um deles.
“Na agência mesmo, o gerente conversa com o cliente e aí ele tem que fazer uma avaliação de risco, e tem que passar pelo comitê de crédito, e o cliente esperando e pressionando, e um monte de coisa que não depende dele, isso gera uma angústia.” (E7)
4.1.2.4 Oportunidades de crescimento e segurança
Essa variável de Walton (1973) envolve a possibilidade de densenvolvimento
pessoal e profissional, a aquisição de conhecimentos e habilidades, a
ascensão na cadeia hierárquica e, em específico, engloba aspectos ligados à
carreira.
Pela análise dos dados, pode-se inferir que a grande maioria dos entrevistados
demonstra uma percepção negativa nessa subcategoria. Alguns deles relatam
a falta de oportunidades para ascensão na carreira e a existência de várias
empresas em uma só. Um exemplo disso seria o fato de que a oferta de
funções gratificadas, na matriz, é diferente da oferta em outras unidades da
Empresa. Eles fazem, também, uma relação da possibilidade de ascensão na
carreira com a autoestima do empregado, o que parece claro na seguinte fala
de uma entrevistada.
“Eu acho que nós temos três empresas bem distintas, tá?! Nós temos as filiais, nós temos as agências, nós temos a matriz. São três empresas, tá?! Agora que eu acho que as opções de função pra gente aqui na filial são pequenas, são muito pequenas, o que eu acho que é indevido porque tem muita função na matriz e poucas oportunidades na filial e isso não justifica, eu acho que isso é indevido é uma concentração indevida, se você quer ter uma boa função aí aqui é muito difícil, você tem normalmente que ir pra Brasília. Poderia ter um investimento melhor em termos de perspectiva de carreira. E isso ia ter um reflexo na QVT, porque eu acho que isso leva à falta de autoestima aqui sabe? De não saber ah vou ficar nesse jeito pra sempre, não tem outro jeito de mudar. Eu acho que sim, eu acho que se fizesse um pouco diferente ia ajudar mais.” (E3)
72
Outro item evidenciado nas entrevistas se refere à falta de investimento na
carreira de empregados que já têm muitos anos de empresa. O investimento
nesse perfil de funcionário é muito importante, não só da perspectiva do próprio
empregado, mas também considerando-se o aspecto de retenção de
conhecimentos.
“Eu acho que a empresa tem que investir nisso, principalmente assim, empregados de muitos anos, eles acabam ficando frustados e aí ficam quietos no canto deles, desmotivados, aí acaba que não participa de mais nada, ou participa já pensando assim, eu não vou conseguir mesmo, aí fica um ambiente... não fica bom pra esse empregado”. (E14)
Novamente, os entrevistados comparam as agências às unidades-meio. Nas
agências, as funções gerenciais são relacionadas às metas, e estas à
dificuldade de superá-las, diminuindo a QVT, como se pode perceber na fala a
seguir.
“Ah! ah! ah!... eu acho que na área meio que é onde estou, eu já estive em agência, eu já trabalhei 18 anos em agência, eu acho que em agência é... tem sido muito difícil, a questão de metas, eu acho que são muitas cobranças, eu tenho vários amigos, amigas, que fizeram tudo pra ser gerente e tal, e aí chegaram lá e não deram conta assim, ficaram um tempo, e depois acharam que era tanta pressão que saíram, mas o mercado de trabalho acho que é isso, né, não tem muita forma assim de ser diferente, de não ter meta, é uma coisa assim meio que sem jeito eu acho, a instituição tem que colocar meta, tem que ter resultados e tal, e por outro lado se não pressionar nossos colegas gerentes não vai sair nada né, aí o gerente pressiona o escriturário, e pará pará pará...e por aí vai, efeito dominó. Eu acho que a vida é assim, sabe aquele jeito que não tem muito como mudar? Eu acho que é difícil, mas não tem jeito de mudar também não. Eu não tenho nenhuma proposta. Tem que ser o perfil mesmo, tem que ser aquela pessoa que coloca fogo no pessoal, que não liga muito de deixar os filhos para outros tomarem conta, entendeu, acho que tem que ter perfil, porque não vejo muito como a instituição mudar isso não. (E9)”(grifos da autora da dissertação)
Essa fala mostra certa desmotivação, certa desesperança em qualquer
possibilidade de melhoria. A impressão é a de que a existência de metas tão
altas foi naturalizada, mas pergunta-se: ─ Será que não existe alguma
alternativa entre ter metas que sacrificam tanto as pessoas e não ter meta
nenhuma? Acredita-se que a resposta a isso deve ser repensada pelo corpo
gestor, pois, apesar de as metas parecerem reificadas, elas são construídas
73
socialmente. Foram criadas pelo homem para atender a determinados
objetivos, mas podem ser modificadas, por exemplo, mantendo o compromisso
de resultados que uma organização deve apresentar desde que amenizem
esse sofrimento que impõem aos empregados.
Alguns entrevistados comentam a desvalorização da carreira de RH na
Empresa. Segundo apontam, a função é visualizada como uma atividade
secundária, não tendo destaque em relação às outras oferecidas. Nas
entrevistas, pode-se perceber que o empregado que trabalha com a atividade
de RH sente-se depreciado. Alguns afirmam que a visão deles, perante os
outros colegas, é a de que, como não se encaixariam em nenhuma outra
tarefa, foram designados para o RH. A fala da entrevistada a seguir demonstra
um pouco disso.
“Poxa, se ele me deu uma função e eu trabalho com isso de RH, é porque ele dá uma certa importância a isso né... então, eu tento pensar desse lado... e tento fazer o meu melhor porque, né... numa oportunidade numa função melhor.., eu tô fazendo o meu melhor..tô dedicando..então ...eu tenho esperança... eu tenho esperança... (risos) de ser reconhecida assim.. “ (E1)
Os poucos entrevistados que entendem a questão da carreira de forma positiva
acreditam que a Instituição oferece muitas oportunidades de crescimento e
incentivos para o empregado capacitar-se. De acordo com a entrevistada 7, por
exemplo, o fato de a empresa investir no empregado, capacitando-o, é uma
forma de valorização.
4.1.2.5 O trabalho e o espaço total de vida
Walton (1973) estabelece, nesse critério, que deve haver equilíbrio entre a vida
no trabalho e a vida pessoal. Aspectos como o papel balanceado do trabalho,
estabilidade de horários e tempo para lazer com a família devem ser
considerados.
Após a análise dos resultados, pode-se depreender que a grande maioria dos
entrevistados avalia a sua situação diante dessas questões como positiva e
74
satisfatória. Nesse item, a jornada de seis horas diárias voltou a ganhar
destaque, já que a quase a totalidade dos entrevistados a mencionou.
“Em relação ao equilíbrio da vida no trabalho e pessoal, eu acho que a gente consegue conciliar tudo, entendeu? Filho, marido, casa, é possível. Não é fácil, mas é possível. A minha jornada de oito foi na fase mais complicada da minha vida, meus filhos tavam pequenininhos, meu filho tinha nascido, tinha um ano quando eu ganhei a função, então fiquei até ele ter 11. E a outra também, a outra já tinha dois anos. Então meu menorzinho tava com um ano, lógico que você vai, você fica exausta, é cansativo, que é cansativo é, não vou mentir, mas que é possível, é. Eu acho que a gente tem esse privilégio de trabalhar seis horas, né? E eu vejo aí fora, realmente o mercado de trabalho não é assim, as pessoas trabalham até mais que oito, nove, 10. Então eu acho assim que é superpossível, não é fácil não, lógico que é muito bom trabalhar seis, mas a gente dá conta sim, com certeza. Depende muito de cada um, né? Tem gente que não dá conta de trabalhar nem quatro horas direito, ainda mais seis entendeu?” (E12)
Outros entrevistados relacionam tal equilíbrio ao fato de conseguirem separar
os assuntos do trabalho dos assuntos pessoais.
“Eu saio do trabalho, eu largo o trabalho pra trás. Eu vou pra casa, lá é minha casa, minha família, é meu espaço, nada que possa me interferir.” (E13).
Os entrevistados que relacionaram essa subcategoria a uma percepção
negativa também creditaram à jornada extensa – no caso, a de oito ou até 12
horas – o fato de não conseguirem esse equilíbrio. Um entrevistado exercia a
função gerencial no passado e, hoje, trabalha seis horas diárias com a
atividade de RH. Na sua fala, nota-se o sofrimento que lhe era imputado pelo
fato de trabalhar por longas jornadas e de não separar a vida profissional da
pessoal, a tal ponto que ele chegou a adoecer.
“Uma coisa assim que eu acho que pode ser um termômetro é como está hoje a ausência por licença para tratamento da saúde. A gente tem muita ausência por este tipo de licença. E eu acho que muito é da nossa atividade bancária, eu tava há uns dois anos atrás quando eu tava em tratamento em crise né, tava visitando muito hospital e pronto socorro. Aí eu tava com entorse na coluna, porque eu tava muito tenso, aí eu cheguei lá pra ser atendido no prontoatendimento, tava travado aí fiz um RX da coluna e não tinha nada. Aí cheguei lá e o médico fez um teste: ─ Fulano, tensão, não tem nada no seu músculo, na
75
sua coluna, você tá tenso, você tá simplesmente travado. Aí ele pediu pra gente falar um pouco do meu serviço, aí eu falei sou bancário, tenho cargo de confiança trabalho umas 12 horas por dia, aí ele falou ah! Você é bancário? Ah ta! Uns três por dia que eu atendo mais ou menos igual a você assim. Nós aqui não temos o dia a dia do cliente... colega de agência? Nossa! Então eu acho que tem muito a ver com isso do trabalho, da pressão, né? O pessoal não consegue separar as coisas, chega com os problemas de casa aqui, os daqui em casa, aí na hora que isso mistura... confusão danada. Eu tomei no dia lá uma injeção, ele falou assim, a hora que você chegar na portaria você vai melhorar, mais só até o efeito, mas se você não mudar seu estilo de vida, sua qualidade de vida você vai ser nosso paciente todo dia, efetivo” (E6,grifos da autora da dissertação)
Cabe notar a descrição que o entrevistado faz dessa classe de profissionais,
quando cita o comentário do médico que o atendeu na rede hospitalar. A fala
reforça a impressão de que o trabalho do bancário seria especialmente
problemático, cansativo ou estressante, já que muitos dos seus pacientes
desempenham esse tipo de atividade.
Outra entrevistada relata a dificuldade de conciliar a jornada laboral de oito
horas com a vida pessoal, principalmente quando se tem filhos – o que pode
representar um desafio ainda maior para trabalhadores do sexo feminino.
“Eu observei assim, os filhos terceirizados, eu via isso, na época eu não tinha filho e as pessoas trabalhavam 10 horas por dia, e as pessoas diziam assim, eu sei tudo da minha primeira filha, eu não sei nada da minha segunda filha. Mal eu tenho fotos. Ela criou uma filha com jornada de seis e a outra com jornada de oito horas. Eu observei isso muito na empresa, aqui eu observo diferente mesmo quem tem oito horas.” (E5)
4.1.2.6 Relevância social do trabalho
Nesse critério, Walton (1973) enfatiza a relação entre a sociedade e a
organização, se o trabalhador percebe essa relação e o valor que ele confere
ao seu trabalho: qual a visão que o trabalhador tem da empresa e qual a visão
que ele pensa que a empresa tem dele.
Pelos dados analisados, pode-se compreender que a grande maioria dos
entrevistados relaciona essa subcategoria a uma percepção negativa. Eles
76
entendem que a empresa os vê como mais uma matrícula, apenas uma força
de trabalho, envolvendo uma relação descartável: quando necessário, trocas e
substituições serão feitas sem maiores problemas. Isso fica claro nas palavras
de alguns deles.
“Tanto a empresa acha que pode se substituir muito facilmente o empregado, quanto o empregado acha que pode se substituir muito facilmente a empresa, né? As relações são muito descartáveis. E é a forma que se tem hoje de vida, não sei até que ponto o ser humano sustenta isso em outros lugares, porque isso também gera uma certa ansiedade, falta de compromisso, aí você vai pra obesidade que está imensa, índice de absenteísmo que tá muito grande, doenças psiquiátricas, e falta de vínculo total, então eu penso que é uma questão da nossa era hoje, mas eu acho que o ser humano não tá muito preparado” (E3)
“É, eu acho que na atual gestão da empresa eles pouco conhecem sobre nós, eu falo empresa geral tá? Agora a empresa, como um todo, eu acho que ela esquece da gente, eu acho que ela só vê o empregado como número, ela não vê o que você já fez pra ela.”(E10)
Como é possível perceber, muitos empregados não se identificam com a
empresa em que trabalham, não se sentem reconhecidos nem envolvidos
numa relação de respeito e consideração. Uma das entrevistadas afirmou algo
bastante significativo, nesse sentido.
“Isso aí é uma pergunta que eu não sei responder, a visão que a empresa tem de mim? (risos) eu nem sei se a Empresa sabe que eu existo!” (E15).
O comentário permite concluir que a entrevistada se sente tão desvalorizada
que não sabe se a Instituição sequer a enxerga, ou seja, ela parece se sentir
desconsiderada por completo.
Reforçando essa impressão, para alguns entrevistados, a relação de
empregado/empresa é meramente contratual, não mais do que isso. O
empregado está lotado para cumprir a função, suas atividades. E a empresa
correponde efetuando o pagamento do salário no dia correto.
A subcategoria que envolve uma percepção positiva desse aspecto relacionado
à relevância social do trabalho apresentou menor destaque, envolvendo um
77
número restrito de dados. Os entrevistados que veem essa questão de modo
satisfatório o fazem porque eles entendem que a Empresa Y foi o alicerce de
suas vidas, fornecendo tudo o que eles têm de importante. Fica evidente, em
falas como a que está a seguir, essa sensação de gratidão.
“Eu tenho uma visão muito boa da Empresa, tem gente que trabalha em uma empresa, e fala mal da empresa o tempo todo, não sei se você tem colega assim. Então, dá vontade de falar assim, então vai embora então amigo, deixa só quem gosta daqui. Eu gosto muito primeiro porque eu trabalho aqui tem 30 anos, fiz ótimos amigos, conquistei tudo o que eu tenho né, hoje eu tava falando com meu filho, meu filho tudo o que nós temos aqui foi conquista minha e de seu pai. A gente não ganhou nada de ninguém então foi mesmo força de trabalho, então meu apartamento, carro, sabe? Lazer, tudo o que eu tenho de conquista foi aqui na Empresa, foi pelo meu trabalho e porque a Empresa me possibilitou isso né? Então eu vejo a empresa da melhor forma possível tá?”(E9)
Quando questionados sobre a visão que eles entendem que a Empresa tem
deles, mesmo esses entrevistados, novamente, demonstraram uma percepção
negativa desse aspecto, entendendo a maioria que a Empresa espera apenas
um empregado comprometido e proativo. Talvez isso indique uma relação fria e
instrumental, que demonstra certo esvaziamento do sentido do trabalho, como
se, ao empregado, só interessassem recompensas financeiras.
Uma das entrevistadas se emocionou bastante ao falar nesse assunto. Ela se
sente desvalorizada e desmotivada na Empresa Y. Segundo afirma, num
processo seletivo interno, do qual participou, isso ficou evidente no que ela
descreveu como discriminação, pela banca examinadora. A seguir, consta o
relato da situação.
“Se eu for olhar a minha unidade, minha empresa, isso é sigiloso? Isso é sigiloso? Seu for me olhar na empresa, vou até falar mais baixo, eu sou vista como uma velha gorda, que não serve pra mais nada, eu não posso nem falar muito nisso que eu emociono viu? (nesse ponto, ela começou a chorar). E eu ouvi isso num seleção interna, por isso que eu te falo, que o que é falado lá em cima, não chega aqui, no empregado, digamos o consumidor final, deveria ser, não deveria passar por isso” (E13)
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Enquanto a entrevistada descrevia essa situação, um empregado entrou na
sala em que a entrevista era realizada. Nesse momento, ela enxugou as
lágrimas e mudou de postura, passando a falar positivamente da Empresa.
Junto a outros dados coletados, foi possível perceber que ela aceitou o
ocorrido, sem cogitar algum processo de denúncia, tanto por medo de
represálias, quanto pela vontade de ascender na Instituição. Nesse contexto,
cabe questionar até que ponto os funcionários se submetem a desrespeitos
como o narrado, em busca de recompensas de outras ordens.
4.1.3 Terceira categoria - Percepção dos Programas
A terceira categoria avalia os programas de QVT da Instituição. Nesse sentido,
suas subcategorias se dividem em ceticismo, otimismo e desinformação. A
subcategoria ceticismo reúne as falas que mostram certa descrença em
relação aos programas e ações de qualidade de vida no trabalho da
Organização. Ela foi a que se mostrou mais forte, quando da análise, estando
presente, pelo menos com parte dos depoimentos, em todas as entrevistas
realizadas.
Primeiramente, as falas dos entrevistados demonstram ceticismo com os
programas de QVT da Empresa Y, pois eles acreditam que a maioria dos
empregados não tem conhecimento de tais programas. De acordo com o que
afirmam, a divulgação é pequena e isso não chega ao consumidor final, que é
o empregado, como se vê a seguir.
“Acho que podia ser mais divulgado... essas campanhas assim... mais divulgado.. por exemplo.. outro dia... esses dias.. essa semana eu vi lá... no....no...no... ah! No sistema falando da campanha de... da mamografia e um outro exame lá era de graça... então assim era o rodapé... que assim eu vi por acaso, então por que que isso não é mais divulgado? Eu não vi isso na página principal da intranet..como notícia de destaque... ah, algumas coisas assim acho que falta divulgação mesmo... das campanhas que tem eu acho que podia ser mais divulgado... eu acho que não conhece... eu acho que não são efetivos... eu acho que tem a maioria não usufrui assim... não sei se estou certa... o que vejo é que, por exemplo, aqui... da nossa equipe da unidade que as pessoas não usufruem... e não sabem também... não tem o conhecimento que existe” (E1)...
“Falta conhecimento e divulgação da importância, ele é noticiado, mas é algo que é lido parcialmente, ou deixado de
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lado, tem gente que, tem empregado que, não por desconhecimento, mas por acho que por falta de orientação, acha que é um programa sem importância, é... não vê um interesse mais... Uma minoria, parece que no início muita gente mostra interesse, dizer que 50 % mostra interesse e na hora de fazer mesmo só 30 % aparece.” (E18)
Aparentemente existe um interesse por esses programas, mas há aspectos
que atrapalham as intenções de participar dos funcionários. Alguns
entrevistados mencionaram que, ao serem anunciados nas unidades, os PQVT
parecem despertar entusiasmo nos empregados, porém, quando se iniciam
realmente as atividades, poucos comparecem para realizá-las por vários
motivos. Segundo as entrevistas, alguns deles seriam: falta de apoio do gestor,
falta de tempo, demanda elevada de tarefas, metas altas e sobrecarga de
trabalho, com consequente escassez de tempo, falta de vontade individual,
descrença quanto à atividade de QVT proposta, ou o tipo de atividade ofertada
não atende à necessidade efetiva dos empregados. Esse grande número de
fatores de oposição aos programas de qualidade de vida no trabalho torna os
empregados céticos com relação a eles, como na fala abaixo.
“Então, a gente chamava, aí todo mundo, ah! Agora eu não posso! Agora eu não posso! Sabe? Eu acho assim, e olha que a gente é uma área meio, né, eu fico imaginando em agência...que as pessoas têm assim uma maior dificuldade, têm que fazer é no horário completamente fora de atendimento de público, né? A gente sem ter um atendimento direto, a gente atende cliente por telefone, atende as agências e tudo, as pessoas não conseguiam parar pra ir fazer a ginástica laboral. Então é meio complicado porque assim... Eu acho que às vezes, assim, começa animado, tem vontade de fazer, acha bacana, depois sei lá, perde o interesse, e não quer desperdiçar sei lá, 10 minutos de trabalho, pra fazer aquilo, porque realmente o volume de trabalho é grande, não sei exatamente o que acontece na cabeça de cada um entendeu? Mas eu acho que é bem em função disso mesmo, de volume de trabalho, e de interesse mesmo, eu já faço ginástica fora do trabalho, alongamento, pra quê que eu vou parar e fazer isso, cada um é cada um né? Enxerga de um jeito... então a gente acaba não aproveitando.”(E12, grifos da autora da dissertação)
Conforme foi destacado na fala anterior, cabe notar que os programas deixam
de ser entendidos como um investimento em saúde e qualidade de vida para
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se tornarem desperdício de tempo, num contexto em que cada minuto é
precioso para o cumprimento de tarefas e o atingimento das metas.
Alguns entrevistados entendem que existem muitas barreiras administrativas,
que a ideia do PQVT é positiva, mas não ultrapassa o plano das intenções e
não atende o empregado, não alcança o público-alvo.
“Eu acho que ela investe, mas isso não chega às vezes, digamos assim, no consumidor final, que é o empregado. Que muitas vezes tem muita barreira no meio do caminho. E eu acho que é gestão. Eu vejo o pessoal mandando mensagem, a empresa tem uma intenção muito boa, mas nem sempre ela chega até o empregado, lá na agência dele, lá na unidade dele, no meio do caminho ela vai sofrendo um monte de barreiras, passando por um monte de barreiras, vai sendo filtrada aí. Gestores, colegas de trabalho desinteressados, eu já vi isso muitas vezes” (E13)
Outro ponto destacado, novamente, foi a comparação de atividades em
unidades-meio e em agências. Os entrevistados entendem que nem nas
unidades-meio, onde o ritmo de trabalho seria um pouco menos intenso, esses
PQVT têm efetividade, logo, quando se fala da realidade das agências, a
situação é um pouco pior, devido, sobretudo, ao atendimento ao público, que
inviabiliza a aplicabilidade de programas de QVT.
“Agora na agência, se chega um programa, uma roda de diálogo, ela não tem jeito de fazer, ela vai fazer antes das 10 ou depois das 4, ela não vai atingir todo mundo, aqui não, aqui a gente procura, se marca as nossas atividades aqui é numa hora até uma hora ou duas e meia, onde engloba todos os empregados, então não tem aquele negócio, nós podemos parar, a gente tem essa grande vantagem, a gente poder parar pra participar, e na agência a gente não tem” (E8)
Os dados das entrevistas que foram classificados na categoria
credulidade/otimismo o foram, mas num número mais baixo, envolvendo uma
minoria das falas. Nestas, os entrevistados demonstraram acreditar nos PQVT
por entenderem que a Empresa Y, dessa forma, está investindo no empregado,
na qualidade de vida dele, e que essa ação traz resultados positivos,
aumentando a satisfação do funcionário, como na fala a seguir.
“Eu acho que funciona sim, eu acho, e eu acredito muito nisso, acho que há que se investir mesmo em programas de qualidade de vida, porque é dessa forma que a gente vai conseguir sustentar essa empresa, porque é muita loucura, você sabe que é muita loucura né, trabalhar aqui, acho que tem que ter esse lado bem articulado, também pra gente ter uma sustentação, pra gente conseguir, né.”(E2)
81
Segundo os dados, os entrevistados que mais acreditam nos programas
mencionam sempre o programa de orientação nutricional que, segundo
afirmam, foi o que mais efetivamente promoveu mudanças na unidade. A
implementação desse programa parece mais fácil, pois depende da iniciativa
individual em melhorar a alimentação, o que não ocorre com outros, cujo
sucesso depende também de ações da Instituição.
Conforme os dados das entrevistas referentes aos PQVT da empresa há muito
desconhecimento quanto a estes, tornando a subcategoria desinformação
bastante relevante. Ao questionar os entrevistados sobre os programas de
qualidade de vida no trabalho que a Instituição já implementa, uma grande
maioria não respondeu, dizendo não ter conhecimento sobre eles. Diante disso,
a entrevistadora esclarecia os participantes da pesquisa a respeito dos
programas sobre os quais iria falar.
Salienta-se que o estudo foi realizado com os empregados responsáveis pelas
atividades de RH da Empresa, inclusive os PQVT. Imagina-se que, por isso,
deveriam ser os mais bem informados sobre eles. Ainda assim, é notável a
desinformação entre esses profissionais.
Isso pode se dever, dentre outras coisas, à falta de preparação desses
empregados. Nesse ponto, cabe considerar que, para se tornar profissional de
RH na Instituição, não existe um curso de formação nem exigências formais
quanto à qualificação. Além disso, o gestor da unidade escolhe se vai designar
uma das funções administrativas para a atividade de RH ou não. Sendo assim,
em algumas unidades, o empregado responsável por essa tarefa não tem
função, o que se reflete diretamente sobre sua remuneração, já que exercer
alguma função implica necessariamente um aumento de salário. Isso evidencia
uma falta de padronização em relação a esse assunto. Na Empresa Y, há
empregados que exercem as mesmas atividades, porém com salários
diferentes, chegando ao dobro, quase ao triplo da remuneração base, o que
causa certo desconforto nos envolvidos no processo.
82
Talvez haja também algumas confusões conceituais sobre a questão, por
exemplo: alguns entrevistados não reconhecem os programas já existentes
como PQVT. Além disso, há uma grande associação dos programas de
qualidade de vida no trabalho com benefícios que a Empresa oferece, como
plano de saúde, salários, incentivos para capacitação convênios entre outros.
Isso pode ser visto, por exemplo, nas falas a seguir.
“Não, assim de cabeça eu não lembro não” (E6)
“Olha, nós temos na Universidade da Empresa vários cursos, nós temos inclusive é verba pra gente tá reunindo a equipe, e fazendo essa hora de lazer também, mas eu acho que isso ainda é pouco.”(E10)
“Não, eu não tenho muita familiaridade com eles não, eu sei de alguns programas isolados que tem por exemplo de reintegração de empregado que esteja afastado há mais tempo de licença, eu sei que vocês tem programas de qualidade de vida né, que na verdade são alguns convênios com nutricionistas, com clínicas, ginástica laboral, eu sei que a Empresa hoje tá bancando pilates pra muita gente, então assim, essas inciativas a gente ouve falar, mas o programa em si não conheço ele em detalhes não.”(E11)
“Chegam vários né? Eu não conheço todos não. Mas tem, por exemplo, tem aquele que é uma semana bem interessante que o pessoal aqui sempre faz com eventos né? Tem a ginástica, tem aquela massagem que eles adoram né? Tem cinema, tem café. Porque uma das coisas que o empregado mais gosta é daquele cafezinho que ele pode sair um pouquinho da rotina e conversar com os colegas, às vezes saber uma coisa nova deles sabe? Eles gostam muito de café. “(E16)
“Eu já ouvi falar que existe um estudo ou então uma implementação de aprimorar esses programas, em especial os de qualidade de vida, dentre eles é tipo uma massagem, não sei. É isso?”(E17)
Depois de já instruídos sobre quais seriam os programas, boa parte dos
entrevistados novamente manifestaram, nas falas, ceticismo quanto à sua
eficácia. Os principais motivos apontados para isso foram problemas na
divulgação dos programas, grande demanda de tarefas e, consequentemente,
falta de tempo, falta de engajamento individual entre outros, como pode ser
verificado a seguir.
“Muitas vezes deixa de fazer porque ele não consegue fazer dentro do período que ele teria pra fazer o trabalho dele. Olha, eu acho complicado porque depende de que área da Empresa que você vai tratar, se você vai tratar de uma área-meio, ou se
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vai tratar de uma agência, entendeu? Porque na agência os empregados adoecem mais tanto mentalmente quanto fisicamente pela sobrecarga, eles não têm tempo de tá fora da agência fazendo uma ginástica, fazendo uma coisa fora, ele tem que dar conta fisicamente do batidão que é no horário de trabalho, você sabe disso. Então assim é... eu acho que realmente é essa jornada pesada nas agências com falta de empregado, abrindo agência todo dia com 5, 10 empregados, que adoece os empregados, tá?” (E7)
“Falta conhecimento e divulgação da importância, ele é noticiado, mas é algo que é lido parcialmente, ou deixado de lado, tem gente que, tem empregado que, não por desconhecimento, mas por acho que por falta de orientação, acha que é um programa sem importância, e não vê um interesse mais.” (E18)
4.1.4 Quarta categoria - Requisitos de um bom programa de QVT
A quarta categoria analisa os requisitos que um programa ou ação em
qualidade de vida no trabalho deve apresentar para atender as necessidades
dos bancários segundo a visão dos entrevistados. Essa categoria se dividiu em
oito subcategorias, em coerência com suas falas, a saber: apoio psicológico,
formação de gestores, informações sobre QVT, organização do trabalho,
valorização da carreira, capacitação do profissional de RH e alcoolismo.
A primeira subcategoria, apoio psicológico, foi a que apresentou maior
destaque, envolvendo o maior número de dados. Essa subcategoria foi citada
na fala de vários entrevistados, sendo entendida como uma grande lacuna da
Empresa Y e um aspecto que realmente merece atenção especial.
Pela análise dos dados, infere-se que um programa ou ação focado no apoio
psicológico poderia auxiliar na administração da pressão sofrida pelos
empregados, que é multilateral: da chefia, dos colegas, do cliente e a própria
pressão interna. Eles entendem que a saúde emocional e o estresse devem ser
trabalhados, como se pode perceber no depoimento abaixo.
“Eu não sei, aqui, por exemplo, trabalhar a questão de satisfação no trabalho aí mais uma não sei, uma orientação psicológica, sabe? Alguma coisa assim: no sentido, realmente, porque tem as pessoas que não se dizem insatisfeitas, mas você tem as pessoas que reclamam de satisfação, pra ver assim será que eu tô enquadrado? Será que eu tô no lugar certo? Eu posso gostar do que faço? Eu gosto do que eu faço? Eu posso gostar? Porque se eu não posso que decisão que eu
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tomo? Eu saio, eu não saio? Porque a gente vê que algumas pessoas parecem que não se adaptam mas também não mudam de posição sabe? Então eu não sei se alguma coisa nesse sentido sabe? Mais no sentido de autoconhecimento. Autoconhecimento na vida de um modo geral, que caminho escolher, o quê que eu posso fazer pra melhorar né? Pra ter mais satisfação no dia a dia.” (E4)
“Hummm.. Eu acho que... mas aí eu posso falar no geral? Por exemplo... eu acho que... assim, alguma coisa que ajude na saúde mental tipo... ai... um programa de anti depressão... uma coisa assim... pra esse lado assim que eu vejo que tem um público... acho que esta questão da depressão... desse tipo de problema..” (E1)
“Algum programa relacionado à qualidade dos relacionamentos, clima organizacional, saúde emocional do empregado, mais saúde emocional do que ligado à saúde física mesmo dele, entendeu?” (E18)
Nesse sentido, houve entrevistados que ofereceram outras sugestões
concretas para auxiliar nesse apoio psicológico, como atividades lúdicas,
capazes de relaxar o empregado.
A subcategoria formação de gestores foi a segunda mais presente nos dados
obtidos. Pela análise, depreende-se que muitos dos problemas relacionados à
QVT são originados na relação chefia/empregado, e que os gestores, no geral,
não recebem esse tipo de formação. Pelas falas, eles parecem focar muito em
metas, resultados e parâmetros quantitativos, talvez desconsiderando a
importância de aspectos ligados às relações que se estabelecem no trabalho.
Esses gestores são vistos como atores importantes na formação de equipes
saudáveis e, por tal motivo, um programa ou ação com o foco em gestores
auxiliaria a saúde e qualidade de vida no trabalho dos empregados em geral.
“Falta, falta sim, porque o que eu observo é que os gestores ficam preocupados com as metas, com os números, mas eles esquecem que, pra atingir a meta, pra atingir o número que precisa ele depende da equipe. Se ele depende da equipe, ele tem que ter a equipe do lado dele. Não adianta você forçar, não adianta você pressionar, ao contrário, se você demonstra que você é apenas um elo da corrente e que você precisa dos demais pra obter a força, seu resultado é outro, então eu acho que todos os gestores deveriam pensar assim, seria... é meu sonho na empresa”. (E10)
“Agora eu vejo o seguinte, os gestores têm uma participação preponderante você entendeu? Uma vez que eles são referência, eles é que são os encarregados entre aspas de formar a equipe e dentro dessa equipe de pessoas solidárias,
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saudáveis, né... então é isso. O gestor é o que todo gestor é, ele é o fato gerador de equipes e, pra mim, todas as equipes têm que ser saudáveis, e pra ser saudável tem que ter esses temperos, essas... dia a dia, você entendeu? Aí sim o ambiente de trabalho pode ser cada vez melhor, eu penso assim entendeu?” (E17)
Nessa subcategoria formação de gestores, houve uma das falas que sugeriu
uma verba para integração. Segundo o entrevistado, uma verba para promover
comemorações auxiliaria o gestor na tarefa de integrar a equipe, contribuindo
para a relação chefia/empregado e melhorando a QVT.
Outra subcategoria criada durante a análise dos dados, ainda que obtendo
menor destaque nas falas, foi a que se refere a Informações sobre QVT. Foi
possível perceber que os entrevistados, no geral, não conhecem seus direitos e
deveres como empregados que são, nem têm maiores detalhes sobre
programas e ações de QVT. Assim, maior divulgação dessas iniciativas
provavelmente contribuiria para a adesão aos programas e a melhoria da QVT
dos funcionários.
Depreende-se também que, para alguns entrevistados, os PQVT que a
empresa já implementa são suficientes para sanar, no geral, as necessidades
dos empregados, porém falta divulgação, o que reforça a necessidade de mais
investimentos em comunicação, para aumentar sua eficácia.
A subcategoria seguinte é a organização do trabalho, citada também em
número menor nas entrevistas, mas nem por isso um aspecto sem importância.
Pelos dados, infere-se que ajustes e adequações nos processos auxiliariam na
melhoria da QVT. Conforme mencionam os entrevistados, atualmente, as
tarefas são realizadas de modo equivocado e, às vezes, geram retrabalho por
falta de sistema e ferramentas adequadas.
Nessa subcategoria, houve uma entrevistada que citou o horário de trabalho
como fator de melhoria na qualidade de vida no trabalho. Segundo ela, o fato
de o empregado ter somente quinze minutos para almoço ou lanche diários,
conforme consta em contrato, prejudica a qualidade dessa refeição e isso, ao
longo de anos, compromete a qualidade de vida desse empregado, que acaba
86
adoecendo. Para sanar esse problema, ela propõe a divisão de horários de
trabalho em turnos, ou matutino ou vespertino.
Outra subcategoria foi a valorização da carreira, que envolveu um número
razoável dos dados obtidos. Pela análise, pode-se entender que os processos
seletivos internos devem ser efetivos, sendo causa de insatisfação dos
empregados que, em geral, almejam uma progressão na carreira. Esse tipo de
problema fica evidente na fala de uma das entrevistadas.
“Hummm... amenizar o dia a dia eu não sei! Porque o que eu vejo que tem muita insatisfação é quanto aos processos seletivos internos né? Porque acha que é pouco, muita gente que trabalha que fala nó gente, tanto tempo que eu já tô aqui, já merecia ter uma função, ou merecia ganhar melhor, ser mais valorizado, né? Isso é o que eu vejo muito” (E14)
Dentro dessa subcategoria, foi citada também a valorização do aposentado
que, ao atingir essa condição, perde muitos benefícios que o empregado da
ativa tem. Segundo o entrevistado que mencionou esse aspecto, esse
empregado, que hoje é aposentado, contribuiu por muito tempo para um bom
resultado da empresa e merece ser valorizado.
A sétima subcategoria envolve a capacitação do profissional de RH. Os dados
obtidos e enquadrados nessa subcategoria foram em menor número, o que, no
entanto, não compromete a sua relevância. Conforme mencionado
anteriormente, o empregado que é designado para trabalhar com as atividades
de RH o faz, muitas vezes, sem capacitação para tal. Não há um investimento
nesse profissional, que é um elo entre a equipe e o gestor e tem – ou deveria
ter – um papel fundamental em ações como as que visam a melhoria da QVT
dos funcionários. Isso está evidenciado na fala a seguir, de um entrevistado
que, no passado, exercia a função de RH, em seguida, se desligou por um
certo período de tal tarefa e, atualmente, exerce outra vez essa função.
“E muitas pessoas às vezes cai nessa atribuição de RH porque não tem ninguém que queira fazer, às vezes não tem conhecimento de lei, de CLT, sabe? Não tem perfil, não conhece todas as rotinas. Eu lembro que quando eu entrei na Empresa a gente tinha um período de adaptação, eu lembro que a gente sentava do lado de um outro colega e a gente tinha um tempo pra aprender aquilo, pra fazer, e de muito tempo pra cá, o empregado já chega tendo que se virar, com
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atribuição definida, lógico, mas assim, eu vejo na área negocial, o pessoal não tem esse tempo de parar pra ensinar o colega, ele tem que aprender na marra e eu acho que é sofrido isso, e eu acho que a missão do agente de RH também passa por aí né? Se ele não conhece os manuais, se ele não assina, se ele não faz esse link com o RH sempre que tiver dúvida, ele pode entrar até em inconformidade que pode até prejudicar os colegas. Porque quando você tá mexendo com RH você lida com o empregado, com o salário do empregado, com o emocional do empregado, essa coisa, de ter sensibilidade, e por exemplo quando você recebe o atestado, ter sigilo, ter aquele cuidado, eu já fui RH e sei o que significa, né? E eu vejo que tem muitas pessoas que não têm isso, eu mesma já trabalhei em algumas unidades que o RH não tinha cuidado com isso, então eu acho que deveria ter um trabalho mesmo de conscientização desses agentes pra que eles fossem os disseminadores de conhecimento na unidade, sensibilizar até o gestor sobre a importância do RH, porque nem todo gestor dá importância pra isso, e a gente vê a diferença naquele que dá e naquele que não dá né? E as pessoas tendem a confiar mais nesse que valoriza as pessoas, não os resultados somente, a posição que ele ocupa, então muito interessante.” (E11, grifos da autora da dissertação)
A última subcategoria analisada foi o alcoolismo, citado também em menor
número. Segundo mostram os dados, se houvesse uma ação para sensibilizar
o empregado sobre o mal que o álcool e outras drogas trazem ao organismo,
bem como se houvesse um programa ou ação para recuperar aqueles
empregados que já estão passando por essa situação, haveria uma grande
contribuição para a melhoria da QVT dos funcionários.
4.2 Síntese dos resultados
A figura 3 salienta, por meio das cores, os principais resultados obtidos após a
análise dos dados.
Figura 3 – Principais resultados obtidos após análise dos dados
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Legenda:
Cor azul marinho: ocorreu com maior frequência
Cor azul forte: ocorreu com frequência intermediária
Cor azul claro: ocorreu com menor frequência.
Fonte – Elaborada pela autora da dissertação.
A intensidade das cores da figura 3 segue a relevância apresentada por cada
categoria. Como se pode ver de modo sucinto, a categoria mais fortemente
relacionada à percepção de QVT foi a positiva, significando um entendimento
positivo da maioria quanto à ideia de QVT. A que obteve mais destaque no que
se refere à percepção dos programas de qualidade de vida no trabalho foi
aquela relativa à desinformação, sinalizando que os empregados desconhecem
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essas ações da Instituição. No que tange à percepção da sua pópria QVT na
Empresa Y, os dados evidenciam que, positivamente, os entrevistados
entendem apenas a questão da remuneração. De modo negativo, avaliam os
seguintes aspectos: condição de trabalho, uso e desenvolvimento de
capacidades, oportunidade de crescimento e segurança, o trabalho e o espaço
total de vida e relevância social do trabalho na vida. Por fim, os principais
requisitos mencionados para um PQVT dirigido a bancários obter sucesso são:
contemplar o apoio psicológico dos funcionários, investir na formação dos
gestores e cuidar da capacitação dos profissionais do setor de recursos
humanos.
Embora desafios semelhantes aos encontrados nessa pesquisa tenham sido
mencionados na literatura e existam também em outras organizações (TOLFO
e PICININI, 2001; OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005; FERREIRA e
TOSTES, 2009 e ALVES 2011), fica evidente a necessidade de se repensar
uma série de aspectos dos PQVT da Empresa Y, de forma que as ações
empreendidas para melhorar a qualidade de vida dos empregados possam se
mostrar mais eficazes.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões da pesquisa, considerando-se
os dados empíricos e o referencial teórico adotado no estudo. São também
indicadas as contribuições e limitações da investigação, além de formuladas
recomendações para futuras investigações.
A proposta desta pesquisa foi conhecer a percepção dos empregados que
desenvolvem atividades de recursos humanos, em uma instituição financeira
pública, em relação aos programas de qualidade de vida no trabalho que
implementam.
Para tanto, buscou-se identificar o que esse empregado entende por QVT,
como ele percebe a QVT na organização onde trabalha, como vê os PQVT que
a Empresa Y implementa e o que sugere para novos programas focados na
classe profissional investigada: os bancários.
Com o propósito de alcançar esse objetivo, realizou-se uma pesquisa
descritiva, com enfoque qualitativo, utilizando a estratégia do estudo de caso.
Foram realizadas dezoito entrevistas, em quinze unidades-meios da Instituição,
dispersas em várias localidades da cidade de Belo Horizonte.
Os sujeitos de pesquisa foram os empregados que desenvolvem atividades de
recursos humanos em cada uma dessas unidades, escolhidos considerando-se
as atividades que desempenham, ligadas mais proximamente aos programas
que a Instituição criou com vistas a oferecer melhor QVT para seus
funcionários. Esses indivíduos se mostraram interessantes sujeitos de
pesquisa, uma vez que são os responsáveis pela implementação desses
programas, acompanhando de perto seus problemas, limites, abrangência e
potencialidades.
Atendendo também aos objetivos específicos do estudo, foram descritos,
sucintamente, os principais programas que a Instituição desenvolve, foi
identificada a percepção dos empregados sobre eles e esta foi relacionada aos
propósitos desses programas.
91
Por meio da análise de conteúdo, chegou-se aos seguintes resultados: os
entrevistados apontaram um conceito de QVT próximo ao que foi proposto na
teoria e ao modelo de Walton (1973), ao associá-lo à motivação e à satisfação
no trabalho, além do relacionamento interpessoal laboral. Também próximos do
que propôs Walton (1973), os sujeitos da pesquisa entendem o conceito de
forma ampla, envolvendo aspectos que vão desde o ambiente físico do
trabalho até questões salariais.
Em relação à percepção de QVT na Empresa Y, detalhada em termos de seis,
dentre as oito dimensões propostas por Walton (1973), ficou claro que a
maioria dos entrevistados entende que a remuneração é um fator que
influencia positivamente sua QVT.
Quanto às condições de trabalho, a jornada de trabalho apresentou destaque
nas entrevistas. Após as falas dos entrevistados, foi possível notar que a
maioria percebe que a jornada de seis horas diárias é satisfatória, mas, caso o
empregado possua função gerencial e trabalhe por oito horas diárias, a
conciliação vida pessoal e laboral fica prejudicada.
Quanto à autonomia, a maioria relacionou esse conceito ao gestor. Segundo os
depoimentos, a falta ou o excesso de autonomia depende de cada chefia,
sendo essa liberdade item de grande relevância para desenvolver o trabalho
com satisfação.
Quanto à carreira, depreendeu-se, pelas falas, que a Instituição apresenta
discrepâncias que fazem com que seja vista como três empresas distintas em
uma: matriz, unidades-meio e agências, cada qual com características,
vantagens e problemas diferentes. As oportunidades de crescimento variam
conforme essa divisão, sendo maiores na matriz. Assim, grande parte dos
entrevistados (todos lotados em unidades-meio) se sentem frustados em
relação à expectativa de carreira.
Quanto ao trabalho e ao espaço total de vida, novamente evidenciou-se que o
fato de trabalhar oito horas por dia é elemento para uma qualidade de vida
menos satisfatória, por dificultar – para alguns, impossibilitar – a conciliação da
vida pessoal com a profissional.
92
Em relação ao último critério de Walton (1973) utilizado na pesquisa, a
percepção da grande maioria é que a Empresa Y os considera apenas como
uma matrícula, um número que é necessário para atingir as metas propostas.
Mesmo os entrevistados que demonstraram alguma relação afetiva ou de
gratidão com a Organização não entendem que esse sentimento seria
recíproco.
Em quase todos os itens pesquisados depreendeu-se, pela fala dos
entrevistados, que a realidade nas agências é muito diferente da realidade nas
unidades-meio, sendo que, nestas, a qualidade de vida no trabalho é
evidentemente mais alta.
Em relação à percepção dos programas de qualidade de vida no trabalho que a
Empresa Y implementa, a análise dos dados permitiu evidenciar que a maioria
não reconhece os programas como programas de qualidade de vida no
trabalho. Os sujeitos da pesquisa relacionam esses programas a benefícios
como plano de saúde, salários, abonos entre outros, sinalizando uma certa
confusão conceitual.
Além de não reconhecerem os PQVT como estratégia para melhoria na
qualidade de vida laboral, eles também parecem não acreditar na eficácia
desses programas. Pela alta demanda de tarefas, consequente falta de tempo
e falta de interesse individual, os programas não são aproveitados, na prática,
e a grande maioria não usufrui do que é proposto.
Em relação aos requisitos para um bom programa de qualidade de vida no
trabalho focado nos bancários, três itens sobressaíram perante os demais: o
primeiro foi o apoio psicológico, evidenciado em grande parte das falas dos
entrevistados como elemento para um PQVT eficaz. Essa ação repercutiria,
dentre outras coisas, nas relações interpessoais laborais. Por meio desse
apoio, acreditam os entrevistados que a equipe se sentiria acolhida em
situações de desentendimentos normais do dia a dia, e saberia como tomar
melhores decisões.
Outro requisito seria a formação de gestores. O relacionamento interpessoal foi
entendido como uma parte importante do conceito de qualidade de vida no
93
trabalho e, com isso, seria necessário investir na formação do corpo de gestão
da Empresa, para uma melhor administração dos conflitos e avanços na QVT
dos funcionários.
O último requisito que apresentou destaque, nas entrevistas, foi a capacitação
de empregados que desenvolvem a atividade de RH na Instituição. Não há
uma formação específica prevista para esse profissional assumir a atividade e,
depois que ele a assume, não há acompanhamento das tarefas desenvolvidas.
Muitas vezes, esses empregados nem mesmo apresentam perfil para tal, o que
contribui para a insatisfação no trabalho e a piora da QVT dos envolvidos.
Como foi descrito, os resultados se apresentam preocupantes, tanto para a
Organização, quanto para os empregados. Nesse ponto, cabe salientar não só
a importância das ações da Empresa para promover a QVT, mas também a
importância do papel da autogestão da QVT. O fato de a qualidade de vida no
trabalho ser de responsabilidade também individual indica um papel que,
muitas vezes, os empregados não desempenham. No entanto, fazê-lo pode
não solucionar todos os problemas, mas poderia, ao menos, amenizar alguns
dos desafios encontrados. Num cenário em que cabe a cada um cuidar de si
próprio como um empreendimento, assumindo a direção de sua vida
profissional, por que isso deixaria de valer quando o assunto é a qualidade de
vida no trabalho?
Como conclusão do estudo, em linhas gerais, chama a atenção a incoerência
manifestada nesta pesquisa: o empregado que desenvolve as atividades de RH
aparentemente não reconhece os PQVT, manifesta ceticismo quanto a eles,
como também não participa dos mesmos. E, mesmo assim, diante de tantas
contradições, o agente de RH é quem implementa tais programas, enviando os
e-mails de divulgação, agendando com os profissionais que desenvolverão as
atividades na unidade, ou como agente fomentador e motivador do processo.
Isso evidencia uma grave lacuna, comum também a outras organizações
(TOLFO e PICININI, 2001; OLIVEIRA e LIMONGI-FRANÇA, 2005; FERREIRA
e TOSTES, 2009 e ALVES, 2011), que a Empresa Y precisa rever, pois se
investem recursos nesses programas, mas o resultado desses esforços parece
pouco siginificativo.
94
5.1 Limitações da pesquisa
A pesquisa apresenta algumas limitações, dentre as quais, aquela relacionada
à própria produção do conhecimento humano, sujeito a interferências vindas da
inclinação teórica da pesquisadora e da complexidade do mundo do trabalho.
Outra limitação encontrada no estudo refere-se ao fato de que a proposta inicial
era entrevistar vinte unidades-meio, ou seja, o total de áreas meio na cidade de
Belo Horizonte. Isso não foi possível por alguns fatores: em alguns casos, o
empregado responsável pela atividade de RH estava de férias, em outras, não
se conseguiu estabelecer contato com o gestor, que seria quem autorizaria a
pesquisa. Em outras ocasiões a pessoa responsável por essa atividade se
negou a falar, seja por alegar não ter condições psicológicas para participar da
pesquisa, seja por não acreditar nesse tipo de estudo. Acredita-se que, se
tivesse sido possível entrevistar empregados da totalidade de unidades-meio
de Belo Horizonte, o alcance dessa investigação seria maior.
Essas limitações não esgotam as limitações metodólogicas e teóricas da
pesquisa, mas são relevantes e devem ser consideradas em estudos a serem
desenvolvidos posteriormente.
5.2 Recomendações para pesquisas futuras
O assunto qualidade de vida no trabalho já foi bastante discutido na literatura,
mas, sob alguns aspectos, ainda existem lacunas. Nesse sentido é que se
sugere, para pesquisas futuras, o estudo de um público-alvo mais abrangente
que envolva, por exemplo, funcionários das agências bancárias. Essa sugestão
vem do fato de que, na investigação realizada, esse público – embora não
tenha sido contemplado nas entrevistas – foi bastante evidenciado e citado,
como sujeito que, pelas adversidades que enfrenta, sofre pressões que afetam
negativamente sua QVT.
Outra sugestão seria aumentar a abrangência da pesquisa para o público que
produz o planejamento estratégico da Empresa Y, no caso, a matriz. Isso
permitiria, por exemplo, entender melhor o propósito específico de cada PQVT,
95
assim como a visão daqueles profissionais responsáveis por elaborar esses
programas.
Outros estudos que se mostram promissores, diante dos resultados aqui
encontrados, seriam aqueles capazes de relacionar a saúde mental do
empregado à sua qualidade de vida no trabalho, além de investigações que
contemplem a relação entre formação e capacitação dos gestores e a QVT de
seus subordinados.
5.3 Implicações gerenciais
A qualidade de vida no trabalho tem sido entendida como fator de
competitividade entre as organizações, o que reforça a importância de se
pesquisar e investir nesse assunto.
Diante dos resultados obtidos com a pesquisa, sugere-se que o corpo gestor
da Empresa Y invista, primeiramente, em programas com foco no apoio
psicológico dos empregados.
A pressão dos clientes, do gestor, das metas, do tempo e a própria pressão
interna do indivíduo pode resultar, diante da falta de ações preventivas, em
adoecimento desse colaborador, o que traz prejuízos óbvios para sua vida
pessoal, mas também para os resultados que a Organização espera que ele
forneça.
A Instituição já investe em PQVT, mas, diante dos dados obtidos com as
entrevistas, sua eficácia pode ser questionada. Aparentemente, o que
realmente necessita ser trabalhado são as relações interpessoais. Há
investimentos em qualidade de vida no trabalho, mas que parecem não
retornar de modo eficaz para o consumidor final: o empregado. Nesse sentido,
capacitar os gestores é outra ação que se mostra fundamental. O gestor
deveria ter, em sua formação, algo que lhe permita conhecer e trabalhar de
forma efetiva aspectos psicológicos envolvidos na atividade de gestão,
incluindo, por exemplo, questões relacionadas à administração de conflitos e à
liderança. O que se visualiza pela pesquisa é que o empregado, ao ser
96
designado gestor, foca a gestão de processos e parece se esquecer do
fundamental: a gestão de pessoas.
Ações como estas, e outras ainda, podem ser capazes de combater os
problemas que impedem os programas de qualidade de vida no trabalho de ser
mais efetivos. Acredita-se, assim, que poderiam beneficiar não só as empresas
que os empreendem, mas também – e principalmente – os funcionários
envolvidos.
97
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APÊNDICES
APÊNDICE A
ROTEIRO DA ENTREVISTA 1. O que você entende por QVT? (alinhar o conceito)
2. Como você avalia a sua QVT?
3. Na sua opinião, a QVT está sendo promovida no cotidiano da empresa?
4. Você conhece os programas de QVT que a empresa implementa? Qual a sua percepção sobre eles? São eficazes ou ineficazes? Quais os maiores benefícios que eles oferecem? São maiores as dificuldades para que atingam os resultados esperados?
5. Quais os requisitos importantes que, na sua visão, um programa de QVT voltado para bancários deveria contemplar?
6. Dos aspectos que eu vou falar, quais você considera que a Instituição contempla nos seus programas de QVT? São eles: remuneração, jornada de trabalho e ambiente físico, autonomia, perspectiva de carreira, equilíbrio entre trabalho e vida, visão que a empresa tem de você e visão que você tem da empresa.
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APÊNDICE B
Produto Técnico: Aplicativo para Smarthphone disponível no endereço eletrônico: http://app.vc/qvtnobolso
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