proizvodnja priprema i upravljanje-lean proizvodnja

7/31/2019 Proizvodnja Priprema i Upravljanje-Lean Proizvodnja

1/59

Lean proizvodnja

Prof. Dr. sc. Nedeljko tefani

Nataa Toanovi, dipl.ing.

Katedra za upravljanje proizvodnjom


2/59

Lean

Becoming lean is a process of eliminatingwaste with the goal of creating value.

Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MITs Lean Aerospace Initiative, grupa autora


3/59

Lean proizvodnja suvremena

organizacijski koncept

Stanje danas: pobjeivanje (opstanak)proizvodnjom koja odskae od konkurencije

Lean proizvodnja strateko preoblikovanje

proizvodnog sustava Sve odluke moraju biti donesene u okviru strategije poslovanjakako bi se oblikovao suvisao, iznutra stabilan sustav.

Koncept Lean proizvodnje se temelji na kontinuiranom

poboljanju sustava, u malim koracima, fokusiranom naodstranjivanje gubitaka (rasipanja, prekomjernosti u bilo kojemobliku), radi postizanja kompetitivnosti


4/59

Povijest Lean thinking- ToyotaProduction System (TPS)

Postratni Japan Kochiro Toyoda: Sustii Ameriku za 3 godine jedina nada za opstanak Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom odlazak u Michigen identificirali klju Fordovog uspjeha:

velike proizvodne koliine, velike serije, veliko trite, ogromnaskladita (ekonomija obujma!) Stanje u Japanu

malo trite, mali dobavljai, ogranienja vezano za zemljite,malo novca za ulaganje

NUNOST: isporuivati razliite modele, cjenovno prihvatljive urelativno malim serijama na trite koje jako polae napouzdanost proizvoda nastanak TPS


5/59

Povijest Lean thinking- ToyotaProduction System (TPS)

Ohno: KANBAN (Supermarket), Pull, SMED,Justin time ..

KANBAN u Toyoti 1 krug 1950. 1962. (ljevanje ,kovanje)

- 2. krug 10 godina kasnije KANBAN upotpunosti

KAIZEN!!25 god nakon prvog posjeta Fordu, PONOVNI POSJET:The plant was exactly the same as it had been 25 years

ago!!


6/59

Povijest pojam Lean

John Krafick MIT student istraiva u sklopu International Motor

Vehicle Program, IMVP Prvi uveo pojam Leanu svom magisteriju Jer u Toyoti: manje ljudskog napora, manje pogonskog prostora,

manje ulaganja u alata i strojeve, manje skladita, manje radnih sati

za razvoj proizvoda, itd. iroj publici pojam predstavljen u knjizi The machine that changed

the world J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bila rezultatistraivakog rada IMVP-a (International Motor Vehicle Program), a

gdje su autori prvi put opisali razlike izmeu japanske i zapadneautomobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz lean za Toyotinnain proizvodnje.


7/59

Usporedba Lean-Masovna 80-tihMetrika Japan USA

Output:

Produktivnost (sati/vozilo) 16.8 25.1Kvaliteta (pogreke/100 vozila) 60.0 82.3

Radna snaga:

% radnika u timovima 69.3 17.3

Broj vrsta poslova 11.9 67.1

Prijedlozi/Zaposleniku 61.6 0.4

Layout:

Prostor (Square.ft./vozilo/godinje) 5.7 7.8Prostor za dorade i popravke (%prostora za montau)

4.1 12.9

Zalihe (dani) 0.2 2.9

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos


8/59

Br. utroenih sati u konstr.

- prosjeno (milijuni) 1.7 3.1

Br utroenih sati u razvoju (mjeseci) 46.2 60.4

Br. zaposlenih u razvojnim timovima 485 903 Udio dobavljaa u inenjeringu 51% 14%

Udjel u kanjenju s isporukom 1 in 6 1 in 2

Vrijeme izrade prototipa (mjeseci) 6.2 12.4

Vrijeme od poetka proizvodnjedo prodaje prvog vozila (mjeseci) 1 4

Japan USA


Usporedba Lean-Masovna 80-tihRazvoj proizvoda


9/59

Zanatska proizvodnja

Izrada prema zahtjevima

kupaca

Pojedinana proizvodnja,svakiproizvod razliit

Visoko-kvalificirani radnici

Nestalna kvaliteta

Male zalihe

Veliki trokovi



10/59

Masovna proizvodnja

Podjela poslova

Velike serije Mala raznolikost

Niski trokovi

Zamjenjivi dijelovi

Velike zalihe

Dovoljno dobra kvaliteta

Automatizirani strojevi



11/59

Toyota Production System (Lean)

Velika varijabilnost proizvoda

Male serije

Mala koliina zaliha

Fleksibilna proizvodnja

Visoka kvaliteta



12/59

Obrtnitvo Masovna

proizvodnja

Lean proizvodnja

Fokus Zadatak Proizvod Kupac

Aktivnost Pojedinaniproizvodi

Velike koliine Sinhronizirani tok ipovlaenje

Cilj Vjetina Smanjenje trokova ipoveavanje efikasnosti

Eliminiranje gubitaka idodavanja vrijednosti

proizvodu

Kvaliteta Dio vjetine(integrirana)

Kontrola (faza nakonproizvodnje)

Ugraena u proizvodu fazi konstrukcije i

proizvodnje

Poslovna

strategija

Prilagoavanje

korisniku

Ekonomija obujma i

automatizaciji

Fleksibilnost i prilagodljivost

Poboljanja

Konstantan rad napoboljanju vjetine

Periodino i ciljanaedukacija

eksperata

Kontinuirano usavravanjezaposlenika

Izvor: MIT, LAI Lean Academy, materijali sa seminara


13/59

Nasljee masovne proizvodnjeZamijenila zanatsku proizvodnju

Dramatino snienje cijene proizvoda

Dramatino bra proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.)

Zamjenjivost dijelova

Jednolina ponuda proizvoda

Zato u Japanu ne masovna ve lean proizvodnja?

Malo tritePoslijeratna kriza

Nezadovoljni radnici,


14/59

Lean proizvodnja Lean je proizvodna filozofija koja kada je

implementirana skrauje vrijeme od narudbe kupca doisporuke gotovog proizvoda, eliminirajui sve izvore

rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu.

Osnovno naelo lean proizvodnje je da se proizvoditono ono to kupac ili klijent eli, tj. vrstu, kvalitetu ikoliinu proizvoda izravno diktira potranja trita.


15/59

Lean proizvodnja

Lean thinking is dynamic, knowledge-driven andcustomer-focused process through which all people indefined enterprise continuously eliminate waste with thegoal ofcreating value.

Murman et. Al.

Lean is a way of thinking, not a liist of things to doHagime Ohba


16/59

Lean principi nisu nastali iz teoretskih razmatranja

uenih glava, ve

su prvo razvijeni u praksi a kasnijeuoblieni i razraeni od strane znanstvenika

We are very interested in how Professor Monden hastheorized our practice from his academic standpointand how he has explained it to the foreign people.

Taichi Ohno(predgovor Mondenovoj knjizi)

Lean proizvodnja


17/59

Vrijednost i gubitak( value and waste)


18/59

Gubitak (engl.waste, jap.muda) - elementi, proizvodnogprocesa, koji ne sadre nikakvu vrijednost, tj. to su aktivnosti koje nedonose direktnu vrijednost proizvodu.

Poluispunjena aa?

Pesimist: aa je poluprazna!

Optimist: aa je polupuna!!

Lean razmiljanje: Zato je aa tako velika?!!

PrevelikaPrevelika aaa = gubitak, otpad, rasipanje (a = gubitak, otpad, rasipanje (wastewaste, muda), muda)


19/59

ekanje/zastojiTransport

Prekomjerna obrada

ZaliheNepotrebni pokret

kart

Prekomjernaproizvodnja

Sedam vrsta gubitaka


20/59

GUBITAK Opis

1.Prekomjernaproizvodnja

Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tritu

Izvoenje operacija koje nisu neophodne

Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili kojauope nee kasnije koristiti (!!prekomjernaadministracija)

Loe predvianje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva trita Slanje uputa prema previe ljudi (ili obratno)

Proizvodnja za svaki sluaj!!!


21/59

GUBITAK Opis2. Transport

Nepotrebno kretanje izmeu operacija ili izmeuskladinih povrina

Koritenje starih, neuinkovitih tokova kretanjamaterijala

Neuinkovit transport informacija

Neuspjena komunikacija: gubitak podataka,nekompatibilnost, nepouzdanost informacija

3. ekanje

Vrijeme ekanja materijala izmeu operacija, ekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loe

planiranje proizvodnje).

ekanje na podatke, rezultate testova. Informacije,odluke, potpis, odobrenje i sl.

ekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)


22/59

GUBITAK Opis

4.Prekomjernaobrada predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajua

tehnoloka oprema, pripremno-zavrno vrijeme, ienjeizmeu obrade

Lo konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previe korakaobrade (kompleksan proizvod)


23/59

GUBITAK Opis

5. Zalihe

visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom(zamrznuti kapital u skladitima)

6. Nepotrebnipokreti

Lo raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika

Loa ergonomija radnog mjesta

ljudi s trebaju micati kako bi dobili informaciju

runi rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu

proizvodnje

7. kart Prekid toka zbog greaka, nepotrebna vremena, trokovi iza analizu i otklanjanje.

Nepotpune, netone, nepravodobne informacije


24/59

Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3skupine:

Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added

activities 1. type muda) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-added

activities 2. type muda)

Aktivnosti koje

Aktivnosti koje ne

vrijednost ali su

Aktivnosti koje ne

vrijednost i mogu

60%

5%35%donosevrijednost

donose

neophodne

donose

se odmaheliminirati


25/59

Aktivnosti koje nedonose

(stvaraju)vrijednost

Aktivnosti koje

donose(stvaraju)vrijednost

Vrijeme

Vrijeme

The longer an article is in the process of manufacture, the greater is its ultimate cost., Henry

Ford, 1926


26/59

Tradicionalni pristup unapreenju

proizvodnog procesaFokus na poboljanje VA aktivnosti

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Non-Value

Added

Value Added

Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVAaktivnosti

5% vremena


27/59

Red. br. Aktivnost Vrijeme trajanja (min)Vrsta aktivnosti

VAT NVAT WT1 Preuzimanje na skladitu 5

2 Meuspremnik utvornici

60

3 ienje 10

4 ekanje 20

5 Bojenje 5

6 Suenje 120

7 Tokarenje 15

8 Buenje 39 Kontrola 8

10 ekanje na otpremu 120

11 Otprema 30

396

Primjer: Proizvodnja poklopca leaja


28/59

Red. br. Aktivnost Vrijeme trajanja (min)Vrsta aktivnosti

VAT NVAT WT1 Preuzimanje na skladitu 5 5

2 Meuspremnik utvornici

60 60

3 ienje 10 10

4 ekanje 20 20

5 Bojenje 5 5

6 Suenje 120 120

7 Tokarenje 15 15

8 Buenje 3 39 Kontrola 8 8

10 ekanje na otpremu 120 120

11 Otprema 30 30

396 23 173 200

Primjer: Proizvodnja poklopca leaja

Vjeba 2a


29/59

Proizvodnja poklopca leaja

44%

6%

50%

VAT

NVAT

WT

Grafiki prikaz odnosa vremena


30/59

to je procesSkup aktivnosti

kojetransformiraju

ulaz u izlaz

Ulaz Izlaz

Proces


31/59

Idu prema KUPCU Vanjski kupac izvan poduzea; tipian oblik

razmjene sa vanjskim kupcem je novac

Krajnji korisnik je kupac koji plaa proizvod iliuslugu

Unutarnji kupac unutar poduzea; tipino, nema

novane razmjene sa unutarnjim kupcem

Kupci kroz svoje potrebe i zahtjeve utjeu na inputeprocesa

Identificirati kupca to se dogaa sa outputima procesa?


32/59

Value stream mapping (eng.

Mapiranje toka vrijednosti).

Nain da se sve aktivnosti, svi procesi, svitokovi, bilo materijalni, bilo informacijski stave na

jedno mjesto, meusobno dovedu u vezu

poevi od sirovine pa sve do gotovog proizvodatj. sve do kupca

Glavni cilj je snimiti trenutno stanje, identificirati

sve oblike rasipanja (waste, muda)"Whenever there is a product for a customer, there is avalue stream. The Challenge lies in seeing it PHILIP (PHIL) M. CONDIT

Chairman and Chief Executive officeThe Boeing Company


33/59

Mapa toka vrijednosti je jednostavnaslika koja pomae fokusirati se na tok usvrhu lakeg prepoznavanja i

eliminacije gubitaka

Finished GoodsAssembly

Layout

Welding

Rolling6-wkForecastWeekly Order

6 x / Day

PC & L6-wk forecast

Daily

Level Box

DA1DA2DA3

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap =

Stamping

0 Overtime

2 Shifts

Max Size

# Material Handlers

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap / Rework =

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap / Rework=Small Lot # Operators

Customer

Xpcs/ monthStd Pack Qty# Shifts

WIP =

WIP = WIP =

Steel Supplier

Inv.TimeProc.Time TPc/t = ?

? days ? days ? days ? days? days ? days ? days

MAPIRATI TOKOVE !

to se vidi sa slike?to bi bilo korisno?

Zato Plan toka vrijednosti?


34/59

Nacrtati trenutno stanje

Analizirati trenutno stanjei osmisliti budue

Value Stream Mapping

Tues.&Fri.

PC & L

Weekly OrderMRP MSS

Weekly

Order

#times/day

SteelSupplier

Steel

Pin#pcs#daysor shifts

I II

IStamping

Downtime

Changeover Time=4hr

2Shifts

TAKT =

2Presses

CycleTime=

ChangeOver

Welding

Layout

Scrap/Rework

Downtime= 20%

Uptime

#Operators

CycleTime=

WeeklyBuild ScheduleDailyShipSchedule

6 Week Rolling Forecast

6WeekRo

llingForec

ast

Finished Goods

Overtime=

#Shifts =

Assembly

DT,ScrapRework

WIP=

CycleTime=

TAKT =

Changeover Time=

Layout

=10%

Scrap

? days ? days ? days ? days? days ? days ? days

Inventory TimeProcessing Time

TPc/t = ?

TAKT =

WIP=

WIP = WIP =

X pcs/mont hStd. Pack Qty.

# shifts

Customer

Finished GoodsAssembly

Layout

Welding

Rolling 6-wkForecastWeekly Order

6 x / Day

PC & L6-wk forecast

Daily

Level Box

DA1DA2

DA3

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap =

Stamping

0 Overtime

2 Shifts

Max Size

# Material Handlers

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap / Rework =

C/O Time =

CT =

TAKT Time

3 Shifts

DT =

Scrap / Rework=

Small Lot # Operators

Customer

X pcs/ month

Std Pack Qty

# Shifts

WIP =

WIP = WIP =

Steel Supplier

Inv.TimeProc.Time

TPc/t = ?? days ? days ? days ? days

? days ? days ? days

Napraviti plan implementacije idjelovati!

1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4TH

Establish TAKT & Flow in Tank Ass'y

Stamping Changeover Reduction

Reduce Stamping Buffer

Move Ass'y to Plant 10

Establish TAKT & Flow in Sender Ass'y

Pull To Sender Ass'y

Training

1999 2000

Activity


35/59

Pushstrelica

Zalihe

Radnik

Elektronski tok informacija

Runi tok informacija

Transport

kamionom

Kupac/Proizvoa

Simboli kod snimanju postojeeg stanja

Proces

Podaci

Osnovna struktura mape vrijednosti


36/59

Customer Demand:100 pieces per Month

(Takt Time5760 seconds)

Customer

Supplier

Information

Information

Information

Lead Time = 0 seconds

VA / T = 0 seconds

RM = 0 seconds

WIP = 0 seconds

FG = 0 seconds

Information

Planiranje/Upravljanje/Kontrola (2)

Kupac (1)Dobavlja

(3) Tokinformacija (8)

Tokinformacija (8)

Aktivnosti/Mjerenja (4)

Transportne udaljenosti (6)

Sumirana mjerenja (7)

Vremenska linija (5)

Osnovna struktura mape vrijednosti

Mapa toka vrijednosti sadri:

Tok materijala

Tok informacija

Informacije vezano za transportne putove i vrijeme

Current State Map:


37/59

Physician

Patient

ManagementControl

Daily Review

Demand

3,600/month

120/day

Receive

Total C/T = 120 secondsValue Add: 120 secondsNVA = 0 seconds

Defect = 5%Distance Traveled: 1000 ft.

Cassette



Gross



Cut



Embed


Defect = 0.01%Distance Traveled: 60 ft.

Workload



Stain



Forecast:

Annual

Order:Hourly

Supervisor

Weekly

Monthly

Weekly

pHistology

120 seconds 5 seconds 20 seconds

3 minutes

240 seconds

6 minutes

900 seconds 10 seconds

4 minutes

10 seconds

4 minutes L/T = 34.1 minutes

VA/T = 1305 seconds

Narudbe.Svaki sat

Nadzornik

Tjedno

Mjeseno

Planiranje

Dnevnerevizije

Godinja

prognoza

Kupac

Potranja

36000

kom/mjes

NarudbeSvaki sat

Dobavlja

Tjedno

Operacija A Operacija B Operacija C Operacija D Operacija E Operacija F Operacija G


38/59

Narudbe.Svaki sat

Physician

Patient

ManagementControl

Daily Review

Demand

3,600/month120/day

Receive

Total C/T = 120 seconds

Value Add: 120 secondsNVA = 0 secondsDefect = 5%Distance Traveled: 1000 ft.

Cassette



Gross



Cut



Embed


Value Add: 900 secondsNVA = 0 secondsDefect = 0.01%Distance Traveled: 60 ft.

Workload



Stain



Forecast:Annual

Order:Hourly

Supervisor

Weekly

Monthly

Weekly

Current State Map:Histology

120 seconds 5 seconds 20 seconds

3 minutes

240 seconds

6 minutes

900 seconds 10 seconds

4 minutes

10 seconds

4 minutes L/T = 34.1 minutes

VA/T = 1305 seconds

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Kaizen

Nadzornik

Tjedno

Mjeseno

Planiranje

Dnevne

revizije Godinjaprognoza

Kupac

Potranja

36000kom/mjes

NarudbeSvaki sat

Dobavlja

Tjedno

Operacija A Operacija B Operacija C Operacija D Operacija E Operacija F Operacija G


39/59


40/59

Pet osnovnih principa Lean-a

Prvi i osnovni princip lean-a je vrijednost i gubitak (value&waste).

to je vrijednost za kupca?Ono to je kupac spreman platiti.

Perfekcija

Povlaenje

PULLTijek

Lanacvrijednosti

Vrijednost

Izvor: Lean thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones;

V ij


41/59

Vrijeme

Vrijednost za kupca?

Vrijednost Lanac vrijednostiTijek PovlaenjeSavrenstvo



42/59

to je lanac vrijednosti?

Sve aktivnosti koje stvaraju vrijednost

Zapoinje sa sirovinom ili inicijalnominformacijom

Zavrava sa kupcem /korisnikom

Proizvod

Ili usluga

Materijal; Informacije; Ljudi

Zahtjev kupca, Planiranje

VrijednostLanac vrijednostiTijek PovlaenjeSavrenstvo


ib l ij d i?


43/59

U proizvodnji tijek materijala

U razvoju i uslunim djelatnostima tijek informacija

to se giba u lancu vrijednosti?

U bolnicama, fakultetimatijek ljudi

VrijednostLanac vrijednostiTijek Povlaenje

sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - meusobno se dovedu u vezu poevi odsirovine pa sve do gotovog proizvoda

cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda)

trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljanja

definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe

Savrenstvo



44/59

Tijek vrijednosti

Tijek zahtijeva: Upravljanje vremenom Kontrolirane procese

Uklanjanje uskih grla i zastoja Uklanjanje neplaniranog rada

VrijednostLanac vrijednosti Tijek PovlaenjeSavrenstvo


VRIJEME


45/59

VRIJEME

Metrika vrijeme: Vrijeme ekanja

Vrijeme obrade Vrijeme ciklusa proizvodnje

Uestalost potranje



Vrijeme ekanja i rijeme obrade


46/59

Vrijeme ekanja Vrijeme ekanja na obradu (Engl. Work in process - WIP), tj .

Vrijeme kada materijal miruj - redovi ekanja, baferi,muzalihe

Vrijeme obrade Vrijeme kada se vri konkretna aktivnost na materijalu koji je uobradi

Aktivnosti koje dodaju vrijednost i aktivnosti koje ne dodajuvrijednost.

Wait Time

Vrijeme

ekanja

Vrijeme

ekanjaVAT VAT NVAT

Vrijeme obrade

Vrijeme ekanja i vrijeme obrade

VrijednostLanac Vrijednosti Tijek PovlaenjeSavrenstvo


Ciklus proizvodnje


47/59

Ciklus proizvodnje ukljuuje vrijeme obrade ivrijeme ekanja

Ciklus proizvodnjeCiklus proizvodnje

Vrijeme

obrade

Vrijeme

Vrijemeekanja

Vrijemeekanja

VAT VAT NVAT

Ciklus proizvodnje



Takt


48/59

Takt

tempo kojim kupac naruuje

tempo kojim kupac kupuje

Takt

Ukupno radno vrijeme = 440 Minute (7 sati/20minute),20 dana mjeseno

Ukupna potranja = 17,600 komada mjeseno Takt = 17,600/8,800 = 2 kom u minuti ili 1 kom

svakih 30 sec

Takt


Povlaenje proizvodnje


49/59


VrijednostLanac vrijednosti Tijek Povlaenje Savrenstvo

Povlaenje znai da nitko u lancu vrijednosti neproizvodi (ne obrauje materijal ili informaciju) doknetko koje idui u lancu vrijednosti to ne zahtijeva

Kupac povlai vrijednost ( vanjski kupac unutarnji

kupac)

Posljedino, malo je gubitaka u takvom sustavu

(povlaeem)

Takav sustav je agilan i brzo reagira na zahtjeve

kupca



50/59

Tipino za masovnu proizvodnju:

Svaka operacija je izolirani otok, funkcionira sama za sebe,

proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranjaproizvodnje, nevezano to operacija koja slijedi nakon treba

Kako odjel planiranja planira proizvodnju? prema prognozama kojesu esto netone.

Proizvodnja se gura prema kupcu (push) umjesto da se izproizvodnje izvlai (pull) upravo ono to kupac eli

Kako to rjeava Lean?Proizvodi se tono ono to kupac eli, sa to je mogue manjegubitaka, tj. rasipanja.





51/59

Pull proizvodnja je suprotna od push. To znai da se proizvodi izraujusamo onda kada to zahtjeva kupac ili ga povue ("pulled), a ne ranije. U

skladu s tim nema proizvodnje bez zahtjeva kupaca. Nakon uvo

enja taktneproizvodnje, jednopredmetnog toka materijala i pouzdanih strojeva poduzeemoe uvesti pull proizvodnju, osiguravajui proizvode u trenutku kada ih kupactreba.

kupac

kupac




52/59

Taktno orijentirana proizvodnjaopisuje brzinu montae u poduzeu.Lean ne znai raditi aktivnosti bre,nego raditi aktivnosti na pravommjestu. Bitno je da zahtjev kupca

odreuje mjesto rada, odnosno taktnovrijeme. Lean ne samo da poveavaobujam rada, ve odreuje takt uproizvodnji i osigurava da se potrebekupaca ispunjavaju na vrijeme.

Izvor:Tvronica budunosti, Prof. Dr. sc I. Vea, predavanje




53/59

Push proizvodnja userijama

Pull proizvodnjatee; proizvodnja u

taktu Radna stanica

Radnomejsto C

Radno mjesto A

Radno mjesto B




54/59

Zato manje serije proizvodnje?

Bri odgovor na neoekivane potrebe u potranjiSmanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe izmeu pojedinih operacija(WIP Work in Process)

Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva

Proizvodnja bez greaka

Standardizirane operacije i procedureBrza izmjena i namjetanje alata

Dobar razmjetaj strojeva

Proizvodnja u taktu


Savrenstvo


55/59

Veliki projekti sa velikom ansom

neodrivosti

Poboljanja

Kontinuirana, mala poboljanja

Male, kontinuiranje,odrive promjene

VrijemeUenje nije obvezno ali nije ni opstanak. Dr.

Deming

Savrenstvo

Veliki projekti sa velikom ansom

neodrivosti

Poboljanja

Kontinuirana, mala poboljanja

Male, kontinuiranje,odrive promjene


56/59

Uenje nije obvezno

ali nije ni opstanak.Dr. Deming


57/59

Zapad vs Japan

Kaizen razlike izmeu kulture Zapada i Japana.

Zapad daje znaaj velikim idejama, velikim i znaajnim doprinosimapojedinaca, dok je za Japan karakteristian timski rad, te malasvakodnevna poboljanja.

ZAPAD velike ideje i poboljanja dolaze od menadmenta,inenjera..

JAPAN - velika poboljanja dolaze od konstantnih malih poboljanjaod strane radnika iz pogona. Poboljanje samo novipoetak za promjenu.


58/59

VSM primjer

6 dnevnaprognoza 90/60/30-dnevna


59/59

1x tjedno

dnevno

PlaniranjeproizvodnjeDobavlja Kupac

dnevno

tancanje

18,6 dana

188 sekundi

TZ 1 TZ 2 M 1 M 2 Isporuka

Tjedni plan

5 dana2 dana2,7 dana1,8 dana

7,6 dana4,5 dana

1 sek. 39 sek.40 sek.62 sek.46 sek.

Dnevni broj kom.: 920

Takt kupca: 60 sek.Ut. i et.

Informacije o kupcu

2700 L1440 D

1600 L850 D

1100 L600 D

5 elinihsvitakadana

4600 L2400 D

Takt=1 sek.

Tpz=1 sat

P=85%27.600 sek.raspoloivo

EPEI=2 tjedna

Takt=39 sek.

Tpz=10 min.

P=100%2 smjene

27.600 sek.raspoloivo

Takt=46 sek.

Tpz=10 min.

P=80%2 smjene


Takt=62 sek.

Tpz=0

P=100%2 smjene


Takt=40 sek.

Tpz=0

P=100%2 smjene


1200 L640 D

1 1 1 1 1

prognoza

dnevno

Izvor: Learning to see J. Womack. D. Jones:

proizvodnja priprema i upravljanje-lean proizvodnja

Documents