projekt vpeljave in uveljavljanja sistema … · druţba mercator,d.d. je prišla do spoznanja, da...

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

izobraţevalnih procesov

PROJEKT VPELJAVE IN UVELJAVLJANJA SISTEMA ZAVAROVANJ V SKUPINI

MERCATOR

Mentor: red. prof. dr. Tomaţ Kern Kandidat: Tomaţ Kutnar

Kranj, junij 2011

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem mentorju, dr. Tomaţu Kernu, za strokovno pomoč pri

oblikovanju in izdelavi diplomskega dela.

Zahvaljujem se celotni druţini, ki me je spodbujala v času študija, še posebej pa

ţeni Martini, sinu Gregu in hčerki Tjaši, ki so se najbolj ţrtvovali, da sem študij

uspešno dokončal.

Hvala tudi lektorici Tadeji Klun Lenarčič za pravopisno in slogovno ureditev diplomske naloge.

POVZETEK V teţkih gospodarskih časih so druţbe prisiljene racionalizirati stroške in pogosto se s tega razloga odločajo zmanjševati zavarovalna kritja. V kolikor ugotovimo, da so zavarovanja v druţbi še nekvalitetna, opredeljena brez ocene tveganja, potem lahko v takšni druţbi v prihodnosti, zaradi večje škode, pričakujemo tudi likvidnostne teţave. Takšnega tveganja resne gospodarske druţbe, njihove uprave in nadzorni sveti ne bi smeli prevzemati zgolj zaradi kratkoročnih finančnih učinkov. Kdaj se bo katastrofalni škodni dogodek pripetil, je po zavarovalniško le še vprašanje časa. Osnovni problem, ki ga obravnavamo, je nekvalitetno zavarovanje, ki ima pogosto za posledico tudi visoke zavarovalne premije in nizko zavarovalno kritje. Problem je potrebno rešiti z identifikacijo vseh tveganj, ki tako ali drugače lahko vplivajo na razvoj ali obstoj gospodarske druţbe. Pristop k obravnavanju teme diplomske naloge v prvem delu temelji na teoretičnih izhodiščih prenove poslovnih procesov ter upravljanja,vodenja in izvajanja projektov. V praktičnem delu pa je predstavljen posnetek trenutnega stanja in projekt prenove vpeljave in uveljavljanja sistema zavarovanj v Skupini Mercator.

KLJUČNE BESEDE

- projekti - zavarovalno kritje - zavarovalna premija - ocena tveganja - škodni dogodek

ABSTRACT In these difficult times for global economy, companies are forced to rationalize costs and thus reduce insurance coverage. In case it is found out the insurance policies in a company are of a poor quality, made without any risk assessment, the company may suffer liquidation problems in the future due to the damage. This kind of risk should not be taken by serious insurance companies, their boards of management and supervisory boards just for its short-term financial effects. As a result, it is a matter of time before the insurance loss will occur. Non-quality insurance, the consequences of which are often expensive insurance policies premiums and low insurance coverage, is the basic problem dealt with in this thesis. The problem needs to be solved by identifying all the risks influencing the development or existence of the company. The first part of this thesis provides a theoretical starting-point to the reconstruction of working processes, project management and project realisation. The second part includes practice and presents the ongoing situation and reconstruction project concerning the implementation and establishment of the insurance system in the Mercator Group.

KEY WORDS - projects - insurance coverage - premium - risk assessment - loss

Kazalo 1 UVOD ............................................................................................................... 1

2 TEORETIČNE OSNOVE VODENJA PROJEKTA .............................................. 2

2.1 PROJEKTNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ....................................... 2

2. 2 CILJI .............................................................................................................. 3

2. 3 OMEJITVE ..................................................................................................... 3

2. 4 UDELEŢENCI V PROJEKTU ......................................................................... 3

2. 4.1 PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ....................................... 5

2. 4. 2 ODLOČANJE ZA PROJEKTNO DELO ................................................. 8

2. 4. 3 MOTIVACIJA ZA IZVAJANJE PROJEKTNEGA DELA .......................... 9

2. 4. 4 KAKO VODSTVO MOTIVIRA UDELEŢENCE ZA SODELOVANJE V PROJEKTNEM DELU? ................................................................................... 10

2. 4. 5 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZA PROJEKTNO DELO ........................... 11

2. 4. 6 PROJEKTNI INFORMACIJSKI SISTEM ............................................... 15

2. 4. 7 PROJEKTNI DOKUMENTACIJSKI SISTEM ........................................ 16

2. 4. 8 TERMINSKO PLANIRANJE PROJEKTOV ........................................... 17

2. 4. 9 MREŢNO PLANIRANJE ....................................................................... 18

2. 5 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV ..................................................... 18

2.5.1. TEMELJNI CILJI POSLOVNIH PROCESOV ...................................... 19

2.5.2. IZHODIŠČA IN CILJ PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV .............. 20

2. 6 ZAVAROVALNI PRODUKTI v skupini mercator ....................................... 21

3 PREDSTAVITEV PROBLEMSKEGA STANJA ................................................ 24

3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ................................................................... 24

3. 1. 1 ZGODOVINSKI RAZVOJ PODJETJA ................................................. 24

3. 1. 2 DEJAVNOST PODJETJA .................................................................... 25

3.1.3 VIZIJA, POSLANSTVO IN STRATEŠKI CILJI ....................................... 27

3. 2 ZAVAROVANJE DRUŢBE PRED PRENOVO ZAVAROVANJ ................... 28

3.2.1 ANALIZA PROBLEMSKEGA STANJA .................................................. 30

3.2.2 USPOSOBLJENOST KADROV S PODROČJA ZAVAROVALNE STROKE IN MOŢNOST PRENOSA ZNANJA NA NIŢJI MANAGEMENT ....................... 30

3.2.3 IMPLEMENTACIJA PROCESA UVELJAVLJANJA ZAVAROVANJ V OBSTOJEČO STRUKTURO POSLOVNIH PROCESOV ................................ 31

3.2.4 OBSEG ZAVAROVALNEGA KRITJA ..................................................... 31

3.2.5 STROŠKI ............................................................................................... 32

4 PREDLOG REŠITVE PROBLEMA ..................................................................... 32

4.1 KONSTITUIRANJE PROJEKTNEGA TIMA ................................................. 33

4.2 IDENTIFIKACIJA TVEGANJ V SKUPINI MERCATOR ................................ 34

4.3 IZDELAVA POVPRAŠEVANJA .................................................................... 35

4.3.1 OBRAZLOŢITEV IZRAZOSLOVJA......................................................... 38

4.4 ANALIZA PRISPELIH PONUDB ................................................................... 38

4.5 ORGANIZACIJSKI PROCES UVELJAVLJANJA ZAVAROVANJ .................. 42

5 ZAKLJUČEK ....................................................................................................... 47

6 LITERATURA IN VIRI ......................................................................................... 48

7 KAZALO SLIK ..................................................................................................... 49

8 KAZALO TABEL .................................................................................................. 49

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Tomaž Kutnar: Projekt vpeljave in uveljavljanja sistema zavarovanj v Skupini Mercator stran 1

1 UVOD Podjetja se danes srečujejo s hitrimi spremembami in vedno bolj zahtevnimi nalogami ter teţko gospodarsko situacijo. Zahteve gospodarskega okolja se nenehno spreminjajo, spreminja pa se tudi naravno okolje, ki prav tako kroji gospodarsko moč druţbe. Nenehno smo priča zastrašujočim vremenskim in drugim naravnim pojavom s katastrofalnimi posledicami, ki vplivajo na razvoj druţbe. Blagostanje drţavnih institucij je v slabi kondiciji, kar pomeni, da ob nastanku velikih za gospodarske druţbe uničujočih škodnih dogodkov ni za pričakovati velikih finančnih vloţkov v gospodarstvo. Gospodarske druţbe so se tega pričela dobro zavedati, zato se je na našem trţišču pričela transformacija zavarovanj v gospodarskih druţbah. V to so jih prisilila ţe zgoraj navedena tveganja in pojav tujih svetovalnih druţb, ki so pričele poplavljati naše trţišče. Seveda je njihov osnovni cilj dobiček. Cilj slovenskih gospodarskih druţb pa je poiskati nevtralnega strokovnjaka, ki jim bo svetoval in strokovno pripravil zavarovanje tveganj, s katerimi se druţbe srečujejo. Na ta način se gospodarske druţbe otresejo monopolnega delovanja naših zavarovalnic. Še vedno pa obstajajo podjetja, ki ne dajo posebne pozornosti tej problematiki in puščajo podjetja v negotovosti. Takšna dejanja so skrajno neodgovorna, saj bo podjetje prej ali kasneje prizadeto in ne bo imelo moţnosti črpati sredstev za obnovo in rehabilitacijo poslovnih funkcij. Druţba Mercator,d.d. je prišla do spoznanja, da se kljub največji previdnosti ni mogoče izogniti tveganjem, ki pretijo, zato se je odločila povsem prenoviti vsa zavarovanja. Ker ima dovolj usposobljenega kadra, ki mu zaupa, tako s področja zavarovalne stroke, kot tudi iz drugih strok, se je uprava druţbe odločila, da sproţi projekt vpeljave in uveljavljanja procesa zavarovanj v Skupini Mercator. V tej nalogi bo po posameznih fazah v celoti obdelan proces dela, do samega podpisa pogodbe z zavarovalno druţbo. Projekt je zelo zahteven, ker je druţba razvejana in deluje tudi na tujih trgih, ki gospodarsko niso povsem enakovredni našim razmeram. Prav tako se v Skupini Mercator poleg osnovne trgovske dejavnosti izvaja tudi predelovalno prehrambna industrija, projektantska dejavnost in še nekatere manj pomembne veje, ki pa imajo svojo specifiko. Vse te specifike posameznih druţb Skupine Mercator je potrebno zaznati in jih vključiti v projekt.



2 TEORETIČNE OSNOVE VODENJA PROJEKTA Kaj so projekti, zakaj jih izvajamo in kako jih lahko uspešno vodimo? Kakšni so cilji projekta, kakšne so omejitve in kdo so udeleţenci v projektu? Za nadaljevanje dela si je potrebno odgovoriti na prvo osnovno vprašanje, kaj je projekt in nato razsvetliti lastnosti projektnega dela. Za začetek ena izmed definicij: Projekt je začasno prizadevanje za uresničitev edinstvenega izdelka, storitve ali rezultata. (Kern, 2008) Začasno pomeni, da ima vsak projekt določen začetek in določen konec. Konec doseţemo, ko se uresniči cilj projekta ali ko postane jasno, da cilji projekta ne bodo ali ne morejo biti doseţeni.

2.1 PROJEKTNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Za izpeljavo projekta je potrebna ustrezna organizacijska struktura. Pri opredeljevanju projektne organizacijske strukture lahko kot sinonim uporabimo izraz „notranja zgradba sistema“. Z njim torej označujemo razporeditev in obliko notranje delitve sistema. Idealna projektna organizacijska struktura v praksi ne obstaja, pojavlja se kot kombinacija in modifikacija znanih oblik. Največkrat se pojavlja:

projektna koordinacija;

projektna organizacija v organizacijski strukturi podjetja;

projektno – matrična organizacija;

popolna (čista) projektna organizacija;

ad hoc (projektna) organizacija in

dinamične mreţe. Vključevanje projektne organizacije v obstoječo strukturo je moţno na tri načine:

1. za to funkcijo se ustanovi posebna organizacijska enota; 2. vključimo jo v sestav ene izmed obstoječih organizacijskih enot; 3. uresničimo jo z nestalno ali občasno organizacijsko tvorbo, to je s projektno

skupino (timom).

Ne smemo pozabiti, da edino v timu, in ne v skupini, lahko uspešno tečejo aktivnosti in so cilji ter poti jasne, motivacija dovolj visoka, sodelovanje vseh članov ustrezno, odločanje usklajeno, da se delo opravi uspešno. Člani tima so v podjetju stalni člani ali nestalni člani.



2. 2 CILJI

Prvi in najpomembnejši dejavnik za izvajanje projektov je seveda cilj, ki ga ţelimo doseči. Ta mora biti začrtan takoj, še predno se lotimo projekta. Kasneje ga je vse teţje določiti. Brez začrtanega cilja so seveda vse poti prave. Ločimo namenski cilj (kaj hočemo s projektom doseči) in objektni cilj (kako bomo do tja prišli). Razlika

med tema ciljema je predvsem v tem, da je namenski cilj dokaj abstrakten in okviren, objektni cilj pa je konkreten. Namenski cilj je doseţen, ko so doseţeni vsi objektni cilji. Cilje lahko ločimo tudi glede na pomembnost (glavne in stranske cilje), dinamiko doseganja rezultatov (končni in vmesni cilji) ali glede na to, kako širok je njihov pomen (interni in eksterni cilji).

2. 3 OMEJITVE

Vsak projekt traja določen čas, zato lahko smemo reči, da je projekt časovno omejen proces. Za izvajanje dejavnosti projekt potrebuje resurse, za katere so potrebna finančna sredstva. Stroške lahko delimo na variabilne, fiksne in stroške

vodenja projekta.

2. 4 UDELEŢENCI V PROJEKTU

Za izvedbo projekta je potrebno opredeliti naloge in pristojnosti posameznih udeleţencev. Le-te lahko razdelimo v:

Glavni sistem projekta oz. naročnik projekta: opredeljuje cilje, naroča projekt in ga upravlja. Naročnik tudi zbira in zagotavlja vire sredstev, postavlja in razrešuje vodjo projekta. V primeru, ki je opisan v aplikativnem delu naloge, je naročnik projekta uprava Skupine Mercator. Še predno pa da uprava pozitivno mnenje za izvedbo projekta, je potrebno upravo v popolnosti seznaniti, kakšne učinke bi projekt prinesel in kolikšni bi bili predvideni stroški za izvedbo.

Skrbniški sistem oz. sistem vodenja: koncipira projekt, ga planira in vodi ter pripravlja izvajanje dejavnosti. V skupino teh izvajalcev sodi vodja oz. vodstvo projekta in strokovni tajnik. V primeru, da izvajamo več dejavnosti in delne projekte ali podprojekte, določimo še vodjo dejavnosti.

Sistem izvajanja projekta: operativno izvaja dejavnosti v okviru projekta in poroča o realizaciji. Izvajalci del morajo opraviti dejavnosti, ki so jim določene. Ko delo opravijo, ga predajo in niso več udeleţenci projekta. V primeru, ki je obravnavan v aplikativnem delu naloge, so izvajalci projektov razpršeni v Skupini Mercator, saj ta zajema 1.400 poslovalnic in skupno 23.000 zaposlenih. Bistveno je, da se projekti, ki se nato implementirajo v celotno



skupino, vedno generirajo v matični druţbi. Takšni projekti oblikujejo standard Skupine Mercator.

Slika 1: Organizacijski sistemi projekta (Rant, Jeraj, Ljubič, 1998)

IZVAJALNI SISTEM

Druţba

VODSTVENI SISTEM

Vodstvo projekta: koncipira projekt planira projekt

operativno vodi

PROJEKT

UPRAVLJALSKI SISTEM

Naročnik projekta: opredeli cilje

postavlja prioritete upravlja projekt

OKOLJE



2. 4.1 PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

Glede na časovno zaporedje lahko projekt razdelimo na delne procese, ki si zaporedno logično sledijo. Prvi trije delni procesi tudi nakazujejo razvoj od problema k podrobni rešitvi. Posamezne delne procese projekta imenujemo inicializacija, koncipiranje, planiranje, izvajanje in eksploatacija. Ti procesi pogosto potekajo v vseh fazah

ţivljenjskega cikla projekta, vendar je intenzivnost posameznih faz lahko različna.

Prvi delni proces imenujemo tudi inicializacija. To je proces v katerem se zbirajo ideje, pobude, predlogi. Predlogi se ocenjujejo, pripravi se izbor projektov. Predlog se strokovno pregleda in obravnava. Predštudijo pregleda z upravljavskega vidika oceni glavni sistem. Nato se pripravi vse za realizacijo. Do predloga pride po različnih poteh. Lahko je dan iz oţjega ali širšega okolja, nepredvideno oblikovan zaradi neke višje sile, lahko nastane ob realizaciji posameznih objektnih ciljev nekega projekta ali pa je rezultat raziskovalnega dela. Odločitev o novem projektu je poslovna odločitev, za katero je zadolţen naročnik projekta, (npr.: vodstvo podjetja. V prvi fazi se pridobijo ustrezne informacije o projektu in, oblikuje oţja projektna skupina. Pomemben faktor v podjetniškem okolju je kreativnost in inovativnost, zato so pomembni projekti, ki so povzročeni na osnovi planov ali poslovne strategije oz. tisti, ki se rojevajo v okviru inovacijske dejavnosti. Zato moramo kreativne ljudi razporejati na delovna mesta, kjer svojo kreativnost uveljavljajo. Vodstvo podjetja pa mora podpirati inovacijsko dejavnost in spodbujati posameznike. Naslednji delni proces je imenovan koncipiranje. Pripravi se posnetek stanja oz.

specifikacija zahtev. Na podlagi tega se pripravi študija izvedljivosti (feasibility study), identifikacija in definicija objektnih ciljev projekta. Opredeli se struktura projekta, čas izvajanja, resursi in stroški. Nato se oceni pričakovane rezultate in učinke, če to zahteva zakonodaja. Zadnja dejavnost v tej fazi je vodstvena obravnava koncepta. V procesu planiranja se izberejo metode dela. Taktično se načrtujejo in definirajo izvedbeni projekti, izdela se izvedbena dokumentacija. Zaţene se tudi informacijski sistem projekta, saj se oblikuje in napolni potrebna baza podatkov. Natančno se definira projektna organizacija. V tem času se pripravi tudi izbor notranjih in zunanjih sodelavcev. Osrednji delni proces imenujemo spremljanje izvajanja projekta, ki ga lahko razdelimo na odrejanje izvajanja, izvajanje dejavnosti, zbiranje podatkov in kontrola/analiza/vodenje. Oblikujejo se izvajalne skupine s podrobno izvedbeno

dokumentacijo (navodila za delo). Razdeli se delo oziroma delovni nalogi, kontrolni listki, materialni čeki. Nato se začne operativno izvajanje dejavnosti z redno kontrolo rezultatov in periodičnim poročanjem. Redno in vestno poteka zbiranje, zajemanje in hranjenje podatkov o poteku dejavnosti oz. s tem tudi o napredovanju projekta. Z analizo rezultatov primerjamo kontrolne podatke o realizaciji s podatki iz plana. Identificirajo se moţni ali nastali odkloni ter ugotovijo vzroki in posledice odstopanj. Na podlagi tega se pripravi alternativne rešitve in ustrezno alternativo tudi izbere.



Pomemben delni proces, ki ga moramo vključiti, če se projekt ne izvaja po planu je planiranje sprememb. Pripravi se namreč predlog spremembe plana in se o tem

obvesti glavni sistem. Pripravi se nov plan in ustrezna dokumentacija z izborom in razporeditvijo dodatnih resursov. Zadnji delni proces, ki poteka je zaključevanje. Projekt se izpelje in zaključi.



PREVERJANJE PROGRAMA

KONCIPIRANJE

INICIALIZACIJA PROJEKTA

OCENA IDEJE - POBUDE NEUSTREZNO

U S T R E Z N O

DEFINIRANJE

IZVAJANE

PREDŠTUDIJA (po potrebi)

PROGRAMIRANJE

CILJEV OCENA PRIČAKOVANIH

UČINKOV

NEUSTREZNO

U S T R E Z N O

DEFINICIJE METOD DELA

PLAN – PROGRAM PROJEKTA TEST REŠITVE

(po potrebi)

U S T R E Z N O

OPERATIVNA

IZVEDBA DOSEŢENI CILJ

NEUSTREZNO

IZVEDBENI

PROJEKT

PREVERJANJE IN POPRAVEK

METOD DELA

PROJEKT PREVERJANJA

PROGRAMA

Slika 2 : Faze projekta in vrste projektov glede na namen (Rant, Jeraj, Ljubič, 1998)



2. 4. 2 ODLOČANJE ZA PROJEKTNO DELO

Vprašanja, ki se postavljajo ob dejstvu, da se uprava v podjetju odloča za izvajanje projektnega dela so: zakaj se odločamo, kdaj se odločimo, da bomo sprejeli predlog za izvedbo projekta in na kaj vse moramo biti pozorni, ko sprejemamo odločitve? Odločanje je proces izbiranja med dvema ali več alternativami. Proces odločanja naj temelji na racionalnosti, kar pomeni, da je potrebno upoštevati vse relevantne faktorje. Popolnoma racionalna odločitev obstaja, če so zadovoljeni naslednji pogoji:

cilji sistema so jasni in objektivno določeni;

znane so vse alternative, s katerimi razpolagamo za reševanje nekega problema ali za doseganje nekega cilja;

znotraj vsake alternative, s katerimi razpolagamo za reševanje nekega problema, so vsi vplivni faktorji in spremenljive količine;

vsem alternativam je mogoče določiti končni merljivi rezultat;

vse vplivne faktorje je mogoče prikazati kvantitativno;

vsem faktorjem in spremenljivkam, ki niso zanesljivi, je mogoče določiti objektivno verjetnost;

potrebno je izključiti vsa individualna in skupinska preferiranja oz. naklonjenost neki določeni rešitvi;

moţno je garantirati popolno objektivnost v procesu analize in pripravljanja odločitve.

Vendar pa se le redko lahko odločamo popolnoma racionalno, ker obstaja veliko ovir. Naštejemo le nekatere:

okolje, ki ni popolnoma znano;

vse alternative je teţko definirati;

omejeni in pomanjkljivi viri informacij;

nekateri cilji ali problemi niso kvantitativne narave;

osebna stališča in vrednote je zelo teţko popolnoma izključiti;

v realnem ţivljenju največkrat nimamo dovolj časa za vse analize;

sistem vrednot posameznikov se medsebojno razlikuje.

Zaradi omenjenih ovir lahko rečemo, da obstaja omejena racionalnost. Govorimo o racionalnem procesu pripravljanja odločitve, racionalnem pristopu, pazljivem in izčrpnem zbiranju podatkov in informacij, racionalnem postopku obdelave podatkov in informacij, racionalni izbiri metode reševanja ipd. Na podlagi omejene racionalnosti obstajajo zadovoljive odločitve. Odločitve lahko klasificiramo glede na obdobje, za katero se odločitev sprejema (strateške, taktične, operativne odločitve), glede na postopek odločanja (kvantitativne ali kvalitativne), razmere, v katerih se odloča (varni, rizični ali negotovi pogoji), programirane in neprogramirane, optimalne in suboptimalne odločitve in glede na način odločanja (individualne ali skupinske). Procesa odločanja se lahko lotimo na dva načina. Prvega imenujemo racionalno analitični pristop, drugega pa kreativni (behavioriastični) pristop. (Vila, Kovač, 1997)



Faze obeh pristopov lahko prikaţemo s tabelo :

RACIONALNO ANALITIČNI PRISTOP KREATIVNI PRISTOP (BEHAVIORISTIČNI)

1. Definiranje situacije, problema ali

naloge

1. orientacija – razumevanje situacije,

določanje problema, definiranje naloge

2. postavljanje ciljev 2. priprava – zbiranje podatkov in informacij

3. formuliranje hipotez 3. analiza podatkov in informacij

4. zbiranje podatkov in informacij 4. ustvarjanje hipotez – kreiranje idej in

alternativnih poti

5. obdelava podatkov in informacij 5. inkubacija – dozorevanje idej

čakanje, da se vse razjasni

6. definiranje alternativ 6. inspiracija – nenadna iskra, navdih, ideja

7. izbiranje najboljše alternative 7. sinteza – sestaviti različne dele v celoto

8. preverjanje navdihnjene rešitve v

razmerju do ţelenih ciljev

Tabela 1: Posamezne faze odločanja obeh pristopov (Vila, Kovač, 1997)

2. 4. 3 MOTIVACIJA ZA IZVAJANJE PROJEKTNEGA DELA

Motivacija je proces človekove aktivnosti k ţeljenim ciljem s pomočjo njegovih motivov. Motivacija je zbujanje hotenj, motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju s spreminjanjem moţnosti v resničnost. Potreba je razlika med ţelenim in dejanskim stanjem. (Treven, 2001)

Slika 3: Temeljni motivacijski proces (Treven, 2001)

Nezadovoljena

potreba

Tenzija

Motiv

Vedenje

Zadovoljena

potreba

Odprava

tenzije



2. 4. 4 KAKO VODSTVO MOTIVIRA UDELEŢENCE ZA SODELOVANJE V PROJEKTNEM DELU?

Motiviranje je ena od osnovnih nalog vodstva druţbe. Spodbuja in usmerja strokovne kadre h kvalitetnemu delu in jih vodi k zastavljenim ciljem. V druţbi potekajo interakcije med strokovnim kadrom in s tem medsebojne spodbude, ki vodijo k ciljnim usmeritvam projektnega dela. Ali lahko s spodbudami manipuliramo z ljudmi? Bistvena razlika med motivacijo in manipulacijo je ta, da manipuliramo tako, da pripravimo nekoga, da kaj naredi, ker mi tako hočemo. Motiviramo pa tako, da bo nekdo storil nekaj, ker to sam ţeli. (Treven, 2001) Ko govorimo o motivacij,i ne smemo pozabiti, kako pomembne motivacijske sile delujejo v timu. Tim je majhna skupina ljudi, pri katerih imajo skupni cilji prednost in ki delujejo usklajeno, da bi te cilje dosegli. Dejavniki, ki jih je potrebno upoštevati pri oblikovanju tima, so:

skupna strokovna znanja;

razlike v avtoritetah niso zaţelene;

osebnostne lastnosti članov;

zastopanost posameznih timskih nalog;

ravnoteţje vseh vlog članov;

raznolikost;

velikost (Po kriteriju komunikacije je najustreznejši petčlanski tim, po kriteriju različnosti znanja pa sedemčlanski.);

struktura strokovnih timskih vlog;

razporejanje timskih nalog med člane. (Treven, 2001)

Vsak od teh dejavnikov bo vplival na timsko vedenje, posamično ali sinergijsko. Dodati pa moramo še dva pomembna elementa: 1. skupni cilj; 2. primerni vodja. Naloga vodje tima je, da vzdrţuje ţeleno raven motivacije (Treven, 2001) Različne motivacijske teorije (teorija ekonomske motivacije, motivacijska teorija Maslowa, Hertzbergova motivacijska teorija, Vroomova teorija,...) razlagajo, zakaj človek dela. Teorija Maslowa temelji na hierarhiji in pomembnosti človeških potreb. Vodenje projektov zadovoljuje potrebo po varnosti (zaposlitev in plača), potrebo po pripadnosti (interakcija z drugimi, priznanje), potrebo po spoštovanju (spoštovanje drugih) in potrebo po samouresničevanju (delati to, za kar si sposoben).



Tudi za projektno delo lahko opredelimo motivacijsko strukturo:

Slika 4: Motivacijska struktura (Florjančič, 2002)

2. 4. 5 MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI ZA PROJEKTNO DELO

Motivatorji so v različnih okoljih in različno pomembni za posamezne ljudi (delavce) in skupine. Med seboj se na več načinov dopolnjujejo, prekrivajo, nadomeščajo. Na motivacijo delavcev vplivajo značilnosti dela, individualne razlike in organizacijska praksa. Ti elementi so vzajemno tudi interaktivni.

DELOVANJE – izvajanje projektnega dela

POTREBA - ţelja po izvedbi projekta

CILJ – zaključek projekta, predstavitev projekta

MOTIVACIJA

ZNAČILNOSTI DELA različne zmoţnosti

prepoznavanje nalog značilnosti nalog

avtonomija povratne informacije

INDIVIDUALNE RAZLIKE

potrebe stališča

ORGANIZACIJSKA PRAKSA

sistem nagrad pravila

Slika 5 : Interakcija med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo



Kateri so pomembni posamezni motivacijski dejavniki za delo? Med najpomembnejše lahko zapišemo:

zanimivo delo;

primerno delovno in ţivljenjsko okolje;

razporeditev delovnega časa;

moţnosti strokovnega usposabljanja (ob delu);

moţnosti napredovanja;

medsebojni odnosi s sodelavci;

moţnosti polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti;

soodločanje o delu in gospodarjenju;

plača, zasluţek;

priznanje za uspešnost pri delu;

stalnost, zanesljivost zaposlitve.

Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse plasti delavcev, le da deluje na strokovne delavce z relativno višjo ravnijo ţivljenjskega standarda praviloma vzporedno s še drugimi motivacijskimi dejavniki. Pomemben motivacijski dejavnik za delo je uspešnost delavca in priznanje za njegovo uspešnost. Uspešnost je rezultat dela, ki ga v delovnem procesu doseţe delavec oz. skupina delavcev. Ne smemo pa pozabiti, da je za uspešno delo vselej potreben motiviran delavec. UGOTAVLJANJE USPEŠNOSTI pomeni ugotavljanje delovnega prispevka

delavca. Neposredni delovni prispevek delavca je odvisen od: - zahtevnosti dela: KAJ delavec dela, bo delal? - delovne uspešnosti: KAKO (uspešno) delavec (ne dela, ampak) opravi delo, kako uspešno naredi izdelek, kako opravi storitev? Delovno uspešnost kot sestavino delovnega prispevka delavca k ustvarjenem rezultatu dela (dohodka) členimo na: a) KOLIČINO – učinkov opravljenega dela oz. količino proizvodov ali storitev, imenovano tudi kvantiteta ali obseg dela. b) KAKOVOST – učinka dela oz. proizvodov ali storitev, tudi kvaliteta dela. c) GOSPODARNOST – pri doseganju učinkov dela. Ta je rezultat gospodarjenja z delovnimi sredstvi, s predmeti dela, zlasti s prihranki materiala, energije in časa. d) USTVARJALNOST – dela na podlagi učinkov (iz) ustvarjalnega dela in inovacij. e) UPRAVLJANJE – s soodločanjem o prisvajanju dela akumulacije, to je (čistega) dobička, predvsem na podlagi učinkov (iz) rabe vloţenih sredstev - kapitala. Uspešnost lahko ugotavljamo za posameznega delavca, za delovno povezano skupino ali kolektivno za vse delavce v kolektivu. Ugotavljanje delovne uspešnosti za posameznega delavca je najbolj neposredno in kot motivacijski faktor najbolj



učinkovito. Merila za ugotavljanje delovnega prispevka so druţbena konvencija oz. dogovor med ljudmi. Temeljno izhodišče za ugotavljanje delovne uspešnosti delovno povezanih skupin delavcev je v sistemu načrtovanja v okviru organizacij (svoj delovni program). Merila za oblikovanje zneska plač delavcev delovno povezane skupine morajo biti določena vnaprej in morajo zagotavljati smotrno, smiselno in učinkovito povezanost med doseţenimi delovnimi rezultati vsake skupine delavcev in višino plač. Ugotavljanje delovne uspešnosti pedagoškega dela ne moremo meriti na podlagi dohodka, dobička, zato je nagrajevanje teţje. ZA MERJENJE oz. ugotavljanje USPEŠNOSTI na vseh področjih uporabljamo strokovne osnove in merila. Obstaja veliko del, ki jih bodisi ni smotrno normirati ali jih celo ne smemo normirati zaradi moţnosti nezaţelenih posledic. Obstajajo pa naslednje metode: a) Obračun po času:

Klasična metoda za obračunavanje zasluţka po času je enostavna in zato zelo sprejemljiva. Njena pomanjkljivost je odsotnost motivacije delavcev za doseganje ţelenih delovnih rezultatov. b) Metode različnih tarif

Enostaven obračun po času se zdruţuje s prvinami motivacije delavca za doseţen delovni rezultat (učinek) :

stimulativni sistem – »Več zasluţiti!«

interesni sistem – »Bolje delati in participirati!« Vsak sistem nagrajevanja po rezultatih dela ţeli delavca istočasno stimulirati in zainteresirati; ali ga zainteresira s stimulacijo ali pa z interesom. c) Ocenjevanje uspešnosti Uporablja se za ugotavljanje delovnih rezultatov delavcev pri tistih delih (opravilih, nalogah), kjer merjenje ali normiranje ni izvedljivo, ni smotrno ali povzroča nezaţelene posledice. Ocenjevalni model in postopek ocenjevanja morata biti opisana v veljavnem aktu, predpisu zdruţbe. Pomembno je, de se pred sprejemom izvede poskus ocenjevalnega modela. Dober model ocenjevanja naj bi bil sestavljen iz treh delov: - načrtovanje poslovanja – cilji in standardi podjetja; - vsakdanja pomoč zaposlenim; - objektivno ovrednotenje uspešnosti delavčevega dela. Pri ocenjevanju moramo upoštevati načela ocenjevanja. Ta so:

presoja delovnih rezultatov in ne delovnih lastnosti (značaja delavca) – predmet ocenjevanja delovne uspešnosti so lahko doseţeni delovni rezultati delavca, izjemoma pa tudi delovne lastnosti, na podlagi katerih je mogoče pričakovati delovne rezultate.

porazdelitev doseganja delovnih rezultatov: normalni delovni rezultat ali učinek – dosega ga 95% ljudi, imenujemo ga tudi stoodstotni učinek. Pričakovani delovni rezultat ali učinek – predstavlja (povprečno) doseganje, to je praviloma preseganje stoodstotnega učinka, redkeje nedoseganje normalnega delovnega rezultata ali učinka;



ocenjevanje delovne uspešnosti in ne delovnega prispevka;

časovna razseţnost merjenja;

ocenjevanje del uspešnosti in ne navad ali razvad delavca;

razlikovanje v višini plače na podlagi ocenjevanja. Ocenjevanje učinkovitosti dela vodilnih delavcev je še posebej občutljivo in teţje izvedljivo. Na podlagi raziskave o glavnih motivatorjih v slovenskih gospodarskih druţbah, ki jo je opravil Ferdinand Jakša v svoji magistrski nalogi (2009), je prišel do zaključka, da so le-ti sledeči:

Rang Raziskava

1. plača

2. zagotovljena stabilna in varna

prihodnost

3. dobri odnosi s sodelavci

4. dobri delovni pogoji

5. zanimivo in raznovrstno delo

6. moţnost strokovnega

izpopolnjevanja

7. moţnost uporabe lastnega znanja

8. moţnost napredovanja

9. sodelovanje pri odločanju

10. ugled pri delu

11. priznanja in nagrade

Tabela 2: Rangiranje dejavnikov za motivacijo (Jakša, 2009)

Znano je, da so dobri motivatorji za delo pohvala, samostojnost pri delu, dober kolektiv, dobri medsebojni odnosi, moţnost izobraţevanja, moţnosti poklicnega napredovanja in delo samo. Predvsem te nematerialne dejavnike mora nadrejena oseba vključevati v nagrajevanje zaposlenih. Če pa seveda obstaja moţnost finančne nagraditve zaposlenega z delovno uspešnostjo ali celo s plačilom dela, ki ga opravi pri projektnem delu, mora vodstvo to moţnost tudi izkoristiti. Za delo so motivirani ljudje zelo pomembni, so produktivnejši in opravljeno delo je kvalitetnejše. Vsi motivacijski dejavniki so torej v rokah vodij.



2. 4. 6 PROJEKTNI INFORMACIJSKI SISTEM

Informacijski sistem mora v času projekta zagotavljati in vzdrţevati informacije, ki so potrebne za upravljanje, vodenje in izvajanje projekta na nivoju vseh treh sistemov, glavnega, skrbniškega in izvajalnega. Informacijske tokove, ki tečejo v projektu lahko ponazorimo s sliko.

Slika 6: Informacijski tokovi v projektu (Vuk, 1999)

Informacijski tokovi potekajo na obeh nivojih vodstvenem in upravljavskem, torej v vseh treh sistemih glavnem, skrbniškem in izvajalnem. Tudi te tokove prikaţemo s sliko.

Slika 7: Informacijski tokovi v projektu (Rant, Jeraj, Ljubič, 1998)

PROGRAMSKE INFORMACIJE

VHODNE STRUKTURNE INFORMACIJE

KONTROLNE INFORMACIJE

IZHODNE STRUKTURNE INFORMACIJE

DEJAVNOST

GLAVNI SISTEM

SKRBNIŠKI

SISTEM

IZVAJALNI SISTEM

UPRAVLJAVSKE PROGRAMSKE

INFORMACIJE

AŢURIRANE PROGRAMSKE

UPRAVLJAVSKE

INFORMACIJE

KONTROLNE INFORMACIJE O

PROJEKTU

POROČILO O ZAKLJUČKU

PROJEKTA

VODSTVENE PROGRAMSKE ,

STRUKTURNE INFORMACIJE

AŢURIRANE PROGRAMSKE

STRUKTURNE INFORMACIJE

KONTROLNE INFORMACIJE O

DEJAVNOSTI

POROČILO O ZAKLJUČKU

DEJAVNOSTI



V času izvajanja projekta tečeta dva informacijska tokova: primarni in sekundarni informacijski tok. Primarni informacijski tok zajema informacije iz načrta projekta in vsebinske informacije v zvezi z dejavnostmi. Sekundarni informacijski tok zajema podatke v zvezi s potekom projekta. To so predvsem informacije o odstotku realizacije, finančni situaciji, omejitvah, problematiki in morebitnih spremembah. Informacijski sistem bo kakovosten, če bo preprost, fleksibilen, zanesljiv, točen in aţuren ter bo podpiral vse procese, ki potekajo v sistemu. 2. 4. 7 PROJEKTNI DOKUMENTACIJSKI SISTEM

Projektna dokumentacija je skupek podatkov in form (obrazcev – formularjev, računalniških zaslonov), ki se nanašajo na projekt in projektni proces. Projektna dokumentacija je rezultat različnih dejavnosti, s pomočjo katerih poteka zbiranje podatkov. Vsebuje različne podatke in spoznanja ţe opravljenih dejavnosti oz. končne rezultate. (Rant, Jeraj, Ljubič, 1998) Projektna dokumentacija ima za vodenje projektov dvojen pomen:

vsebuje podatke in spoznanja o ţe opravljenih dejavnostih, ki so potrebne za nadaljevanje dela, ali pa so ţe same po sebi končen rezultat:

urejena projektna dokumentacija je dokaz za opravljeno delo, kvaliteta projektne dokumentacije pa kaţe na kvaliteto opravljenega dela. (Rant, Jeraj, Ljubič, 1998)

Ločimo tri osnovna gledanja na kvaliteto, in sicer:

kot kontrola kvalitete;

kot proces zagotavljanja kvalitete;

kot proces izboljševanja kvalitete . Z pravim dokumentacijskim sistemom lahko poseţemo na vsa tri področja. Na področje kontrole dela izvajalca oz. vodje projekta, na zagotavljanje in tudi na izboljšanje izvedbe projektov. Z dokumentacijo uspešno vodimo in usmerjamo tudi svoje lastno delo ob zaključku pa poročilo dokumentiramo. Projektno dokumentacijo sestavljajo naslednji dokumenti:

a) Obrazci, ki so ustrezno oblikovani. Vsak obrazec ima standardno glavo (ime projekta, šifra in naziv projekta, šifra in naziv obrazca, datum zapisa, ime in priimek zapisovalca, število listov dokumenta, podpis vodje, ki ga je pregledal). Pod glavo je prazen prostor za pisanje teksta. Sledi še dodatna glava za zapis gradiva in prostor za opombe.

b) Zbirke so potrebne, ko moramo dokumentirati več elementov sistema na isti način. Zaradi preglednosti je večina izpolnjenih obrazcev shranjenih v zbirkah.



c) Gradiva imajo predvsem strokovno vsebino in sluţijo zlasti sodelavcem v projektnem timu, kasneje pa iz njih pripravljamo izvlečke za poročila.

d) Sestavljena gradiva so zaključene celote gradiv in zbirk.

e) Poročila vsebujejo pregled čez opravljeno delo in rezultate, do katerih smo prišli v projektu. Poročila so namenjena predvsem glavnemu sistemu, ki odloča o nadaljnjem delu projektne skupine, zato morajo vsebovati vse informacije, ki lahko vplivajo na odločitev. Iskreno morajo nakazati predloge rešitev in doseţene rezultate. Poročila ne smejo biti preobseţna.

f) Pogodbe, ki opisujejo dogovor med glavnim sistemom in izvajalcem o ciljih, vsebini, pogojih in planu dela.

g) Odločbe opisujejo voljo glavnega sistema o izbiri ene izmed več moţnih različic pri reševanju kakega problema. Poznamo deklarativno odločbo, izvršljivo, konstitutivno, premestitveno, dodelitveno in ustanovitveno odločbo.

h) Informacijska dokumentacija je celota namensko usmerjenih in na nekoga naslovljenih sporočil, ki olajšujejo sprejem poslovnih odločitev ter je rezultat predelave nevtralnih podatkov. Z vodstvenega vidika jo je mogoče členiti na programske, tekoče, nadzorne in intervencijske informacije.

i) Izvedbena dokumentacija vsebuje tehnično, načrtovalno, lansirno, obračunsko, korespondenčno in drugo dokumentacijo, ki nastopa v fazah definiranja in izvajanja v projektnem sistemu.

j) Predpisi in navodila vsebujejo pravno veljavna določila o posamezni zadevi in navodila kako se kaj dela oz. s čim ravna. (Rant, Jeraj, Ljubič, 1998)

2. 4. 8 TERMINSKO PLANIRANJE PROJEKTOV

Izvedba vsakega posameznega projekta sestoji iz zaporedja dejavnosti, ki so med seboj povezane, lahko tudi druga od druge odvisne in seveda časovno omejene. Časovno omejen je tudi projekt kot celota. Ta dejstva pogojujejo terminsko planiranje projekta oziroma posameznih dejavnosti. Za projekt oz. dejavnost je potrebno vedeti:

kdaj se mora projekt začeti izvajati; kdaj mora biti projekt zaključen; kdaj se morajo začeti izvajati posamezne dejavnosti;

kdaj morajo biti posamezne dejavnosti dokončane. Vsi ti roki so v naprej dane konstante čeprav so zaradi lastnosti projektov in posameznih dejavnosti ti roki spremenljivke. Odvisni so namreč od trajanja posameznih dejavnosti ter povezav med njimi in od razpoloţljivih virov, ki so potrebni za izvedbo.



Za terminsko planiranje projektov se skoraj izključno uporabljajo metode mreţnega planiranja.

2. 4. 9 MREŢNO PLANIRANJE

Mreţno planiranje temelji na prikazu potrebnih opravil, dejavnosti oz. dogodkov s pomočjo mreţnega plana oz. mreţnega diagrama. Elementi plana so dejavnosti in dogodki. Dejavnost je proces, ki se mora opraviti, da se iz niţje točke premaknemo na naslednjo višjo stopnjo. Dogodek pa je stanje, ki nastopi, ko se dejavnost opravi. Mreţno planiranje opredelimo na podlagi teorije grafov. Na podlagi te teorije je mreţni plan končen, progresiven, usmerjen, povezan, ovrednoten. Ima samo en vhod in en izhod, skozenj pa vodi vsaj ena nepretrgana pot. V njem ni moţno vračanje nazaj na predhodno vozlišče. Bistvo mreţnega plana je ugotoviti vse moţne poti skozi graf ter poiskati najdaljšo pot med njimi.

Slika 8: Osnova mreţnega plana

Metode mreţnega planiranja delimo na deterministične in stohastične, na dejavnosti ali na dogodke orientirane metode. Najpogostejše metode, ki se uporabljajo, so CPM (metoda kritične poti), PERT (tehnika ocene in preverjanja programa), MPM (metoda potencialov) in druge izpeljane iz teh.

2. 5 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV Prenove in reorganizacije posledično pa tudi spreminjanje poslovnih procesov v gospodarskih druţbah je na nek način stalnica v današnjem turbulentnem okolju. Če ţelimo biti kos tem nenehnim spremembam se naprej razvijati in drţati stik s konkurenco, je druţba prisiljena nenehno razvijati svoje poslovne procese. S tem si druţba omogoča hitrejši, transparentnejši pregled nad poslovanjem in hkrati zmanjša stroške delovanja. Današnje spremembe poslovnih procesov so podprte z informacijsko tehnologijo. Spremembe ali celo nakup povsem nove tehnologije je velik strošek za druţbo, vendar v kolikor je dobro premišljen in dejansko nudi dobro informacijsko podporo v vseh pomembnih poslovnih procesih, se ta nedvomno splača. Potrebno se je zavedati, da v začetku uporabe prenovljenega poslovnega procesa sledi zmeda, ki pa se ji lahko v veliki meri izognemo s predhodnim izobraţevanjem vseh vidnih akterjev sistema. Prav tako se izvede izobraţevanje

ODLOČANJE ODLOČANJE pripravljalna dela izvajanje dela nadaljevanje



notranjih skrbnikov sistema, ki so zadolţeni reševati zahtevnejše zastoje, ki jih povzroča prenovljen proces. V literaturi najdemo različne razlage oziroma opredelitve prenove poslovanja in prav tako tudi različna pojmovanja. Bistvena področja, ki jih prenova poslovanja zajema so standardizacija, racionalizacija in poenostavitev postopkov ter uveljavljanje nujnih organizacijskih sprememb za uvedbo sodobnih konceptov skupinskega dela in sodobne tehnologije. V nadaljevanju, kot navaja Kovačič (2002) je ena poglavitnih nalog informatike oz. uporabe sodobne informacijske tehnologije zniţevanje stroškov ter skrajševanje časa, potrebnega za izvajanje poslovnih procesov. Pomembna je predvsem kakovost storitev, hitrost izvedbe teh storitev s tem pa posledično skrajševanje notranjih organizacijskih ciklov. Hammer in Champy(1995) pravita, da pomeni prenova poslovanja začeti povsem na novo od začetka. Gre za temeljit vnovičen premislek o poslovnih procesih in njihovo korenito preoblikovanje, da bi dosegli dramatične izboljšave v kritičnih kazalcih učinkovitosti, kot so stroški, kakovost storitve in hitrost. Kern (1998) opisuje, da ker se zahteve okolja do poslovnega sistema in odnosi v sistemu s časom spreminjajo, je doseţeno stanje treba nenehno popravljati in dopolnjevati. Tem spremembam lahko rečemo organizacijska in informacijska prenova. 2.5.1. TEMELJNI CILJI POSLOVNIH PROCESOV

Čas je pomembno merilo, ki pomeni sposobnost organizacije in njenih poslovnih procesov, da proizvede zahtevani izdelek v dogovorjenem, v naprej določenem roku. Hitrost realizacije pomeni tudi na široko odprta vrata poslovnega sistema za sklepanje novih pogodb in naročil. Druga postavka, stroškovna učinkovitost pa izkazuje, kako je poslovni sistem notranje stroškovno učinkovit in kolikšno ceno lahko na podlagi tega, njihov produkt doseţe na trţišču. Omenjena dejavnika dejansko vplivata na poslovni rezultat poslovnega procesa. In če sta ugodna, to poslovnem sistemu omogoča obstoj in normalen razvoj poslovnega sistema. Trikotnik na sliki prikazuje razmerja med časom, stroški in kakovostjo.



Slika 9: Temeljni cilji prenove poslovnih procesov (Kovačič,Peček, 2004) 2.5.2. IZHODIŠČA IN CILJ PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV Takoj, ko pričnemo razmišljati o prenovi poslovnih procesov v poslovnem sistemu moramo vedeti, zakaj se ţelimo lotiti tega projekta in kaj pravzaprav ţelimo z njim doseči. Cilji morajo biti torej opredeljeni predno se lotimo projekta. Na podlagi zastavljenih ciljev opredelimo strategijo, s katero bomo te cilje dosegli. Procese moramo oblikovati tako, da čim bolj zadovoljimo potrebe današnjih trgov in zmogljivosti tehnologij. Ker reorganizacija povzroči zelo velike spremembe, ga mora voditi oseba, ki je za to usposobljena, da bo ustrezno prenovo oblikovala in izpeljala tako pravočasno kot tudi kvalitetno. Prenove poslovnih procesov se praviloma ne lotevamo, če poslovni proces zadovoljuje dane potrebe in proces prinaša zahtevane rezultate. Ker pa to ni pogost pojav, poslovni sistem ţeli doseči naslednje cilje:

dvig kvalitete vloţene dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih in s tem dvig kvalitete izdelkov;

zniţevanje stroškov v vseh procesih dela;

transparentnejši in enostavnejši postopki dela z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti;

skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov;

dvig odgovornosti in zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov;

prenovo poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednega povezovanja z dobavitelji;

STROŠKI KAKOVOST

ČAS

USPEŠEN POSLOVNI PROCES



usmerjanje v lastne ključne zmoţnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja.

Doseganje vseh poglavitnih ciljev je seveda odvisno od vodje projekta oz. njegovega tima. V takem timu ne smejo biti ljudje, ki bi radikalno spreminjali organizacijo, ob tem pa ne bi hoteli spremeniti ničesar, kar bi ogroţalo njihov poloţa j in vpliv (Rusimović, 2001)

2. 6 ZAVAROVALNI PRODUKTI V SKUPINI MERCATOR Projektni tim je proučil moţne rizike, ki bi v danem trenutku lahko nastopili v Skupini Mercator in vplivali na obstoj ali razvoj druţbe in prišel do ugotovitve, da je potrebno druţbo zavarovati z naslednjimi zavarovalnimi produkti:

Zavarovalna skupina Zavarovalna vrsta

PREMOŢENJSKA ZAVAROVANJA

poţarno in potresno zavarovanje zavarovanje obratovalnega zastoja zavarovanje strojev in naprav zavarovanje računalnikov zavarovanje stekla vlomno zavarovanje zavarovanje ţivil v zamrzovalnikih fizične poškodbe blaga


ODGOVORNOSTNA ZAVAROVANJA

zavarovanje splošne odgovornosti zavarovanje proizvajalčeve odgovornosti za izdelke zavarovanje odgovornosti članov uprave in nadzornega sveta


ZDRAVSTVENA IN

NEZGODNA ZAVAROVANJA

kolektivno nezgodno zavarovanje dodatno zdravstveno zavarovanje z medicinsko asistenco v tujini

POŢARNO IN POTRESNO ZAVAROVANJE

S poţarnim zavarovanjem lahko zavarujemo vse vrste zgradb, in sicer vse njihove dele, vse vgrajene instalacije in drugo vgrajeno mehansko opremo (dvigala, centralno kurjavo s cisterno za gorivo, grelnike, klimatske naprave, hidroforje ipd.) Poleg nepremičnin lahko zavarujemo tudi premičnine, ki se nahajajo v zgradbah ali na prostem (oprema, zaloge blaga in izdelkov).



Poţarno zavarovanje poleg poţara krije še druge temeljne nevarnosti, ki so:

udar strele; eksplozija; vihar; toča; udarec zavarovančevega motornega vozila; padec letala;

manifestacije in demonstracije.

Obseg temeljnega kritja poţarnega zavarovanja lahko s posameznimi dodatnimi dogovori in doplačili zavarovalne premije razširimo še na kritje dodatnih nevarnosti. Tako z dodatnim dogovorom zavarovalno kritje razširimo na naslednja tveganja:

potres poplava objestna dejanja izliv vode iz vodovodnih ali odvodnih cevi zemeljski in sneţni plaz udarec motornega vozila, ki ni last zavarovanca samovţig zalog iztek tekočin ali plina (lekaţa)

OBRATOVALNI ZASTOJ ZARADI OSNOVNIH POŢARNIH NEVARNOSTI - ŠOMAŢ

Tovrstno zavarovanje krije bruto mesečne osebne dohodke zaposlenih, fiksne poslovne stroške in amortizacijo v primeru ene izmed osnovnih poţarnih nevarnosti, ki bi povzroča zaprtje poslovalnice. Zavarovalno kritje do treh dni je izključeno. Zavarovalno jamstvo je do največ treh mesecev.

ZAVAROVANJE STROJEV IN NAPRAV

S to zavarovalno vrsto si zavarujemo vse stroje in naprave, ki so vgrajene v objekt oz. prostostoječe naprave in sicer proti razbitju, okvari oz. nepravilnemu delovanju. Krit je prav tako indirektni udar strele in s tem uničenje oz. poškodovanje strojev, naprav, elektro instalacije in vodovodne instalacije. ZAVAROVANJE RAČUNALNIKOV

Predmet zavarovanja so računalniki in vsa računalniška oprema, elektronske tehtnice, pos terminali, varnostne kamere in drugimi varnostnimi element,i vgrajeni v objekt. Produkt krije vsa tveganja (all risk) in sicer proti poţarnim, strojelomnim, vlomnim nevarnostim in nevarnost vlage, ter zadimljenosti. Z dodatnim doplačilom je mogoče razširiti zavarovalno kritje za:

amortizacijo pri delnih škodah;

odkup obvezne odbitne franšize;

nevarnost prometne nesreče pri prenosni računalniški opremi.



ZAVAROVANJE STEKLA Predmet tovrstnega zavarovanja so vse vrste stekla iz različnih materialov. Zavarovana je nevarnost razbitja. Poleg vseh stekel produkt krije tudi reklamne panoje, ogledala, marmorne plošče, umivalnike in ostalo sanitarno opremo. VLOMNO ZAVAROVANJE Vlomno zavarovanje se sklene na način I. rizika – (določi se maksimalna vrednost škodnega dogodka). V zavarovanje je vključena tudi škoda na zgradbah, ki jo stori storilec. Zavarovani so vsi moţni predmeti v zaklenjenih in dobro zaprtih prostorih. Vlomno zavarovanje krije dva rizika in sicer vlom in rop. Običajne kraje, drzne tatvine ni mogoče zavarovati. ZAVAROVANJE BLAGA V HLADILNICAH V zavarovanje se vključi vse vrste ţivil, ki se lahko v času hranjenja pokvarijo zaradi sprememb hladilnih pogojev. Zavarovanje se sklene za vsakokratni škodni dogodek ne glede na lokacijo. ZAVAROVANJE ZALOG STVARI PROTI FIZIČNIM POŠKODBAM

Ta zavarovalna vrsta je za trgovsko dejavnost velikega pomena, saj se ob pretovarjanju, zalaganju in skladiščenju, mnogokrat pripeti uničenje ali delno poškodovanje zalog blaga. S tem zavarovanjem ima druţba zaloge blaga zavarovane od prevzema do prodaje. Vzrok za poškodovanje ali uničenje ni pomemben, razen, če ne gre za namerno uničenje. ZAVAROVANJE ODGOVORNOSTI IZ DEJAVNOSTI

Tovrstno zavarovanje krije škodo zaradi civilno pravnih odškodninskih zahtevkov, ki jih tretje osebe uveljavljajo proti zavarovancu zaradi nenadnega in presenetljivega dogodka (nesreče), ki izvira iz dejavnosti, lastnosti in pravnega razmerja navedenega v zavarovalni polici. V zavarovanje je lahko vključena tudi delodajalčeva odgovornost do zaposlenih in vsi moţni dodatni nevarnostni viri.

ZAVAROVANJE PROIZVAJALČEVE ODGOVORNOSTI ZA IZDELKE

Predmet zavarovanja je zavarovančeva in zakonska odgovornost (če je z zakonom predpisana) za škodo zaradi smrti, telesnih poškodb ali poslabšanja zdravja in tudi poškodovanja ali uničenja stvari tretjim osebam, ki nastane zaradi uporabe izdelka z napako, ki ga je zavarovanec ali pooblaščena oseba prodal in je naveden na zavarovalni polici. ZAVAROVANJE ČLANOV UPRAVE IN NADZORNEGA SVETA

V današnjem času je ta zavarovalna vrsta zelo aktualna. Člani uprave in člani nadzornega sveta se ţelijo zavarovati pred odškodninskimi zahtevki, ki bi jih proti njim lahko izstavili lastniki delniške druţbe. Vzrok za izstavitev odškodninskih zahtevkov proti njim je lahko neposlovno, netransparentno in škodno vodenje druţbe. S tem zavarovanjem si akterji poskušajo zaščititi svoje osebno premoţenje, kajti v skladu z zakonom o delniških druţbah, so polno odgovorni.



PROSTOVOLJNO KOLEKTIVNO NEZGODNO ZAVAROVANJE Individualno prostovoljno kombinirano kolektivno nezgodno zavarovanje, se ponudi vsem zaposlenim v druţbi, ki bi premijo plačevali od neto osebnega dohodka. V zavarovanje lahko vključijo tudi svoje oţje druţinske člane. Druţba jim s tem omogoča najugodnejšo premijo saj ima pri povpraševanju zaradi svoje velikosti moţnost izpogajati odlične zavarovalne pogoje ter najugodnejšo premijo. V kolikor bi druţba prevzela plačevanje premije za svoje zaposlene, bi ti morali letno premijo kot boniteto prijaviti pri napovedi dohodnine.

DODATNO ZDRAVSTVENO ZAVAROVANJE Z MEDICINSKO ASISTENCO V TUJINI Ker so zaposleni v Druţbi Mercator, d.d. pogosto napoteni na delo v tujino je potrebno poskrbeti, da v primeru bolezni ali poškodb obiščejo zdravnika, ne da bi pri tem imeli dodatne stroške. Ta zavarovalna vrsta nudi zavarovancem kritje stroškov nujne medicinske pomoči in stroške prevoza do najbliţje bolnice ali v domovino, če je tako dogovorjeno.

3 PREDSTAVITEV PROBLEMSKEGA STANJA 3.1 PREDSTAVITEV PODJETJA 3. 1. 1 ZGODOVINSKI RAZVOJ PODJETJA Leta 1949 je bilo ustanovljeno podjetje na debelo “Ţivila Ljubljana“, predhodnik današnje druţbe Poslovni sistem Mercator d.d. Štiri leta kasneje je začela delovati druţba z imenom Mercator, in sicer kot trgovsko podjetje na debelo s sedeţem v Ljubljani. Temeljna značilnost Mercatorjevega razvoja v obdobju do leta 1990 je bilo interesno povezovanje manjših lokalnih trgovskih, industrijskih, gostinskih in storitvenih podjetij, pri čemer so vsa podjetja ohranila pravno samostojnost. Kapitalska povezava druţbe s hčerinskimi druţbami leta 1990 predstavlja začetek koncerenske organiziranosti in uveljavitev imena Poslovni sistem Mercator. Leto 1997 je pomembna prelomnica v poslovanju druţbe, saj je postala ena najuspešnejših trgovski druţb na področju nekdanje Jugoslavije. Druţba Poslovni sistem Mercator, d.d., ki je še do leta 1997 poslovala z izgubo in bila brez prave vizije, je oktobra 1997 predsednikom Zoranom Jankovićem dobila novo upravo na čelu, ki je ob svojem nastopu sprejela ambiciozen strateški razvojni načrt. Hotela je prekiniti vse negativne smernice iz preteklih let in ustvariti najboljšo trgovsko druţbo v drţavi, podobno največjim evropskim in svetovnim trgovskim verigam. Obdobje med letoma 1998 in 2003 so zaznamovali procesi notranjega prestrukturiranja in procesi, potrebni za integracijo slovenske ţivilske in druge trgovine, kar je zahtevalo ekonomičnost in poslovno učinkovitost, odločen nastop na trgu in pospešen razvoj maloprodajne mreţe ter trţnih aktivnosti. Stekli so procesi intenzivnega kapitalskega povezovanja in prevzemi trgovskih druţb, predvsem v Sloveniji. Z ustanovitvijo odvisnih druţb na Hrvaškem, v Bosni in Hercegovini, Srbiji, Črni Gori, Albaniji in Bolgariji je Mercator stopil tudi na tuje trge.



Leto 2004 je zaznamoval vstop Slovenije v Evropsko unijo. Kljub zaostrenim trţnim pogojem je Mercator posloval uspešno, dosegel rekordne prihodke, povečal trţne deleţe na vseh trgih delovanja in se uvrstil na 32. mesto po prihodkih vseh podjetij v desetih drţavah novih članicah Evropske unije. V letu 2005 sta dogajanje na slovenskem trgu zaznamovala predvsem dva dogodka, ki imata neposredni vpliv na poslovanje Skupine Mercator: sprememba zakona o trgovini glede nedeljskega in prazničnega obratovalnega časa prodajaln in prihod diskontne trgovine na slovenski trg. V tem letu je prišlo do večje spremembe v lastniški strukturi, saj se je zamenjal nadzorni svet in je bila imenovana nova uprava. Upravljanje druţbe Poslovni sistem Mercator d.d., je prevzela štiri članska uprava pod vodstvom g. Ţige Debeljaka. Leta 2006 je Mercator v Srbiji izvedel strateško povezavo s podjetjem Holding Rodič M&B in postal drugi največji trgovec na območju Srbije. 3. 1. 2 DEJAVNOST PODJETJA Skupina Mercator je ena od največjih in najuspešnejših trgovskih verig v jugovzhodni Evropi, vodilna trgovska veriga v Sloveniji in Črni Gori, drugi trgovec na Hrvaškem in v Srbiji ter tretji v Bosni in Hercegovini. Prav tako se čedalje bolj uveljavlja veriga na trgih v Bolgariji in Albaniji. To so hitro rastoči trgi, na katerih Mercator gradi predvsem večje nakupovalne centre v glavnih mestih in regijskih središčih z največjim potencialom zaradi števila prebivalcev in kupne moči. Na ta način ţeli v čim krajšem času pridobiti pomemben trţni deleţ in na vsakem trgu postati prvi ali drugi največji trgovec z market programom. Na sedmih trgih, kjer zdaj deluje, Mercator upravlja z več kot 1,2 milijona bruto m2 prodajnih površin, ima več kot 1400 prodajaln različnih formatov in več kot 1,4 milijona imetnikov kartice Mercator Pika. Značilnost trgovske dejavnosti Skupine Mercator je široka razvejanost prodajne mreţe z različnimi prodajnimi formati v okviru market programa, torej v okviru izdelkov za vsakdanjo porabo v gospodinjstvu, ki zajemajo hipermarkete, supermarkete, sosedske prodajalne, prodajalne udobja, Hura! diskonte in spletno trgovino ter specializirane prodajalne tehničnega programa, programa tekstila in lepote ter športnega programa. Poslovni sistem Mercator, d.d., je od leta 1999 lastnik licence za mednarodno verigo športnih izdelkov Intersport, za vse trge delovanja Skupine Mercator. Z razvejanostjo prodajne mreţe in s številnimi dopolnjujočimi se storitvami, ki jih ponuja v nakupovalnih centrih, hoče zadovoljiti potrebe, ţelje in pričakovanja vseh svojih kupcev.



Organigram Skupine Mercator

Mercator

EMBA d.d.

ETA ţivilska industrija

d.d.

Intersport d.o.o. Bosna in Hercegovina

Intersport d.o.o.

Srbija

Intersport d.o.o.

Hrvaška

Intersport ISI

d.o.o.

Modiana d.o.o. Bosna in Hercegovina

Modiana d.o.o.

Srbija

Modiana d.o.o.

Hrvaška

Modiana d.o.o.

Slovenija

Mercator - Optima

d.o.o.

Mercator - Nepremičnin

e d.o.o.

Mercator - Kosovo d.o.o.

Mercator – B

e.o.o.d.

Mercator – A

sh.p.k.

Mercator – Makedonija d.o.o.

Mercator -

ČG d.o.o.

Mercator -

BL d.o.o.

Mercator -

BH d.o.o.

Mercator - S

d.o.o.

Mercator - H

d.o.o.

Mercator IP d.o.o.

Mercator

d.d.



3.1.3 VIZIJA, POSLANSTVO IN STRATEŠKI CILJI

Osnovne smernice Skupine Mercator, vizijo, poslanstvo, vrednote, strateške cilje in načine njihovega uresničevanja določa uprava Poslovnega sistema Mercator, d.d. Osnovne smernice Skupine Mercator so obvezujoče za vse druţbe v skupini. Vodstvo posamezne druţbe določa poslanstvo, vrednote, politiko in strategije tako, da v celoti upošteva osnovne smernice skupine na področju, za katerega je druţba zadolţena. Navedene smernice so osnova za srednjeročni in letni gospodarski načrt skupine in posamezne hčerinske druţbe. Vodilni delavci vseh hčerinskih druţb so odgovorni za izvajanje načrtovanja na niţjih ravneh, skladno z veljavnimi postopki načrtovanja, ki so zapisani v internih dokumentih druţbe.

Vizija druţbe je biti prva izbira ljudi pri nakupu izdelkov za vsakdanjo rabo v

gospodinjstvu in za dom. Poslanstvo Skupine Mercator je:

a. s svojo ponudbo izdelkov in storitev za vsakdanjo rabo in dom ustvarjati najboljšo vrednost za potrošnike;

b. s strokovnimi in motiviranimi zaposlenimi dajati potrošnikom najboljšo

storitev v prijetnem nakupovalnem okolju;

c. z rastjo in učinkovitim poslovanjem zagotavljati donose za delničarje;

d. s svojim delovanjem prispevati k večji kakovosti ţivljenja v druţbenem in naravnem okolju.

Temeljni strateški cilji Skupine Mercator so predstavljeni glede na trge:

a. Na domačem trgu (Slovenija):

ohraniti poloţaj vodilnega trgovca z izdelki za vsakdanjo rabo; utrditi poloţaj drugega največjega trgovca z izdelki za dom; razvijati dopolnilne trgovske storitve v povezavi s sistemom zvestobe.

b. Na obstoječih tujih trgih (Srbija, Hrvaška, Bosna in Hercegovina, Črna Gora):

Utrditi oziroma doseči poloţaj drugega največjega trgovca z izdelki za vsakdanjo rabo; uvrstiti se med tri največje trgovce z izdelki za dom. razvijati dopolnilne trgovske storitve v povezavi s sistemom zvestobe.

c. Na novih tujih trgih (Bolgarija, Albanija, Makedonija, Kosovo):

uvrstiti se med pet največjih trgovcev z izdelki za vsakdanjo rabo.



Strateška regija delovanja Skupine Mercator v obdobju 2011-2015

3. 2 ZAVAROVANJE DRUŢBE PRED PRENOVO ZAVAROVANJ V teţkih gospodarskih časih so druţbe prisiljene racionalizirati stroške in pogosto se s tega razloga odločajo zmanjševati zavarovalna kritja. V kolikor ugotovimo, da so zavarovanja v druţbi še nekvalitetna, opredeljena brez ocene tveganja, potem lahko v takšni druţbi v prihodnosti, zaradi večje škode, pričakujemo tudi likvidnostne teţave. Takšnega tveganja resne gospodarske druţbe, njihove uprave in nadzorni sveti ne bi smeli prevzemati zgolj zaradi kratkoročnih finančnih učinkov. Kdaj se bo katastrofalni škodni dogodek pripetil je po zavarovalniško le še vprašanje časa. Osnovni problem, ki ga obravnavamo je nekvalitetno zavarovanje, ki ima za posledico pogosto tudi visoke zavarovalne premije in nizko zavarovalno kritje. Problem je potrebno rešiti z identifikacijo vseh tveganj in primerno organizacijo, ki bi druţbi nudila kvalitetni in strokovno podkovan servis s področja zavarovanj. Po vstopu v Evropsko unijo smo pričeli proučevati druţbe Skupine Mercator in prišli do ugotovitev, da se vseh zgoraj opisanih utemeljitev ne posluţujejo. Stanje na tem področju ni urejeno niti po strokovni niti po organizacijski plati, za to prav kliče po spremembi. Proučitev smo usmerili na podlagi Kovačičevega trikotnika prenove poslovnih procesov s predpostavko, da je uspešen proces tisti, ki zagotovi kakovost storitev, niţje stroške in hitrejše transparentnejše delovanje.



Ker so hčerinske druţbe povsem zanemarile to gospodarsko vrsto, je bilo zelo teţko priti do poenotenih organizacijskih oblik delovanja. Sistem, če se temu sploh lahko reče tako, je deloval od druţbe do druţbe drugače. Splošna organizacijska oblika pretoka informacij za uveljavljanje zavarovanj v Skupini Mercator Slika 10: Obstoječi proces uveljavljanja zavarovanj v druţbi Mercator, d.d. Kot rečeno, se oblike pretoka informacije med druţbami razlikujejo predvsem v zaključnem delu, in sicer, katera sluţba je strokovno usposobljena izstavljati odškodninske zahtevke na zavarovalnico. Te kadre v praksi najdemo locirane v različnih sluţbah. V shemi je prikazana pravna sluţba, v praksi pa so ti kadri locirani še v splošni sluţbi, računovodstvu, financah in tudi v vzdrţevalni sluţbi. V vseh primerih kadri niso strokovno podkovani in ne morejo suvereno nastopati proti zavarovalnici. Prav tako druţbe ne vodijo baze škodnih dogodkov, ki so se skozi leta vrstili v druţbi. Baza škodnih dogodkov bi bila v pomoč druţbi, da bi se poskušala s preventivnimi akcijami izogniti nadaljnjim, tako rekoč serijskim škodam. Potreba po posamezni zavarovalni vrsti se pokaţe v času, ko ţe nastopi škodni dogodek. Ugotavljamo, da hčerinske druţbe niso opredelile tveganj iz katerih bi bilo razvidno, kaj dejansko lahko vpliva na njihovo poslovanje. Zavarovanje, ki ga imajo sklenjenega, temelji zgolj na katastrofalnih škodah, s kritjem na nepremičninah, zalogah blaga in opremi. Vsekakor ne moremo trditi, da je takšen pristop pravi, kvaliteten, cenovno ugoden, še manj pa, da je racionalen in transparenten. Skupina Mercator potrebuje poenoten sistem, ki bo omogočal strokoven pristop do zavarovalnice in na podlagi tega cenovno ugodno storitev. Znotraj druţbe pa opredelitev procesov in smiselno implementacijo projekta v ţe obstoječe poslovne procese.

škodni dogodek

pravna sluţba (zahtevek)

poslovodstvo druţbe

sluţba za vzdrţevanje (sanacija)

zavarovalnica (nakazilo)

računovodstvo druţbe



3.2.1 ANALIZA PROBLEMSKEGA STANJA

Pri analizi stanja smo se odločil problem prikazati iz petih zornih kotov, in sicer : 3.2.2 USPOSOBLJENOST KADROV S PODROČJA ZAVAROVALNE STROKE IN MOŢNOST PRENOSA ZNANJA NA NIŢJI MANAGEMENT

Ko se ozremo po kadrih ţe na prvi pogled ugotovimo, da ne ustrezajo oz. ne obvladujejo stroke. Dejstvo je, kot smo ţe v predhodnih točkah ugotovili, da to delo opravljajo pravniki, drugje ekonomisti in tudi vzdrţevalci. Nihče od njih tega ne upravlja profesionalno, temveč je to le še ena dodatna zadolţitev poleg njihovih rednih dolţnosti. Po razgovoru s temi osebami smo prišli do ugotovitve, da v večini ne poznajo zavarovalne stroke, te materije niso preštudirali in dejansko ne vedo, kaj od zahtevkov, ki jih pošiljajo na zavarovalnico, pričakujejo. Njihovo delo je, da zberejo potrebno dokumentacijo škodnega dogodka in jo pošljejo na zavarovalnico. Pogosto niti ne razumejo, kakšno škodo uveljavljajo in kaj je dejansko predmet zavarovalnega kritja. S tem ne ţelimo negirati njihovih sposobnosti, saj smo prepričani, da svoje osnovno delo, za katerega so tudi študirali, opravljajo z odliko. Zavedamo se tudi, da od pravnika ali ekonomista ni za pričakovati, da se bo spoznal na delovanje npr. hladilne tehnike ali drugih strojev in naprav, ki so vgrajeni v objekte. Dejstvo pa je, da v kolikor se hočeš v to stroko resno vključiti, moraš vsaj splošno poznati tehnično delovanje poslovnih objektov in vsekakor zavarovalno stroko. Kajti ta ima v svojih splošnih pogojih natančno definirano zavarovalno kritje, izključitve in pogoje, ki opredeljujejo zavarovalni primer. V kolikor zavarovanec ne more oporekati likvidatorju ob njegovi odločitvi o likvidaciji škode, potem je za pričakovati, da bo deloval v korist svoje druţbe. Tu nastopi drugi problem in sicer stroški, ki jih ima zavarovanec, kljub temu, da je dobro zavarovan in pošteno plača zavarovalno premijo. Če zavarovanec ne zmore uveljavljati škode zaradi nerazumevanja tega področja, je mogoče pričakovati povišanje stroškov vzdrţevanja na strani zavarovanca. Agencija za zavarovalni nadzor izvaja izobraţevanje s področja zavarovalne stroke, kjer se je mogoče izobraziti in s tem pridobiti licenco za zastopnika oz. posrednika zavarovalne stroke. Ta je obvezna za tiste osebe, ki bodo ubrale samostojno pot in bodo pričele trţiti zavarovalne produkte na našem trţišču. Drugih izobraţevanj, razen nekaterih seminarjev, iz te branţe ni zaznati. V kolikor ţelimo, da bi sistem uveljavljanja škode popolnoma zaţivel v druţbi, moramo to znanje prenašati na niţji management do posameznega delavca. Glavnina škodnih dogodkov se pripeti pri neposrednem delu. V kolikor delavci te škode ne prijavijo in tako ne sproţijo postopka, ni mogoče računati na povračilo škode. Zaključna ugotovitev je, da obstoječi kader ne obvladuje sistema zavarovanj in zato ne zmore zadovoljiti potreb druţbe s tega področja.



3.2.3 IMPLEMENTACIJA PROCESA UVELJAVLJANJA ZAVAROVANJ V OBSTOJEČO STRUKTURO POSLOVNIH PROCESOV

Tudi pod tem naslovom v druţbah ni pričakovati zglednega poslovnega procesa za zavarovanje in uveljavljanje zavarovanj. Ta bi moral nastopiti ţe ob samem razmišljanju, kako druţbe zavarovati. Druţbe k tem problemu niso pristopile projektno, pač pa so zavarovanje sklenile na podlagi predloga strokovnjakov iz zavarovalnice. S tem so se izognile proučitvi lastnih tveganj in dodatni obremenitvi kadrov, ki nimajo izkušenj s tega področja. To pomeni, da bi bilo potrebno najeti zunanje strokovnjake, kar pa bi predstavljalo dodatne stroške. Ker zavarovanje ne predstavlja deleţa osnovne dejavnosti, pač pa nek obrobni problem, je za to delo namenjenih zelo malo sredstev. Torej o samem procesu zavarovanj tako ne moremo govoriti, lahko pa nekaj besed namenim procesu uveljavljanja zavarovanj. V manjših hčerinskih druţbah posebnih problemov s procesom uveljavljanje zavarovanj ne opaţajo, saj si je sistem sam s prakso utiral pot in se umestil v ţe obstoječo strukturo. Vendar to še ne pomeni, da je transparenten in učinkovit. V večjih druţbah so preglavice večje. Na zadevo poglejmo samo iz računovodskega stališča. V glavni knjigi ni vidnih terjatev do zavarovalnice, iz česar bi lahko sklepali, da zahtevkov sploh ni bilo. Pa to ni čisto res, ker so vidne knjiţbe prilivov v izrednih prihodkih, kar pomeni, da je zavarovalnica nakazala sredstva za obnovo škode na podlagi nekega zahtevka. Prav tako iz računovodskih izkazov ni mogoče identificirati škodnega dogodka. To pomeni, da kontrolni mehanizmi zavarovalnega sistema ne delujejo. Sistem prav tako ne omogoča vodenja baze škodnih dogodkov, iz katere je mogoče analizirati vzroke za dogodek in usmerjati energijo v preprečevanje serijskih škodnih primerov. V procesu uveljavljanja škode ne zasledimo standardiziranih obrazcev, ki bi olajšali delo in s tem omogočili hitrejši pretok dokumentacije. Proces v skupini je našel svojo pot, vendar ga v takšni obliki ni mogoče nadzirati, analizirati in generirati poročila. 3.2.4 OBSEG ZAVAROVALNEGA KRITJA

Obseg zavarovalnega kritja v Skupini Mercator ni enoten in varira od druţbe do druţbe. Ugotavljamo, da so se druţbe praviloma izogibale potresnemu zavarovanju, ki sicer predstavlja veliko nevarnost za druţbo, a je s stroškovnega stališča zelo obremenjujoče. Samo v ljubljanskem bazenu se nahaja cca. 300 poslovalnic, kjer je maksimalna potresna amplituda po evropski potresni lestvici ocenjena na 9. stopnjo. Ta stopnja predstavlja rušenje ali hude poškodbe objektov, v katerih ne bi bilo več varno izvajati dejavnosti. Prav tako druţbe nimajo sklenjenega zavarovanja obratovalnega zastoja zaradi poţarnih rizikov. S tem si druţba pokriva izpad dohodka v primeru zaprtja poslovalnice zaradi enega od osnovnih poţarnih rizikov. Ti dve pomanjkljivosti bi lahko v danem trenutku, ob nastanku škodnega dogodka, povzročili velike teţave v poslovanju druţbe ali celo sam stečaj druţbe.



Pri ekonomsko upravičenih zavarovalnih vrstah pa je pomanjkljivosti nekaj več, saj so druţbe ob sklenitvi več pozornosti posvečale objektom in opremi kot pa zalogam – prodajnem asortimanu. Tu opazimo izpade zavarovalnih, vrst kot so:

mehanske poškodbe blaga;

zavarovanje ţivil v hladilnih sistemih;

zavarovanje strojev in naprav;

proizvajalčeva odgovornost. Obseg zavarovanja ni optimalen, zato je potrebno opraviti oceno tveganj in v zavarovanje vključiti vse zavarovalne vrste, ki imajo neposreden vpliv na poslovanje druţbe. 3.2.5 STROŠKI

Če se v Skupini Mercator poenoti sistem zavarovanja in pripravi povpraševanje za celo skupino, je mogoče pričakovati do 30% manjšo premijo. Prav tako je mogoče zaradi reda velikosti, ki ga predstavlja Skupina Mercator, doseči določene presedane, ki bi zmanjševali premijske stavke in s tem premijo. Torej stroški, ki jih sedaj plačujejo druţbe, so preveliki za ţe nekajkrat napisano slabo zavarovalno kritje. Ugotovitve pa kaţejo, da se s sistemom uveljavljanja škod in kvaliteto zavarovalnega kritja privarčuje na stroških, ki nastajajo pri vzdrţevanju objektov in opreme ter pri novih nabavah zalog blaga zaradi uničenja, poškodovanja. To vrstne prihranke je zelo teţko oceniti, so namreč posledica škodnega dogajanja, ki je nenadno in neodvisno od zavarovalčeve volje.

4 PREDLOG REŠITVE PROBLEMA

Kot je bilo ţe v predhodni točki ugotovljeno, sistem zavarovanja ne poteka v skladu s poslovno politiko druţbe, zato ga je potrebno spremeniti. Razvoj in notranja intenzivnost interakcij je to dejavnost povsem odrinila na stranski tir. Zavarovanja res ne moremo ocenjevati kot profitabilno dejavnost, ekonomisti jo na nek način jemljejo zgolj kot strošek, čeprav jo zavarovalna stroka ocenjuje kot vloţek v predmete zavarovanja. Ta pa se vrne v nekem časovnem obdobju, ob nastanku škodnega dogodka, kot zavarovalnina. Da bi si druţba zavarovala svoje premoţenje, premoţenjske interese in osebe je potrebno opredeliti osnovne cilje, ki jih ţelimo s projektom doseči:

Skupina Mercator mora imeti v vseh hčerinskih druţbah enotno zavarovalno kritje – specifike se obravnavajo ločeno;

poslovni procesi pri uveljavljanju v hčerinskih druţbah morajo biti usklajeni z matično druţbo;

zavarovalno kritje mora dosegati najvišji nivo;



cena storitev mora biti najugodnejša, glede na dane ponudbe slovenskega trga;

hčerinske druţbe v tujini ne smejo uveljavljati lokalnih interesov.

4.1 KONSTITUIRANJE PROJEKTNEGA TIMA

Ker gre za sorazmerno kompleksen projekt, v katerega bo vključena celotna Skupina Mercator, je potrebno v projektni tim povabiti strokovno usposobljene kadre različnih strok. Zavarovanja bodo posegala tako v gradbeno, strojno, pravno stroko, v organizacijsko strukturo, v kadrovske procese in v finančno računovodske procese. Na podlagi ugotovitve, kam vse bo segalo zavarovanje, vodja projekta povabi k sodelovanju, izkušenega pravnika, vodjo vzdrţevanja, direktorja financ in računovodstva, izvršnega direktorja maloprodaje, vodjo kadrovske sluţbe in sluţbe za organizacijo poslovnih procesov. V kolikor se bo ugotovilo, da ima tim s področja zavarovalne stroke premalo znan,j ima moţnost k sodelovanju povabiti tudi zunanje strokovnjake. Tim se bo na konstitutivnem sestanku soočil s cilji, ki jih mora doseči, in terminskim planom. Projekt bo potekal po fazah, čas za izdelavo in vpeljavo projekta je devet mesecev. Dejstvo je, da so v projekt vključeni kadri, ki so zaradi svojih funkcij in dolţnosti zelo obremenjeni. Sestanke bo terminsko zelo teţko uskladiti, zato morajo biti efektivni, racionalni in v naprej dobro pripravljeni. Terminski plan

Zap.št. Ime naloge

prvo

tromesečje

drugo

tromesečje

tretje

tromesečje

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep

1 Analiza obstoječega stanja

2 Identifikacija tveganj v Skupini Mercator

3 Opredelitev zavarovalnih vrst

4 Primerjava zavarovalnega kritja s tveganji družb v Skupini Mercator

5 Priprava povpraševanja

6 Posredovanje povpraševanja na zavarovalnice

7 Analiza prispelih ponudb

8 Individualna pogajanja

9 Izbor najugodnejše zavarovalnice

10 Podpis pogodbe

11 Izdelava sheme uveljavljanja zavarovanj

12 Izobraževanje nižjega managementa

13 Implementacija procesa

14 Preverjanje uspešnosti projekta

Tabela 3: Terminski plan po posameznih fazah procesa



4.2 IDENTIFIKACIJA TVEGANJ V SKUPINI MERCATOR Identifikacija tveganj je zahtevna in zelo obseţna naloga, saj obstaja moţnost, da bi prišlo do spregleda za druţbo pomembnega rizika. Temu se v druţbi zelo enostavno izognemo, saj je vsako leto v obdelavi projekt »upravljanje s tveganji«, ki ga izvaja druga projektna skupina. V ta projekt so vključena vsa, do sedaj zaznana tveganja, ločena po trgih, programih ter formatih, kjer je to smiselno, ter predstavljeni korektivni ukrepi za vsa ključna tveganja v Skupini Mercator. Pri vpeljavi procesa upravljanja s tveganji se v okviru posameznih odborov identificirajo vsa tveganja, ki jim je oz. jim bo po naši oceni izpostavljena Skupina Mercator, tako v kratkoročnem kot tudi v dolgoročnem obdobju, ter jih oceni glede na stopnjo tveganja in oceno škode v primeru, da pride do določenih dogodkov. Na podlagi opredeljene metodologije odbori redno pripravljajo ocene izpostavljenosti Mercatorja posameznim vrstam tveganj, skupaj z oceno celovite izpostavljenosti tveganjem. V skladu z opredeljeno politiko se nato na podlagi ocene pripravljajo konkretni predlogi za upravljanje s posameznimi tveganji, ki so implementirani v vsakdanjem odločanju in poslovanju na posameznih področjih. Iz področja zavarovanja je projektna skupina ugotovila in identif icirala ključna tveganja za Skupino Mercator, in sicer: Poţarna tveganja – KLJUČNO TVEGANJE

Tveganje nastanka škodnega dogodka (namerni poţig) se z vstopom v Evropsko unijo in globalizacijo trga na slovenskem trgu povečuje. Spremenjene klimatske razmere v osrednji Evropi povzročajo nestabilne vremenske razmere, kar ima za posledico nastanek velikih katastrofalnih škodnih dogodkov (zelo močni viharji, poplave, toča, potres, ipd.), na katere človek ne more vplivati in se lahko pripetijo tudi v našem okolju. Zaradi moţnosti hitrega in nemotenega prostega prehoda drţavne meje, se tveganje stopnjuje tudi pri vlomilskih in roparskih tatvinah. Potresna tveganja – KLJUCNO TVEGANJE

Potres sodi v eno izmed najnevarnejših in največjih škodnih dogodkov, ki bi v danem trenutku ogrozila obstoj oz. razvoj druţbe. Iz omenjenega razloga mora imeti druţba sklenjeno potresno zavarovanje, na novo vrednost, z 2 % odbitno franšizo. Oprema, stroji in aparati morajo biti zavarovani na osnovi novonabavne knjigovodske vrednosti, zaloge na flotantni način. Tveganja, ki imajo ekonomsko upravičen učinek sklenitve posameznih zavarovalnih vrst, in odgovornostna zavarovanja Ekonomsko upravičene zavarovalne vrste so tiste, ki druţbi prinašajo ekonomske koristi. Sem uvrščamo: zavarovanje stekla, vlomno zavarovanje, zavarovanje blaga za mehanske poškodbe, zavarovanje ţivil v zamrzovalnikih in hladilnicah, zavarovanje računalnikov in računalniške opreme, zavarovanje odgovornosti iz dejavnosti, zavarovanje proizvajalčeve odgovornosti, strojelomno zavarovanje in zavarovanje prevoza gotovine in drugih vrednostnih papirjev.



Politika ravnanja ob ključnem tveganju Ob nastanku vsakršnega škodnega dogodka je potrebno izpeljati vse potrebne korake do uveljavljanja zavarovalnega primera. Ker kljub izplačani zavarovalnini opredmetenih škodnih dogodkov morda ne bo pokrita celotna nastala škoda, se je uprava Mercator, d.d., odločila aktivirati vsa preventivna sredstva. Le-ta naj bi omilila nastanek škodnih dogajanj in s tem zmanjšala poslovno škodo.

4.3 IZDELAVA POVPRAŠEVANJA Ko projektna skupina natančno ugotovi in identificira vse nevarnosti, ki bi lahko resneje ogrozile poslovanje druţbe, je potrebno pripraviti povpraševanje. Povpraševanje bi pripravili za celotno Skupino Mercator in tako močneje pritisnili na zavarovalnice. Ker povpraševanje pripravlja največja trgovska veriga v jugovzhodni Evropi, bi bilo zanimanje zavarovalnic zelo veliko. Tim in uprava druţbe se morata odločiti katerim zavarovalnicam bosta posredovala povpraševanje. Za laţjo odločitev tim rangira zavarovalnice na podlagi pridobljenih informacij. Zavarovalnice se rangira na osnovi naslednjih podatkov:

zavarovalnica mora poslovati stabilno in zanesljivo;

kotirati mora z bonitetno oceno A s stabilno srednjeročno napovedjo;

meti mora zadostne zavarovalno tehnične rezervacije;

sodelovati mora z največjimi evropskimi pozavarovalnicami;

svojo poslovno mreţo mora imeti razvejano v vseh drţavah v katerih se nahajajo hčerinske druţbe;

likvidacijski postopki škod morajo biti hitro izpeljati. V prvem delu povpraševanja se predstavi Skupina Mercator, od ponudnikov pa zahteva podpisano in ţigosano izjavo, ki govori, da je zavarovalnica, ki podaja ponudbo, v celoti seznanjena s pogoji in ostalo dokumentacijo ter da z njimi soglaša. Prav tako morajo zavarovalne druţbe, ki so prijele povpraševanje, podpisati izjavo, da bodo s podatki, ki so navedeni v povpraševanju ravnali v skladu dobrega gospodarja. V kolikor pride do dokazanega uhajanja podatkov, se zavarovalno druţbo kaznuje v višini 1 milijon evrov. Navede se točen datum in ura do kdaj se ponudbe sprejema in v kakšni obliki mora biti oddana. V drugem delu povpraševanja se opredelijo posamezne zavarovalne vrste, ki so ţe opremljene s knjigovodskimi podatki druţbe. Osnova za izračun premije je namreč KNV – knjigovodska novonabavna vrednost predmeta zavarovanja. Bolj ko je natančno opredeljen predmet zavarovanja, lastni preventivni ukrepi, varnostni ukrepi, razne tehnične in elektronske naprave, ki lahko v danem trenutku zmanjšajo maksimalno škodo, manjša bo premija.



Za natančnejšo opredelitev zavarovalnega kritja in ugodnosti, ki jih nudi zavarovalnica, se navede:

kakšne gradnje so objekti (masivne, montaţne, lesene,…);

namen objektov (trgovina, skladišče, delavnice,…);

višino posameznih popustov za varstvene ukrepe (avtomatske poţarne naprave, javljalnike poţara, čuvajsko sluţbo in vse ostale, na katere priznavajo popust);

popuste za večletno trajanje zavarovanja in ostale ugodnosti;

čas likvidacije škode in kratko opišite postopek uveljavljanja zavarovanja;

pripravljenost v nujnih primerih oceniti škodo takoj oziroma v roku treh ur. Prav tako je potrebno iz knjigovodskih podatkov očistiti vse predmete, ki povečujejo zavarovalno premijo, a jih v skladu z zavarovalno stroko ni mogoče zavarovati. Tako se pogosto pojavlja vrednost zemljišča v celotni gradbeni vrednosti objekta. Zemljišče se ne more poškodovati ali uničiti, zato v tem primeru samo zvišuje zavarovalno premijo. Zavarovalnica pa je dolţna ob totalni škodi, poravnati zgolj škodo na objektu.



Predmet zavarovanja Zavarovalna vrsta

Opomba Način zavarovanja

KNV Letna premija

Poslovni objekti POŢAR masivna na novo vrednost

Samostojni skladiščni objekti

POŢAR masivna na novo vrednost

Trgovski objekti POŢAR masivna na novo vrednost

Gostinski objekti POŢAR masivna na novo vrednost

Proizvodni objekti- hladilnice

POŢAR masivna na novo vrednost

Počitniški objekti v SLO POŢAR masivna na novo vrednost

Počitniški objekti v tujini POŢAR masivna na novo vrednost Trgovski objekti v najemu POŢAR masivna na novo vrednost

Inventar, oprema s stroji in aparati brez hladilnic

POŢAR knjigovodsko revalorizirano

novonabavno vrednost

Inventar, oprema s stroji in aparati

V hladilnicah

POŢAR knjigovodsko

revalorizirano novonabavno

vrednost

Zaloga blaga brez hladilnic POŢAR 10 % povečanje

vrednosti za naturalno restitucijo

flotantni način

Vsi objekti Ad. 1,2,3,4,6,7,8 POTRES franšiza 2 %

fnjigovodsko revalorizirano novonabavno

vrednost

Proizvodni objekti – HLADILNICE

POTRES franšiza 2 %

knjigovodsko revalorizirano

novonabavno vrednost



knjigovodsko revalorizirano novonabavno

vrednost

Inventar, oprema s stroji in aparati

V hladilnicah


knjigovodska revalorizirana

novonabavna vrednost

Vsa zaloga blaga (repromaterial,

nedokončana proizvodnja in gotovi izdelki)

POTRES

franšiza 2

%

flotantni način ( povprečno

mesečno )

Objekti Ad. 1,2,3,4,5,6,7,8. izlitje vode na I. riziko Oprema Ad.9, 10 izlitje vode na I. riziko

Zaloga blaga brez hladilnic Ad. 11

izlitje vode na I. riziko

Zaloga blaga v hladilnicah izlitje vode na I. riziko Izlitje plina za hladilni

sistem

lekaţa

na I. riziko

Tabela 4: Povpraševanje poţarnega kritja



Opomba:Tabelarična predstavitev povpraševanja ni opremljena s knjigovodskimi podatki, temveč zgolj s tehnično opredelitvijo kritja – poslovna skrivnost

4.3.1 OBRAZLOŢITEV IZRAZOSLOVJA

Nova vrednost – amortizacija je zavarovana, ne velja načelo

podzavarovanja. Nova vrednost je najvišja višina kritja po vsakokratnem posameznem škodnem dogodku.

Taksirana vrednost - zavarovalna vsota je sporazumno določena. V primeru nastanka škode zavarovatelj likvidira škodo do višine tako določene zavarovalne vsote. Ugovor, da je bila vsota določena prenizko ali previsoko ni moţen.

Knjigovodska novonabavna vrednost (KNV) – je nadomestilo stvarne

dejanske vrednosti, vendar največ do dogovorjene zavarovalne vsote (limit kritja) po vsakokratnem posameznem škodnem dogodku. Načelo podzavarovanja ne velja.

Zavarovanje na I. riziko – je nadomestilo stvarne, dejanske vrednosti po

vsakokratnem posameznem škodnem dogodku, vendar največ do zavarovalne vsote.

Flotantna vrednost – nihajoča osnova za količine in cene različnega blaga.

Zavarovalna vsota je višina vsakokratne stvarne, dejanske vrednosti vendar največ do višine vrednosti teh sredstev, izkazane v zavarovančevih knjigah na dan škode.

Franšiza – je oblika v naprej dogovorjene zavarovančeve soudeleţbe v

zavarovalnini, določene v odstotku od zavarovalne vsote ali absolutnega zneska.

4.4 ANALIZA PRISPELIH PONUDB Vse prispele ponudbe konstituirana komisija za odpiranje ponudb komisijsko odpre in preveri vse pomembne elemente in sicer:

ali je prišla pravočasno;

ali vsebuje izjavo, da se zavarovalnica strinja s pogoji, ki so navedeni v povpraševanju;

ali vsebuje vse zahtevane vrste zavarovanja. V kolikor ponudnik ni zadovoljil zahtevani dokumentaciji ali pa je ponudbo oddal prepozno, se le-ta izloči iz nadaljnje obravnave. Komisija sestavi zapisnik o



komisijskem odpiranju in ga skupaj z vsemi prispelimi ponudbami odstopi projektnemu timu v nadaljnjo obravnavo. Projektni tim se seznani s ponudbami in prične tehnično obdelovati ponudbo po posameznih zavarovalnih vrstah. Na podlagi tega izdela primerjalni tabelarični prikaz vseh prispelih ponudb in pripravi linijo najugodnejše ponudbe. Ta linija je sestavljena iz najugodnejših ponudb posameznih zavarovalnih vrst, ne glede na to, katera od zavarovalnic jo je ponudila. Ko je analiza končana in se uprava druţbe z analizo seznani, se pisno povabi vse zavarovalnice, ki so se uvrstile v najoţji krog, na ustna pogajanja. Projektni tim in uprava druţbe ţelita na ustnih pogajanjih doseči, da bi ena od zavarovalnic sprejela v zavarovanje premoţenje druţbe, po najugodnejši liniji. Na podlagi ustnih razgovorov in pisnih ponudb, se uprava druţbe na eni od svojih rednih sej odloči, katera zavarovalnica je najbolj primerna za zavarovanje premoţenja, premoţenjskih interesov in oseb v Skupini Mercator. Odločitev je podana v obliki sklepa uprave, uprava obvesti projektni tim, ki pripravi pisne odgovore za vse sodelujoče v razpisu.



Analiza ponudb poţarnega zavarovanja

Ponudbe zavarovalnic Najniţja

letna premi

ja

Predmet zavarovanja Zavarovalnica

A Zavarovalnica

B Zavarovalnica

C Zavarovalnica

D

Poslovni objekti


Trgovski objekti

Gostinski objekti


Počitniški objekti v SLO

Počitniški objekti

Trgovski objekti v najemu


Inventar, oprema s stroji in aparati v hladilnicah

Zaloga blaga brez hladilnic

Vsi objekti Ad. 1,2,3,4,6,7,8

Proizvodni objekti – Hladilnice



Vsa zaloga blaga ( repromaterial, nedokončana proizvodnja in gotovi izdelki )

Objekti Ad. 1,2,3,4,5,6,7,8.

Oprema Ad.9, 10


Zaloga blaga v hladilnicah

Izlitje plina za hladilni sistem v hladilnicah

Tabela 5: Preglednica za izdelavo analize prispelih ponudb Opomba:Tabelarična predstavitev povpraševanja ni opremljena s knjigovodskimi podatki, temveč zgolj s tehnično opredelitvijo kritja – poslovna skrivnost



Analiza ponudb zavarovanja

Najugodnejša linija

Predmet zavarovanja Najniţja letna premija Zavarovalnica

A,B,C,D

Poslovni objekti


Trgovski objekti

Gostinski objekti


Počitniški objekti v SLO

Počitniški objekti v tujini

Trgovski objekti v najemu



Zaloga blaga brez hladilnic (repromaterial, nedokončana proizvodnja in gotovi izdelki)

Vsi objekti Ad. 1,2,3,4,6,7,8

Proizvodni objekti – Hladilnice



Vsa zaloga blaga (repromaterial, nedokončana proizvodnja in gotovi izdelki)

Objekti Ad. 1,2,3,4,5,6,7,8.

Oprema Ad.9, 10


Zaloga blaga v hladilnicah

Izlitje plina za hladilni sistem v hladilnicah

Tabela 6: Preglednica za izdelavo najugodnejše linije ponudnikov Opomba:Tabelarična predstavitev povpraševanja ni opremljena s knjigovodskimi podatki, temveč zgolj s tehnično opredelitvijo kritja – poslovna skrivnost.



V nadaljevanju sta tiskovna predstavnika obeh druţb odgovorna za organizacijo pravno formalnega podpisa pogodbe o medsebojnem sodelovanju.

4.5 ORGANIZACIJSKI PROCES UVELJAVLJANJA ZAVAROVANJ Projektni tim se mora soočiti še z eno zahtevno delovno nalogo in sicer v obstoječ organizacijski proces dela vpeljati, proces uveljavljanja škodnih dogodkov. V kolikor smo sklenili zavarovanje z zelo natančno opredeljenimi riziki, imamo kvalitetno zavarovanje, torej moramo biti sposobni to zavarovanje tudi smelo uveljavljati. Da ne bi prihajalo do zapletov, saj se največ škodnih dogodkov dogaja v maloprodajnih enotah, je potrebno izdelati obrazce, ki vodijo zaposlene in od njih zahtevajo natančno tiste informacije, ki so potrebne za likvidacijo škode. Nerealno bi bilo pričakovati, da bi bili zapisniki o škodnem dogodku brez spremljajočega obrazca primerni in bi likvidatorju pravilno prikazali temelj škodnega dogodka. Slika 11: Proces uveljavljanja škodnih primerov

ŠKODNI

DOGODEK

POSLOVODJA

Telefonsko obvesti službo za vzdrževanje in vodstvo svojega MO Dosledno in natančno izpolni IZJAVO o škodnem dogodku V

primeru poškodbe blaga izpolni obrazec manipulativnih stroškov Pripravi ostalo dokumentacijo glede na škodni dogodek Kompletno dokumentacijo o

škodnem dogodku pošlje službi za vzdrževanje

SLUŽBA ZA

VZDRŽEVANJE

Sproži in organizira postopek sanacije nastale škode Izpolni Fax obrazec in ga pošlje na ustrezno območno enoto Zavarovalnice, na

oddelek zavarovanj in na pripadajoči MO Prejeto dokumentacijo iz poslovalnic dopolni z manjkajočimi računi za sanacijo Kompletno dokumentacijo za

posamezni škodni dogodek pošlje v

oddelek zavarovanj

SISTEM

SANACIJE

ŠKODE

VODSTVO MO

ODDELEK

ZAVAROVANJ

Opravi ogled lokacije škodnega dogodka. Na podlagi prejete dokumentacije strokovno oceni in izdela uradno prijavo škode na zavarovalnico.

Usklajuje likvidacijski postopek z zavarovalnico. Vodi statistiko škodnih dogodkov pripravlja različne analize in poročila sugerira, nudi pomoč in strokovno podporo maloprodajnim enotam pri uveljavljanju škodnih dogodkov. Izobražuje osebje

maloprodaje, srednji in višji management.



Opis uveljavljanja škodnega dogodka po korakih:

Prvi korak:

Poslovodja trgovine - ob nastanku škodnega dogodka takoj, ko je mogoče telefonsko obvesti:

o Sluţbo za vzdrţevanje in o vodstvo svojega MO – maloprodajnega območja.

Drugi korak:

Sluţba za vzdrţevanje - organizira in sproţi postopek sanacije škode in - pošlje telefaks obrazec trem prejemnikom:

o na določeno območno enoto zavarovalnice; o v oddelek zavarovanj o vodstvu maloprodajnega območja.

Tretji korak:

Poslovodja trgovine o Dosledno in natančno izpolni obrazec Izjava o škodnem dogodku o pripravi dokumentacijo glede na škodni dogodek in jo skupaj z

izjavo pošlje Sluţbi za vzdrţevanje

Četrti korak:

Sluţba za vzdrţevanje: o dokumentacijo, ki se nanaša zgolj na poškodbe blaga odpošlje

naprej v oddelek zavarovanj o poskrbi za dopolnitev računov, ki se nanašajo na sanacijo škode

(fakture kooperantov, interne obračune del in porabljenega materiala…). Dokumentacijo ravno tako pošlje v oddelek zavarovanj;

o kompletno prejeto dokumentacijo po posameznem škodnem dogodku za posamezno maloprodajno enoto pošlje v oddelek zavarovanj; Oddelek zavarovanj:

o opravi oglede lokacij, kjer so škodni dogodki nastali. Na podlagi strokovne ocene primera - škode pripravi uradno prijavo škodnega dogodka na zavarovalnico;

o usklajuje likvidacijski postopek z zavarovalnico, vodi celotno statistiko škodnih dogodkov, pripravljajo vsa poročila, analize in preglede zavarovalnih primerov, vodi izobraţevanja.

Dokumentacija po posameznih škodnih primerih, ki jo pripravi poslovodja:

Pri poškodbi strojev, strojnih naprav, hladilnih vitrin, računalnikov, tiskalnikov, tehtnic, zgradb…, se izpolni Izjava o škodnem dogodku, kjer se obvezno vpiše številka osnovnega sredstva.

Pri poškodbah zalog blaga, zaradi različnih vzrokov (manipulacija, odtujitve pri vlomih, pokvarjena ţivila v hladilnih sistemih…); se poleg IZJAVE pripravi še komisijski popis poškodovanega ali uničenega blaga



po nabavnih cenah, obrazec manipulativnih stroškov poslovalnice, račun za odvoz blaga na uničenje ali deponijo.

Ob nastanku škodnega dogodka smo pripravil obrazec za telefaks, ki nadomešča telefonsko klicanje in iskanje prave osebe na zavarovalnici, kajti po splošnih pogojih je zavarovanec dolţan obvestiti zavarovalnico o nastanku škodnega dogodka v času 72 ur, ko je za dogodek izvedel. Z zavarovalnico se dogovori, na katero številko telefaksa se pošiljajo škodni primeri in na podlagi te prijave se cenilec odloči, ali si bo škodo tudi fizično ogledal ali bo opravil zgolj telefonski razgovor z osebo, ki je navedena na obrazcu. Drugi obrazec se imenuje Izjava o škodnem dogodku in omogoča neposrednemu vodji, pri katerem se je škodni dogodek zgodil, vodilo za zapis dogodka. Na izjavo se zapišejo bistveni elementi, kot so datum, čas in kraj dogodka, nato predmeti poškodovanja ali uničenja in kratka izjava. Na izobraţevanjih, ki so predvideni za niţji management, v katerega so vključeni predvsem poslovodje maloprodaje, se predstavijo vse zavarovalne vrste in obrazci, ki so dolţni izpisati ob nastanku škodnega dogodka. Prav tako se predstavi vsebino izjave, ki so jo dolţni napisati na omenjeni obrazec.



Prejme: Zavarovalnica Triglav d.d., OE Ljubljana

Oddelek premoţenjskih škod

Poslovni sistem Mercator, d.d. Dunajska 107, Ljubljana

Oddelek zavarovanj

Kontaktna oseba: Telefon:

Fax:

Pošilja družba: Mercator, d.d. Kontaktna oseba:

Telefon:

Fax:

Datum in ura pošiljanja faksa:

Ogled poškodovanega:

NUJNO oz, v treh urah V roku treh dni

(Ustrezno obkroži) Število strani: Vključno s to: Naš znak:

Sporočilo: Spoštovani! Pošiljamo Vam vlogo za ocenitev škode na osnovi sklenjenega zavarovanja.

(Opis poškodovanega)

(Lokacija poškodovanega) Opomba: V kolikor zavarovalnica ne opravi ogleda to ne zadrţi sanacije škode zavarovanca,

ter odškodninske odgovornosti, likvidacije in plačila zavarovalnine/odškodnine s strani zavarovalnice.

V primeru vprašanj smo vam na voljo. Čas in kraj predlagajte vi. V pričakovanju vašega obiska vas lepo pozdravljam in vam ţelim veliko poslovnih

uspehov, ter osebnega zadovoljstva.

Izpolni zavarovalnica v kolikor ne bo opravila ogleda. Potrjujemo prejem obvestila o nastanku škode in izjavljamo, da ne bomo ogledali škode, kar

ne zadrţi obveznosti do izplačila zavarovalnine/odškodnine. ____________dne, __.__._______. ţig Podpis:

Slika12: Obrazec za predprijavo škodnega dogodka



IZJAVA O ŠKODNEM DOGODKU V zvezi s škodnim dogodkom, oz. nezgodo, ki se je pripetila na delovnem mestu (obvezno vpišite šifro in naziv organizacijske enote, delovnega mesta ali stroškovnega mesta v kateri se je nezgoda zgodila) Šifra, naziv: _______________________________________________________________________ dne_______________ ob__________ uri, je bila povzročena škoda na premoţenju (vpišite osnovna sredstva, ki so bila poškodovana ali uničena): _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Številka osnovnega sredstva (OBVEZNO):_______________________ Udeleţene osebe (vpišite osebe, ki so bile udeleţene): _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ IZJAVLJAM (V skladu z navodili od točke 3. do 11. Čim bolj natančno opišite okoliščine, v katerih se je zgodil škodni dogodek oz. nezgoda in po moţnosti priloţite tudi skico) _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Obveščena PP___________________________________ Izjavo podajam kot udeleţenec, priča, prvi na kraju dogodka, voznik (ustrezno obkroţi) Ime in priimek: _________________________ Telefon: _____________________ Kraj, datum in ura izjave____________________________________________________ Priloge: Podpis: Podpis: Slika 13: Obrazec za izjavo o škodnem dogodku



5 ZAKLJUČEK

Okolje, v katerem ţivimo, delamo in ustvarjamo, se nenehno spreminja in nas opozarja, da moramo biti neprestano na preţi in slediti spremembam trţišča. Ena izmed teh sprememb v oţjem okolju, v okolju, v katerem delujemo in soustvarjamo blagostanje druţbe je seveda tudi sprememba oz. nova vpeljava uveljavljanja sistema zavarovanj. Odločitev, da je potrebno preoblikovati proces zavarovanj in povečati kvaliteto zavarovalnega kritja in s tem izničiti vsa tveganja, ki bi lahko slabo vplivala na druţbo, je ţe nekaj let tlela v druţbi Mercator, vendar zaradi dolgoročnih pogodb, ki so bile sklenjene z zavarovalnico, to ni bilo mogoče. Zdaj se ta trenutek ţe nestrpno pričakuje, kajti uprava druţbe je za pripravo izvedbe tega projekta ţe pred letom podpisala sklep in opredelila naloge. Na podlagi tega sklepa sem, glede na to, da se edini profesionalno ukvarjam z zavarovanji v skupini Mercator pričel pripravljati celoten proces projekta, kot je zapisan v diplomski nalogi. Osnovni cilj, h kateremu je potrebno strmeti je kvaliteta zavarovanj in pa seveda zavarovalni stroški, ki predvidoma ne bi smeli bistveno odstopati od sedanjih. Z ureditvijo kvalitete zavarovanj je druţba prisiljena izdelati še transparentnejši sistem uveljavljanja zavarovanj in s tem razčistiti medsebojne relacije ter jih usmeriti na ţeleno mesto. Zavarovanje v druţbi je prav tako kot druţba, ţiv sistem in ga je potrebno neprestano obnavljati in prilagajati organizacijski strukturi druţbe. Uprava druţbe se je z zapisanimi postopki projekta strinjala, kar pomeni, da bo projekt, ki je zapisan v tej diplomski nalogi tudi dejansko zaţivel v praksi.



6 LITERATURA IN VIRI

1. Bjelić M. (1998): Zavarovanje in pozavarovanje, Art agencija d.o.o.,

Ljubljana.

2. Hammer M., Champy J. (1995): Preurejanje podjetja, Gospodarski

vestnik, Ljubljana.

3. Jakša F. (2009): Proučevanje vpliva časovnih normativov na motivacijo in

kakovost.

4. Kern T. ( 2008): Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK vodnik),

Moderna organizacija, Kranj.

5. Kovačič A., Peček B. (2002): Prenova in informatizacija delovnih

procesov, Kurir, Ljubljana.

6. Kutnar M. (2005): Vključevanje projektnega dela v vzgojno-izobraţevalni

proces v osnovni šoli, diplomsko delo univerzitetnega študija, Kranj.

7. Moţina in ostali (1994): Management, Didakta, Radovljica.

8. Pust J. (2007): Prenova poslovnih procesov pri sklepanju zavarovanj:

diplomsko delo univerzitetnega študija, Kranj.

9. Rant M., Jeraj M., Ljubič T. (1995) : Vodenje projektov, POIS, Radovljica.

10. Vsebina spletne strani: http://www.triglav.si/stran.asp?id=235

11. Vsebina spletne strani: http://www.mercator.si/si/o-podjetju

12. Treven S. (2001): Mednarodno organizacijsko vedenje, GV Zaloţba,

Ljubljana.

13. Vila A., Kovač J. (1998) : Osnove organizacije in managementa, Moderna

organizacija, Kranj.

14. Vuk D. (1999) : Inovacijski procesi, Moderna organizacija, Kranj.

15. Zalokar E. (2007): Vključevanje projektnega načina dela v različne

organizacijske strukture : diplomsko delo univerzitetnega študija, Kranj.

16. Ivanjko Š. (1999): Uvod v zavarovalno pravo, Univerza v Mariboru,

Pravna fakulteta, Maribor.



7 KAZALO SLIK Slika 1: Organizacijski sistemi projekta

Slika 2 : Faze projekta in vrste projektov glede na namen

Slika 3: Temeljni motivacijski proces

Slika 4: Motivacijska struktura

Slika 5 : Interakcija med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Slika 6: Informacijski tokovi v projektu

Slika 7: Informacijski tokovi v projektu

Slika 8: Osnova mreţnega plana

Slika 9: Temeljni cilji prenove poslovnih procesov

Slika 10: Obstoječi proces uveljavljanja zavarovanj v druţbi Mercator d.d.

Slika 11: Proces uveljavljanja škodnih primerov

Slika12: Obrazec za predprijavo škodnega dogodka

Slika 13: Obrazec za izjavo o škodnem dogodku

8 KAZALO TABEL

Tabela 1: Posamezne faze odločanja obeh pristopov

Tabela 2: Rangiranje dejavnikov za motivacijo

Tabela 3: Terminski plan po posameznih fazah procesa

Tabela 4: Povpraševanje poţarnega kritja

Tabela 5: Preglednica za izdelavo analize prispelih ponudb

Tabela 6: Preglednica za izdelavo najugodnejše linije ponudnikov

projekt vpeljave in uveljavljanja sistema … · druţba mercator,d.d. je prišla do spoznanja, da...

Documents