projektmenedzsment kézikönyv csenger · 2010-12-20 · az excel legfőbb gyengesége az ms...

Projektmenedzsment kézikönyv - projektszerű feladatok végrehajtását

erősítő tanácsadói javaslatok gyűjteménye

Csenger Város Polgármesteri Hivatala számára

Dátum: 2009.09.01.

2

Tartalomjegyzék

Tartalomjegyzék ......................................................................................................................... 2 I Bevezetés ............................................................................................................................ 3

I.1 A dokumentum célja, megközelítésünk ..................................................................... 3

I.2 A projektmenedzsment definíciója ............................................................................. 4

II Projektmenedzsment technikák projektfázisonként ........................................................... 6 II.1 A projektdefiníció (előkészítés) ................................................................................. 6

II.2 Projektvégrehajtás .................................................................................................... 10

II.3 A projektzárás .......................................................................................................... 12

III Tipikus hibák az önkormányzati projektvégrehajtásban .............................................. 13 IV Mellékletek ................................................................................................................... 14

3

I Bevezetés

I.1 A dokumentum célja, megközelítésünk

Jelen módszertani-szakmai útmutató a PRINCE 2 strukturált projektvezetési módszertan alapján, a hazai önkormányzati szektor lehetőségeinek, és a GKIeNET több éves szakmai tapasztalataiból, saját belső módszertanából építkezve készült. Az útmutató közvetlen célja, hogy az önkormányzatok érdekeit szem előtt tartó, a hazai bevált gyakorlatokra építő szakmai, módszertani segédletként szolgáljon azok számára, akik projektet irányítanak, illetve abban részt vesznek. Célunk, hogy az olvasó értse, és hatékonyan alkalmazza a projektmenedzsmenthez kapcsolódó kifejezéseket, eszközöket, illetve a szakmai nyelvezetet beszélve oldja meg a napi projektfeladatokat. Célunk továbbá, hogy a napi feladatokhoz, döntésekhez, illetve a projektmenedzsmenthez kapcsolódó alapvető dokumentumok szerkezetéhez és tartalmához gyakorlati ajánlásokat fogalmazzunk meg.

Mivel a PRINCE úgy készült, hogy bármilyen méretű projekteket is menedzselni lehessen az alkalmazásával, fontos hangsúlyozni, hogy jelen dokumentum a módszertanból egy kivonatot képez annak önkormányzat környezetben hozzáadott értéket képviselő elemeit összefoglalva. Fontosnak tartjuk, hogy ügyfeleink csak olyan mértékben alkalmazzák a módszertan elemeit, amely hatékonyan segíti az ellenőrzést egy adott projekt felett, de ne jelentsen a megnyerhető előnyökön túlmutató, például adminisztratív jellegű, többletráfordításokat. Jelen dokumentumot olyan szemléletben készítettük, hogy a módszertan ezen, valóban segítséget nyújtó elemeit foglalja össze.

A projektmenedzsment módszertan alkalmazásának hozzáadott értéke, hogy ne kövessük el azokat a hibákat, amiket elődeink elkövettek, illetve alkalmazzuk azon metodikákat, amik elődeinket sikerre vitték. A projektmenedzsmentben nem egy adminisztratív többletfeladat, hanem az újszerű tevékenységek végrehajtása esetén maga a siker (azaz a határidők, minőségi elvárások tartásának) kulcsa. Jelen kézikönyv tartalma részben a mindennapi gyakorlat része az Önkormányzatnál, célunk, hogy felhívjuk a figyelmet a jelenlegi működés során nem alkalmazott, de jelentős hozzáadott értéket képviselő elemekre.

Jellemzően a hazai önkormányzatok nem alkalmazzák a projektmenedzsment módszertan elemeit, annak ellenére, hogy az önkormányzati munkában is egyre inkább jellemzőek az olyan feladatok, amelyek projektszerűek (meghatározott céllal, valamint idő- és ráfordítás kerettel rendelkeznek), valamint az azok végrehajtásával kapcsolatos határidőcsúszások, illetve nem megfelelő minőségű teljesítések súlyos anyagi vagy más természetű következményekkel járnak.

A javasolt projektmenedzsment módszertani megközelítés előnyei:

� segíti a határidők, erőforrás- és költség tervek betartását;

� a minőségi kritériumok, és az ellenőrzési pontok beépítésével támogatja a termékek magas minőségét, az elvárások teljesülését;

� elősegíti a számon-kérhetőséget, és az ellenőrzést;

� jól láthatóvá teszi a projekt előrehaladását;

4

� felszínre hozza a projekt emberi, technológiai kockázatait, csökkenti a kockázatok nagyságát, illetve bekövetkezési esélyét;

� támogatja, hogy a projekttevékenységeket a helyes sorrendben végezzék;

� támogatja, hogy a megfelelő időben szülessenek meg a projektet érintő döntések.

I.2 A projektmenedzsment definíciója

A projekt az a tevékenységrendszer, mely újszerű, jelentős méretű (nem azonnal átlátható), egyedi lefolyású (nem rutinszerűek az egyes munkafolyamatokhoz tartozó problémamegoldás), meghatározott cél elérése érdekében kerül végrehajtásra, valamint meghatározott idő, költség és erőforráskeretekkel rendelkezik. Projekt egy útfelújítás végrehajtása, projekt egy pályázat beadása, hiszen a végrehajtása újszerű, bonyolult, és meghatározott céllal, illetve idő és ráfordítás keretek közt történik, ugyanakkor folyamatszerű (azaz nem vagy csak kismértékben projektszerű) egy építési engedély kiadása, amely szabályozott, definiált, gyakran előforduló, ismétlődő tevékenységsor, amely ráadásul nem hoz létre lényegileg új eredményt.

A projektmenedzsment képességek, eszközök és eljárások együttesének alkalmazása a projekt céljainak hatékony elérése érdekében. A hatékonyság jelen esetben a célállapotként megjelölt terjedelem tervezett minőségben, illetve tervezetett idő és költségkeretek betartását jelenti. A projektek jellemző keretrendszerét az alábbi ábra szemlélteti:

Egy projekt általában az alábbi három szakaszra osztható:

� Projektdefiníció – a projekt-ötlet felvetődése, a projekt keretrendszerének kialakítása;

� Projektvégrehajtás – a projektfeladatok végrehajtása folyamatos előrehaladás követés, illetve kockázatkezelés mellett;

� Projektzárás.

Minőség

Ráfordítás Idő

Terjedelem Kozkázat

Projektek

Projekt definíció

Projekt lezárás

Minőség

Ráfordítás Idő


Projektek

Minőség

Ráfordítás Idő


Projektek

Projekt definíció

Projekt lezárás

5

Jelen dokumentumban ezen három szakasz szerint mutatjuk be a módszertani elemeit.

A jellemző projektszerű feladatok az önkormányzati munkában:

� Nagyobb horderejű előterjesztések elkészítése;

� Költségvetés-tervezés;

� Városfejlesztési feladatok;

� Pályázatok;

� Hivatali működés és szolgáltatásfejlesztés;

� Nagyobb rendezvények szervezése;

� Informatikai fejlesztések;

� Ellenőrzési projektek;

� Stb.

6

II Projektmenedzsment technikák projektfázisonként

II.1 A projektdefiníció (előkészítés)

A „tágabb értelemben vett” projekt minden esetben a projekt végrehajtás ötletének felvetődésével kezdődik. A munka súlyától, illetve a feltételezett projektérdekelti kör összetételétől függően a felvetés sorsa többféle lehet:

� A felvetések többsége bekerül a testületi napirendbe, elkezdődik az előterjesztési folyamat;

� A jegyzői hatáskörben végrehajtható projekt ötletek a Jegyzőhöz kerülnek.

Miután a szóban forgó ötlet a megfelelő szintre eszkalálódott, megkezdődik az elindítással kapcsolatos döntés előkészítése, azaz elindul a projekt rendelkezésre álló adatokból történő, minél részletesebb definíciója.

A testületi döntést igénylő önkormányzati projekt végrehajtása során az alábbi projektdimenziók definiálása szükséges, azaz az alábbi pontok kifejtését javasoljuk az előterjesztésekben (a jelenlegi előterjesztési gyakorlatban ezek gyakran csak részben szerepelnek):

� A projekt keretrendszere:

o Projektfinanszírozás, projektköltségvetés, üzleti modell – a döntéshozó tájékoztatása a finanszírozás módjáról, a projekt összköltségéről, illetve megtérüléséről. A költségtervezés lényege, hogy a projekt tevékenységeihez hozzárendeljük azok költségeit, majd ezt összevessük a projekthez rendelkezésre álló költségkerettel, illetve a pénzbeli erőforrások rendelkezésre állásának ütemezésével. A projekt működését biztosító emberi és technikai erőforrások költségét általában jól ismerjük, így ezeket felhasználva kikalkulálható a projekt várható működési költsége. A szállítói költségek törvényszerűen a projekt tevékenység tervének mérföldköveihez kapcsolandók, hiszen itt történnek a dokumentált átadás-átvételi folyamatok és teljesítésigazolások;

o Határidők – a döntéshozatalhoz szükséges főbb határidők (mérföldkövek) felsorolása elégséges;

o Jogi modell – a megvalósítandó célállapot, illetve a projektmegvalósítás jogi hátterének ismertetése. A vonatkozó jogszabályok felsorolása, a megfelelés tömör ismertetése;

o Megvalósítandó cél, elvárt eredmény – fontos kiemelni a két fogalom közti különbséget. A cél leírásakor a döntéshozó számára világossá tesszük, hogy a projekt végén milyen produktum kerül megvalósításra (pl. egy útfelújítási projekt esetében a felújítandó út helye, hossza, az új burkolat minősége, stb.; vagy egy pályázatírási projekt esetében maga a pályázati dokumentum). Míg az elvárt eredmény leírásakor távolabbra tekintünk. Arra a kérdésre keressük a választ, hogy a projekt produktumának megvalósítását követően milyen hozadéka lesz annak az Önkormányzat számára (pl. egy útfelújítási projekt esetében az érintett lakosok

7

száma, a várhatóan bejelentésre kerülő panaszok számának csökkenése, a város arculatának fejlesztése stb.; vagy egy pályázatírási projekt esetében maga az elnyert forrás, illetve elindítható fejlesztés);

o Ismert testületi szinten kezelendő kockázatok – a testület számára kizárólag azon kockázatok ismertetése szükséges (azok ismertetése viszont nagyon fontos), amelyek egyrészt láthatóak a projekt ezen szakaszában, másrészt testületi szinten kezelendőek (pl. egy pályázati projekt esetén a szükséges önerő nincsen betervezve a költségvetésbe).

� Projekt érintettek:

o Projektvezető – Kijelölése kiemelten fontos. Javasoljuk, hogy amennyiben egy mód van rá, ne a jegyző kerüljön kijelölésre, hiszen projektmenedzsment oldalról inkább a projektportfólió menedzselése jegyzői szintű feladat, nem az egyes projekteké. A leginkább bevált gyakorlat, hogy a projekt végtermékéhez leginkább kapcsolódó önkormányzati terület vezetője kerüljön kijelölésre;

o Projektkoordinátor – Az operatív projektmenedzsment végrehajtója. Javasoljuk projektmenedzsmentben jártas kolléga megnevezését;

o Projektet felügyelő– A projekt felügyeletét ellátó személy, vagy testület. Olyan személy, vagy csoport kijelölése szükséges, aki érdekelt a projekt végrehajtásában, valamint hatalmában áll az esetleges projektkockázatok elhárítása. Önkormányzati projekteknél többnyire a testület, hivatali belső projektek esetében tipikusan a Jegyző kell, hogy a felügyeletet ellássa;

o Egyéb projekt érintettek – Minden olyan hivatali dolgozó, intézményi alkalmazott, külső vállalkozó, stb. aki az adott projekt kapcsán feladatokat kell, hogy végezzen (legyen az bármilyen jelentéktelennek tűnő feladat) megnevezésük kiemelten fontos, hiszen a projektvezető az esetek többségében nem lesz valamennyi érintett funkcionális vezetője, a projekt sikere érdekében mégis feladatokat kell hogy adjon nekik, illetve számon kell hogy kérjen tőlük.

o Projekt minőségbiztosító – Fontos megjegyezni, bár nem jellemző az önkormányzati gyakorlatban, hogy – főleg a nagyobb kockázatú projektek esetében – érdemes felkérni független szakértőt a projekt előrehaladásának, illetve szakmai színvonalának monitorozására. A projekt minőségbiztosító a projektvezetőhöz hasonlóan, de tőle függetlenül tesz jelentést a felügyelő felé.

Az előterjesztésben szereplő fenti projektdimenziók természetesen csak felső szinten definiálják a projektet. Azok célja, hogy rájuk támaszkodva dönteni lehessen a projekt elindításáról. A projekt végrehajtóknak azonban részletesebben definiálniuk kell a a munka részleteit. Javasoljuk, hogy az önkormányzatnál kerüljön bevezetésre projekt-végrehajtási szabályzat (ennek tartalmára vonatkozóan a továbbiakban még fogalmazunk meg javaslatokat), és a szabályzat értelmében legyen automatikus az alábbi feladatok végrehajtása:

Projekt Alapító Dokumentum (röviden PAD) készítése az előterjesztésben (amennyiben készült) található fent felsorolt információk, továbbá az alábbi tartalmi elemek összefoglalásának céljából

8

(PAD sablon mellékelve megtalálható az 1. számú mellékletben):

� Projektterv - A projektek tervezését nagyban megkönnyíti a speciális projektirányítást támogató szoftvereszközök alkalmazása. Ilyen eszköz például az MS Project, mely az egyszerű projekttervtől a részletes szakmai tervekig, illetve a hálótervező eszközökig minden jelentős funkciót támogat. Illetve a tervezésen túl a projekt menete során a projekt adminisztrálását és zárását is segíti. Egy MS Project-tel készített tervet illusztrál a lenti képernyőkivágás:

Jellemzően a hazai önkormányzatok nem rendelkeznek MS Project licenc-szel, így jelen módszertani leírásban sem részletezzük/javasoljuk annak alkalmazását. Ettől függetlenül projekttervezésre szükség van, mert projekttervek megalkotása nagyban segíti a projekt átláthatóságát, követhetőségét.

Amennyiben MS Projekt, vagy más projekttervezési céleszköz nem áll rendelkezésre, javasoljuk az MS Excel szoftver alkalmazását. A 6. sz. mellékletben található egy tervminta, amely MS Excel segítségével készült. Az Excel legfőbb gyengesége az MS Projekthez képest, hogy a menet-közbeni módosítások végrehajtásakor (amennyiben az egyes tervtáblák nem tartalmaznak konzisztens kereszthivatkozásokat)nem frissíti automatikusan a teljes tervet. Azaz valamennyi módosítás során az egész tervet át kell tekinteni és javítani.

� Státuszkövetés rendje – Meg kell határozni, hogy milyen időközönként készítsen a projektvezető státusz jelentést a felügyelő (többnyire a testület, vagy a Jegyző) felé. A státuszjelentés valódi jelentősége a projekt határidőre, illetve megfelelő minőségben való végrehajtását fenyegető kockázatok bemutatása a felügyelő, azaz egy olyan személy vagy csoport felé, akiknek hatalmában áll azt elhárítani.

9

A státuszkövetés bevezetése a projektmenedzsment módszertan meghonosításának legfőbb hozzáadott értéke. Az önkormányzati projektek (pl. testületi határozatok végrehajtása) legnagyobb problémája, hogy előrehaladásuk követése nem elég erőteljes, a csúszásokra, nem megfelelő teljesítésekre utólag derül fény, amikor már nem lehet rajtuk változtatni.

� Kockázatkezelés menete – a projekt előrehaladása során bekövetkeznek olyan események, amelyek a veszélyeztetik a határidők tartását és/vagy a projekt céljának (maradéktalan) teljesítését. A PAD-ban le kell fektetni, hogy a projekt érintettek felelőssége valamennyi tudomásukra jutott kockázatot továbbítani a projektvezető felé, a projektvezető felelőssége valamennyi kockázat továbbítása a felügyelő felé.

� Projektszervezet – Nevesíteni kell valamennyi projektérintettet.

Vállalkozó bevonásával végrehajtásra kerülő PRINCE módszertan tükörszervezet kialakítását írja elő. A tükörszervezet azt jelenti, hogy a projekt indítása során az önkormányzat és a szállító létrehozza a projekttagok olyan szervezetét, ahol a kulcspozíciókra az önkormányzat és a szállító is delegál felelőst: így lesz például projektvezető, és megrendelő oldali projektvezető, illetve szállító szakmai képviselője, és önkormányzat szakmai képviselője. A szervezet kialakítása során törekedni kell arra, hogy azonos súllyal legyen jelen a szállító és a megrendelő, így mindkét fél érdekei megfelelően képviselve legyenek. A döntéseket hozó szervezeti egységekbe (Projektvezetőség, Projekt Felügyelő) a PRINCE módszertan szerint a döntésképtelenség megelőzése érdekében mindig páratlan számú döntéshozót kell delegálni. A projekt önkormányzat által delegált tagjainak belső munkavégzési felelősségén túlmenően lesz egy projekten belüli felelőssége is, mely feladatokat a projektre szánható idő arányában kell megosztaniuk.

Az alábbi előnyök miatt érdemes valamennyi projektet PAD készítéssel elkezdeni:

� A projekt sikere utólag mérhetővé válik, azaz könnyen megtehető a tervek és a megvalósulás összehasonlítása;

� A PAD szétküldhető a projekt érintettjeinek, akik ezáltal a projekt valamennyi lényegi dimenzióját (határidők, felelősök, elérhetőségek stb.) megismerhetik, folyamatosan elérhetik;

� Garantálja, hogy valamennyi érintett azonosan értse a projekt célját, menetét, illetve a projektben betöltött szerepeket;

� A projekt vezetőjének formális kijelölése írásban megtörténik.

A projekt hivatalos indítását a Projekt Indító Értekezlet jelenti. Az értekezleten részt vesznek a projektvezető beosztású tagjai, illetve ennek során mutatkoznak be a szállító részéről a projektben részt vevő munkatársak is. A projektvezető ismerteti a projekt céljait, mérföldköveit, a projekt működési szabályzatát, a projekt értekezletek idejét, illetve a kezdeti feladatokat.

10

II.2 Projektvégrehajtás

A projektek fázisai közül az egyik legösszetettebb feladat a projektek megvalósítása, a projekt megvalósítási fázisának irányítása. Adott esetben számos terület, vállalkozó, intézmény tevékenységét kell irányítani, és összehangolni.

A projektvezető főbb feladatai a fázis során:

� A részletes tervek alapján, a feladatok személyre szóló kiosztása, számonkérése – a projektvezetőnek törekednie kell írásban vagy e-mail-ben kiosztani a feladatokat.

A projektterv elkészítése után fontos feladat a kritikus út azonosítása. A kritikus út a projektterv azon feladatainak lánca, amelyek a projekt átfutási idejét meghatározzák, más szóval, amely feladatok csúszása közvetlenül a projekt véghatáridejének csúszását is előidézi. Elemzésével szintén elérhető, hogy a projektvezető megismerje, hogy a tevékenységek párhuzamosításával, az erőforrások elosztásának változtatásával, illetve kiegészítő erőforrások bevonásával milyen esetben képes a projekt időtartamát csökkenteni. Vagy adott esetben a projektre allokált erőforrásokat csökkenti amellett, hogy a véghatáridő nem módosul.

� Értekezletek vezetése – Az értekezlet vezetőjének számos kötelezettsége van, amelyek elmulasztása csökkenti az értekezletek hatékonyságát, és a tagok motiválását is negatívan befolyásolhatja. Ilyen kötelezettség az, hogy az értekezlet vezetője:

o Napirendet készít,

o Gondoskodik a szükséges helyiségről, valamint a dokumentumok rendelkezésre állásáról,

o Nem engedi, hogy a résztvevők eltérjenek a tárgytól!

o Tisztázást és magyarázatot kér, ha a résztvevők nem fejtik ki pontosan az álláspontjukat,

o Olyan légkört teremt, amelyben minden résztvevő szabadon és őszintén tud kommunikálni,

o Az értekezlet végén összefoglalja, hogy mire jutott a team és mi lesz a következő lépés.

Nagyon hasznosnak tartjuk, és egyben javasoljuk valamennyi projekt kapcsán ún. feladatlista vezetését. A feladatlista nem egy hivatalos dokumentum, hanem egy amolyan segédlet a projektvezető számára, amiben egyben rögzítheti a megbeszéléseken elhangzott, vagy más módon keletkezett projektfeladatokat/határidőket/felelősöket. Ezen eszköz segítségével könnyedén átlátható, hogy adott pillanatban milyen feladatok megkezdését kell elindítani, illetve mely feladatok vannak végrehajtás alatt. A feladatlista kapcsán egy sablon található a 5. sz. mellékletben.

� A projekt működési kockázatainak felismerése, és azok kezelése – A kockázat a projekt sikerét, illetve terveknek megfelelő erőforrás felhasználást veszélyeztető esemény

11

bekövetkezésének a valószínűsége.

A rendszeres projektértekezletek napirendi pontjává kell tenni a kockázatok felvetését, és azok kezelésére határidőt kell szabni, a nyitott kérdéseket napirenden tartani.

A problémák a projektvezetőnek azonosítania kell, és a kockázati eseményekről a projektvezető felelőssége nyilvántartást vezetni. Az azonosított kockázatok kezelésére javaslatot kell kidolgozni, mely optimális esetben megoldja a problémát, de ha ez nem lehetséges, vagy nem gazdaságos, akkor áthidaló megoldást kell találni. A kockázatok nyilvántartására alkalmazható sablont jelen dokumentum 4. sz. melléklete tartalmazza.

Jelentősebb kockázatok, illetve jelentős keretrendszerrel kapcsolatos változtatásokat igénylő megoldások (a projekt terjedelmének megváltozása, a projekthatáridő módosítás, a költségvetés módosítása) kezelése esetén szükséges a Projektfelügyelő bevonása.

� Az előzetes tervektől való eltérések kezelése, gördülő tervezés – Az eltérések azonosítását követi azok elemzése az okok, illetve a már észlelhető és várhatóan bekövetkező hatások meghatározása érdekében. Ennek az előnye, hogy nem csak az eltérések következményeit tudjuk kezelni, hanem magukat az eltéréseket.

Az eltérések okai, és hatásai ismeretében lehet a várható előnyök és hátrányok mérlegelését követően a megfelelő beavatkozásokat meghatározni:

o Nem kell tenni semmit, tűréshatáron belül van az eltérés;

o Kisebb változtatások (A projektterv aktualizálása);

o Új tervváltozat, új PAD verzió készítése.

Ha megszületett a döntés a beavatkozás mikéntjéről, akkor azt dokumentálni kell, hogy ennek megfelelően folytatódhasson a projekt:

o Összes érintett tájékoztatása;

o Meg kell jelentetni a státuszjelentésekben;

o Hasonló problémák megelőzésére felkészülés.

A projekt termékeinek elfogadását formalizált átadás-átvételi eljárás keretében kell megtenni. A termékeket csak akkor lehet egy következő termék, vagy projekt szakasz alapjaként felhasználni, hogy ha hivatalosan kiadásra került és a projektvezetőség elfogadta.

� Státuszjelentés a felügyelő felé – Mint már korábban is leírtuk, a státuszkövetés bevezetése a projektmenedzsment módszertan meghonosításának legfőbb hozzáadott értéke. Az önkormányzati projektek (pl. testületi határozatok végrehajtása) legnagyobb problémája, hogy előrehaladásuk követése nem elég erőteljes, a csúszásokra, nem megfelelő teljesítésekre utólag derül fény, amikor már nem lehet rajtuk változtatni. A projektek sikeres végrehajtásához, illetve a projekt indulásakor tervezett keretek minél pontosabb betartásához elengedhetetlen, hogy a státusz információk automatikusan

12

kerüljenek a felelős vezetők elé, ne kelljen kérni, összegyűjteni azokat.

Ha projektvezető minden feladatot kiosztott, számon kért, kezelte a változásokat, és a felmerülő kockázatokat, akkor még mindig egy fontos feladata van hátra, a projekttagok motiválása. Nem szükségszerű, hogy a munkatársak élvezzék azt, amit csinálnak, de biztosan nem hátrány. Elengedhetetlen, hogy legjobb tudásuk szerint végezzék el a feladatukat, és a projekt érdekeit tartsák szem előtt. Ennek eléréséhez a projektvezetőjének meg kell találnia a megfelelő motiváló eszközöket.

Informális kontroll

A módszertani útmutatókban általában nem kellőképpen hangsúlyozott a szerepe a projektvezetés, illetve a projektvezető által gyakorolt informális kontrollnak. Pedig hatékonyan segítheti az irányítást, és ellenőrzést. Számos módja létezik, melyek nagyban segíthetik az eltérések korai azonosítását, illetve a projekttagok motiválását az elvárt szakmai színvonalon végzett munkára. Ilyen eszközök:

� Csoport részéről történő informális visszacsatolások – a projekt tagok projekthez való viszonyának, reakcióiknak, gesztusainak felismerése;

� Személyes beszélgetések – Sok esetben egy kávé mellett, vagy ebéd közben a projekttagok közvetlenebbül beszélnek a vezetőikkel, és ha azok módot adnak rá, akkor elmondják, hogy mi az, ami zavarja őket vagy adott esetben amivel nagyon meg vannak elégedve;

� Hozzáférhetőség a projekt tagok számára: biztosítani kell, hogy a projekt tagjai bármikor megkereshessék a projektvezetőt, és ne csak a legvégső esetben forduljanak hozzá;

� Példamutatás – a projekt tagok hajlamosak a termékek minőségével kapcsolatos elvárásaikat a vezető elvárásaihoz igazítani, és ha a vezető nem pontos vagy szakszerű, az is átragadhat a projekt tagokra.

II.3 A projektzárás

Klasszikusa: A projekt lezárás célja a kitűzött célok elérésének értékelése, a tanulságok levonása és rögzítése. A projekt lezárásához, az alábbi dokumentumok szükségesek:

� Tanulságok levonása;

� Dokumentáció rendbe tétele;

� Projektértékelés (sikerkritériumok elérése);

� Pénzügyi zárás és utókalkuláció;

� Személyes értékelés.

A valóságban a projektzárás rendszerint elmarad, tekintve hogy nincs közvetlen hozzáadott értéke. Elveszik az időt az adott pillanat problémái, illetve az új projektek. A dokumentációk rendbetételét és a pénzügyi zárást mindenképpen támogatjuk.

13

III Tipikus hibák az önkormányzati projektvégrehajtásban

Valamennyi projekt egy-két személy felelőssége alá tartozik. Ők tipikusan a jegyző, illetve az aljegyző, ami azt eredményezi, hogy keveset tudnak foglalkozni az egyes projektekkel. A felelősségek nem megfelelő delegálása következtében a vezetőknek nincs ideje, a lentebbi funkcionális szinten elhelyezkedő kollégáknak nem feladata a projektmenedzsment.

A tervezés rendszerint alulértékelt, nem kedvelt feladat. A tervezési szakaszban a projekt elején található. Javasoljuk, hogy a projektmenedzsment tekintse ezt a szakaszt a legnagyobb kihívásnak, szánjon időt a tervezésre, széleskörű véleményezésre, vitákra. A tervezés lezárását követően a projekt már egy kvázi zárt doboz, melybe új elemeket vinni nagyon nehéz, sokszor lehetetlen. Tehát ennek a tartalomnak az egyértelműsége, végiggondoltsága és teljessége a projekt sikerének az alapja. Ezért nem tekinthető súlyos problémának, ha ebben a fázisban szükségünk van még egy hétre a terven felül, tegyük ide az erőforrást, mert ezt később nem lehet pótolni, ha itt nem végezzük el a feladatot.

A projektek menedzselése nem módszeres, inkább ösztönös, ennek leginkább a kockázatok kezelése, és a státuszkövetés területén mutatkoznak negatív hatásai. A felelős vezetők számára nem megfelelő mélységben, vagy időben állnak elő kritikus információk, hiszen azok előállítása nem kimondott, leírt, leszabályozott feladat.

A vállalkozóval közösen megvalósított projektek esetén nem képződik tükörszervezet, így a felelősség és a feladatok nagy része áttolódik a vállalkozóra, ami az önkormányzati érdekek érvényesíthetőségének gyengülését okozza. A megrendelői oldal a megvalósítás sikeréhez akkor járul a leghatékonyabban hozzá, ha aktív a követelmények meghatározásában és a számonkérésben.

14

IV Mellékletek

Nemzetközi és hazai források

� PRINCE2 módszertan

� PMBOK módszertan, Project Management Institute

� PCM módszertan, EU

� Állami Számvevőszék: Módszertan az Informatikai Rendszerek Kontrolljainak Ellenőrzéséhez, 2004. február

Egyéb szakmai anyagok

� 4 Sales Systems Kft bevált gyakorlata projekt menedzsment és minőségbiztosítás területén

� Partner vállalatok belső projekt menedzsment módszertanainak legjobb gyakorlatot tükröző elemei

15

1. sz. melléklet

projekt megnevezése c. projekt

Projekt Alapító Dokumentum

(PAD)

A dokumentum története

Változat Dátum (kiadás) Módosító Változás 1.0 Létrehozás

16

1. Projekt Azonosító adatok

PROJEKTAZONOSÍTÓ ADATOK

Projekt neve:

PAD készítés dátuma:

Projektszponzor neve:

Projekt felügyelő neve:

2. Bevezetés

A fejezet elkészítése kötelező.

Összefoglalja a projektdefiníció érdekében végzett tevékenységeket, az előzményeket, amelyek lehettek projektek is (pl. stratégiai tervezés, rendszer-kiválasztás, igényfelmérés).

Amennyiben a projekt mérete és komplexitása igényli, leírja a projekt definíció célját és felépítését.

3. Általános projektleírás


Tartalmazza:

• a projekt céljainak rövid leírását. Ez alatt egyrészt érthető a projekt "miért"-je, azaz azoknak az céloknak a megjelölése, melyek elérése érdekében a projektet megvalósítják, másrészt pedig a projekt "mi”-je, azaz amit ténylegesen létre fognak hozni a projekt során. Az elérendő célokat úgy kell meghatározni, hogy azok mérhető sikerkritériumokhoz kötődjenek.

• azokat követelményeket (sikerkritériumok), amelyeket a projekt végtermékeinek ki kell elégítenie.

A sikerkritériumok azok a lehetőleg mérőszámmal, mértékegységgel, határértékkel rendelkező tényezők, melyeknek a projekt időtartama alatt vagy a projekt zárásakor való teljesülése visszajelzés értékű a projekt sikerességére vonatkozóan. A sikerkritériumokat ezért a projekt célrendszeréből kell meghatározni olyan módon, hogy azok a célkitűzések teljesülésének a projekt végén történő mérésére szolgálhassanak.

(Pl. szervezetfejlesztési projekt esetén sikerkritérium lehet, hogy a kilépő munkatársak száma ne haladja meg az összlétszám 5%-át. Új levelezési rendszer bevezetése esetén sikerkritérium lehet, hogy az üzemeltetésre érkező panaszok száma az átállás alatt kevesebb legyen, mint 30.)

SSZ.: SIKERKRITÉRIUM CÉLRENDSZER CÉLÉRTÉK

1. Az egyes projekttervekben megfogalmazott határidők betartása

A definiált mérföldkövek betartása Max. 1 hét csúszás a közbenső mérföldkövek esetében

2.

4. A projekt elvárt produktumának szakszerű leírása


A leírásnak tartalmaznia kell a következőket:

• Meg kell határozni a projekt végtermékeit, eredményeit, amennyiben nem egyértelmű a jelentésük, akkor azok rövid leírását.

• Meg kell határozni a projekt végtermékei által lefedett funkcionalitást.

• Amennyiben a meghatározás pontossága miatt szükséges, történhet utalás a projekt során elvégzendő tevékenységekre, illetve azok leírására is

A meghatározás módja változhat a projekt típusa függvényében. A leírás célszerűen nemcsak a meghatározásokat tartalmazza, hanem azt is, hogy azok honnan származnak.

5. Projektterv Grafikus összefoglaló


A lehetséges és egyben ajánlott megjelenítési formája a – valamely projekttervező eszköz felhasználásával (pl. MSProject) készült –

17

Gantt diagram. Ebben érdemes feltüntetni:

• a szakaszhatárokat, mérföldköveket

• a projektszakaszok egymáshoz viszonyított (kezdés, befejezés, lépések közötti átfedések) logikai kapcsolatait,

• a főbb minőségellenőrzési (érintettek, hatóság, külső felhasználók véleményezése, vélemények összegzése, kompromisszumos közelítése) és átadási pontokat.

6. Projektszervezet

A projektszervezet felépítése


Ebben a fejezetben kell bemutatni a projekt szervezet felépítését. Meg kell nevezni a szükséges szerepköröket, meg kell adni az egyes szerepkörökhöz tartozó létszámot, valamint - amennyiben már ismert - az egyes szerepkörökhöz tartozó neveket.

A projektszervezet működési rendje


A projekt szervezet működésével kapcsolatban ki kell térni a projekt értekezletek, munkacsoport értekezletek rendjére (milyen időközönként, kik és miről értekeznek), a PFB ülések gyakoriságára és ütemezésére, valamint a véleményezések eljárására (például írásban, vagy szóban; milyen határidővel; ellentétes vélemények feloldása milyen módon (például workshop)), gyakoriságára, ütemezésére.

Kommunikációs terv


A kommunikációs terv tartalmazza az írásban elkészülő jelentések (helyzetjelentés, PFB jelentés) elkészítésének gyakoriságát, valamint a projekt által érintett munkatársak és külső szereplők tájékoztatásának módját. A kommunikációs tervben kell szerepeltetni a projekthez kapcsolódó ülések gyakoriságát is.

JELENTÉSNEVE KÉSZÍTÉS GYAKORISÁGA JELENTÉS KÉSZÍTÉSÉNEK FELELŐSE

projektfelügyelő havonta projektvezető

KOMMUNIKÁCIÓS CÉLCSOPORT

KOMMUNIKÁCIÓ FORMÁJA KOMMUNIKÁCIÓ GYAKORISÁGA

munkatársak Intranetes tájékoztató folyamatosan frissítve

külső partner OTP hírlevél OTP Hírlevél megjelenési gyakorisága

PROJEKTÜLÉS MEGNEVEZÉSE

PROJEKTÜLÉS GYKORISÁGA

PROJEKTÜLÉS RÉSZTVEVŐI

projektfelügyelő ülés szakaszzáráskor

3 hetente

projektfelügyelő tagok és a projektvezető

7. Költségelemzés


A költségek oldalán számításba kell venni a projekt emberi erőforrás- és beruházás-, valamint a projekthez kapcsolódó egyéb (tanulmányút, képzés, stb.) költségeket is. Fel kell tüntetni, hogy a költségek milyen ütemezéssel jelentkeznek majd.

• Külső vállalkozói díjak

• Szakértői, konzulensi díjak

18

• Beruházási, beszerzési költségek

• Személyi jellegű ráfordítások

• Szálloda és utazási költség

• Képzési költség

• Közüzemi költség

• Helyiség, eszköz bérleti díj

• Karbantartási költség

• Kommunikációs költség

• Adminisztrációs költség

• Nyomda költség

• Reprezentációs költség

• Egyéb költségek

8. Kockázatelemzés


A kockázatelemzés elkészítésének célja a projektre vonatkozó kockázatok és veszélyek felderítése és elemzése.

Ez a pont az olyan lehetséges külső és belső tényezők, hatások elemzése és lehetséges kezelési módjának meghatározása, amelyek a projekt terv szerinti végrehajtását (határidő, ráfordítás, célok, minőség) veszélyeztetik vagy veszélyeztethetik.

Az elemzés eredményeként feltárt magas kockázatú tényezőkről és azok csökkentésének tervezett módjáról írásos feljegyzés készül. A kockázatok ismeretében adott esetben a projektvezetőnek módosítania kell a projekttervet és a projektszervezetet.

A kockázatmenedzsment folyamata magában foglalja

• a kockázatok azonosítását,

• a kockázatok elemzését,

• a kockázatok priorizálását (súlyozását),

• a tartalékképzést,

• a kockázatok figyelését,

• reagálást, a kockázat csökkentés lépéseinek meghatározását.

AZONOSÍTOTT KOCKÁZAT KOCKÁZAT KEZELÉSI MÓD FELELŐS

*3: nagy, 2: közepes, 1: alacsony

9. A projekt által igényelt speciális szervezeti felhatalmazások, hatáskörök

Az elemzések elkészítése opcionális.

A projekt a hatósugarába tartozó szervezeti egységeket, azok működését valamilyen mértékben meg fogja változtatni.

A projekt eredményeként a megrendelő szervezeti működése is megváltozhat, ami hatással lehet a szervezet működéséhez szükséges erőforrások mennyiségére is. Mindezeknek az összetevőknek a leírása, elemzése szerepel ebben a fejezetben.

Kapcsolódó területek, a kapcsolódás módjának felsorolása

A fejezet elkészítése kötelező, ha van ilyen.

Az adott projekt hatósugarába szorosan nem tartozó, de ahhoz valamilyen szinten kapcsolódó, illetve a projekt által érintett területek felsorolása a kapcsolat jellegének és tartalmának vázlatos leírása található ebben a részben. Ide tartozhatnak kapcsolódó rendszerek vagy egyéb projektek, amelyekre az adott projekt hatással van.

10. Kivételkezelés


Ebben a fejezetben kell megadni minden olyan eltérést, amelybe a projekt a Projektkezelési Kézikönyvben leírtaktól különbözik.

19

A KÉZIKÖNYV ÉRINTETT

SZABÁLYOZÁSA

ELTÉRÉS RÉSZLETEZÉSE

ELTÉRÉS INDOKLÁSA

AZ ELTÉRÉST KÖVETŐ ÉS

DOKUMENTÁLÓ PROJEKTSZEREPKÖR

ÖK MEGNEVEZÉSE

11. A projekt hatókörén túlmutató feladatok

A projekt hatókörén túlmutató feladatok felsorolása kötelező.

Itt kell felsorolni a projekthez kapcsolódó, esetleg annak eredményeire épülő feladatokat, melyek nem tartoznak a projekt hatókörébe. Ezek megvalósítását a projekttel párhuzamosan, vagy azt követően kell elvégezni

20

2. sz. melléklet

Projektfelügyelő helyzetjelentés sablon Kezelhető és kritikus eltérések részletes kifejtése kötelező.

PROJEKT AZONOSÍTÓ ADATOK

Projekt neve:

Projekt vezető neve:

PROJEKTÁLLAPOT ÖSSZEFOGLALÓ1

Tárgy időszak:

Normális, a tervezettnek

megfelelő

Kezelhető, tervekhez képest van

eltérés

Kritikus, a projekt sikerét,

eredmény-ét veszélyez-

teti

Határidő Eredmények

Minőség

Ráfordítások

Kockázatok

Tárgy időszak összegzése

Tárgy időszak termékei, eredményei

TERMÉKEK, EREDMÉNYEK

SSZ.

A TÁRGYIDŐSZAKRA TERVEZETT TERMÉKEK,

EREDMÉNYEK MEGNEVEZÉSE

A TÁRGYIDŐSZAKBAN TÉNYLEGESEN

ELKÉSZÜLT TERMÉKEK, EREDMÉNYEK MEGNEVEZÉSE

AZ ESETLEGES ELTÉRÉS OKAI ÉS KEZELÉSÉNEK

MÓDJA

1. Termék 1 (50%) Termék 1 (40%) időszakos erőforrás hiány

2. Termék 2 (30%) Termék 2 (60%)

A befejezés tervezett időpontja2:

dátum

A befejezés becsült időpontja:

dátum

Kiadások

1 A megfelelő négyzet megjelölendő!

2 Projekt szakaszra vonatkozó határidő.

21

A táblázatban szerepelő soroknak meg kell egyeznie a PAO dokumentum Költségelemzés című fejezetében megadott táblázat soraival.

Kiadás Összes

terv (Ft.)

Eddig tervezett lekötés

(A)

Eddigi tényleges lekötés

szerződött (B)

Pillanatnyi eltérés a lekötésben (A-B,

Ft-ban és %-ban)

(C)

Eddig tervezett teljesülés

(D)

Eddig teljesült

teljesülés teljesített

(E)

Pillanatnyi eltérés a

teljes-ülésben

(D-E, Ft-ban és %-ban) (F)

Összesen

Projektfelügyelő figyelmébe szánt problémák, kockázatok

A jövőben esetlegesen felmerülő problémák, nehézségek.

PROBLÉMÁK, KOCKÁZATOK

Probléma, kockázat leírása Bekövet-kezési

valószínű-ség

(A,K,M)3

Hatás (A,K,M)4

Kockázat csökkentő lépések

Kockázat jövőre mutató mértéke a

következő jelentési időszakban

(Növekvő, csökkenő, állandó)

A projektfelügyelő által eldöntendő kérdések és a kapcsolódó alternatív megoldási lehetőségek

A projektvezető hatókörén túlmutató kérdések megnevezése, lehetséges döntési alternatívák felsorolása

TÉNYMEGÁLLAPÍTÁS JAVASLATOK KÖVETKEZMÉNYEK MEGJEGYZÉS

A következő jelentési időszakra tervezett feladatok

A projektterv alapján a következő időszakra tervezett tevékenységek, termékek felsőszintű felsorolása.

A következő projektfelügyelő jelentés időpontja

Dátum:

Kelt: hely, dátum

Projektvezető Elfogadó aláírása

3 A kockázat bekövetkezési valószínűsége A-alacsony, K-közepes és M-magas lehet.

4 A kockázat hatása szintén lehet A-alacsony, K-közepes és M-magas.

22

3. sz. melléklet

Tárgyalási emlékeztető Megbeszélés tárgya Tárgyalás időpontja Tárgyaló partner(ek) neve

Tárgyalás eredménye (jegyzet):

FELADATOK/DÖNTÉSEK/NYITOTT KÉRDÉSEK

FELELŐS HATÁRIDŐ

Kitöltés dátuma

Tárgyalási emlékeztető készítője

23

4. sz. melléklet

Kockázat-nyilvántartás sablon

SSZ. AKTUÁLIS KOCKÁZAT

LEÍRÁSA

BEKÖVETKEZÉSI VALÓSZÍNŰSÉGEI (A,

K, M) KOCKÁZAT HATÁSA (A,

K, M)* HATÁS

LEÍRÁSA KOCKÁZATCSÖKKENTŐ

LÉPÉSEK FELELŐS HATÁRIDŐ

1

2

3

4

5

24

5. sz. melléklet

Feladatlista sablon

SSZ. FELADAT FELELŐS HATÁRIDŐ ÁLLAPOT MEGJEGYZÉS 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

25

6. sz. melléklet

Projektterv minta PROJEKTSZAKASZ

/MÉRFÖLDKŐ TEVÉKENYSÉG MEGNEVEZÉSE

HATÁRIDŐ FELELŐS 2009 2010

November December Január Február Március Április Május Június JúliusSzakasz I. feladat 1 2009.11.15 Projektvezető feladat 2 2009.12.31 Osztályvezető 1 feladat 3 2009.12.31 Osztályvezető 1 Szakasz II. feladat 4 2009.12.31 Osztályvezető 2 feladat 5 2010.02.10 Osztályvezető 1 feladat 6 2010.03.20 Osztályvezető 2 Szakasz III. feladat 7 2010.04.30 Intézményvezető 1 feladat 8 2010.04.30 Osztályvezető 2 Szakasz IV. feladat 9 2010.05.31 Osztályvezető 2 feladat 10 2010.05.15 Projektvezető feladat 11 2010.06.30 Projektvezető feladat 12 2010.06.30 Projektvezető feladat 13 2010.06.30 Intézményvezető 1 feladat 14 2010.06.30 Projektvezető feladat 15 2010.06.30 Projektvezető Projektzárás

feladat 16 2010.07.10 Projektvezető

projektmenedzsment kézikönyv csenger · 2010-12-20 · az excel legfőbb gyengesége az ms...

Documents