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PROJETO SOBRE IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE
TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO PARA MELHORAR
RESULTADOS OPERACIONAIS
Pedro Henrique Dorea de Souza Tinoco
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia Mecânica da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Fábio Luiz Zamberlan
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
Departamento de Engenharia Mecânica DEM/POLI/UFRJ
PROJETO SOBRE IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE TÉCNICAS DE
MANUTENÇÃO PARA MELHORAR RESULTADOS OPERACIONAIS
Pedro Henrique Dorea de Souza Tinoco
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA MECÂNICA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO MECÂNICO.
Aprovado por:
________________________________________________
Prof. Fábio Luiz Zamberlan
________________________________________________ Prof. Anna Carla Monteiro de Araujo
________________________________________________ Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2017
iii
Tinoco, Pedro Henrique Dorea de Souza
Projeto sobre Implementação e Gestão de Técnicas de
Manutenção para Melhorar Resultados Operacionais/Pedro
Henrique Dorea de Souza Tinoco. – Rio de Janeiro: UFRJ /
Escola Politécnica, 2017.
IX, 59 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Fábio Luiz Zamberlan.
Projeto de Graduação – UFRJ / POLI / Curso de
Engenharia Mecânica, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 49.
1. Manutenção. 2. Qualidade. 3. Gestão.
I. Zamberlan, Fábio Luiz. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Departamento de Engenharia
Mecânica. III, Implementação e Gestão de Técnicas de
Manutenção para Melhorar Resultados Operacionais
iv
“Sobre essa pedra,
edificarei minha igreja”
Mateus 16:18
v
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer inicialmente a minha família por estarem sempre do meu lado, apoiando as minhas decisões e me dando força nos momentos difíceis. Sem eles ao meu lado, talvez não tivesse conseguido superar os últimos anos. Ensinaram-me muito com suas palavras, e mais importante ainda, com suas ações. Agradecimento ao Prof. Fábio Zamberlan, por ter me apoiado e orientado ao longo desse projeto que foi um dos maiores desafios que enfrentei ao longo da minha graduação. Agradecimento especial a minha avó e minha dinda que nunca mediram esforços para o melhor que elas podiam, me apoiando e incentivando. À minha mãe, meu padrasto e minhas irmãs que me ensinaram muito com suas ações. A melhor lição é a ensinada pelo exemplo, e eles são exemplo de esforço, trabalho, dedicação a família e sonhar. Apesar das dificuldades, sempre foram sonhadores e com dedicação tornaram seus sonhos realidades. Ao meu pai e tios, que são muito mais do que minha família, são meus amigos, companheiros e exemplos de vida. Ensinaram-me muito sobre humildade, simplicidade e amizade. Apesar da origem humilde são as pessoas mais ricas de amor e sentimentos bons que tive o prazer de conhecer. A todos os meus amigos que caminharam junto comigo durante a minha graduação, nos momentos bons e também nos momentos ruins. Sem eles essa jornada que foi difícil, talvez não tivesse sido possível. Ao Laranja Mecânica FC, Mecats e MecMiguxos, que estiveram nos melhores momentos dos últimos 6 anos. Ganhei muitas coisas durantes a minha graduação em engenharia mecânica, mas com certeza, a amizade deles é uma das mais valiosas. Aos meus professores que apesar das dificuldades e algumas desavenças, sempre tentaram formar os melhores engenheiros desse país e espero honrar o trabalho deles. Ao Brasil, por ser esse país incrível, de beleza e riqueza única. Apesar de todos os problemas que nos assombram, foi o país que me deu segurança, saúde, minha graduação, a oportunidade de estudar em outro país, e me ensinou muito sobre simplicidade, humildade, esforço e trabalho. E Deus, que sempre me deu força e coragem para seguir em frente.
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Resumo do projeto de graduação apresentado ao DEM/UFRJ como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheiro Mecânico.
PROJETO SOBRE IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO PARAR MELHORAR RESULTADOS OPERACIONAIS
Pedro Henrique Dorea de Souza Tinoco
Fevereiro/2017 Orientador: Fábio Luiz Zamberlan Curso: Engenharia Mecânica
O constante desenvolvimento de máquinas mais modernas e complexas,
somado a diversificação de modelos, aumenta a importância de uma gestão
estratégica de manutenção mais eficiente e assertiva das mesmas. Quando aplicada
de maneira correta consiste em uma forma de otimização das operações, tempo e
redução dos custos e acidentes. Para que isso ocorra, é necessário o envolvimento da
empresa como um todo, incluindo todos os setores com equipamentos mecânicos,
assim determinando qual o tipo de manutenção será aplicado e suas principais
características e variáveis. O presente projeto é dedicado a técnicas e a tomada de
decisões mais assertivas para melhorar resultados operacionais de uma gestão
industrial descentralizada em forma de rede com unidades separadas e manutenção
eficaz. Através do levantamento bibliográfico, implementação de ferramentas,
pesquisas, e análises, descrevendo de uma forma abrangente, critérios e técnicas
para uma gestão da manutenção, com foco em ferramentas da qualidade e eficiência.
Além disso, busca analisar o cenário e implementar as técnicas de gestão de
manutenção em uma empresa descentralizada de grande porte, com cerca de
duzentos pontos de atendimento espalhados em mais de 7 estados do Brasil e que
sofre com problemas devido a uma gestão da manutenção não eficiente. O resultado é
um projeto que seja replicável para outras empresas de diferentes segmentos.
Palavras-chave: Manutenção, Ferramentas da Qualidade, Resultado Operacional,
Descentralizada.
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.
PROJECT OF IMPLEMENTATION AND MANAGEMENT OF MAINTENANCE TECHNIQUES TO IMPROVE OPERATIONAL RESULTS
Pedro Henrique Dorea de Souza Tinoco
February/2017
Advisor: Fábio Luiz Zamberlan Course: Mechanical Engineer
The constant development of more modern and complex machines, plus the
diversification of models, increases the importance of more efficient and accurate
strategic maintenance management. When applied in the right way, it consists in
optimization of the operation, time and cost and accident reduction. For it happens, it
needs to involve the whole company, it includes all sectors with mechanical equipment,
thus determining what type of maintenance will be applied and its main characteristics
and variables. The present project is devoted to more assertive techniques and
decision for the development of decentralized industrial management in the form of a
network with separate units and effective maintenance to improve operation results.
Through books, implementation of tools, surveys, and analyzes, describing tools and
techniques for maintenance management, focusing on quality tools and efficiency. In
addition, it seeks to analyze the situation and to implement the techniques of
maintenance management in a large and decentralized company, with almost two
hundred points of service spread in more than 7 states of Brazil and that suffers with
problems due to an inefficient maintenance management. The result is a replicable
project for several other companies of different segments.
Keywords: Maintenance, Quality Tools, Operation Results, Decentralized.
viii
Sumário
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................. 1
1.2 Justificativa ........................................................................................................ 2
1.3 Escopo do Projeto .............................................................................................. 4
1.4 Elaboração dos Objetivos .................................................................................. 4
1.5 Definição da Metodologia Aplicada .................................................................... 5
1.6 Estrutura do Trabalho ......................................................................................... 5
2 Revisão sobre Manutenção ................................................................................... 7
2.1 Introdução .......................................................................................................... 7
2.2 Tipos de Manutenção ......................................................................................... 7
2.2.1 Manutenção Corretiva .................................................................................... 7
2.2.2 Manutenção Preventiva .................................................................................. 8
2.2.3 Manutenção Preditiva ..................................................................................... 8
2.3 Escolha do Método de Manutenção ................................................................... 9
3 Métodos, Ferramentas e Análises com Foco em Manutenção ............................ 11
3.1 Princípios da Qualidade na Indústria ................................................................ 11
3.2 Análises e Coleta de Informações .................................................................... 11
3.2.1 Método de Análise de Pareto ........................................................................ 11
3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................... 12
3.2.3 Desdobramento da Função da Qualidade - QFD .......................................... 13
3.2.4 Controle Estatístico de Processos - SPC ...................................................... 14
3.2.5 Análise do Tipo e Efeito da Falha - FMEA .................................................... 14
3.3 Técnicas de Gestão de Manutenção ................................................................ 15
3.3.1 Tempo Médio entre Falhas ........................................................................... 16
3.3.2 Tempo Médio para Reparo ........................................................................... 16
3.3.3 Disponibilidade de Equipamentos ................................................................. 16
3.4 Elaboração de Projeto com Ferramentas da Qualidade ................................... 17
4 Situação da Manutenção da Empresa ................................................................. 18
4.1 A Empresa Abordada para Implementação do Projeto ..................................... 18
4.2 A Situação da Manutenção .............................................................................. 18
4.3 Projetos Anteriores ........................................................................................... 20
4.3.1 Check-List do Técnico .................................................................................. 20
4.3.2 Cronograma de Atividades ........................................................................... 21
4.3.3 Adesivo de Manutenção Preventiva .............................................................. 22
4.4 Fatores Internos ............................................................................................... 22
5 Implementação das Ferramentas para Elaboração do Projeto ............................ 24
5.1 Diretrizes do Projeto ......................................................................................... 25
5.2 Descrição do Problema e Responsáveis .......................................................... 26
ix
5.3 Análise SPC para Recursos Financeiros .......................................................... 27
5.4 Equipamentos de Atuação do Projeto .............................................................. 28
5.5 Análise das Falhas ........................................................................................... 31
5.5.1 Análise de Pareto para Identificação de Problemas ...................................... 32
5.5.2 Análise dos Componentes ............................................................................ 33
5.5.3 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................................... 34
5.5.4 Identificação das Principais Causas ............................................................. 38
6 Proposta de Solução ........................................................................................... 39
6.1 Organização do Pátio de Serviço ..................................................................... 39
6.2 Gestão de Maquinário ...................................................................................... 40
6.3 Check-list ......................................................................................................... 41
6.4 Material Complementar .................................................................................... 41
6.5 Agente de Manutenção .................................................................................... 42
6.6 Projeto Piloto .................................................................................................... 43
6.7 Resultados das Ações ...................................................................................... 44
7 Conclusão ........................................................................................................... 47
8 Referências Bibliográficas ................................................................................... 48
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O último século foi marcado pela criação e avanço de novas tecnologias,
responsáveis pelo progresso da medicina, armas militares, aviação, sustentabilidade,
globalização, entre outros fatores que demonstram a diversificação e a complexidade
que a indústria mundial tem passado. Essa evolução também gerou mais
competitividade industrial e como consequência uma demanda interna para aplicação
de processos visando menos desperdícios e maior dinamismo, agilidade e eficiência,
inovação, qualidade e melhorias contínuas, como afirma COSTA (2013). Acredita-se
que a gestão da manutenção deve se desenvolver junto com novas visões
organizacionais, como as organizações “sem paredes”, onde os setores trabalham de
forma próxima e com mais sinergia, voltados para o resultado operacional, se
integrando de maneira eficaz aos processos produtivos das empresas e indústrias.
De acordo com SILVA (2015), a manutenção passou por quatro gerações
industriais devido aos seus contextos históricos, que forçou o desenvolvimento de
cada geração para a próxima. Segue um breve resumo de cada:
1. Primeira Geração: No período anterior a segunda guerra mundial. As
organizações aceitavam os desgastes dos equipamentos e os reparavam
quando ocorriam falhas.
2. Segunda Geração: Entre as décadas de 50 e 70, surgem os
conhecimentos sobre confiabilidade e disponibilidade. Surge a manutenção
preventiva, tentando reduzir as ocorrências de falhas.
3. Terceira Geração: Com o surgimento do Just in Time de produção e
estocagens enxutas na década de 70. O mercado passou a exigir técnicas
mais evoluídas de manutenção.
4. Quarta Geração: Com mercados mais competitivos, as empresas estão
mudando sua visão reativa as falhas, para um modelo proativo. Surge o
começo de acompanhamentos específicos – como as Ordens de Serviços -
, modelos - como a Manutenção Preventiva Total -, e ferramentas – como o
Six Sigma.
A manutenção tem um impacto direto em relação a qualidade e produtividade de
uma empresa, portanto, a gestão da manutenção tem um papel estratégico e
fundamental para melhores resultados operacionais e financeiros. Segundo XENOS
(1998, p. 29),
o objetivo fundamental da manutenção produtiva não é apenas evitar
falhas nos equipamentos, mas aplicar a melhor combinação dos
métodos de manutenção para que a produção não fique prejudicada,
2
obtendo como retorno um elevado resultado econômico para toda a
empresa
De acordo com COSTA (2013), o foco da empresa para ser sustentado ao longo
prazo deve ser o alinhamento dos resultados dos processos com a satisfação dos
clientes, tendo como métrica a qualidade dos principais processos produtivos.
A manutenção deve estar envolvida na estratégia da organização, de modo que
ela responda diretamente pela qualidade, que pode ser entendida como
disponibilidade do equipamento, e pela produtividade, que pode ser analisada pelo
desempenho do mesmo, sendo, portanto, de suma importância nos resultados dos
negócios. Existem diferentes maneiras e formulas de analisar produtividade e
qualidade, iremos abordar as formulas de avaliação e analise no capítulo 3.
A escolha das atividades de manutenção adequadas é fundamental para atingir
excelência nos processos e potencialização dos resultados. Contudo, são necessárias
análises quantitativas e qualitativas dos resultados das ações para achar o melhor
modelo de manutenção para aquele setor ou empresa, uma vez que as mesmas
ações aplicadas a empresas e setores distintos podem gerar diferentes resultados.
COSTA (2013) analisa os dados da Associação Brasileira de Manutenção
(ABRAMAN) de 2009 que mostram que as indústrias têm investido, em geral, cerca de
4,14% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro em manutenção. Esse aumento nos
valores de investimento comprova o aumento da importância da manutenção dentro
das organizações nos últimos anos, como mencionado acima.
De acordo com XENOS (1998), apesar da existência de cursos, livros e
treinamentos, ainda é alta a quantidade de colaboradores de vários níveis hierárquicos
nas organizações – diretores, gerentes, supervisores e técnicos – de diferentes
setores que não entendem a importância da manutenção e como ela pode influenciar
os resultados operacionais das empresas.
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo BELHOT & CAMPOS (2005, p.126),
a necessidade da racionalização combinada à complexidade
tecnológica inerente aos produtos, processos e equipamentos, exige
a modernização dos conceitos de manutenção, a partir do
reconhecimento de sua participação no cumprimento dos objetivos
empresariais.
Esse “cumprimento dos objetivos empresariais” pode ser explicado a partir da
definição dada por XENOS (1998) de “satisfazer as necessidades das pessoas,
obtendo lucro e garantindo sua própria sobrevivência e crescimento”.
3
Figura 1: Níveis Hierárquicos na Manutenção (Fonte: ABRAMAN, 2013
http://www.abraman.org.br/Arquivos/403/403.pdf).
Da Figura 1, cujos dados foram extraídos do Documento Nacional 2013 da
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), pode-se
observar uma tendência da gestão da manutenção deixar de ser responsabilidade dos
níveis hierárquicos mais altos das empresas – representados no gráfico pela
“Diretoria” – e serem atribuídos aos níveis mais baixos – representados pelo nível
“Gerencial”. Estes dados ratificam a ideia de XENOS (2009), onde diz que os altos
níveis hierárquicos envolvidos com a gestão das organizações não se envolvem como
deveriam com a gestão da manutenção.
Os conceitos explanados acima, somados ao desenvolvimento exponencial da
indústria e ao aumento da competitividade entre as empresas, exige que essas
procurem planos de sustentabilidade para seguirem competitivas nos seus mercados.
Para que isso ocorra, é necessário que haja uma mudança dos métodos e práticas
utilizadas.
O projeto irá abordar as principais ferramentas e práticas encontradas na
literatura e utilizadas na indústria com o foco em melhorar o resultado operacional da
empresa. Além disso, será criado um projeto eficiente em uma empresa nacional de
grande porte, do ramo comercial automotivo, visando melhorar seu resultado
operacional a partir de uma gestão estratégica alinhada com uma manutenção eficaz e
assertiva.
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30
40
50
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70
1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Porcentagem de Níveis Hierárquicos Relacionado a Manutenção no Brasil
Diretoria Superintendência Gerencial
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1.3 ESCOPO DO PROJETO
Este projeto é dividido em duas partes.
A primeira corresponde à parte teórica, nela será introduzida a história e o atual
cenário da manutenção, apresentação de conceitos e ferramentas teóricas sobre
gestão da manutenção, baseado nas principais literaturas e práticas organizacionais.
A segunda corresponde à parte prática do projeto, onde será desenvolvida uma
nova abordagem para a gestão da manutenção nas unidades descentralizadas de
uma organização, que fica sediada em São Paulo e que possui unidades em mais de 7
estados, com o objetivo de trazer diferencial competitivo e melhoria nos ganhos
operacionais, alinhados com a cultura da empresa.
O projeto será voltado para as empresas que operam em forma de redes
descentralizadas, contudo, a segunda parte será mais focada na empresa que
implementará o projeto e na atual situação. O projeto pretende desenvolver uma
gestão sintética e replicável de manutenção para o segmento visando melhorias no
desempenho operacional.
1.4 ELABORAÇÃO DOS OBJETIVOS
Como dito anteriormente, apesar dos avanços das técnicas e ferramentas voltadas
para a gestão da manutenção, essa ainda tem sido negligenciada por muitas
empresas.
De acordo com COSTA (2013), a prática da manutenção deve acontecer em
plena sinergia com outros segmentos da empresa visando manter o pleno
funcionamento de todo o sistema. Para que isso aconteça, é necessário criar uma
estratégia que esteja alinhada com a missão, particularidades e visão da empresa,
para atingir grandes índices de aderência e alcançar os objetivos esperados
relacionados a manutenção.
No atual cenário, a prática moderna de manutenção não pode se restringir apenas
às práticas mais simples, como as manutenções corretivas. A mesma deve ser voltada
a manter a qualidade e funcionalidade do maquinário, garantindo que a operação
ocorra com confiabilidade e baixo custo.
Esse projeto tem como principal foco, a implementação de uma gestão da
manutenção eficiente na empresa que será trabalhada com a finalidade de aumentar a
produtividade e confiabilidade dos processos, além de diminuir e controlar as
despesas relacionadas à manutenção dos pátios de serviço. Além disso, esse projeto
propõe ferramentas e metodologias para auxiliar na elaboração das propostas.
5
Esse projeto pode ser de grande valia em um cenário onde muitas empresas
sequer possuem controle de suas atividades de manutenção, recorrendo apenas à
manutenção corretiva, no acaso de falhas, sem analisar se uma mudança otimizaria
seus resultados. A seguir, serão apresentadas e explicadas as ferramentas
apropriadas e metodologia adequada para criar propostas de solução para esses
problemas.
1.5 DEFINICÃO DA METODOLOGIA APLICADA
Segundo VERGARA (2005), a gestão da manutenção deve ter como base o
conhecimento através de pesquisa, imersão, análise, classificação, interpretação dos
dados coletados, ideação, prototipagem e desenvolvimento.
Para isso, optou-se em utilizar o conceito da metodologia do “Design Thinking”,
baseado no livro Design Thinking com adaptações voltadas a manutenção. De acordo
com BROWN (2009), a metodologia faz um encontro entre as reais necessidades com
as ferramentas e recursos viáveis para a aplicação de projetos.
Baseado nesse estudo, deve-se montar um protótipo da gestão da manutenção
que será implementado, considerando: quem serão os responsáveis, quantas horas
serão gastas com cada ação, cronograma, remuneração, entre outras variáveis. Uma
vez realizado, a última etapa é testar o protótipo do projeto, com todas as informações
e objetivos claros.
Todas essas etapas devem ser realizadas com foco em criar um projeto aplicável
e replicável com impacto nos resultados operacionais da empresa. Se em alguma
etapa foi analisado desvio do projeto, ou incapacidade de aplicação, retorne e
aprofunde a etapa anterior para gerar uma outra abordagem que seja aplicável e com
foco em resultado.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho será dividido em 7 capítulos.
No capítulo 1 é introduzida a manutenção, abordando como esta pode impactar
positivamente e contribuir para um aumento no desempenho operacional de uma
empresa ou organização, a elaboração de objetivo e introdução a metodologia.
No capítulo 2 é apresentada uma revisão sobre os diferentes tipos de manutenção
e suas principais características.
No capítulo 3 são introduzidas algumas das principais ferramentas da qualidade
que podem ser utilizadas em projetos de manutenção de equipamentos.
6
No capítulo 4 é apresentada a empresa que o projeto é aplicado e a situação da
manutenção dentro da companhia.
No capítulo 5 é mostrado como criar o projeto de manutenção, suas vantagens e
cuidados.
No capítulo 6 é exposto o objetivo prático do projeto, que é apresentar a proposta
de solução para o problema de manutenção da empresa.
O capítulo 7 consiste na conclusão do projeto.
7
2 REVISÃO SOBRE MANUTENÇÃO 2.1 INTRODUÇÃO
Esse capítulo tem como objetivo apresentar a ciência do planejamento da
manutenção mecânica e suas subclassificações, explicando as principais diferenças
entre cada uma.
De acordo com COSTA (2013), o termo manutenção possui diversas
definições, no entanto, a maioria tem foco nos aspectos preventivos e corretivos da
atividade. Sendo assim, a manutenção vem sofrendo uma evolução, englobando
outros aspectos, como: humanos, de custo e de qualidade e confiabilidade do produto
ou do meio, seja devido à necessidade de empresas mais eficientes para
sobreviverem aos mercados competitivos, ou pelo crescente aumento de exigência de
qualidade pelos consumidores.
Ao longo deste capítulo será apresentado como esses aspectos explicitados
acima se encaixam a cada uma das subclassificações.
2.2 TIPOS DE MANUTENÇÃO Existem diferentes tipos de manutenção que tem como principal diferença a
forma que ocorre a intervenção. Segundo VIANA (2006), “muitos autores abordam os
vários tipos de manutenções possíveis, que nada mais são do que as formas como
são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção”. O mesmo afirma
que existe um consenso, com algumas variações, da existência de quatro tipos
principais de manutenção. Todavia, iremos nos aprofundar nos três tipos de
manutenção que serão utilizadas no projeto de implementação de gestão da
manutenção que será explicado posteriormente.
Além disso, é identificar, entre as diferentes formas de manutenção, quais são
as práticas mais eficientes em cada processo para realizar uma combinação eficaz de
diferentes tipos de manutenção. As três práticas de manutenção que serão abordadas
são: manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva.
2.2.1 Manutenção Corretiva
Essa foi o primeiro tipo de manutenção a aparecer na indústria, é aquela que
acontece quando surge a falha e consequentemente a demanda de reparo, por isso
também chamada de manutenção a demanda.
VIANA (2006) define manutenção corretiva como: “Manutenção Corretiva é a
intervenção necessária imediatamente para evitar graves consequências aos
instrumentos de produção, à segurança do trabalhador ou ao meio ambiente”. Sendo
8
assim, ocorre quebra da linha de produção, gerando queda de produtividade, e custo
com reparo ou até compra de novo maquinário.
De acordo com XENOS (1998), a despesa com o reparo da falha pode ser
menor do que os gastos associados a uma gestão da manutenção mais eficaz. Por
outro lado, essas falhas podem gerar altos custos associados à produtividade do
processo, se a interrupção for excessivamente longa, podendo acarretar prejuízos
significativos para a empresa.
Para ser feita uma gestão da manutenção com ações de manutenção
corretivas eficazes, é necessário ter os recursos apropriados – insumos, mão de obra,
ferramentas e as principais peças em estoque para reposição – preparados para
serem utilizados de forma rápida, com o objetivo de reduzir os impactos sobre a
produtividade do processo.
2.2.2 Manutenção Preventiva
A manutenção preventiva tem como principal característica as intervenções
realizadas com intervalos de tempo determinados. Esses intervalos podem ser
baseados em medidas de utilização – como ciclos, horas ou distâncias - ou intervalos
de tempo – como dias, semanas ou meses. A partir de dados estatísticos ou do
fabricante serão planejadas as principais atividades como: lubrificação, limpeza,
substituição e verificação.
Segundo VIANA (2006) “Esse tipo de manutenção planejada oferece uma série
de vantagens para um organismo fabril, com relação à corretiva”. Algumas das
principais vantagens são: a redução das interrupções do processo de produção em
intervalos aleatórios, melhor gestão da produção realizando intervenções em
momentos que afetem minimamente a produção, redução de peças de reposição em
estoque e menos mão de obra para intervenção que para o reparo.
Para que ocorra uma gestão baseada em manutenção preventiva, algumas
variáveis são cruciais para garantir a eficiência da gestão. O controle das atividades
através de relatórios e inspeções periódicas das atividades, treinamento e formação, e
a colaboração dos responsáveis pelas atividades, são algumas das variáveis que
precisam fazer parte da gestão da manutenção para o sucesso do projeto.
2.2.3 Manutenção Preditiva
A manutenção preditiva é o tipo de manutenção que visa analisar parâmetros
da situação das máquinas e equipamentos, levando em consideração o desempenho
9
ou condições de operação. Se feita de maneira adequada, é possível identificar sinais
que indiquem o potencial de uma falha latente se tornar uma falha real.
Essa avaliação pode ser realizada através de métodos não evasivos, sem que
haja necessidade de parar a operação. Assim como a manutenção preventiva, a
manutenção preditiva tem como foco reduzir a ocorrência de falhas que atrapalhem a
produtividade da empresa. De acordo com XENOS (1998, p.24):
a manutenção preventiva é uma modalidade mais cara olhando
apenas o custo da manutenção, pois as peças e componentes dos
equipamentos são trocados ou reformados antes que atinjam seus
limites de vida. A manutenção preditiva permite otimizar a troca das
peças.
Essas análises são feitas através de métodos mais sofisticados, como
termografia ou análise de vibrações, que exigem tecnologias mais avançadas e
profissionais mais qualificados para realizar as inspeções.
Para que esse tipo de manutenção ajude no projeto de melhora dos resultados
operacionais, a gestão da manutenção deve analisar criteriosamente os principais
equipamentos e componentes que requererão essa inspeção mais sofisticada. Essa
manutenção pode se tornar um bom investimento para a empresa quando se tratar de
equipamentos caros, onde o custo com manutenção a demanda seja alto e com alto
impacto na produtividade do processo.
2.3 ESCOLHA DO MÉTODO DE MANUTENÇÃO
As manutenções corretivas, preventivas e preditivas apresentam uma série de
vantagens e desvantagens em relação as suas práticas. O método mais simples é a
manutenção corretiva, enquanto que podemos considerara a preditiva como o método
mais sofisticado em relação aos três. Entretanto, é possível aplicar mais de um
método simultaneamente em um mesmo equipamento. Focando no objetivo principal
do projeto, a combinação de manutenções em parte do equipamento deve se levar em
conta os aspectos econômicos em relação a falha e ao reparo.
De acordo com VIANA (2013), outros fatores também devem ser levados em
consideração, como:
Recomendações do Fabricante
Segurança do Trabalho e Meio Ambiente
Características do Equipamento
Recursos Econômicos da Empresa
Para exemplificar, XENOS (1998) utiliza o exemplo da manutenção do
automóvel, onde é realizada a manutenção corretiva das palhetas de limpeza do para-
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brisa quando não estiverem mais removendo a agua da chuva, ou as lâmpadas do
farol quando queimarem. A manutenção preventiva ocorre nas trocas periódicas da
pastilha do freio, óleo, correia, ou outras peças críticas do automóvel antes que exista
a ocorrência da falha. Por último, a manutenção preditiva é utilizada na análise dos
sulcos dos pneus através do profundimetro, apenas sendo substituídos quando
atingirem o valor de 2 mm, otimizando o seu período de vida. Sendo assim, a escolha
do tipo de manutenção mais adequada para cada um dos processos pode representar
um investimento com impacto no resultado operacional da empresa, se realizada de
maneira adequada.
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3 MÉTODOS, FERRAMENTAS E ANÁLISES COM FOCO EM MANUTENÇÃO 3.1 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE NA INDÚSTRIA
Para um empreendimento se tornar bem-sucedido deve garantir continuamente
três aspectos:
1. Entrega: Produtos ou serviços devem ser entregues dentro das especificações;
2. Custo: O custo do produto ou serviço deve ser competitivo em relação ao
mercado;
3. Qualidade: O produto ou serviço deve atingir a qualidade especifica requerida
pelo consumidor;
Existem duas maneiras de averiguar a qualidade: inspeção, refere-se à
detecção da falha e implica na correção após a sua verificação, e prevenção, que tem
como objetivo reduzir ou eliminar a ocorrência de falhas.
A inspeção é fácil de ser implementada, os inspetores podem ser profissionais
específicos para a inspeção ou os próprios operadores inspecionando o processo.
Resulta na identificação da falha e a ocorrência de reparo torna-se necessária. Por
outro lado, a prevenção tem como objetivo a eliminação da ocorrência da falha,
reduzindo a necessidade de reparos, contudo requer treinamento e profissionais mais
qualificados. A fim de aumentar a eficiência da operação, um sistema baseado em
técnicas e ferramentas de qualidade deve ser elaborado para prevenir defeitos, para
que a empresa não se torne reativa ao surgimento das falhas.
A qualidade em um processo não deve ser um objetivo a ser atingindo, mas
sim um processo contínuo. Para garantir a qualidade requerida pelo cliente, a empresa
deve identificar, através de ferramentas de análise e coleta de informações, quais são
as principais expectativas dos clientes que devem ser cumpridas.
3.2 ANÁLISES E COLETA DE INFORMAÇÕES 3.2.1 Método de Análise de Pareto
O Método de Análise de Pareto é uma ferramenta que tem como objetivo
identificar quais são os fatores principais a serem priorizados. Essa ferramenta é
utilizada na forma de gráfico, conhecido como Gráfico de Pareto. Esse gráfico de
barras verticais permite o ordenamento das frequências ou ocorrência de um
determinado fator ou problema a ser analisado da maior para a menor. Além disso, um
gráfico de linhas acompanha a análise mostrando as frequências acumuladas, com o
objetivo de analisar em quais fatores concentra-se a maioria das ocorrências,
12
permitindo a priorização desses fatores mais relevantes de forma clara e fácil. O
Gráfico 1, a seguir, é um exemplo do Gráfico de Pareto.
Gráfico 1: Exemplo de Gráfico de Pareto (Fonte: Elaboração do Autor, 2016).
De acordo com MARTINS JR (2002), o Método de Análise de Pareto permite
dividir um grande problema em diversos problemas menores. Esse método ajuda a
identificar os principais problemas, assim, resolvendo apenas alguns, é possível
resolver grande parte dos problemas. O método também é chamado de diagrama 80-
20 por ser possível identificar quais são os principais 20% dos problemas que causam
80% das falhas.
3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito
O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama Espinha de
Peixe ou Diagrama de Ishikawa, é uma apresentação visual que permite organizar as
informações. Segundo MARTINS JR (2002), esse diagrama é uma ferramenta que foi
desenvolvida para representar as possíveis causas de um determinado efeito ou
problema em análise.
A denominação de Diagrama de Espinha de Peixe é devido a sua estrutura
similar ao esqueleto de um peixe, com o efeito, ou problema em análise, representado
pela cabeça do peixe. Enquanto que o corpo segmentado em raízes ou espinhas
representam as causas ou potenciais causas desse problema. Assim, é possível
estratificar as causas em causas menores.
0
20
40
60
80
100
120
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Problema1
Problema2
Problema3
Problema4
Problema5
Problema6
Problema7
Problema8
Gráfico de Pareto
Frequência Acumulado
13
Para auxiliar na estratificação das causas, é recomendado utilizar a ferramenta
5W2H. Essa ferramenta consiste em uma série de perguntas que tem como objetivo
entender mais profundamente o problema que está sendo analisado. A Figura 2, a
seguir, ilustra um exemplo do Diagrama de Ishikawa.
Figura 2: Diagrama de Causa e Efeito (Fonte: IPER – Industrial Performance, 2007).
3.2.3 Desdobramento da Função da Qualidade - QFD
Também conhecido como Quality Function Deployment (QFD), consiste em
uma ferramenta criada como o objetivo de avaliar a qualidade, podendo ser acoplada
dentro de um ambiente de melhoria contínua. O QFD é uma ferramenta de
planejamento que tem como objetivo alinhar as expectativas do cliente com o
resultado final. Através de indicadores de desempenho, a mesma possibilita “ouvir” a
voz do cliente e ordená-la de modo a facilitar a análise de suas necessidades.
De acordo com FERNANDES & REBELATO (2006), essa ferramenta foi
desenvolvida com o objetivo de integrar o desenvolvimento do projeto com a
expectativa baseada na percepção de qualidade do cliente.
Existem diversas maneiras de montar o QFD, serão utilizadas duas formas
diferentes nesse projeto. A primeira consiste em identificar quem são os principais
“clientes”, ou seja, quem são as pessoas a quem o projeto deve satisfazer e analisar
quais são as suas principais carências que devem ser resolvidas através do projeto.
Na segunda, a partir da análise das necessidades mais relevantes, projetam-se
indicadores de desempenho para averiguar se essas estão sendo resolvidas através
do projeto.
14
3.2.4 Controle Estatístico de Processos - SPC
A ferramenta Statistical Process Control (SPC) de controle de qualidade é
baseada em métodos estatísticos, cuja aplicação principal é o monitoramento de
processos de modo a garantir que estes estão operando dentro de margens pré-
estabelecidas, garantido que o processo está ocorrendo dentro das especificações.
Essa ferramenta é utilizada na forma de gráfico de controle, onde é possível
observar as variações de um determinando aspecto em torno de um número
específico, normalmente a média ou valor especificado, e a tendência desse aspecto.
Somado ao gráfico, é possível criar indicadores de queda de desempenho
representado por tolerâncias e limites.
Normalmente o SPC é utilizado em especificações de projeto ou produção.
Contudo, essa ferramenta também pode ser para acompanhamento dos gastos
referentes a manutenção e seu comportamento ao longo dos meses/anos. A seguir, a
figura 3 ilustra a ferramenta com limites de controle superior e inferior.
Figura 3: Exemplo de SPC com dois limites (Fonte: ProcessMA Site).
A figura 3 mostra uma análise de SPC. Nela é possível identificar como a
amostra se comporta, representado pela linha preta, em torno do valor médio previsto
(CL), que é representada pela linha verde. Também é possível ver limites inferiores
(LCL) e superiores (UCL) em vermelho para controlar as tolerâncias de desvio.
3.2.5 Análise do Tipo e Efeito da Falha - FMEA
A análise Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) busca a prevenção das
principais falhas no processo a ser executado ou revisado. De acordo com
FERNANDES & REBELATO (2006), a Agência Americana Aeroespacial (NASA),
desenvolveu esse método na década de 60 durante a missão Apollo. Devido a seu
15
sucesso, em alguns anos começou a ser utilizada de forma mais abrangente nas
indústrias americanas. A Ford Motors Company utilizou a ferramenta na sua linha de
produção de automóveis em 1977, difundindo a ferramenta para sua rede de
fornecedores de peças.
Esta ferramenta possibilita evitar que ocorram falhas reais ou latentes no
processo ou produto para definir soluções ou ações voltadas para diminuir a
frequência ou evitar essas falhas. Assim, aumenta-se a confiabilidade do processo,
reduzindo interrupções da produção e realizando um planejamento mais assertivo
(FERNANDES & REBELATO, 2006).
Com o objetivo de priorizar as principais falhas detectadas, são utilizadas três
análises separadas para cada componente, são elas: ocorrência, detecção e
severidade. A primeira tem como foco a frequência com que ocorre determinada falha
no componente sobre análise; a segunda consiste na capacidade de detectar a falha
antes que ela atinja a percepção de qualidade do cliente; e a última refere-se ao
impacto ou gravidade que determinada falha no componente tem sobre a operação. A
seguir, a Figura 4 mostra um exemplo de FMEA.
Figura 4: Exemplo de FMEA (Fonte: Revista Espacios – Volume 36, 2015).
3.3 TÉCNICAS DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
Decisões gerenciais assertivas são baseadas em análises de informações e
dados sobre o problema. Esta parte do projeto é dedicada a destacar alguns
indicadores de desempenho que podem auxiliar na elaboração e gestão de um projeto
de manutenção.
16
Esses indicadores também são chamados de índices. De acordo com
TAVARES (2001), alguns desses indicadores são chamados de “índices de classe
mundial”, por serem utilizadas as mesmas expressões em todos os países.
Serão explicitados três indicadores e suas expressões, com o objetivo de
auxiliar na proposta do projeto.
3.3.1 Tempo Médio entre Falhas Esse índice associa o número de equipamentos com o tempo de operação e a
quantidade de ocorrência de falhas em um determinado espaço de tempo. O objetivo é
ter um indicador de quanto em quanto tempo ocorrerá uma falha.
Segue expressão:
3.3.2 Tempo Médio para Reparo
Esse índice associa o tempo que o equipamento ficou fora de operação, entre
a ocorrência da falha e o seu reparo, em um determinado espaço de tempo. O objetivo
é ter um indicador de quanto tempo o equipamento ficará “em reparo” durante um
determinado período de tempo.
Segue expressão:
3.3.3 Disponibilidade de Equipamentos Esse índice associa o número de equipamentos com o tempo de operação e a
quantidade de ocorrência de falhas em um determinado espaço de tempo. O objetivo é
ter um indicador da fração do tempo que o equipamento fica disponível para a
operação entre duas falhas.
Segue expressão:
17
3.4 ELABORAÇÃO DE PROJETO COM FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O objetivo da utilização das ferramentas explicadas acima é assegurar a
elaboração e gestão de um projeto aplicável, focado nos principais problemas de
manutenção de empresas e com alto grau de aderência por todos os envolvidos com o
processo. Assegura-se, assim, que o projeto irá atingir seu objetivo principal, que é
tornar a gestão da manutenção em uma solução para melhorar o resultado
operacional da empresa.
Atualmente a manutenção é muitas vezes negligenciada nas organizações,
sendo vista apenas como um centro de custo. Faz parte da proposta do projeto que a
gestão da manutenção não seja apenas voltada para melhores serviços de
manutenção, mas também em melhorar a relação com seus clientes internos e
externos. Como consequência, a manutenção deixa de ser um centro de custo e torna-
se um centro de lucro para a organização.
18
4 SITUAÇÃO DA MANUTENÇÃO DA EMPRESA
O projeto tem como objetivo descrever e explicitar uma metodologia aplicável e
intercambiável para tornar a gestão da manutenção em empresas descentralizadas
em redes em oportunidades de melhorias nos resultados operacionais. Esse capítulo
aborda a situação da empresa, a identificação das limitações do projeto e as soluções
propostas anteriormente, analisando seus pontos fortes e fracos.
4.1 A EMPRESA ABORDADA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO A empresa escolhida para a realização do projeto é uma empresa nacional de
grande porte que opera desde a década de 50 na prestação de serviços e
comercialização de componentes automotivos. Nesse projeto a empresa será
chamada de empresa A. Surgiu com uma proposta inovadora de atendimento nas
últimas seis décadas, cresceu, aumentou seu percentual de domínio de mercado,
criou tendências e dominou com excelência o seu segmento. Com o objetivo de
manter esse dinamismo, adotou diferenciais que garantiram seu lugar de destaque
entre os clientes que, direta ou indiretamente, exploram seus serviços ou produtos.
Centralizada em uma grande cidade do Estado de São Paulo, fatura cerca de 3
bilhões de reais anuais, atuando em 7 estados com 193 unidades próprias e mais de
800 credenciados por todo o Brasil, conta com 11 unidades de fabricação e 17 centros
de serviços em segmentos especializados. A empresa A possui a certificação ISSO
9002 desde a década de 90.
4.2 A SITUAÇÃO DA MANUTENÇÃO
Como dito anteriormente, a empresa supracitada opera em diferentes
segmentos, como os centros de serviços especializados, onde a gestão da
manutenção ocorre de maneira padronizada e dentro do regime estabelecido.
Contudo, a situação da manutenção nas 193 unidades próprias divididas em 7 estados
sem uma gestão eficaz teve como consequência o aumento do custo de manutenção
mecânica dessas unidades nos últimos anos. Os gastos referentes a manutenção
mecânica estão previstos para superar R$ 2.000.000,00 em 2016, o que representa
um aumento de 40% comparado aos mesmo gastos em 2012, que foram de R$
1.422.500,00.
De acordo com o departamento de engenharia, a empresa A possuía
funcionários especializados em manutenção predial e dos equipamentos em 2012. No
entanto, esses profissionais muitas vezes reportavam ao departamento de engenharia
19
que as máquinas estavam fora de condições de uso, devido à idade e ao
sucateamento das mesmas. Diante dessa situação, decidiu-se mudar de estratégia em
2013, extinguindo os cargos de responsáveis pela manutenção das unidades e
realocando os recursos para compra de novos equipamentos. Os novos se misturam
com os equipamentos que já estavam nas unidades, e alguns foram trocados entre as
unidades, para evitar gargalos de produção, assim, o departamento de engenharia não
conseguiu mapear a longevidade dos novos equipamentos.
No final do ano de 2015, foi feito o planejamento das despesas de manutenção
de maquinário para o ano de 2016, considerando a quantidade de equipamentos nas
unidades e o histórico de gastos referentes a manutenção. Como parte do
planejamento, foram estipulados limites de despesas inferiores e superiores, onde o
limite inferior seria o mínimo que a unidade deveria gastar com manutenção, que
corresponderia a gastos com insumos, como óleo e graxa, e troca de componentes. O
limite superior representaria o máximo que a unidade poderia gastar, para que não
ocorresse uma extrapolação das despesas referentes à manutenção.
Um levantamento referente ao ano de 2016 foi realizado analisando se as
despesas referentes à manutenção de maquinário em cada unidade por mês estavam
dentro dos limites inferiores e superiores. Os indicadores mostraram os seguintes
números:
Janeiro: 31%
Fevereiro 20%
Março: 33%
Abril: 21%
Maio: 20%
Junho: 21%
Julho: 24%
Agosto: 21%
Os indicadores demonstram que durante o período analisado, em média, em
apenas 24% das unidades a manutenção teve os gastos dentro do planejado. Como
consequência, o orçamento previsto inicialmente para todo o ano de 2016 já tinha sido
utilizado até o mês de setembro. Tal situação fez com que o setor de engenharia
fizesse com que todas as despesas referentes a manutenção de equipamentos de
todas as unidades tivessem que ser autorizadas previamente pelo departamento de
contas da engenharia. Essa medida, visando conter gastos, restringiu até o valor
mínimo da manutenção, colocando em risco as operações.
20
Em maio de 2016, foram levantados os equipamentos que estavam parados
nas 11 unidades da regional do Rio de Janeiro. Muitos estavam sucateados, com
peças faltando por terem sido repostas em outras máquinas. Quando foi planejada a
ação de retirada dos equipamentos sem condições de reparo, inicialmente foi previsto
uma média de um por unidade, totalizando 11 equipamentos. Por fim, o número real
foi 47 equipamentos sem condições de reparo na regional do Rio de Janeiro.
4.3 PROJETOS ANTERIORES
Como dito anteriormente, em 2013 os cargos responsáveis pela manutenção
das unidades foram extintos, passando a responsabilidade da prática da manutenção
para as unidades e seus funcionários. Essa decisão foi acompanhada de projetos,
para apoiar as unidades a praticarem a manutenção de forma correta. Três projetos
foram implementados, porém todos com baixo grau de aderência e baixos indicadores
de desempenho.
Os projetos são detalhados abaixo com objetivo de entender suas limitações e
falhas evitando que ocorram novamente.
4.3.1 Check-List do Técnico
A primeira solução encontrada pelo departamento de engenharia foi repassar
para as unidades um formulário em formado de lista de verificação. Esse formulário,
conhecido como IC-011, foi elaborado pelos antigos responsáveis pela manutenção
das unidades que foram realocados das unidades regionais para a central da empresa
no departamento de engenharia. Anexo I.
Esses colaboradores se reuniram e debateram sobre suas principais atividades
quando visitaram as unidades de negócio, analisando quais eram as inspeções mais
pertinentes e a maneira que eram realizadas.
Esse formulário de duas páginas continha mais de 230 itens e deveria ser
impresso para ser preenchido com marcações, informações e medidas. Após
preenchido, o formulário deveria ser digitalizado, enviado por e-mail para o
departamento de engenharia e o original enviado via correio
De acordo com o departamento de engenharia, essa primeira abordagem, que
deveria garantir a manutenção das unidades, teve inicialmente um alto grau de
aderência. Contudo, o departamento recebia formulários complexos, com
especificações sem padronização e faltando informações nas mais de 150 lojas, sendo
assim, ele não tinha recursos e pessoas suficientes para averiguar todos os
21
formulários, digitaliza-los para planilhas eletrônicas, gerar indicadores de performance
e acompanhamento, e dar as instruções adequadas para as dúvidas ou ações que
deveriam ser tomadas para cada situação reportada. Devido à falta de qualidade no
feedback dos formulários, as unidades que os preenchiam corretamente começaram a
não mais passar as situações com precisão até a paralisação do envio.
4.3.2 Cronograma de Atividades
A segunda abordagem, após o insucesso do IC-011, foi o cronograma de
atividades para conservação e manutenção dos equipamentos, chamado de IC-029.
Essa abordagem, diferente da primeira, não demandava relatórios para o
departamento de engenharia. Era um cronograma com duas páginas com 35
atividades separadas em categorias e cada uma continha as seguintes informações:
se era necessário gerar uma ordem de serviço em caso de alguma falha ou reparo a
ser realizado, se seria necessário preencher uma ficha de serviço para ser preenchida
em caso de alguma falha ou reparo também e a periodicidade das atividades. Anexo
II.
Esse projeto foi desenhado para ser menos burocrático e mais ágil que o
anterior. Sendo assim, o departamento de engenharia iria receber menos materiais
das unidades, que por sua vez só iriam mandar informações caso fosse necessária
uma ficha de serviço para realizar o reparo. A inspeção seria mais curta com menos
itens, assim gerando mais assertividade para as inspeções.
Essa abordagem gerou diversos indicadores para o departamento de
engenharia. Diversas informações coletadas foram importantes para as futuras
tomadas de decisões, dentre elas:
Quais equipamentos tinham mais incidência de falhas;
Quais tipos de falhas ocorriam com mais frequência;
Quais ações de promoção de manutenção tinham mais impacto no resultado
operacional das unidades;
Custo associado a cada tipo de reparo;
Contudo, esse projeto deu origem a uma cultura de manutenção corretiva. A
unidades começaram a abandonar a cultura da manutenção preventiva, que era o foco
da primeira abordagem, e começaram a tornar-se reativas às falhas. Como
consequência, os gastos com manutenção de equipamentos aumentaram, uma vez
que as unidades não tinham mais que reportar para o departamento de engenharia as
atividades de manutenção preventiva.
22
4.3.3 Adesivo de Manutenção Preventiva
A terceira abordagem foi a criação de adesivos que deveriam ser colados nos
equipamentos. Esses adesivos continham o tipo de equipamento, a atividade, a
periodicidade e um calendário trimestral para que fosse realizado um
acompanhamento da realização das atividades propostas. Anexo III.
O objetivo dessa abordagem era colocar em prática a cultura da manutenção
preventiva nas unidades, para que os técnicos responsáveis pelos equipamentos
realizassem as atividades sem que fosse necessário utilizar computadores ou folhas
impressas. No entanto, o programa foi implementado sem treinamento ou workshop,
como consequência teve uma baixa aderência nas unidades, indicada por um
aumento nas incidências de falhas e despesas associadas a manutenção de
maquinário.
4.4 FATORES INTERNOS
Análise de fatores internos da empresa são cruciais para a implementação do
projeto. Uma vez estudada a empresa, a situação da manutenção e os projetos
desenvolvidos anteriormente, deve-se voltar para os fatores internos, como:
Visão;
Valores;
Missão;
Faturamento e lucro;
Projeções de venda e mercado;
Modelo organizacional;
Stakeholders relacionados a manutenção;
Entender esses critérios explicitados acima é de total relevância para delimitar
as limitações do projeto.
Alguns exemplos de como esses critérios podem ajudar na implementação do
projeto são descritos abaixo:
Se um dos valores da empresa for o desenvolvimento do colaborador,
podemos utilizar cursos ou treinamento mostrando a importância da
manutenção, não só para melhorar o resultado operacional da empresa,
mas também para elevar o nível de segurança dos colaboradores;
Se uma das missões da empresa for ser a empresa favorita do cliente
no segmento, podemos utilizar ferramentas para analisar onde
23
podemos melhorar o nosso atendimento ao cliente e como a
manutenção pode ajudar nisso;
Se a empresa estiver com aumento de faturamento ou expandido o seu
mercado, podemos sugerir que a empresa invista parte desse recurso
em manutenção;
Essas são algumas sugestões de como utilizar fatores internos da empresa
para apoiar a elaboração ou restruturação de projetos de manutenção.
24
5 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO
Inicialmente foram levantados os principais motivos que justificavam a
necessidade de um novo projeto de manutenção de equipamentos, mais eficiente que
as propostas anteriores.
Os gastos referentes a manutenção já estavam acima do projetado para o ano
de 2016, fator que justifica a elaboração de novas propostas. Além disso, foi realizada
uma análise das vendas perdidas, ou vendas não convertidas, e seus motivos, cujo
resultado pode ser visto na Tabela 2 a seguir.
MOTIVO DA NÃO CONVERSÃO
PREÇO 23%
PESQUISA 21%
ESTOQUE REGIONAL 19%
ESTOQUE LOJA 13%
TEMPO 11%
TECNICO DOENTE 4%
PROBLEMA TECNICO 4%
FOLGA NO EIXO 2%
OUTROS MOTIVOS 2% Tabela 2: Motivo da Não Conversão (Fonte: Departamento Comercial)
De acordo com a Tabela 2, extraída do Departamento Comercial, 11% das
vendas perdidas tinham como motivo principal o tempo excessivo para a execução do
serviço, que tem como causa: gargalos de produção devido à equipamentos parados
por falta de manutenção adequada ou reparos decorrentes de uma operação baseada
em manutenção corretiva.
Essa análise inicial foi levada ao departamento de engenharia, que concordou
com a necessidade de uma nova abordagem para solucionar os problemas
recorrentes de falta de manutenção adequada e aprovou a criação de um projeto para
propor novas soluções.
Uma vez que a importância da implantação de um novo projeto de manutenção
para melhorar os resultados operacionais da empresa foi compreendida pelos
gerentes responsáveis no departamento de engenharia, esse valor foi difundido de
cima para baixo, através da cadeia hierárquica da empresa, começando com o
departamento de engenharia, gerente regional e gerentes das unidades. Esse
movimento aconteceu até chegar aos responsáveis pela prática das atividades da
manutenção, mostrando a importância e relevância do projeto.
25
Os gerentes responsáveis pela gestão das unidades explicitaram as maiores
dificuldades para a eficiência de uma gestão da manutenção de qualidade, e essas
dificuldades foram corroboradas pelos técnicos responsáveis pela manutenção.
No caso da empresa A, foi explicado que as abordagens anteriores tinham
materiais excessivamente técnicos, falta de acompanhamento, falta de treinamento e
cursos sobre manutenção, além de pouco apoio pelo departamento de engenharia. De
acordo com unidades com perfis diferentes e excessivos gastos de manutenção,
esses foram os principais motivos.
5.1 DIRETRIZES DO PROJETO
Através de benchmarking, foi identificado que outras empresas do mesmo
segmento seguem um determinado padrão de manutenção. Esse padrão era baseado
em um líder de manutenção por unidade, desse modo, cada unidade teria um
colaborador responsável por apoiar e incentivar o cumprimento das ações propostas.
Essa concepção já era difundida dentro da empresa A em outras áreas, como
o “Padrinho do Marketing” responsável pelo marketing visual das unidades e o “Líder
de Manutenção” responsável pela manutenção dos centros de serviço especializados.
Esse colaborador não fica responsável por todas as práticas envolvidas no projeto,
mas sim pela gestão das práticas, delegando as ações e incentivando os outros
colaboradores.
Assim, a manutenção torna-se apenas mais uma atividade para o colaborador,
eliminando a necessidade de ter um funcionário especifico apenas para essa função.
Esse modelo, onde um funcionário seria o responsável pela manutenção do
projeto de manutenção, foi levado ao departamento de Recursos Humanos que
aprovou a inserção da atividade de manutenção dentro das responsabilidades do
colaborador da unidade. Essa aprovação era necessária para não ocorrer desvio de
função.
Outro fator importante para justificar essa diretriz foi o posicionamento dos
técnicos em relação a esse modelo. Nas unidades visitadas, os técnicos mostraram-se
a favor dessa diretriz. Os mais velhos já praticavam algumas ações voltadas a
preservação das máquinas e os mais jovens reclamavam da falta de desenvolvimento
profissional e projeção de carreira. Cerca de 8 dos 11 técnicos abordados mostraram-
se interessados em fazer treinamentos e cursos profissionalizantes sobre manutenção.
26
5.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA E RESPONSÁVEIS
Para a elaboração do projeto é crucial ter o problema bem definido para poder
identificar as melhores propostas de solução.
Os principais problemas a serem solucionados são: os gastos referentes a
manutenção por mês não seguem um padrão esperado, os gastos totais estão
superiores ao planejamento, o alto percentual de perda de venda devido a excesso de
tempo de serviço associado a gargalo de produção e a redução da vida útil dos
equipamentos. Para o projeto alcançar resultados satisfatórios para a Regional do Rio
de Janeiro, acredita-se ser necessário reduzir os custos com manutenção e
redesenhar o planejamento da manutenção, conforme Tabela 3.
CLIENTE NECESSIDADES INDICADOR OBSERVAÇÃO
Regional RJ
Redução do custo de Manutenção Segmento Linha
Leve
Quantidade Ordens de Serviço abertas / equipamento
Gráfico de Pareto
Custo de Manutenção / equipamento SPC
Índice de Compras efetuadas emergencial / equipamento Base de Dados
Índice de Disponibilidade / equipamento Análise Local
Índice de Intervalo entre Falhas / equipamento Análise Local
Índice de Tempo para Reparo / equipamento Análise Local
Redesenhar Plano de
Manutenção Preventiva com maior aderência
as lojas
Quantidade orientações nos postos de trabalho Treinamento
Índice de Padronização da linguagem no sistema OS
Construção de nomenclatura e Boletim Informativo
Simplicidade e Objetividade nas orientações Revisão do Programa
Índice de Manutenção Preventiva / equipamento Base de Dados
Índice de Manutenção Corretiva / equipamento Base de Dados
Tabela 3: Resultados Esperados no Projeto (Fonte: Elaboração do Autor, 2016).
A Tabela 3 foi montada junto com o departamento de engenharia a fim de
identificar quais indicadores seriam úteis para comprovar o resultado do projeto e
como obter os resultados para esses indicadores.
Para designar os responsáveis pelo projeto, foi utilizando o modelo Six Sigma
para hierarquia de projeto, sendo assim:
Patrocinador: Gerente de Engenharia de Equipamentos;
Dono do Projeto: Estagiário de Operações;
Apoio: Um coordenador de engenharia e um analista pleno;
27
Equipe do Projeto: Gerentes das Unidades de Negócio e colaboradores;
5.3 ANÁLISE SPC PARA RECURSOS FINANCEIROS
A análise SPC, ou Controle Estatístico de Processos, foi utilizada para analisar
se os gastos referentes a manutenção de equipamentos da empresa justificavam a
iniciativa do projeto.
As abscissas da análise foram os meses de 2016, enquanto as coordenadas
foram inicialmente a soma das despesas com manutenção de todas as unidades em
reais. Conforme metodologia Six Sigma, deve ser estipulado dois intervalos de limites,
o primeiro de alerta, ou Warning, e o segundo de ação, ou Action. A linha média
corresponde à média dos gastos referentes a manutenção, enquanto os pontos e
inclinações mostram os gastos referentes a cada mês.
Gráfico 2: Análise dos gastos referentes a manutenção das unidades por mês de 2016 (Fonte:
Empresa A).
Ainda segundo a metodologia, três pontos consecutivos fora do limite superior
de alerta (LWS), variação de 10% conforme informado pela empresa como aceitável,
ou um ponto fora do limite superior de ação (LAS), variação de 20%, indicam a
necessidade de um plano de ação para conter o problema. O mesmo vale para os
limites inferiores. Por inspeção do Gráfico 2, é visível que já no terceiro mês de 2016
existe a necessidade de atuação com um plano de ação.
Foram realizadas análises SPC separadas por unidades em uma amostra
aleatória de dez unidades. Em todas houve a necessidade da atuação com um plano
de ação, o que justifica o resultado da análise realizada.
100000110000120000130000140000150000160000170000180000190000200000210000220000230000240000250000
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Despesas Referentes a Manutenção (R$) Período: 2016
R$ Média LAI LAS LWI LWS
28
5.4 EQUIPAMENTOS DE ATUAÇÃO DO PROJETO
Um dos requisitos do projeto é ser um projeto viável e relevante, evitando
repetir os erros dos projetos anteriores. Assim, foi analisado através das ordens de
serviços de manutenção que os maiores gastos e frequência de falhas estavam
concentrados nos seguintes equipamentos:
Balanceadora;
Desmontadora;
Alinhamento;
Compressor;
Elevador de Serviço;
Sendo assim, o projeto irá abranger apenas a manutenção desses cinco
equipamentos, evitando que a adição de outros equipamentos menos relevantes
comprometa o objetivo do projeto.
No passado, a empresa tinha diversos tipos e modelos diferentes de
desmontadoras e balanceadoras espalhadas pelas unidades. Com o objetivo de
padronizar esses equipamentos, há alguns anos a empresa vem tralhando junto com
uma empresa fabricante de equipamentos para produzir esses equipamentos
personalizados para atender melhor sua demanda de serviço.
Segundo o Departamento de Engenharia, esses modelos únicos e
personalizados representam mais de 75% de todas as balanceadoras e
desmontadoras da empresa, sendo o restante pulverizado em modelos e marcas
diferentes. No entanto, todos os anos a empresa compra mais desse novo modelo
para substituir as mais antigas de diferentes marcas e modelos, com o objetivo de
padronizar esses equipamentos.
Como os equipamentos supracitados, a compra dos compressores e
alinhamentos são preferencialmente da mesma marca e modelo em todas as
unidades.
Essa análise é importante porque diferentes modelos de um mesmo
equipamento podem solicitar tipos diferentes de manutenção. Com equipamentos
padronizados podemos criar um modelo único de manutenção. Entretanto, para
equipamentos de diferentes modelos existem duas abordagens práticas, explicitadas
abaixo:
1. Para amostras grandes, deve-se procurar padrões de manutenção em comum
que satisfaçam a qualidade da manutenção do equipamento;
29
2. Para amostras pequenas, deve-se priorizar modelos de manutenção
personalizados para cada um dos diferentes modelos;
O pátio de elevadores de serviço tem seguido uma linha para a padronização
com o modelo Elevacar. Contudo, ele ainda representa apenas 46% dos modelos de
elevadores de serviço da empresa e a sua substituição ocorre em um ritmo mais lento
quando comparado a substituição de desmontadoras e balanceadoras.
Foi realizada uma análise de Pareto com os diferentes modelos de elevadores
de serviço em todas as unidades consideradas. Os elevadores de serviço devem ter
uma análise mais criteriosa, uma vez que representam a maior parcela das despesas
de manutenção.
As informações referentes ao modelo dos elevadores foram retiradas de duas
bases de dados diferentes: a base de contabilidade, representada no Gráfico 3, e base
do sistema integrado, representada no Gráfico 4.
Gráfico 3: Base de Dados da Contabilidade (Fonte: Empresa A)
ELEVACAR 46%
INDEFINIDO 23%
AUTO BOX 12%
AUTOMAC 9%
ENGECASS 5%
GOETTEN 2%
TECNIBRAS 1%
OUTROS 2%
Contabilidade
30
Gráfico 4: Base de Dados do Sistema Integrado (Fonte: Empresa A).
Apesar das duas bases de dados mostrarem dados diferentes, elas
apresentam valores semelhantes para o modelo Elevacar, 46% e 45%
respectivamente. De acordo com a controladoria, a base da contabilidade tem mais
confiabilidade, devido ao fato de ser mais antiga e levar em conta os pedidos de
compra dos equipamentos, enquanto a do sistema integrado ainda é considerada uma
base de dados nova e em transição. Assim, foi levada em consideração a base da
contabilidade.
Com o objetivo de manter em foco os principais modelos utilizados de
elevadores, foi realizada a análise de Pareto dos modelos da base da contabilidade,
representado no Gráfico 5.
ELEVACAR 45%
AUTOBOX 16%
GOETEN 13%
AUTOMAC 10%
ENGECASS 10%
TECNIBRAS 3% OUTROS
2%
CECCATO 1%
Sistema Integrado
31
Gráfico 5: Diagrama de Pareto - Modelos de Elevadores (Fonte: Empresa A).
A partir do Gráfico 5, podemos identificar que os modelos Elevacar, Auto Box e
modelos desconhecidos representam 80% dos elevadores. Como dito anteriormente, a
Empresa A vem padronizando seu parque de elevadores com o modelo Elevacar,
sendo assim, o projeto irá ter como foco principal os elevadores deste modelo.
5.5 ANÁLISE DAS FALHAS
Foram organizadas reuniões separadamente com o departamento de
engenharia e os técnicos que utilizam os equipamentos para analisar quais eram as
falhas mais importantes e cruciais que afetavam as operações, sendo essa análise
comparada com informações de fabricantes.
Para os compressores e alinhamentos, foi constatado que as ocorrências de
falhas eram menores quando comparadas aos outros equipamentos. Grande parte
dessas falhas ocorreram devido a fatores externos ao equipamento. Por exemplo,
alguns compressores, por estarem em ambientes fechados e sem corrente de ar para
auxiliar no resfriamento e, no caso de alguns alinhamentos, por pane elétrica devido
ao fato de não estarem ligados ao no-break, conforme recomendação do fabricante.
Para as desmontadoras e balanceadoras, por serem equipamentos de menor
complexidade, muitos dos reparos não são formalizados por serem feitos pelo próprio
técnico. Sendo assim, foi comparada algumas das unidades com despesas altas e
baixas em relação a esses equipamentos. Foi constatado que algumas das unidades
com despesas baixas seguem algum tipo de planejamento de manutenção ou o
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Distribuição - Elevadores
QTDE %ACUM
32
recomendado pelo fabricante, enquanto nas unidades com despesas altas fazem
reparos conforme surgem falhas.
A análise dos elevadores foi feita de forma mais criteriosa devido à falta de
histórico confiável de manutenção para a coleta de informações. Essa análise será
abordada a seguir.
5.5.1 Análise de Pareto para Identificação de Problemas Para a priorização dos componentes dos elevadores com maior relevância para
o projeto, foi realizada uma análise de Pareto baseada no histórico de reparo através
das ordens de serviço de manutenção. Através dessa análise, foi realizado o
Diagrama de Pareto e identificado os componentes que são responsáveis pelo maior
número de falhas, representado pelo Gráfico 6.
Gráfico 6: Diagrama de Pareto – Componentes do Elevador (Fonte: Empresa A)
A partir do Gráfico 6, os seguintes componentes foram identificados como os
responsáveis por 80% da manutenção mecânica dos elevadores:
Chave elétrica;
Rolamento;
Correia;
Porca;
Base.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%100,0%
0
5
10
15
20
25
30
35
Distribuição - Elevadores
QTDE %ACUM
33
5.5.2 Análise dos Componentes A análise anterior nos mostra o índice de ocorrência de falhas para cada um
dos componentes. Para selecionar os componentes que tem o maior impacto nas
operações, é necessário combinar a ocorrência com outros fatores que afetam a
manutenção dos mesmos. Estes serão classificados entre graus de impacto: 1, 3, 6 ou
9. Os fatores são listados abaixo:
Disponibilidade: refere-se ao potencial que essa falha tem de parar a operação
enquanto acontece a troca ou reparo do componente;
Custo de Manutenção: refere-se ao valor financeiro pago para a troca ou
reparo;
Praticidade: refere-se ao conhecimento técnico por parte dos técnicos que
operam os equipamentos;
A partir dessa análise, cruza-se os componentes com os fatores explicitados
acima. A Tabela 3 representa a análise dos componentes e os respectivos graus de
impacto. Os valores foram determinados por consenso de três gerentes de unidades,
por serem os mais aptos para a função.
Tabela 3: Análise dos Componentes do Elevador (Fonte: Elaboração do Autor, 2016).
34
Da Tabela 3, é possível identificar os três componentes com maior combinação
de grau de impacto: rolamento, porca e chave elétrica.
5.5.3 Diagrama de Causa e Efeito
Foram montados Diagrama de Causa e Efeito para cada um dos componentes
detalhados acima baseados no modelo dos 6 M’s. Essa análise foi feita com
colaboração dos técnicos que operam as máquinas e tem como objetivo identificar as
principais causas das falhas que mais afetam as operações. Os diagramas do
rolamento, da porca e da chave elétrica são representados, respectivamente, pelas
Figuras 5, 6 e 7.
Como dito, essa análise foi feita com colaboração de um grupo de técnicos
responsáveis pelas máquinas e sua manutenção. Contudo, houve limitações a
respeito da compreensão do Diagrama de Causa e Efeito, acarretando inicialmente em
causas posicionados em motivos errados.
35
Figura 5: Yoshikawa – Rolamento (Fonte: Elaboração do Autor, 2016).
36
Figura 6: Yoshikawa – Porca (Fonte: Elaboração do Autor, 2016).
37
Figura 7: Yoshikawa – Chave Elétrica (Fonte: Elaboração do Autor, 2016).
38
5.5.4 Identificação das Principais Causas
A identificação das principais causas das falhas é crucial para priorizar as
ações da manutenção preventiva. Sendo assim, foi utilizada a análise FMEA buscando
analisar, entre as falhas, quais são as mais relevantes, com o objetivo de traçar ações
dentro do projeto de manutenção que possam evitar a ocorrência das mesmas. Essa
análise foi feita com colaboração dos técnicos com maiores taxas de aderência das
unidades levantadas, e, em seguida, avaliada pelo departamento de engenharia.
Anexo IV.
39
6 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Esse capítulo será destinado a levantar todas as informações coletadas até o
momento e elaborar, a partir delas, o projeto que será aplicado a empresa utilizando
as ferramentas e análises realizadas. Também serão reportadas as principais falhas e
limitações da sua execução.
Depois de feitas as análises acima, benchmarking dos principais concorrentes
de mercado no Rio de Janeiro e estudado as limitações e o histórico da empresa, foi
proposta uma série de atividades para atingir o objetivo do projeto.
6.1 ORGANIZAÇÃO DO PÁTIO DE SERVIÇO A primeira ação tomada foi a organização do pátio de serviço. Essa ação é
justificada por três motivos principais:
Benchmarking dos principais concorrentes;
Diagrama de Causa e Efeito que identificou ferramentas “espalhadas” não
garantido o cumprimento da proposta do 5S;
Análise do FMEA que teve a maior pontuação com causa: “área do elevador
com ferramentas espalhadas”.
Essa ação teve o apoio do Gerente Regional, dos Gerentes das Unidades e
dos técnicos. A organização das unidades depende das ferramentas e matérias
estarem armazenados nos devidos locais. Contudo, muitas unidades reportaram que
estavam com armários e “carrinhos de serviço” faltando ou com defeito. Foi levantado
o número de “carrinhos de serviço” e armários, e a situação das ferramentas por
unidade.
Duas unidades da Regional do Rio de Janeiro foram fechadas no ano de 2016
e grande parte dos seus equipamentos guardado no armazém central do Rio de
Janeiro. Foi realizado um inventário de todos os equipamentos e ferramentas do
armazém. Os “carrinhos de serviço” e armários de ferramentas que não estavam em
boas condições foram reparados, e todas as unidades que tinham menos “carrinhos
de serviço” do que técnicos receberam novos, com o objetivo de cada técnico ser o
responsável pelo seu. Assim, tornamos a organização do pátio de serviço
responsabilidade de todos.
A segunda parte dessa ação foi realizar um levantamento das ferramentas que
faltavam para cada técnico de serviço. A partir do inventário, as ferramentas foram
repostas pelas que estavam guardadas no armazém.
40
Algumas unidades tiveram problemas de troca de ferramentas entre os
técnicos. Para evitar que o problema se propagasse, fitas adesivas coloridas foram
utilizadas para identificar quais técnicos eram responsáveis por quais ferramentas.
6.2 GESTÃO DE MAQUINÁRIO
A segunda ação foi a avaliação do maquinário nas unidades. A primeira etapa
dessa ação foi a análise de performance de todos os cinco equipamentos do projeto,
além disso, analisar o resultado do FMEA, comparar com o manual do fabricante e as
recomendações dos antigos responsáveis pela manutenção.
Os pátios de serviço e seus equipamentos não possuíam padronização. Por
exemplo, uma unidade tinha uma desmontadora funcionando sobrecarregada
enquanto outra unidade, com a mesma quantidade de atendimento, tinha três
desmontadoras. Assim, como as normas exigidas nos antigos projetos da empresa
não eram cumpridas, muitos dos equipamentos estavam sucateados e faltava insumos
básicos para manutenção.
Como solução, as seguintes ações foram propostas:
Realocação das balanceadoras e desmontadoras: Todas as unidades
deveriam ter dois equipamentos de cada em funcionamento, evitando assim
gargalo de produção;
Proteção para falha de energia: Todas as balanceadoras devem estar ligadas
à estabilizadores de 300va e os alinhamentos computadorizados ligados a no-
breaks de 1kva, evitando interrupções;
Insumos básicos de manutenção e peças para reposição: Todas as unidades
devem ter os insumos básicos e peças em estoque para a manutenção dos
equipamentos para até 30 dias. Os principais itens foram óleos e graxas;
Reparos nos equipamentos: Foi criada uma planilha onde os gerentes das
unidades reportavam quais equipamentos não estavam operando como
deveriam. Houve casos de fios de energia sem proteção próximo ao estoque,
desmontadora com um dos quatro dentes quebradas ainda em funcionamento,
e também equipamentos operando de forma perigosa para os técnicos.
Essas ações duraram cerca de dois meses para acontecerem nas unidades, e,
por fim, atingiu uma padronização do pátio de serviço e gerou uma base de dados
sobre os equipamentos para projetar uma gestão da manutenção.
41
6.3 CHECK-LIST
A partir de análises de benchmarking, selecionou-se o modelo de
acompanhamento das atividades de manutenção a partir do check-list de atividades.
Como já detalhado anteriormente, o formulário em modelo de check-list já foi
implementado anteriormente, contudo, esse novo modelo será diferente do anterior
nos seguintes critérios:
Modelo Anterior Novo Modelo
Duas páginas Uma página
230 acompanhamentos 25 acompanhamentos
Sem cronograma Com cronograma
14 equipamentos avaliados 5 equipamentos avaliados
Via e-mail e correspondência Via plataforma integrada
Os 5 equipamentos selecionados para serem avaliados já foram explicitados
anteriormente, e as ações foram selecionados a partir das ferramentas apresentadas
acima. Os cronogramas foram especificados pelo departamento de engenharia para
que garantam confiabilidade ao projeto. Anexo V.
Esse relatório preenchido a mão deve ser enviado via e-mail. Entretanto, o
setor de TI da empresa irá desenvolver uma plataforma online para ser preenchida,
indo diretamente para o banco de dados compartilhados. A empresa já opera assim
em segmentos como: reposição de estoque, materiais defeituosos e garantias
internas.
O lay-out do formulário também é mais simples e explicativo. Baseado na
metodologia fuzzy, baseada em respostas binárias, implementada em outras
empresas, onde as informações preenchidas nas unidades geram indicadores de
ações para o departamento de engenharia. No canto inferior do relatório existe um
campo para sugestões, onde os responsáveis são livres para dar sugestões, dicas ou
reportar informações pertinentes a gestão da manutenção.
6.4 MATERIAL COMPLEMENTAR
Tendo em vista a dificuldade que o departamento de engenharia teve em
auxiliar as unidades em relação ao cumprimento dos formulários anteriores, à
estocagem de insumos básicos, aos cuidados com o maquinário e à realização de
reparos mais complexos, foi preparado um material que ficará impresso nas unidades
com cerca de 30 páginas que contem:
Introdução;
42
Objetivo;
Colaboradores;
Atividades, explicando cada item do check-list;
Gestão da Manutenção;
Suporte e Apoio;
Manuais;
Esse material tem como objetivo auxiliar o responsável pela gestão da
manutenção na sua unidade. O mesmo abrange, além dos cincos equipamentos
principais do projeto, o manual de uso e manutenção de outros equipamentos
utilizados nas unidades e que foram solicitados pelos técnicos.
Outros materiais inicialmente propostos não foram desenvolvidos, como por
exemplo, fluxogramas de procedimentos para substituir os antigos manuais com
excesso de informações e obsoletos. O principal motivo para limitar essa proposta é a
mudança da plataforma virtual onde ocorrem esses procedimentos que irá ocorrer no
início do ano de 2017.
6.5 AGENTE DE MANUTENÇÃO Em cada unidade será selecionado um colaborador responsável pela gestão da
manutenção na respectiva unidade. Esse colaborador deverá ser prioritariamente um
técnico com vontade de se capacitar e enfrentar novos desafios. Ele delegará as
atividades referentes a manutenção para os outros colaboradores e será cobrado pelo
departamento de engenharia através do cumprimento do check-list. Para que o
“Agente de Manutenção” esteja preparado e motivado para a execução do projeto,
treinamentos devem ser planejados e retorno financeiro do projeto para projetar uma
remuneração extra.
Inicialmente foram planejados critérios de seleção com técnicos com
experiência em manutenção. Contudo, foi revisto que era mais importante perfil de
gestão e liderança, a fim de alinhar os colaboradores da unidade com a gestão da
manutenção, do que conhecimento técnico em manutenção. A mudança no critério de
seleção adotado baseou-se em duas premissas: a primeira demonstra que é mais fácil
ensinar técnicas de manutenção do que habilidades de liderança; a segunda indica
que essa responsabilidade pela gestão da manutenção poderia ser considerada um
desafio profissional para o técnico, que, se bem feito, pode auxiliar a sua promoção
para o cargo de Líder de Pátio de Serviço da unidade.
43
De acordo com ANTHONY (2012), “As empresas deveriam cogitar conferir
intencionalmente aos funcionários promissores as atribuições de caráter mais ambíguo
[...] expô-los intencionalmente a desafios”.
Esses colaboradores serão os responsáveis pela disseminação da cultura da
manutenção. A empresa deve dar oportunidades e investir em treinamento para que
eles possam contribuir com as constantes melhorias do projeto de gestão da
manutenção.
6.6 PROJETO PILOTO
O projeto foi levado ao departamento de engenharia e ao departamento
comercial. Os departamentos aprovaram a sua implementação na forma de projeto
piloto na regional do Rio de Janeiro em uma amostra de unidades controlada. O
projeto inicialmente foi supervisionado pelo Gerente Regional Comercial, com o
objetivo que o projeto não afetasse de forma negativa as operações.
O projeto inicialmente começou em duas unidades com perfis diferentes, a
unidade de Botafogo/RJ, com maior movimentação de clientes, maior número de
serviços realizados por dia, faturamento considerado acima da média da empresa,
grande número de funcionários e excessivos gastos com reparos mecânicos. A outra
unidade é a unidade da Penha/RJ, com um número de clientes atendidos por dia
menor que de Botafogo, com um faturamento considerado abaixo da média e gastos
relacionados a manutenção controlados.
Na unidade de Botafogo foi selecionado um jovem técnico que constantemente
reclamava da falta de oportunidade de crescimento e de treinamento. Na unidade da
Penha foi selecionado um técnico com mais de 15 anos de empresa, com atuação em
três unidades diferentes e respeitado pelo grupo.
O projeto piloto começou nessas duas unidades. Um dia na semana seria
selecionado para o estagiário receber o check-list da semana preenchido e enviar o
check-list da próxima semana. Quando o estagiário recebe o relatório digitalizado
através do e-mail, ele passa para uma planilha digitalizada com a metodologia fuzzy,
que entra com o valor 1 para as ações planejadas e cumpridas, ou 0 para as ações
planejadas e não cumpridas.
Caso dois relatórios consecutivos da mesma unidade tenha a mesma ação não
cumprida e sem informações a respeito no campo inferior de observações, o estagiário
deve procurar o agente de manutenção e descobrir o motivo do não cumprimento do
item do relatório. Essa análise é importante como indicador do engajamento das
unidades com o projeto e a cultura da manutenção.
44
O projeto ganhou elogios dentro das unidades, uma vez que o estagiário e o
departamento de engenharia estavam ajudando as unidades a resolverem os
problemas relacionados a manutenção que antes cada unidade, sem apoio, não
conseguia resolver. Tamanha foi a visibilidade do projeto que, quando decidido
expandir para a unidade de Nova Iguaçu, o gerente da unidade aderiu prontamente
sabendo dos benefícios que o projeto trouxe a unidade da Penha/RJ. O agente
selecionado foi um técnico jovem e respeitado por todos os outros técnicos da
unidade. De acordo com o gerente da unidade, ele já era o principal responsável pela
manutenção da unidade e tinha se queixado de falta de apoio por parte do
departamento de engenharia.
O projeto teve limitações referentes a remunerações e a escolha dos agentes.
A primeira por ser um projeto piloto, sem a certeza se iria conseguir passar da fase de
teste e implementação, não foi possível ter uma remuneração diferenciada para os
agentes da manutenção das unidades que tiveram o projeto. Contudo, após a fase
piloto, o projeto tem uma proposta de remuneração retroativa, com o objetivo de
premiar o colaborador com uma remuneração extra ligada a redução das despesas de
manutenção da unidade.
Em relação a escolha, na unidade de Botafogo/RJ, o agente de manutenção
não enviou 7 dos 12 relatórios, e enviou todos com atraso médio de 3 dias. Enquanto
que o da Penha enviou todos com um atraso médio de 1,5 dias e o de Nova Iguaçu
entregou todos sem atrasos.
A justificativa para essa falta de adesão na unidade de Botafogo foi que o
agente de manutenção não estava conseguindo delegar as funções, tentando fazer
tudo sozinho e não tendo sucesso. A empresa deve desenvolver características de
liderança nesse colaborador para obter melhores resultados.
6.7 RESULTADOS DAS AÇÕES
Para visualizar os primeiros resultados das ações e do projeto piloto, foi
realizada uma análise SPC das despesas referente a manutenção das unidades do
projeto piloto. Os gráficos 7, 8 e 9 representam os gastos, em reais, referentes a
manutenção mecânica em reais durante o ano de 2016 na unidade de Botafogo, Nova
Iguaçu e Penha, respectivamente.
45
Gráfico 7: Despesa de Manutenção na Unidade de Botafogo (Fonte: Empresa A)
Gráfico 8: Despesa de Manutenção na Unidade de Nova Iguaçu (Fonte: Empresa A)
Gráfico 9: Despesa de Manutenção na Unidade da Penha (Fonte: Empresa A)
0
500
1000
1500
2000
2500
Despesa de Manutenção - Botafogo (R$)
Real Mínimo Máximo
0500
10001500200025003000350040004500
Despesa de Manutenção - Nova Iguaçu (R$)
Real Mínimo Máximo
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
Despesa de Manutenção - Penha (R$)
Real Mínimo Máximo
46
Nos gráficos 7 e 9, extraídos do departamento de engenharia, é possível ver
uma padronização dos gastos entre os limites mínimos e máximos a partir do mês de
agosto, mês em que o projeto piloto foi implementado nessas unidades. O gráfico 8
refere-se a unidade de Nova Iguaçu, onde o projeto piloto começou ao longo de
outubro.
47
7 CONCLUSÃO
Do ponto de vista das ferramentas, destacou-se as principais ferramentas e
análises, explicitando sua utilização no projeto e objetivos esperados. Essa
abordagem, fortalecendo o estudo teórico dessas técnicas, garante mais assertividade
e objetividade na sua utilização, que foram comprovadas pelo posicionamento da
empresa em implementar o projeto.
Referente ao projeto piloto na empresa, esta etapa mostrou ser mais complexa
do que inicialmente prevista, tendo sofrido adversidades e resistências por parte de
alguns técnicos, devido ao fracasso dos projetos anteriores. Contudo, estas foram
superadas através da justificativa do projeto e de suas ações através das análises
realizadas.
Alguns dos objetivos inicialmente propostos não conseguiram ser cumpridos.
As análises de Tempo Médio entre Falhas, Tempo Médio para Reparo, Disponibilidade
do Equipamento e Venda Perdida devido a gargalo de produção não conseguiram ser
realizadas por decisão do Departamento Comercial para não atrapalhar as operações
de venda.
O projeto entrou no planejamento para o ano de 2017. Inicialmente ele será
implementado nas 11 unidades da regional do Rio de Janeiro, alcançando os
indicadores de aderência pelas unidades e de redução e padronização dos gastos
referentes a manutenção de equipamentos, o projeto poderá ser expandido para toda
a organização. Um modelo de remuneração retroativa será implementado para o
agente da manutenção.
Para que o projeto ocorra de modo eficaz, será necessário ainda computadorizar
os relatórios semanais das unidades de modo que o departamento de engenharia
receba alerta para intervir apenas em caso de real necessidade. Assim, sem
comprometer a confiabilidade do auxílio do departamento de engenharia e dando
autonomia para que as unidades consigam resolver seus próprios problemas
utilizando o material feito para auxiliar a manutenção.
Conclui-se que o controle dos gastos é possível a partir de uma gestão das
ações da manutenção baseadas nas técnicas destacas acima. A manutenção ainda é
vista em muitas empresas como um centro de custo, porém, esse projeto comprova
que um planejamento voltado a otimizar as práticas de preservação e manutenção dos
equipamentos podem gerar redução das despesas e potencializar os resultados
financeiros.
48
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COSTA, M. A. Gestão Estratégica da Manutenção: Uma Oportunidade Para Melhorar o Resultado Operacional. Trabalho de Diplomação, UFJF, Juiz de Fora, 2013. SILVA, A. L. G. A Gestão da Manutenção e Seus Paradigmas. Publicado em WebArtigos, acesso: http://www.webartigos.com/artigos/a-gestao-da-manutencao-e-seus-paradigmas/133109/. 2015. Acesso em Dezembro de 2016 XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Rio de Janeiro, 1998. BELHOT, R. V. & CAMPOS, F. C. Relações Entre Manutenção e Engenharia de Produção. Artigo EESC-USP. São Carlos, SP, 2005. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa científica em administração. 6ª
edição. São Paulo: Atlas, 2005.
BROWN, T. Design Thinking. Ed. Campos, 2010. VIANA, H. R. G. Planejamento e Controle da Manutenção. Ed. QualityMark, 2006. MARTINS JR, V. A. Ferramentas da qualidade. Móbile Chão de fábrica, Curitiba, 2002. FERNANDES, J. M. R. & REBELATO, M. G. Proposta de um método para
integração entre QFD e FMEA. Gestão & Produção, São Carlos, 2006.
TAVARES, L. A. Manutenção Centrada no Negócio. Rio de Janeiro, 2001. ANTHONY, S. O Livro de Ouro da Inovação. Harvard Business School Publishing
Corporation, 2012.
ABRAMAN. Página eletrônica: <http://www.abraman.org.br/>. Acesso em Dezembro de 2016
49
Anexo I
50
Anexo II
51
Anexo III
52
Anexo IV
53
54
55
56
Anexo V
Acompanhamento da Manutenção Mecânica - Lojas Varejo
Responsável:
Regional: 505 Loja:
Data: / / Relatório 1 de 5 - Setembro
Balanceadora
Procedimentos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Geral
Ligada no estabilizador
Fixada no chão
Limpeza do painel Semanal
Teste de funcionamento Semanal
Verificar tolerância: eixo do equipamento - Tolerância de 0,05 mm Mensal
Verificar tolerância: Cone e Flange - Tolerância de 0,20 mm Mensal
Elevador
Procedimentos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Geral
Verificar: vazamento, ferrugem ou transbordo
Nível do óleo - 3 cm abaixo Semanal
Limpeza externa Semanal
Engraxar os fusos, se não reservatório de óleo Semanal
Lubrificar a corrente com graxa Semanal
Verificar sapatas com desgaste Mensal
Verificar filtro guarda pó Mensal
Verificar a proteção da chave elétrica Mensal
Verificar correias Mensal
Desmontadora
Procedimentos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Geral
Limpeza da mesa giratória
Drenar o filtro
Pressão máxima 120 libras/8 bar
Verificar: protetor de aro e unha Semanal
Verificar: Chave, conexão e valvula Semanal
Completar o óleo do conjunto Semanal
Lubrificar haste da mola Semanal
Verificar se a correia está tensionada corretamente Mensal
Compressor
Procedimentos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Geral
Pressostado entre 100 e 150 libras
Drenar compressor
Limpar base do motor
Verificar nível de lubrificação
Verificar filtros e correias Semanal
Trocar óleo e filtro Bimestral
57
Alinhador
Procedimentos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sabado Geral
Ligada no "No Break"
Utilização de elastico nas garras
Sugestões
58
PARA COLOCAR NO TRABALHO CASO FALTE: A satisfação do cliente que
procura eficiência operacional através da manutenção estará ligada ao produto da
manutenção e seu custo financeiro. A falta de qualidade da manutenção é um dos
principais geradores de demanda de serviços de manutenção corretiva. Assim,
afetando diretamente a disponibilidade do equipamento, aumenta os custos e diminui
a satisfação dos clientes internos e externos.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO Departamento de Engenharia Mecânica
DEM/POLI/UFRJ
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA
Preenchido o último requisito para obtenção do grau de Engenheiro Mecânico
PEDRO HENRIQUE DOREA DE SOUZA TINOCO
DRE: 110071606
defenderá seu projeto final, com o título
"PROJETO SOBRE IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO DE TÉCNICAS DE
MANUTENÇÃO PARA MELHORAR RESULTADOS OPERACIONAIS"
perante Banca, assim constituída:
Prof. Fábio Luiz Zamberlan (Orientador)
Prof. Anna Carla Monteiro de Araujo
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha
Dia: 21/02/2017
Hora: 11:30 h
Local: CT Bloco G sala 203 Centro de Tecnologia – Cid. Universitária
Aprovado para defesa em __/__/20__
________________________________ Comissão de Projeto Final