projetos completo

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento de Gerenciamento de

ProjetosProjetos

Prof. Msc. Gilmar Araújo PinheiroAdaptado de material de aulas do Prof.Eduardo Pitombo

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente,

seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal

definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os

envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas

carreiras promissoras

Ralph Keeling

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Definições e Conceitos

• Ciclo de Vida do Projeto

• Processos de Gerenciamento

de Projetos

• Mapa de Conhecimento

• Escopo do Projeto

• Sistemas de Apoio à Decisão

Sumário

• Gestão de Tempo

• Gestão de Custo

• Gestão da Qualidade

• Gestão de Recursos Humanos

• Gestão de Comunicação

• Gestão de Riscos

• Gestão de Contratação

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Gestão de Projetos

• PMBOK – 2000

• Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark

• Administração de Projetos – P.W.G. Morris

• Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagemglobal.

•Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra -

desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001

Bibliografia

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

PMBOK:

Project Management Body of Knowledge

• PMI: Project Management Institut• PMP: Project Management Professional,

(certificado pelo PMI)

Siglas

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;

• Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestãode projetos;

• Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;

• Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.

Objetivos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto,

ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em

resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do

trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de

atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos,

consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a

partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior

EAESP - FGV

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Empreendimento temporário com o intuito

de criar um produto ou serviço único. Tem

começo e fim bem definidos. (PMBOK).

Definição de Projeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.

• O conjunto de fases de um projeto éconhecido como ciclo de vida do projeto.

Definições

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

•Desenvolver um novo produto ou serviço•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial•Planejar um novo veículo de transporte•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado•Construir um prédio ou instalações•Levar a cabo uma campanha política•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

O que é um Projeto ?

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.

Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina

quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto

as operações continuadas (não projetos), quando atingem

seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho

continua.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.

Características de um Projeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Simplicidade de propósito• Clareza de propósito e escopo• Controle independente• Facilidade de medição• Flexibilidade de emprego• Útil ao desenvolvimento individual• Mobilidade• Facilidade de distribuição

Características de um Projeto

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Gestão de Projetos

Quando o Projeto diz...

• O Projeto está 98% completo

• Não temos concorrência

• Nossa equipe tem muita experiênciano varejo

• Produzimos com custos baixos

• Estamos 6 meses adiantados

• Se o investimento for feito conformeo planejado teremos 60% de retorno

Entenda-se ...

• Completar os 2% demandará omesmo tempo e custará o dobro

• Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio

• Minha mulher quando fez supermercado disse...

• Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta

• Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses

• Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro

Fonte: Roberto Fonte: Roberto RabechiniRabechini Jr Jr -- FundaFundaçção Vanzolinião Vanzolini

Gestão de ProjetosGestão de Projetos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência de Projetos é a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas para projetar atividades que visem

atingir ou exceder as necessidades e

expectativas das partes envolvidas, com

relação ao projeto.

O O queque éé a a GeGerênciarência de de ProjetosProjetos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas;invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:

• Escopo, prazo, custo e qualidade• Diferentes necessidades e expectativas das

partes envolvidas• Necessidades concretas e expectativas

O O queque éé a a GeGerênciarência de de ProjetosProjetos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos

recursosfinanceiros

recursosmateriais

pessoas

restrições

DefiniDefiniççãoão

objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)

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Gestão de Projetos

Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.

Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas.

Exemplo: Programa de Educação do Governo,

Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc..

ProgramasProgramas

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos.

Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização.

Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.

SubprojetosSubprojetos

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Gestão de Projetos

Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis.

Gerenciamento de Gerenciamento de PortfolioPortfolio de Projetosde Projetos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:

• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução .

• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto

PartesPartes envolvidasenvolvidas no no ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes”num projeto.

– Níveis de clientes de um projeto• Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os

médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as

companhias de seguro que pagam por ele.

PartesPartes envolvidasenvolvidas no no ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:

– Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.

• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.

GerenciamentoGerenciamento das das ExpectativasExpectativas

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

TempoInício

Fase

Inicial

Fases Intermediárias

(uma ou mais)

Fase

Final

Fim

Nível de Custoe Pessoal

CicloCiclo de Vida do de Vida do ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Divisão do projeto em várias fases para:

– melhor controle

– links com as operações

• Define:

– que trabalho deve ser feito em cada fase

– quem estará envolvido em cada fase

Ciclo de Vida do Projeto: Ciclo de Vida do Projeto: DefiniDefiniççãoão

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Caracterizada pelo cumprimento de umaou mais atividades

• Constituem uma sequência lógica

Phase N

BOM Definition

Module Definition

Define MoB

Phase N+1

Economic Feasibility

CicloCiclo de Vida do de Vida do ProjetoProjeto: : FasesFases

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

PremissasPremissas do do CicloCiclo de Vida de Vida do do ProjetoProjeto

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?

• Quem deve ser envolvido em cada fase ?

O trabalho de um arquiteto

é parte da fase de definição

ou da fase de execução ?

Requerimentos a serem

apresentados a Especialistas

ou Tomadores de Decisão

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Gestão de Projetos

Determinaçãodos Requisitosda Missão

Ciclo de Vida Representativo da Aquisição peloSistema de Defesa US DOD 5000.2

ExploraçãoConceitual eDefinição

Demonstraçãoe Validação

Desenvolvimentode Engenharia e Fabricação

Produção eDesdobramento

Operações eSuporte

FASE 0 FASE I FASE II FASE III FASE IV

MARCO 0Aprovação dosEstudos Conceituais

MARCO IAprovação daDemonstraçãode Conceitos

MARCO IIAprovação de

Desenvolvimento

MARCO IIIAprovação deProdução

MARCO IVAprovação dasPrincipais ModificaçõesQuando Requeridas

CicloCiclo de Vida do de Vida do ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Construção

Decisão de“GO”

Principais ContratosNegociados

Instalação PraticamenteCompleta

Plena Operação

ESTÁGIO I ESTÁGIO II ESTÁGIO III ESTÁGIO IV

VIABILIDADE PLANEJAMENTOE DESIGN

PRODUÇÃO ADAPTAÇÃOE LANÇAMENTO

• Formulação do

Projeto

•Estudos de

Viabilidade

•Projeto

Estratégico e

Aprovação

•Projeto Básico

•Custo e Cronograma

•Termos e Condições

Contratuais

•Planej. Determinado

•Fabricação

•Entrega

•Obras Civis

•Instalação

•Teste

•Teste Final

•Manutenção

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Habilidades Gerenciais

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Entre outros pontos, inclui:

• Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.• Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.• Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.• Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Habilidades Gerenciais

Habilidades

Comunicação

Resolução

de Problemas

Influência na

Organização

NegociaçãoLiderança

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:– Finanças e contabilidade, vendas e marketing,

pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição

– Planejamento estratégico, tático e operacional– Estrutura organizacional, comportamento

organizacional, administração de pessoal– Motivação de pessoal, delegação, supervisão,

administração de conflito, administração de tensão– Administração pessoal


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Liderar ≠ Gerenciar– não necessariamente o líder será o gerente– mas os dois perfis são necessários

• Gerência: consiste em atender stakeholders• Liderar envolve:

– Estabelecer uma direção– “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão– Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a

superar questões políticas, burocráticas, recursos


Liderar

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível

• Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto

• A Comunicação pode ser:– escrita ou oral, escutada ou falada– interna ou externa (cliente, mídia, público)– formal (relatórios) e informal– vertical e horizontal

Comunicar


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Para tal:

– Escolha da Mídia: escrita, oral

– Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração

– Técnicas de Apresentação: linguagem corporal

– Conhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito

Comunicar


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Chegar ao acordo quanto a:– Definição as necessidades do projeto no

planejamento, custo, objetivos– mudanças no planejamento, custo,

objetivos– atribuições – recursos

• A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto

Negociar


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões

• Problemas podem ser:

– internos (alocação de pessoas em outro projeto)

– externos (pendências externas atrasando o projeto)

– técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)

– gerenciais (um grupo não produz como esperado)

– interpessoais (problemas de personalidades e estilo)

Solucionar Problemas


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Decisão quanto à solução consiste em

– analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las

– podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente

• A decisão certa pode não ser a melhor decisão se éefetuada muito cedo ou muito tarde

Solucionar Problemas


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• “Fazer acontecer”• Requer

– entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas

– entendimento de poder e política– Poder: a habilidade potencial para influenciar

comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc

– Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes

Influenciar a Negociação


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).

• O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.

• O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.

Considerações Finais


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

ProcessoProcesso de de GerenciamentoGerenciamento de de ProjetosProjetos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos


Conteúdo

• Processos de um Projeto

• Organização de Processos em Áreas de Conhecimento

• Grupos de Processo

• Interações entre Processos

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados

• Lidar com as interações que podem ser:

– diretas e compreensíveis

– sutis e incertas

• Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações


Objetivo

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Projetos são compostos de processos

• Um processo é uma série de ações que provocam um resultado

• Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:

– Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)

– Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)

Processos ( Visão Dinâmica )


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento de Projeto

Integração

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

RH

Comunicação

Risco

Aquisição


Áreas ( Visão Estática )

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaçõesexigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área.

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Controle

Processos de

Execução

Processos de

encerrameto

3.1 - Grupos de Processo - PMBOK


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Processos de Controle

Processos de Execução

Processos de Planejamento

Processos de Iniciação Processos de Encerramento

Início

da

fase

Fim

da

faseTempo

Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.

NNíívelvel de de AtividadeAtividade

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento

ControleControle ExecuçãoExecução

FinalizaçãoFinalização

Definição e compromisso

com o projeto

Criação de um plano que garantaque a execução do projeto

cumpre sua missão

Coordenação de pessoas e

recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações

corretivas para garantir

que os objetivos serão atingidos

–aceitação formalizada dos

resultados do projeto

–terminação coordenada

Conexão entreos Grupos


As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Cada processo é descrito em termos de:

– Entradas (inputs): documentos de trabalho

– Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados

nas entradas para gerar saídas

– Saída (outputs): documentos que são os

resultados do processo

Interação dos Processos


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Iniciação

Processos de Iniciação

PlanejamentoIniciação

Escopo do Projeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Planejamento


Iniciação

Controle

Execução

Processos Centrais

Processos Facilitadores

Planejamento e Definição de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo)Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffingPlanejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Planejamento: Processos Centrais

Processos Centrais de Planejamento

Planejamento de Escopo

Definição deAtividades

Planejamento de Recursos

Sequenciamentode Atividades

Estimativade Tempo

Estimativa de Custo

Cronograma

Orçamento

Plano do Projeto

Definição de Escopo

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Execução

Planejamento

Controle

Controle

Processos de Execução


Execução do Plano

do Projeto

Distribuição de InformaçãoTreinamento da EquipeGarantia de Qualidade Verificação de EscopoLicitações, Administração de Contrato

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Controle

Execução

Finalização

Planejamento

Processos de Controle

Controle Global

de Modificações


Controle de Mudança de EscopoControle de QualidadeControle de Cronograma Controle de RiscoControle de Custo

Relatório de

Desempenho

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos Processos de Finalização

Controle

Processos de Finalização

Fechamento

Administrativo

Encerramento

do Contrato

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.

• O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.

• O objetivo central do planejamento éminimizar a necessidade de revisões durante a execução.

Considerações Finais


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Escopo do Projeto

• Planejamento•Definição•Verificação•Controle de Mudança

Tempo do Projeto

• Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades

Custo do Projeto

• Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo

Qualidade do Projeto

• Planejamento, garantia e controle da qualidade

Recursos Humanos do Projeto

• Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto

Riscos do Projeto

• Planejar e gerenciar•Monitorar e controlar

Aquisições do Projeto

•Planejar aquisições;•Planejar solicitações;

Comunicações do Projeto

• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho

ÁÁreasreas de de ConhecimentoConhecimento

Integração de Projeto

•Planejamento •Controle de Mudança Integrado

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

QQUALIDADEUALIDADE EESCOPOSCOPO

CCUSTOUSTO TTEMPOEMPO

RRECURSOS ECURSOS

HHUMANOSUMANOS

AAQUISIQUISIÇÇÕESÕES CCOMUNICAOMUNICAÇÇÕESÕES

RRISCOSISCOS

IINTEGRANTEGRAÇÇÃOÃO


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência do Escopo do ProjetoGerência do Escopo do Projeto

IniciaIniciaççãoão

Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo

DefiniDefiniçção do Escopoão do Escopo

VerificaVerificaçção do Escopoão do Escopo

Controle de MudanControle de Mudançças do Escopoas do Escopo

Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o

projeto com sucesso.

Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.

Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base

para decisões futuras do projeto.

Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis.

Formalização e aprovação do escopo do projeto.

Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo

do produto e escopo do projeto.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência do Tempo do ProjetoGerência do Tempo do Projeto

DefiniDefiniçção das Atividadesão das Atividades

SequenciamentoSequenciamento das Atividadesdas Atividades

Estimativa de DuraEstimativa de Duraçção das Atividadesão das Atividades

Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma

Controle do CronogramaControle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto.

Identificar e documentar as relações de dependência entre

as atividades.

Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários

para a implementação de cada atividade.

Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.

Controlar as mudanças no cronograma do projeto.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência do Custo do ProjetoGerência do Custo do Projeto

Planejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos

Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos

OrOrççamentaamentaççãoão dos Custosdos Custos

Controle dos CustosControle dos Custos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser

usadas para executar as atividades do projeto.

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais

de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência da Qualidade do ProjetoGerência da Qualidade do Projeto

Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade

Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade

Controle da QualidadeControle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto

sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.

Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto

buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de

qualidade.

Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência dos Recursos Humanos do ProjetoGerência dos Recursos Humanos do Projeto

Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional

Montagem da EquipeMontagem da Equipe

Desenvolvimento da EquipeDesenvolvimento da Equipe

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas

envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto.

Conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e alocados ao projeto.

Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo

para aumentar o desempenho do projeto.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência das ComunicaGerência das Comunicaçções do Projetoões do Projeto

Planejamento das ComunicaPlanejamento das Comunicaççõesões

DistribuiDistribuiçção das Informaão das Informaççõesões

Relato de DesempenhoRelato de Desempenho

Encerramento AdministrativoEncerramento Administrativo

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamentoe apresentação das informações do projeto

sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,

qual, quando e como ela será fornecida.

Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes

interessadas de uma maneira conveniente.

Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação,

medição de progresso e previsões.

Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a

conclusão de uma fase ou de todo o projeto.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência dos Riscos do ProjetoGerência dos Riscos do Projeto

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos

do projeto.

Planejamento da Gerência dos RiscosPlanejamento da Gerência dos Riscos

AnAnáálise Quantitativa dos Riscoslise Quantitativa dos Riscos

Planejamento das Respostas aos RiscosPlanejamento das Respostas aos Riscos

Controle e MonitoraControle e Monitoraçção dos Riscosão dos Riscos

IdentificaIdentificaçção dos Riscosão dos Riscos

AnAnáálise Qualitativa dos Riscoslise Qualitativa dos Riscos

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características.

Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos

riscos do projeto.

Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.

Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência das AquisiGerência das Aquisiçções do Projetoões do Projeto

Planejamento das AquisiPlanejamento das Aquisiççõesões

Planejamento das SolicitaPlanejamento das Solicitaççõesões

ObtenObtençção de Propostasão de Propostas

SeleSeleçção de Fornecedoresão de Fornecedores

AdministraAdministraçção de Contratosão de Contratos

Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos

Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

Determinar o que contratar e quando.

Documentar as necessidades de produtos ou serviços e

identificar possíveis fornecedores.

Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).

Escolher entre os possíveisfornecedores.

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerência da IntegraGerência da Integraçção do Projetoão do Projeto

Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto

ExecuExecuçção do Plano do Projetoão do Plano do Projeto

Controle Geral de MudanControle Geral de Mudanççasas

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.

Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documentocoerente e consistente.

Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.

Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.


Mapa Conhecimento X Processos


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Escopo do Projeto


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Definição

Planejamento e

Definição do

Escopo

Verificação e Controle da Mudança do

Escopo

Tempo


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Inicia -ção

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Definição, Sequenciamento,

Duração e Programação de

atividades

Controle da Programação

Custo


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento de Recursos;

Estimativas de Custo;

Orçamento

Controle de Custo

Qualidade


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Garantia da

Qualidade

Controle de Qualidade

Planejamento

da Qualidade

Recursos Humanos


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Desenvolvimneto

do Time

Planejamento da Organização;

Aquisição do Staff

Comunicações


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Distribuição das Informações

Comunicação do Desempenho

Planejamento daComunicação

Comunicaçãoformal de

fechamento

Riscos


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento, Identificação,

Análisequalitativa e

quantitativa e ações para os

riscos

Monitoramento e Controle de

Riscos

Aquisições


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

Planejamento;

Solicitação

Solicitação;Seleção de Fontes

Fechamento do Contrato

Integração


Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

entoDesenvolvimento

do Plano

Planejamento da

Execução

do Projeto

Integração do Controle de

Mudança



Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento



Escopo do Projeto

Tempo do Projeto

Custo do Projeto



Riscos do Projeto



Iniciação

Planejamento

Execu-ção

ControleFecham

ento

PMP PMP

PMP PMP

PMP PMP

PMP PMP PMP

PMP PMP PMP

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

GerenciamentoGerenciamento da da IntegraIntegraççãoão do do ProjetoProjeto


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

Gerenciamento dGerenciamento daaIntegraIntegraççãoão do Projetodo Projeto

Objetivo

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerenciamento dGerenciamento daaIntegraIntegraççãoão do Projetodo Projeto

Inputs

1. Outputs de outros Projetos

2. Histórico de Informações

3. Políticas Organizacionais

4. Restrições

5. Suposições

T&T

1. Metodologia de Planej. de

Projeto

2. Conhecimento – Stakehol.

3. PMIS

Outputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento para

Suporte

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Inputs

1. Plano do Projeto

2. Detalhamento de Suporte

3. Políticas Organizacionais

4. Ações Preventivas

5. Ações Corretivas

T&T

1. Habilidades de Gerenc.

Geral

2. Conhecimento do Produto

3. Sistema de Autorização

4. Reuniões de Revisão

Outputs

1. Resultados de Trabalho

2. Mudanças requeridas

Execução do Plano do Projeto

Inputs

1. Plano do Projeto

2. Reporte de Performance

3. Mudanças Requeridas

T&T

1. Sistema de Controle

2. Gerenciamento de

Configuração

3. Medição de Performance

4. Planejamento Adicional

5. Sistema de Informação

Outputs

1. Atualizações do Pl.Proj.

2. Ações Corretivas

3. Lições aprendidas

Controle de Mudança de Intergração

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

GerenciamentoGerenciamento do do EscopoEscopo do do ProjetoProjeto


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Apresentar métodos e técnicas para:

– Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras

– Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.

Objetivo


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Iniciação

• Planejamento de Escopo

• Definição de Escopo


Conteúdo

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de

continuidade de um projeto já existente para a passagem para umanova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como

resultado de um ou mais pontos listados abaixo:

– Uma demanda de mercado

– Uma necessidade de negócio

– Um requerimento específico de um ou mais clientes

– Avanços tecnológicos

– Um requerimento legal

– Uma necessidade social

Iniciação


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Iniciação


Output

Project Charter

Identificação do

Gerente do Projeto

Restrições

Suposições

Tools & Tec.Techniques

Métodos de Seleção

do Projeto

Julgamento de um

especialista

Inputs

Descrição do Produto

Plano Estratégico

Critério de Seleção do

Projeto

Informações históricas

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso

• Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução

Planejamento do Escopo


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Planejando Processos

Início

Controle

Execução

Core Processes

Facilitating Processes

Planejamento e Definição de Escopo

Atividades e Recursos (estimativa e custo)

Schedule, Orçamento, Plano

Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento



Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Output

Declaração de Escopo

Informação de

Suporte

Plano de Gerência

do Escopo

Tools & Techniques

Análise do Produto

Benefício / Custo

Identificação de

alternativas

Julgamento de um

especialista

Inputs


Project Charter

Restrições

Suposições



Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• O Escopo inclui:– Justificativa do projeto– Descrição do produto– Produtos ou Resultados do projeto– Objetivos: critérios para considerar o projeto um

sucesso• Informação de suporte: restrições e suposições

• Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá-

las ao projeto

Planejamento do Escopo - Outputs


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:– obter precisão no custo e na alocação de recursos– definir uma baseline para medida de desempenho

e controle– facilitar a definição de responsabilidades

• Quando a definição de escopo é pobre:– tempo e custos planejados não são alcançados – qualidade geral é reduzida– aparecem problemas de produtividade e moral da

equipe

Definição do Escopo


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Output

Work breakdown

structure

Tools & Techniques

Work breakdown

structure templates

Decomposição

Inputs

Declaração do Escopo

Restrições

Suposições

Outras Informações

Histórico de

Informação

Definição do Escopo


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de

hierárquica

– A hierarquia de produto: • indica como os vários componentes de software se

relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;

• Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;

• Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada.

Definição do Escopo - Outputs


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS templates:– reutilização– padronização

• Decomposição dos resultados:– identificar os principais elementos– decidir o custo e duração estimado em cada nível– identificar produtos– verificar correção da decomposição

Definição do Escopo – T&T


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS (cont.)

– A hierarquia de Atividades:• indica as várias atividades técnicas e gerenciais do

projeto;

• a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software;

• as atividades se relacionam com cada componente de software.

Definição do Escopo - Outputs


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:– performance– responsabilidade– orçamento– prazos – estimar custo e duração de tarefas, para cada

atividade– definir o número de pessoas envolvidas em cada

atividade

WBS - Utilidades


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.

• Revisar a organização e responsabilidades de pessoal

• Definir o orçamento baseado em 2 elementos:– orçamentos diretos de cada tarefa– um orçamento de custo indireto para o projeto

• Agregar informações em uma estrutura central

WBS - Procedimentos


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Meetings

Administration

Planning

Software Product Release

Project Management

Project Requirements

DetailDesign

Software

User Docu.

TrainingProgram

Materials

Construction

Software

User Docu.

TrainingProgram

Materials

Software

User Docu.

TrainingProgram

Materials

Project Management

...

...

...

WBS - Exemplo


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:– Declaração de Escopo: semelhante à proposta de

projeto– WBS:

• resultados• atividades• responsabilidades

• A partir destes documentos:– escalonar as atividades– definir custos e orçamento

Conclusões


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

SistemasSistemas de de ApoioApoio ààTomadaTomada de de DecisãoDecisão


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

SistemasSistemas de de ApoioApoio ààDecisãoDecisão

Decisão

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ciências da Decisão


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Processo de Tomada de Decisão


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Apoio à Decisão


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Características de Problemas de Decisão

� Envolvem objetivos conflitantes;

� Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa;

� Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações;

� Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Características de Problemas de Decisão

� Decisões em condição de risco ou incerteza;

� Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão;

� Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.

Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos


“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:

� Análise e identificação da situação;� Definição dos critérios e sub-critérios� Identificação das restrições� Desenvolvimento de alternativa;� Comparação entre as alternativas;� Classificação dos riscos de cada alternativa;� Escolher a melhor alternativa;� Execução e avaliação

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão

ApresentaApresentaççãoão do Expert Choice do Expert Choice -- AHP (Analytic Hierarchy Process)AHP (Analytic Hierarchy Process)


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de Tempo do Gestão de Tempo do Projeto Projeto –– DefiniDefiniçção de ão de Atividades e Atividades e SeqSeqüüenciamentoenciamento

ÁÁreas de Conhecimentoreas de Conhecimento

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Estudar métodos para definição, sequenciamento e

interatividade entre atividades que irão produzir os

resultados descritos na WBS

• Conteúdo

– Definição de Atividades

– Sequenciamento

Objetivos

Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Processos de Planejamentos

Início

Controle

Execução

Processos Centrais


Planejamento e Definição de Escopo

Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano

Qualidade, Comunicação

Plano organizacional, Staff

Análise de Risco,

Obtenção e Solicitação do Planejamento



Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Definição de Atividades– identificação das atividades

• Sequenciamento de Atividades– identificar e documentar as dependências entre

atividades

Sub-processos envolvidos


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS.

• É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Processo de Definição de Atividade


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Output

Lista de Atividades

Detalhes de Suporte

Atualização da WBS

Tools & Techniques

Decomposição

Templates

Inputs

WBS

Scope statement

Inform. Históricas

Restrições

Premissas

Elementos da Definição de Atividades


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• WBS

• Declaração de Escopo

– as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos

• Informações Históricas

• Restrições

– que restrições limitarão as opções das equipes

• Premissas

– envolve e identifica riscos

Definição das Atividades - Input


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Decomposição– Subdivisão do projeto em elementos menores,

mais gerenciáveis, mais controláveis– A diferença é que as produções finais aqui são

descritas como atividades e não como resultados

• Templates– Lista de atividades padrão que pode ser utilizada

como um modelo para um novo projeto

Definição das Atividades – T&T


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Lista de Atividades:

– Extensão da WBS garantindo que não háqualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto

– Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito

• Informações de Suporte:

– Documentação de todas as premissas e restrições identificadas

– Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos

Definição das Atividades - Outputs


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Atualização da WBS

– Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção

– As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS

– Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias

Definição das Atividades - Outputs


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades

• O sequenciamento é essencial na construção do cronograma

• Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos

Sequenciamento das Atividades


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada

• Evento: resultado de completar uma ou mais atividades

• Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades

• Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos

• Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.

Definições Preliminares


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

OutputTools & TechniquesInputs

Lista de Atividades


Dependências:

obrigatórias

discretas

externas

Restrições

Premissas

PDM

ADM

Métodos de diagrama-

ção condicionais

Network templates

Network diagram

Atualização da

lista de atividades

Elementos do Sequenciamento das Atividades


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Lista de Atividades

• Descrição do Produto

• Dependências:– obrigatórias– preferenciais– externas

• Restrições

• Premissas

Sequenciamento das Atividades - Input


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Diagramas de precedência

– nós representam atividades

– setas representam dependências

– Activitiy-on-node (AON)

Início

A5A2

A3

A4

A1

Fim

Sequenciamento das Atividades – T&T


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Diagramas de setas

– setas representam atividades

– nós conectados representam dependências

– Activity-on-arrow (AOA)

InícioA1

A2

A3

A4 A5



Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Métodos de diagramação condicionais

– permitem loops e atividades condicionais

• Network templates

– alguns padrões podem ser utilizados para otimização

– ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes



Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Diagrama de rede

– dependência entre atividades

• Atualização da lista de atividades

– quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência

Sequenciamento das Atividades – Outputs


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Utilizar AON ou AOA é equivalente• AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas

descreve milestones mais claramente• Redes de atividades são grafos direcionados

– várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico

• Cronogramas são grafos direcionados com pesos

• O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo

Conclusões


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

GestãoGestão da da EquipeEquipedo do ProjetoProjeto


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principalproblema.

Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de ProjetosObjetivos

• Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos

• Conteúdo

– trabalho em equipe

– gerente de projeto

– equipes de desenvolvimento

– equipes de gerência

– montagem das equipes de projeto

GestãoGestão da da EquipeEquipe do do ProjetoProjeto

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe

• Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós

• Fatores críticos: – interdependência: definição de tarefas e

alocação de pessoas – comunicação: compartilhamento de soluções e

identificação de riscos – personalidade: convivência, espírito de equipe e

complementaridade

Trabalho em Equipe


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Atividades do Gerente:– Planejar: custos e cronograma– Organizar a obtenção e alocação de recursos– Conhecer e manter contato com o cliente– Motivar a equipe e mantê-la balanceada – Lidar com obstáculos – Estabelecer compromissos (trade offs) – Negociar: cliente, hierarquia superior – Manter canais de comunicação: na equipe, entre

a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização

– Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento

Gerente de Projeto


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Times Cirúrgicos

– Cirurgião: responsável pela análise e programação

– Co-piloto: revisão, projeto e avaliação

– Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)

– Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar

Equipe em Desenvolvimento


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Times de Gerência:

– Papéis complementares:

• Perfil pessoal

• Relacionamento entre perfis

– Necessidade de balanço

Equipes de Gerência


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• A partir do questionário de perfil gerencial

• Uma pessoa de cada perfil (se possível)

• Complementaridade técnica

• Estabelecer um time cirúrgico

Revisão das Equipes


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• Equipes são necessárias em grandes projetos

• Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas

• Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes

Conclusões


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de conflitosGestão de conflitos


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).

Conflitos em projetos: •desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.

• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra estáfrustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

0 1 2Baixa Alta

Intensidade

• Schedules

• Prioridades

• Mão-de-obra

• Questões Técnicas

• Administração

• Choque de Personalidades

• Custo

Principais causasde conflitos


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...

• Retirada - saída da área de conflito;• Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência;• Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes;• Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes;

• Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Preferências de estilo para solução de conflitos...

% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo

• Negociação

• Compromisso

• Smoothing

• Força

• Retirada

70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores

Competências gerenciais Competências gerenciais bbáásicassicas

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de indicadores é o exercício de

� medir e coletar dados , fatos, evidências e resultados;

� analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação;

� usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Indicadores são:

• formas de representação quantificáveis decaracterísticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;

• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;

•• varivariááveis aleatveis aleatóórias em funrias em funçção doão dotempo tempo -- I = f(t).I = f(t).


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados

DADOS

• coleta de fatos independentes geram dados

INFORMAINFORMAÇÇÕESÕES

• interpretação ou análise de dados geram informações.

CONHECIMENTOS• assimilação ou análise

crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos

SABEDORIASABEDORIA

• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Ciclo de medição, análise e uso

Planejamento

Coleta / Medição

Eventos e Acontecimentos

Evidências

Fatos e Dados

Questões e Dúvidas

Identificação

Descoberta

Execução

Análise

Tomada de decisão

Causas

Resultados

Redução de incertezas

Seleção

Tecnologia

Progresso

Uso / Ação

Ação corretiva e preventiva

Efeito

Meta / Previsão

Exatidão, Certeza e Precisão

Solução

Inovação

Fatos, Dados e Fatos, Dados e InformaInformaççõesões

ConhecimentosConhecimentos Sabedoria Sabedoria

ElaboraElaboraçção ão InterpretaInterpretaççãoão MelhoriaMelhoria


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

� Seletivo ou importante;

� Simples e claro;

� Baixo custo de obtenção e de uso;

� Representativo ou abrangente;

� Estável e durável;

� Rastreável e acessível;

� Confiável e coerente;

� Comparável.

Critérios para geração, medição e uso de indicadores


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Racionalidade dos indicadores

� Ferramental

� Calculável

� Impessoal

� Técnico

� Controlado

� Intrínseco

� Desconhecido

� Pessoal

� Social

� Participativo

RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA NOS ““FATOSFATOS””

(formal, associado ao gestor)

RACIONALIDADE BASEADA RACIONALIDADE BASEADA NOS NOS ““VALORESVALORES””

(informal, associado ao “cliente”)

Indicadores de desempenho(gerenciamento)

Indicadores “no popular”(mobilização)


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

� Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;

� Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;

� Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;

� Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.

INDICADORINDICADOR

UNIDADE UNIDADE do indicador do indicador (m(méétrica)trica)

RESULTADO RESULTADO do indicadordo indicador

META META do indicadordo indicador


Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

• PROPORÇÃO OU PERCENTUAL� Índice de pacotes danificados (%)– (número de pacotes danificados /

número total de encomendas despachadas no período) x 100·

� Margem de lucro (%)– (lucro / vendas no período) x 100·

� Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%)

– (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100

• TAXA DE VARIAÇÃO� Variação de vendas– [(vendas no ano / vendas no ano

anterior) x 100] - 100

• RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS

� Entrega média diária– número de encomendas entregues /

número de dias do período·� Pacotes danificados por dia– número de pacotes danificados / número

de dias do período

� Consumo de combustível por encomenda– combustível gasto / número de

encomendas entregues no período

• TEMPO DE CICLO� Tempo médio de entrega– número total de dias entre a postagem e a

entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período


Formas, títulos e definições

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Gestão de RiscosGestão de Riscos


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Definição de Risco:• Possibilidade de perda (Guitman, 87).

• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management).

• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997).


Gestão de Riscos em Projetos:• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos.• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.

Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Riscos Internos• Tecnologia• Complexidade do Sistema• Concepção• Alterações• Produção• Serviços• Custos e Prazos

Riscos Externos• Fornecedores e

Contratados • Financiamentos• Mercado• Riscos Gerais

(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Tipos de riscos:


Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Modelo de Gestão de Riscos

Identificação

Quantificação

Resposta

Controle


projetos completo

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