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Gestão de Projetos – Curso Gestão de Projetos – Curso RápidoRápido

Fontes: Pmbok (2008)Fontes: Pmbok (2008)

DefiniçãoDefinição“Projeto é um empreendimento único, que tem por objetivo atingir um resultado claro e definido, caracterizado por uma seqüência de atividades temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos de recursos, tempo, custo e qualidade.”

Definições de ProjetoDefinições de ProjetoNBR ISO 10006Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas econtroladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

PMBOK®É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único.Temporário: início e término definido;Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os outros produtos e serviços similares.

MaximianoÉ um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividadescom começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.

Gestão de ProjetosGestão de Projetos“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas à eventos não repetitivos, únicos e complexos, a fim de satisfazer as necessidades e expectativas dos interessados de um projeto.”

Gestão de ProjetosGestão de ProjetosNBR ISO 10006O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos.PMBOK®Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes entre:• Escopo, tempo, custo e qualidade;• Interessados com expectativas diferentes;• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos nãoidentificados [expectativas]

Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento•Gerenciamento do escopo•Gerenciamento de tempo•Gerenciamento de custos•Gerenciamento da qualidade•Gerenciamento de recursos humanos•Gerenciamento de riscos•Gerenciamento das comunicações•Gerenciamento de aquisições•Gerenciamento de integração

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto tem um trabalho a ser feito

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto tem um prazo para ser concluído

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto necessita de recursos para ser

feito

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto endereça necessidades dos

interessados

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoRestrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as demandas concorrentes

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto é implementado por pessoas

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto é único, portanto tem incertezas

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoTodo projeto requer relacionamentos entre as

pessoas.

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoProjeto pode necessitar de competências

externas

Áreas de ConhecimentoÁreas de ConhecimentoProjeto é um sistema integrado, requer coordenação

Fase 1Fase 11. Os Interessados no Projeto2. O Gerente de Projetos3. Projetos X Operações

◦ Classificação dos projetos

Identificação dos Identificação dos interessadosinteressados

• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já que todas as importantes decisões feitas durante os estágios de definição ao planejamento do projeto são tomadas por esses participantes.

• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o orçamento.

Principais interessadosPrincipais interessados• Contribuição dos participantes:– Gerentes de projeto precisam satisfazer os

participantes– Ele receberá contribuições importantes de

cada um deles– Stakeholders têm um interesse vital no

sucesso do projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar

– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das exigências de produto

– As contribuições são necessárias para assegurar o sucesso

Principais interessadosPrincipais interessadosContribuição dos participantes

Papel Contribuição

Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto

Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas

Gerente funcional Política da empresa, recursos

Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto

Cliente Exigência do produto, verbas

Relação e partes Relação e partes interessadasinteressadas

O gerente de projetosO gerente de projetos• O que um gerente de projetos deve fazer

enquanto estiver administrando um projeto?• Quais habilidades são esperadas deste

profissional?

O gerente de projetosO gerente de projetosHabilidades Características

Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.

Administrador do Tempo

Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto.

Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.

Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.

Relacionamento comCliente

Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes.

RelacionamentoHumano

Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.

Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso doprojeto.

RelacionamentosRelacionamentos

Critérios para a seleção do Critérios para a seleção do GPGP

1. CREDIBILIDADE

1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS

1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC. NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”


2. SENSIBILIDADE

TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO PROJETO


3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO

O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO.

DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O ESTILO PARTICIPATIVO

• Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder, inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos.

• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e

• coordenação.


4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE

O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.

ConflitosConflitos• Os conflitos são inerentes aos projetos• Se não gerenciados adequadamente podem

ser destrutivos• Podem ser classificados em duas grande

categorias:– Conflitos associados às mudanças– Conflitos associados à concentração de

profissionaisde diversas disciplinas em um grupo

Conflito tradicional x Conflito tradicional x modernomoderno

• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:

– É causado por criadores de problemas;– É algo ruim;– Deve ser evitado;– Precisa ser eliminado.• O ponto de vista contemporâneo considera o

conflito:– Inevitável entre os seres humanos;– Muitas vezes benéfico;– Um resultado natural da mudança;– Algo que pode e deve ser gerenciado.

Intensidade dos conflitosIntensidade dos conflitos

Como lidar com conflitosComo lidar com conflitos• Suavização: diminuição da importância das

diferenças e ênfase em aspectos comuns acima das questões conflitantes

• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de divergência e conflito

• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e busca de soluções que tentem proporcionar algum nível de satisfação às partes

• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível prejuízo da outra parte

• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução do problema é um modo em que a discordância é abordada diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema

Critérios p/ Identificar Critérios p/ Identificar ProjetosProjetos

Se a resposta for SIM, é um projeto

Classificação dos ProjetosClassificação dos Projetos

•Pequeno número de variáveis eelevada incerteza quanto ao resultado final.•Ex: Projetos monodisciplinaresde pesquisa.

•Grande número de variáveis e elevada incerteza quanto ao resultado final.•Ex: Grandes projetos multidisciplinares de P&D.

•Pequeno número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado final.•Ex: Pequenos projetos de engenharia, organização de um congresso.

•Grande número de variáveis e pouca incerteza quanto ao resultado.•Ex: Copa 2014, Jogos Olímpicos.

Case – Construir uma casaCase – Construir uma casa

Clientes

Atividade 1Atividade 1• Se organizem em grupos• Elejam o gerente de projetos• Listem os possíveis stakeholders para este

projeto

Fase 2 – Ciclo de VidaFase 2 – Ciclo de Vida

Ciclo de vidaCiclo de vida

Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos

Influência das partes Influência das partes interessadasinteressadas

•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características do produto do projeto e no custo final do projeto é mais alta no início.

•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto. São maiores as incertezas.

•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Fases do projetoFases do projeto• Cada fase geralmente inclui um

conjunto de subprodutos específicos projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado.

• A maioria destes itens estão associados com o principal subproduto da fase.

Fase do projetoFase do projeto• Subprodutos oriundos de uma fase

normalmente são aprovados antes do início da fase seguinte.

• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente.

• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking (paralelismo).

Fases do ProjetoFases do Projeto

Sequencia de fases do Sequencia de fases do projetoprojeto

As fases devem se apresentar em uma seqüência lógica, permitindo um controle eficaz do projeto, com autorizações de início e término entre elas.

Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto:

IniciaIniciação do Projetoção do ProjetoA fase de iniciação dá início ao projeto, um

conjunto de percepções, vontades e interesses, em geral estimulado por uma demanda/ necessidade de entidade externa ou por uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo que empreenderá o projeto.

IniciaçãoIniciaçãoOnde queremos chegar...

◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe principal (core team) e iniciar o processo de planejamento

◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade)

◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e

demais interessados◦ Obtém o comprometimento da organização para o

início da próxima fase do projeto◦ Definir o escopo geral do projeto

Resultado da iniciaçãoResultado da iniciaçãoPlano Sumário do Projeto (Project

Charter):• Referência de autoridade para o futuro do projeto;• Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do

projeto e os gerentes funcionais;• Definição preliminar dos papéis e responsabilidades.

Resultado da iniciaçãoResultado da iniciaçãoPlano Sumário do Projeto (Project

Charter):◦ Carta de nomeação e responsabilidades;◦ Descrição do produto;◦ Necessidades do negócio (justificativas);◦ Objetivos organizacionais e do projeto;◦ Principais restrições (prazo e custo);◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses);◦ Relacionado com algum aspecto do plano

estratégico..

Resultado da IniciaçãoResultado da IniciaçãoPremissas

◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos;

◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte da elaboração progressiva do projeto;

◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e validam as premissas como parte de seus processos de planejamento.

Restrições◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de

gerência do projeto.

Resultado da iniciaçãoResultado da iniciaçãoOs requisitos do projeto devem ser formulados

em um documento comercial:◦ •Documento de Declaração de Escopo

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO• Qual é o nome do projeto?

• JUSTIFICATIVA DO PROJETO• Por que o projeto é importante para os stakeholders

• OBJETIVO DO PROJETO• Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado,

uma posição estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado (PMBOK 2004).

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• ESCOPO DOS PRODUTOS DO PROJETO• As características e funções que descrevem um

produto, serviço ou resultado (PMBOK 2004).• PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETO• Quaisquer produtos, resultados ou capacidade para

realizar serviços exclusivos e verificáveis que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega externa, que é uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto (PMBOK 2004).

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO• Os critérios, inclusive requisitos de desempenho e

condições essenciais, que devem ser atendidos antes que as entregas do projeto sejam aceitas (PMBOK 2004).

• MACRO-CRONOGRAMA DO PROJETO• Um cronograma sumarizado do projeto que

identifica as principais entregas e componentes da estrutura analítica do projeto e os principais marcos do cronograma (PMBOK 2004).

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS• O risco se origina da incerteza que está presente

em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses riscos podem ser considerados no planejamento. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma pró-ativa e uma resposta prudente da equipe do projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos, e também contra todos os riscos conhecidos para os quais pode não ser econômico ou possível desenvolver uma resposta pró-ativa (PMBOK 2004).

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• INFRA-ESTRUTURA PREVIAMENTE

IDENTIFICADA• Identificação da infra-estrutura previamente

identificada para o atingimento dos objetivos do projeto.

• LIMITES DO PROJETO• Declara de forma explícita aquilo que está excluído

do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, serviço ou resultado específico é um componente do projeto (PMBOK 2004).

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• RESTRIÇÕES E PREMISSAS• As premissas são fatores considerados

verdadeiros para o planejamento do cronograma do projeto, como horas de trabalho por semana ou o período do ano em que o trabalho será realizado.

• Uma restrição é uma limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é qualquer limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na forma de datas impostas fixas.

Declaração de EscopoDeclaração de Escopo• CONTRAPARTIDA FINANCEIRA

• EQUIPE DE TRABALHO• Membros que irão compor a Equipe de Trabalho do

Projeto.

Atividade 2Atividade 2• Preencher no documento de declaração de

escopo:• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO• JUSTIFICATIVA DO PROJETO• OBJETIVO DO PROJETO

PlanejamentoPlanejamentoDefinição: “Trabalho de preparação para

qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados.”

PlanejamentoPlanejamento• O planejamento é de fundamental importância

num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes.

• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.

• O número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida.

Planejar é um esforço contínuodurante toda a vida do projeto.

Quanto de planejamento?Quanto de planejamento?Estima-se que projetos beneficiam-se do

planejamento em uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10 horas na implantação.

Plano de projetoPlano de projeto• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:– Plano de gerenciamento do escopo– Plano de gerenciamento do cronograma– Plano de gerenciamento de custos– Plano de gerenciamento da qualidade– Plano de gerenciamento da formação da

equipe– Plano de gerenciamento das comunicações– Plano de gerenciamento e respostas a riscos– Plano de gerenciamento das aquisições• Assuntos em aberto e decisões pendentes.

EscopoEscopo• Planejamento do Escopo é o primeiro processo

no grupo de processos do Planejamento e pertencente ao gerenciamento do escopo

• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto incluindo, em particular, os critérios usados para determinar se o projeto ou fase foi completado com sucesso

Definição do escopoDefinição do escopo• Escopo do produto x Escopo do projeto– Escopo do produto: a soma de todos os

recursos, características e funcionalidades que compõem o produto ou serviço criado pelo projeto.

– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e serviços (deliverables), assim como as atividades e recursos requeridos para produzir o produto ou serviço final (escopo de trabalho).

Estrutura análitica de projeto Estrutura análitica de projeto (EAP)(EAP)

• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao produto final, que organiza e define o escopo total do projeto

• Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto

• Processo da divisão do trabalho é chamado de decomposição

• Também conhecida como WBS (Work Breakdown Structures)


• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:– Gerenciáveis

• Autoridade e responsabilidade especifica poderá ser atribuída

• Custos e orçamentos podem ser estabelecidos

• Construção da rede possa ser iniciada– Mensuráveis

• Tempo, custo e desempenho podem ser medidos em termos de progresso


• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:– Integráveis

• De maneira que o todo possa ser vislumbrado– Independentes

• Ou com um mínimo de conexão e dependência de outros elementos– Claros

• Para que os objetivos possam ser ligados aos recursos da empresa de maneira lógica


• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária, requer um plano de ação

• A EAP ajuda a criar este plano de ação• Permite que sejam definidas as fases de nível

mais alto e estas sejam divididas em unidades de trabalho menores

• pacotes de trabalho

Construção da EAPConstrução da EAP• Uma ferramenta muito utilizada para a

construção da EAP é o post-it!• Dinâmica de grupo• Integra e motiva a equipe

Benefícios e uso da EAPBenefícios e uso da EAP• Identifica todo o trabalho necessário para

alcançar e refinar os objetivos• Identifica somente o trabalho necessário• Identifica pacotes de trabalho específicos para

estimar e atribuir trabalho• Fornece uma estrutura para medir o sucesso• Esclarece as responsabilidades• Força o planejamento e documentação

detalhados

Estrutura das tarefasEstrutura das tarefas

Atividade 3Atividade 3• Montar a EAP do projeto da casa.• Quais são nossos principais entregáveis?

Atividade 4Atividade 4• Preencher na declaração de escopo os

seguintes passos:• ESCOPO DOS PRODUTOS DO PROJETO• PRINCIPAIS ENTREGAS DO PROJETO• CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO DO PRODUTO

Definição de atividades Definição de atividades (tempo)(tempo)

• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para a realização do produto descrito no pacote de trabalho, sem a preocupação com a seqüência das atividades.

Atividades ou tarefasAtividades ou tarefas• Um detalhe que deve ser lembrado é que

atividades devem ser representadas por verbos no infinitivo.

• Exemplos:– Documentar;– Construir;– Ler;– Instalar;– Remover;– Definir.

Indicar e estabelecer Indicar e estabelecer dependênciasdependências

• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual cada ação requer que atividades anteriores tenham se iniciado ou tenham sido concluídas.

Sequenciamento das Sequenciamento das atividadesatividades

– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem nas quais as atividades são executadas e quantos conjuntos de atividades podem estar ocorrendo simultaneamente (conhecidos como caminhos paralelos).

– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas tarefas na qual uma depende do início ou do término de outra para começar ou terminar.

– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a tarefa da qual ela depende é a predecessora.


• Envolve a identificação e documentação das relações de dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas corretamente para o desenvolvimento de um cronograma realista.

• As relações de dependência podem ser:– Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado. Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.– Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na experiência anterior.

– Externas: são aquelas externas ao projeto.


Dependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou diagrama de rede com linhas conectando as atividades.


•Relações de dependências entre tarefas:


Diagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as atividades e eventos, normalmente desenhadas da esquerda para a direita.

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de Revisão e Avaliação de Programas)

Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)

• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico)

DuPont na mesma época


• Diagrama de rede:◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na

seta◦ Usa setas para representar atividades, conectando-

as nos nós para mostrar as dependências.


• Diagrama de rede:◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó.◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta

com setas, que representam as dependências

Sequenciamento de Sequenciamento de atividadesatividades

– Diagrama de precedência (AON):


– Caminho Crítico: caminho de mais longa duração,atividades não podem sofrer atrasos.


•Um produto interessante para desenhar diagramas é o PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com)

http://www.criticaltools.com/

DuraçãoDuração• A duração é o período total de trabalho ativo,

necessário para a conclusão de uma tarefa.• É geralmente o período de trabalho do início

ao término de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos.

• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando dois tipos de duração:– Duração em dias úteis (calendário)– Duração em dias decorridos

Duração: calendário e Duração: calendário e decorridadecorrida

• Duração de calendário:◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com

base em dias úteis de trabalho.◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de

duração em dias úteis.

• Duração em dias decorridos:◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará

para ser concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de folga.

◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma duração decorrida.

Qual seria o tamanho de uma Qual seria o tamanho de uma atividadeatividade

• Construir a parede ou pregar uma tábua?• Regra do X ou Y

◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou mais de Y horas.

• Aplicar o bom senso para cada projeto• Cuidado com excesso de detalhes!

Estimando duraçõesEstimando durações• Regra do 8 ou 80

◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações com um limite mínimo e máximo

◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas.

Atividade 5Atividade 5Quais são as principais atividades deste projeto?

Qual é a sequência?

Atividade 6Atividade 6MACRO-CRONOGRAMA DO PROJETO

RiscoRisco• O significado da palavra risco, segundo o

dicionário HOUAISS, indica probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados.

• No dicionário etimológico BUENO, a palavra risco apresenta-se como tendo uma origem marítima (rhízikon, que deriva de rhiza), da linguagem dos navegantes, com o significado de borda de penhascos, de recifes, que representavam sempre grande perigo.

RiscoRiscoA palavra "risco" deriva do italiano antigo

risicare, quesignifica "ousar".

O risco é uma opção, e não um destino!!!

RiscoRisco

Qual a diferença entre RISCO e INCERTEZA?

RiscoRiscoRisco é definido como o efeito cumulativo das

probabilidades da ocorrência de eventos incertos que poderão produzir efeitos

negativos ou positivos.

Incerteza considera somente o evento sendo que a

probabilidade de sua ocorrência é completamentedesconhecida.

Exemplo RiscoExemplo Risco1. poderá chover amanhã. Risco ou

Incerteza?

2. de acordo com a previsão do tempo há 30% de chance de chover amanhã. Risco ou Incerteza?

Risco em projetosRisco em projetos• Risco do projeto é um evento ou condição

incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo no objetivo do projeto.

• Um risco tem uma causa, se esta ocorrer, uma consequência, que poderá ser de custo, cronograma ou desempenho.

• Riscos do projeto incluem tanto ameaças para os objetivos do projeto, quanto oportunidades para aprimorá-los.

Fatores e Natureza dos Fatores e Natureza dos RiscosRiscos

A natureza de qualquer risco é composta por três elementos fundamentais que podem ser caracterizados da seguinte forma:•Evento:• exatamente o que pode acontecer em “detrimento”

do projeto?•Probabilidade do risco:• qual é a probabilidade de que o evento ocorra?

•Valor do risco ou impacto:• qual a extensão da perda ou ganho que pode

resultar desta probabilidade?

Exemplo: ocorrer um incêndio na espaçonave.

• a probabilidade e o impacto deste evento ocorrer é muito diferente se ele ocorrer em solo (durante os testes) ou em pleno espaço.

• deve-se explorar a natureza dos eventos de risco antes de avaliar a probabilidade e impacto da ocorrência do risco.

• sem uma definição clara do evento esta avaliação torna-se mais difícil.

Classificação de riscosClassificação de riscosRiscos na Estimativa do Custo: consideram a

dificuldade em estimar o custo, devido à métodos inadequados e falta de dados.

Riscos de Programa: consideram a possibilidade de uma alternativa não ser cumprida no prazo.

Riscos de Gerenciamento: atenção insuficiente voltada para o gerenciamento de riscos, ou uso

inadequado de técnicas e ferramentas.Riscos do Capital: consideram a viabilidade e

confiabilidade dos recursos financeiros, quando houver a necessidade de utilizá-los.

Classificação de riscosClassificação de riscosRiscos Externos: direcionados para a

vulnerabilidade dos projetos em relação a ameaças externas (mudanças na legislação, questões trabalhistas, desastres climáticos, etc).

Riscos de Fatores Humanos: focado na interação entre o processo produtivo e os recursos humanos.

Definição do Ger. De RiscosDefinição do Ger. De Riscos

“Gerenciamento de riscos é muito mais do que apenasidentificar riscos. É preciso também que sejamos capazes de quantificá-los de modo a prever seu impacto no projeto, assim como desenvolver respostas para eles, na medida adequada de seu impacto.”

Ações para o Ações para o GerenciamentoGerenciamento

Diante de um risco mapeado você pode:• Eliminar• Mitigar• Aceitar• Aceitar sem contingência• Aceitar com contingência

Atividade 7 Atividade 7 Preencher na declaração de escopo o campo:• RISCOS PREVIAMENTE IDENTIFICADOS• LIMITES DO PROJETO• INFRA-ESTRUTURA PREVIAMENTE

IDENTIFICADA• LIMITES DO PROJETO• RESTRIÇÕES E PREMISSAS• CONTRAPARTIDA FINANCEIRA • EQUIPE DE TRABALHO

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