Lucas Evangelista Sousa Santos

Outubro 2012

Federação das Empresas Juniores do Estado do Ceará

Proposta de candidatura

à Presidência Executiva

da FEJECE

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Proposta de Candidatura

Outubro 2012

Conteúdo

Diretor exclusivo ................................................................................................. 3

Objetivo da Candidatura ..................................................................................... 4

Contexto atual da FEJECE ................................................................................ 5

Resultados Esperados ....................................................................................... 6

Considerações Finais ....................................................................................... 13

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Outubro 2012

Diretor exclusivo

Cargo pretendido: Presidência Executiva

Informações do Candidato Nome: Lucas Evangelista Sousa Santos Curso: Engenharia Mecatrônica Período: 7º IES: IFCE – Instituto Federal do Ceará EJ: Proativa Jr. Tempo de MEJ: 30 meses Email: lucas.evangelista.ss@gmail.com

Histórico no MEJ:

FEJECE

Conselheiro Consultivo (2012)

Diretor de Qualidade (2011)

Brasil Júnior

Coordenador de Relações Públicas (2011)

ECEJ

Coordenador da Comissão de Comunicação e Marketing

(2010)

Proativa Jr.

Assessor de Marketing (2010)

Participação em eventos no MEJ:

ECEJ: 2009, 2010, 2011;

ENEJ: 2010, 2011;

DESTINE: 2011, 2012;

EMEJ: 2011;

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Objetivo da Candidatura

Há dois anos, quando preenchi estes mesmos dados na proposta de candidatura a Presidência Executiva da FEJECE de 2011, respondi categoricamente que o que me motivava a assumir o cargo era Paixão. Estava no furor de um ano em que havia participado de dois dos melhores eventos vistos no MEJ até então (ENEJ 2010 e ECEJ 2010 – tendo sido organizador deste último) e via uma Federação afundada em problemas de toda sorte - jurídicos, financeiros, organizacionais – sendo necessário, inclusive, auxiliar os membros da gestão naquele ano a realizar as suas últimas atividades. Isto é, via uma oportunidade imensa de trabalhar com ferramentas que acabaram de me ser fornecidas. Não tendo sido eleito para Presidência, tornei-me Diretor de Qualidade, um cargo criado para “pôr a casa em ordem”. Durante um ano, busquei deixar um legado para que problemas anteriores não se repetissem. Apesar de ter conseguido deixar algumas marcas na Federação (a exemplo do modelo de Edital que rege essa eleição e vários documentos normatizados por ele, bem como o processo em si), confesso que falhei por vezes nessa missão. Hoje, racionalizando bem sobre tudo o que aconteceu, vejo que se não pude dar mais de mim foi justamente por causa dessa Paixão que (não) me movia (tanto assim).

Além disso, descobri que esse não era um mal do qual somente eu sofria. Neste período como Conselheiro Consultivo em que continuei acompanhando a Diretoria da FEJECE e o desempenho de algumas EJs, pude ver que isso é um problema crônico do Movimento. Parece contraditório, mas depois desta experiência, pude finalmente compreender o então candidato a Presidência da Brasil Júnior em 2011, Carlos Nepomuceno, quando disse1 que a paixão por alguém/alguma coisa é como um balão cheio de gás Hélio: se você não segurá-lo e controlá-lo firmemente, ela pode lhe levar pra qualquer lugar aleatório. E foi isso o que aconteceu e ainda acontece com muitos empresários juniores do Ceará e com algumas de suas organizações. Tendo isso em perspectiva, hoje posso afirmar que minhas principais motivações para pleitear novamente o cargo são desdobramentos do meu desejo de ver a FEJECE no lugar onde acredito que ela deveria estar após termos assentado algumas bases em 2011: acabar com o(s) medo(s) que mantém a Federação estagnada, conscientizar o MEJ-CE de que ele pode “ser mais” e orientá-lo neste sentido e, ainda mantendo o sentimento da gestão anterior, deixar um legado forte para as próximas gestões.

1 http://migre.me/bc8UZ

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Contexto atual da FEJECE Como ex-membro da gestão 2011 da FEJECE, posso dizer que o cenário atual difere bastante do que esperávamos ao final da nossa gestão. Para isso ter acontecido, há três possíveis razões:

1. Esperávamos além do que devíamos; 2. A gestão teve desempenho aquém de algo plausível no seu contexto; 3. Ambas as alternativas anteriores;

Prudentemente, aposto na terceira opção. Acreditávamos em um

desempenho superior porque enxergávamos líderes capazes de gerar valor real para o Movimento local. Deixamos o cargo, com certa segurança de que isso iria acontecer.

Mal podíamos prever os percalços que seriam atravessados com os desligamentos de dois membros da Diretoria Executiva e da própria Presidente do Conselho. Atribuo a isso grande parcela da baixa quantidade/qualidade dos resultados gerados. Porém, a atual gestão deixou-se abalar além da conta, de modo que a situação agravou-se ainda mais com:

1. a inexperiência dos novos ocupantes dos cargos junto a 2. falta de acompanhamento mais próximo pelos membros mais

experientes; 3. acúmulo de cargos da equipe (e sua falha gestão de tempo); 4. o não atendimento de demandas do Conselho juntamente a 5. passividade do próprio Conselho diante desta situação;

O impacto desses problemas foi fazer com que a Federação não conseguisse exercer satisfatoriamente vários de seus papéis como alinhar, fornecer suporte e integrar o MEJ local. De forma pragmática, a única diretoria que gerou valor real foi a Administrativo-Financeira.

É inegável que a federação de cinco novas empresas (dobrando o número inicial de EJs federadas no início da gestão) foi o maior resultado atingido pela FEJECE em 2012, além de apresentar de forma mais transparente a real situação dos problemas jurídico-financeiros da FEJECE – inclusive implementando as soluções cabíveis no momento. Porém, precisamos ter cuidado com apenas o pilar de Fomento e Orientação sendo trabalhado, pois, se com um número reduzido de EJs federadas já temos problemas de alinhamento, suporte e integração, com um número maior a situação só se torna mais complexa.

Infelizmente, o que se percebe é que as demais diretorias não acompanharam o ritmo da equipe Administrativo-Financeira: não se viu, durante o ano, uma grande articulação das parcerias existentes em benefício das EJs (apenas ações pontuais) nem uma previsão de futuras oportunidades concretas; EJs sem apoio significativo da Federação no desenvolvimento de suas atividades para o alcance de suas visões; uma comunicação pouco efetiva, de qualidade desejosa; e uma equipe não muito engajada, na qual não

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se vê um time forte que, ainda que não interaja tão constantemente, consiga trabalhar com sinergia (algo que é causa e/ou consequência dos resultados).

Por fim, temos um conselho mais ativo em relação aos anos anteriores, porém ainda com baixo entendimento de seu papel e dificuldade de saber como bem exercê-lo. A situação tem melhorado nos últimos meses, mas é necessário que o trabalho não aconteça na forma de uma operação “tapa-buracos”.

Portanto, enxergo hoje no panorama do MEJ-CE um cenário de um Movimento em expansão, com potencial altíssimo de geração de impacto real na sociedade, sedento por formação de qualidade para engrandecimento de pessoas e organizações, mas desamparado por uma Federação que, em meio a tantos percalços na gestão, se perdeu/desmotivou com o tempo.

Resultados Esperados Em se tratando especificamente de Presidência Executiva, enxergo os seguintes âmbitos em que sua atuação é decisiva:

1. Equipe; 2. MEJ Cearense; 3. MEJ Nacional; 4. Sociedade (Potenciais parceiros: Empresas, Órgãos de classe, IES,

Fomentadores do Empreendedorismo etc.);

Verificando bem, pode-se perceber que essas são as macroáreas de atividade da Federação. Porém, em todas elas há um compartilhamento de responsabilidades com as demais Diretorias. Logo, acredito que características como sinergia, desenvolvimento colaborativo e liderança aliadas a um time de alta performance são imprescindíveis para a realização de um trabalho excepcional. Neste meio, o papel da Presidência Executiva será desenvolver a atmosfera necessária para que a execução das demais diretorias seja excepcional. Para garantir a existência de todos esses fatores, apresento duas propostas matriz, alguns desdobramentos e os demais processos inerentes ao cargo:

1) Metodologia de execução de atividades

Diferentemente do que costuma ser trabalhado no Movimento Empresa Júnior, não pretendo seguir Planos de Ações engessados que apresentam etapas sem geração de valor e/ou com prazos que, quando não tentam ser curtos e diretos (não levando em consideração fatos que fogem ao nosso controle - períodos de provas/trabalhos, eventos do MEJ, atividades pessoais etc.) são demasiadamente generosos, diminuindo a produtividade.

Buscando solucionar estes problemas, aposto em uma combinação de duas metodologias: Scrum e Lean startup. Do Scrum, tomaremos emprestada a ideia de “entrega de valor”. Acredito que algumas circunstâncias do trabalho na Federação impedem a adoção da metodologia por completo, mas se

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conseguirmos, por exemplo, em vez projetos com etapas e prazos definidos desde o início, para todo o tempo de gestão, apresentarmos periodicamente sprint backlogs (listas de tarefas componentes de uma etapa, que, juntas ao final, entregam valor real) gerenciados por simples quadro Kanban (a fazer – fazendo – feito), poderemos ter melhores acompanhamento e senso de progressão por parte da equipe e do Conselho, ao verificar a execução de novas tarefas/sprints.

Juntamente, propomos a utilização de ferramentas e conceitos preconizados pela Lean Startup2, metodologia que visa reduzir qualquer tipo de desperdício a partir do trabalho segundo o ciclo “Construir – medir – aprender”. O seu autor afirma que muito do desperdício que acontece nas Startups (“instituição de pessoas que tenta criar algo novo sob condições de extrema incerteza”, segundo o próprio) é o desenvolvimento de ideias/produtos em quem ninguém está interessado.

Para evitar este problema, ele propõe soluções como o mínimo produto viável (do inglês, MVP - algo que entregue valor para o cliente, ainda que não esteja completo ou a prova de falhas, para ser desenvolvido de acordo com os feedbacks recebidos pelos usuários); a contabilidade para inovação (uso de métricas que apontem o real desempenho das ações desenvolvidas) e o trabalho em lotes pequenos, isto é, várias implementações em curto espaço de tempo em vez de muitas em intervalos maiores, para que o feedback de cada uma delas seja recebido mais rapidamente (de acordo com o autor, as organizações que se destacam são aquelas que aprendem a percorrer o ciclo citado anteriormente com mais agilidade).

Portanto, nesta primeira proposta estão abordados especialmente os itens que se referem ao desenvolvimento colaborativo (uma vez que a metodologia pressupõe feedback para a sua boa execução) e ao time de alta performance (Pessoas + Processos + Resultados). A aplicação prática da metodologia será abordada mais a frente.

2) Ambiente centralizador, gestão descentralizada

Apesar de não ser uma ideia, de todo, inovadora como produto, um ambiente que centralize o conhecimento e o desenvolvimento do MEJ Cearense é o que eu proponho para inovar no processo pelo qual ele é regido.

Nomes como “Portal MEJ”, “Portal FEJECE”, entre outros, podem já ter sido escutados em algumas discussões para o problema de desenvolvimento/integração do MEJ Cearense, mas até então não temos notícias de sua implementação e, portanto, não temos como saber que resultados teriam sido desencadeados.

Inicialmente, o MVP deste projeto poderia ser composto pelo registro dos empresários juniores; possibilidade de interação entre eles na forma de publicação de conteúdo relevante como cases em elaboração, “relatórios” de projetos realizados, descrevendo as dificuldades, as inovações, o resultado para o cliente, os quais poderiam ter a qualidade avaliada pelos demais

2 Descrita no livro “A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para

criar empresas extremamente bem-sucedidas”, de Eric Ries.

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usuários; o agendamento de treinamentos realizados pelas próprias EJs, para que treinassem não somente o seu quadro funcional, mas também os membros das demais empresas (obviamente, tudo dependendo de infraestrutura adequada), que, igualmente também poderiam ser avaliados. Posteriormente, nos sprints seguintes, seriam coletados os feedbacks, feitas as correções devidas e implementadas novas funções, que auxiliassem a Diretoria Administrativo-Financeira a manter contato com EJs não federadas, a Diretoria de Desenvolvimento a acompanhar o nível de maturidade das EJs já federadas; a Diretoria de Comunicação a levar as informações pertinentes do MEJ Brasileiro e da própria Federação; e ao Presidente do Conselho o contato com os Conselheiros através de uma seção dedicada a isso.

Aposto nesta ferramenta como um Quartel General do MEJ: é onde está a inteligência, onde são estudadas estratégias para a “guerra” (fechamento de novos projetos, valor da renda da empresa reinvestida em capacitação para seus membros etc.), mas ela em si não resolverá nada se a própria Federação e as EJs não utilizarem esse conhecimento a seu favor e buscarem incessantemente a vitória em cada “batalha”.

Isso é o que Jan Carlzon propõe no seu livro A Hora da Verdade: empoderar a “linha de frente”. A obra trata de relacionamento com clientes e para ele “a hora da verdade” são os primeiros 15 segundos da interface cliente-empresa: é o tempo que o representante da organização no momento (e este nunca é o CEO) tem para conquistar o consumidor. Para isso, intenso treinamento e formação de cultura tem de ser empreendidos.

Neste caso, aplicado ao MEJ Cearense, não seria diferente. Estaríamos quebrando um paradigma que está definido há algum tempo de que para o MEJ Cearense ser bem-sucedido, a FEJECE e seus membros tem de ser os responsáveis diretos por todas as suas conquistas. Isso não faz sentido à medida que podemos deixar de contar com somente 20 ou 30 pessoas, para contar com 200 ou 300.

Um exemplo claro disto acaba de acontecer hoje (20/10/12). Um treinamento sobre como elaborar cases foi facilitado pela atual Diretora Presidente da ADM Soluções. Entretanto, sua divulgação e garantia de que comparecimento de público ficou por conta da Federação. Por quê? Acredito que o trabalho da FEJECE seria muito mais valioso se suas funções fossem: avaliar a qualidade do treinamento segundo pesquisa de satisfação com os presentes e monitorar aumento no número de cases enviados pelas EJs aos eventos bem como o número de cases selecionados e premiados. Esses resultados, sim, fornecem-nos insumos para podermos alterar ou potencializar nossas estratégias, táticas e ferramentas em novos sprints.

Para garantir a maior adesão possível do público a que é destinado, utilizaríamos no sistema técnicas de gamification (metodologia que aplica técnicas que designers utilizam no desenvolvimento de jogos em situações não necessariamente relacionada a jogos, como gestão corporativa, saúde, trânsito, entre outros). Esta metodologia, além de comprovadamente3

3 Últimos resultados do Foursquare - rede social que utiliza elementos de jogos (medalhas, troféus,

rankings etc.) em um sistema em que as pessoas sinalizam sua localização geográfica para seus amigos:

http://migre.me/bfdQj, http://migre.me/bfdSn, http://migre.me/bfdTV.

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conseguir arregimentar um enorme volume de usuários, ainda poderia ser utilizada para, por exemplo, orientar uma premiação promovida pela própria FEJECE.

Destaco apenas a possibilidade, uma vez que esta medida será adotada ou não de acordo com o entendimento da nova Diretoria de Desenvolvimento. Isto é um ponto muito importante a ser destacado a aqueles que acreditam que estou confundindo os papéis da Presidência Executiva com o de outras Diretorias. Como disse anteriormente, enquanto responsável pela execução da estratégia da Federação, encaro o Presidente como aquele que deve fornecer o aparato necessário para isso. O sistema em si, nada mais é que uma ferramenta. O modo de utilização continua ainda por conta de todos aqueles que o gerem.

Exemplificando: caso implementado, seria ainda responsabilidade da Diretoria de Desenvolvimento, garantir o foco das EJs nos projetos e, para tanto, sua equipe deveria trabalhar a ferramenta para que o indicador “Número de projetos externos executados” aumentasse. Afinal, de nada adianta - para o MEJ - os empresários juniores participarem de treinamentos sistematicamente, se eles não gerarem resultados a partir do conhecimento adquirido. Analogamente, a Diretoria Administrativo-Financeira teria de imprimir seus esforços para que as EJs não federadas obtivessem orientação a partir do ambiente a fim de atingir os critérios necessários para a federação. No caso da Presidência, seu trabalho será utilizar os dados gerados para identificar quais parcerias são interessantes para o MEJ-CE (tanto observando suas necessidades, como capacidade de promover benefícios para os potenciais parceiros), de forma que poderíamos inclusive melhor articular as já existentes em ciclo de melhoramento contínuo.

Portanto, este projeto conseguiria caracterizar a FEJECE como uma organização sinérgica (uma vez que o trabalho de cada um é interdependente do outro) e formadora de lideranças (considerando que promoveríamos o já falado empoderamento das pessoas que estão na linha de frente).

3) Demais processos

Para uma definição mais focada apresentarei as propostas segundo os âmbitos de trabalho do cargo:

Equipe Os maiores problemas da Equipe FEJECE atualmente são, sem

dúvidas, a baixa maturidade de suas lideranças e a falta do sentimento de time (que desmotiva membros entre diretores e assessores). Entre os objetivos apontados por mim, o que mais se associa a este problema é “acabar com o(s) medo(s) que mantém a Federação estagnada“. O medo a que me refiro aqui reside em situações como o lançamento de uma abordagem mais ousada/robusta para, por exemplo, captação de parcerias ou mesmo o medo de desligar um membro (independente do seu cargo) que já não gera mais tanto valor para a operação, por receio de não dispor de capacidade produtiva para realizar projetos.

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Como proposta, aposto na minha experiência de Movimento para formar uma equipe, acima de tudo, coesa e disciplinada. Como já proposto antes, a plataforma de trabalho pressupõe trabalho em sinergia, de modo que a coesão surgirá como subproduto destes esforços (o resultado de um, será o resultado de todos). Em caso de uma diretoria apresentar desempenho aquém do esperado ou desalinhamento conceitual ou de ritmo com o resto da equipe ou com o Conselho, há de se pôr em prática planos contingenciais que determinem ações corretivas, prazos, responsáveis e resoluções claras no caso de não cumprimento do que for acordado.

A disciplina acima descrita refere-se a não negligência das regras dispostas para toda a equipe. Para legitimar uma liderança, é necessário saber trabalhar as pessoas para que elas deem o melhor de si, mas é necessário também conscientizá-las de suas possibilidades e capacidades. Em ambos os casos, o feedback é essencial para nortear os membros em relação ao cruzamento resultados obtidos X esperados.

Meu diferencial como candidato para implementar esta ideia é o conhecimento e vivência de diversos modelos (prós e contras, situações indicadas, lições aprendidas em diversas execuções) em EJs, Federações, na própria Confederação e em empresas de mercado.

MEJ Cearense Em relação ao MEJ Cearense, acredito que a maior deficiência é

a liberdade excessiva dos empresários juniores. Sobre liberdade, gostaria de salientar um trecho de uma publicação de Humberto Gessinger, cantor e compositor brasileiro:

“É lindo que alguém tenha estudado o fluxo e decidido que esta rua só

deve ir, aquela só deve voltar, aqui não dá pra dobrar, lá é obrigatório parar. Parecem limites, mas, na verdade, são os alicerces de uma liberdade maior. Se cada um pudesse ir pro lado que quisesse, fazendo o caminho mais curto entre dois pontos, a cidade pararia num engarrafamento insolúvel. As regras do trânsito são, para mim, a melhor tradução do dito bíblico „disciplina é liberdade‟.”4

Hoje, se não temos resultados mais expressivos por parte de

nossas EJs e mesmo por parte da Federação, é porque somos livres para fazermos as atividades que queremos, no tempo em que queremos. Curiosamente, esta é uma das características mais louváveis do Movimento Empresa Júnior. Porém, para garantir a qualidade das nossas ações, precisamos melhor regrar o “trânsito” do MEJ Cearense.

No atual cenário, não raro, vemos projetos desalinhados com a estratégia do MEJ ou da própria EJ (no caso, das EJs cuja estratégia não é baseada no PE em Rede); membros acumulando cargos que exigem bastante dedicação sem capacidade de atender todas as demandas satisfatoriamente; membros faltando inadvertidamente os compromissos de suas organizações;

4 http://blogessinger.blogspot.com.br/2011/10/pemas-cm-ntas-de-rdape-21.html

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além de um dos piores cânceres do Movimento Empresa Júnior: falta de foco em projetos externos.

Estando ligado ao objetivo de “conscientizar o MEJ-CE de que ele pode „ser mais‟ e orientá-lo neste sentido”, entendo que a Presidência da Federação pode exercer um papel importante no que tange ao repasse de conhecimentos e experiências adquiridos com o tempo, mobilizando sua equipe para apontar momentos e situações em que determinada prática foi crucial para o alcance de resultados surpreendentes ou para o fracasso de um projeto ou de uma gestão. Esses momentos podem acontecer em visitas rotineiras às EJs, reuniões informais ou, como já apresentando, através de treinamentos organizados pela Federação ou pelas próprias EJs (sempre ressaltando o valor agregado através do desenvolvimento colaborativo).

MEJ Nacional; A atuação da FEJECE em âmbito nacional não é tradicionalmente

das melhores. A FEJECE, uma vez confederada a Brasil Júnior, possui o direito de voz e voto nas discussões do seu Conselho Administrativo. A exemplo do Conselho da Federação, o órgão é composto por dois representantes de cada Federação confederada e nele se discutem e opinam em relação aos assunto diretamente ligados a estratégia da organização Brasil Júnior e do MEJ nacional.

Entre os assuntos abordados estão o Orçamento Anual da Confederação e do ENEJ/JEWC e de seus planos de ação, definição de diretrizes para os principais projetos (Selo EJ, SMD, Censo e Identidade etc.), acompanhamento do trabalho da equipe e posicionamento diante de assuntos relevantes (formato dos eventos do MEJ, projeto de lei regulamentadora das empresas juniores etc.).

Não sei o quanto dessas informações são ou não novidade para quem acaba de descobri-las, mas fato é que, historicamente, a atuação da FEJECE no Conselho da Brasil Júnior sempre foi bastante limitada tanto em “volume” como em qualidade. Os motivos são diversos: superatarefamento dos responsáveis, falta de hábito de acompanhamento, por julgar ser desnecessária a participação, entre outros.

De fato, as discussões, por vezes, se tornam enfadonhas devido a comentários que em nada as enriquecem, mas também é válido salientar que, mesmo em relação ao “volume” considerado pertinente, a atuação da FEJECE é reduzida. Em geral, as aparições acontecem nos momentos em que a participação é obrigatória, nos tópicos deliberativos (em que basta dizer se a Federação aprova, desaprova ou apresenta ressalvas à circunstância em questão).

Quanto a qualidade, a limitação é devida ao fato de que raríssimas foram as vezes em que as opiniões repassadas para a Brasil Júnior foram reflexo de discussões feitas pelo Conselho da FEJECE (como acontece regularmente em grande parte das demais Federações), de forma a representar fidedignamente a opinião do MEJ Cearense.

Portanto, o objetivo de “conscientizar o MEJ-CE de que ele pode „ser mais‟ e orientá-lo neste sentido” também está presente aqui. O grande

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desafio é conscientizar os Conselheiros de suas funções e importância. Essa missão é compartilhada com a Presidência do Conselho da Federação, uma vez que ela é a personificação dos interesses das EJs. Portanto, a proposta aqui é traçar um caminho que possa inserir os Conselheiros na cadeia de valor das discussões que impactam principalmente nas EJs que eles representam e, uma vez que eles reconheçam seu papel, manter o processo funcionando adequadamente: Discussão é iniciada na Brasil Júnior Repasse para o Conselho Discussão sobre o tema sob a ótica das EJs cearenses, mas mantendo também em perspectiva o impacto nacional da decisão Repasse para a Brasil Júnior.

Por fim, gostaria apenas de destacar que apesar de não ser uma instância juridicamente definida, temos relações mais próximas com as Federações do Nordeste através da chamada #Rede, a qual é responsável por articular INTEFs (Integração entre Federações) e o próprio ENEEJ. A proposta de atuação frente a ela é similar a que acaba de ser apresentada.

Sociedade Este é o tema mais delicado da proposta, pois é o âmbito do qual

os empresários juniores mais esperam ver resultados concretos da Federação. Não bastasse isso, é o universo mais incerto para se elaborar propostas passando garantia de que elas sairão do papel e, sem dúvidas, é o que mais requere um grande reforço.

Atualmente, o relacionamento da FEJECE com demais atores da sociedade ainda engatinha. De 2011 para cá, apenas duas novas parcerias foram fechadas. Observando-se a já descrita incerteza que permeia a articulação de ações neste sentido, não se pode dizer que é um número inexpressivo. Porém, tanto as novas duas parcerias, como as já existentes podem ser questionadas da seguinte forma: Por que não foram gerados mais resultados?

Sob esta ótica (geração resultados), a primeira ação referente às parcerias já existentes é rever suas necessidades, apresentando o trade-off (vantagens e desvantagens) de manter ou não cada uma para o Conselho a fim de que eles apontem sua validade ou não para o MEJ Cearense. Uma vez feita esta revisão, buscaremos fechar um plano de ações que contemple a abordagem dos benefícios para ambas as partes durante a gestão.

Em relação a novas parcerias, de fato, não posso prometer com quais organizações assinaremos um contrato ou o valor monetário que angariaremos com cada uma (ainda que possamos estipular uma meta). Mas dois pontos certamente serão abordados nas nossas ações: ousadia e geração de valor real para as EJs, para a Federação e seus projetos. Não temos por que não buscar quaisquer empresas para nos tornarmos parceiros. Este seria o principal diferencial em relação às gestões anteriores: tentaríamos exaustivamente. Portanto, uma vez analisadas as necessidades do Movimento local, serão estabelecidos potenciais parceiros que poderão nos auxiliar a alcançar nossos objetivos.

Simplesmente “tentar” pode não parecer uma proposta muito contundente. Mas proponho isto pela ótica de um MVP: tentaremos uma vez,

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coletamos e analisamos os resultados e partimos para a próxima, buscando novamente o êxito. Assim, vamos criando expertise nesta área e alcançando o objetivo de “deixar um legado forte para as próximas gestões”.

Considerações Finais Primeiramente, gostaria de pedir desculpas a todos os atuais conselheiros e diretores da FEJECE, por não tê-los consultado quanto a suas visões atual e futura da Federação para garantir que a proposta estivesse alinhada com seus anseios como muitos dos demais candidatos fizeram. Neste tempo de MEJ já vi pessoas ficarem magoadas por não terem sido procuradas em momentos como esse, mas em minha defesa digo que o tempo exíguo desde a tomada da minha decisão e o prazo que tinha para demonstrar meu interesse pelo cargo não me permitiram. Por outro lado, acredito que isso pode ter sido bom na medida em que criei uma proposta que veio do fundo do meu coração. Pieguice à parte, acredito que as coisas terem acontecido como foram, fizeram com que eu reservasse um maior tempo para reflexão sobre o que propor de acordo com as necessidades que eu percebia em relatórios, e-mails e conversas informais. Aliás, necessidades estas que, acima de tudo, me doem/revoltam saber que ainda existem. Entendo que minha visão pode assustar, a priori, pois algumas das propostas parecem arriscadas/inseguras/incertas. Mas, bem, é assim que encaro a atividade da FEJECE. Não posso dizer outra coisa de uma organização com público tão rotativo, imatura em relação a seus processos e sem cultura ainda estabelecida. Foi por isso que escolhi trabalhá-la como uma Startup (vide definição apresentada anteriormente). Por isso, evitei propor planos completamente estabelecidos: para poder compô-los “on-the-go” juntamente com pessoas dispostas a “pilotar o avião reparando suas asas”.

Encerro minha proposta com uma emoção viva no meu coração. Por vezes, enquanto escrevia, ele pulsou vibrante ao perceber o quanto poderíamos crescer com novas ideias postas em prática. Conto com o apoio de todos aqueles que quiserem enfrentar seus medos para alcançar desempenho e impacto incrivelmente superiores aos já vistos. Muito obrigado!

Atenciosamente, Lucas Evangelista Sousa Santos