propuesta metodológica para la creación y manejo del
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Propuesta Metodológica para la Creación y Manejo del Portafolio de Proyectos de la
Organización para Estudios Tropicales (OET)
LIANNA MORA VARGAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MÁSTER EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Setiembre de 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Bernardo López González, MAP
TUTOR
_________________________ Marlon Velázquez González, MAP
LECTOR
__________________________ Marvin Coto Hernández, MAP
LECTOR
________________________ Lianna Mora Vargas
SUSTENTANTE
iii
DDeerreecchhooss ddee pprrooppiieeddaadd iinntteelleeccttuuaall
La información contenida en este documento puede ser utilizada libremente y
la reproducción, total o parcial, por cualquier medio del mismo, puede
realizarse siempre que se incluyan las citas correspondientes y los créditos
respectivos.
iv
DDeeddiiccaattoorriiaa
A mis padres, Enrique Mora Molina y Myriam Vargas Astúa por su firme
confianza, acompañamiento y por compartir conmigo su sabiduría.
A Fabio Núñez Clavijo, mi novio, mi mejor amigo y futuro compañero de
vida por su total entrega y estímulo en todo momento.
A mis hermanos, Sylvia y Enrique por su compañía y paciencia.
A mis amigos.
A Shirley Morera, compañera de la MAP 49.
v
RReeccoonnoocciimmiieennttooss
Quisiera ofrecer una mención especial a la Presidenta de la Organización para Estudios Tropicales, Dra. Elizabeth Losos, quien depositó su confianza en mí para la realización de este trabajo y a la Dra. Liana Babbar, Directora General de la OET, también por su apoyo. Además, deseo agradecer profundamente a Bernardo López, tutor de este trabajo de investigación por su acompañamiento y guía durante todo este proceso y a los lectores del mismo, señores Marlon Velázquez G. y Mavin Coto H. por sus importantes y valiosos aportes.
vi
TTaabbllaa ddee CCoonntteenniiddooss
Derechos de propiedad intelectual .......................................................... iii
Dedicatoria ................................................................................................. iv
Reconocimientos ....................................................................................... v
Índice de Contenido .................................................................................. vi
Índice de Figuras ..................................................................................... viii
Índice de Cuadros ..................................................................................... ix
Índice de Abreviaciones y Acrónimos ...................................................... x
Resumen Ejecutivo ................................................................................... xi
CAPITULO I ................................................................................................ 1
1. Introducción ........................................................................................ 2
1.1 Antecedentes .............................................................................................. 2
1.2 Problemática ............................................................................................... 3
1.3 Justificación ............................................................................................... 4
1.4 Objetivos ..................................................................................................... 4
1.4.1 Objetivo General..................................................................................... 4
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 5
CAPITULO II ............................................................................................... 6
2. Marco Teórico ...................................................................................... 7
2.1 Marco Institucional ..................................................................................... 7
2.2 Marco Referencial en Administración de Proyectos ............................. 18
CAPITULO III ............................................................................................ 37
3. Marco Metodológico ......................................................................... 38
3.1 Tipo de Investigación ............................................................................... 38
3.2 Fuentes de Información ........................................................................... 38
3.2.1 Fuentes Primarias ................................................................................... 38
3.2.2 Fuentes Secundarias .............................................................................. 39
CAPITULO IV ............................................................................................ 43
4. Desarrollo .......................................................................................... 44
vii
4.1 Diagnóstico de la situación actual de la OET tomando como punto de partida el enfoque propuesto por Hidalgo (2006) y el SPM del PMI: ........... 44
4.2 Metodología propuesta para la creación y manejo de un Portafolio de proyectos acorde a las necesidades de la organización y a su realidad actual. ................................................................................................................ 52
Conclusiones ............................................................................................ 82
Recomendaciones .................................................................................... 84
5. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................. 86
ANEXOS .................................................................................................... 89
Anexo I: Charter del Proyecto Final de Graduación. .................................... 90
Anexo II: EDT del Proyecto Final de Graduación. ......................................... 93
Anexo III: Cronograma de Actividades........................................................... 92
viii
ÍÍnnddiiccee ddee FFiigguurraass
Figura No. 1: Organigrama de la OET ................................................................. 17 Figura No. 2: Estructura general del Capítulo de Desarrollo ................................ 42 Figura No. 3: Diagrama de relaciones del Portafolio de proyectos ...................... 64 Figura No. 4: Flujo-grama de la metodología propuesta ...................................... 80
ix
ÍÍnnddiiccee ddee CCuuaaddrrooss
Cuadro No. 1: Grupos de Procesos de Alineación ............................................... 24 Cuadro No. 2: Grupos de Procesos de Seguimiento y Control ............................ 25 Cuadro No. 3: Matriz de Comunicaciones............................................................ 28 Cuadro No. 4: Representaciones visuales de la metodología ............................. 41 Cuadro No. 5: Plantilla para la selección de un Adm. De Proyectos .................... 57 Cuadro No. 6: Formulario para Identificación de Involucrados ............................ 60 Cuadro No. 7: Plantilla para Inventario de proyectos ........................................... 67 Cuadro No. 8: Modelo de Puntaje de Criterios Múltiples ..................................... 75 Cuadro No. 9: Modelo Priorización de proyectos ................................................. 77
x
ÍÍnnddiiccee ddee AAbbrreevviiaacciioonneess yy AAccrróónniimmooss
OET: Organización para Estudios Tropicales PFG: Proyecto Final de Graduación. PMI: Project Management Institute. PM: Project Manager o Administrador de Proyectos PPM: Administración del Portafolio de proyectos (por sus siglas en inglés) SPM: Standard for Portfolio Management P.E: Plan Estratégico AP: Administración de Proyectos RRHH: Recursos Humanos TFG: Trabajo Final de Graduación
xi
RReessuummeenn EEjjeeccuuttiivvoo
La Organización para Estudios Tropicales (OET) es una organización sin fines de lucro dedicada a la conservación e investigación de los recursos naturales a nivel pan-tropical. Desde su creación en 1963, la OET ha incrementado significativamente sus operaciones; pasó de ser una oficina pequeña dedicada a la impartición de cursos en materia de Biología Tropical, a ser, cuarenta y cinco años después, un consorcio de más de setenta universidades, con programas y oficinas en Estados Unidos, Perú, Sudáfrica y Costa Rica, donde se ubican tres Estaciones Biológicas dedicadas plenamente al estudio del bosque tropical.
Para cumplir a cabalidad los objetivos que se han trazado las autoridades internas de la OET, en el año 2005 se crea, gracias a la colaboración de importantes investigadores y reconocidos científicos, el Plan de Estratégico de la institución que compila adecuada y satisfactoriamente las áreas de acción más importantes en la que se centrarán los esfuerzos y recursos presentes y futuros de la organización: la Educación, las Alianzas Globales, la Investigación y la Estructura Organizacional, Cultural y Operativa. Al cabo de dos años de la puesta en marcha del Plan Estratégico de la OET, puede concluirse que no existe una herramienta capaz de indicarle a los jerarcas de la organización el rumbo que está tomando la institución, ni mucho menos una que permita conocer verazmente cuáles medidas y acciones deben tomarse para lograr la consecución exitosa de los objetivos estratégicos organizacionales trazados y definidos en el Plan Estratégico.
Todo lo anterior, ofrece la oportunidad a la autora para desarrollar una aplicación metodológica para la creación y manejo de un Portafolio de proyectos basado en el Plan Estratégico de la organización que permita, entre otras cosas: Establecer qué se ha logrado hasta la fecha en cuanto el logro de los objetivos organizaciones y cuáles medidas son necesarias emprender para lograr alcanzar exitosamente cada uno de los componentes del Plan Estratégico de la OET.
Para el abordaje de este trabajo, se planteó el siguiente Objetivo General: Desarrollar una metodología para la creación del Portafolio de proyectos de la OET acorde a su realidad y necesidades inmediatas con el fin de facilitar y asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico de la organización de una manera sistematizada y estructurada. Para su consecución, se determinaron los siguientes objetivos específicos: Realizar un diagnóstico de la situación actual de la OET tomando como base el Standard for Portfolio Management del PMI y otras fuentes basadas precisamente en ese mismo documento con el fin de determinar lo siguiente: con cuáles elementos cuenta la organización en la actualidad para la implementación exitosa de un Portafolio de proyectos y detectar las carencias y necesidades en este sentido y proponer, a
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partir de los resultados del diagnóstico realizado, los pasos necesarios para creación y manejo de un Portafolio de proyectos acorde a las necesidades de la organización y a su realidad actual con el fin de facilitar y promover su autorización y su futura implementación asegurando, de esta manera, el cumplimiento de objetivos a través de proyectos estratégicamente alineados. Para el desarrollo de cada uno de los objetivos propuestos, se recurrió a la revisión de los antecedentes institucionales de la OET, su historia y realidad para comprender mejor su entorno. Asimismo, se realizó una investigación de bibliografía especializada y se llevaron a cabo entrevistas para reforzar los resultados presentados en este estudio.
Después de un agudo análisis de la información y datos recopilados durante el período de investigación se generó una metodología que puede caracterizarse por su naturaleza dinámica, ya que se crean espacios para el cambio; esta metodología es también integradora porque permite la participación de todo equipo de trabajo que conforma la organización. La metodología propuesta en este trabajo de investigación está compuesta por tres etapas principales que, por medio de diferentes pasos de implementación, dictan las pautas de cómo podría crearse y manejarse un Portafolio de proyectos en la OET.
De conformidad con las consideraciones anteriores, es posible concluir que la OET evidencia carencias en su gestión estratégica, por lo que resulta plausible el establecimiento de herramientas que le permitan maximizar su desempeño. Además, se determinó que las características específicas de la organización son las que definen la metodología que debe implementarse por lo que no pueden establecerse generalizaciones metodológicas. Es claro también que para la implementación exitosa de una metodología como la propuesta en esta investigación es condición sine quanum que la organización haya consolidado su mapa estratégico. Del mismo modo, esta metodología lleva implícita su flexibilidad como característica clave que le permita ajustarse a un entorno dinámico.
Por otra parte, en vista de que el Plan Estratégico de la organización está en plena ejecución se recomienda poner en funcionamiento prácticas que agilicen el fortalecimiento de objetivos estratégicos de manera inmediata. Es oportuno señalar que para lograr lo anterior la organización debe ajustar su tecnología para facilitar la toma de decisiones estratégicas garantizando el flujo de información permanente entre los involucrados; la comunicación clara y oportuna permitirá la identificación de oportunidades de desarrollo estratégico evitando las duplicidades y la asignación de recursos en actividades no afines a las metas organizacionales. Finalmente, se recomienda que, en la medida de lo posible, no se escatimen los esfuerzos en proveer los recursos humanos, materiales, económicos, etc. para la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, que en definitiva, son los que justifican la razón última de la misma.
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CAPITULO I
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1. Introducción
1.1 Antecedentes
La Organización para Estudios Tropicales (OET) es un consorcio sin fines de lucro
que reúne a más de setenta instituciones de investigación con una amplia
trayectoria en Estados Unidos de América, América Latina y Australia. En la
década de los años sesenta del siglo anterior, científicos e investigadores de los
Estados Unidos de América tomaron la iniciativa para, en conjunto con colegas de
la Universidad de Costa Rica, desarrollar acciones orientadas al fortalecimiento
cualitativo y cuantitativo de la educación e investigación en materias relacionadas
con la biología tropical. Luego de una serie de negociaciones y como resultado del
evidente interés de las partes por concretar sus planteamientos, se llegó al
acuerdo de establecer la OET en 1963.
Consecuentemente, la fundación de la OET responde primordialmente a la
necesidad de promover la educación, la investigación, así como el fomento de
prácticas, técnicas y políticas dirigidas a concientizar a todos los sectores de la
sociedad sobre el uso racional de los recursos naturales en el trópico. Para el
logro de esta misión, la OET ofrece una amplia gama de cursos para estudiantes
de pre y postgrado, facilita la investigación, participa en la conservación de los
diferentes hábitats tropicales, mantiene tres estaciones biológicas en Costa Rica y
dirige programas de educación ambiental.
Desde su creación cuatro décadas y media atrás, la OET ha crecido de manera
impresionante, no sólo en cuanto a su capacidad física instalada y personal
permanente sino, y más importante aún, como institución señera en el campo de
la educación e investigación de temas relacionados con el trópico y conservación
ambiental. En la actualidad, la OET cuenta con un desarrollo organizacional
estructurado de la siguiente manera:
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• Una Dirección Central, cuya sede se encuentra en los Estados Unidos de
América.
• Oficinas Administrativas, ubicadas en Costa Rica
• Estaciones Biológicas, ubicadas también en Costa Rica y
• Otras oficinas en Sudáfrica y Perú
Es por ello que la OET ha logrado posicionarse de un lugar destacado dentro de
las instituciones amigables con los procesos biológicos del trópico, pues tiene en
su haber alrededor de doscientos (200) cursos en ciencias naturales y sus
exalumnos suman más de seis mil (6000), entre estudiantes de postgrado y
profesionales, muchos de los cuales ocupan posiciones de gran responsabilidad
en universidades, agencias gubernamentales y organizaciones conservacionistas
en todo el mundo.
1.2 Problemática
Así como se ha multiplicado la cantidad de empleados de la organización y su
capacidad física instalada, asimismo se ha multiplicado el número de proyectos y
los equipos de trabajo involucrados en los mismos. Paralelamente, en la medida
que ha aumentado la cantidad de proyectos, se ha incrementado igualmente su
complejidad. Todo lo anterior obligó a tomar las acciones necesarias para adoptar
una gestión estratégica e integral que permitiera a la OET lograr sus objetivos
organizacionales.
Por consecuencia directa de todo lo anterior, en el año 2005 se elaboró el plan
estratégico de la OET, desarrollado durante más de un año de discusión y
reflexión y gracias a la información generada por una enorme cantidad de
personas que forman parte de la comunidad de la OET. Una serie de reuniones de
planeación, reuniones de comités y enérgicas discusiones entre las partes
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involucradas, ayudaron a construir este documento.
Las metas organizacionales plasmadas en el Plan Estratégico de la organización
son muy ambiciosas y abarcan una amplia variedad de áreas de interés para la
institución. Sin embargo, a la fecha no existe una sistematización de proyectos o
actividades que permita conocer si los objetivos y metas organizacionales
concebidas en dicho plan estratégico están siendo alcanzados y por lo tanto,
existe incertidumbre sobre el rumbo de la organización.
1.3 Justificación
Por su naturaleza, la Organización para Estudios Tropicales, debe asumir con
responsabilidad el uso de todos sus recursos, de manera tal que éstos sean
maximizados para lograr todas sus metas, de donde se sigue que es imperativo
implementar o desarrollar una herramienta que permita a la organización
reconocer sus prioridades y a partir de ellas, trabajar activamente en la selección
correcta de proyectos y actividades alineadas a la meta estratégica institucional.
Precisamente, mediante el desarrollo de un Portafolio de proyectos basado en el
Plan Estratégico de la organización, es que se pretende visualizar el panorama
general deseado y la orientación que debe seguirse para alcanzarlo.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar una metodología para la creación del Portafolio de proyectos de la OET
acorde a su realidad y necesidades inmediatas con el fin de facilitar y asegurar el
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cumplimiento de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico de la organización
de una manera sistematizada y estructurada.
1.4.2 Objetivos Específicos
a) Realizar un diagnóstico de la situación actual de la OET tomando como base el
Standard for Portfolio Management del PMI y otras fuentes basadas precisamente
en ese mismo documento con el fin de determinar lo siguiente: con cuáles
elementos cuenta la organización en la actualidad para la implementación exitosa
de un Portafolio de proyectos y detectar las carencias y necesidades en este
sentido.
b) Proponer, a partir de los resultados del diagnóstico realizado, los pasos
necesarios para creación y manejo de un Portafolio de proyectos acorde a las
necesidades de la organización y a su realidad actual con el fin de facilitar y
promover su autorización y su futura implementación asegurando, de esta manera,
el cumplimiento de objetivos a través de proyectos estratégicamente alineados.
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CAPITULO II
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2. Marco Teórico 2.1 Marco Institucional
La Organización para Estudios Tropicales (OET) fue fundada como una
organización no gubernamental, sin fines de lucro y dedicada a proveer liderazgo
en educación, investigación y el uso responsable de los recursos naturales en los
trópicos a inicios de la década de los años sesenta del siglo pasado. La creciente
necesidad por fortalecer la educación y la investigación en materia de biología
tropical en aquellos años, da como resultado la unión de esfuerzo y voluntad entre
autoridades e investigadores de diversas universidades de Estados Unidos y
Costa Rica para impulsar la creación de un centro dedicado al estudio de la franja
tropical, sus recursos y su manejo. De esta manera, en 1963 se inaugura en el
campus Rodrigo Facio de la Universidad de Costa Rica (UCR) un consorcio de
universidades que actualmente abarca más de setenta universidades de Estados
Unidos, Costa Rica y Australia, Sudáfrica y Perú. (OET, 2006)
La OET posee su sede administrativa en la Universidad de Duke en Carolina del
Norte, Estados Unidos; sin embargo, su sede académica y centros de
investigación están ubicados en Costa Rica. Después de algunos cambios de
sede en Costa Rica, finalmente en el año 2004 el OET regresa a su primera casa
con la construcción del “Simons Center Building” dentro de las instalaciones de la
Ciudad de la Investigación de la UCR en Sabanilla de Montes de Oca. Además, la
OET en la actualidad ha expandido sus horizontes más allá del territorio
costarricense y ha iniciado operaciones en Sudáfrica y Perú, donde también se
están desarrollando investigaciones relacionadas a la biología tropical.
En Costa Rica, además de su sede académica donde se ubican los
departamentos administrativos, educativos y operativos, la OET posee tres
estaciones biológicas dedicadas a la investigación del bosque tropical:
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La Estación Biológica la Selva (EBLS): ubicada en las llanuras del Caribe, al
lado norte del Parque Nacional Braulio Carrillo. Esta estación es reconocida
internacionalmente por sus modernas instalaciones para realizar investigaciones
en el bosque húmedo. (OET, 2006)
Estación Biológica Palo Verde (EBPV): ubicada en el corazón del Parque
Nacional Palo Verde, en las llanuras del Pacífico al noroeste. El Parque es
conocido por su bosque seco caducifolio, sus lagunas estacionales y sus
humedales. (OET, 2006)
Estación Biológica Las Cruces (EBLC) y Jardín Botánico Wilson: en las
costas del Pacífico Sur de Costa Rica, es un sitio admirado por su extensa
colección de palmas, bromelias y plantas endémicas. Las Cruces es parte de la
Reserva Biológica La Amistad. (OET, 2006)
Visión de la OET
Declaración de la Visión de la OET
Durante los próximos diez años la OET (OET, 2006):
• Capacitará a la próxima generación de científicos tropicales a través del aprendizaje experimental y de campo.
• Catalizará y facilitará investigación crítica e innovadora en los campos de la biología, la física y las ciencias sociales, relacionados con los trópicos.
• Fortalecerá sus estaciones biológicas como centros vitales para la investigación, educación y uso responsable de los recursos naturales en los trópicos.
• Creará nuevos modelos de alianzas globales para fortalecer la capacitación e investigación en los trópicos.
• Compartirá la experiencia y la información acerca de los trópicos a través de una amplia red de información.
• Inculcará en su alumnado, independientemente de su carrera, la importancia de los trópicos y el valor de la investigación en este campo.
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• Establecerá un consorcio pan-tropical, acrecentando la diversidad geográfica, étnica, disciplinaria y de género.
• Creará y establecerá programas, instalaciones y servicios, que serán vistos como estándares de excelencia.
• Será una institución que maximice el uso de sus recursos para cumplir con sus metas.
Misión de la OET
“Proveer liderazgo en educación, investigación y el uso responsable de los
recursos naturales en los trópicos.” (OET, 2006)
Plan Estratégico de la OET (OET, 2006)
Resumen Plan Estratégico
Cambiando nuestra forma de pensar acerca de los Trópicos
2006-2015
Fundamentos:
Primero: La OET aumentará su compromiso hacia la educación, ampliando y
diversificando sus ofertas. Para responder a las necesidades de una audiencia
cada vez más diversa y global, la OET ofrecerá una gran variedad de cursos de
grado, postgrado y cursos profesionales en ciencias naturales, físicas y sociales.
Segundo: La OET fortalecerá el campo de los estudios tropicales a través del
desarrollo de su capacidad institucional en los trópicos, instruyendo a la
próxima generación de científicos, profesionales y tomadores de decisiones
políticas.
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LA EDUCACIÓN
Meta 1: Expandir el rango e impacto de los programas educativos de calidad
mundial y aprendizaje experimental de la OET.
Iniciativa 1: Diversificar y expandir cursos de campo y otras iniciativas educativas
que proporcionen un mayor rango de alternativas de aprendizaje a los estudiantes
de la OET.
Acciones
1. Evaluar las necesidades del consorcio y las demandas de mercado por
programas educativos en un amplio rango de disciplinas e idiomas.
2. Documentar el actual “Modelo OET” y su relevancia para los diferentes tipos de
cursos.
2. Fortalecer los actuales programas educativos.
3. Desarrollar dentro de la OET un conjunto más amplio de programas educativos
en estudios tropicales.
5. Crear una estructura intelectual y organizacional que eficaz y económicamente
pueda llevar a cabo las nuevas directrices estratégicas.
Iniciativa 2: Valorar y evaluar el impacto de todos los programas educativos
para asegurar su vigencia actual, así como la más alta calidad para todos los
participantes.
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Acciones
1. Llevar a cabo e integrar los resultados de los estudios externos sobre el
“Modelo Educativo de la OET”
2. Desarrollar herramientas apropiadas de valoración y evaluación.
ALIANZAS GLOBALES
Meta 2: Construir capacidad educativa en estudios tropicales en el mundo
Iniciativa 1: Desarrollar capacidad educativa entre instituciones de las
regiones tropicales para ofrecer programas en política y ciencias tropicales
acordes al modelo OET.
Acciones
1. Refinar y revisar una versión exportable del modelo de cursos OET, de forma
que pueda transferirse a más países tropicales y sea económicamente viable.
2. Implementar más programas en un más amplio rango geográfico, desarrollando
capacidad institucional en los países seleccionados.
Iniciativa 2: Desarrollar nuevas alianzas institucionales para incrementar los
estudios tropicales en el mundo.
Acciones
1. Involucrar a instituciones de un más amplio rango geográfico, especialmente
países tropicales, dentro del consorcio de la OET.
2. Facilitar mayor diálogo y colaboración entre instituciones externas y el
consorcio. (Sur-Sur, Este-Oeste, Norte-Sur)
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INVESTIGACIÓN
Meta 3: Catalizar la investigación tropical para identificar y resolver los
problemas más desafiantes de las próximas décadas.
Iniciativa 1: Catalizar la investigación en temas de relevancia para la ciencia
tropical, la educación y la política
Acciones
1. Desarrollar destrezas internas para coordinar y estimular rutas de investigación
innovadora, interdisciplinaria y globalmente relevante.
2. Convocar a grupos de expertos para desarrollar ideas y propuestas de
investigación innovadora, interdisciplinaria y de relevancia mundial, que incluya a
la biología, la física, la sociología, la educación y la política pública.
Iniciativa 2: Incrementar la sinergia y eficacia de la investigación y de las
iniciativas educativas bajo el ala de la OET
Acciones
1. Desarrollar estructuras organizativas e incentivos para coordinar las actividades
investigativas y educativas que realiza la OET
2. Traducir la investigación de la OET a los programas de educación ambiental y
extensión, dirigidos a las comunidades locales y público en general.
Iniciativa 3: Convertir a la OET en una Red de Conocimiento Tropical
relevante y accesible.
Acciones
1. Desarrollar e implementar un plan de manejo de información para la
Organización y las estaciones biológicas, el cual refleje un moderno pensamiento
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informático y sirva como fundamento básico para la nueva visión estratégica de la
OET.
2. Desarrollar estándares para la identificación, captura, manejo, archivo
intercambio y acceso de datos de largo plazo.
3. Mejorar la difusión de los resultados de las investigaciones generadas en las
estaciones biológicas, hacia la comunidad regional, nacional e internacional de
investigadores, así como hacia los políticos, educadores y comunidades aledañas.
4. Desarrollar un mecanismo a través del cual la base de datos de la OET y los
científicos se integren mejor en sistema globales de conocimiento.
Iniciativa 4: Propiciar que actividades de investigación existentes en las
Estaciones Biológicas y en áreas circundantes promuevan una mayor
comprensión y mejoren el manejo de los recursos naturales en los trópicos
Acciones
1. Mantener y fortalecer los servicios e infraestructura existente en las estaciones
para satisfacer las necesidades de los usuarios
2. Promover y facilitar la investigación y el trabajo de los investigadores en ámbitos
físicos y sociales más amplios, fuera de las estaciones
3. Catalizar la investigación e interacción entre investigadores regionales,
nacionales e internacionales, dentro y fuera de las estaciones biológicas de la
OET
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CULTURAL Y OPERATIVA.
Meta 4: Adaptar la cultura, estructura y operatividad de la OET para impulsar
la nueva visión estratégica y asegurar su implementación exitosa.
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Iniciativa 1: Asegurar que la OET desarrolle los recursos necesarios para
implementar su nueva visión estratégica, así como sistemas financieros para
el manejo de mayores recursos.
Acciones
1. Desarrollar un plan financiero para la organización, que de prioridad a las
nuevas direcciones estratégicas, emplee diversas fuentes de ingresos y mantenga
un equilibrio entre los ingresos y egresos.
2. Desarrollar una estrategia de comunicación para la OET, con el fin de crear
conciencia y mercadear la organización hacia audiencias estratégicas.
3. Coordinar y mejorar la obtención de fondos para programas e instalaciones en
la OET.
4. Lanzar la campaña por OET, Fase II
5. Coordinar y acrecentar el mercadeo de todos los productos y servicios de la
OET.
Iniciativa 2: Asegurar que los programas de la OET y sus operaciones sean
sensibles a los costos, demanda y oferta del mercado, estándares de
calidad, y reflejen la misión de la organización.
Acciones
1. Garantizar que el análisis de los costos y beneficios financieros sean un
elemento clave en la toma de decisiones.
2. Asegurar que los cursos y las tarifas de las estaciones reflejen los costos reales,
buscando siempre proporcionar becas y asistencia en las tarifas de las estaciones
a estudiantes e investigadores, en consistencia con la misión de la organización.
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3. Garantizar la excelencia de los productos y servicios de la OET.
Iniciativa 3: Impulsar una cultura que abarque la diversidad dentro de la
organización.
Acciones
1. Continuar el liderazgo de la OET en atraer estudiantes, profesorado,
investigadores, miembros de juntas y miembros de comités provenientes de
grupos tradicionalmente sub- representados y sub-atendidos.
2. Mantener un alto nivel de financiamiento para programas de “Diversidad”.
3. Fomentar la diversidad en la fuerza laboral de la OET.
Iniciativa 4: Mejorar la integración y participación de las instituciones del
consorcio en todos los aspectos de la OET.
Acciones
1. Ampliar el grado de participación dentro de las instituciones del consorcio.
2. Expandir el consorcio a través de nuevos beneficios y categorías de
membresía.
Iniciativa 5: Garantizar el buen gobierno a través de una mayor inclusión y
transparencia en los procesos de toma de decisiones y el desarrollo de
buenas prácticas corporativas.
Acciones
1. Asegurar que el gobierno de la OET continúe siendo efectivo y cumpla con los
requerimientos legales y estándares éticos.
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2. Consolidar Juntas, Comités y equipos de trabajo eficaces para proporcionar
asesoramiento especializado, supervisión y apoyo hacia la consecución de la
nueva visión estratégica.
Iniciativa 6: Impulsar una cultura organizacional cohesiva y una estructura
administrativa que permitan alcanzar la nueva visión estratégica.
Acciones:
1. Reestructurar la Organización para unificar actividades, aumentar la eficiencia,
clarificar responsabilidades, y alcanzar la nueva visión estratégica.
2. Desarrollar mecanismos para mejorar la unión y productividad del personal.
Iniciativa 7: Crear una “ética ambiental” que sirva como principio básico
para todas las actividades y programas de la Organización.
Acciones
1. Evaluar el estado actual de las “actividades tecnológicas ambientales” en la
OET.
2. Desarrollar estándares para las “tecnologías ambientales” a ser utilizadas en la
OET.
Organigrama de la OET:
17
Fig. No. 1 Organigrama de la OET (Agosto, 2008)
18
2.2 Marco Referencial en Administración de Proyectos
Seguidamente se exponen una serie de términos fundamentales que enmarcan la
orientación teórica de la presente propuesta, y a la vez, ofrecen una visión que
facilite la integración de los conocimientos sobre la administración de proyectos
(PM por sus siglas en inglés) y más concretamente, que definan los límites
conceptuales implicados en desarrollo de un Portafolio de proyectos (PPM por sus
siglas en inglés).
Del examen de la literatura especializada, se establece que existe una clara
homogeneidad conceptual de los términos centrales; esto es, la mayoría de los
autores coinciden en lo sustancial en lo que concierne al alcance de aquellos,
diferenciándose apenas en los elementos que incluyen en sus definiciones, lo cual
podría explicarse, en parte, porque la PM es un área cuyo desarrollo sistemático
es relativamente reciente dentro del contexto de las ciencias Administrativas.
Proyecto
Aunque ciertamente el vocablo “proyecto” es de uso cotidiano, por lo general su
uso está referido a aspectos prácticos o a rutinas que no requieren de ningún
grado de precisión. La situación cambia cuando el concepto se ubica dentro de la
teoría administrativa, pues, según Joseph Phillips (2004), “un proyecto es un
esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o servicio”, mientras
que para Clifford Gray y Erick Larson (2002) “un proyecto es un múltiple, no
rutinario y único esfuerzo que se realiza para el logro de un objetivo u objetivos
determinados”. Por otra parte, David I. Cleland y Lewis R. Ireland (2002), lo
definien como “cualquier empresa que tiene objetivos finales que representan
valores específicos para ser utilizados en la satisfacción de alguna necesidad o
deseo. La Guía de los Fundamentos de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (PMBOK, 2004), por sus siglas en inglés, establece que un proyecto es
19
“un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”.
De las definiciones anteriores, se concluye que los proyectos se caracterizan por
contener los siguientes elementos:
Temporalidad:
Todo proyecto está limitado en el tiempo, esto es, tiene un principio y un final
establecido; independientemente de la duración que aquel tenga.
Productos, servicios o resultados únicos
Los proyectos no se elaboran para crear productos, servicios o resultados
repetitivos sino únicos, esto es, caracterizados por su singularidad. Ello implica, en
términos sencillos, que un proyecto tiene finalidades específicas, irrepetibles.
Gradualidad
La gradualidad está estrechamente relacionada con los conceptos de temporal y
único que distingue a los proyectos e implica el desarrollo en pasos e ir
aumentando en incrementos, en la medida en que se vayan ejecutando las
distintas etapas del mismo.
Administración de proyectos
La Administración de Proyectos (AP), conocida también como Dirección de
Proyectos, se define como “la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer las
necesidades del proyecto (sic)” (PMBOK, 2004). Por su parte, Donald B. Cagle
(2004), define la AP como “la metodología usada para controlar el programa, el
tiempo y el costo de un proyecto”, de donde se sigue que la Administración de
20
proyectos está principalmente referida a la ejecución de las diferentes fases de los
proyectos.
Como se estableció anteriormente, los proyectos tienen una fecha de inicio y
terminación determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados
específicos y recursos asignados. Asimismo, cada proyecto, por similar que sean
las actividades y los alcances, son en sí mismos diferentes porque se desarrollan
en ambientes cambiantes y son llevados a cabo por diferentes personas. Es por
ello que una de las principales actividades de la AP es administrar los procesos
internos de cada proyecto, independientemente de su tamaño, para resolver las
distintas situaciones que se presenten con el fin de garantizar el cumplimiento de
los objetivos dentro de los tiempos estipulados.
La administración de proyectos incluye:
• Identificación de requisitos
• Establecimiento de objetivos claros y posibles de alcanzar
• Logro del equilibrio de las demandas concurrentes de calidad, alcance,
tiempo y costes y
• Adaptación de las especificaciones, planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
Por otra parte, la administración o dirección de proyectos, requiere de acuerdo con
el PMI, la puesta en marcha de una serie de grupos de procesos que, en conjunto,
permitirán precisamente la administración o dirección exitosa de proyectos; para
esto sin embargo, “el equipo de proyecto debe:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de
la Dirección de Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos)
que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
21
• Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y
los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y
del producto.
• Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los interesados.
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempos, costes, calidad,
recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
…Un proceso, es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se
llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos o
servicios. El equipo del proyecto es quien está a cargo de ejecutar los procesos de
dirección de proyectos…” (PMBOK, 2004).
Asimismo, el PMI identifica claramente cinco Grupos principales de Procesos que
interactúan de manera integral y que han sido reconocidos, de acuerdo con el
PMI, como buenas prácticas para la mayoría de los proyectos, la mayor parte del
tiempo. Los cinco Grupos de Procesos definidos por el PMI son:
• Grupos de Procesos de Iniciación: Define o autoriza el proyecto o una
fase del mismo.
• Grupos de Procesos de Planificación: Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance
pretendido del proyecto.
• Grupos de Procesos de Ejecución: Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto al plan
de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen las medidas correctivas
cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.
22
• Grupo de Procesos de Cierre: Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
Por lo anterior es que resulta indispensable que los responsables de los proyectos
ejerciten las habilidades necesarias para llevar a cabo las distintas áreas de
gestión involucradas en la administración de proyectos, a saber (PMBOK, 2004):
• Gestión de la integración del proyecto: Describe los procesos y
actividades que forman parte de los distintos elementos de la dirección de
proyectos, que se identifican, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos.
• Gestión de Alcance del Proyecto: Incluye los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el
proyecto satisfactoriamente.
• Gestión del Tiempo del Proyecto: Describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión de los proyectos.
• Gestión de los Costes del Proyecto: Está referido a los procesos de
planificación, estimación, presupuesto y control de costes, de manera que el
proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad del Proyecto: Involucra los procesos requeridos
para asegurar el cumplimiento de los objetivos asignados al proyecto.
• Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: Describe los procesos que
organizan y dirigen el equipo que tiene a su cargo el proyecto.
• Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere a los procesos
que tienen que ver con la generación, toma, distribución, almacenamiento y
destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.
23
• Gestión de los Riesgos del Proyecto: Describe la los procesos
involucrados con el desarrollo de la gestión de los riesgos implícitos en un
proyecto.
• Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: Está referida a los procesos
de compra o adquisición de productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección.
Aunque la presencia de tales habilidades es necesaria en las personas que tienen
a su cargo la administración de proyectos, esto ni significa que las mismas deban
aplicarse de manera uniforme en todos los proyectos que se emprendan.
Portafolio
El Project Management Institute (PMI, 2004) define un portafolio como “un
conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar
la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos
del negocio”. Asimismo, el PMI (2006) señala que “el portafolio refleja las
inversiones emprendidas por una organización, alineadas con sus metas y
objetivos estratégicos; esto es, precisamente, donde las prioridades se definen,
donde se toman las decisiones para inversión y donde se colocan los recursos. Si
un componente del portafolio no está alineado con la estrategia organizacional,
puede entonces, y con razón, preguntarse por qué existe ese componente”.
En síntesis, el PMI (2006) señala que todos los componentes de un portafolio
presentan ciertas características en común:
• Representan inversiones planeadas o emprendidas por la organización.
• Están alineados con las metas y objetivos estratégicos organizacionales.
• Por lo general presentan ciertas características específicas que permiten
agruparlos para una mejor administración.
24
• Son cuantificables, es decir, que pueden ser medidos, jerarquizados o
priorizados.
Administración del Portafolio de proyectos (Project Portfolio Management, PPM)
La diferencia entre la Administración del Portafolio y la Administración de
Proyectos radica en que “la primera consiste predominantemente en la escogencia
correcta de proyectos, mientras que la segunda se fundamenta en manejar
proyectos correctamente” (PMI, 2004). De conformidad a lo anterior, el PPM es el
intento materializado de las organizaciones por alcanzar sus metas y objetivos
estratégicos y organizaciones a través de una calculada y estudiada serie de
proyectos, este intento incluye acciones tales como: “Seleccionar, Priorizar,
Evaluar y Administrar proyectos, programas, etc.” (PMI, 2004).
El PMI propone en su Standard for Portfolio Management (2006) para la
implementación y manejo del Portafolio de proyectos una serie de grupos de
procesos que se hallan categorizados en dos distintos grupos a saber:
Cuadro No. 1: Grupos de Procesos de Alineación
25
Cuadro No. 2: Grupos de Seguimiento y Control
Hidalgo (2006) parte del modelo que sugiere el PMI para la administración de un
Portafolio de proyectos y establece tres fases principales en la implementación del
mismo; cada fase está compuesta por una serie de pasos relacionados que en
total suman quince pasos. A continuación se resumen los pasos sugeridos por
Hidalgo y que reflejan de manera muy clara la esencia del SPM.
FASE 1: Vendiendo la idea
Paso 1: Defina Patrocinador y Administrador
Patrocinador del proyecto: es “la persona que está a cargo de la dirección del
proyecto en la empresa, que asegura la toma de decisiones a tiempo, apoya la
designación de recursos, supera conflictos y barreras organizacionales para una
mejor realización del proyecto y asigna y apoya al gerente de proyecto” (Hidalgo,
2006).
Entre otras responsabilidades conferidas al patrocinador o “sponsor”, como suele
llamársele también por su traducción al inglés, Jason Westland (2006) establece
las siguientes:
• Definir la visión y los objetivos del proyecto
26
• Aprobar los requerimientos, tiempos, recursos y presupuesto del
proyecto
• Autorizar el otorgamiento de fondos o recursos (externos o internos)
• Aprobar el plan del proyecto y la calidad del proyecto
• Asegurar que los riesgos sean identificados y administrados
• Aprobar cambios requeridos
• Recibir las minutas de los equipos de proyectos y manejar los cambios
necesarios.
• Resolver problemas escalados por los directores del proyecto
• Asegurar la participación de todas las unidades de la organización
cuando esto sea necesario
• Aprobar la conclusión final del proyecto
Administrador del Proyecto: Hidalgo (2006) establece la siguiente definición
para el Administrador del Proyecto “es la persona responsable de que el producto
final se utilice y se mejore con el paso del tiempo. El administrador debe definir la
persona que se hará cargo de administrar el producto y fortalecerlo con base a la
experiencia que se adquirirá al utilizarlo”
Paso 2: Defina Equipo de Trabajo
Según la Guía de PMBOK (2004) “el equipo de proyecto está compuesto por las
personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el
proyecto (…) El tipo y la cantidad de miembros a menudo pueden cambiar, a
medida que avanza el proyecto”. Tanto la Guía del PMBOK (2004) como Verzuh
(2005) coinciden al señalar que es necesario determinar quiénes serán parte del
equipo de trabajo al principio del proyecto cuando éste se define y planifica. Si
bien es cierto, cada proyecto determina, según su naturaleza, la cantidad de
funcionarios que conformarán el equipo de trabajo; sin embargo, “es necesario
adscribir al proyecto un equipo suficiente en número y con las adecuadas
27
capacidades profesionales para dar respuesta a las diferentes especificaciones a
cumplir” (Pereña, 1999).
Paso 3: Identifique Involucrados
Los “stakeholders”, son definidos por Friedman y Miles (2006) como “cualquier
grupo o individuo que pueda afectar, o sea afectado, por la consecución de los
objetivos organizaciones”; una pobre identificación de todos aquellos involucrados
que pudieran verse afectados o beneficiados por la realización de un proyecto en
particular podría resultar en el fracaso del mismo porque su participación podría
ser un componente crítico en cuyas manos recae la ejecución de este proyecto.
Otros autores como Hitt, Ireland y Hosskison (2004) señalan que “las partes
interesadas son las personas o grupos que afectan los resultados estratégicos que
obtiene la empresa (…) que a su vez son afectadas por ellos y que tienen voz en
su desempeño”, de ahí su importancia en identificarlos apropiada y
oportunamente.
Los grupos de interés pueden ser agrupados, según sugiere Hidalgo (2006),
utilizando una matriz de los involucrados del proyecto que facilitará la
comunicación entre ellos.
Asimismo, otros autores proponen también la utilización de otras herramientas
como el llamado “Cuadro de Influencia” donde se representa gráficamente el nivel
de poder y de interés de un determinado individuo o grupo sobre un proyecto
particular.
El cuadro de influencia es representado generalmente de la siguiente manera:
Paso 4: Realice un plan de comunicaciones:
La difusión completa, exacta y a tiempo de la información relacionada con un
28
proyecto favorece la aceptación e interiorización de los diferentes objetivos de
cualquier proyecto en desarrollo por parte de todos los involucrados. El hecho que
todos los “stakeholders” del proyecto conozcan de primera mano qué es lo que se
pretende realizar y qué es lo que se espera del proyecto, podría traducirse
eventualmente en un aumento significativo de la motivación de los involucrados,
fortaleciendo de esta manera, la cohesión grupal, lo que a su vez, podría
plasmarse positivamente en una gestión más ágil, eficiente y eficaz de cada una
de las áreas que se hayan establecido como de interés para el proyecto.
Para garantizar que la comunicación entre todos los involucrados de lo que
acontece alrededor del proyecto sea eficiente y veráz, se sugiere la utilización de
matrices que permitan identificar aspectos fundamentales a la hora de transmitir
cualquier mensaje y que faciliten la importante tarea de informar.
Hidalgo (2006) sugiere una matriz como la que se muestra a continuación:
Cuadro No. 3: Matriz de Comunicaciones
Otras fuentes sugieren otras matrices más informativas cuyo contenido responde a
las siguientes interrogantes:
Mensaje: ¿Qué se comunica?
Emisor: ¿Quién comunica?
Medio: ¿Cómo se comunica?
29
Frecuencia: ¿Cuándo se comunica?
Receptor: ¿A quién se comunica?
Respuesta: ¿Cómo se retroalimenta?
Periocidad: ¿Cada cuánto se comunica?
Fase 2: Desarrollo de Plan
Paso 1: Identifique, Analice el proceso de P.E
Harrison & John (2002) sugieren que la Planificación Estratégica “es el
procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus
entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias
destinadas a la consecución de los objetivos específicos y ejecutan dichas
estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave la
organización: los stakeholders”. Además, es precisamente a través de un buen
plan estratégico como se refleja cuál será la estrategia a seguir por una
organización para alcanzar precisamente, sus objetivos estratégicos a corto,
medio y largo plazo.
Paso 2: Inventario de Programas y Proyectos
La creación de un Portafolio de proyectos supone la existencia de un listado
actualizado de los programas y proyectos que se estén ejecutando en el lugar
donde éste se desea implementar. El SPM del PMI (2006) propone que este
inventario de programas y proyectos, debe, idealmente, contener algunos datos
básicos para una mejor identificación de los mismos. Cada organización utiliza, de
acuerdo a su realidad y necesidad, los componentes que consideren pertinentes
en el inventario de proyectos; se citan a continuación algunos de los datos que se
podrían utilizar dentro del inventario de proyectos:
30
• Número
• Descripción
• Tipo (Programa, Proyecto, etc.)
• Objetivos estratégicos que lo sustentan
• Beneficios cuantitativos (Reducción de costos, Retorno de la Inversión. etc.)
• Beneficios cualitativos (Alineación Estratégica, Reducción del Riesgo, etc.)
• Patrocinadores clave
• Entregables clave
• Etc.
Paso 3: Defina Criterios de Priorización:
La tarea de decidir cuáles proyectos son más importantes que otros no es un
proceso sencillo pues todos los sectores organizacionales forman una parte
integral de un todo más amplio y sus proyectos en alguna medida lo son también.
Lo importante es llegar a un punto tal en donde todos los proyectos existentes y
los futuros, contribuyan en buena medida a la consecución de los objetivos que se
fijaron en el P.E. de una organización.
En cualquier organización, pero más en aquellas en las cuales el presupuesto es
un factor siempre limitante como lo son las organizaciones sin fines de lucro, debe
tomarse muy en serio la manera como se priorizan los proyectos en los cuales se
destinaran recursos, sean estos humanos, materiales o económicos.
El mecanismo de ponderación es la respuesta que muchas empresas han
encontrado al difícil proceso de priorizar proyectos ya que otorga un peso relativo
a cada proyecto definido en el inventario de proyectos organizacional. Según Brojt
(2006), “dada la naturaleza del tema y la importancia que reviste para la
31
compañía, el establecimiento definitivo de la priorización de proyectos debe ser
efectuado por un comité integrado por la gerencia general y los responsables
máximos de todas las áreas (…) de modo de que el acuerdo [de cuáles proyectos
son prioritarios sobre otros] se alcance a través de la negociación entre las áreas.
Paso 4: Realice inventario de recursos:
Una organización con visión estratégica debe conocer quiénes son las personas
que laboran para ella, por lo que debería contar con un inventario integral de los
recursos humanos con el que cuenta. Luis Puchol (2005) asegura que “el objetivo
fundamental [de un inventario de RRHH] consiste en el conocimiento, a la vez
global y detallado, de la composición de la planilla con el fin de alcanzar los
objetivos logísticos y estratégicos”.
Hidalgo (2006) propone para tal efecto, la utilización de una matriz donde se
muestra suficiente información de cada funcionario como para conocer sus
aptitudes y capacidades. Entre los datos que componen la matriz de RRHH que
propone Hidalgo (2006) están:
• Nombre
• Número de empleado
• Experiencia en Proyectos
• Título académico
• Aptitudes
• Habilidades
• Años de experiencia en el lugar de trabajo
• Roles desempeñados
• Capacitaciones recibidas y pendientes
• Oficina
• Calificación obtenida
32
• Disponibilidad actual.
Paso 5: Defina un comité de proyectos
De acuerdo con Hidalgo (2006) los integrantes del Comité de Proyecto tendrán
como responsabilidad principal “priorizar los proyectos y administrar los cambios
del portafolio”.
Paso 6: Priorice, Analice y Autorice proyectos
Es precisamente el Comité de Proyectos designado por la Administración la que
tendrá a su cargo la trascendente responsabilidad de priorizar, de acuerdo a la
ponderación o método que se designe para tal efecto, los proyectos que se
ejecutarán en una empresa particular. Asimismo, este comité podrá analizar la
trascendencia de un determinado proyecto y determinar si su ejecución procede o
no. La evaluación del proyecto, su selección y autorización debe estar en las
manos de especialistas multidisciplinarios que, ayudados por el proceso de
priorización, podrán elegir los proyectos en los que se invertirá el tiempo y los
recursos humanos, materiales y económicos de su organización.
Paso 7: Asigne Recursos
De acuerdo con Devenport (1996), “una de las principales responsabilidades de la
dirección es la asignación de recursos escasos por toda la organización. Quizás el
proceso de asignación del capital sea el más conocido, pero otros recursos –
personas de talento, capacidad de investigación, tecnología y demás- también
pueden escasear”. Y es que los recursos en ninguna industria, sea ésta de índole
comercial o no, nunca están de más y por lo tanto su distribución debe ser
seriamente analizada.
33
De modo que, para la implementación de un Portafolio de proyectos no solamente
basta con la idea de su creación sino que también debe invertirse en recurso
humano capacitado, tiempo, material para su funcionamiento y capital.
Es necesario entonces disponer de estos elementos y hacer un análisis de cómo
se administrará el portafolio y dónde; qué se requerirá para su implementación,
mantenimiento y mejoramiento; quiénes se harán cargo de él; cuándo se trabajará
en él y finalmente, cuánto se requerirá en términos económicos para su ejecución.
Para tal efecto podría actualizarse el inventario de los recursos humanos y
añadirse dos columnas donde se estipule el tiempo que dispone un recurso en
particular.
Paso 8: Genere Plan de Capacitación y divulgación
Una organización que invierta en el desarrollo profesional de sus funcionarios
posee grandes probabilidades de ver un crecimiento favorable en las relaciones
laborales, ya sean estas relaciones entre sus empleados y otros empleados o
empleados vs. la organización. Además, una capacitación planificada de forma
adecuada y estructurada favorece, inequívocamente, el desarrollo integral del
personal y incrementa las oportunidades para éste se involucre aún más con los
objetivos organizaciones, su misión y la estrategia creada para alcanzarlos.
De esta forma, la organización debe asegurarse que el personal esté recibiendo
periódicamente actualizaciones en su área de trabajo o recibiendo nuevos
conocimientos que le permitan a éste crecer profesionalmente y que le ofrezcan a
la organización crecer de la mano con el empleado.
El Plan de Comunicaciones, como se indicaba anteriormente debe permitir el flujo
de la información de una manera sencilla y eficaz para que todos los involucrados
se identifiquen a plenitud con lo que sucede a diario con su proyecto.
34
Paso 9: Métricas de seguimiento y control
Es indispensable definir los criterios que le permitirán al equipo de trabajo saber si
su trabajo está dando los resultados esperados, para ello es preciso definir cuáles
serán los parámetros que determinarán cómo se están desempeñando sus
actividades y cómo pueden ser estas actividades controladas de manera efectiva.
Paso 10: Identifique Herramientas automatizadas
Tal y como sugiere Hidalgo (2006) en esta sección, es recomendable hacer un
estudio de las herramientas que ofrece el mercado para la administración de un
Portafolio de proyectos para determinar cuál es la mejor opción para una empresa
u organización en particular dependiendo de su realidad.
Fase 3: Plan de Mejora Continua
Paso único: Defina plan de mejora continua
El perfeccionamiento empresarial implica la búsqueda continua en el mundo de
las industrias de herramientas y técnicas que les permitan mejorar día tras día.
Actualmente existen muchas prácticas comunes que ofrecen la oportunidad de
hacer un análisis sobre lo hecho para mejorar lo que está por hacerse ayudando
enormemente la tarea de toma de dediciones.
La puesta en práctica de un Portafolio de proyectos supone también el
establecimiento de un plan que permita a los encargados de su administración
asegurar el perfeccionamiento del Portafolio de proyectos a través de
actualizaciones y documentación de lecciones aprendidas, por ejemplo.
35
2.7 Marco Referencia de Planificación Estratégica 2.7.1 Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es denominada por diferentes autores de distintas
formas; en la literatura especializada se encuentran comúnmente términos como:
Dirección o Gerencia e incluso, Planeación Estratégica refiriéndose a lo que se
denominará, para los efectos de esta investigación, Planificación Estratégica.
“Estrategia de empresa, en el sentido más amplio, significa el conjunto de
relaciones entre el medio ambiente interno y el medio externo de la empresa”
(Sallenave, 2002). Por su parte, Aceves (2004) define “la planeación estratégica
como la identificación sistemática y sistémica de las oportunidades y peligros
futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base
para la toma de decisiones ventajosa en el presente para aprovechar o crear las
oportunidades, y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades.” La
Planificación Estratégica entonces, según el PMI (2004) es creada para definir y
articular cómo una organización alcanzará sus metas y objetivos corporativos.
2.7.2 Plan Estratégico
En su más básico significado, un plan estratégico refleja cual será la estrategia a
seguir por una organización para alcanzar precisamente, sus objetivos
estratégicos a corto, medio y largo plazo.
Las entidades, independientemente de su naturaleza, han utilizado
tradicionalmente la planificación para organizar sus actividades en el tiempo. La
metodología ha sido relativamente sencilla: Incluye un análisis de la situación de
partida, evaluación de los escenarios más previsibles y, finalmente, la proposición
de las modificaciones que deben realizarse en un período de tiempo establecido.
Actualmente, las organizaciones han introducido cambios a la forma tradicional de
planificar, incorporando la participación de todos los actores interesados y
36
adoptando y consolidando una cultura de colaboración entre ellos. Esta manera de
planificar es lo que se conoce como planificación estratégica y el documento que
sintetiza y define todo el proceso es el plan estratégico.
Así, Robbins y Coulter (2005) definen los planes estratégicos como “planes que se
aplican a toda la organización, fijando sus metas generales y tratan de
posicionarla en su contexto”. Aceves Ramos (2005) por su parte señala que “un
plan estratégico es una pauta de acción (…) para asegurar el triunfo, el éxito o el
logro de los objetivos…” que se proponen las organizaciones.
37
CAPITULO III
38
3. Marco Metodológico
Este trabajo pretende desarrollar la elaboración de una metodología para la
creación del Portafolio de proyectos en la Organización para Estudios Tropicales
(OET); para la consecución de este objetivo, se llevaron a cabo las siguientes
procedimientos metodológicos:
3.1 Tipo de Investigación
Con el fin de desarrollar la metodología del Portafolio de proyectos (PPM) en la
Organización para Estudios Tropicales (OET), se determinó realizar una
investigación de tipo descriptiva cuyo fin primordial es “reseñar las características
de un fenómeno existente” (Salkind, 1998). Este tipo de investigación permitió
obtener una descripción bastante realista de la situación actual de la OET en
materia de la administración profesional de proyectos al tiempo que facilitó el
estudio de factores centrales e intrínsecos de la organización que a la postre
sirvieron de base para desarrollar la metodología idónea requerida por la OET
conforme a sus necesidades específicas y de acuerdo los objetivos estratégicos
establecidos en su P.E.
3.2 Fuentes de Información La información con la que se elaboró esta investigación proviene esencialmente
de las siguientes fuentes de información disponibles:
3.2.1 Fuentes Primarias “Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer
los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de entrevista,
experimental o por observación” (Eyssautier, 2002). Para afectos de esta
39
investigación se utilizaron:
Entrevistas Entre las herramientas utilizadas utilizó el método de la observación por medio de
entrevistas informales y no estructuradas a funcionarios de la organización que
permitieron el intercambio de ideas para la creación de una metodología adecuada
y consistente con las necesidades de la organización.
Juicio de expertos Tanto la experiencia de los entrevistados en relación a la organización y su
funcionamiento como el conocimiento adquirido a lo largo de toda la maestría por
parte de la autora de esta investigación permitieron definir y establecer los
componentes más apropiados para la metodología propuesta
3.2.2 Fuentes Secundarias
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el
medio que sea. Esta información se encuentra a disposición de todo investigador
que la necesite (Eyssautier, 2002).
Las fuentes secundarias utilizadas en la presente investigación fueron:
Literatura especializada
Se consultó frecuentemente literatura relacionada con la Administración de
Proyectos en presentaciones tales como: libros de texto, artículos de revistas
especializados, manuales de procedimientos, tesis de maestría, material de cursos
de la maestría, entre algunos otros. Se visitó con regularidad la Biblioteca de la
Universidad para la Cooperación Internacional para la consulta respectiva de los
temas que componen este trabajo.
40
Internet
La herramienta de Internet brindó espacios bastante útiles y variados de sitios
especializados en materia de Administración de Proyectos.
Herramientas utilizadas
Como primer paso, se realizó un diagnóstico de la situación actual de la
Organización para Estudios Tropicales en materia de Portafolio de Proyectos. Este
diagnóstico toma como punto de partida el Standard for Portfolio Management del
PMI y el trabajo de investigación de Yorleny Hidalgo (2006) que propone de
manera práctica quince (15) pasos a seguir para la implementación de un
Portafolio de proyectos y que refleja, de manera clara y concisa, los grupos de
procesos del SPM.
Como segundo paso, con fundamento en los resultados obtenidos en el
diagnóstico realizado, se procedió a elaborar una metodología práctica y ajustada
a las necesidades de la OET. Esta metodología está compuesta por una serie de
etapas que, en conjunto, proporcionarán las pautas a seguir para el diseño y el
manejo de un portafolio de proyectos. La metodología sugerida para la creación
del Portafolio de proyectos de la OET se ha organizado de manera tal que al
usuario de la misma se le facilite su consulta y tratamiento. Como se indicó antes,
la metodología está compuesta de una serie de etapas y éstas a su vez, de varios
pasos. Para cada uno de los pasos propuestos para las etapas de esta
metodología se detallarán tres componentes: definiciones, procedimientos y
herramientas asociadas a cada uno de ellos. Para ilustrar los elementos asociados
a cada paso, se utiliza un elemento visual o ícono que complementará la
identificación de los conceptos asociados a los pasos de las diferentes etapas:
41
Cuadro No. 4: Representaciones visuales de la Metodología
La figura 2 representa la estructura general de este capítulo para facilitar el
seguimiento del mismo:
ETAPA
El inicio de cada etapa de esta metodología
irá precedido por un cuadro que indica a
qué etapa se hará referencia a continuación.
Así, el cuadro de la derecha hace
referencia, por ejemplo, a la etapa 1 de la
metodología.
PASO
Cada etapa de esta metodología está
compuesta por diferentes pasos; el
elemento visual de la derecha hace
referencia al paso 1, por ejemplo.
COMPONENTES Cada paso de la metodología consta de 3
componentes que se representarán,
respectivamente de la siguiente manera:
a) Definición: se refiere a una explicación
del paso y se representará con el ícono de
que aparece a la derecha.
b) Procedimiento: para cada paso se
detallará el procedimiento requerido para
completarlo y se representará según el
icono de la derecha.
c) Herramientas: para la consecución de los
pasos se proporcionan en algunos casos,
herramientas que podrían ser utilizadas por
el usuario de la metodología. Las
herramientas sugeridas se representarán
con la figura de la derecha.
42
Fig. No. 2: Estructura general capítulo de Desarrollo
Resultados Fase 1: Vendiendo la Idea
Paso 1: Definir un patrocinador y un adm inistrador del proyecto
Paso 2: Definir e l equipo de trabajo
Paso 3: Identificación de Involucrados
Paso 4: Generación de un plan de com unicaciones
Resultados Fase 2: Desarrollo del Plan
Paso 5: Identifique y Analice e l proceso de la Planificación Estratégica
Paso 6: Inventario de Program as y proyectos
Paso 7: Defina Criterios y Procesos de Priorización
Paso 8: Realizar un inventario de los recursos hum anos
Paso 9: Definir un Com ité de Proyecto
Paso 10: Priorizar, analizar, evaluar, seleccionar y autorizar los proyectos
Paso 11: Asignación de Recursos
Paso12: Generación del plan de capacitación y divulgación
Paso 13: Definir las m étricas de seguim iento y control del portafolio
Paso 14: Identificar Herram ientas de apoyo
Resultados Fase 3: M ejora continua
Paso 15: Defina el proceso de m ejora continua
Síntesis General
Resum en general de la situación en la OET
Paso 8: Evaluar y seleccionar proyectos
Paso 9: Priorizar proyectos
Paso 10: Autorizar
Paso 11: Analizar el entorno
Etapa 2: Incorporación de proyectos al
Portafolio de proyectos
Etapa 3: Retroalim entación continua
Paso 1: Definir Patrocinador
Paso 2: Definir Adm inistrador del proyecto
Paso 3: Identificar Involucrados
Paso 4: Crear Com ité Perm anente
Paso 5: Establecer Unidad Adm inistrativa
Paso 6: Realizar inventario de proyectos
Paso 7: Alienar proyectos existentes
Diagnóstico de la
situación actual de la
OET tom ando com o
punto de partida el
enfoque propuesto por
Hidalgo (2006) y el SPM
del PM I
M etodología propuesta
para la creación y
m anejo del portafolio de
proyectos acorde a las
necesidades de la
organización y a su
realidad actual.
Etapa 1: Planifiación del proyecto de
Portafolio
43
CAPITULO IV
44
4. Desarrollo
4.1 Diagnóstico de la situación actual de la OET tomando como punto de partida el enfoque propuesto por Hidalgo (2006) y el SPM del PMI:
Resultados Fase 1: Vendiendo la Idea
Paso 1: Definir un patrocinador y un administrador del proyecto
Patrocinador del proyecto: De acuerdo con Hidalgo (2006) esta fase consiste en
“vender la idea a la administración para que el proyecto se apruebe y logre
implementarse en la organización” ofreciendo de esta manera, mayores
oportunidades de éxito al mismo. La autora recomienda además, el tratamiento de
esta propuesta de implementación como un proyecto.
Tomando en consideración las características generales del patrocinador de un
proyecto y la situación actual de la Organización para Estudios Tropicales, es claro
que la figura de patrocinador o sponsor del proyecto recae necesariamente en el
funcionario de mayor rango en la institución o que ostente la autoridad suficiente
para la implementación de las responsabilidades señaladas anteriormente. En el
organigrama actual de la OET, (Fig. No.1) están establecidas las respectivas
jerarquías por lo que su identificación no representaría ningún problema.
Administrador del Proyecto: Hidalgo (2006) establece la siguiente definición
para el Administrador del Proyecto “es la persona responsable de que el producto
final se utilice y se mejore con el paso del tiempo. El administrador debe definir la
persona que se hará cargo de administrar el producto y fortalecerlo con base a la
experiencia que se adquirirá al utilizarlo”. En la actualidad no es posible identificar
en la OET un funcionario que atienda como parte de sus funciones dicha labor; sin
embargo, resulta factible ubicar un individuo cuya experiencia y trayectoria técnico
– profesional le permita asumir estas funciones.
45
Paso 2: Definir el equipo de trabajo
Al momento de la elaboración de este diagnóstico, no se identifica dentro de la
OET, un equipo de trabajo o conjunto de funcionarios a quienes se les hayan
asignado responsabilidades para ejecutar el proyecto de implementación de un
portafolio de proyectos, pero, al igual que sucede con el Administrador del
Proyecto, es viable la conformación de un equipo de trabajo que llene a cabalidad
las necesidades profesionales requeridas y que cubran las áreas e mínimas
indispensables de un equipo de trabajo que Hidalgo (2006) sugiere: Director de
Proyecto, Miembro de Planificación Estratégica, Miembros de Oficina de
Administración de Proyectos y Técnicos.
Paso 3: Identificación de Involucrados
En estos momentos la OET no cuenta con un análisis completo de los
involucrados para el proyecto de implementación de un Portafolio de proyectos y
por lo tanto no puede completarse ninguna de las matrices que se sugieren para el
tratamiento de los involucrados.
Debe empezarse por elaborar un análisis de todos grupos o individuos cuyos
intereses pudieran verse de alguna manera afectados o beneficiados por la
implementación de un Portafolio de proyectos dentro de la organización.
Paso 4: Generación de un plan de comunicaciones:
En la OET no se ha establecido un Plan de Comunicaciones para el proyecto que
se pretende ejecutar, pero sí es posible la realización del mismo una vez que se
hayan ejecutado los pasos anteriores que junto con este, componen la primera
fase de implementación del Portafolio de proyectos. Debe definirse dentro de las
46
funciones de los miembros del equipo de trabajo, la elaboración del plan de
comunicaciones para garantizar el éxito en la divulgación de este proyecto.
Resultados Fase 2: Desarrollo de Plan
Paso 5: Identifique y Analice el proceso de la Planificación Estratégica:
En este sentido, la Organización para Estudios Tropicales ha avanzado
significativamente en cuanto la elaboración de un Plan Estratégico bien
estructurado. Como parte de este trabajo, se ofrece al principio de este trabajo,
una copia resumida del P.E. de la OET, donde se pone de manifiesto la
importancia que se le ha dado en la Organización al componente estratégico
institucional y donde se garantiza, hasta cierto punto, que el futuro de la misma no
se ha dejado al azar sino que se ha trazado un mapa que ayudará a la
Administración a seguir el camino correcto para alcanzar sus objetivos.
Si nos ubicamos en el escenario que nos interesa, la OET, el plan estratégico que
orienta sus acciones es un proceso flexible destinado a proporcionar a la
organización de una estrategia consistente y singular, con especial énfasis en
implicar a los principales actores, es decir, a todos aquellos funcionarios que están
en posición y capacidad para transformarla. En este sentido, se cumple con una
de las principales características del plan estratégico, al reunir e involucrar a los
funcionarios influyentes e interesados en la fijación de estrategias y de los
proyectos resultantes y comprometerlos para que asuman criterios de acción de
acuerdo con sus competencias y responsabilidades. No obstante, el éxito del plan
estratégico requiere de la voluntad real de participación de todos los miembros,
independientemente de su posición dentro de la organización, es decir, se deben
concertar las partes que tienen capacidad y recursos para incidir mediante su
accionar sobre el desarrollo de la OET.
47
En resumen, el plan estratégico de la OET es un instrumento de planificación que
parte de una realidad concreta e inmediata, que mediante la participación,
colaboración y el compromiso de todos los actores interesados, establece unos
objetivos clave que si se ejecutan en los plazos previstos se conseguirá mejores
estándares de eficiencia y eficacia y con ello incrementar la calidad de los
servicios que brinda a la sociedad.
Hidalgo (2006) sugiere la creación de un plan de comunicación y divulgación que
permita que todos los involucrados conozcan de cerca el P.E.; en la OET aunque
no se ha creado un plan de comunicación propiamente dicho, se ha procurado
difundir el P.E. a través de su colocación en el sitio web de la institución donde su
acceso está abierto tanto al público interno como externo.
Paso 6: Inventario de Programas y proyectos
Al momento de la elaboración del diagnóstico se encontró que en la OET no se
lleva un listado actual con dos o más elementos de los que se mencionan en el
paso No. 2 del diagnóstico realizado.
Los proyectos de la OET que en estos momentos se ejecutan sí poseen definido,
sin embargo, un elemento importante que podría favorecer eventualmente la
creación de un inventario de proyectos. Se encontró que todos los proyectos de la
OET poseen un código, conocido dentro de la organización como Fondo y Centro
de Costos, que les identifica y que es utilizado principalmente para asegurar que a
ese código se carguen los gastos que se derivan de la ejecución de un proyecto.
Aún cuando no se cuenta en la OET con un listado o inventario de los programas y
proyectos con los elementos que propone el SPM (2006) o como el que sugiere
Hidalgo en su tesis, se considera que la presencia del código de identificación de
cada proyecto es crítico, ya que podría facilitar el seguimiento de cada uno de los
48
proyectos e identificar otros de los componentes que se proponen para la creación
del inventario.
Paso 7: Defina Criterios y Procesos de Priorización
En la Organización para Estudios Tropicales al momento de la realización de este
diagnóstico, ya se había avanzado en el establecimiento de los criterios de
priorización de proyectos estratégicos. Los criterios de priorización encontrados
fueron: Relevancia con respecto a la Misión de la Organización, Presupuesto
requerido, Generación de ingresos, Tiempo de consecución, Riesgo y Visibilidad.
Se definieron además, las métricas o modelos de ponderación para listar sus
proyectos en orden de importancia de los mismos. Debe señalarse que el P.E.
podrá facilitar la implementación a futuro de un modelo que le permita a la
organización priorizar de manera adecuada todos sus proyectos ya que el P.E.
define claramente sus objetivos y no debería haber obstáculos para discernir entre
prioridades organizaciones (de primer grado), prioridades departamentales (de
segundo grado) o cualquier otra prioridad que germine en este proceso.
Paso 8: Realizar un inventario de los recursos humanos:
En el caso particular de la OET, la realización de un inventario de los recursos
humanos no constituye un obstáculo ya que existe un departamento de RRHH
bien estructurado que cuenta en sus archivos con todos los datos por funcionario
que debería contener la matriz de RRHH.
Paso 9: Definir un Comité de Proyecto:
En la OET no se han identificado a los integrantes de este comité. Su selección
dependerá de la voluntad de la administración que como se mencionó con
anterioridad, es positiva. Deben establecerse las funciones que desempeñarán los
integrantes de este comité, se debe determinar quiénes lo conformarán de
49
acuerdo a las funciones establecidas, definirse si se tratará de personal de planta
con dedicación total o parcial al proyecto, entre otros aspectos
Paso 10: Priorizar, analizar, evaluar, seleccionar y autorizar los proyectos
En el caso particular de la OET, como se mencionó con anterioridad, sí se han
determinado los criterios de priorización de proyectos estratégicos para realizar las
actividades de priorizar proyectos actuales y futuros; sin embargo, no se ha
determinado la manera en la que se han de analizar, evaluar, seleccionar y
autorizar los mismos. Actualmente, la selección de los proyectos se determina por
medio de criterios no claramente establecidos, sino más bien “por oportunidades
que, de acuerdo a la administración, no pueden dejarse pasar” pero que su
trascendencia en cuanto la consecución de objetivos estratégicos es difusa y
cuestionable.
Paso 11: Asignación de Recursos
En este caso, la OET podría, con la creación de un equipo de trabajo, hacer un
estimado de los recursos (de todos los tipos) que serán necesarios para poner en
funcionamiento un Portafolio de proyectos de acuerdo a las características de la
organización y sus necesidades reales.
Paso 12: Generación del plan de capacitación y divulgación
Hidalgo (2006) propone una plantilla que indica el plan de capacitaciones para el
personal. En la OET, por su parte, existe un plan de capacitación que maneja a su
mejor criterio la oficina de RRHH.
En la OET no se identifica un elemento creado específicamente para cumplir con
esta función pero se distinguen algunos medios que pudieran servir eventualmente
para implementar un plan de comunicaciones amigable como lo es el boletín
50
mensual de la organización el “BIOET” donde se incluye información de interés
institucional que podría incluir como parte de su contenido permanente
información sobre la creación del portafolio de proyectos.
Paso 13: Definir las métricas de seguimiento y control del portafolio
Hidalgo (2006) sugiere una serie de elementos que podrían ser de utilidad para
este propósito, estos elementos que en la Organización para Estudios Tropicales
no se identifican con claridad. Deben proponerse cuáles serán estas métricas de
seguimiento y control del portafolio de tal manera que este logre su objetivo.
Paso 14: Identificar Herramientas de apoyo
En la OET no se observan prácticas automatizadas para la administración de
proyectos en la actualidad. Todos los coordinadores o directores de proyecto
están utilizando las herramientas que mejor satisfacen sus necesidades
individuales e inmediatas. Todos los empleados poseen el programa de Microsoft
Office con las herramientas básicas que lo componen, otros empleados sí poseen
otros programas más especializados como el Project Manager que facilita la
administración de los proyectos en algunos casos excepcionales. Existe en la OET
un Departamento de Informática bien conformado que podría ayudar en la
búsqueda de una herramienta que se adapte a las condiciones existentes y que
cubra las necesidades de la organización.
Resultados Fase 3: Mejora Continua
Paso 15: Defina el proceso de mejora continua
La OET debe crear un plan que le permita asegurar que el Portafolio de proyectos
se estará perfeccionando con el paso del tiempo y que los recursos que se
invirtieron para su creación están siendo utilizados en un proyecto eficiente y
51
sostenible capaz de mejorar con el tiempo.
Resumen general de la situación en la OET
Como se observa, la Organización para Estudios Tropicales requiere retomar cada
uno de los pasos que componen la primera fase para la implementación de un
portafolio de proyectos; sin embargo, debe rescatarse al mismo tiempo, el hecho
de que no se parte de un punto cero; sino más bien, que hay ciertos elementos
que solamente deben identificarse y nombrarse para que esta primera fase tome
forma de manera tal que sus cuatro componentes sean fácilmente identificables.
Tomando en cuenta lo anterior y sumado esto al hecho de que la Presidenta de la
Organización ha hecho explicito su apoyo incondicional a la puesta en práctica de
acciones que favorezcan el ordenamiento en materia de administración de
proyectos, resulta conveniente percibir en estos momentos un ambiente positivo
en cuanto la eventual implementación de un Portafolio de proyectos dentro de la
OET. Se debe, por supuesto, impulsar e insistir en la necesidad de formalizar el
apoyo de la Administración de manera casi que “contractual” de manera que la
venta de la idea quede normalizada.
Es claro además, que en la organización en cuestión debe trabajarse en el
Desarrollo del Plan de una manera decidida, amplia y profundamente. Sin
embargo, debe rescatarse el hecho que se cuenta en la actualidad con elementos
muy importantes, como por ejemplo: Están establecidos los criterios de
priorización de proyectos estratégicos y la elaboración del P.E. de la organización
que es eje central y fundamental para una eventual implementación de un
Portafolio de proyectos.
De la misma forma, la OET posee áreas de trabajo bien estructuradas como el
Departamento de RRHH, Comunicación y Finanzas que deben ser considerados
como aliados para la elaboración de algunos de los componentes que supone la
52
creación de un Portafolio de proyectos y que se enumeraron en la segunda fase
de implementación.
No se han definido tampoco modelos de mejora continua para los proyectos o
procesos dentro de la OET. Es indispensable hacer un análisis para definir cuál
es el mejor modelo para la mejora continua dentro de la OET. Puede también, si
fuera el caso, crear uno que se ajuste a sus necesidades específicas.
4.2 Metodología propuesta para la creación y manejo de un Portafolio de proyectos acorde a las necesidades de la organización y a su realidad actual.
Seguidamente, tomando como punto de partida los resultados obtenidos en el
diagnóstico realizado, se propondrá una metodología para la puesta en marcha del
Portafolio de proyectos en la Organización para Estudios Tropicales. Para la
realización de esta propuesta se han tomado en cuenta las características, la
realidad y el entorno organizacional para asegurar de esta manera, que el modelo
sugerido sea viable y sostenible en términos de una futura implementación.
Asimismo, se ha tratado de crear una propuesta dinámica y versátil que se ajuste
a las situaciones emergentes y al cambio de las prioridades organizaciones.
La presente propuesta sugiere la puesta en marcha de una serie de pasos que
conforman a su vez, una serie de etapas que pretenden una implementación
exitosa y realista de un Portafolio de proyectos en la OET. Seguidamente se
ofrece un detalle de cada etapa de esta metodología:
ETAPA 1: Planificación del proyecto de Portafolio
El propósito de esta primera etapa es ofrecer una guía general a la administración
para que, cuando llegue el momento, la persona que tenga a su cargo la
responsabilidad de materializar el Portafolio de proyectos dentro de la institución,
sepa cuáles son los pasos sugeridos para iniciar el camino hacia una
implementación exitosa del Portafolio, tomando en consideración los elementos
53
básicos pero indispensables que deberían considerarse para seguir adelante hacia
otras etapas más avanzadas.
ETAPA 2: Evaluación e incorporación de proyectos
El objetivo de la segunda etapa de implementación es ofrecer a los encargados de
este proceso las herramientas indispensables que les permitirá decidir
acertadamente cuáles son aquellos componentes que conformarán el Portafolio de
proyectos y que, en definitiva, son los que les permitirá a la organización como un
todo alcanzar los objetivos estratégicos propuestos en el P.E.
ETAPA 3: Retroalimentación continua
Esta última etapa es el componente que le ofrece versatilidad y dinamismo a esta
metodología. Esta sección permitirá a los encargados de manejar el Portafolio de
proyectos dictar las pautas de cuándo deben de producirse los cambios dentro de
Portafolio de proyectos para asegurar la evolución paralela del mismo de acuerdo
a los cambios en el ambiente interno y externo de la organización.
Metodología para la creación y manejo del Portafolio de proyectos
ETAPA 1: Planificación del proyecto de Portafolio:
Paso 1: Definir Patrocinador
Definición:
Como se indica en el diagnóstico realizado, el patrocinador es “la persona
que está a cargo de la dirección del proyecto en la empresa, que asegura
la toma de decisiones a tiempo, apoya la designación de recursos, supera
54
conflictos y barreras organizacionales para una mejor realización del
proyecto y asigna y apoya al gerente de proyecto” (Hidalgo, 2006).
Procedimiento:
De esta manera, tomando en cuenta las características propias del
patrocinador del proyecto que se mencionaban en el paso No. 1 del
diagnóstico. Debe retomarse el organigrama más actualizado de la
organización y ubicarse la figura de más alto rango dentro de la
organización cuyo nivel de autoridad es el único que le permite
desempeñar la función de patrocinador de un proyecto de tal envergadura
como lo es el la implementación de un portafolio de proyectos.
Paso 2: Definir Administrador del proyecto
Definición:
Administrador del proyecto: Es la persona que estará encargada de velar
porque el producto final sea administrado de manera apropiada;
asimismo, trabajará de la mano con los otros miembros que se designen
para la ejecución de este proyecto. El éxito o fracaso de todo proyecto
depende de su administrador; de ahí surge, precisamente, la
trascendental tarea de toda organización de asegurarse de seleccionar al
PM apropiado para cada proyecto. Entre las características más
importantes que deberían ser evaluadas a la hora de elegir el PM para
asumir la administración del Portafolio de proyectos se encuentran:
55
1. Habilidades interpersonales: Las cuales son vitales para trabajar con
equipo y para coordinar los esfuerzos grupales hacia los objetivos
establecidos.
2. Habilidades organizacionales: Estas habilidades son una herramienta
clave para mantener los proyectos dentro de los márgenes establecidos
de calidad, tiempo y costo.
3. Excelente comunicador: Lo que le permitirá mantener el enlace
esencial que debe prevalecer entre la administración y su equipo de
trabajo. El PM debe ser capaz de comunicar efectivamente los objetivos,
cambios o dificultades, etc.
4. Habilidades para la resolución de conflictos: Los cambios y problemas
no son factores extraños o ajenos en los proyectos y por lo tanto cualquier
PM debe manejar efectivamente estas situaciones y mitigar los riegos del
mismo.
5. Capacitación profesional: La capacitación en administración profesional
de proyectos de un PM provee mayores oportunidades de éxito en los
proyectos.
Procedimiento:
Para la selección del Administrador, el Patrocinador del proyecto debe
trabajar de cerca con el departamento de RRHH. Ambos, el Patrocinador
y el representante de RRHH deben elaborar un listado completo de todos
los PM de la organización y establecer los criterios que serán utilizados
para seleccionar al Administrador del proyecto.
56
Herramienta:
Para este paso puede utilizarse como herramienta una plantilla como la
que se muestra a continuación donde se pueden comparar fácilmente los
atributos de cada PM que actualmente laboran en la organización. Para
cada criterio de selección establecido, se le otorgará a cada PM un
puntaje de 1-5 donde 1 es le puntaje más bajo y el 5 más alto y al final,
una vez realizado el estudio de los candidatos y dependiendo de la
calificación obtenida, el patrocinador del proyecto selecciona al
Administrador del Proyecto.
57
CRITERIOS DE SELECCIÓN Nombre PM #1
Nombre PM #2
Nombre PM #3
Nombre PM #4
Está orientado a resultados globales y no específicos (piensa estratégicamente)
Se basa en el liderazgo Está comprometido con el éxito del proyecto Es un buen organizador Es un comunicador efectivo Posee excelentes habilidades para la resolución de conflictos Escucha efectivamente Motiva a otros a alcanzar objetivos específicos Es un líder de grupo Está dispuesto a enfrentar obstáculos internos y externos Es respetado por la organización, sus pares y otros administradores de proyectos
Está familiarizado con la organización, sus prácticas y procesos Entiende y aplica los procesos de la Administración de Proyectos Mantiene una actitud de trabajo en equipo Conoce la tecnología existente en materia de proyectos Características individuales (por favor describir)
PUNTUACIÓN TOTAL
Notas/ Comentarios/ Acciones de seguimiento
Cuadro No.5: Plantilla sugerida para la selección de un Administrador de Proyectos
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE UN ADMINSTRADOR DE PROYECTOS (PM) Utilice una escala de 1-5 donde: 1= Ninguna experiencia; 2= Poca experiencia; 3=Promedio; 4= Superior al promedio; 5= Excepcional
58
Paso 3: Identificar Involucrados:
Definición:
Como parte de este proceso, se considera como relevante el
establecimiento, desde el principio, de una completa y depurada
identificación de los involucrados del proyecto, que como se ha dicho
anteriormente, pueden beneficiar o perjudicar al mismo.
Procedimiento:
Se sugiere para esta propuesta el realizar el estudio de los stakeholders
desde las siguientes dos dimensiones que sugiere López (2006):
Por responsabilidad: Personas con las que tiene o tendrá
responsabilidades legales, financieras y operativas según
reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.
Por influencia: Personas que tienen o tendrán posibilidad de influenciar
la capacidad de la organización para alcanzar sus metas, ya sea que sus
acciones puedan impulsar o impedir su desempeño. Se trata de personas
con influencia informal o con poder de decisión formal.
Se sugiere que el PM realice, como parte de la identificación de
involucrados, una preentrevista y una entrevista con todos aquellos
involucrados que se hayan identificado inicialmente de tal manera que
ambas partes reciban retroalimentación, establezcan las expectativas y
se documenten los intereses que el proyecto pudiera generar.
59
Herramienta:
Para el análisis de los involucrados puede utilizarse una plantilla o
formulario que permita al PM del proyecto visualizar claramente a todas
aquellas personas que podrán afectar o beneficiar a su proyecto. A
continuación se ofrece un ejemplo de la plantilla que podría ser utilizada y
ajustada por el PM a la hora de realizar la identificación de involucrados
de su proyecto. La utilización de este formulario le permitirá al PM
identificar a los involucrados del proyecto y conocer sus expectativas; al
mismo tiempo, esta herramienta le permitirá además, la oportunidad de
establecer y mantener una buena comunicación con todos ellos.
La plantilla propuesta consta de los siguientes elementos:
Categoría de los involucrados: se refiere a las áreas o sector de donde
provienen los involucrados, se define si son stakeholders internos o
externos de la organización.
Pre-entrevista: son las concepciones que el PM del proyecto posee en
relación a un involucrado en particular y responde a preguntas tales
como: ¿Por qué relacionarse con ese involucrado?, ¿Para qué
relacionarse?; se anotan las expectativas que se tienen acerca de ese
interesado y pueden también documentarse las posibles preguntas que
se harán en la entrevista con los involucrados.
Nombre de contacto: Nombre de la persona a la que se entrevistará.
Elementos para la entrevista: Durante la entrevista, debe darse un
intercambio de información sobre los intereses, influencia, impactos, y
cualquier otro elemento que se considere indispensable para la
identificación exitosa de todos los involucrados del proyecto.
60
Cuadro No. 6: Formulario para la identificación de involucrados del proyecto
61
Paso 4: Crear Comité Permanente:
Definición:
Al tratarse el Portafolio de proyectos de un conjunto de actividades cuyos
resultados definirán el futuro de la organización e indicarán el rumbo
hacia donde se dirigirán todos los esfuerzos y recursos de la
organización, es necesario el establecimiento de un Comité Permanente
liderado por el Administrador del Proyecto y compuesto además, por
aquellos individuos cuya experiencia les permitan tomar las decisiones
pertinentes y acertadas que el manejo del Portafolio de proyectos implica.
Dentro de las funciones que le competen el Comité Permanente se
encuentran:
• Apoyar al Administrador del proyecto en las actividades propias del
portafolio de proyectos.
• Realizar las actividades de evaluación e incorporación de nuevos
proyectos.
• Asistir a las reuniones periódicas propias del Comité Permanente.
• Realizar el seguimiento y control del portafolio de proyectos.
• Ofrecer la retroalimentación permanente para la toma de
decisiones.
• Cualquier otra función que se considere necesaria para el
funcionamiento adecuado del portafolio de proyectos.
Procedimiento:
Se recomienda que el Comité Permanente esté compuesto por al menos
seis (6) funcionarios de distintas áreas funcionales de la organización que
puedan emitir criterios integrales y estratégicos de todos los componentes
de la organización. Un solo miembro del Comité Permanente podría
62
representar una o más áreas funcionales de manera que se asegure la
representatividad global de la organización y evitar que se establezca un
grupo de trabajo muy extenso.
Debe indicarse entonces los miembros que compondrán el Comité
Permanente y señalarse claramente las áreas que cada uno de los ellos
representa para asegurar, de esta manera, que todas las áreas o
departamentos estén debidamente representados y que sus intereses
serán tomados en cuenta en todo momento a la hora de tomar decisiones
estratégicas. El PM debe tener la experiencia necesaria que le permita
identificar a aquellos individuos que podrán ejecutar eficazmente todas
las funciones que se le han conferido al Comité Permanente.
Herramienta:
Para la selección de los funcionarios que compondrán este Comité
Permanente resulta apropiado la utilización del formulario elaborado para
la identificación de involucrados del proyecto, el cual ofrecerá la
oportunidad de identificar a quiénes eventualmente podrían desempeñar
un trabajo clave dentro de las actividades propias del portafolio.
El Administrador del proyecto deberá seleccionar a un grupo de
funcionarios ampliamente conocedores de la organización cuyo juicio y
experiencia aseguren que sus decisiones futuras guíen a la organización
por el camino correcto.
63
Paso 5: Establecer Unidad Administrativa
Definición:
A diferencia del Comité Permanente, cuyas funciones son meramente de
carácter estratégico, la Unidad Administrativa que se propone crear
ejecutará las actividades de tipo operativa y administrativa que genere el
Comité Permanente y que requieran algún tipo de seguimiento. Su trabajo
dependerá a plenitud del Comité Permanente y entre las funciones que
esta Unidad deberá ejecutar se encuentran:
• Coordinar las reuniones del Comité Permanente.
• Levantar y distribuir las minutas de las reuniones del Comité
Permanente y darle seguimiento a las acciones acordadas por el
mismo.
• Solicitar información actualizada a los PM de la organización sobre
el estado de sus proyectos y mantener el registro de los insumos
suministrados.
• Elaborar los informes de retroalimentación que emanarán de la
deliberación del Comité Permanente.
• Documentar efectivamente las decisiones acordadas por el Comité
Permanente.
• Facilitar el tráfico de información entre el Comité Permanente, el
Patrocinador del proyecto, los involucrados y el resto de la
organización.
• Cualquier otra función afín que le sea asignada por el Comité
Permanente.
64
Procedimiento:
Esta es un área de trabajo completamente nueva que requerirá la
contratación de al menos una persona dentro de la Organización. Para
esta sección debe haberse aprobado la implementación de esta
metodología de manera que se haya aprobado la apertura de una plaza
permanente para asumir las responsabilidades anteriormente citadas.
De conformidad con lo anterior, se presenta a continuación un diagrama
de las relaciones que se crearán entre los componentes de la primera
etapa de la metodología para el Portafolio de proyectos de la
organización:
Fig. No. 3: Diagrama de relaciones del Portafolio de proyectos
Como puede apreciarse, el Portafolio de proyectos está inmerso dentro
del ambiente de la Planificación Estratégica de la organización. En este
ambiente se encuentra al Patrocinador del proyecto por encima del
Comité Permanente que a su vez dirige las funciones de la Unidad
65
Administrativa. Al mismo tiempo, se encuentran alrededor del Comité
Permanente todos los proyectos, programas y portafolios que se hayan
alienados estratégicamente y que constantemente suministran insumos a
este Comité para realizar la toma de decisiones que les compete. Más
allá y fuera de los márgenes de la Planificación Estratégica se encuentran
los proyectos no alienados (los menos, idealmente) a la P.E. Es
responsabilidad del Comité Permanente el encontrar la manera de alinear
estos proyectos o eliminarlos ya que el esfuerzo realizado para
ejecutarlos no conlleva a reforzar la consecución de los objetivos
estratégicos trazados y por lo tanto no deberían existir.
ETAPA 2: Incorporación de proyectos al portafolio de proyectos
Paso 6: Realizar inventario de proyectos
Definición:
El inventario de proyectos es un listado completo de todos los proyectos
que se hayan autorizado previamente y que se estén ejecutando en cada
unidad o departamento funcional de la organización. Una lista completa y
depurada de todos los proyectos que se están ejecutando en la
organización es el punto de partida para determinar cuáles de sus
componentes llegarán a formar parte del Portafolio de proyectos una vez
ejecutados todos los pasos asociados a esta segunda etapa.
66
Procedimiento:
El Comité Permanente, que debería haberse conformado previo a esta
segunda etapa para administrar el Portafolio de proyectos y que está
encabezado por el Administrador del Proyecto, promoverá entre todos los
encargados de proyectos de la organización la realización de un
inventario de proyectos. El Comité Permanente deberá definir cuáles son
aquellos criterios que permitirán reunir toda la información básica e
indispensable de cada proyecto de manera tal que al final se pueda crear
un documento que integre absolutamente todos los proyectos de la
organización.
Herramienta:
Lo más conveniente para la realización del inventario de proyectos es que
cada PM trabaje con una plantilla elaborada con Microsoft Excel. Esta
plantilla debe ser aprobada por el Comité Permanente de manera tal que
al final de la recopilación del material se cuente con toda la información
necesaria de cada proyecto. A continuación se ofrece un ejemplo de la
plantilla que el Comité Permanente podría utilizar para distribuir entre los
PM de la organización y realizar así el inventario de proyectos de la
organización:
67
Cuadro No. 7: Plantilla sugerida para el levantamiento del inventario de proyectos de la organización
68
Paso 7: Alienar proyectos existentes
Definición:
La alineación de proyectos que apoyan la estrategia de la empresa
constituye un paso fundamental para un manejo exitoso del portafolio
de proyectos, de hecho, es prácticamente la razón para lo cual el
portafolio será creado. La alineación de proyectos permitirá al Comité
Permanente y a la organización como un todo conocer entre otros
aspectos importantes: Cuáles proyectos están totalmente alineados a
uno o más objetivos estratégicos de la organización, cuáles proyectos
están medianamente relacionados a los objetivos estratégicos y cuáles
proyectos no están del todo alineados a los objetivos establecidos en el
P.E de la organización.
Procedimiento y herramienta:
La alienación de proyectos existentes en la organización se llevará a
cabo mediante la utilización de un método denominado para efectos de
esta metodología: “Alineación por medio de paletas cromáticas” que
básicamente consiste en una manifestación grupal del grado de
pertinencia de los proyectos en ejecución con los objetivos estratégicos
de la institución por medio de la uso de paletas de colores que
representan las opiniones de los participantes. Se consideró importante
la utilización de esta herramienta por tratarse de un método práctico,
dinámico y participativo que propicia la adherencia de todos los
participantes con respecto a los objetivos estratégicos, promoviendo, al
mismo tiempo, una mejor identificación de los participantes con el P.E.
institucional.
69
“Alineación por medio de paletas cromáticas”
¿Quién convoca la actividad?
El Comité Permanente será el ente encargado de planificar, coordinar, y ejecutar
todas las actividades relacionadas al método seleccionado para alienar los
proyectos que están siendo ejecutados en la organización por todas las áreas o
departamentos. El Comité Permanente contará con la colaboración de la Unidad
Administrativa creada en la etapa anterior para coordinar la logística y asegurar la
compilación de todo material requerido para la realización de la actividad.
¿Quiénes participan de la actividad?
Por tratarse de un método práctico, dinámico y participativo que propicia la
adherencia de todos los participantes con respecto a los objetivos estratégicos,
promoviendo, al mismo tiempo, una mejor identificación de los participantes con el
P.E. institucional, se recomienda que participen todos los funcionarios técnicos,
profesionales y administrativos de la organización, de tal forma que se maximicen
los beneficios que se podrían derivar del uso de esta metodología.
¿Cuándo llevar a cabo la actividad de alineación?
La actividad de alineación se llevará a cabo dos veces al año cuando se
implemente esta metodología: Una primera vez para alinear los proyectos
existentes y una segunda vez para alinear los proyectos nuevos que se ejecutarán
en la organización. Después de llevadas a cabo las alineaciones, el proceso se
repetirá una vez al año idealmente y de ser necesario, se realizará una segunda
vez dependiendo de la cantidad de proyectos nuevos que surjan.
70
Requerimientos para la ejecución:
Para la ejecución de esta técnica, es necesario disponer de recursos humanos y
materiales, a saber:
Recursos humanos:
Un moderador(a): Tendrá a su cargo la conducción de la actividad y de explicar el
modus operandi de aquella a los participantes.
Miembros del Comité Permanente: Serán los responsables de documentar los
resultados que se obtengan de la actividad.
Unidad Administrativa: Es la responsable de la preparación y elaboración de la
logística, antes, durante y después de la actividad.
Administradores de Proyectos: Tendrán la responsabilidad de exponer a los
participantes, de manera clara y concisa, los proyectos que tienen a su cargo.
Participantes: Son los que tienen a su cargo determinar, según su criterio, la
alineación de los proyectos con los objetivos estratégicos.
Recursos Materiales:
-Copias del plan estratégico para todos los participantes.
-Guía que contenga información básica de los proyectos que serán presentados.
-Juego de tres paletas cromáticas por participante (verde, amarilla y roja).
-Equipo técnico audiovisual para la presentación de los proyectos.
71
Mecánica de la actividad:
Consta de tres pasos fundamentales:
Planificación: El Comité Permanente en conjunto con la Unidad Administrativa
deben de haber recopilado toda la información de los proyectos existentes y en
ejecución dentro de la organización; para ello, los PM de todos los proyectos
deben completar la plantilla sugerida para tal efecto en la sección de
“Herramientas” del paso 6 de esta metodología y enviarla de nuevo al Comité
Permanente y a la Unidad Administrativa quienes se encargarán de hacer un solo
documento, conteniendo la totalidad de todos los proyectos reportados en las
plantillas. Se debe coordinar, además, la fecha y el lugar más indicados para
realizar la actividad, así como coordinar con todos los PM su disponibilidad o la de
algún representante para la presentación de los proyectos.
Ejecución: El día de la actividad todos los participantes se reúnen en el lugar
elegido, el Moderador de la actividad provee las indicaciones necesarias y se
procede a distribuir el material a todos los participantes presentes.
Los PM proceden a realizar una presentación breve y concisa de los proyectos a
su cargo; esta presentación debería contener como mínimo la siguiente
información: Nombre del proyecto, nombre de la Unidad Ejecutora, descripción del
proyecto (Objetivo General y Específicos), fecha de inicio y cierre, y objetivo(s)
estratégico(s) asociado(s).
Justo después de la presentación de cada uno de los proyectos, todos los
participantes levantarán sólo una de sus paletas; el color de la misma indicará lo
siguiente:
Paleta verde: Significa que el proyecto presentado está totalmente alineado al
objetivo estratégico mencionado.
72
Paleta amarilla: Significa que el proyecto presentado está medianamente alineado
al objetivo estratégico mencionado.
Paleta roja: Significa que el proyecto presentado no está alineado al objetivo
estratégico mencionado.
La idea general de esta dinámica no es contar numéricamente una por una todas
las paletas, sino más bien, determinar a primera vista cuál color es el
predominante y determinar así que tan alineados están todos los proyectos de la
organización.
Para cada proyecto, el Comité Permanente determina el color predominante de las
paletas, anota el resultado al lado del proyecto y continúa con el siguiente
proyecto hasta el final de todas las presentaciones.
Cierre: Al finalizar, se documentan los resultados obtenidos y se procede a
elaborar un informe completo sobre los resultados y a presentar formalmente la
alineación de los proyectos. Este informe permitirá, al mismo tiempo, realizar la
categorización de los proyectos de acuerdo a las diferentes áreas estratégicas que
componen el P.E. de la organización.
Paso 8: Evaluar y seleccionar proyectos
Definición:
Tal y como lo indica el SPM del PMI (2006) la evaluación de proyectos
determina de una manera más depurada cuáles son los proyectos que
pasarán a formar parte del Portafolio de proyectos de la organización.
73
Procedimiento:
Para efectos de esta metodología y tomando como punto de partida el P.E
de la organización, se tomará como el criterio de evaluación y selección
más importante y de más peso el de alineamiento estratégico. De esta
forma y de manera prácticamente automática, todos aquellos proyectos
que hayan sido designados con el color verde en la actividad de
“Alineación por medio de paletas cromáticas” no requerirán una
evaluación adicional puesto que su pertinencia ya ha sido evaluada
previamente durante el desarrollo de esa actividad.
Los proyectos designados con el color amarillo en la actividad de
“Alineación por medio de paletas cromáticas” sí requerirán someterse
a una segunda evaluación puesto que no se definió en forma categórica
su pertinencia estratégica.
Los proyectos designados con color rojo no serán sometidos a una
segunda evaluación ya que se evidenció una carencia de contenido
estratégico durante la actividad de alineamiento. Tales proyectos deben
ser excluidos por completo del Portafolio de proyectos de la OET.
Herramienta:
En primer lugar, debe retomarse los resultados desprendidos de la
actividad de alineación que permitirá conocer cuáles proyectos fueron
designados respectivamente como: Estratégicamente alineados (verdes),
medianamente alineados (amarillos) y no alineados a la estrategia (rojos).
Seguidamente, para los proyectos medianamente alineados, los amarillos,
se utilizará la herramienta que propone el SPM del PMI (2006) para tal
efecto denominado “Modelo de Puntaje de Criterios Múltiples”. Según el
74
SPM (2006) “estos modelos son utilizados para evaluar cada
componente[…], estos modelos comprenden una serie de criterios de
evaluación expresados de manera porcentual y de puntaje”.
El modelo del PMI para este paso consiste en determinar una serie de
criterios que serán utilizados para realizar la evaluación de los proyectos.
Dichos criterios serán establecidos por el Comité Permanente, cuyos
miembros poseen el conocimiento necesario de las condiciones internas y
externas de la organización para determinar los indicadores a utilizar para
evaluar los proyectos. El juicio de expertos es fundamental en este paso.
En el caso de la OET, como se mencionó anteriormente, a esta
evaluación serán sometidos únicamente los proyectos designados con
color amarillo. El Comité Permanente debe hacer la selección más
conveniente de criterios de evaluación para llevar a cabo esta tarea.
Los pasos que sugiere el SPM para llevar a cabo el “Modelo de Puntaje
de Criterios Múltiples”
• Establecer lista de criterios
• Definir grupos de criterios y establecer indicadores claves para
ellos.
• Establecer un peso relativo entre criterios.
• Determinar el puntaje que se utilizará para los criterios del modelo
de avaluación, por ejemplo:
o 0,5,10; 1 a 10; 1 a 5
• Evaluar los proyectos en consideración para cada criterio
seleccionado.
• Multiplicar el puntaje obtenido en cada criterio por el peso de cada
criterio.
75
• Anotar los totales obtenidos para cada criterio para obtener el
puntaje total para cada proyecto.
• Comparar los resultados entre proyectos.
A continuación se ofrece una representación como ejemplo de la manera
de cómo puede realizarse la evaluación utilizando el “Modelo de Puntaje
de Criterios Múltiples”.
Cuadro No. 8: Modelo de Puntaje de Criterios Múltiples del SPM
La selección de los proyectos se hará entonces utilizando los resultados
de “Modelo de Puntaje de Criterios Múltiples”, el cual permitirá a los
encargados de desarrollarlo, descartar aquellos proyectos cuyos
resultados no alcancen los indicadores claves establecidos previamente.
76
Es recomendable además, que para todos los proyectos que sean
seleccionados para formar parte del Portafolio de Proyectos, se realice un
análisis de la capacidad del recurso humano, capacidad financiera y
capacidad instalada tal y como lo sugiere el SPM. Esto podría evacuar
dudas sobre qué proyectos seleccionar en caso de resultados muy
ajustados al ejecutar el ejercicio de evaluación anteriormente mencionado,
además de reafirmar la pertinencia de los proyectos en el portafolio de
proyectos.
Paso 9: Priorizar proyectos
Definición:
La priorización de proyectos será concebida en esta metodología como el
orden con el que los proyectos seleccionados previamente se someterán
a un análisis más detallado con el fin de determinar cuáles proyectos
recibirán primero los recursos requeridos para lograr su consecución. Una
vez finalizada la priorización de estos proyectos, entonces, será más
sencillo para la Gerencia determinar cuáles proyectos requieren más
recursos económicos, humanos y materiales que otros.
Procedimiento:
Al llegar a este punto, todos los proyectos seleccionados para el Portafolio
de proyectos deben de estar debidamente categorizados dentro de las
cuatro grandes áreas que componen el Plan Estratégico de la
organización: Educación, Investigación, Alianzas Globales y Estructura
organizacional, cultural y operativa.
Tal y como se informó en el diagnóstico realizado en esta investigación, la
OET ha determinado, previo a la elaboración de esta metodología, los
77
criterios para priorizar cada uno de los proyectos que serán incluidos en el
portafolio por lo que su realización se realizará utilizando la herramienta
que se ha creado para ello previamente. Los criterios de priorización
establecidos por la organización son: Relevancia con respecto a la Misión
de la Organización, Presupuesto requerido, Generación de ingresos,
Tiempo de consecución, Riesgo y Visibilidad; en conjunto todos ellos
permitirán definir cuáles proyectos son prioritarios para la organización.
Herramienta:
Para cada una de las áreas estratégicas se utilizará una tabla elaborada
en Microsoft Excel como la que se muestra a continuación:
Cuadro No. 9: Modelo de Priorización de proyectos
Cuadro?????? Tabla de priorización de proyectos
Esta plantilla se utilizará para todos los proyectos seleccionados para el
Portafolio de proyectos y que abarcan las cuatro áreas estratégicas de la
organización; al final de la priorización se podrán elaborar diversas vistas
de los proyectos y su grado de prioridad, ya sea por área estratégica, por
criterio de priorización, o cualquier otra que sea requerida por los
miembros del Comité Permanente para llevar a cabo la toma de
decisiones que implica el manejo del Portafolio de proyectos.
78
Paso 10: Autorizar
Definición:
Esta última sección consiste en la autorización formal de todos los
resultados de los pasos previamente citados en la Etapa 2 de esta
metodología. Los miembros del Comité Permanente autorizan en conjunto
con el Patrocinador del Proyecto la redistribución de los recursos
disponibles de acuerdo a la priorización de proyectos realizada y se
comunican formalmente las decisiones pactadas al resto de la
organización.
Procedimiento:
Los miembros del Comité Permanente elaborarán un informe completo de
los resultados obtenidos para la incorporación de proyectos al portafolio
de principio a fin. El informe deberá contener todos los documentos e
información de respaldo que permitió la toma de decisiones a los largo de
todo este proceso. Ambas partes, el Comité Permanente y el Patrocinador
del proyecto aprueban formalmente el documento y se procede entonces
a solicitar la ejecución de los cambios consignados en materia de
redistribución de recursos de acuerdo a las necesidades prioritarias de la
organización.
Es importante señalar que los pasos anteriores se han definido para la
determinar cuáles de los proyectos actuales y en ejecución se
incorporarán al Portafolio de proyectos de la organización pero, en
definitiva, estos pasos son los mismos que se seguirán para la
incorporación de proyectos completamente nuevos al Portafolio y por lo
79
tanto no se considera necesario dedicar una sección de este trabajo de
investigación a los proyectos nuevos y su futura incorporación al
Portafolio.
ETAPA 3: Retroalimentación continua
Paso 11: Analizar el entorno
Definición:
Al inicio de este capítulo se señaló la necesidad de crear una metodología
dinámica y versátil que se ajuste a las situaciones emergentes y al cambio
de las prioridades organizaciones. Para garantizar que el Portafolio
responda adecuadamente a las nuevas condiciones y a los cambios
estratégicos requeridos de acuerdo a lo que dicte tanto el ambiente
interno como el externo, es indispensable que todos los componentes del
Portafolio sean revisados periódicamente con el fin de asegurar su
pertinencia.
Procedimiento y herramienta:
Para realizar el análisis del entorno, se recomienda utilizar la herramienta
conocida como “juicio de expertos” por parte de los miembros del Comité
Permanente quienes aportarán con su conocimiento y experiencia
importantes insumos sobre los cambios que deben darse en materia
estratégica y cómo estos cambios afectarán o beneficiarán el Portafolio de
la organización.
El SPM del PMI (2006) sugiere también revisar el peso asignado a cada
uno de los criterios utilizados para la realización del paso 8 de esta
metodología: “Evaluar y seleccionar proyectos” ya que un cambio
80
estratégico puede verse reflejado en un cambio en cuanto al peso de los
criterios elegidos para tal propósito, y por qué no, puede requerirse la
incorporación de nuevos criterios para evaluar y seleccionar componentes
del Portafolio.
Si como resultado de realizar las actividades de juicio de expertos y la
revisión de criterios el Comité determina que han surgido cambios
importantes en cuanto la dirección o rumbo que debe tomar la
organización, entonces debe decidirse si existe una necesidad real de
llevar a cabo cada uno de los pasos sugeridos en la Etapa 2 de esta
metodología. De esta forma, se podría determinar si las prioridades han
cambiado para la organización y por lo tanto debe procederse a incluirse
o excluirse componentes al Portafolio.
De conformidad con lo expuesto anteriormente, los componentes de la
metodología propuesta, pueden identificarse fácilmente con la ayuda de la
siguiente figura:
Fig. No. 4: Flujo-grama de la metodología propuesta
81
CAPITULO V
82
Conclusiones
Después de haber realizado el análisis respectivo de la información contenida en
esta investigación, puede llegarse a las siguientes conclusiones:
El diagnóstico realizado en este TFG tomando como referencia el SPM del PMI y
los quince pasos sugeridos por Yorleny Hidalgo en su investigación evidencia las
carencias existentes y la necesidad inminente de crear en la Organización para
Estudios Tropicales una herramienta que le permita a la institución y a sus
funcionarios maximizar sus recursos y establecer métodos y procedimientos para
priorizar las actividades que se llevan a cabo cotidianamente en la organización
de manera tal que no se lleven a cabo esfuerzos innecesarios que no se
traduzcan en el reforzamiento de los objetivos estratégicos trazados en el P.E. de
la organización.
La metodología propuesta permite reconocer que, dependiendo del tipo de
empresa y dependiendo de sus necesidades inmediatas y reales, así será la
metodología sugerida y los pasos que la conformarán. Es imposible establecer o
dictar pasos únicos para todo tipo de organización ya que cada una de ellas
posee características únicas e irrepetibles que son las que determinarán cuáles
son las necesidades que deben suplirse a la hora de elaborar una metodología
como la que se propone en este trabajo de investigación.
El Portafolio de proyectos resulta ser una herramienta eficaz para aquellas
organizaciones que han definido con anterioridad, la ruta estratégica de su
organización. Una metodología para la creación del Portafolio de proyectos como
la propuesta en este trabajo de investigación parte del hecho que existe un Plan
Estratégico bien estructurado y su buen funcionamiento y aplicación dependerá
exclusivamente de la voluntad de la organización y de su equipo humano por
alcanzar sus objetivos y de utilizar las herramientas existentes de una manera
83
constante y consistente, de otra manera no se podrá asegurar la consecución de
los mismos.
La administración de proyectos no es una ciencia exacta y por el contrario, ésta
está compuesta por una compleja interacción de variables que no permiten la
creación de métodos rígidos o exactos. Los métodos sugeridos para trabajar con
proyectos deben, en definitiva, facilitar y promover en todo momento el cambio;
por lo tanto, cualquier propuesta creada para este tipo de metodologías debe
contemplar espacios que garanticen la transformación dando paso a nuevos
elementos o a la retirada de otros con el fin de promover, precisamente, el cambio
creador.
Puede afirmarse con certeza además, que los objetivos específicos propuestos al
inicio de este trabajo se han cumplido a cabalidad. En primer lugar, el diagnóstico
realizado permitió reconocer cuáles elementos en la organización favorecen y
facilitan la creación y puesta en marcha de un Portafolio de proyectos, este mismo
análisis también permitió la identificación de las carencias y debilidades de la
organización en esta materia. La identificación de las ventajas y deficiencias de la
organización en este sentido permitió el establecimiento de una serie de pasos
acordes a la realidad institucional que pueden seguirse fácilmente a lo largo de
toda la metodología. De igual manera, el objetivo general de este trabajo puede
considerarse cumplido ya que la metodología propuesta facilita y asegura el
cumplimiento de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico de la
organización de una manera sistematizada y estructurada.
84
Recomendaciones
Las recomendaciones más importantes que se desprenden de este estudio son:
Debido a que el Plan Estratégico de la Organización para Estudios Tropicales está
en plena ejecución (2006-2015) debe iniciarse con la mayor brevedad posible el
proceso de implementación de esta metodología de manera tal que se refuercen
aquellas actividades que están favoreciendo la consecución de los objetivos
estratégicos o que se corrijan, en su defecto, aquellas que no están.
Por otro lado, es indispensable la implementación y utilización de las herramientas
tecnológicas disponibles en el mercado para maximizar los beneficios que un
Portafolio de proyectos trae consigo. Las decisiones a las que se enfrentan los
responsables de manejar el Portafolio de proyectos son determinantes para toda
la organización y por lo tanto es recomendable que se disponga desde el inicio del
proceso de implementación de la metodología de herramientas que permitan un
manejo de la información preciso y que faciliten la toma de decisiones a través de
los diferentes análisis que se pueden obtener al utilizar las herramientas
tecnológicas creadas para este propósito.
Las organizaciones deben insistir en transmitir a su equipo de trabajo los objetivos
estratégicos que se han trazado por muchas razones importantes: Se acrecienta
la identificación de los funcionarios de la institución con los objetivos estratégicos,
se incrementa el sentido de pertenencia de los integrantes del equipo de trabajo,
se transmite un sentimiento de fortaleza y seguridad institucional al tenerse claro
hacia dónde se dirige la empresa, etc. En el caso particular de la OET, es
indispensable que todos los funcionarios reconozcan con facilidad aquellas
oportunidades que favorecerán la consecución de los objetivos estratégicos
85
puesto que ello se verá traducido en un incremento de iniciativas cuyos objetivos
están claramente alineados con la estrategia organizacional, disminuyendo,
consecuentemente, el rechazo de proyectos no alienados que requieren un
esfuerzo adicional y no productivo por parte de los funcionarios.
Tomando en cuenta la realidad institucional y las limitaciones económicas a las
que se enfrenta la OET, sobre todo por tratarse de una organización sin fines de
lucro, se tomó la decisión de conformar un Comité Permanente conformado por
equipo de trabajo compuesto por funcionarios de planta para llevar a cabo las
tareas propias que requiere la creación y manejo de un Portafolio de proyectos.
Sin embargo, una recomendación adicional es que en la medida de lo posible, se
considere la contratación de al menos un profesional más que trabaje a tiempo
completo en el mantenimiento y seguimiento del Portafolio de proyectos.
86
5. BIBLIOGRAFÍA
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89
ANEXOS
90
Anexo I: Charter del Proyecto Final de Graduación.
ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
21-1-2008
Nombre de Proyecto: Propuesta Metodológica para la Creación y Manejo del Portafolio de proyectos de la Organización para Estudios Tropicales (OET)
Áreas de conocimiento / procesos según estándar de PMI: Portafolio de Proyectos
Área de aplicación: ONG
Fecha de inicio del proyecto: 21-5-2008
Fecha de finalización del proyecto: 21-8-2008
Objetivos General:
• Desarrollar una metodología para la creación del Portafolio de proyectos de la OET acorde a su realidad y necesidades inmediatas con el fin de facilitar y asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos en el Plan Estratégico de la organización de una manera sistematizada y estructurada.
Objetivos específicos:
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la OET tomando como base el Standard for Portfolio Management del PMI y otras fuentes basadas precisamente en ese mismo documento con el fin de determinar lo siguiente: con cuáles elementos cuenta la organización en la actualidad para la implementación exitosa de un Portafolio de proyectos y detectar las carencias y necesidades en este sentido. • Proponer, a partir de los resultados del diagnóstico realizado, los pasos necesarios para creación y manejo de un Portafolio de proyectos acorde a las necesidades de la organización y a su realidad actual con el fin de facilitar y promover su autorización y su futura implementación asegurando, de esta manera, el cumplimiento de objetivos a través de proyectos estratégicamente alineados.
91
Entregable del Objetivo General: Metodología para la creación y manejo del Portafolio de proyectos en la OET.
Entregables de los Objetivos Específicos:
• Documento que evidencie las carencias organizacionales en materia de manejo y control de cumplimiento de objetivos estratégicos dentro de la organización.
• Documento con metodología adecuada a la realidad organizacional para el manejo del Portafolio de proyectos de la OET.
Necesidad del proyecto: La OET ha crecido de manera impresionante desde su creación en 1963. La organización pasó de ser una pequeña oficina de 15 empleados a una gran familia con alrededor de 200 empelados (tomando en cuenta a quienes laboran en las tres Estaciones Biológicas). Así como se ha multiplicado la cantidad de empleados de la organización y su capacidad instalada, asimismo se han multiplicado el número de proyectos y sus equipos de proyectos. A la vez, conforme ha ido en aumento la cantidad de proyectos, se ha ido incrementando también la complejidad de los mismos. Todo esto obliga necesariamente a tomar medidas para gestionar eficaz y profesionalmente los proyectos que se implementan en la OET.
Justificación de impacto: Se espera que este documento sea una guía práctica y real para aquellas personas representantes de Organizaciones no Gubernamentales especialmente y público en general que estén seriamente comprometidas con la consecución de las metas organizaciones de sus empresas a través de prácticas y estándares profesionales de reconocimiento internacional. Se espera además, que este documento sirva a apoyo a organizaciones sin fines de lucro que por su naturaleza y por sus recursos económicos siempre limitados, no pueden acceder con facilidad al pago de consultorías externas para el desarrollo de este tipo de prácticas en sus instituciones.
Restricciones / limitantes / factores críticos de éxito: Restricciones:
• Tiempo para realizar las tareas necesarias para culminar el PFG.
• Parámetros establecidos por la universidad para realizar el PFG.
Limitantes:
92
• Poca experiencia de la autora en materia de desarrollo de Portafolios de proyectos.
Factores críticos de éxito:
• Un plan de trabajo bien estructurado
• Asignación de un tutor con experiencia previa en Desarrollo de Portafolios de manera que pueda ofrecer insumos importantes.
• Uso eficiente de las herramientas disponibles.
Identificación de grupos de interés (stakeholders): Patrocinador: Dra. Elizabeth Losos, CEO y Presidenta de la OET. Cliente(s) directo(s): Departamentos de la OET, UCI. Clientes indirectos: ONG’s, donantes, estudiantes de la Maestría de Administración de Proyectos, Administradores de Proyectos
Aprobado por:
Firma:
93
Anexo II. EDT del proyecto final de graduación.
94
MESES
NO. TAREAS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
1Investigar bibliografía
disponibleX
2 Analizar blibliografía X
3Realizar resumen de
documentación pertinente X
4
Iniciar diagnóstico de la
situación actual de la OET
en términos de Adm. De
Portafolios
X
5 Elaborar diagnóstico fase 1 X X
6 Elaborar diagnóstico fase 2 X X X
7 Elaborar diagnóstico fase 3 X X
8Iniciar desarrollo de la
Metodología propuestaX
9 Desarrollar Etapa 1 X X
10 Desarrollar Etapa 2 X X X
11 Desarrollar Etapa 3 X
12Elaborar conclusiones y
recomendaciones X
13 Elaborar bibliografía final X
14Realizar revisiones previas
a la entregaX
MES 1 MES 2 MES 3
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: CREACIÓN DE METODOLOGÍA PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE LA OET
Anexo III: Cronograma de actividades del TFG