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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E PROCESSO
DECISÓRIO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES SEM FINS
LUCRATIVOS DE ENSINO SUPERIOR:
O CASO DA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO
PARANÁ, CAMPUS CURITIBA
RICARDO BELINSKI
CURITIBA 2004
RICARDO BELINSKI
PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E PROCESSO
DECISÓRIO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES SEM FINS
LUCRATIVOS DE ENSINO SUPERIOR:
O CASO DA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO
PARANÁ, CAMPUS CURITIBA
Dissertação de Mestrado apresentada como requisito
parcial para a obtenção do grau de Mestre no
Programa de Mestrado em Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Flávio Pacheco.
Área de Concentração: Gestão Estratégica da
Informação e do Conhecimento.
CURITIBA 2004
TERMO DE APROVAÇÃO
PRÁTICAS DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E PROCESSO
DECISÓRIO ESTRATÉGICO EM INSTITUIÇÕES SEM FINS
LUCRATIVOS DE ENSINO SUPERIOR:
O CASO DA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ,
CAMPUS CURITIBA.
POR
RICARDO BELINSKI
Dissertação aprovada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre no Programa
de Pós-Graduação em Administração, área de concentração em Administração Estratégica,
do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
Prof. Dr. Eduardo Damião da Silva Diretor do Programa
Orientador: Prof. Dr. Fernando Flávio Pacheco
(PPAD/PUCPR)
Prof. Luiz Carlos Duclós, Ph.D. (PPAD/PUCPR)
Prof. Belmiro Valverde Jobim Castor, Ph.D. (membro externo)
Curitiba, 28 de Outubro de 2004
DEDICATÓRIA
À Deus pelo dom da Inteligência a todos os seres vivos deste planeta.
À família Belinski que desde cedo me ensinou a fazer dos estudos um momento de raro prazer: aos meus pais Osvaldo e
Aparecida, aos meus irmãos Sérgio, Sônia e Ângela.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Fernando Flávio Pacheco pelo acompanhamento, pelo apoio e incentivo;
À equipe do ISAD-PUCPR pelo apoio incondicional: Karim, Margarete e Marina.
À atenção e prestatividade de Luciana e Erli da secretaria do Programa de Mestrado da PUCPR;
Ao Instituto dos Irmãos Maristas das Escolas pelo incentivo nos estudos e pela dedicação à educação brasileira desde 1897, especialmente aos Irmãos Dario Bortolini e Rafael
Mendes dos Santos;
Ao reitor Prof. Dr. Clemente Ivo Juliatto pelo apoio e incentivo nos estudos sobre Administração Universitária;
À família Martins, principalmente por Rita e Merylin pelo companheirismo e pela partilha de vida nos últimos anos;
À amiga e companheira de vida Juliane Martins pelas idéias, pelo carinho e pela prontidão em ajudar;
Ao corpo docente do Programa de Mestrado em Administração (PPAD) da PUCPR pelo companheirismo e
pela partilha de conhecimentos durantes estes anos;
Aos colegas de mestrado pelos grupos de estudo, troca de experiências e novas amizades;
À Eva de Fátima Curelo do Mestrado em Direito da PUCPR pelo apoio e pelas dicas durante esta pesquisa;
Aos administradores universitários da PUCPR pela colaboração nesta pesquisa e constante atenção;
Enfim, a todos que direta ou indiretamente colaboraram indiretamente com este projeto de pesquisa.
EPÍGRAFE
Existem cinco fatores que permitem a previsão sobre qual dos oponentes sairá vencedor:
• Aquele que sabe quando deve ou quando não deve lutar;
• Aquele que sabe como adotar a arte militar apropriada de acordo com a superioridade ou inferioridade de suas forças frente ao inimigo;
• Aquele que sabe como manter seus superiores e subordinados unidos de acordo com suas propostas;
• Aquele que está bem preparado e enfrenta um inimigo desprevenido;
• Aquele que é um general sábio e capaz, cujo soberano não interfere.
Sun Tzu, A Arte da Guerra, 2002.
RESUMO
BELINSKI, Ricardo. Práticas de Inteligência Empresarial e Processo Decisório Estratégico em Instituições Sem Fins Lucrativos de Ensino Superior: o caso da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, campus Curitiba. 2004. 165f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, 2004. Este estudo de caso, de caráter exploratório e descritivo, aborda as características das práticas da Inteligência Empresarial que subsidiam o Processo Decisório Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos. Procurou-se mensurar as práticas de Inteligência Empresarial decompondo-as em atributos gerenciais relacionados às Competências das Pessoas, aos Processos Organizacionais e à Gestão do Tempo. Os atributos gerenciais relacionados às Competências das Pessoas versam sobre a capacidade de resposta, a disseminação de informação, o uso das ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação, a utilização das redes de relacionamento social, o atendimento ao cliente, a capacitação pessoal, a disposição ao risco, o grau de lealdade aos objetivos organizacionais. Os atributos gerenciais relacionados aos Processos Organizacionais versam sobre a resposta às mudanças ambientais, o planejamento estratégico, as metas e regulamentos, a aprendizagem organizacional, o acesso às informações, as características das regras e procedimentos institucionais, e o monitoramento da concorrência. Os atributos gerenciais relacionados à Gestão do Tempo versam sobre o grau de previsibilidade das mudanças, os aspectos de inovação em produtos e serviços e as características da informação em circulação. A unidade de análise em estudo é o campus Curitiba da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), e a amostra pesquisada é composta de 68 gestores universitários divididos em dois grupos de análise. Os atributos gerenciais relacionados às práticas de Inteligência Empresarial foram levantados por meio de um formulário impresso com 34 questões fechadas em escala Likert de 5 pontos, visando identificar seus níveis de estruturação, sistematização e uso efetivo na organização em estudo. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento Organizacional, Gestão Universitária, Instituições Sem Fins Lucrativos, Inteligência Empresarial, Processo Decisório Estratégico.
ABSTRACT
BELINSKI, Ricardo. Business Intelligence and Strategic Decisive Process Practice at Non-Profit Higher Education Teaching Institutions: case of “Pontifícia Universidade Católica do Paraná”, campus of Curitiba. 2004. 165f. Dissertation (Business Masters) - Post Graduation Course in Administration, “Pontifícia Universidade Católica do Paraná”, Curitiba, 2004.
This case study, with an exploitive and descriptive purpose, approaches the characteristics of Business Intelligence practice, which subsidized the Strategic Decisive Process of a Non- Profit Higher Education Teaching Institution. The practice of Intelligence Business was measured decomposing it into management skills, related to People’s Competence, the Organizational Process and Time Management. The managements attributes related to People’s Competence talk about the answering capacity, information dissemination, the use of Information Technology and Communication tools, the use of social relationship nets, the clients’ service, people’s capacity, the disposition to taking risks, loyalty to the organizational purposes. The management attributes related to the Organizational Processes are about the answers to environmental changes, the strategic plan, goals and rules, the organization process learning, access to information, characteristics of rules, institutional procedures, and the market (competitors) monitoring. The management attributes related to Time Management, talk about the degree of prediction for changes, the aspects of innovation in products and services and the characteristics of circulation of the information. The analysis unit is the Curitiba Campus of “Pontifícia Universidade Católica do Paraná” (PUCPR), and the researched sample is composed by 68 administrators divided in two groups of analysis. The management attributes related to the practice of Business Intelligence were gotten by a printed form with 34 closed questions at Likert scale of 5 points, focusing on identifying the levels of structuring systematization and effective use in an organized study. Key words: Managerial Intelligence, University Management, Strategic Decision-Making Process, Non-Profitable Institutions, Managerial Knowledge.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................. 16 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ......................................................................... 16
1.2 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................ 21
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 21
1.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 21
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 21
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................. 24 2.1 PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO AMBIENTAL ............................ 24
2.2 ORGANIZAÇÃO NA ERA DO CONHECIMENTO ....................................... 26
2.2.1 As Características do Conhecimento .................................................................. 28
2.2.2 Organizações que Aprendem ............................................................................. 33
2.3 INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ................................................................... 37
2.3.1 Implementação da Inteligência Empresarial ...................................................... 43
2.3.2 Estruturação da Inteligência Empresarial ........................................................... 49
2.3.3 Processo ou Tecnologia da Inteligência Empresarial ......................................... 51
2.4 PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO ..................................................... 53
2.4.1 Características e Elementos do Processo Decisório Estratégico ........................ 57
2.4.2 As Armadilhas do Processo Decisório Estratégico ............................................ 60
2.5 INSTITUIÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS .................................................... 61
2.6 ADMINISTRAÇÃO UNIVERSITÁRIA .......................................................... 69
2.6.1 Tendência nas Instituições de Ensino Superior .................................................. 72
2.6.2 Modelos de Gestão Universitária ....................................................................... 77
2.6.3 Avaliação do Ensino Superior ............................................................................ 81
2.7 A PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ ...................... 82
2.7.1 Planejamento Estratégico e Desafios Gerenciais ............................................... 82
3 METODOLOGIA ........................................................................... 88 3.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................. 88
3.1.1 Problema de pesquisa ......................................................................................... 88
3.1.2 Visão global da pesquisa .................................................................................... 89
3.2 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS .................................. 89
3.2.1 Categoria de Análise: Processo Decisório Estratégico ...................................... 90
3.2.2 Categoria de Análise: Inteligência Empresarial ................................................. 90
3.2.3 Algumas Definições Constitutivas de Termos no Contexto da Pesquisa............ 90
3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 91
3.3.1 Coleta de Dados e Amostra ................................................................................ 92
3.3.2 Unidade de Análise ............................................................................................ 94
3.3.3 Tratamento de Dados ......................................................................................... 94
3.3.4 Limitações da Pesquisa ...................................................................................... 95
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .......................... 97 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ............................................................ 99
4.1.1 Distribuição por Setor de Atuação ................................................................... 100
4.1.2 Distribuição por Formação Acadêmica ............................................................ 101
4.1.3 Distribuição por Gênero ................................................................................... 102
4.1.4 Distribuição por Faixa Etária ........................................................................... 103
4.1.5 Distribuição por Tempo de Trabalho ............................................................... 104
4.1.6 Distribuição por Carga Horária ........................................................................ 105
4.1.7 Resumo das características do perfil da Amostra ............................................ 106
4.2 SOBRE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO ........................................................................ 107
4.2.1 Atributos Gerenciais Relacionados às Competências das Pessoas ............ 120
4.2.1.1 Disposição ao Risco ......................................................................................... 108
4.2.1.2 Disseminação de Resultados ............................................................................ 109
4.2.1.3 Envolvimento da Alta Administração no Cotidiano ........................................ 110
4.2.1.4 Utilização das Ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação .................................................................................................... 111
4.2.1.5 Capacitação dos Recursos Humanos ................................................................ 112
4.2.1.6 Relacionamento com Clientes .......................................................................... 113
4.2.1.7 Redes de Relacionamento Social ..................................................................... 114
4.2.1.8 Necessidades de Informação ............................................................................ 115
4.2.1.9 Postura Diante de Novas Oportunidades .......................................................... 116
4.2.1.10 Lealdade aos Objetivos Organizacionais ......................................................... 117
4.2.1.11 Confidencialidade das Informações Estratégicas ............................................. 118
4.2.1.12 Partilha de Informação entre os Setores ........................................................... 119
4.2.2 Resumo das Características dos Atributos Gerenciais relacionados à Competência das Pessoas ................................................................................ 120
4.2.3 Atributos Gerenciais Relacionados aos Processos Organizacionais .......... 122
4.2.3.1 Instabilidade Ambiental ................................................................................... 122
4.2.3.2 Fluxo de Informações ....................................................................................... 123
4.2.3.3 Processo de Planejamento Estratégico ............................................................. 124
4.2.3.4 Características das Metas e Objetivos Organizacionais ................................... 125
4.2.3.5 Criação da Estratégia Organizacional .............................................................. 126
4.2.3.6 Ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação ............................ 127
4.2.3.7 Processo de Coleta de Informações .................................................................. 128
4.2.3.8 Incorporação das Melhores Práticas Gerenciais ............................................... 129
4.2.3.9 Acesso às Informações Institucionais .............................................................. 130
4.2.3.10 Características dos Procedimentos e Regras .................................................... 131
4.2.3.11 Relatórios Prospectivos na Organização .......................................................... 132
4.2.3.12 Monitoramento da Concorrência ...................................................................... 133
4.2.4 Resumo das Características dos Atributos Gerenciais relacionados aos Processos Organizacionais .............................................................................. 134
4.2.5 Atributos Gerenciais Relacionados à Gestão do Tempo ............................. 137
4.2.5.1 Previsão de Eventos ......................................................................................... 137
4.2.5.2 Inovação em Produtos e Serviços ..................................................................... 138
4.2.5.3 Características das Informações Formais em Circulação ................................. 139
4.2.6 Resumo das Características dos Atributos Gerenciais relacionados à Gestão do Tempo ............................................................................................. 140
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................142 REFERÊNCIAS ...........................................................................150 ANEXO A – Autorização para a Pesquisa na PUCPR ...........................155 ANEXO B – Carta-Convite aos Gestores ............................................156 ANEXO C – Formulário de Pesquisa .................................................157
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Categorias Analíticas em Estudo ..................................................................93
Quadro 01 – Moldura Organizacional da Inteligência Empresarial ..................................50
Quadro 02 – Tipos e Técnicas de Tomada de Decisão ....................................................58
Quadro 03 – Características de Organizações Acadêmicas e Burocracias
Tradicionais ..................................................................................................75
Gráfico 01 – Distribuição por Setor de Atuação .............................................................100
Gráfico 02 – Distribuição por Formação Acadêmica Completa .....................................101
Gráfico 03 – Distribuição por Gênero .............................................................................103
Gráfico 04 – Distribuição por Faixa Etária ......................................................................104
Gráfico 05 – Distribuição por Tempo de Trabalho .........................................................105
Gráfico 06 – Distribuição por Carga Horária ..................................................................106
Gráfico 07 – Postura dos Gestores Diante do Risco ........................................................109
Gráfico 08 – Disseminação de Resultados ......................................................................110
Gráfico 09 – Envolvimento da Alta Administração no Cotidiano ..................................111
Gráfico 10 – Utilização das Ferramentas de TIC ............................................................112
Gráfico 11 – Capacitação dos Recursos Humanos ..........................................................113
Gráfico 12 – Relacionamento com os Clientes ................................................................114
Gráfico 13 – Redes de Relacionamento Social ................................................................115
Gráfico 14 – Necessidades de Informação ......................................................................116
Gráfico 15 – Postura Diante de Novas Oportunidades ....................................................117
Gráfico 16 – Lealdade aos Objetivos Organizacionais ....................................................118
Gráfico 17 – Confidencialidade das Informações Estratégicas .......................................119
Gráfico 18 – Partilha de Informações entre os Setores ....................................................120
Gráfico 19 – Instabilidade Ambiental ..............................................................................123
Gráfico 20 – Fluxo de Informações ..................................................................................124
Gráfico 21 – Processo de Planejamento Estratégico ......................................................125
Gráfico 22 – Características das Metas e Objetivos Organizacionais ............................126
Gráfico 23 – Criação da Estratégia Organizacional .......................................................127
Gráfico 24 – Ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação .......................128
Gráfico 25 – Processo de Coleta de Informações ............................................................129
Gráfico 26 – Incorporação das Melhores Práticas Gerenciais .........................................130
Gráfico 27 – Acesso às Informações Institucionais .........................................................131
Gráfico 28 – Características dos Procedimentos e Regras ..............................................132
Gráfico 29 – Relatórios Prospectivos na Organização ....................................................133
Gráfico 30 – Monitoramento da Concorrência ................................................................134
Gráfico 31 – Previsão de Eventos ....................................................................................138
Gráfico 32 – Inovação em Produtos e Serviços ...............................................................139
Gráfico 33 – Características das Informações Formais em Circulação ...........................140
Tabela 01 – Histórico do Número de Vagas e Inscritos em Vestibulares ........................83
Tabela 02 – Histórico do Número de Docentes da PUCPR .............................................84
Tabela 03 – Distribuição dos Docentes Segundo a Classe de Carreira ............................85
Tabela 04 – Distribuição dos Professores Segundo a Carga Horária ...............................85
Tabela 05 – Distribuição dos Professores Segundo o Período de Admissão ..................85
Tabela 06 – Histórico do Percentual de Docentes segundo a Qualificação .....................86
Tabela 07 – Histórico do Número de Funcionários da PUCPR .......................................86
Tabela 08 – Histórico da Relação Aluno/Funcionário na PUCPR ...................................86
Tabela 09 – Capacitação de Recursos Humanos na PUCPR ...........................................87
Tabela 10 – Distribuição por Setor de Atuação .............................................................100
Tabela 11 – Distribuição por Formação Acadêmica Completa .....................................101
Tabela 12 – Distribuição por Formação Acadêmica Incompleta ...................................102
Tabela 13 – Distribuição por Gênero .............................................................................102
Tabela 14 – Distribuição por Faixa Etária ......................................................................103
Tabela 15 – Distribuição por Tempo de Trabalho .........................................................104
Tabela 16 – Distribuição por Carga Horária ...................................................................105
Tabela 17 – Postura dos Gestores Diante do Risco ........................................................109
Tabela 18 – Disseminação de Resultados ......................................................................109
Tabela 19 – Envolvimento da Alta Administração no Cotidiano ..................................110
Tabela 20 – Utilização das Ferramentas de TIC ............................................................111
Tabela 21 – Capacitação dos Recursos Humanos ...........................................................112
Tabela 22 – Relacionamento com os Clientes ................................................................113
Tabela 23 – Redes de Relacionamento Social ................................................................114
Tabela 24 – Necessidades de Informação ......................................................................115
Tabela 25 – Postura Diante de Novas Oportunidades ....................................................116
Tabela 26 – Lealdade aos Objetivos Organizacionais ....................................................117
Tabela 27 – Confidencialidade das Informações Estratégicas .......................................119
Tabela 28 – Partilha de Informações entre os Setores.....................................................120
Tabela 29 – Instabilidade Ambiental ..............................................................................123
Tabela 30 – Fluxo de Informações .................................................................................124
Tabela 31 – Processo de Planejamento Estratégico ......................................................125
Tabela 32 – Características das Metas e Objetivos Organizacionais ............................126
Tabela 33 – Criação da Estratégia Organizacional .......................................................127
Tabela 34 – Ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação .......................128
Tabela 35 – Processo de Coleta de Informações ............................................................129
Tabela 36 – Incorporação das Melhores Práticas Gerenciais .........................................129
Tabela 37 – Acesso às Informações Institucionais .........................................................130
Tabela 38 – Características dos Procedimentos e Regras ..............................................131
Tabela 39 – Relatórios Prospectivos na Organização ....................................................133
Tabela 40 – Monitoramento da Concorrência ................................................................134
Tabela 41 – Previsão de Eventos ....................................................................................138
Tabela 42 – Inovação em Produtos e Serviços ...............................................................138
Tabela 43 – Características das Informações Formais em Circulação ...........................139
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
APC Associação Paranaense de Cultura
Capes Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CEs Comissão de Especialistas do Ministério da Educação
CIA Central de Inteligência Americana (EUA)
ENC Exame Nacional de Cursos (Provão)
Finep Financiadora de Estudos e Projetos
IES Instituição de Ensino Superior
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
MEC Ministério da Educação
ONG Organização Não-Governamental
P&D Planejamento e Desenvolvimento
Paiub Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras
PIMs Profit Impact of Market Strategy
PUCPR Pontifícia Universidade Católica do Paraná
SCIP Society of Intelligence Competitive
Sesu Secretaria de Ensino Superior
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação
1 INTRODUÇÃO
Este estudo de caso objetiva caracterizar as práticas de Inteligência Empresarial,
como suporte ao Processo Decisório Estratégico, a partir de atributos gerenciais
relacionados à Competência das Pessoas, aos Processos Organizacionais e à Gestão do
Tempo. Como uma das práticas da Gestão do Conhecimento, a Inteligência Empresarial
subsidia os administradores com informações acuradas e relevantes com o objetivo de
reduzir as incertezas associadas ao processo de tomada de decisão estratégicas.
O tema em estudo é apresentado no Capítulo 1, assim como o objetivo da pesquisa e
sua justificativa. Nele estão a pergunta de pesquisa, as etapas a serem vencidas e os
objetivos específicos para se alcançar o objetivo geral deste estudo.
A revisão de literatura, presente no Capítulo 2, versa sobre Inteligência Empresarial e
Processo Decisório Estratégico em Instituições de Ensino Superior. Para contextualizar o
ambiente no qual está inserida a instituição universitária em estudo, a PUCPR campus
Curitiba, também são apresentadas as características da gestão universitária e entidades
sem fins lucrativos.
A metodologia de pesquisa está presente no Capítulo 3, com o método de análise, as
definições constitutivas e operacionais, a delimitação da pesquisa, suas técnicas, assim
como as limitações deste estudo de caso. A análise dos dados coletados está presente no
Capítulo 4 e no Capítulo 5 estão as conclusões e as recomendações para estudos
posteriores.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Em um ambiente competitivo e globalizado, caracterizado por rápidas mudanças, a
sobrevivência de uma organização está relacionada a sua capacidade de interagir com os
anseios e as necessidades da sociedade (CASTELLS, 1999). Uma das principais
ferramentas de monitoramento ambiental é a Inteligência Empresarial caracterizada como
uma das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional (SANTOS et al, 2001).
As últimas décadas do século XX foram marcadas pela crescente importância da
Gestão do Conhecimento Organizacional, sobretudo a partir dos estudos do modelo
japonês de gestão empresarial (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). O objetivo da Gestão do
Conhecimento é identificar e institucionalizar o conhecimento das pessoas e incorporá-lo
às práticas de uma organização (STEWART, 1998).
A Gestão do Conhecimento Organizacional, segundo Santos et al (2001, p.34), “é um
17
processo corporativo, focado na estratégia empresarial”. Tem como funções relacionadas
ao conhecimento: a criação e a captura como Aprendizagem Organizacional; a organização
e a codificação como Inteligência Empresarial; a disseminação como Educação
Corporativa; a avaliação como Gestão de Competências e a mensuração como Capital
Intelectual. A Inteligência Empresarial resulta da necessidade da organização manter um
aprimoramento contínuo das mudanças ambientais, com suas oportunidades e ameaças,
visando uma rápida adaptação e potencializando sua capacidade de inovar
(TARAPANOFF, 2002). Vários autores estão desenvolvendo esses conceitos no meio
empresarial, entre eles, Nonaka e Takeuchi (1997), Senge (2002), Stewart (1998), Sveiby
(1998).
A Inteligência Empresarial é definida como um processo sistemático e contínuo de
definição de necessidades, coleta, armazenamento, análise, disseminação e avaliação de
informações sobre o meio ambiente organizacional interno e externo visando dar suporte
ao Processo Decisório Estratégico em vista de manter ou melhorar a estabilidade e a
competitividade de uma organização (MAGALHÃES, 2004).
Outras variações para o termo Inteligência Empresarial, segundo Santos et al (2001)
e Tarapanoff (2002), são: Inteligência Competitiva, Inteligência Organizacional,
Technology Watch, Competitor Intelligence, Veille Technologique, Veille Stratégique,
Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle.
As práticas de Inteligência Empresarial também estão vinculadas às etapas do
Processo Decisório Estratégico, como coleta, análise e disseminação de dados e
informações. Sua localização, no âmbito da empresa, bem como seu grau de estruturação
depende de fatores como cultura organizacional e modelos de gestão. A função das práticas
da Inteligência Empresarial é a de subsidiar os executivos de uma organização em suas
decisões estratégicas com informações relevantes e oportunas.
O monitoramento ambiental, que é a aquisição de informação do ambiente externo, é
fundamental para a sobrevivência de uma instituição. A Inteligência Empresarial faz isso
por meio da estruturação de seu processo de identificação da necessidade de informação,
coleta e disseminação das mesmas, de maneira apropriada e eficaz, aos decisores de uma
organização.
Pela inexistência de um processo sistemático e formalmente estruturado de
Inteligência Empresarial na instituição em estudo, procurou-se investigar suas práticas por
meio de atributos gerenciais relacionados às Competências das Pessoas, aos Processos
Organizacionais e à Gestão do Tempo. Os atributos gerenciais relacionados às pessoas
18
versam sobre a capacidade de resposta, a disseminação de informação, o uso das
ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), a utilização das redes de
relacionamento social, o atendimento ao cliente, a capacitação pessoal, a disposição ao
risco, o grau de lealdade aos objetivos organizacionais. Os atributos gerenciais
relacionados aos Processos Organizacionais versam sobre a resposta às mudanças
ambientais, o planejamento estratégico, as metas e regulamentos, a aprendizagem
organizacional, o acesso às informações, as características das regras e procedimentos
institucionais, e o monitoramento da concorrência. Os atributos gerenciais relacionados à
Gestão do Tempo versam sobre o grau de previsibilidade das mudanças, os aspectos de
inovação e as características da informação. A identificação desses atributos gerenciais
relacionados às Competências das Pessoas, aos Processos Organizacionais e à Gestão do
Tempo é fundamental para a caracterização das práticas de Inteligência Empresarial. Nesse
estudo procurou-se investigar as características destes atributos gerenciais em uma
Instituição de Ensino Superior, e como as mesmas estão relacionadas com o Processo
Decisório Estratégico.
Em relação às instituições de Ensino Superior, que possuem um modelo gerencial
atípico, como a anarquia organizada ou a burocracia profissional (CASTILHO, 2004), é
necessário compreender as características do Processo Decisório Estratégico.Este estudo
versa sobre as características da Inteligência Empresarial, visando identificar seus níveis de
estruturação, sistematização e uso efetivo na organização por meio das práticas gerenciais
relacionadas ao Processo Decisório Estratégico. Compreende-se por estruturação, fazer ou
formar uma estrutura formal relacionada à Inteligência, envolvendo pessoas e recursos
computacionais. Sistematização significa reduzir diversos elementos a um sistema, ou
ainda, sistematizar práticas dispersas na instituição. O uso efetivo refere-se à aceitação
pelos administradores de estruturas e sistemas implantados na instituição. Além disso, é
necessário que as práticas de Inteligência Empresarial estejam alinhadas às estratégias da
organização.
Naturalmente, a localização da Inteligência Empresarial é a alta administração,
devido à sua proximidade ao Processo Decisório Estratégico de uma instituição. Também
podem existir outras estruturas descentralizadas de Inteligência, de acordo com as
estratégias empresariais definidas e características da estrutura da organização. A
Inteligência Empresarial realiza constantemente o monitoramento ambiental e sua função é
elaborar cenários e relatórios prospectivos, e geralmente, está atrelada às ferramentas de
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) de última geração. Segundo Tarapanoff
19
(2002), para ter Inteligência é preciso contar com uma infra-estrutura de comunicações
como base, utilizar hardwares e softwares e gerar conteúdos informacionais. A integração
destes elementos requer uma gestão eficaz da informação.
Entre as práticas da Inteligência Empresarial estão: o processo de identificação dos
principais responsáveis pelas decisões estratégicas e suas necessidades de conhecimento; a
coleta propriamente dita de dados e informações sobre determinada questão; a análise dos
dados e informações e sua transformação em Inteligência; a disseminação da Inteligência,
pelos meios e formatos mais adequados aos responsáveis pelas decisões.
O resultado da análise de dados e informações coletados é disseminado em relatórios
prospectivos e recomendações sobre o futuro para os administradores. Seu principal
objetivo é antecipar ameaças e identificar oportunidades para a organização. Esta atividade
está baseada nas necessidades de informação e identificação dos responsáveis, que irão
subsidiar as decisões estratégicas. Pressupõe o desenvolvimento de uma estratégia e
sistemas de apoio ao Processo Decisório Estratégico. Isso é visto como um processo
analítico, algo inacabado e contínuo, pois a disseminação de documentos prospectivos aos
principais decisores acaba gerando novas demandas por informação.
Os estudos sobre a teoria organizacional de Herbert Simon (1970) estão focados no
comportamento das pessoas na resolução de problemas, que envolve: (i) a escolha de
assuntos que exigem o estabelecimento de metas e (ii) a projeção de alternativas de ação
que sejam satisfatórios. O Processo Decisório Estratégico engloba três atividades:
identificação de necessidades, elaboração de cenários de ação e escolha da melhor
alternativa de ação.
As alternativas de ação resultante do Processo Decisório Estratégico influenciam o
comportamento das pessoas na organização. A principal tarefa do administrador é reduzir o
grande número de alternativas para a melhor e mais satisfatória ação, visto que não há
tempo e recursos suficientes para analisar exaustivamente todas as opções possíveis
buscando eliminar a incerteza e o risco dos negócios. A racionalidade limitada, segundo
Simon (1970), é uma realidade, pois os administradores têm uma capacidade restrita de
processar o conhecimento que eles detêm, além de não compreender a reação dos outros e
de predizer eventos futuros.
As fases do processo decisório são: identificação da necessidade da decisão,
elaboração de critérios e sub-critérios e a definição de alternativas de ação. A prática de
tomada de decisão, segundo Saaty (1991), está ligada à avaliação das alternativas, visando
satisfazer o conjunto dos critérios estabelecidos. A melhor alternativa de ação está
20
relacionada à satisfação do maior número no conjunto de objetivos estabelecidos.
Desde a década de 1990, com a crescente valorização do capital humano e o
crescimento da concorrência, as organizações sem fins lucrativos passaram a adotar o
modelo de gestão das empresas lucrativas, geralmente sem as devidas adaptações ao
universo gerencial destas organizações.
A teoria administrativa, em sua origem, estava focada na gestão de empresas
comerciais e estatais. Com a queda nos investimentos em ações de caridade e o risco de
perda de direitos de organizações filantrópicas, há um movimento crescente de adoção de
práticas gerenciais de empresas públicas e privadas, por entidades sem fins lucrativos. Essa
realidade teve início na década de 1960. Tradicionalmente estas instituições não se
preocupam com questões financeiras, como rentabilidade ou retorno sobre investimento,
mas a falta de recursos está exigindo uma gestão profissional. Por isso, é pertinente a
adoção de práticas de Inteligência Empresarial quer para se proteger dos riscos do
mercado, quer para otimizar as oportunidades de negócios. Segundo Drucker (1995), o fato
destas instituições não possuírem um lucro convencional é um imperativo para a exigência
de uma gestão profissional. A PUCPR, objeto deste estudo, é integrante do chamado
Terceiro Setor por ser uma instituição filantrópica e comunitária.
A escolha da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), campus Curitiba,
deve-se principalmente aos seguintes fatos: ao reduzido número de estudos que investigam
a realidade de Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos no que concerne às
práticas de Inteligência Empresarial; a significativa participação deste tipo de organização
no conjunto das instituições de Ensino Superior no país; e a PUCPR ser a maior instituição
privada sem fins lucrativos de Ensino Superior do Estado do Paraná, assim como pela
maior facilidade de acesso aos dados e informações institucionais.
A PUCPR é classificada como uma Instituição de Ensino Superior filantrópica,
comunitária e confessional. Em 2003, ela registrou mais de 20 mil alunos de graduação em
mais de 50 cursos. Acompanhando as oportunidades de mercado, a PUCPR elaborou seu
Plano Estratégico para o horizonte até 2010, constituiu a Aliança Saúde em 1999 com a
Santa Casa de Misericórdia de Curitiba para expandir sua área de formação em saúde e
implementou novos campi no interior do estado, em Toledo, Londrina e Maringá. Esse
processo de interiorização havia iniciado em 1991 com o campi em São José dos Pinhais.
A partir da década de 1990, a PUCPR consolidou seu projeto universitário como uma
entidade de ensino, pesquisa e extensão, com a criação de vários cursos stricto sensu, a
implantação de projetos comunitários e ambientais e a abertura de diversos cursos de
21
graduação. Neste mesmo período, o Governo Federal incentivou a criação de centenas de
instituições de Ensino Superior no país para atender uma demanda reprimida de
acadêmicos egressos do ensino médio.
1.2 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Este estudo aborda as práticas da Inteligência Empresarial relacionadas ao Processo
Decisório Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos. Essa
investigação se dá por meio de atributos gerenciais relacionados às Competências das
Pessoas, aos Processos Organizacionais e à Gestão do Tempo. Neste contexto, temos como
problema de pesquisa:
Como as práticas de Inteligência Empresarial contribuem para o Processo
Decisório Estratégico em uma instituição sem fins lucrativos de Ensino Superior?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é caracterizar a contribuição das práticas da Inteligência
Empresarial para o Processo Decisório Estratégico de uma Instituição sem fins lucrativos
de Ensino Superior, por meio de atributos relacionados às Competências das Pessoas, aos
Processos Organizacionais e à Gestão do Tempo.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral, são enumerados os seguintes objetivos específicos:
• Descrever as práticas de Inteligência Empresarial;
• Descrever os atributos gerenciais relacionados às Competências das
Pessoas, aos Processos Organizacionais e à Gestão do Tempo inerentes ao
Processo Decisório Estratégico;
• Identificar as características do Processo Decisório Estratégico em
instituições sem fins lucrativos de Ensino Superior;
• Caracterizar as contribuições das práticas de Inteligência Empresarial
desenvolvidas na PUCPR em seu Processo Decisório Estratégico.
1.4 JUSTIFICATIVA
A Inteligência Empresarial, compreendida como um processo de monitoramento
22
ambiental cujas informações dão suporte ao Processo Decisório Estratégico, possui
algumas práticas gerenciais que facilitam a sobrevivência em um mercado competitivo,
quer aproveitando eficazmente as oportunidades de negócios, quer se protegendo dos
avanços da concorrência e das mudanças ambientais.
As mudanças sociais ocorridas nos últimos 50 anos exigem uma nova postura das
Instituições de Ensino Superior, sobretudo as sem fins lucrativos. Segundo Castells (1999,
p.22), as principais características do atual contexto são o gerenciamento flexível, a
descentralização e a organização em redes das empresas, um considerável fortalecimento
do papel do capital e o conseqüente enfraquecimento dos movimentos trabalhistas. O
aumento da concorrência econômica global promove a diferenciação dos cenários
geográficos e culturais para a acumulação e a gestão de capitais.
Neste contexto de globalização e competitividade, as Instituições de Ensino Superior
não podem ficar apenas com as fatias de mercado conquistadas e nas atuais posições
competitivas. Entre os grandes desafios administrativos das Instituições de Ensino Superior
está a diminuição dos custos operacionais e a melhoria de seu desempenho global,
incluindo a melhoria de seu processo de ensino-aprendizagem.
A Administração Científica, desde Taylor (1970), está criando ferramentas para uma
gestão mais rentável e mais eficiente. As premissas do pensamento taylorista marcaram o
ambiente empresarial no século XX. Entre essas modernas ferramentas de gestão está a
Inteligência Empresarial. O pensamento de Fayol (1975) estava focado em disseminar o
ensino da administração nas escolas, criando gestores profissionais. Estes princípios
gerenciais, nos últimos 30 anos, estão também sendo aplicados às organizações sem fins
lucrativos.
A base da economia mundial, desde a década de 1970, está passando por uma
revolução em seus princípios e aplicações. Houve um significativo desinvestimento em
instituições sem fins lucrativos que estão buscando profissionalizar sua gestão em vista da
sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo. Há um crescente interesse em
adaptar os princípios tradicionais da administração científica para as instituições sem fins
lucrativos em vista de sua rentabilidade.
As primeiras tentativas sistematizadas de operacionalização dos princípios das
teorias organizacionais, à realidade da administração educacional, surgiram na década de
1930 (SANDER, 1995). Com o objetivo de promover uma gestão universitária profissional
e inovadora são aplicados os mesmos princípios administrativos empresariais,
independentes da natureza e objetivos da organização. Mas, as Instituições de Ensino
23
Superior sem fins lucrativos possuem características administrativas próprias.
Em uma era dominada pelos recursos da Tecnologia da Informação e Comunicação
(TIC), e pelos efeitos de uma economia globalizada, as práticas gerenciais exigem
profissionalismo e competência, além de agilidade e rapidez em seus processos. As
práticas da Inteligência Empresarial têm a função de subsidiar eficazmente o Processo
Decisório Estratégico fazendo com que uma instituição aproveite melhor as oportunidades
e reduza os riscos associados a seus negócios. As ferramentas de TIC, quando alinhadas ao
Plano Estratégico da instituição, são capazes de potencializar as práticas de gestão no
tocante ao uso da informação e do conhecimento (TERRA, 2002).
Desde a década de 1990, a Inteligência Empresarial, entendida como uma das
práticas da Gestão do Conhecimento, está sendo incorporada à evolução da gestão de
organizações, com ou sem fins lucrativos.
O atual contexto, segundo Tarapanoff (2002), é o da sociedade da informação e do
conhecimento que sintetiza, mas não esgota, as novas diretrizes e orientações da
organização voltada para o aprendizado, a competitividade, a universalização e a inovação,
sobretudo porque utiliza a informação como o seu principal recurso.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O referencial teórico aborda assuntos relacionados ao Processo Decisório Estratégico
e suas ferramentas de suporte, sobretudo a Inteligência Empresarial. Também são
apresentadas as características da gestão universitária, os fundamentos da Gestão do
Conhecimento, e as características das instituições sem fins lucrativos. Finalmente, são
apresentadas as características de uma Instituição de Ensino Superior privada, sem fins
lucrativos, comunitária e confessional.
2.1 PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO AMBIENTAL
O planejamento estratégico empresarial evoluiu das preocupações financeiras a curto
prazo, condição essencial para a consolidação e crescimento de uma organização, para uma
visão mais sofisticada de previsão de cenários futuros de negócios. Na década de 1950
surgiram novas ferramentas para promover o planejamento a longo prazo. Em 1960, vários
elementos foram incorporados às técnicas do planejamento com a pretensão de
compreender melhor o ambiente no qual as organizações estão inseridas.
Uma das funções mais importantes em uma organização é tomar decisões. O
processo decisório está onipresente nos vários níveis da organização. A estratégia
empresarial perpassa o processo decisório, visto que ela deve assegurar a coerência entre
meios e fins, entre recursos disponíveis e objetivos desejados, mobilizando as pessoas em
determinada direção. O processo de elaboração do planejamento estratégico possibilita aos
colaboradores de uma organização visualizar a missão, os objetivos e os procedimentos
adotados, além de seus valores e crenças. Como resultado do Plano Estratégico são
formulados objetivos e metas a serem alcançados pela organização, assim como deixam
evidentes as forças e as fraquezas da corporação.
O planejamento estratégico é um processo constante da organização, contudo em
alguns momentos há a sua formalização em documentos, em formas de planos. Essa
separação entre planejamento e ação serve apenas para efeitos didáticos. As ações
estratégicas são desdobradas em ações táticas e operacionais na instituição, levando em
consideração as oportunidades e ameaças ambientais. Quem desenvolve a estratégia é a
alta administração tendo em vista as demandas de mercado, o comportamento dos
consumidores e os objetivos dos stakeholders.
Os estudos do economista Porter (1993; 1999) são bastante utilizados para definir o
cenário de negócios, assim como para fazer escolhas nas posturas estratégicas. Segundo
25
Porter (1993; 1999) há algumas estratégias típicas: por foco, escopo ou diferenciação. De
posse dessas ferramentas, é possível implementar ações estratégicas que podem estar
associadas ao Processo Decisório Estratégico e às práticas de Inteligência Empresarial.
Um dos principais desafios administrativos é facilitar a aprendizagem
organizacional. Esse processo contínuo de melhoria das ações e atitudes, por meio do
conhecimento, é capaz de transformar a potencialidade do comportamento humano em
ações efetivas na empresa.
No processo de estruturação e sistematização da Inteligência Empresarial é
necessária a presença de analistas para validar as informações e dados desconexos que
foram coletados. Eles são capazes de anteceder inovações e ameaças. Além das empresas,
países também realizam atividades de Inteligência. Entre os cinco países com maior grau
de estruturação do processo de Inteligência estão Japão, Estados Unidos, Alemanha,
França e Grã-Bretanha, respectivamente (MILLER, 2002, p.50). Aspectos da cultura
nacional em relação à informação e educação são facilmente transpostos ao ambiente do
trabalho pelos gestores em seu nível de prioridade à leitura, educação e informação.
A partir da Segunda Guerra Mundial, houve a transposição de algumas técnicas
militares, típicas dos esforços de inteligência, para o ambiente privado. Em sua origem, o
planejamento estratégico estava centrado em princípios da ação militar. Um dos objetivos
do uso da Inteligência Empresarial é prever a ação da concorrência (inimigo), suas forças e
fraquezas a fim de realizar um ataque surpresa e conquistar territórios (fatias de mercado).
Esse processo foi impulsionado, a partir da década de 1990, pela evolução da Tecnologia
da Informação e Comunicação (TIC), em um momento em que o ambiente empresarial
tornou-se mais competitivo e globalizado. A abundância de informações também exige um
tratamento acurado para separar as mais relevantes e fundamentais para os negócios da
organização.
No atual cenário, as ameaças e oportunidades podem estar em regiões longínquas do
mundo e podem emergir a qualquer momento. Podem estar escondidas em culturas
diferentes e lugares distantes. Na década de 1990, os sete tigres asiáticos causaram um
furor no mercado internacional, a partir de uma série de decisões históricas em vista do
aumento da produtividade. As crises do México e da Rússia quase solaparam os mercados
internacionais na década de 1990. O monitoramento ambiental é importante para se prever
crises como essas.
Com o crescimento da importância da Gestão do Conhecimento Organizacional será
possível criar empresas inteligentes e que aprendem, mais dinâmicas e ativas diante das
26
demandas do mercado. Neste cenário, as práticas de Inteligência Empresarial tendem a ser
mais estruturadas, sistematizadas e efetivamente utilizadas. A previsão de eventos futuros e
a recomendação de atitudes prospectivas são o principal objetivo das práticas da
Inteligência Empresarial.
Atualmente milhares de dados e informações estão disponíveis. É preciso saber o que
realmente importa para a administração estratégica, eliminando os ruídos de comunicação.
Com a estruturação dos processos de Inteligência Empresarial é possível filtrar os dados e
informações mais relevantes e transformá-los em conhecimento. Na Era da Gestão do
Conhecimento, as organizações que mantiverem uma atitude prospectiva no mercado, e
tomarem as decisões na velocidade adequada, tendem a criar uma vantagem competitiva.
As primeiras ferramentas de elaboração do planejamento estratégico estavam
fundadas em um ambiente pouco mutável. Acreditava-se na possibilidade de analisar as
características do ambiente, levantar dados dos concorrentes, e definir a melhor estratégia
para os produtos e serviços de uma empresa para um longo período de tempo. A reação da
concorrência era lenta e gradual. Essas ferramentas, focadas sobretudo em fatores
econômicos, mostram-se insuficientes em um ambiente mutável e competitivo. A partir da
década de 1990, o tempo de obsolescência de produtos e serviços é muito rápido. A
inovação constitui o diferencial na concorrência por fatias de mercado e outro fator que
influencia as práticas da Inteligência Empresarial está associado à disposição ao risco e a
percepção das incertezas ambientais.
Nos últimos anos, para Mintzberg (1995), houve uma queda do planejamento e a
ascensão da estratégia. Não há mais tempo suficiente para elaborar previamente todas as
alternativas possíveis para uma ação empresarial. A estratégia passou a agir e a processar
informações que constantemente chegam do mercado. Assim, supera-se historicamente a
dicotomia entre o planejamento e sua implementação.
2.2 ORGANIZAÇÃO NA ERA DO CONHECIMENTO
Desde o período grego, o conhecimento é tema central na filosofia. Segundo
Crawford (1994), em cada ciclo da civilização, como a sociedade primitiva, a agrícola, a
industrial, e a atual era do conhecimento, prevaleceu um determinado tipo de valor.
Enquanto que na sociedade primitiva a matemática e a agronomia eram valorizadas, na
sociedade industrial, os fundamentos estavam na física e química. Na atual sociedade do
conhecimento, a base de conhecimento está na eletrônica quântica, na biologia molecular e
na ecologia.
27
Segundo Castilho (2004), a sociedade do conhecimento foi predita por Daniel Bell,
sociólogo americano, em 1976. Segundo Bell, a transformação econômica apontava para
uma transposição de ordem industrial, centrada na produção de bens de consumo, para uma
economia centrada no trabalho com as idéias, fortemente baseada na comunicação.
A Inteligência Empresarial, como uma das práticas da Gestão do Conhecimento
Organizacional, é uma disciplina gerencial nascente que reflete a atual necessidade das
empresas em estabelecer métodos eficazes para o gerenciamento de informações e
conhecimentos, que depois de colhidos, analisados, interpretados e sistematizados, podem
auferir uma vantagem competitiva para a organização. A implantação desse novo modelo
organizacional, em que o conhecimento gera riqueza, exige algumas mudanças nos
paradigmas da organização, ou seja, a quebra de modelos e padrões. Segundo Senge (2002,
p.23), “só mudando nossas formas de pensar é que podemos modificar políticas e práticas
profundamente enraizadas. Só mudando nossa forma de interagir poderemos estabelecer
visões e compreensões compartilhadas, e novas capacidades de ação coordenada”. Na nova
economia, exige-se uma nova mentalidade nas organizações que são mais favoráveis ao
fluxo das informações e dados dotados de relevância e transformados em Inteligência. Isso
para dar suporte à era da competência gerencial (Tarapanoff, 2002).
A passagem do pensamento cartesiano ao pensamento sistêmico é um dos maiores
desafios das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional, pois implica mudar a
maneira como os indivíduos percebem o mundo. Nas empresas, há uma exigência por uma
mudança cultural, pois em uma organização que aprende, as pessoas estão alterando
continuamente a sua realidade pela incorporação de novas idéias.
O objetivo das práticas da Gestão do Conhecimento Organizacional é otimizar o
processo gerencial, assim como oferecer roteiros de ação. Para Davenport e Prusak (1998,
p.13), “roteiros são padrões de experiência interiorizada, caminhos em meio a um labirinto
de alternativas, poupando-nos o trabalho de conscientemente analisar e escolher a cada
passo dado ao longo do caminho”. A vantagem do s roteiros é agilizar a velocidade da
empresa, pois padroniza as respostas e implanta uma rotina de trabalho. Todavia, esses
roteiros devem ser flexíveis para suportar mudanças e novas adaptações.
Ser gerente significa ter o controle e decidir sobre os rumos dos negócios. As
premissas da Gestão do Conhecimento Organizacional, como o pensamento sistêmico, o
domínio pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada, a aprendizagem em equipe,
apontam para novos rumos. Para Senge (2002, p.38), as organizações que realmente terão
sucesso no futuro serão aquelas em que se cultivam nas pessoas o comprometimento e a
28
capacidade de aprender em todos os níveis da organização.
Uma das características da Gestão do Conhecimento Organizacional é o
comprometimento de todos os setores da organização na implementação das estratégias
empresariais. Segundo Senge (1992), quando os membros de uma organização
concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos resultados a
não ser quando todas as funções atuam em conjunto. Por meio dos recursos da tecnologia
da informação e comunicação é possível a implantação de técnicas de disseminação de
conhecimento dentro da empresa, e isso pode ser facilitado pela criação de Portais
Corporativos (TERRA, 2002). A capacitação multifuncional é uma das premissas para a
incorporação das melhores práticas gerenciais e para o desenvolvimento dos ativos
intangíveis na organização.
2.2.1 As Características do Conhecimento
Segundo Nonaka e Takeuchi (1998), o filósofo Platão concebia o conhecimento
como uma crença verdadeira e justificada. O conhecimento é um processo humano e
dinâmico que é capaz de justificar a crença pessoal em relação à verdade. Ele está
relacionado à ação e apresenta-se em duas formas: explícito e tácito. O primeiro pode ser
expresso pela linguagem oral ou escrita. O tácito é fruto da experiência pessoal e envolve
crenças e valores. O conceito de conhecimento tácito tem sua origem nas pesquisas na
teoria da informação e da cibernética, e é algo pessoal, formado dentro de um contexto
social e individual. Os conhecimentos tácito e explícito estão presentes nos dados e
informações que subsidiam o Processo Decisório Estratégico de uma organização.
A nova riqueza no século XXI provém do conhecimento das pessoas na organização.
Segundo Stewart (1998), o conhecimento e a informação – não apenas o conhecimento
científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação e o serviço – tornaram-se as
matérias-primas básicas e um dos produtos mais importantes na nova economia. Compra-
se e vende-se conhecimento o tempo todo, pois há muito conhecimento embutido nos
atuais produtos e serviços. Deste modo, os principais ativos necessários à criação de
riqueza não são mais bens físicos, como a terra, ferramentas mecânicas ou fábricas, mas
são oriundos principalmente de ativos intangíveis oriundos do conhecimento. Esses ativos
são potencializados pelas modernas ferramentas da tecnologia da informação e
comunicação, organizados em sistemas de apoio à decisão, entre eles a Inteligência
Empresarial.
Nesse contexto, a noção de tempo e espaço na empresa também se modifica. Os
29
modelos de abastecimento de insumos do tipo just-in-time estão presentes em vários
setores da economia, com nas montadoras de automóveis, cujos princípios passam a ser
incorporados pelos analistas em Inteligência. Isso exige uma nova cultura organizacional,
não mais derivada basicamente de uma empresa composta de ativos físicos e uma série de
operários, sob a coordenação de um supervisor, mas em uma organização que responde em
tempo real às necessidades do mercado e dos clientes. Além disso, ela aprende com sua
experiência. Na Era do Conhecimento, a empresa depende de novas tecnologias, sobretudo
oriundas da informática, além de um ambiente de valorização do risco e da criatividade das
pessoas. A informação e o conhecimento podem ser tanto matéria-prima quanto produto do
trabalho, pois muitos dos conteúdos do conhecimento estão embutidos nos resultados. Esse
processo é cíclico.
As práticas de Inteligência Empresarial também podem estar associadas a fatores do
capital humano em uma instituição, pois é possível, a partir da análise dos dados e
informações, subsidiar políticas estratégicas de capacitação dos funcionários buscando
reduzir áreas de incerteza e lacunas de conhecimento.
Nas empresas tradicionais, similares à estrutura militar, as funções estavam
claramente definidas pela hierarquia e pelos procedimentos padronizados e rotineiros. Esse
ambiente estável está cedendo lugar a modos mais flexíveis de composição de equipes e
produção. Segundo Stewart (1998, p.58), a gestão do capital intelectual ainda é um oceano
recém-descoberto, que não consta no mapa, e poucos executivos entendem suas dimensões
ou sabem como navegá-lo. Entre as novas habilidades estão os ativos intelectuais
codificados, tais como patentes e direitos autorais, ou ainda valores subjetivos como
patrimônio de marca. A base de ativos também pode ser reforçada pelo treinamento e
capacitação dos profissionais modificando a curva de aprendizagem da organização. O
desafio na era atual é transpor o conhecimento, que é um ativo imanente de seres humanos,
para o ambiente organizacional de forma sistemática. As práticas de Inteligência
Empresarial podem contribuir para a criação de um ambiente de valorização e mensuração
do capital humano, estrutural e dos clientes, além da estruturação e sistematização de
processos gerenciais.
Há uma crescente complexidade na evolução de dados à inteligência na organização.
Cada um destes elementos – dados, informação, conhecimento e inteligência – possui um
grau de complexidade que alimenta o Processo Decisório Estratégico da organização.
Dados são sinais que não foram processados, correlacionados, avaliados ou interpretados.
É a matéria-prima utilizada na produção das informações. A informação é o processo de
30
transformação que envolve a aplicação de alguns procedimentos, como formatação,
tradução, fusão, impressão, para que os dados sejam exibidos em uma forma inteligível às
pessoas que vão utilizá-los. O conhecimento pode ser definido como informações que
foram avaliadas em sua relevância e importância, e são utilizadas pelos que assessoram as
decisões em busca das respostas ou soluções mais adequadas à cada situação. Na
hierarquia do fluxo de informações que subsidia o Processo Decisório Estratégico está a
Inteligência que é o conhecimento em um contexto relevante e que permite atuar com
vantagem competitiva no ambiente. Esse processo é realizado por meio de sínteses, um
processo eminentemente humano, mesmo que envolva o uso intensivo de novas
tecnologias. O desenvolvimento do capital humano está no centro das práticas da
Inteligência Empresarial.
Segundo Sveiby (1998), o conhecimento possui algumas características: (i) é tácito,
pois os indivíduos mudam ou adaptam os conceitos à luz de suas experiências e
reinterpretam a linguagem utilizada para expressá-lo; (ii) é orientado à ação, pois é
dinâmico e novos conhecimentos são constantemente gerados por meio da análise das
impressões sensoriais dos indivíduos; (iii) é sustentado por regras, pois o cérebro humano
cria inúmeros padrões que agem como filtros inconscientes de procedimentos para lidar
com as situações, permitindo rapidez e eficácia na ação.
O maior desafio para as organizações no século XXI é a implantação de um sistema
eficiente de gerenciamento dos ativos intangíveis. O Capital Intelectual, segundo Stewart
(1998), pode assumir duas formas. Na primeira há um arcabouço quase permanente de
conhecimento ou expertise que cresce em torno de uma tarefa, uma pessoa ou uma
organização. Também pode ser a capacidade de comunicação ou de liderança, a
familiaridade com os processos organizacionais, valores e cultura da organização. No
segundo tipo de ativo, o conhecimento é constituído de ferramentas que aumentam esse
arcabouço de conhecimento, quer reunindo fatos, dados, informações, quer oferecendo
expertise a quem precise pela disseminação do conhecimento. Não basta ter depósitos de
conhecimento, é preciso saber usá-lo como vantagem competitiva. Os analistas de
inteligência, que dão suporte às práticas de Inteligência Empresarial, podem ser úteis na
gestão dos dados e informações fazendo com que sejam eficaz e eficientemente utilizados
pelos administradores.
O conhecimento é um dos poucos ativos que não se extingue pelo uso. Como ele é
intrínseco às pessoas, o desafio gerencial é implantar mecanismos para que ele se torne um
dos ativos permanentes da empresa. Como a função de todos os ativos empresariais é
31
sempre gerar riqueza, o mesmo deve ocorrer com o capital intelectual, dos clientes e
estrutural (STEWART, 1998). O conhecimento é o conjunto total de cognição e
habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas (PROBST, 2002). É
construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais.
O capital intelectual pode ser encontrado em três fontes: pessoas, estruturas e
clientes. Segundo Stewart (1998, p.67), a empresa européia Skandia foi a pioneira em
avaliar seus ativos intangíveis neste formato. Mas a inteligência dos indivíduos não
significa necessariamente que a organização seja mais eficiente e competente. Se isso fosse
verdadeiro, as universidades, que estão repletas de pessoas brilhantes, seriam o exemplo de
organização coletiva, mas isso não ocorre devido ao fraco fluxo de conhecimento entre os
diversos setores dessas organizações.
O capital estrutural está relacionado ao compartilhamento e transmissão de
conhecimento. Esses ativos intelectuais estruturais podem ser sistemas de informação,
laboratórios, análise competitiva e de mercado, conhecimento dos canais de mercado e
foco gerencial. Ele está a serviço do capital humano, que é a somatória das habilidades e
capacidades humanas. O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa
com as pessoas com as quais negocia.
Dois objetivos devem ser perseguidos na gestão do Capital Intelectual: (i) codificar
os arcabouços de conhecimentos a serem transferidos, e (ii) ligar as pessoas aos dados, aos
especialistas e suas competências em uma base just-in-time. Isso pressupõe características
na cultura organizacional que permita o livre fluxo de conhecimento visando novas idéias.
Há uma série de ferramentas que podem auxiliar nessa mudança cultural, entre elas,
treinamentos, pesquisas e o mapeamento de áreas de ignorância. Para aumentar o Capital
Intelectual é preciso que haja um ambiente de valorização humana e de confiança. Deste
modo, as idéias e contribuições pessoais podem fluir naturalmente. Um bom
relacionamento entre a alta administração e as gerências intermediárias também favorece a
criação de conhecimento e a integração entre as informações.
Como fontes de aprendizado organizacional está o estímulo ao trabalho em equipe,
às comunidades de prática e técnicas de partilha de experiências. As equipes
multidisciplinares podem captar, formalizar e capitalizar o talento individual em benefício
da organização. Deste modo, mesmo quando os membros da organização vão embora, é
possível manter o conhecimento. Para que isso ocorra, a empresa deve ser um local de
aprendizagem, ou seja, um ambiente propício para idéias novas e compartilhamento de
conhecimentos especializados entre as diversas áreas.
32
O principal benefício da experiência é que ela proporciona uma perspectiva histórica
sob a qual podem ser compreendidos novos eventos e situações. Para Davenport e Prusak
(1998, p.9), “o conhecimento nascido da experiência reconhece padrões que nos são
familiares e pode fazer inter-relações entre aquilo que está acontecendo agora e aquilo que
antes aconteceu”. Em determinados momentos, as organizações conc orrentes podem
aumentar seus ativos intangíveis atraindo os melhores trabalhadores do conhecimento.
Esse fato demonstra a estrutura frágil em que está baseado o conhecimento organizacional,
enquanto este não for transferido das pessoas para a organização e disseminado entre seus
colaboradores. O único ativo intangível de propriedade da empresa é o estrutural. Mas
também é o mais pobre entre os capitais intangíveis.
O capital estrutural serve a dois objetivos, a saber, na formação de estoques de
conhecimento e no uso em tempo real. A gestão dos estoques de conhecimento utiliza uma
estrutura just-in-time para adicionar valor ao trabalho. Esse trabalho é customizado, pois é
imprevisível e incontrolável por qualquer sistema informatizado e exige a interferência
humana, sobretudo porque as informações mais importantes estão mais próximas dos
clientes. Deste modo, os capitais humano, estrutural e do cliente trabalham juntos e
interagem na criação de valor para a organização. As práticas de Inteligência Empresarial
podem ser capazes de transformar os estoques de conhecimento em importante insumo ao
Processo Decisório Estratégico.
Em termos de cultura organizacional, os capitais humano e estrutural reforçam-se
mutuamente quando há um senso de propósito partilhado na empresa e a gerência apóia a
agilidade na resposta operacional. Os valores de visão partilhada, abertura para novas
idéias e agilidade para tomada de decisões estão intimamente ligadas ao sucesso do
processo de Inteligência Empresarial. Há destruição de riqueza quando o ambiente não é
propício à inovação e à experimentação, ou a sua preocupação está focada apenas no
controle do comportamento. Na nova economia, o cliente pode ser uma das principais
fontes de riqueza, é por meio dele que chegam informações relevantes para a empresa de
forma ágil e com baixo custo.
Na teoria da criação de conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997),
há o processo contínuo de passagem do conhecimento tácito para explícito. Há quatro
modos para que isto ocorra: externalização, socialização, combinação e internalização. A
externalização utiliza metáforas, conceitos ou modelos para expressar o conhecimento por
via oral ou escrita. A socialização é um processo de compartilhamento de experiências. Na
combinação, os indivíduos trocam e combinam conhecimentos por meio de reuniões,
33
documentos, conversas ao telefone ou redes de relacionamento sociais. Na internalização
aprende-se fazendo. Para os autores, esse conhecimento cresce constantemente em formato
de espiral.
Enfim, as práticas da Inteligência Empresarial pressupõem que a organização
valorize o aprendizado entre seus profissionais.
2.2.2 Organizações que Aprendem
Nas universidades, os profissionais do conhecimento gerenciam suas atividades com
elevado grau de autonomia e seu desempenho é averiguado por outros profissionais, pelos
clientes e pela alta administração. O crescimento da nova geração de trabalhadores do
conhecimento não significa a completa eliminação dos trabalhadores manuais ou de
escritório, pois algumas funções exigem presença física e constância. A substituição da
estrutura empresarial clássica, uma réplica das organizações militares com suas linhas de
comando, é uma exigência da nova economia e das Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC). A sobrevivência de uma empresa está ligada à sua capacidade
inovadora e empreendedora. Como a velocidade de mudança em cada setor da indústria é
diferente, as práticas da Inteligência Empresarial estão mais sistematizadas em indústrias
mais competitivas como telecomunicações, informática e biotecnologia.
As ferramentas de TIC estão presentes, sobretudo, no suporte à gestão financeira das
empresas devido à sua capacidade de processamento de dados em curtos espaços de tempo.
Antes, por exemplo, eram exigidos vários dias e pessoas para conferir os dados das
principais análises de investimento como a taxa de retorno esperada; o período de retorno e
a expectativa de vida produtiva do investimento; o valor presente de todos os retornos
futuros, durante a vida produtiva do investimento; o risco de não efetuar ou retardar o
investimento; o custo e o risco da hipótese de fracasso; e, finalmente, o custo da
oportunidade. Atualmente, uma planilha eletrônica é capaz de processar essas equações
com muita rapidez. A interferência humana está voltada para a análise dos resultados e no
Processo Decisório Estratégico sobre as ações a serem tomadas.
Em alguns setores, o trabalho está migrando dos setores operacionais, para as
equipes concentradas em tarefas ou projeto. A administração continua sendo a responsável
pelas normas e padrões da organização, sendo suas principais funções o treinamento e a
disseminação do conhecimento de especialistas para os diversos setores. Neste novo
ambiente de negócios é exigido dos trabalhadores do conhecimento uma maior
autodisciplina para o trabalho e um gerenciamento das comunicações e dos
34
relacionamentos. Em muitos casos, os profissionais estão interligados com as fontes de
dados da empresa pela Internet, enquanto trabalham em suas casas.
Os objetivos das organizações do conhecimento devem ser nítidos, simples e
facilmente transpostos em ações específicas. As práticas da gestão visam identificar essas
competências e transferi-las para os membros da organização. Isto facilita a distinção entre
o essencial e o acessório na gestão das empresas. Definidos os objetivos, o trabalho é
desenvolvido em torno das metas e atividades. Neste sentido, o autocontrole e auto-gestão
dos profissionais são essenciais para o sucesso dessa nova configuração. Entre os
principais desafios da era do conhecimento estão (i) desenvolvimento de recompensas,
reconhecimento e oportunidades de carreira para os especialistas; (ii) criação de visão
unificada da organização de especialistas; (iii) projeto da estrutura gerencial de uma
organização de forças-tarefas; (iv) certeza da seleção, preparação e teste do pessoal da alta
administração.
Em organizações que possuem trabalhadores do conhecimento, como universidades,
o alinhamento entre os objetivos da instituição e dos profissionais está centrado em questão
de significados, de gestão e de mensuração. O primeiro está relacionado ao sentido das
principais idéias das organizações em aprendizagem. O segundo envolve aspectos práticos
e cotidianos da administração empresarial. O terceiro está relacionado aos critérios de
medição e avaliação a partir de uma convenção social. As dificuldades relacionadas às
organizações que aprendem estão centradas em questões que não são facilmente
operacionais ou aplicáveis na prática. É preciso superar o aspecto de meras recomendações
sobre a Gestão do Conhecimento Organizacional para uma experiência empírica de
administração, com a finalidade de obter ganhos efetivos em termos de eficiência,
produtividade e eficácia. A Inteligência Empresarial pode ser implantada na empresa e
avaliada em termos de atributos gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos
processos organizacionais e à gestão do tempo.
O principal objetivo da organização que aprende é sua disposição e habilidade em
criar, adquirir e disseminar conhecimentos, além de modificar o comportamento das
pessoas com a finalidade de incorporar os novos conhecimentos e idéias no cotidiano
organizacional. Nesse modelo de gestão, os profissionais compartilham conhecimentos e
experiências entre os membros da organização.
Entre as habilidades das organizações que aprendem estão algumas atividades, como
(i) solução de problemas de maneira sistemática; (ii) experimentação de novas abordagens,
aprendizado com as próprias experiências e antecedentes; (iii) aprendizado com as
35
experiências e melhores práticas alheias; (iv) e transferência de conhecimentos rápida e
eficientemente para toda a organização. Estas etapas são complementadas pelas pessoas
com suas atitudes mentais, conjunto de ferramentas gerenciais e padrões de
comportamento.
O conhecimento está intimamente relacionado ao aprendizado, pois a melhor
maneira de desenvolver uma organização que aprende é produzir constantemente novas
idéias e novas abordagens da realidade. Em termos de novas idéias, o mais importante é
transformar descobertas e invenções em novas fontes de receita para a organização. O mais
importante é incorporar, na gestão cotidiana, sistemas e atividades que respaldam a
transferência da experiência e do aprendizado. Essa atitude prospectiva requer um
monitoramento ambiental constante.
O início do Processo Decisório Estratégico tem suas origens na identificação de
problemas ou oportunidades, e na necessidade de informação dos administradores. Essa
etapa é sistemática e constante. Os métodos de qualidade atualmente estão impregnados na
administração estratégica, constituindo um pressuposto para a implementação das práticas
da Inteligência Empresarial. Entre as premissas da qualidade está a inserção de critérios
científicos no diagnóstico de problemas ou oportunidades. Os dados e informações
coletados e analisados respaldam esse processo, sobretudo a partir de métodos estatísticos.
A partir disso, é possível estabelecer estimativas ou cursos de ação possíveis que devem
ser comunicados aos administradores.
A Inteligência Empresarial pressupõe um ambiente favorável ao aprendizado
contínuo, ou seja, uma organização que aprende e que incorpora as melhores práticas
gerenciais em seu cotidiano. Os resultados das principais decisões oriundas dos processos
de inteligência devem ser disseminados eficiente e eficazmente na organização. Seus
efeitos são visíveis nos níveis estratégico, tático e operacional. O processo de
retroalimentação ou feedback deve ser capaz de enriquecer e afinar os instrumentos de
coleta de dados para transformá-los novamente em inteligência. As características das
organizações de aprendizagem facilitam o pleno funcionamento das práticas de
Inteligência Empresarial, visto terem a mesma base conceitual de desenvolvimento de
ativos intangíveis.
É possível a existência de abordagens diferentes para a Inteligência Empresarial,
quer como função, quer como processo. Pode estar relacionado estritamente ao
acompanhamento da concorrência e do mercado, voltado sobremaneira ao ambiente
externo da organização e à sondagem de estratégias de marketing e ao registro de marcas e
36
patentes. É uma estruturação em termos de função gerencial. Ou ainda, além desse
monitoramento externo, as práticas de Inteligência Empresarial podem considerar os vários
elementos da aprendizagem organizacional com seu fluxo de comunicação interno e a
participação dos colaboradores internos. Com isso, pode-se aprender com o conhecimento
e a experiência das pessoas, além de disseminá-lo rápida e eficientemente na organização.
É uma estruturação em termos de processo gerencial.
A organização que aprende possui algumas etapas. A primeira é a cognitiva, em que
os membros da organização são expostos a novas idéias para ampliar sua base de
conhecimentos e pensar de modo diferente. A incorporação de comportamento é a segunda
fase em que os colaboradores incorporam as novas idéias ao seu modo de ser e agir. A
melhoria do desempenho é o efeito da terceira etapa, pois é fruto da incorporação de novas
idéias e mudança de comportamento. A avaliação dos níveis de aprendizado organizacional
deve considerar estas três etapas. As práticas de Inteligência Empresarial podem oferecer
subsídios a esses processos, mostrando relatórios prospectivos sobre novas idéias e novas
tecnologias no mercado a serem incorporadas na empresa.
Um dos elementos subjetivos para a aprendizagem organizacional é a disponibilidade
de tempo para refletir e analisar os planos estratégicos, estabelecer relações entre as
necessidades dos clientes, além de perceber as mudanças no ambiente de negócios. A
novidade é que nas organizações que aprendem, sobretudo nas compostas por
trabalhadores do conhecimento, as tarefas de planejamento e implementação da estratégia
empresarial são atividades contínuas e participativas, não apenas uma série de decisões
impostas pela alta administração. A troca de idéias é um importante estímulo ao
intercâmbio de idéias entre esses profissionais, por isso é importante a criação de redes de
relacionamento social.
O escopo da sistematização das práticas de Inteligência Empresarial é elevar o
processo decisório a um nível analítico, mesmo que seja considerada uma atividade em
separado pela maioria dos gestores. Como essas práticas exigem altos investimentos em
pessoas, processos e tecnologias o atual desafio é disponibilizar esse serviço para as
instituições de pequeno e médio porte, que possuem pouca capacidade de investimento.
A necessidade da estruturação e sistematização do processo de Inteligência
Empresarial está relacionada a alguns eventos do mercado e da concorrência, sobretudo
quando relacionados a perdas de fatias de mercado, redução de lucros ou outros efeitos
negativos sobre os resultados financeiros da organização. Isso força a busca por
informações relevantes sobre a concorrência e o ambiente de negócios, iniciando o
37
processo de monitoramento ambiental por meio das práticas de Inteligência Empresarial.
Com o tempo, esse processo tende a ser incorporado ao cotidiano da administração
estratégica.
Quanto ao surgimento, o processo de Inteligência Empresarial pode nascer da
necessidade de informação de algum setor específico da empresa, como Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) ou marketing. Devido ao seu alto valor agregado e seus
resultados imediatos, as práticas de Inteligência podem ser expandidas para outras
unidades da empresa, até serem formalmente estruturadas e sistematizadas junto ao
Processo Decisório Estratégico da alta administração. Entre as condições essenciais para o
bom funcionamento do processo da Inteligência Empresarial estão: (i) os valores culturais,
principalmente os relacionados à partilha de informações, nível de diálogo e resistências às
mudanças; (ii) os fatores estruturais, como a interação entre os níveis hierárquicos em
termos de proximidade física ou tecnológica; (iii) fatores comportamentais, como
mecanismos de sustentação e coleta e partilha de informações, com mecanismos adequados
para retribuir a quem colabora no processo (MILLER, 2002).
O sucesso da Inteligência Empresarial está relacionado a sua proximidade com o
Processo Decisório Estratégico. Esta aproximação, graças às ferramentas de TIC,
independe de distâncias físicas. Seu desempenho está mais relacionado às competências
das pessoas na empresa e na gestão do tempo, ou seja, a aspectos da cultura organizacional.
2.3 INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
A Inteligência Empresarial é uma das práticas da Gestão do Conhecimento. Seu
objetivo é subsidiar o Processo Decisório Estratégico da organização por meio de
conhecimentos relevantes e úteis para os decisores. Geralmente atua em áreas de
conhecimento críticos da organização, com informações confidenciais. Na execução de
suas tarefas, a Inteligência Empresarial utiliza técnicas éticas e legais.
Segundo Santos et al (2001, p.41), “a Inteligência Empresarial é um processo
analítico que transforma informações públicas e desagregadas em conhecimento
estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado,
performance, capacidade e intenções”. É uma coleção de peças de informações que são
filtradas, destiladas e analisadas daquilo que realmente os administradores necessitam para
a tomada de decisão. O processo de Inteligência Empresarial está baseado no entendimento
de que os gerentes precisam estar sempre bem informados sobre as questões fundamentais
de seu negócio de maneira formal e sistemática (MILLER, 2002).
38
A Inteligência Empresarial apresenta quatro fases, a saber: (i) a identificação dos
responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em matéria de inteligência; (ii) a
coleta de informações; (iii) a análise da informação e sua transformação em inteligência; e
(iv) a disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas decisões (MILLER, 2002,
p.37).
O objetivo da Inteligência Empresarial é desenvolver, de forma estruturada,
sistemática e contínua, as fases de coleta, análise e disseminação de conhecimento
relevante para subsidiar o processo decisório no tocante aos movimentos da concorrência e
dos mercados, além de busca de novas oportunidades de negócios. As práticas de
Inteligência Empresarial estão associadas à implementação de ações estratégicas baseadas
nos objetivos do Plano Estratégico da instituição. Sua funcionalidade está ligada à cultura
organizacional, à distribuição dos grupos de poder e à postura estratégica da empresa no
mercado. As práticas de Inteligência Empresarial podem ser expressas por meio de
atributos gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos processos organizacionais
e à gestão do tempo na organização. Entre os diversos conceitos de Inteligência
Empresarial estão, segundo Gomes e Braga (2001):
• Programa institucional e sistemático para garimpar e analisar informação sobre as
atividades da concorrência e as tendências do setor específico e do mercado em geral
com o propósito de levar a organização a atingir seus objetivos e metas (KAHANER,
1997);
• Atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os
tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da
concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu
ambiente de negócio para definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às
estratégias de desenvolvimento da organização (JACOBIAK, 1997 apud GOMES e
BRAGA, 2001);
• Processo de coleta, análise e disseminação da inteligência relevante, específica, no
momento adequado – refere-se às implicações com o ambiente do negócio, os
concorrentes e a organização (MILLER, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001);
• Coleta ética e o uso da informação pública e publicada disponível sobre tendências,
eventos e atores, fora das fronteiras da organização. Identificar as necessidades de
informação da organização; coletar, sistematicamente, a informação relevante e, em
seguida, processá-la analiticamente, transformando-a em elemento para a tomada de
39
decisão (COELHO, 1997 apud GOMES e BRAGA, 2001);
• Radar que proporciona à organização o conhecimento das oportunidades e das ameaças
identificadas no ambiente, que poderão instruir suas tomadas de decisão, visando à
conquista de vantagem competitiva. Instrumento de decisão e forma de agregar valor à
função de informação (GIESBRECHT, 2000 apud GOMES e BRAGA, 2001);
• Um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerência avalia a
evolução de sua indústria e a capacidade e o comportamento de seus concorrentes
atuais e potenciais, para auxiliar na manutenção ou desenvolvimento de uma vantagem
competitiva (PRESCOTT e GIBBONS, 1993 apud GOMES e BRAGA, 2001);
• Um programa de Inteligência Empresarial tenta assegurar que a organização tenha
informações exatas sobre seus concorrentes e um plano para utilização dessa
informação para sua vantagem (Mc GONAGLE e VELLA, 1990 apud GOMES e
BRAGA, 2001).
Neste estudo de caso, a Inteligência Empresarial é definida como um processo
sistemático e contínuo de definição de necessidades, coleta, armazenamento, análise,
disseminação e avaliação de informações sobre o meio ambiente organizacional interno e
externo visando dar suporte ao Processo Decisório Estratégico em vista de manter ou
melhorar a estabilidade e a competitividade da organização (MAGALHÃES, 2004).
Seu principal objetivo é subsidiar o processo decisório com informações acuradas e
relevantes. Para isso são utilizadas várias técnicas de pesquisa e investigação, como as
ferramentas de TIC e, recentemente, da Internet. Seu princípio básico se assemelha aos
seres vivos que mantém um relacionamento constante de troca de informações com seu
meio ambiente em vista de sua sobrevivência pela redução dos riscos. Este processo pode
estar estruturado nos níveis administrativos estratégicos, táticos e operacionais e muitas
vezes seu trabalho pode estar associado a um departamento ou setor de serviços na
organização. Alguns fatores da cultura organizacional condicionam o local de implantação
do processo da Inteligência Empresarial e influenciam o trabalho dos profissionais da
inteligência, conhecidos também como analistas de inteligência.
As fases da Inteligência compreendem o mapeamento de necessidade dos decisores,
a coleta propriamente dita das informações, seu tratamento e análise e sua disseminação
aos solicitantes de seus serviços. Trata-se de uma atividade fundamental para reduzir a
incerteza associada ao Processo Decisório Estratégico.
Em termos da estruturação da Inteligência Empresarial, na década de 1980, Leonard
Fuld foi um dos pioneiros nos Estados Unidos a utilizar as técnicas de Inteligência
40
Empresarial para criar uma vantagem competitiva às empresas. As primeiras técnicas
surgiram associadas ao uso das ferramentas da Tecnologia da Informação e Comunicação
(TIC). Localizada em Cambridge, a empresa de Leonard Fuld passou a oferecer esse
serviço à comunidade, como pesquisas e análise de mercado, cursos sobre os métodos de
inteligência e sistemas de monitoramento ambiental, sobretudo sobre oportunidade de
negócios. Atualmente os analistas de inteligência fazem parte da Sociedade dos
Profissionais de Inteligência Competitiva (Scip). A Scip é uma associação sem fins
lucrativos com a missão de gerenciar o conhecimento gerencial por meio da disseminação
de práticas que ajudam as empresas a manter uma vantagem competitiva. Promove
regularmente cursos e oportunidade de networking entre profissionais que atuam em
Inteligência Empresarial.
Muitos dos profissionais associados à Scip provém de áreas de pesquisa empresarial,
análise estratégica de negócios, marketing, além de ciência e tecnologia. Suas principais
ferramentas de trabalho estão associadas à informática e à Internet. Desde 1986, a Scip
possui mais de 50 divisões espalhadas pelo mundo associadas a milhares de organizações
afins. A Scip mantém um site (www.scip.org) e um escritório central em Alexandria,
Virgínia, nos Estados Unidos. Outras associações foram criadas com esse mesmo objetivo
em várias outras regiões do mundo.
O objetivo da Inteligência Empresarial é procurar na organização aquilo que pode
proporcionar um valor a longo prazo, como patentes ou identificação de melhores práticas
gerenciais. Com o avanço das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) também é
possível criar canais exclusivos na Internet para partilhar idéias e soluções sobre os
problemas e oportunidades em uma empresa, como os portais corporativos (TERRA,
2002). Essa base de informática pode ser capaz de unir os especialistas aos funcionários de
uma organização. A Inteligência Empresarial está associada à atividade humana de
qualificação das informações e dados. Os administradores, de posse da informação, devem
agir no momento adequado com o objetivo de utilizá-la como importante insumo
estratégico. Não adianta ter o conhecimento ou a inteligência, se não for para a ação. A não
ser que a inatividade seja uma decisão estratégica. Deve haver uma sintonia entre a
necessidade e a apresentação de informação acurada e útil ao Processo Decisório
Estratégico.
A Inteligência Empresarial, como um processo estruturado, deve estar situada junto
ao Processo Decisório Estratégico da organização, normalmente ao redor da alta
administração. Em alguns casos, é possível iniciar a estruturação da inteligência em alguns
41
departamentos com pessoas qualificadas para monitorar o mercado e a concorrência. Em
outros casos, essas atividades isoladas tendem a fazer parte do staff da alta administração
por mérito de seus resultados. A Inteligência Empresarial, quando atua junto ao Processo
Decisório Estratégico de uma organização, é capaz de influenciar o desempenho de toda a
organização, em seus níveis estratégico, tático e operacional.
Em casos particulares é possível criar serviços de inteligência para assessorar
determinados setores sobre os aspectos de seus negócios a respeito de produtos e
mercados. Neste caso, a inteligência pode auxiliar áreas como marketing, produção,
administração financeira, vendas, entre outros. Geralmente a Inteligência Empresarial
possui um escopo mais amplo. No processo de sistematização das práticas da Inteligência
Empresarial é importante compreender aspectos da cultura e dos valores da instituição.
O fornecimento de informações relevantes e acuradas aos decisores da organização é
apenas o início de um processo que não tem fim. Seu efeito cíclico implica o
aprimoramento das técnicas de identificação das necessidades de informação, dos
processos de coleta de informações e sua disseminação criteriosa às pessoas. No ciclo da
Inteligência, as pessoas estão no início e no fim do processo.
O monitoramento ambiental, que é um processo de filtragem de uma grande
quantidade de informações para suprir alguma necessidade, está presente na administração
desde sua origem. A novidade das práticas de Inteligência Empresarial está em seu
entrelaçamento com as novas tecnologias e os processos administrativos empresariais,
principalmente o planejamento estratégico e o processo decisório, sob a ótica da emergente
Gestão do Conhecimento Organizacional. Sua implantação formal nas empresas está
associada à crescente competitividade e a globalização dos mercados, sobretudo a partir da
década de 1990. Setores focados em rápidas mudanças tecnológicas, como as indústrias de
biotecnologia, farmacêutica, telecomunicações, informática, possuem uma necessidade
maior de estruturação e investimentos em Inteligência Empresarial, sobretudo para
monitorar marcas e patentes.
Quanto à localização da Inteligência Empresarial na organização vai depender do
estilo de gestão, valores e crenças, e a velocidade de reação da alta administração diante
dos riscos ambientais. Há uma tendência de aplicação da Inteligência Empresarial, de
modo estruturado ou não, em quase todos os setores do mercado. Com o crescimento da
importância da administração estratégica nas empresas, o monitoramento ambiental tende a
assumir um maior grau de estruturação e sistematização. Sun Tzu (2002) revela a
importância de se conhecer o terreno de combate para vencer as batalhas e a guerra. O
42
conhecimento dos movimentos inimigos é uma prática milenar na guerra, tanto assim que a
estratégia empresarial possui vários princípios advindos do ambiente militar. De posse das
informações é possível determinar se é preciso a guerra ou uma ação diplomática. A
filosofia política de Machiavelli (2004) também afirma que o governante mais bem
informado tem maiores chances de se manter no poder por mais tempo.
Com origem no meio militar, os princípios da Inteligência Empresarial invadiram a
administração pública, sobretudo a gestão urbana. Serviços como a Central de Inteligência
Americana (CIA), nos Estados Unidos, e a Scotland Yard, na Inglaterra, são exemplos da
importância deste tema na segurança pública. Em sua versão executiva, a Inteligência
Empresarial faz uso de algumas técnicas de monitoramento ambiental.
A crescente importância da gestão profissional e a adoção de práticas administrativas
modernas, como o planejamento estratégico empresarial, tendem a reforçar a importância
da Inteligência Empresarial em todos os setores de negócios, inclusive na gestão
universitária. Entre as razões para tal estão a globalização da economia, mudanças no
mercado e o ritmo das mudanças tecnológicas.
Uma das maiores barreiras à implementação das práticas da Inteligência Empresarial
é a disponibilidade de dados e informações públicas e confiáveis sobre aspectos do
mercado nos meios de comunicação social. Sua atuação ética e legal depende da qualidade
da cobertura pela mídia das ações das empresas. O trabalho de análise dos dados é
fundamental, visto que nem sempre as informações veiculadas nos mass media são as mais
atualizadas ou relevantes, visto que muitos dos press releases das assessorias de imprensa
das empresas são publicados na íntegra, sem uma investigação por parte dos jornalistas e
editores dos meios de comunicação de massa. Os mass media podem constituir uma das
importantes fontes de informações para a Inteligência Empresarial se forem sérias e
aprofundadas na investigação de suas pautas.
A necessidade de informação dos executivos da alta administração pode ser
influenciada pela exagerada auto-confiança na leitura de notícias publicadas em dezenas de
jornais, revistas e sites de Internet. Geralmente as informações mais acuradas estão
acessíveis apenas a assinantes de serviços de notícias. As informações públicas podem
induzir ao erro, ou fazer parte de uma estratégia de contra-informação da concorrência por
meio de suas assessorias de imprensa ou de marketing.
Além do acesso aos meios de comunicação social, o analista de Inteligência procura
conferir as fontes de informações em que está a origem dos fatos, verificar os balanços de
empresas, pode entrevistar funcionários, e confrontar dados oficiais com números internos
43
da empresa. Outra fonte de informação é o governo e suas diversas agências. Assim, as
informações podem estar mais próximas da realidade. Também é preciso separar as
informações relevantes dos rumores ou boatos.
2.3.1 Implementação da Inteligência Empresarial
O método dos Fatores Críticos de Sucesso está associado ao Plano Estratégico, aos
sistemas de informação gerencial e, mais recentemente, às práticas de Inteligência
Empresarial. Sua importância está ligada ao grau de turbulência ambiental dos negócios
em determinado setor ou indústria. Sua aplicação permite que as ações das empresas sejam
focadas, para isso é realizado o permanente monitoramento das tendências e dos sinais do
ambiente de negócios (TARAPANOFF, 2002). Sua principal função é a análise
competitiva dos mercados.
A origem do método dos Fatores Críticos de Sucesso está ligado à questão do
gerenciamento da informação em um artigo de Daniel (1961), na década de 1960. A
informação era um importante ativo a ser gerenciado na emergente tecnologia da
informação e comunicação. Esse conceito recebeu pouca atenção até a década de 1970,
quando Anthony, Dearden & Vancil (1980), apontaram sua utilidade quando da elaboração
de projetos de sistemas gerenciais para a área de planejamento e controle. Além de prover
informações sobre rentabilidade e outros indicadores de desempenho, os Fatores Críticos
de Sucesso identificam as principais variáveis que são responsáveis pelos principais
resultados da organização. Esse método demonstrou forte impacto na rentabilidade das
empresas (TARAPANOFF, 2002).
Na década de 1980, foi ampliado o uso deste método, sobretudo nas empresas que
haviam implantado seus sistemas de informações gerenciais. Isso demonstra que o grau de
estruturação dos sistemas em uma organização pode facilitar a implantação de
metodologias e práticas de Inteligência Organizacional. Um mínimo de tecnologia é
exigido para monitorar o mercado. Em pouco tempo, os Fatores Críticos de Sucesso foram
aplicados não apenas aos sistemas de informação de apoio à gestão, mas ao próprio
planejamento estratégico da empresa.
Na década de 1980, com a estruturação das práticas da Inteligência Empresarial, o
método dos Fatores Críticos de Sucesso ganha uma nova aplicação na modelagem e
gerenciamento do Processo Decisório Estratégico. Seu destaque está nas fases de
planejamento e avaliação no ciclo da inteligência na organização e sua presença está
focada na estratégia empresarial e está associado ao sistema de informação gerencial.
44
Os Fatores Críticos de Sucesso, para Tarapanoff, (2002):
• “são aquelas variáveis cujo gerenciamento poderá afetar significativamente a
posição competitiva de uma empresa dentro de seu ramo de atividade, podendo
variar de acordo com o ramo” (HOFER & SCHENDEL, 1978, p.77).
• “são aquelas poucas áreas, para qualquer negócio, nas quais os resultados, se
satisfatórios, irão assegurar um desempenho competitivo e de sucesso para a
organização” (ROCKART, 1979, p.85).
• “são aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente
gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma
empresa, considerando seu ambiente de competição” (LEIDECKER &
BRUNO, 1984, p.24).
Essa última definição é a mais adequada às práticas de Inteligência Empresarial.
Entre as características dos Fatores Críticos de Sucesso estão o nível hierárquico, a
arborescência e seu caráter dinâmico.
Por nível hierárquico compreende-se que os Fatores Críticos de Sucesso podem estar
relacionados ao ramo de negócio como um todo, a aspectos específicos da empresas ou a
unidades de negócios. Também podem estar relacionados a gerentes ou a departamentos.
Segundo Rockart (1979 apud TARAPANOFF, 2002), há cinco níveis a ser considerados
nessa hierarquia: (i) a indústria ou ramo de negócio; (ii) estratégia e posicionamento
competitivo; (iii) fatores-chave do ambiente externo; (iv) fatores temporais; (v) posição
gerencial.
Associado à natureza hierárquica, outra característica dos Fatores Críticos de Sucesso
é a arborescência ou a ramificação. Este assunto é trabalhado por alguns autores como
Bullen & Rockart (1981), Jakobiak (1988) e Dou (1995). Essa ramificação está relacionada
à sua importância. Quanto ao número, os Fatores Críticos de Sucesso não devem passar de
uma dezena, sob pena de não serem produtivos. Estes podem ser desdobrados em
processos-chave, ou até mesmo em atividades e são bastante eficazes se alinhados às
estratégias organizacionais. O desdobramento dos fatores críticos em árvores de
pertinência permite reconhecer a importância de cada ramificação com a finalidade de
identificar a necessidade de informação por processo-chave, por área funcional, por projeto
ou por indivíduo.
Outra característica dos Fatores Críticos de Sucesso é a mudança freqüente do
ambiente a ser monitorado. Assim que ocorrem modificações no ambiente, a organização
deve responder adequadamente e avaliar seus impactos. Neste processo são mensurados os
45
fatores críticos e identificados a intensidade de seus sinais.
O método dos Fatores Críticos de Sucesso tem por objetivo geral identificar as
características, condições ou variáveis que devem ser devidamente monitoradas e
gerenciadas pela organização para que ela fique bem posicionada em seu ambiente
competitivo (TARAPANOFF, 2002).
Entre suas aplicações estão: (i) aliado ao processo de Inteligência Empresarial no
monitoramento das necessidades de informação dos gerentes; (ii) no mapeamento das
características exclusivas de uma organização; (iii) como ferramenta heurística para
gerentes refinarem seus mapas mentais; (iv) como método auxiliar na definição de
habilidades, tecnologias e conhecimentos considerados essenciais para a organização.
Segundo a abordagem de Rockart (1979), há um método simples para identificação
dos Fatores Críticos de Sucesso. Ele está baseado em entrevistas com a alta administração
da organização, em duas ou três rodadas de conversação. Na primeira etapa, as entrevistas
individuais com os principais executivos visam identificar os objetivos da empresa, em
seguida são discutidos os fatores críticos e seus impactos sobre cada um destes objetivos.
Durante a entrevista, é possível relacionar os resultados entre si, combinando, eliminando e
até mesmo identificando novos fatores críticos.
Na segunda etapa, são analisados todos os resultados das entrevistas com a finalidade
de formular uma proposta consolidada. Os executivos discutem essa proposição buscando
um consenso no grupo. Caso não seja possível o consenso nesta etapa, parte-se para uma
terceira rodada com os principais executivos para consenso e validação final dos fatores.
Aperfeiçoando esse método, Jakobiak (1988) desenvolveu o conceito de “informação
crítica”, que rela ciona as necessidades de informação aos Fatores Críticos de Sucesso, que
é um objetivo prioritário. Como tal é necessário um conjunto de ações e de metas para sua
realização. A informação crítica acompanha esse processo, alimentando-o. Jakobiak (1988)
recomenda aos responsáveis pelas entrevistas com os principais executivos: (i) conhecer os
fundamentos teóricos desse método; (ii) estar familiarizado com o ambiente sócio-
produtivo no qual a organização está inserida; (iii) estudar a empresa, utilizando fontes
internas e externas; (iv) obter a autorização formal da alta administração para entrevistar os
gerentes de nível intermediário; (v) fornecer aos entrevistados os fundamentos do método;
(vi) iniciar as entrevistas pelos executivos de nível hierárquico mais elevado; (vii) simular
previamente uma entrevista para identificar os possíveis Fatores Críticos de Sucesso a
serem propostos; (viii) dominar bem a técnica de condução de entrevistas.
Outros autores, como Leidecker & Bruno (1984), buscam uma abordagem mais
46
ampla dos Fatores Críticos de Sucesso, visando a sua aplicação em processos de
planejamento estratégico. Propõem oito técnicas: (i) análise ambiental; (ii) análise da
estrutura da indústria; (iii) consulta a especialistas; (iv) análise da concorrência; (v) análise
da empresa líder no segmento ou ramo de negócio; (vi) avaliação da empresa; (vii) análise
de fatores temporais e intuitivos; (viii) análise dos dados da base Profit Impact of Market
Strategy (PIMS).
(i) Análise ambiental. A análise ambiental engloba uma variedade de abordagens
com a finalidade de identificar as forças econômicas, políticas e sociais que estão
influenciando os negócios. É uma análise em nível macro, que a partir do princípio
da arborescência é possível chegar aos Fatores Críticos de Sucesso de determinada
empresa.
(ii) Análise da estrutura da indústria. As cinco forças competitivas de Porter (1993;
1999), permitem uma análise da estrutura da indústria. Essas técnicas analíticas,
estão focadas nas cinco forças de Porter (1993; 1999), a saber: (i) a ameaça de novos
entrantes; (ii) o poder de negociação dos compradores; (iii) a ameaça de produtos e
serviços substitutos; (iv) o poder de negociação dos fornecedores. O principal efeito
dessas técnicas analíticas são os rendimentos em termos financeiros, ou seja, o
retorno sobre o capital investido a longo prazo. Seu principal objetivo é a formulação
da melhor estratégia em vista do retorno sobre o investimento.
Os estudos de Porter (1993; 1999) estão focados em um paradigma de um mercado
estável e com grandes referências à lucratividade, ou seja, em fatores econômicos.
Contudo, a partir da década de 1990, considerando-se um ambiente turbulento e
estável, esses fatores foram associados à insipiente Gestão do Conhecimento,
associados a alguns elementos intangíveis, tais como capital estrutural, capital dos
clientes e capital intelectual (STEWART, 2003), com o objetivo de incluir os ativos
intangíveis na movimentação contábil da organização.
Segundo Porter (1993; 1999), todas as organizações possuem uma estratégia
competitiva, quer evidente ou não. Essa estratégia pode estar presente seja por via
sistemática de planejamento estratégico, seja por atividades desenvolvidas nas
unidades da organização. Geralmente as atividades e iniciativas dispersas na
organização não são capazes de gerar a melhor estratégia empresarial. Por isso, a
elaboração da estratégia organizacional de forma sistemática e metódica tende a ser
47
mais eficaz e eficiente na utilização dos recursos disponíveis, além de ser mais
facilmente disseminada na organização. Deste modo, as metas e os objetivos podem
ser conhecidos por todos os membros da empresa. Isso facilita o trabalho de
monitoramento ambiental, assim com a implantação da Inteligência Empresarial
(TARAPANOFF, 2002).
O processo sistemático da criação da estratégia empresarial também é capaz de gerar
as melhores práticas e a aprendizagem organizacional necessárias para o sucesso das
ferramentas da Gestão do Conhecimento Empresarial (STEWART, 2003). Entre elas
a Inteligência Empresarial. A Gestão do Conhecimento surgiu para gerenciar os
novos diferenciais competitivos para as empresas. Ela está associada sobretudo à
criação de conhecimento e criação de uma organização de aprendizagem, isto é, que
seja capaz de auto-aperfeiçoamento contínuo pelo esforço conjunto de seus
administradores e colaboradores (MILLER, 2002; TARAPANOFF, 2002; SANTOS
et al, 2001).
O processo de Inteligência Empresarial pressupõe que a organização tenha um
planejamento estratégico, formal ou não. É preciso que ele seja conhecido pelos
membros da organização. O esforço de coletar informações e transformá-las em
inteligência fica mais focada e com mais possibilidade de acerto. O ambiente de
negócios é composto basicamente pelas outras instituições que competem em uma
mesma área de negócios, chamadas, por Porter (1993; 1999), de indústria. A
formulação da estratégia empresarial passa pela aplicação das técnicas analíticas das
cinco forças em uma determinada indústria, neste caso, as instituições de Ensino
Superior.
(iii) Consulta a especialistas. Para gerar visões diferentes e subjetivas, pode-se
consultar as informações de especialistas sobre a indústria, o setor industrial ou o
negócio da empresa. Nessa percepção, o conhecimento e a intuição de um
especialista da indústria pode constituir uma valiosa fonte para identificação de
fatores críticos, tanto para a indústria quanto para a empresa. As limitações estão
situadas em seu caráter subjetivo, por sua tendência pessoal. É um instrumento útil
para reflexão, mas bastante frágil para o planejamento estratégico.
(iv) Análise da concorrência. Também é uma técnica bastante limitada, pois está
focada em apenas uma das forças de Porter (1993; 1999): a rivalidade entre os
48
concorrentes. Na prática, é utilizada para analisar as informações sobre a
concorrência.
(v) Análise da empresa líder no segmento industrial. É um método bastante útil em
setores dominados por poucas empresas. A vantagem desta técnica está vinculada ao
fato de que a empresa líder em um segmento é quem dita as regras da concorrência,
também é possível perceber suas forças e fraquezas e determinar a postura
estratégica de reação e prospecção em novos negócios. A desvantagem para o
seguidor é sua vulnerabilidade e um enfoque demasiado estreito.
(vi) Avaliação da empresa. Determinar os Fatores Críticos de Sucesso em uma
empresa é um desafio. Esse resultado não é algo absoluto, mas deve ser confrontado
com os resultados da indústria e de seus concorrentes. Entre as técnicas utilizadas
estão avaliação de forças e fraquezas, análise do perfil dos recursos, auditorias
estratégicas e análise das competências essenciais. Seu objetivo é mapear os
extremos do desempenho da empresa.
(vii) Fatores temporais e intuitivos. É uma técnica para conhecimento da empresa,
seus fundamentos estão na intuição e na percepção de indivíduos muito próximos da
organização e visa identificar os impactos de curto prazo mais significativo na
gestão. Suas vantagens estão na subjetividade e na descoberta de sutilezas que as
técnicas mais objetivas desconsideram.
(viii) Análise dos dados da base Profit Impact of Market Strategy (PIMS). A
iniciativa da base de dados do Strategic Planning Institute, que gerencia o PIMS,
organiza dados e indicadores referentes a: (i) atividades operacionais de unidades de
negócios; (ii) aspectos do ramo de atividade; (iii) perfis dos concorrentes; (iv)
clientes e fornecedores. Às empresas participantes dessa iniciativa são oferecidas
informações relevantes de caráter concorrencial e comercial.
Nos últimos anos, o acesso a essa base de dados tem permitido conhecer a posição
relativa de cada empresa no mercado estudado; o grau de integração vertical das
empresas que atuam no mercado; as atividades referentes a novos produtos; a
intensidade de capital exigida pelo ramo de negócio; a relação investimento em P&D
sobre faturamento, bem como o esforço de marketing versus faturamento
49
(TARAPANOFF, 2002, p.201). Seu trunfo é a formação de uma base empírica para a
referida análise.
2.3.2 Estruturação da Inteligência Empresarial
Entre as principais necessidades de informação para a Inteligência estão questões de
natureza estratégica, como planejamento a longo prazo, investimentos de capital e
oportunidades tecnológicas. Em cada tipo de estrutura organizacional seu grau de
sistematização e estruturação vai ser distinto. Nas estruturas organizacionais
descentralizadas por setor, produto ou departamento, a Inteligência tende a ser uma função
gerencial. Em outros casos, a tendência é iniciar o processo da Inteligência Empresarial a
partir da alta administração e seu staff. Elementos da cultura organizacional também
podem influenciar a estruturação da Inteligência. As práticas de Inteligência Empresarial
também podem ser sistematizadas e estruturadas em pequenas e médias empresas, com as
devidas adequações.
Foram identificadas, segundo Miller (2002), três estruturas organizacionais mais
comuns para a localização da Inteligência Empresarial. Elas estão relacionadas às
necessidades estratégicas e táticas, ao grau de descentralização e o ponto central do
processo de tomada de decisão.
Os sistemas de Inteligência centralizados têm como premissa que as necessidades de
informação e que as decisões referentes à estratégia, seu planejamento e implementação,
são tomadas na cúpula da corporação. Estes sistemas tendem a ser auto-sustentáveis, visto
que são dependentes da alimentação de informações por todos os componentes da
organização. A alta administração, além de ser a responsável pelo processo F� FRPR�orçamento e pessoal F� p� TXHP�GHILQH� DV� QHFHVVLGDGHV� GH� ,QWHOLJ ência. Neste caso, a
resultante das práticas da Inteligência Empresarial é constituída de informações altamente
analíticas, voltadas para o futuro, e com uma longa vida útil.
50
Quadro 1 - Moldura organizacional da Inteligência Empresarial
Estratégicas x Táticas Estrutura Organizacional
Corporativa
Centro da Tomada de Decisões
Centralizada Peso maior no foco estratégico
Equipe corporativa forte Pouca delegação de autoridade
Descentralizada Peso maior no foco tático Unidade estratégica de negócio de elevada autonomia
Tomada de decisões por consenso
Híbridas Mix de necessidades estratégicas e táticas
Divisão de poder entre a corporação central e suas equipes organizacionais
Tomada de decisões por consenso
Fonte: MILLER, Jerry. O Milênio da Inteligência Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. p.71.
Em corporações descentralizadas, as necessidades por Inteligência são mais táticas e
operacionais, o que demanda atividades de monitoramento da concorrência e do mercado.
Essas práticas são usadas como insumo no processo de planejamento estratégico
corporativo e geralmente estão estruturadas em termos de funções gerenciais. A
Inteligência Empresarial, em sistemas descentralizados, são geralmente constituídas por
múltiplas equipes espalhadas na organização para finalidades táticas e operacionais, e
diretamente não são fontes de inteligência para a alta administração. Em alguns casos, as
atividades de inteligência nas unidades podem chegar à alta administração por meio de um
trabalho de filtragem dos produtos deste processo, que geralmente tem aspectos táticos. Há
ainda sistemas híbridos que combinam aspectos de um sistema centralizado ou não.
Para o funcionamento eficiente das práticas de Inteligência Empresarial alguns
pressupostos devem estar presentes: acesso ao Processo Decisório Estratégico, visibilidade,
ligações com os outros setores da organização e estímulo da alta administração para
desenvolver tal tarefa. Ou seja, a Inteligência depende de atributos gerenciais relacionados
à competência das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo. Sua
localização deve ser próxima e acessível à alta administração. É preciso que os
responsáveis pelas decisões definam suas necessidades básicas de informação e como
desejam receber os relatórios prospectivos.
Para os profissionais de Inteligência o acesso às fontes de informações escritas, orais,
eletrônicas, e sua capacidade criativa, são fundamentais. Não basta ter um banco de dados
se não se houver critérios claros e nítidos para se buscar o conhecimento nele embutidos.
Por isso, é importante mapear a necessidade de informação dos administradores.
51
Além das qualidades físicas e psicológicas do profissional de inteligência, ele precisa
ter uma compreensão geral das estruturas de poder distribuídas na organização. Esses
aspectos dão pistas de onde os administradores irão se reportar para procurar informações.
O mapeamento das redes de relacionamento sociais ajuda na identificação das pessoas que
dão suporte às decisões geralmente pela concentração de dados e informações.
Uma das forças competitivas mais importantes na empresa é sua capacidade de
movimentação no mercado. O acirramento da concorrência em alguns setores é uma
realidade, visto que muitos setores são oligopólios em que os poucos concorrentes estão
em luta permanente por nichos e fatias de mercado. Como o enfrentamento direto é
prejudicial para todo o setor, buscam-se outras maneiras para crescer e ganhar mercado.
Esse enfrentamento indireto pode ser facilitado pelas práticas de Inteligência Empresarial.
Essa disputa entre os competidores é apenas uma das cinco forças de Porter (1993;
1999). As outras são o poder dos consumidores, o poder dos fornecedores, a ameaça de
novos entrantes e a ameaça de produtos ou serviços substitutos. Originalmente Porter
(1993; 1999) não havia citado a regulamentação do governo, contudo a partir da década de
1980, os estudos sobre a influência da regulamentação do governo afirmam que sua
influência não é direta sobre o mercado, mas indireta no sentido de alterar o equilíbrio
existente entre as outras cinco forças de Porter (1993; 1999).
As atividades de Inteligência possuem duas dimensões de exploração da selva
competitiva. Primeiro, é preciso analisar a floresta ou setor em que estão inseridos os
negócios da empresa. Segundo, verificar as árvores que correspondem aos concorrentes
diretos. Por isso, a Inteligência além de acompanhar os movimentos da concorrência nos
mínimos detalhes, também precisa analisar o setor da indústria na qual essa organização
está inserida e suas macro-tendências (MILLER, 2002). Além disso, é preciso mapear as
competências dentro da organização em vista da aprendizagem organizacional e preencher
as lacunas com a devida capacitação dos profissionais.
2.3.3 Processo ou Tecnologia da Inteligência Empresarial
A Inteligência Empresarial possui duas vertentes: uma centrada no processo e outra
centrada na tecnologia (MILLER, 2002). A abordagem focada no processo está
concentrada em definir, analisar e compreender as interações entre pessoas e suas tarefas
para concretizar os resultados. Neste sentido, a organização busca ampliar suas operações
com a utilização dos recursos humanos com maior eficiência. A tecnologia desempenha
uma função secundária de apoio e suporte nesta concepção.
52
A abordagem centrada na tecnologia procura utilizar da melhor maneira as novas
tecnologias na resolução dos problemas. Considera-se a incapacidade dos seres humanos,
visto que a tecnologia está no centro da questão e é uma força que exige capacitação de
pessoas em processos. A empresa, ao utilizar adequadamente as tecnologias, é capaz de
administrar constantemente sua base de conhecimento.
Por vezes, a Inteligência e o conhecimento aparecem sobrepostos. Segundo Miller
(2002), são mínimas as diferenças entre Inteligência Empresarial e a Gestão do
Conhecimento Organizacional, visto que ambos possuem processos semelhantes de coleta,
análise, disseminação de seu produto na organização. O que muda é o escopo de atuação.
Segundo Miller (2002, p.194), “a previsão é que a Inteligência Empresarial, após seu
amadurecimento conceitual, esteja relacionada às práticas e procedimentos padronizados
do ambiente de negócios”. Não será mais vista como um custo adicional, mas como algo
inerente ao risco do negócio, ao lado de outras funções gerenciais como marketing,
finanças e recursos humanos.
Neste estudo, as práticas da Inteligência Empresarial estão decompostas em atributos
gerenciais F� competência das pessoas, processos organizacionais e gestão do tempo F�associados ao Processo Decisório Estratégico. As primeiras versam sobre aspectos como
capacidade de resposta diante da turbulência ambiental, características da disseminação de
informação, uso das ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação, utilização
das redes de relacionamento social, aspectos do atendimento ao cliente, capacitação
pessoal, disposição pessoal ao risco, grau de lealdade aos objetivos organizacionais. A
segunda versa sobre as respostas às mudanças ambientais, o planejamento estratégico, as
metas e regulamentos da empresa, a aprendizagem organizacional, o acesso às
informações, as regras e procedimentos, e o monitoramento da concorrência. A terceira
versa sobre o grau de previsibilidade, aspectos da inovação e características da informação.
Enfim, as práticas da Inteligência Empresarial podem contribuir com o Processo
Decisório Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos quando:
• A alta administração está ciente da necessidade do monitoramento ambiental e
acompanha os processos nos setores estratégicos da instituição, patrocinando as
melhores práticas gerenciais;
• Capacitam as pessoas na utilização das ferramentas de TIC de forma eficaz e
prospectiva;
• Capacitam os gestores para enfrentar os riscos diante de novas oportunidades;
• É capaz de prever com antecedência os movimentos da concorrência no
53
lançamento de novos produtos e serviços, e no desenvolvimento de novas
metodologias e tecnologias;
• Favorecem a circulação de relatórios prospectivos sobre os movimentos da
concorrência e novas oportunidades, de maneira rápida, ágil e constante;
• Favorecem a disseminação de redes de relacionamento social para troca de
informações e busca do conhecimento também dentro da organização.
• Fornecem informações relevantes e adequadas aos principais decisores no
momento adequado;
• Identificam e incorpora as melhores práticas gerenciais na instituição coletadas
dentro e fora de seu quadro funcional;
• Mantém canais abertos de diálogo com os clientes, como professores, alunos,
funcionários, membros da comunidade, coletando informações sobre suas
necessidades;
• Protegem a propriedades intelectuais da instituição como marcas e patentes, além
das informações estratégicas;
• Reduzem as incertezas ambientais para os principais decisores por meio de
informações atuais e úteis;
• Utilizam as ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação de maneira
eficaz e constante, otimizando tempo e espaço;
2.4 PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO
O Processo Decisório nas organizações está se transformando rapidamente nos
últimos 30 anos, devido à velocidade dos avanças tecnológicos da informação e
comunicação. As decisões precisam ser acuradas e rápidas. A tomada de decisão está
relacionada a aspectos da cultura organizacional, ao modelo de gestão, além de
características históricas da instituição. Os estudos sobre o processo de tomada de decisão
buscam uma conexão entre a qualidade da informação e suas conseqüências na empresa.
O pioneiro na compreensão do processo de tomada de decisão foi Simon (1960).
Seus estudos abordam o comportamento humano nas organizações. Sua principal tese
versa sobre a racionalidade limitada das pessoas, principalmente associada ao processo de
tomada de decisão e resolução de problemas. Sua base teórica está fundada nas premissas
do behaviorismo. Na evolução de seus estudos, Simon (1970) utiliza o computador para
simular o pensamento humano por meio de sistemas de inteligência artificial. Tomar
54
decisões é a principal função do gestor e também a mais arriscada. Depois de tomada a
decisão o grande desafio gerencial é fazer com que todos os colaboradores da organização
também assumam o rumo apresentado como a melhor a ser implantado. O modo como os
administradores tomam decisões e resolvem seus problemas revela algumas características
do comportamento das pessoas na organização.
As críticas de Simon (1970) estão centradas nos princípios da economia e
administração neoclássica. A resolução de problemas envolve: (i) escolher assuntos que
requeiram o estabelecimento de metas, (ii) projetar cursos de ação satisfatórios e, (iii)
avaliar e escolher entre várias ações alternativas. Segundo Simon (1986), a primeira dessas
atividades geralmente é chamada de solução de problemas e a terceira é chamada de
tomada de decisão. O Processo Decisório Estratégico engloba três atividades: identificação
de necessidades, elaboração de cenários e escolha do melhor curso de ação.
A atividade central da administração, segundo o behaviorismo, é o processo de
tomada de decisão. As principais publicações sobre esse tema surgiram com Chester
Barnard (1979), sobre as funções do executivo e com Herbert Simon (1960), com seus
estudos sobre o comportamento administrativo. Uma análise feita por Balestrin (2002) nas
publicações de Herbert Simon e sua contribuição à teoria das organizações encontrou 845
obras originais, entre artigos e livros, que foram publicados no período de 1937 a fevereiro
de 2001. O tema básico de Simon está centrado no comportamento humano na resolução
de problemas.
O Processo Decisório Estratégico envolve a seleção consciente ou inconsciente de
determinadas ações entre as possíveis ao administrador, que vão influenciar o
comportamento das pessoas sobre as quais têm influência e autoridade. Como há um
grande número de alternativas, a tarefa do administrador é reduzir para a melhor opção de
ação. Segundo Simon (1970), há uma enorme dificuldade para os administradores
analisarem todas as informações necessárias para se chegar à melhor conclusão sobre
qualquer questão, pois não há tempo e recursos suficientes para eliminar completamente
todas as incertezas. A racionalidade limitada é uma realidade, pois as pessoas têm uma
capacidade restrita de processar o conhecimento que elas detêm, além de não compreender
a reação dos outros e de predizer eventos futuros.
A hierarquia da decisão envolve alguns níveis, a saber: decisão, critérios, sub-
critérios e alternativas de ação. Segundo Saaty (1991), a prática da tomada de decisão está
ligada à avaliação das alternativas, buscando satisfazer o conjunto dos critérios
estabelecidos. A melhor alternativa de ação está relacionada, então, à satisfação do maior
55
número no conjunto de objetivos estabelecidos.
O processo decisório pode ser desencadeado por uma série de razões, tais como,
soluções para um problema, resposta a alguma necessidade ou o imperativo de algum
objetivo estratégico a ser alcançado. A decisão é fruto de um processo, pois está situado
em um determinado momento histórico, com as informações disponíveis naquele
momento, e com os interesses em jogo de alguns agentes da organização, como pessoas,
instituições, conjuntura econômica e política.
Os administradores, segundo Saaty (1991), motivado pelo desejo de controlar ou a
necessidade de prever eventos, geralmente se encontram diante de um complexo sistema
de aspectos relacionados à decisão. É preciso considerar esse emaranhado, pois maior sua
compreensão, melhor tende a ser os efeitos das decisões na organização.
O compromisso com a decisão tomada e sua imediata implementação é o objetivo
esperado dos profissionais de uma organização. Por isso, o resultado do Processo Decisório
Estratégico deve ser formalmente difundido em toda a organização. As dificuldades em
processos decisórios mais elaborados estão relacionadas ao grande consumo de tempo até
que todos os decisores entendam o problema, visto que há uma tendência à manifestação
das respostas mais fáceis e menos comprometedoras. A tomada de decisão pode ser
definida, basicamente, como uma ação a ser tomada acerca de um ou mais contextos, cuja
ação poderá gerar conseqüências, que é a principal medida de uma decisão (MORON,
1998).
Entre as causas dos efeitos nefastos das decisões podem estar o fato de que as
alternativas não estavam claramente definidas. Essa situação pode ser causada por
informações insuficientes ou marginais ao real problema, ou ainda por não se considerar os
custos e os benefícios da decisão com a devida precisão. As decisões por fuga são
caracterizadas quando o responsável demora tanto para tomar uma decisão que o problema
se resolve sozinho, sem a ação da empresa. Na gestão universitária é muito comum esse
comportamento reativo, visto a complexidade do ambiente organizacional e seus jogos de
poder e interesse.
Desde a década de 1970, as técnicas de suporte à tomada de decisão estão avançando
consideravelmente graças a algumas ferramentas como pesquisa operacional, ciência do
gerenciamento e tecnologias de sistemas de informação. Entre estas práticas gerenciais está
a Inteligência Empresarial. Segundo Balestrin (2002), essa preocupação está presente nos
escritos de Herbert Simon e está centrado no uso de sistemas de informação
computacionais. Se antes o acesso às informações era limitado, atualmente há um acúmulo
56
de informações disponíveis no ambiente e nem sempre os administradores possuem tempo
para sua análise e processamento. Por isso, é importante a incorporação de sistemas
informatizados neste processo. A Inteligência Empresarial, como suporte ao Processo
Decisório Estratégico, pode fazer uso intensivo das ferramentas de informação e
comunicação (TIC) para identificar, coletar, analisar e disseminar informações relevantes.
Para Simon (1970), uma organização é composta por um complexo sistema de
comunicação e inter-relações existentes em um grupamento humano.
A aproximação satisfatória dos resultados é citado por March e Simon (1958), pois
os administradores são limitados no processamento das informações. Segundo Simon
(1979), os princípios da racionalidade perfeita são contrários aos fatos que realmente
ocorrem no processo real de tomada de decisão. Atualmente é possível compreender o
mecanismo da escolha racional humana, que funciona como um complexo sistema de
processamento de informações em que o administrador busca alternativas de ação, calcula
as conseqüências, tentando reduzir as incertezas. Enfim, procurando um curso de ação
suficientemente satisfatório.
A incerteza é um elemento sempre presente no processo de tomada de decisões, pois
há a possibilidade do fracasso ou da frustração de expectativas. Diante do risco no mundo
dos negócios, os administradores podem ser mais reativos ou mais prospectivos. Em um
ambiente imprevisível e incerto, os decisores têm que ser mais flexíveis em vista de uma
adequação aos novos desafios, por isso cada vez mais elas são transitórias e adequadas a
determinados momentos. A velocidade de reação diante dos movimentos da concorrência e
das mudanças ambientais é um importante fator de rentabilidade no ambiente competitivo.
No tocante à gestão da informação, o maior número de subsídios de inteligência aos
decisores de uma organização pode ser uma ferramenta importante para reduzir os riscos e
as incertezas. Isso pode ser feito com informações, dados ou conhecimentos de fatos
passados, presentes ou até mesmo de previsões futuras ou elaboração de cenários. Essas
atividades são típicas da Inteligência Empresarial.
As alternativas, segundo March e Simon (1958), são ótimas quando: (i) existir um
conjunto de critérios que permitem que todas as alternativas sejam comparadas e, (ii) a
alternativa for escolhida segundo estes critérios. Mas são apenas satisfatórias quando: (i)
existir um conjunto de critérios que descreve o mínimo de satisfação para as alternativas de
ação e, (ii) a alternativa escolhida satisfaz esses critérios.
Os principais estudos sobre o processo decisório nas organizações estão centrados,
sobretudo, em questões não operacionais, como autoridade, centralização, comando,
57
controle. Segundo Simon (1970), a autoridade é apenas uma entre várias formas de
influenciar o comportamento dos indivíduos, cuja principal característica é a persuasão e a
concordância do subordinado.
Classicamente, as empresas contabilizam apenas seus ativos tangíveis. A nova
economia exige também a consideração dos ativos intangíveis, visto que as pessoas podem
processar informações e dados, gerando conhecimento organizacional (DRUCKER, 1995).
Esse pode ser um diferencial competitivo para a instituição.
2.4.1 Características e Elementos do Processo Decisório Estratégico
Modelos são processos de racionalização e simplificação de realidades complexas e
permitem mapear as características de um fenômeno social. Quanto às categorias, as
decisões podem ser programadas e não-programadas, ou seja, estruturadas e pouco
estruturadas. As decisões programadas são repetitivas e rotineiras e as não-programadas
não têm regras para seguir e nem possuem um esquema específico (SIMON, 1970).
Quanto mais elevado o nível e a complexidade organizacional, tende-se a ter um
maior número de decisões não-programadas ou imprevisíveis. Para as decisões
programadas, os sistemas de informação gerencial, apoiados pelas ferramentas de
informação e comunicação, podem agilizar o processo em busca das melhores alternativas.
A Inteligência Empresarial está mais focada nas decisões não-programadas, por serem
inéditas e exigirem uma gama de informações para compreender a questão.
Na resolução de problemas, de acordo com Simon (1970), há uma relação entre o
processo de tomada de decisão e o papel que os indivíduos desempenham na sociedade.
Seu modelo de processo decisório está dividido em quatro fases: investigação, concepção,
escolha e revisão. Na fase de inteligência ou investigação há a exploração do ambiente, o
processamento de dados e informações, a identificação de oportunidades e problemas,
enfim, buscam-se colocar as variáveis em evidência. Na fase de desenho ou concepção há a
criação, desenvolvimento e análise dos prováveis cursos de ação que podem ser
desenvolvidos pelo tomador de decisão. Na fase de escolha há seleção das alternativas
prováveis ou do curso de ação mais adequado. Na fase de revisão há a avaliação das
decisões passadas e seus efeitos. As técnicas relacionadas ao processo decisório estão
expressas no Quadro 2.
São quatro as ações relacionadas ao processo decisório, segundo Russo e
Schoemaker (1993), são eles: (i) Estruturar. Significa definir o que deve ser decidido e
determinar que critérios fazem preferir uma opção em relação à outra; (ii) Colher
58
informação. Trata-se de procurar fatos reconhecíveis como as estimativas razoáveis a
respeito de elementos não reconhecíveis, necessários para tomar decisão; (iii) Checar as
conclusões. Apenas uma estruturação adequada e informações suficientes não garantem
uma decisão correta. As decisões não podem ser tomadas exclusivamente pela intuição,
mesmo diante de dados suficientes; (iv) Aprender (ou deixar de aprender) com o feedback.
Significa que o administrador deve manter o acompanhamento dos efeitos da decisão,
assegurando a incorporação dos resultados na aprendizagem organizacional para eventos
futuros. Essa abordagem inova ao propor a fase da estruturação do feedback, o que
significa assimilar as melhores práticas gerenciais. Segundo Russo e Schoemaker (1993),
os administradores não aprendem facilmente com a experiência, sobretudo se não houver
aceitação do processo de feedback.
Quadro 2 - Tipos e técnicas de Tomada de Decisão
Técnicas de Tomar Decisões
Tipos de Decisão TRADICIONAIS MODERNAS
PROGRAMADAS
• Decisões repetitivas e de rotina.
• A organização desenvolve processo específico para tratá-la.
* Hábito;
* Rotina Administrativa: procedimentos padronizados de operação;
* Estrutura da organização: Expectativas comuns;
Um sistema de sub-objetivos;
Canais de informação bem definidos.
* Pesquisa operacional:
Análise matemática;
Modelos de simulação em computador;
* Processamento eletrônico de dados.
NÃO-PROGRAMADAS
• Decisões políticas mal estruturadas.
• Tratadas por processos gerais de resolver problemas.
* Julgamento, intuição e criatividade;
* Normas práticas;
* Seleção e treinamento de executivos.
* Técnicas heurísticas de resolver problemas aplicados a:
Treinamento de indivíduos que toma decisões;
Montagem de programas heurísticos de computadores.
Fonte: Adaptado de SIMON, Herbert A. The new science of management decision. New York: Harper and Brothers Publishers, 1960.
Entre os fatores relacionados ao processo de tomada de decisão estão a determinação,
a persuasão e a fuga do problema. Alguns administradores tomam decisões baseadas na
intuição. Segundo Russo e Schoemaker (1993), a intuição é o ato em que o administrador
processa parte ou todas as informações que possui de maneira automática e rápida, sem se
preocupar com qualquer detalhe. Essas decisões raramente levam em consideração, de
maneira adequada e sistemática, todas as informações disponíveis. Essa prática tem suas
inconsistências, pois pode ser afetada por evidências, armadilhas ou aspectos como fadiga
59
e distração do administrador que influenciam as escolhas. A principal vantagem da decisão
por intuição é que são mais rápidas e práticas se comparadas aos métodos estruturados e
sistematizados.
As práticas de Inteligência Empresarial tendem a estruturar as percepções sobre fatos
ou eventos com informações relevantes, facilitando também o trabalho intuitivo dos
decisores. Para isso, o analista de inteligência precisa conhecer aspectos da cultura e
valores organizacionais. As organizações nem sempre tomam as suas decisões de maneira
sistemática e metódica, pois deixam espaços para realidades caóticas e complexas nos
processos de formulação de alternativas. Para Simon (1970), não é possível saber todas as
alternativas e não há tempo hábil para analisar todos os detalhes.
O comportamento humano é intencional, embora limitadamente racional (SIMON,
1970). Em torno desta idéia se desenvolve sua teoria administrativa que estuda a
racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos em busca de um
comportamento meramente satisfatório nas organizações. O desenvolvimento de
ferramentas gerenciais baseadas, sobretudo, na informática e na inteligência artificial pode
oferecer uma contribuição ao processo decisório na medida em que simulando o
comportamento humano se está ampliando as fronteiras da racionalidade limitada. Os
estudos sobre o Processo Decisório Estratégico envolvem a adaptação e o aprendizado dos
indivíduos. Para isso é preciso compreender como funciona a mente humana. Segundo
Simon (1987), esta é uma tarefa multidisciplinar que envolve a psicologia, a economia, a
estatística, a matemática, a ciência política, a inteligência artificial, a ciência cognitiva.
O processo de formular alternativas de decisão, segundo Shimizu (2001), e a escolha
entre a melhor delas é quase caótico e complexo. É caótico porque os decisores não
possuem uma visão clara e complexa dos objetivos e dos meios que definem o problema
em discussão. Complexo porque a incerteza, a falta de estruturação e o tamanho do
problema podem inviabilizar a aplicação sistemática da maior parte das metodologias de
decisão, geralmente baseadas em julgamentos subjetivos. A complexidade do processo
decisório pode ser explicada pela metáfora de um grande rio que traz de seus afluentes
incontáveis premissas que constituem e dão forma a uma questão.
As decisões carregam consigo o jogo de poder e políticas, além de tons pessoais e
história institucional. Não é um evento isolado, mas é um processo complexo na busca pela
melhor resposta a uma questão. Além da objetividade das ações propostas, a subjetividade
no processo decisório está relacionada a juízos de valor que estão presentes na mente dos
administradores.
60
O Processo Decisório Estratégico é holístico, ou seja, não pode ser divido em partes.
Por isso, as metodologias de apoio à decisão devem suportar essa subjetividade e atuar
como um elo de ligação entre os administradores e os juízos de valor sobre as informações
a ser consideradas. Segundo March (1994), o processo de tomada de decisão é uma
atividade que interpreta uma ação como uma escolha racional. A racionalidade é um
particular conjunto de procedimentos para fazer escolhas. As teorias de escolha racional
assumem os processos de decisão como baseados nas conseqüências das ações ou na
preferência dos decisores. A incerteza sobre a melhor alternativa de ação não pode ser
completamente eliminada, mas pode ser reduzida pela qualidade das informações e dados,
além do ajustamento das práticas gerenciais da organização para cumprir as decisões
tomadas.
A redução da incerteza associada ao Processo Decisório Estratégico é a principal
função das práticas de Inteligência Empresarial. Isso tem um impacto nos estudos sobre a
racionalidade limitada visto que os sistemas de apoio à decisão tendem a fazer uso
sistemático e constante das ferramentas de informação e comunicação (TIC). No início do
século XXI, os administradores possuem mais subsídios para a tomada de decisão que nos
primórdios dos estudos de Herbert Simon (1960).
2.4.2 As Armadilhas do Processo Decisório Estratégico
O Processo Decisório Estratégico, segundo Shimizu (2001), pode sofrer interferência
das armadilhas ocultas que resultam em decisões nefastas. Seus erros podem estar
relacionados à formulação e estruturação do problema e na escolha da melhor (ou mais
suficiente) alternativa de ação. Essas armadilhas estão ocultas e são invisíveis, por isso
representam um perigo à parte ao Processo Decisório Estratégico. Uma das saídas é a
conscientização do administrador sobre sua existência e suas características, em vista de
minimizar seus efeitos.
As principais armadilhas ocultas relacionadas ao Processo Decisório Estratégico são:
(i) Armadilha da Âncora. Ao considerar uma decisão, a mente do administrador dá
maior peso às primeiras informações recebidas. Impressões iniciais, estimativas ou dados
ancoram pensamentos subseqüentes e condicionam o julgamento dos cursos de ação. Nos
negócios, o tipo mais comum de ancoragem está relacionado a eventos passados ou a
tendências.
(ii) Armadilha do Status Quo. Os administradores acreditam que suas decisões são
racionais e objetivas. Mas os preconceitos das pessoas influenciam as alternativas em vista
61
da perpetuação do status quo. Essa armadilha atua na psique, protegendo o ego das
pessoas. Quebrar o status quo significa assumir a responsabilidade de ação, além de
permitir uma autocrítica em busca de outras alternativas.
(iii) Armadilha do custo investido. Trata-se de fazer escolhas justificando escolhas
passadas, até mesmo quando essas não se mostram mais válidas.
(iv) Armadilha da evidência confirmada. Trata-se de buscar informações que apóiam
o instinto do administrador evitando informações que contradizem sua decisão. Esse
preconceito leva o decisor a dar mais peso às informações que ratificam seu ponto de vista.
(v) Armadilha de tabelas comparativas. O primeiro passo para tomar uma decisão é
moldar os elementos da pergunta. Isso influencia as alternativas de escolhas a serem feitas.
Está relacionada à outras armadilhas psicológicas, podendo realçar um custo investido ou
ainda pode conduzir para uma confirmação de evidência.
(vi) Armadilha de estimativa e da previsão. A maioria das pessoas faz estimativas
sobre tempo, peso, distância e volume. Isso condiciona o pensamento do administrador.
(vii) Armadilha do excesso de confiança. As estimativas estão no cotidiano das
pessoas e geram um excesso de confiança que pode induzir a erros de julgamento.
Estas são apenas algumas armadilhas, pois há ainda outras citadas por Russo e
Schoemaker (1993) e Cohen (2001). A consciência dessas armadilhas pode conferir um
grau mais racional no processo decisório.
O procedimento racional é aquele que segue uma lógica da conseqüência, fazendo a
escolha depender de quatro questões básicas: alternativas, expectativas, preferências e
regras de decisão. É preciso aceitar a presença da subjetividade neste processo. Por isso, é
importante conhecer as características da organização na qual os profissionais estão
inseridos, tanto para estruturar as práticas de Inteligência Empresarial quanto para interagir
com as etapas do Processo Decisório Estratégico. As instituições sem fins lucrativos
apresentam algumas peculiaridades em sua gestão e administração estratégica,
principalmente em seu Processo Decisório Estratégico.
2.5 INSTITUIÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS
O fim do Estado de bem-estar social, a recessão do capitalismo mundial e a crise na
representação democrática do Estado e seus instrumentos políticos, tais como partidos e
organizações, coincidem no tempo no século passado. Várias são as conseqüências desse
fenômeno e seus impactos sobre as instituições sem fins lucrativos, que também podem ser
chamadas de organizações não-governamentais ou Terceiro Setor. Diante desta realidade,
62
nos últimos anos surgiram as chamadas organizações não-governamentais (ONGs). Alguns
autores, tais como Lador-Leberer (1963) apontam a Igreja Católica como uma das mais
antigas ONGs do Ocidente e Vallier (1972) em seus estudos sobre poder mundial
considera essa instituição como um ator transnacional. Desde 1990, as ONGs fazem parte
de um fenômeno de mobilização da sociedade civil organizada em busca de solução para
políticas públicas ineficientes, principalmente nas áreas sociais, educacionais e de meio
ambiente.
Desde a década de 1990, as tradicionais obras de caridade da Igreja Católica
Apostólica Romana, como escolas, hospitais, abrigos, asilos e universidades, são
concebidas como integrantes do Terceiro Setor. Geralmente essas obras não têm
finalidades lucrativas, ou seja, o superávit de seus recursos é integralmente reinvestido na
melhoria e expansão dos serviços.
Inicialmente o termo Terceiro Setor era aplicado exclusivamente às organizações
internacionais que não foram estabelecidas mediante acordos internacionais. Contudo, com
o passar do tempo, esse termo passou a ser utilizado também por organizações que
atuavam exclusivamente em contexto nacional, sobretudo em países em desenvolvimento
ou em países industrializados, como é o caso do Brasil. As ONGs estão inseridas nas
políticas de desenvolvimento de uma região ou país. Seu surgimento está inserido no
contexto de organizações sem fins lucrativos e no Terceiro Setor, envolvendo também
ações de voluntariado.
Imitando a estrutura militar, as empresas primaram pela concepção cartesiana da
divisão do trabalho. Seus níveis hierárquicos e linhas de comando foram estudados pela
administração clássica e seus efeitos foram o aumento da produtividade e lucratividade.
Sua visão de negócios era mecanicista. Contudo, a visão orgânica da empresa concebe o
trabalho como algo mutável e flexível, baseado no conhecimento e no processamento de
dados e informações do meio ambiente competitivo no qual se está inserido.
O foco da administração cartesiana está nas metas, estrutura e eficiência operacional,
a partir da metáfora das máquinas. Em contrapartida, a idéia de que as organizações são
mais semelhantes a organismos vivos dirige a atenção para questões como sobrevivência,
relações com o ambiente e eficácia. Essa é uma das características das seculares
instituições de origem judaico-cristã, como as milenares universidades católicas: a
sobrevivência a longo prazo. Na concepção das organizações orgânicas a sobrevivência no
mercado é seu principal objetivo e sua gestão está marcada por metas e objetivos
relacionados às mudanças ambientais.
63
A teoria dos sistemas abertos enfatiza a importância do ambiente em que as
organizações estão inseridas. Para Morgan (2000, p.61), a “perspectiva dos sistemas
abertos sugere que devemos sempre organizar tendo o ambiente em mente. Ela devota
muita atenção ao entendimento da tarefa ou função do ambiente, definido pelas interações
diretas da organização com os clientes, os concorrentes, os fornecedores, sindicatos, órgãos
do governo e o ambiente contextual mais amplo ou geral”. Os constantes problemas na
organização do tipo mecanicista resultaram no deslocamento da atenção para a biologia
como fonte de idéias para analisar uma organização. De modo geral, como as instituições
sem fins lucrativos são criadas para responder determinadas necessidades sociais, há uma
tendência a uma estruturação organizacional mais orgânica que mecanicista.
O crescente interesse pelas instituições sem fins lucrativos em temas como
Planejamento Estratégico e Gestão do Conhecimento Organizacional pressupõem a
necessidade do monitoramento ambiental. As metodologias de gestão estão associadas à
estrutura organizacional. Desde a década de 1960, busca-se caracterizar as instituições em
diferentes espécies e, segundo Mintzberg (1995), há basicamente cinco tipos de
organização: a máquina burocrática; a forma divisionalizada; a burocracia profissional; a
estrutura simples e as adhocracias. Cada uma destas espécies possui subsistemas próprios,
além de concentração de práticas de gestão e diferentes distribuição de poder.
Necessariamente não há um processo evolutivo entre estes modelos ideais, visto que
muitas empresas de alta tecnologia já nascem como adhocracias e assim se estabilizam,
enquanto outras tendem a ter estrutura simples ou burocracia profissional
permanentemente.
A burocracia profissional modifica os princípios do controle centralizado para
permitir maior autonomia do pessoal e é adequada para lidar com condições estáveis em
que as tarefas são complexas. Para Morgan (2000, p.70), este tipo revelou-se uma estrutura
adequada para universidades, em que os profissionais com habilidades ou conhecimentos-
chave precisam de uma grande dose de autonomia e arbítrio para serem eficazes em seu
trabalho.
Desde a década de 1980, a eficácia da burocracia profissional vem sendo
severamente desafiada pelas constantes mudanças ambientais. A estrutura da burocracia
profissional tende a ser quase plana, isto é, os níveis hierárquicos são substituídos por um
sistema descentralizado de autoridade. Essa padronização e integração são alcançadas por
meio de treinamento profissional e da aceitação das normas operacionais, e isso funciona
melhor que o controle direto em muitos casos.
64
A sociedade industrial foi marcada pelo surgimento de grande número de
organizações para prover produtos e serviços a seu ambiente. As instituições sem fins
lucrativos também são conhecidas como organizações a serviço do ambiente (ANSOFF,
1983). Entre elas estão instituições de negócios, hospitais, universidades, igrejas, alguns
setores governamentais que prestam serviços públicos, tais como correios. Nos Estados
Unidos, essas organizações movimentam uma quantia considerável de investimentos, além
de empregar milhares de trabalhadores. Elas estão inseridas no âmbito da sociedade civil e
sua função é prover bens coletivos sociais (GONÇALVES, 1996). As outras empresas são
caracterizadas pelas suas finalidades lucrativas, ou por sua natureza estatal.
Nas empresas com fins lucrativos os ativos são de propriedade de indivíduos. Nas
organizações sem fins lucrativos os ativos são de propriedade pública. As ferramentas de
gestão eram principalmente utilizadas pelas empresas lucrativas, visto que as sem fins
lucrativas eram altamente subsidiadas. O atual ambiente competitivo está aproximando
essas duas categorias. Os estudos comprovam que a busca exclusiva pelo lucro é bastante
limitada nas empresas comerciais, e que as instituições sem fins lucrativos precisam se
adaptar a um ambiente competitivo e com recursos escassos por meio de uma gestão
profissional. Há muitas empresas com fins lucrativos que estão desenvolvendo atividades
de responsabilidade social, domínio típico de organizações do Terceiro Setor.
Entre as características das empresas comerciais está a satisfação do cliente e a
capacidade de influenciar no poder de compra de produtos e serviços, por meio de
campanhas agressivas de marketing e propaganda. Essa agressividade em vender produtos
e serviços aos clientes, utilizando ferramentas de mídia, constitui uma das principais
características das empresas comerciais. Segundo Drucker (1995), de um modo geral, as
organizações sem fins lucrativos não estão focadas nas necessidades dos clientes,
tampouco preocupadas com sua eficiência econômica, e as práticas de gestão profissional
são consideradas apenas em casos em que sua sobrevivência está em risco.
De modo geral, nas organizações sem fins lucrativos, o administrador não realiza
efetivamente qualquer tipo de conversão de recursos. Antes, estão mais interessados na
orientação e no controle do comportamento da organização. Segundo Ansoff (1983, p. 26),
na Alemanha e na Holanda, “a preocupação dos administradores de tais organizações é
exclusivamente em determinar o que deve ser feito ou em motivar outras pessoas para
desempenhar suas funções”. Ou seja, os administradores dessas organizações apenas
buscam controlar o processo e os resultados do trabalho, não enfatizando o que deve ser
65
feito, como em uma linha de produção. Em vários casos é difícil mensurar o produto final
do processo de uma instituição sem fins lucrativos visto a inexistência de parâmetros de
rentabilidade ou lucratividade, mesmo que seja um índice social.
A partir da década de 1990, enfrentando um ambiente de concorrência e de recursos
escassos, as organizações sem fins lucrativos mudaram seu típico comportamento
administrativo menos agressivo e ambicioso que suas congêneres comerciais. Como
resultado, passam a incorporar em sua estrutura metodologias de gestão empresarial para
evitar o isolamento e o divórcio da realidade ambiental e também para eliminar sua
ineficiência interna. No Brasil, as universidades sem fins lucrativos passaram por esse
mesmo processo, criando uma associação para defender seus interesses e melhorar sua
gestão empresarial, como é o caso da Associação Brasileira das Universidades
Comunitárias (Abruc).
A administração clássica está estruturada desde o início do século XX (TAYLOR,
1970). Contudo, as organizações sem fins lucrativos são oriundas de políticas públicas,
desenvolvidas principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial. Nos Estados Unidos,
no período de Franklin Roosevelt, o governo assumiu a responsabilidade pelo bem-estar
social. Mas o crescimento explosivo das despesas governamentais e com o bem-estar
chegou a tal nível que não se podia mais tolerar sua ineficiência. Como resultado, na
atualidade, as organizações sem fins lucrativos estão sujeitas à crescente pressão no sentido
de buscar a mesma eficiência que suas congêneres comerciais por meio da incorporação de
práticas gerenciais.
Essa pressão está impulsionando as organizações sem fins lucrativos a exercer
atividades de natureza empresarial e de inovação de produtos ou serviços. Desde o final do
século XX, as universidades defrontam-se com problemas de supercapacidade de oferta,
déficits orçamentários e o questionamento da relevância do modelo de Ensino Superior
baseado em premissas do século XVII (CASTILHO, 2004).
O atual ambiente, como num ecossistema, elimina as organizações sem fins
lucrativos que não sejam produtivas e eficientes na aplicação de seus recursos. Essa
mudança de cultura organizacional de incorporação dos princípios da ação gerencial
constitui seu principal desafio. Os hábitos burocráticos encontram-se tão entrincheirados e
a resistência às mudanças é tão pertinaz que, de maneira típica, faz-se necessário uma crise
de sobrevivência iminente ou efetiva para que uma organização sem fins lucrativos aceite
essa nova realidade ambiental de concorrência e de globalização e passe a adotar métodos
e técnicas da gestão profissional.
66
Durante o século XX, as rápidas mudanças sociais tornaram o ambiente das
organizações mais difíceis de serem previstos. As práticas administrativas precisam
acompanhar esse ritmo de mudança. Soma-se a isso a falta de planejamento estratégico nas
organizações sem fins lucrativos, pois, em uma organização altamente subsidiada há uma
tendência a não se buscar a eficácia e eficiência operacional. Entre as pressões para tornar
essas organizações mais competitivas está o condicionamento da disponibilidade de
recursos mediante metas e índices de desempenho objetivos descritos em relatórios.
Primeiramente foram as empresas comerciais que perceberam essas mudanças ambientais.
Apenas no final da segunda metade do século XX é que as organizações sem fins
lucrativos perceberam que o tempo disponível para as respostas efetivas se tornou mais
curto.
O nível de turbulência empresarial é o grau de reconhecimento do tempo no qual as
organizações devem implementar suas decisões. Sob pressão, as empresas adaptam seus
mecanismos de resposta ao aumento da turbulência do ambiente como o nível de
orçamento estratégico, a imprevisibilidade da mudança, as novidades tecnológicas e a
freqüência das mudanças.
Segundo Drucker (1995), internamente as organizações podem ser classificadas em
dois modelos. O primeiro descreve as empresas de negócios como sendo irrequietas,
agressivas e em busca contínua de maximização de lucros. O segundo retrata as
organizações sem fins lucrativos como sendo passivas e inclinadas a reagir às mudanças
ambientais, destituídas de sensibilidade. Na melhor das hipóteses, essas organizações são
burocráticas, introvertidas, resistentes às mudanças e isoladas de seu ambiente.
Após a Segunda Guerra Mundial, as metodologias administrativas tornaram-se
populares graças à influência das escolas de administração, ao crescente número de livros,
periódicos e seminários sobre o tema. As novas tecnologias se transformaram em um
símbolo de status e sinônimo de boa administração. Mas ainda há muita resistência para
sua adoção nas instituições sem fins lucrativos.
Com a crescente complexidade nas organizações houve a separação entre a
propriedade e a administração. Na empresa tradicional, o proprietário era o administrador
geral que comandava todas as funções gerenciais. Diante de seu crescimento, os
proprietários detêm o controle acionário e administradores profissionais assumem o
comando da empresa. Isso influencia o comportamento dos administradores profissionais,
visto que há uma maior cobrança por resultados.
Outro fenômeno é a descentralização do poder, sobretudo oriundas da dificuldade de
67
controle em grandes corporações. A partir de conhecimentos cada vez mais especializados,
sobretudo em organizações burocráticas, o poder tende a ficar mais concentrado na
administração média ou inferior. Essas mudanças também afetam as instituições sem fins
lucrativos. O acesso ao poder por parte dos trabalhadores verifica-se em dois níveis: no
local de trabalho, onde os profissionais participam das decisões sobre as condições e a
natureza do trabalho; e na administração geral, em que os profissionais agem no sentido de
proteger e de promover seus interesses no decorrer do Processo Decisório Estratégico.
Nessa complexidade de estrutura de poder, a administração geral é bastante forte e a
tecnocracia é poderosa.
A estrutura de poder tem reflexos na cultura organizacional, pois a preocupação está
na segurança de não perder o emprego ou não ser punido por mau desempenho. Nas
organizações sem fins lucrativos a segurança do emprego e os prêmios e punições se
relacionam com a antigüidade no serviço e não necessariamente com o desempenho. Essa
realidade tende a bloquear o processo de mudança organizacional e influenciar
negativamente o planejamento estratégico na inserção de novas tecnologias. Por outro
lado, o grau de lealdade dos profissionais aos objetivos organizacionais tende a ser mais
altruísta pela identificação pessoal com os objetivos da organização.
As instituições sem fins lucrativos, segundo Gonçalves (1996), não aspiram a nada
mais que a mera sobrevivência. Apenas algumas dessas organizações perseguem uma
variedade de objetivos e metas. A maioria está satisfeita em operar em déficit, pois
acreditam que o mesmo será coberto por subsídios externos. Apenas quando há ameaça à
sua sobrevivência é que elas passam a dar atenção ao desempenho econômico e à
profissionalização das práticas gerenciais.
Em sua origem, as organizações sem fins lucrativos são fundadas por entidades
governamentais ou por indivíduos de espírito público. O objetivo de seus fundadores é
proporcionar serviços socialmente necessários na área de saúde ou educação,
principalmente em setores que não podem ser atendidos pelas empresas que visam ao
lucro. Entre as principais características das instituições sem fins lucrativos, segundo
Gonçalves (1996, p.28) estão: “a criação de uma estrutura formal; o estabelecimento de
metas e objetivos sociais; um certo grau de autonomia; a ligação à sociedade por atos de
solidariedade; e uma função sócio-política em sua comunidade”.
À medida que uma empresa cresce e se desenvolve, dois aspectos tendem a se tornar
institucionalizados: o desempenho e as aspirações. O atributo do desempenho é utilizado
para julgar a organização em termos de sucesso ou fracasso. Em algumas é a lucratividade
68
mensurável, mas nas organizações sem fins lucrativos, normalmente, é um vago conceito
de serviço prestado ao público. O segundo aspecto envolve a agressividade das aspirações.
A maioria das organizações sem fins lucrativos busca meramente um ponto de satisfação,
enquanto que as empresas lucrativas visam a atingir metas ambiciosas ou a maximização
do retorno sobre o capital investido.
Segundo Hamel e Prahalad (1995, p.26), “a competição pelo futuro é uma luta pela
criação e domínio de oportunidades emergentes, ou seja, pela posse de um novo espaço
competitivo”. Para isso, são necessários quatro elementos: (i) compreensão de que a
competição pelo futuro é algo diferente; (ii) um processo pela descoberta e percepção das
oportunidades futuras; (iii) habilidade de energizar a empresa de cima abaixo o que
representa uma longa e árdua jornada em direção ao futuro; (iv) capacidade de superar os
concorrentes e ocupar uma posição primordial no futuro, sem correr riscos desmedidos. A
competência essencial é o que diferencia uma empresa de seus concorrentes, além de
proporcionar uma margem de competitividade e que pode ser aplicada a outros setores ou
negócios. As instituições sem fins lucrativos também devem possuir competências
essenciais para uma gestão profissional.
O processo de poder na organização limita a agressividade das aspirações e pode ser
de três tipos: coercitivo, consensual e negociação. Sob o processo coercivo, as aspirações
podem abranger desde a maximização até o ponto de satisfação; sob um processo
consensual, as aspirações podem ser a busca de meta ou o ponto de satisfação; sob um
processo de poder de negociação, as aspirações são o ponto médio de satisfação. Ou seja, a
cultura na qual as organizações estão inseridas condicionam a elaboração de sua
estratégica. Estas características ainda incluem a perspectiva de tempo, o domínio das
alternativas, o foco da atenção governamental, a propensão à mudança e a descontinuidade
com a experiência passada.
Além disso, as organizações sem fins lucrativos ou do Terceiro Setor iniciam sua
existência e buscam atingir um determinado ponto de satisfação e nele permanecem por
muito tempo. Segundo Ansoff (1983, p.117), nas organizações sem fins lucrativos o “poder
é distribuído por toda a organização, graças ao controle local sobre os conhecimentos e os
recursos, no que diz respeito à garantia de emprego e ao sistema de recompensas com base
no tempo de serviço”. Em muitos casos, ape nas uma grave crise pode provocar mudanças
nas organizações sem fins lucrativos no sentido de profissionalizar suas práticas gerenciais.
A liderança possui características próprias em organizações sem fins lucrativos. Nas
empresas profissionais, a liderança provém da tecnocracia. É de se esperar que uma
69
organização sem fins lucrativos se abstenha da mudança estratégica – um domínio
reservado aos profissionais. A principal função dos administradores é assegurar o
funcionamento regular dessas organizações e captar o máximo possível de subsídios
necessários à sua sobrevivência.
As organizações, para cumprir sua missão e seus objetivos, utilizam-se de metas e
objetivos. A estratégia é o meio pelo qual os objetivos são alcançados. Como o objetivo da
estratégia empresarial é criar uma vantagem competitiva duradoura para a empresa, torna-
se importante a elaboração e implementação do Plano Estratégico nas empresas.
O planejamento de longo prazo foi uma resposta da organização a pressões do
crescimento rápido, do tamanho e complexidade. O planejamento estratégico foi criado na
década de 1960, menos de dez anos após o planejamento de longo prazo. Sua origem está
ligada à saturação e ao declínio do crescimento em várias empresas. Um dos exemplos
clássicos de planejamento estratégico foi o utilizado por Robert MacNamara no
Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Desde a década de 1990, algumas
instituições sem fins lucrativos passaram a adotar a metodologia do Planejamento
Estratégico em vista de sua sobrevivência e otimização de seus ativos, como é o caso da
instituição em estudo, a Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
2.6 ADMINISTRAÇÃO UNIVERSITÁRIA
A capacidade de criar e disseminar conhecimento e incorporá-lo em produtos ou
serviços parece ser um processo frágil nos modelos de gestão universitária (CASTILHO,
2004). Por isso, não basta ter na organização pessoas eficientes com alto grau de
conhecimento, é preciso que a organização estabeleça mecanismos adequados para
transferir as informações das pessoas para sua estrutura gerencial. O esforço de integração
entre os vários setores pode ser um dos objetivos das práticas da Inteligência Empresarial,
visto que é possível também internamente, sobretudo no ambiente complexo das
universidades, identificar as fraquezas e deficiências em torno das informações estratégicas
sobre sua área de atuação ou negócio.
Na questão financeira, a Constituição Brasileira de 1988 disciplinou os recursos
públicos que são destinados às instituições de Ensino Superior comunitárias, confessionais
ou filantrópicas desde que comprovem sua finalidade não lucrativa e apliquem seus
excedentes em educação. Essa situação originou inúmeros debates sobre o sistema
educacional brasileiro e levou à necessidade de adequação das leis educacionais em vigor.
A lei no 9394, chamada de Nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB),
70
foi publicada em 12 de dezembro de 1996 e trouxe algumas alterações significativas na
regulamentação da educação superior em geral e do setor privado especificamente.
Atualmente no Brasil, os estabelecimentos privados de educação superior podem
distinguir-se sob várias formas: a natureza institucional como universidades, centro
universitário, faculdades integradas, faculdades, institutos ou escolas superiores; a natureza
jurídica de sua mantenedora como fundação, associação ou sociedade de direito privado; e
ainda a natureza de sua identidade como filantrópica ou não, comunitária, laica ou
confessional.
Contudo, a LDB de 1996 não especificou a distinção entre as instituições privadas de
Ensino Superior, de um lado as particulares em sentido estrito, de outro, as comunitárias,
confessionais e filantrópicas, para que as últimas possam gozar de benefícios dos recursos
públicos e certas isenções. Para isso, as instituições sem fins lucrativos criaram
mecanismos de reconhecimento social, como a Associação Brasileira de Universidades
Comunitárias (Abruc) no sentido de buscar subsídios governamentais para seus projetos de
educação.
Para que as instituições confessionais, comunitárias ou filantrópicas pudessem se
beneficiar de recursos públicos surgiram agrupamentos de interesse no setor de Ensino
Superior. Esse segmento está organizado em forma de associações, constituídas em torno
de dois elementos: o caráter não-lucrativo de sua finalidade educativa e sua organização
interna de poder, baseada na participação da comunidade. Esses dois princípios são
fundamentais no estabelecimento das diferenças entre essas instituições e as demais
instituições privadas de educação superior no país com finalidades comerciais. Nessas
últimas, predominam o caráter lucrativo na prestação de serviços na área de educação e a
subordinação dos assuntos acadêmicos e administrativos às finalidades da mantenedora,
proprietária do estabelecimento.
No atual ambiente competitivo do Ensino Superior brasileiro estão 1.637 instituições,
segundo o Censo da Educação Superior de 2002. Destas 1.442 são privadas, e 317 são
comunitárias, confessionais ou filantrópicas. Contudo, grande parte das 1.125 instituições
de Ensino Superior é mantida por uma entidade sem fins lucrativos (CASTILHO, 2004).
As Pontifícias Universidades Católicas, por sua natureza gerencial e inserção social, se
assemelham às entidades públicas, de caráter não estatal. Com a expansão da oferta de
cursos superiores, sobretudo a partir do final da década de 1990, também aumentou a
concorrência e a exigência por uma administração profissional nas instituições sem fins
lucrativos.
71
Na década de 1930 surgem as primeiras tentativas de criação de uma administração
escolar no Brasil. Seu desenvolvimento acontece, na década de 1960, como uma adaptação
de modelos administrativos científicos, gerenciais e burocráticos (SANDER, 1995). A
educação se encontra entre duas vertentes conflitantes, quer na defesa de procedimentos
administrativos educacionais sob a adesão dos princípios e métodos desenvolvidos e
adotados em empresas comerciais, quer na negação da necessidade e conveniência da
própria administração na situação escolar. No primeiro caso, os princípios da
administração estão focados na busca pela racionalidade, eficiência e eficácia
organizacional.
O termo gestão é utilizado por instituições educativas dos mais diversos níveis como
educação básica e superior, além de sistemas educacionais como municipal, estadual e
federal. Segundo Werle (2001), no estado da arte do termo gestão e gestor estão processos,
políticas e ações administrativas que são construídas no interior das instituições educativas,
articuladas por um gestor educacional. Administração da educação é entendida como um
conceito amplo que engloba as políticas, o planejamento, a gestão e a avaliação da
educação, e está diretamente vinculada à natureza da instituição educativa. O termo gestor
pressupõe competência e profissionalismo, e está aliado à ação competente, reação
dinâmica em cada situação de forma integrada.
A mudança de paradigma na escola está ligada ao atual contexto social, democrático
e participativo. Para Lück (2000), esse ambiente é caracterizado pelo reconhecimento da
importância da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a
orientação e planejamento de seu trabalho. Sendo assim, o conceito de gestão educacional
está associado ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à
participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante
um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais significativos. Um
elemento importante na gestão educacional é a interpenetração entre as dimensões políticas
e pedagógicas. Nas instituições educativas esses dois aspectos estão interligados. Esse
modelo de gestão, democrático e participativo, é oriundo das experiências de gestão em
instituições públicas de ensino.
A gestão educacional, segundo Lück (2000), tem as seguintes características: a
democratização do processo de determinação dos destinos do estabelecimento de ensino e
seu projeto político-pedagógico; a compreensão da questão dinâmica e conflitante das
relações interpessoais da organização, o entendimento dessa organização como uma
entidade viva e dinâmica, demandando uma atuação especial de liderança; o entendimento
72
de que a mudança dos processos pedagógicos envolve alterações das relações sociais da
organização; a compreensão de que os avanços das organizações se assentam muito mais
em processos sociais, sinergia e competência, do que meramente em insumos ou recursos.
Neste sentido, a gestão educacional exige uma postura do gestor que vai além dos
procedimentos tradicionais da administração científica.
Essa tendência pelos princípios democráticos em instituições de ensino demanda
uma participação ativa dos que atuam no processo decisório, na elaboração do Plano
Estratégico e na capacidade de resposta quando surgem os problemas, a fim de garantir a
funcionalidade da organização (LÜCK, 2000). O grau de participação de membros da
sociedade na gestão universitária depende da cultura organizacional, bem como do seu
modelo de gestão. Em muitas instituições de Ensino Superior sem fins lucrativos os
principais gestores são eleitos pela comunidade de alunos, professores e funcionários,
inclusive o reitor, em um simulacro da democracia social. Esse não é o caso da gestão na
PUCPR.
A administração educacional, segundo Sander (1995), desenvolve-se em cinco etapas
consecutivas, frutos de enfoques conceituais e analíticos a partir do contexto da América
Latina. No período colonial, o enfoque jurídico teve o caráter normativo e pensamento
dedutivo. Durante a Revolução Industrial, o enfoque tecnocrático acompanhou o
movimento científico, gerencial e burocrático da escola clássica de administração. A escola
psicossociológica, durante os anos 1930, com o enfoque comportamentalista utilizou a
teoria do sistema social na organização e na gestão da educação. De natureza
modernizadora, o enfoque desenvolvimentista foi baseado na teoria política no período
pós-guerra. Nas últimas décadas, autores latino-americanos estão desenvolvendo o enfoque
sociológico e estão preocupados com a concepção de teorias sociológicas e soluções
educativas capazes de satisfazer necessidades e aspirações da sociedade latino-americana.
Esses movimentos ideológicos, presentes sobretudo nas instituições públicas, tendem a
influenciar a gestão de instituições privadas de Ensino Superior.
2.6.1 Tendência nas Instituições de Ensino Superior
Os novos desafios da globalização, sobretudo a partir da década de 1990, estão
exigindo uma nova postura competitiva das instituições de Ensino Superior, pois
tradicionalmente são mais resistentes às mudanças que as entidades comerciais. Essas
mudanças estão relacionadas à sua gestão administrativa e à incorporação de práticas
gerenciais profissionais.
73
Entre as mudanças externas estão o aumento da demanda social por qualificação
acadêmica e a abertura para uma clientela diversificada; os constantes cortes nos gastos
públicos na área de Ensino Superior; mudanças no mercado e na economia; e a
implantação de sistemas de avaliação institucional. Entre os fatores internos pode-se citar a
progressão geométrica do conhecimento e da ciência em todas as áreas simultaneamente; a
necessidade de abordagens multidisciplinares; a velocidade da implantação das novas
tecnologias da informação e comunicação; o desenvolvimento da pesquisa e os desafios de
aproximar as pesquisas das salas de aula. Gerenciar essas instituições neste contexto
passou a ser um desafio para os profissionais de gestão universitária.
Entre as organizações consideradas complexas estão as universidades
(BALDRIDGE, 1971a, 1971b, 1975, 1983) e entre seus estilos e modelos de decisão estão
o burocrático, o racional, o político, o colegiado e o anárquico. A natureza das instituições
de Ensino Superior, principalmente por sua complexidade, torna o processo decisório
condicionado a diversos critérios de avaliação. A administração universitária sofre
constantemente interferências internas e externas, principalmente as relacionadas a sua
estrutura e serviços oferecidos. Entre os paradigmas que avaliam a gestão de instituições
universitárias, segundo Sander (1984), estão: eficiência como critério econômico; eficácia
como critério pedagógico; efetividade como critério político; e relevância como critério
antropológico. Os dois primeiros, são de natureza instrumental, e estão geralmente
subordinados aos critérios políticos e antropológicos. Isso explica o enfraquecimento dos
aspectos racionais e econômicos na gestão universitária e na dificuldade de incorporação
de práticas gerenciais típicas de empresas comerciais, como a Inteligência Empresarial.
Desde a década de 1980, o Estado encampou o desafio da avaliação das instituições
de Ensino Superior. Para isso realizou uma série de seminários. Na década seguinte, foram
estruturadas atividades de mensuração como o Programa de Avaliação Institucional das
Universidades Brasileiras (PAIUB), o Exame Nacional de Cursos, também conhecido por
Provão (ENC) e as Comissões de Especialistas (CEs). Essas iniciativas fazem parte da
regulamentação do governo que, segundo Porter (1993; 1999), podem não interferir
diretamente nas empresas, mas é capaz de alterar o equilíbrio no setor do Ensino Superior.
Foram analisados modelos adotados em outros países com a finalidade de adotar um
padrão brasileiro de avaliação institucional. As avaliações mais recentes estão focadas na
alocação de recursos financeiros e pedagógicos e na avaliação do mercado, dos alunos e
professores. Além desse caráter coercitivo, há uma dimensão normativa visando capacitar
profissionais na formação específica em gestão universitária, com ênfase em avaliação
74
institucional. Várias instituições de Ensino Superior criaram departamentos próprios para a
avaliação institucional fazendo uso intensivo das estatísticas institucionais como fonte
objetiva de medição. Neste sentido, a PUCPR criou, no final da década de 1990, junto à
Pró-Reitoria de Planejamento um setor específico para a avaliação institucional em
resposta às pressões ambientais do Governo Federal.
O objetivo das universidades está na formação de pessoas e na disseminação de
conhecimento, e faz isso por meio de sua prática educativa. A estrutura que operacionaliza
esse objetivo nem sempre é a mais adequada, por não resultar de um processo racional de
planejamento, nem pela resolução de problemas institucionais. As universidades estão mais
interessadas em ceder a pressões institucionais do que em fazer um gerenciamento racional
e eficiente economicamente. A maior preocupação das universidades é com a legitimação,
e isso se explica pelo fato das instituições de Ensino Superior estarem situadas em
ambientes institucionais fortes e ambientes técnicos fracos. Segundo Scott e Meyer (1992)
todas as organizações têm seu comportamento sujeito a essas pressões ambientais, quer
oriundas do ambiente técnico, quer do institucional.
As organizações podem variar conforme seus clientes, tecnologias, habilidades,
estruturas, estilo de liderança e como se relacionam com o ambiente externo. Essas
características comuns possibilitam a criação de indústrias na visão de Porter (1993; 1999).
Segundo Baldridge (1971a.; 1971b; 1975; 1983), as universidades são singulares. Cinco
características as distinguem: objetivos ambíguos, client service, tecnologia problemática,
profissionalismo e vulnerabilidade ambiental, conforme Quadro 3. Esses fatores
influenciam a gestão universitária e suas práticas de ação gerencial, bem como na
implantação e sistematização de metodologias administrativas mais modernas.
As instituições de Ensino Superior têm dificuldades de construir estruturas objetivas
de decisão para reduzir as incertezas ambientais e enfrentar possíveis conflitos. Como o
objetivo da universidade é algo ambíguo e não consensual, a administração universitária
geralmente é marcada pela retórica, mais que pela ação efetiva e coordenada. Como são as
pessoas que processam as universidades, esse fenômeno é conhecido como client service.
Os alunos ou clientes entram nas universidades, são alimentados em suas necessidades
específicas e depois retornam à sociedade. Porém, como esses clientes são seres pensantes,
eles querem participar do processo decisório por meio dos canais institucionais. Isso torna
o processo racional mais complexo, principalmente quando os alunos são capazes de
indicar os principais dirigentes das instituições de Ensino Superior por meio de eleições.
Nas indústrias há rotinas e trabalhos segmentados. Mas quando as pessoas se
75
sobrepõem aos processos, não é possível desenvolver uma tecnologia específica, nem
padronizar comportamentos e procedimentos. Por esse motivo, são poucas as tarefas
simples e rotineiras no ambiente universitário.
Quadro 3 – Características de organizações acadêmicas e burocracias tradicionais
Organizações Acadêmicas
(faculdades e universidades)
Burocracias Tradicionais
(Agências de governo e indústrias)
Objetivos Ambíguos, contestados e
inconsistentes
Objetivos claros e menos
desacordos
Serviços ao Cliente Client serving Processamento de material e
comercial
Tecnologia Confusa, não rotineira e holística Clara, Rotineira e segmentada
Staff Predominantemente profissional Predominantemente não
profissional
Relações Ambientais Muito vulnerável Menos vulnerável
Imagem sumarizada Anarquia organizada Burocracia
Fonte: Baldridge et al. Alternatives Model of Governance in Higher Education. Massachussets: Ginn Custon Publishing, 1971a.
Contudo, mesmo com objetivos ambíguos e tecnologias problemáticas essas
organizações podem contar com profissionais altamente capacitados. Nas universidades,
esses técnicos são os professores, que estão mais envolvidos com os problemas de seus
alunos, seus principais clientes. Neste caso dois dilemas estão presentes. Primeiro, as
atividades complexas não podem ser divididas com um grupo de profissionais e devem ser
administrados por uma única pessoa, o professor. Segundo, os professores estão divididos
entre a lealdade às normas da corporação profissional e os objetivos da organização. O
professor universitário possui um elevado grau de autonomia na gestão universitária dentro
dos princípios previamente estabelecidos por sua classe profissional.
Todas as organizações têm um nível de relacionamento com seu ambiente, contudo o
grau de dependência ou autonomia desses fatores é diferente. A universidade está situada
entre a liberdade e o condicionamento. Em uma abordagem institucionalista, para
Baldridge (1971a.; 1971b; 1975; 1983) quando as organizações profissionais estão bem
separadas das pressões do ambiente externo, então valores e normas profissionais exercem
um papel dominante em moldar as características da organização. Ou quando uma forte
pressão externa é exercida nas instituições de Ensino Superior, a autonomia operacional
dos professores é seriamente reduzida. Essa vulnerabilidade ambiental da organização
pode condicionar o modelo de gestão da universidade e conseqüentemente as práticas da
Inteligência Empresarial.
76
Neste contexto, no Processo Decisório Estratégico prevalece a inatividade porque os
administradores não se envolvem no processo político inerente às instituições de Ensino
Superior. Geralmente, a participação na gestão universitária é fluída, pois há uma
descontinuidade e rodízio entre os indivíduos que participam dos processos gerenciais. A
complexidade da gestão universitária não possui todas as características da burocracia
profissional, marcada pela estabilidade e processos bem definidos desenvolvidos por
profissionais extremamente competentes. Segundo Baldridge (1971a.; 1971b; 1975; 1983),
as organizações acadêmicas são bastante fluídas. A burocracia profissional implica linhas
de autoridade e comando hierárquico, enquanto os professores possuem relativa
autonomia.
Para caracterizar as universidades, Cohen e March (1974), sugerem o termo anarquia
organizada, caracterizada pela ausência de uma autoridade central, em que as pessoas estão
indo e vindo de direções variadas. Com objetivos ambíguos, as decisões geralmente são
fruto de atividades não planejadas. A alta administração e a reitoria assumem um papel de
catalisador ou facilitador de um processo contínuo de tomada de decisão. A alta
administração apenas negocia, mas não comanda, e tenta aplicar soluções já existentes aos
problemas que vão aparecendo. Esse modelo de gestão também é conhecido como “Lata de
Lixo”, ou seja, há um recipiente gerencial no qual os vários problemas e soluções estão
simplesmente depositados. Este esquema está explicitado no Quadro 3.
Além das características do modelo da anarquia organizada, a administração
universitária pode ser explicada por aspectos advindos dos modelos burocráticos, político e
colegiado. Entre essas características estão a divisão do trabalho condicionado à uma
coordenação; atividades padronizadas; utilização de critérios impessoais; atuação de uma
hierarquia administrativa; e a presença de algumas regras e regulamentos formalizados.
Nas Instituições de Ensino Superior, com ênfase no ensino, em que os professores
têm pouco envolvimento com a organização, prepondera o modelo burocrático. Em
instituições universitárias mais complexas, com pesquisa e com docentes com maior carga
horária, prevalecem os modelos anárquicos e políticos, ou até mesmo a burocracia
profissional.
A teoria institucional visa analisar a organização em relação ao seu ambiente.
Surgida na década de 1940, evoluiu sua forma de abordagem englobando a
interdependência técnica do ambiente e a influência de fatores sociais e culturais do
ambiente. Segundo DiMaggio e Powell (1983; 1991), as preferências individuais e
algumas categorias semelhantes í�FRPR�R� self, ação social, a cidadania í�V ão moldadas nas
77
instituições por forças institucionais. As estruturas organizacionais desenvolvem-se em
contextos institucionalizados, não necessariamente por critérios de eficiência. Esse
fenômeno é conhecido como isomorfismo. Na teoria institucional, o isomorfismo
institucional está presente em uma organização que, por sua vez, está refletindo uma
realidade socialmente construída. Por isso, muitas práticas da gestão universitária são
oriundas das instituições educacionais de gestão estatal, inclusive importando critérios de
avaliação institucional adotados pelos especialistas do Governo Federal.
Segundo DiMaggio e Powell (1983; 1991) há três mecanismos para essas
mudanças isomórficas: (i) isomorfismo coercitivo í�RULJLQDGRV�GH�LQIOX ências políticas e da
busca por legitimidade; (ii) isomorfismo mimético í�UHVXOWDQWH�GH�XP�FHUWR�SDGU ão de
resposta à incerteza ambiental; (iii) isomorfismo normativo í� DVVRFLDGR� à ação
profissional. Essas mudanças podem ocorrer simultaneamente. As organizações estão
inseridas em um setor organizacional, que possui uma dimensão técnica e uma dimensão
institucional (SCOTT e MEYER, 1991). O setor técnico é aquele em que os produtos e
serviços estão presentes em um mercado em que as organizações têm o controle efetivo
dos sistemas de produção. No setor institucional, em vista da legitimidade, as organizações
seguem as mesmas regras e condutas elaboradas por seus pares. Estes dois aspectos são
complementares e simultâneos e influenciam o modelo de gestão universitária.
2.6.2 Modelos de Gestão Universitária
Os efeitos da globalização estão presentes na gestão universitária, sobretudo como
frutos de mudanças econômicas, sociais, políticas e educacionais. As instituições de Ensino
Superior estão sistematizando seus processos de monitoramento ambiental, sobretudo para
enfrentar a queda na produtividade acadêmica, a perda de alunos e conseqüentemente da
rentabilidade. Esse ambiente turbulento é favorável à implementação de sistemas de
avaliação institucional, o qual pressupõe a existência de práticas gerenciais profissionais.
Diante das pressões ambientais, as instituições de Ensino Superior estão mais
preocupadas com a qualidade no atendimento aos seus clientes – alunos, nos serviços
prestados, no ambiente universitário, na avaliação institucional e no monitoramento dos
movimentos da concorrência. Para gerenciar essas mudanças surge a necessidade de
profissionalizar as atividades gerenciais e implantar novas metodologias, como a
Inteligência Empresarial. Os gestores universitários precisam considerar a multiplicidade
de objetivos presentes em uma Instituição do Ensino Superior, principalmente os conflitos
envolvendo as atividades relacionadas ao ensino, à pesquisa e à extensão provenientes da
78
visão e experiência acadêmica dos gestores envolvidos no Processo Decisório Estratégico.
As atividades administrativas e burocráticas são consideradas normalmente sem
importância, desnecessárias e inúteis por parte dos profissionais docentes. Geralmente, a
área acadêmica está preocupada exclusivamente com os aspectos técnicos e pedagógicos,
dedicando pouco tempo às práticas de gestão universitária.
Uma das questões que mais gera conflito no seio da universidade é a disposição dos
recursos para gerar bens e serviços. Há uma tensão natural entre a autonomia acadêmica e
as diretrizes administrativas da mantenedora. Para otimizar os recursos, estão sendo
incorporadas à gestão universitária as práticas gerenciais das empresas comerciais. O
Processo Decisório Estratégico carrega elementos da cultura corporativa, seus valores e sua
estruturação interna e seus grupos de poder, e as práticas de Inteligência Empresarial
podem estar adequadas para otimizar o resultado deste processo.
O modelo de gestão é definido como uma forma ideal, algo estruturado, um
conjunto articulado de preceitos legais, com uma hierarquia definida, um conjunto
estruturado de princípios e regras, ou seja, uma forma de alcançar a eficácia e a
maximização dos recursos. Com relação aos modelos de análise das organizações
educacionais Lima (1999), descreve quatro modelos de gestão presentes em instituições de
Ensino Superior: o modelo político, o modelo racional-burocrático, o modelo anarquia
organizada, o modelo de gestão estratégica, e o modelo da organização que aprende.
Segundo Lima (1999), o modelo político realça a diversidade de interesses e de
ideologias, assim como a inexistência de objetivos consistentes e partilhados por todos. O
poder, a luta e o conflito são importantes e há uma racionalidade política. Mas, essa
racionalidade está em função dos indivíduos e suas ações. Esse modelo enfatiza o dissenso,
o conflito e a negociação entre grupos de interesse. A atividade política é uma atividade
essencial nessas organizações. Há o reconhecimento de que a autoridade formal é apenas
uma das fontes de poder, de que os conflitos são normais e se constituem fatores
significantes da promoção de mudanças. Então, a tomada de decisão aparece como o
resultado de um processo complexo de negociação entre as partes e os indivíduos.
No modelo racional-burocrático os objetivos organizacionais estão bem claros e
definidos. Pressupõe a existência de processos e tecnologias claros e transparentes. As
organizações estão centradas na orientação para a tarefa e na importância de suas estruturas
organizacionais. A ação organizacional é entendida como sendo o produto de uma decisão
claramente identificada ou de uma escolha deliberada, calculada, ou seja, algo racional.
Segundo Lima (1999), a definição de burocracia tem suas origens nos estudos de Max
79
Weber, e o modelo burocrático possui um sistema de referências completo e consistente do
ponto de vista técnico, sendo possível conhecer as possíveis escolhas e prever suas
conseqüências. Seu acento está em normas e nas estruturas formais, e os processos de
planejamento e tomada de decisão conferem a estabilidade e o caráter previsível para as
ações organizacionais.
Segundo Cohen, March e Olsen (1972), no modelo anarquia organizada, os
objetivos estão pouco claros, pois estão em constante conflito e as tecnologias são
consideradas ambíguas e incertas. Neste modelo, a gestão carece de propostas claras e o
comportamento da instituição é deduzido dos interesses individuais. Os problemas são
permanentes e não são necessariamente resolvidos por processos de escolha. A base de
informação é deficiente, e a gestão é congestionada pelo cotidiano. A busca pelo consenso
se dá por meio do controle da agenda decisória e do acesso à informação. Os atores não
têm um propósito claramente definido nos processos decisórios estratégicos.
Segundo Castilho (2004), as organizações educativas e públicas podem ser
entendidas parcialmente como anarquias organizadas por três características: (i) os
objetivos e preferências são inconsistentes e insuficientemente definidos e há uma
intencionalidade organizacional problemática. A organização descobre suas preferências
por meio da ação, mais que pelas suas opções; (ii) os processos e tecnologias estão pouco
claros e pouco compreendidos pelos membros da organização. Embora consigam
sobreviver ou até mesmo produzir, geralmente seus processos não são compreendidos por
seus membros. A operação se dá por processos de simples tentativa-erro, em invenções
pragmáticas de necessidade; (iii) a participação das pessoas é fluída, do tipo part-time. Os
participantes variam na quantidade de tempo e esforço que dedicam a diferentes domínios
e seu envolvimento varia de uma ocasião para outra. As audiências e os decisores mudam
constantemente. O modelo Anarquia Organizada é caracterizado pela desconexão entre
estruturas, atividades, objetivos, procedimentos, decisões e realizações na instituição.
A gestão estratégica de Instituições de Ensino Superior abarca uma complexidade,
segundo Castilho (2004), a saber: (i) definir sua missão de futuro para investir esforços de
todas as pessoas na produção de um diferencial organizacional; (ii) distinguir as possíveis
áreas de atuação em que a Instituição de Ensino Superior pode adquirir vantagem
competitiva em um mercado; (iii) reorganizar a estrutura organizacional, facilitando as
atividades em uma organização mais flexível por meio de equipes multidisciplinares e
grupos autônomos; (iv) envolver os atores na construção do futuro organizacional; (v)
favorecer o pensamento criativo dos diversos atores.
80
A aprendizagem organizacional exige capacitação e crescimento intelectual
constante de seus membros. Segundo Meyer (2000), as instituições de Ensino Superior são
alvo de críticas pela ineficiência no uso dos recursos, pela baixa qualidade do ensino
ministrado e pela pouca pertinência sociais dos serviços educacionais prestados. Segundo
Castilho (2004), a responsabilidade pelo desempenho destas organizações está na atuação
de seus administradores: reitores, pró-reitores, diretores de unidade de ensino,
coordenadores de curso e responsáveis por unidades administrativas.
Há uma apatia dos administradores universitários em relação aos desafios do
ambiente externo, que se materializa em um comportamento conformista em relação ao
status quo adquirido pela instituição (MEYER, 2000). Alguns fatores podem contribuir
para isso: (i) obsoletismo estrutural da organização; (ii) baixa produtividade acadêmica;
(iii) resistência às mudanças; (iv) administração universitária ineficiente. Para Castilho
(2004), no caso da administração universitária, há duas vertentes para explicar esse
fenômeno. Uma destaca a existência do antagonismo entre administração e desempenho. A
falta de integração está no distanciamento entre a decisão institucional e a ação concreta.
Outra vertente, pressupõe que o sucesso das instituições depende do sucesso de sua
administração. Isto significa que há uma relação entre decisão e ação de modo que as
alterações produzem impacto no desempenho organizacional. As práticas da Inteligência
Empresarial pressupõem a existência de uma ação efetiva de Processo Decisório
Estratégico, focado em objetivos estratégicos previamente definidos e conhecidos por
todos os participantes. Quanto mais estruturado este sistema, mais facilmente as decisões
podem ser disseminadas na organização em vista do aumento do desempenho, além disso é
possível retroalimentar o Processo Decisório Estratégico com informações relevantes e
eficazes.
No que se refere às dimensões da gestão universitária, Meyer (2000), divide em três
níveis. O primeiro é ocupado pela administração superior. Nela estão os conselhos
superiores, os responsáveis pela formulação das diretrizes da instituição, a organização e a
supervisão de uma implementação. No segundo nível está a administração acadêmica, que
abrange atividades relacionadas às unidades acadêmicas, como coordenações de curso. O
terceiro é denominado administração de atividade-meio, em que se localizam os setores
que envolvem atividades que servem de apoio à área fim da instituição (secretarias,
recursos humanos, financeiro, biblioteca, serviços gerais, entre outros).
A estrutura formal de uma Instituição de Ensino Superior visa racionalizar as ações,
distribuindo responsabilidades e competências, gerenciando conflitos, alocando recursos,
81
supervisionando atividades para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.
Segundo Castilho (2004), na era do conhecimento é importante aos gestores das
instituições de Ensino Superior o rompimento de barreiras internas, estruturais,
burocráticas e comportamentais para que a instituição possa se alinhar dentro de uma nova
realidade e cumprir sua missão de prestação de serviços à comunidade. Segundo Castilho
(2004), a diversidade de fins, tais como ensino, pesquisa e extensão, de uma Instituição de
Ensino Superior e a multiplicidade de centros de iniciativa e decisão fazem com que o
processo decisório dessas instituições esteja sujeito à interferência de um amplo conjunto
de situações, levando-as a adotar, às vezes, diferentes modelos de gestão, que expressam
suas ações organizacionais em certos momentos e em função de determinados propósitos.
2.6.3 Avaliação do Ensino Superior
O ambiente externo das instituições de Ensino Superior é marcado por uma série de
especificidades, pois nelas estão inseridas as políticas de desenvolvimento tecnológico,
cultural, social e econômico da sociedade em geral. Com a finalidade de uma avaliação
mais objetiva do desempenho das instituições de Ensino Superior, desde a década de 1990,
o Governo Federal passou a avaliar os cursos de graduação por uma comissão de
especialistas da área e é uma condição fundamental para o credenciamento de seus cursos
no Ministério da Educação.
Entre as preocupações pela qualidade nas instituições de Ensino Superior estão a
qualidade do pessoal e dos cursos de graduação, a eqüidade de acesso e grau de evasão, o
crédito educativo, a educação à distância, a desburocratização e os programas de fomento à
pesquisa. A partir destas preocupações estão sendo criados programas para capacitação e
incremento de qualidade da gestão universitária.
O Governo Federal possui algumas ferramentas e organismos para avaliar os
programas de pós-graduação, como a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (Capes) e a Secretaria de Ensino Superior (Sesu). A avaliação institucional
é comandada pelo Programa de Avaliação das Universidades Brasileiras (Paiub), com seu
diagnóstico de avaliação docente, da infra-estrutura aos cursos e desempenho operacional
da instituição. Essas avaliações externas tendem a pressionar a gestão universitária para
que seja mais eficiente e eficaz. Conseqüentemente, as instituições de Ensino Superior
tendem a adotar técnicas e processos administrativos voltados para resultados e a
modernizar sua gestão, além de capacitar seus profissionais.
82
2.7 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
A origem da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), na cidade de
Curitiba (PR), remonta a 1959, quando o governador Moysés Lupion repassou o terreno do
hipódromo do Guabirotuba à Associação Paranaense de Cultura, mantenedora da
universidade. A PUCPR tem em suas origens a iniciativa do Arcebispo Dom Manuel da
Silveira D'Elboux, que fundou em 14 de março de 1959, a Universidade Católica
constituída por várias unidades, a saber: Escola de Serviço Social (fundada em 1944);
Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Curitiba (fundada em 1950); Escola de
Enfermagem Madre Leónie (fundada em 1953); Faculdade Católica de Direito do Paraná
(fundada em 1956); Faculdade de Ciências Médicas (fundada em 1956); Faculdade de
Ciências Econômicas (fundada em 1957) – desagregada em 1977; Círculo de Estudos
Bandeirantes (fundado em 1929) – desagregado em 1965, voltando a ser vinculado em
1987, como órgão cultural da Universidade (HOERNER JR, 1995).
A PUCPR foi reconhecida pelo Governo Federal em 17 de maio de 1960 pelo
Decreto n.º 48.232. Em 8 de novembro de 1985, foi elevada pela Santa Sé à condição de
Pontifícia, título concedido às Universidades Católicas que demonstram, por vários anos,
um acervo de serviços meritórios prestados à sociedade e à Igreja Católica. Trata-se, pois,
de um reconhecimento da ação progressiva de aperfeiçoamento, não só da Instituição, mas
de seus professores, funcionários e administradores.
Desde 1973, a PUCPR é dirigida pela Congregação dos Irmãos Maristas das Escolas,
fundada pelo padre francês Marcelino José Bento Champagnat, em 1817. Segundo a
classificação do Finep, a PUCPR é uma Instituição de Ensino Superior privada,
comunitária, confessional e filantrópica. Isso caracteriza uma instituição do Terceiro Setor,
pois a aproxima da missão de instituições educativas do setor público, mas com uma
gestão não-estatal e sem finalidades lucrativas, porque reinveste integralmente seu
superávit na expansão de suas atividades educativas.
2.7.1 Planejamento Estratégico e Desafios Gerenciais
Por ocasião da elaboração de seu Plano Estratégico para o horizonte 2010, a PUCPR
definiu como sua missão: "A Pontifícia Universidade Católica do Paraná, orientada por
princípios éticos, cristãos e maristas, tem por missão desenvolver e difundir o
conhecimento e a cultura e promover a formação integral e permanente dos cidadãos e
profissionais comprometidos com a vida e com o progresso da sociedade" (PUCPR, 1998;
2003).
83
Desde a década de 1990, a PUCPR elabora periodicamente seu Plano Estratégico, e
nele estão as metas, os projetos e ações a serem realizados. Com a participação de vários
membros da instituição foram definidas sua missão, visão de futuro e as grandes opções
estratégicas. Na elaboração do Plano Estratégico para o horizonte 2010 participaram uma
centena de pessoas, incluindo membros da reitoria, decanos, diretores de curso,
professores, representantes discentes e funcionários.
Entre suas prioridades até 2010, a PUCPR definiu: a busca da crescente
empregabilidade de seus alunos e o esforço para intensificar a qualidade, o crescimento e a
inovação. Também foi elaborado um documento com a finalidade de disseminar as opções
estratégicas para a comunidade universitária. Seu acesso também é possível pela Internet,
no site da instituição (www.pucpr.br).
Suas opções estratégicas abrangem os cursos de graduação como o centro de suas
ações, com uma estratégia de expansão, principalmente a partir da extensão, a prestação de
serviços, a especialização lato sensu e stricto sensu (mestrados). A evolução da PUCPR se
dará em direção aos doutorados, cursos de formação técnica e tecnólogos, os cursos
seqüenciais e, principalmente, o ensino à distância e a educação continuada. Além disso,
há a definição de várias ações estratégicas para o horizonte 2010 a serem implantadas nas
principais frentes de atuação da universidade: Ensino Superior, saúde e comunicação social
(PUCPR, 2002).
Para enfrentar esses novos desafios, a PUCPR elaborou seu Plano Estratégico para o
horizonte 2010. Também expandiu suas atividades para a área de saúde, com a
constituição, em 1999, da Aliança Saúde e a interiorização dos campi em São José dos
Pinhais (1991), Toledo (2002), Londrina (2003) e Maringá (2004).
Desde sua fundação, a PUCPR está em um processo de constante aperfeiçoamento de
sua gestão universitária. A partir da década de 1990, com a crescente complexidade
ambiental na qual estão inseridas as Instituições de Ensino Superior, o setor do Ensino
Superior no país teve um aumento expressivo de vagas não apenas nos cursos tradicionais
de graduação, mas também nos cursos seqüenciais e tecnólogos.
Assim, houve alteração no número da relação dos inscritos por vagas na PUCPR no
período compreendido entre 1999 e 2003 conforme Tabela 1. Esse histórico apresenta uma
tendência de queda desde o final da década de 1990.
Tabela 1 - Histórico do número de vagas e de inscritos em vestibulares (1999 - 2003)
Ano Vagas Candidatos Inscritos
1999 4.800 17.949
84
2000 6.130 18.636
2001 6.650 16.057
2002 8.591 14.601
2003 7.502 14.966
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.25.
Diante deste cenário, é importante o estudo sobre as ferramentas gerenciais presentes
na PUCPR, principalmente associadas ao Processo Decisório Estratégico e às práticas de
Inteligência Empresarial.
Para este estudo, no período compreendido entre maio e agosto de 2004 foram
coletadas informações referentes à gestão universitária da PUCPR. Para a criação do
formulário para coleta de dados foram consultados os relatórios da PUCPR (PUC EM
DADOS, 2004) e de sua mantenedora, a Associação Paranaense de Cultura (APC). A
unidade de análise deste estudo constitui o mais tradicional e pioneiro campus da PUCPR,
o de Curitiba. Neste local está sediada a reitoria da PUCPR e os órgãos da alta
administração universitária do complexo, assim como sua mantenedora, a APC.
A Associação Paranaense de Cultura é a responsável por várias unidades, a saber:
PUCPR, campus Curitiba; PUCPR, campus São José dos Pinhais; PUCPR, campus
Londrina; PUCPR, campus Toledo; Hospital Universitário Cajuru; Laboratório
Farmacêutico Cajuru; Editora Universitária Champagnat; Centro Social Champagnat;
LUMEN Centro de Comunicação; Fazenda Experimental Gralha Azul; Centro de
Educação Profissional Irmão Mário Cristóvão.
A PUCPR está estruturada em unidades universitárias que coordenam e executam
atividades de ensino, pesquisa e extensão, também chamadas de órgãos suplementares que
estão dispostos nos campi. Em 2004, a administração universitária na PUCPR está assim
estruturada:
(a) Administração Superior: Grão-Chancelaria; Conselho Universitário; Conselho de
Administração Econômico-Financeira; Conselho de Desenvolvimento; Reitoria.
(b) Administração Acadêmica de cada Centro Universitário: Conselho Acadêmico;
Decanato do Centro; Colegiado do Curso; Direção de Curso;
(c) Administração dos Institutos e Órgãos Suplementares.
A PUCPR ofereceu em 2003, 54 cursos de graduação em várias áreas do
conhecimento. Em 2003, também foram ofertados 5 cursos seqüenciais; 83 cursos de
especialização (lato sensu); 13 programas de mestrados e doutorados (stricto sensu).
Em 2003, a PUCPR possuía 1.391 professores conforme Tabela 2.
85
Tabela 2 - Histórico do número de docentes da PUCPR (1999 - 2003)
ANO PROFESSORES
1999 1.132
2000 1.241
2001 1.307
2002 1.330
2003 1.391
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.131
Quanto à classe de carreira, a maioria dos professores da PUCPR corresponde a
adjuntos (32%) conforme Tabela 3. Os professores assistentes são 29% e os titulares
apenas 10%.
Tabela 3 - Distribuição dos docentes segundo a classe da carreira (2003)
CLASSE NÚMERO
Titular 136 (10%)
Adjunto 448 (32%)
Assistente 404 (29%)
Auxiliar de Ensino 103 (8%)
Contrato Especial 300 (21%)
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.131
A maioria dos professores universitários da PUCPR possui uma carga horária
semanal entre 20 e 39 horas semanais conforme Tabela 4.
Tabela 4 - Distribuição dos professores segundo a carga horária semanal (2003)
CARGA HORÁRIA NÚMERO
Menos de 8h 134 (10%)
De 8 a 19h 303 (22%)
De 20 a 39h 588 (42%)
40 horas 366 (26%)
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.132
Vê-se que grande parte dos professores da PUCPR foi admitida desde 1999,
conforme a Tabela 5.
Tabela 5 - Distribuição dos professores segundo o período de admissão (2003)
Período Número
1999 a 2003 579 (42%)
86
1994 a 1998 320 (23%)
1989 a 1993 157 (11%)
1984 a 1988 147 (10%)
1979 a 1983 95 (7%)
Antes de 1978 93 (7%)
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.132
É significativa a evolução do número de mestres e doutores na PUCPR em 2003,
conforme Tabela 6, o que representa a qualificação do corpo docente da instituição. A
formação stricto sensu dos professores saltou de 47% em 1999 para 71% em 2003.
Tabela 6 - Histórico do percentual de docentes segundo a qualificação (1999 – 2003)
Ano Graduados Especialistas Mestres e Doutores
1999 11% 42% 47%
2000 11% 36% 53%
2001 10% 33% 57%
2002 9% 29% 62%
2003 6% 23% 71%
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.132
O corpo técnico-administrativo da PUCPR em 2003 contava com 1.091
colaboradores. Sendo 53% homens e 47% mulheres. Sua evolução está na Tabela 7.
Tabela 7 - Histórico do número de funcionários da PUCPR (1999 - 2003)
Ano Número
1999 731
2000 733
2001 823
2002 938
2003 1.091
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.132
A gestão universitária geralmente é intensiva em mão-de-obra. A Tabela 8 apresenta
a evolução do histórico da relação aluno por funcionário na PUCPR no período após a
implantação do planejamento estratégico em 1998.
Tabela 8 - Histórico da relação aluno/ funcionário na PUCPR
Ano Relação aluno/funcionário
1999 25,4
2000 27,8
2001 29,2
2002 24,2
87
2003 24,0
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.134
Em 1999 foi implantado, na PUCPR, o Programa de Treinamento e
Desenvolvimento de Colaboradores. Essas atividades estão alinhadas aos objetivos
traçados no Plano Estratégico da PUCPR no tocante ao desenvolvimento de habilidades e
competências técnicas e comportamentais. Um dos principais conteúdos das capacitações
está focado nas resistências às mudanças organizacionais. Houve um aumento nas
atividades de treinamento no período entre 2000 e 2001 conforme mostra a Tabela 9.
Tabela 9 - Capacitação de recursos humanos na PUCPR
Ano Atividades de treinamento
(participantes x carga horária)
1999 11.708
2000 28.912
2001 27.610
2002 17.067
Fonte: PUCPR em Dados. Curitiba: Champagnat, 2004. p.135
Essas tabelas referentes à PUCPR revelam o desafio gerencial e o ambiente de estudo
e o cenário na qual foram coletados os dados para análise.
88
3 METODOLOGIA
A opção em estudar a administração de instituições de Ensino Superior do Terceiro
Setor provém da experiência pessoal e administrativa do pesquisador em organizações
desta natureza, tais como fundações e empresas filantrópicas, há mais de dez anos. No
Brasil, tradicionalmente, as instituições de Ensino Superior de orientação católica são
responsáveis pela formação de milhares de jovens profissionais para o mercado de
trabalho, além de ser uma instituição de tradição milenar. O escopo deste estudo de caso
está restrito às práticas de Inteligência Empresarial como subsídio ao Processo Decisório
Estratégico, em uma Instituição de Ensino Superior, privada, comunitária, sem fins
lucrativos e confessional: a PUCPR, campus de Curitiba.
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos para auxiliar na elucidação
das perguntas de pesquisa, bem como definir o contexto e limites da atual pesquisa. Pela
natureza do problema de pesquisa, optou-se pela metodologia qualitativa de caráter
exploratório e descritivo com estudo de caso, cuja unidade de análise é o campus Curitiba
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná. O horizonte de análise é o período
compreendido entre 1998 e 2004. O detalhamento desse estudo de caso está explicitado a
seguir.
3.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Este estudo utiliza as técnicas do estudo de caso que, segundo Gil (2002), são
adequadas a pesquisas exploratórias e descritivas. O estudo de caso, segundo Yin (2001), é
uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos. Assim, neste estudo de caso foram utilizados os métodos de
pesquisa documental, exploratória e descritiva.
3.1.1 Problema de Pesquisa
A partir do referencial teórico anteriormente citado, este trabalho orienta-se pelo
seguinte problema de pesquisa:
Como as práticas de Inteligência Empresarial contribuem para o Processo
Decisório Estratégico em uma Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos?
Vários aspectos são analisados: Inteligência Empresarial, Instituições Sem Fins
Lucrativos, Processo Decisório Estratégico e Administração Universitária.
89
3.1.2 Visão Global da Pesquisa
Para responder o problema de pesquisa foram seguidas as etapas:
• Descrever as práticas de Inteligência Empresarial;
• Descrever os atributos gerenciais relacionados às competências das
pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo inerentes ao
Processo Decisório Estratégico;
• Identificar as características do Processo Decisório Estratégico em
instituições sem fins lucrativos de Ensino Superior;
• Caracterizar as contribuições das práticas de Inteligência Empresarial
desenvolvidas na PUCPR em seu Processo Decisório Estratégico.
O método escolhido é o qualitativo, que segundo Richardson (1999, p.79), difere do
quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico como base do processo
de análise de um problema. Para analisar fenômenos sociais, como é o caso do presente
estudo, a forma mais apropriada é a abordagem qualitativa, por se tratar de situações
complexas ou estritamente particulares.
Entre as características da pesquisa qualitativa está o fato de empregar uma
metodologia própria para descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por
grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em
maior nível de profundidade o entendimento das particularidades do comportamento dos
indivíduos.
Para a efetividade deste estudo, deve-se considerar a natureza do fenômeno a ser
estudado, suas possíveis explicações, a viabilidade de sua execução no tempo disponível
para a pesquisa e a referência a possíveis aspectos inovadores. A revisão da literatura e a
consulta a fontes organizacionais apresentam-se como bases para a compreensão das
características da gestão universitária da instituição em estudo.
3.2 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS
As categorias analíticas deste estudo derivam das perguntas de pesquisa. Como é um
trabalho descritivo, que busca apresentar as características de um fenômeno, serão
apresentados e conceituados os principais termos em uso.
90
3.2.1 Categoria de Análise: Processo Decisório Estratégico
Definição constitutiva: Processo Decisório Estratégico é a escolha entre as várias
alternativas de um curso de ação que parece ser o mais adequado para a organização em
determinado momento. Para tanto, o gestor utiliza as ferramentas de tecnologia, além de
suas crenças e valores, experiências anteriores e sua capacidade de prever eventos futuros e
desdobramentos a partir das decisões (SIMON, 1970).
Definição operacional:
Na atual fase de complexidade da sociedade, as decisões devem ser tomadas de
forma rápida e eficaz, segundo Simon (1970), o Processo Decisório Estratégico vai além
da racionalidade e assume configurações estratégicas com aspectos racionais e subjetivos.
Neste trabalho são consideras as características relacionadas a este fator, como as
habilidades dos gestores para o Processo Decisório Estratégico, a filosofia de gestão da
instituição, a estrutura de decisões no contexto da organização e principalmente as
características das informações que subsidiam o processo de tomada de decisão.
3.2.2 Categoria de Análise: Inteligência Empresarial
Definição constitutiva:
A Inteligência Empresarial é um processo analítico que transforma informações
públicas e desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e utilizável, sobre
concorrentes, sua posição no mercado, performance, capacidade e intenções (SANTOS et
al 2001, p.41). A Inteligência Empresarial é definida como um processo sistemático e
contínuo de definição de necessidades, coleta, armazenamento, análise, disseminação e
avaliação de informações sobre o meio ambiente organizacional interno e externo visando
dar suporte ao Processo Decisório Estratégico em vista de manter ou melhorar a
estabilidade e a competitividade de uma organização (MAGALHÃES, 2004).
Definição operacional:
A Inteligência Empresarial, segundo Miller (2002, p.37) apresenta quatro fases, a
saber: (i) a identificação dos responsáveis pelas principais decisões e suas necessidades em
matéria de inteligência; (ii) a coleta de informações; (iii) a análise da informação e sua
transformação em inteligência; e (iv) a disseminação da inteligência entre os responsáveis
pelas decisões.
3.2.3 Algumas definições constitutivas de termos no contexto da pesquisa
Ativos Intangíveis. Os ativos intangíveis são assim chamados porque não podem ser
91
contabilizados. Sua origem está nas pessoas da organização e sua ação gera bens e
serviços. Esses ativos podem ser classificados em três tipos, a saber: estrutura externa
como marcas, relações com clientes e fornecedores; estrutura interna como gerência,
estrutura legal, sistemas e manuais, atitudes, P&D, softwares; e competência individual
como escolaridade e experiência (SVEIBY, 1998).
Capital do Cliente. É o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas
com as quais faz negócios (STEWART, 1998).
Capital Humano. Ele é formado e empregado quando uma parte maior do tempo e
do talento das pessoas que trabalham em uma empresa é dedicada a atividades que
resultam em inovação (STEWART, 1998).
Capital Intelectual. Está ligado à atividade humana nas organizações, pois os seres
humanos – seus corpos, habilidades e conhecimento – são parte de um estoque de capital
do mundo. Em uma economia do conhecimento, o principal investimento de uma
sociedade tem que ser melhorar as habilidades e talentos de sua população. Os capitais
físico e financeiro adicionam valor ao capital humano porque permitem que o capital
humano aumente sua produtividade e seja mais bem pago por suas habilidades
profissionais. Da mesma forma, o capital humano é essencial para a produção de capital
físico: as pessoas inventam novas máquinas, criam novos edifícios e geram novos negócios
(CRAWFORD, 1994).
Dados. Formam um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num
contexto organizacional, dados são descritos como registros estruturados de transações
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998)
Gestão do Conhecimento. É o processo sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação de conhecimentos que são considerados estratégicos em uma
organização. É a administração dos ativos de conhecimento nas organizações, que permite
estruturar os ativos intangíveis em vista de sua rentabilidade (SANTOS et al, 2001).
Informação. Dados tornam-se informação quando as pessoas lhe acrescentam
significado. Transformam-se dados em informação agregando valor de diversas maneiras,
tais como contextualização, categorização, cálculo, correção, condensação (DAVENPORT
e PRUSAK, 1998).
3.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A escolha da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), campus Curitiba,
deve-se principalmente aos seguintes fatos: ao reduzido número de estudos que investigam
92
a realidade de Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos no que concerne às
práticas de Inteligência Empresarial; a significativa participação deste tipo de organização
no conjunto das instituições de Ensino Superior no país; a PUCPR ser a maior instituição
privada sem fins lucrativos de Ensino Superior do Estado do Paraná, assim como pela
maior facilidade de acesso aos dados e informações institucionais.
Quanto ao plano de pesquisa, ela é documental, descritiva e exploratória, pois
apresenta as características da metodologia de Inteligência Empresarial a partir dos
atributos gerenciais relacionados à competência de pessoas, aos processos organizacionais
e à gestão do tempo.
3.3.1 Coleta de dados e amostra
A amostra desta pesquisa é não-probabilística e intencional. A amostra confunde-se
com o universo de análise na PUCPR, Campus Curitiba e é composta por três níveis
gerenciais, a saber, reitoria e alta administração, decanatos e direção de cursos do campus
Curitiba da PUCPR. A partir da análise documental, alguns setores administrativos de
apoio à educação foram incluídos na pesquisa, sobretudo os Núcleos de Estatística, de
Desenvolvimento e de Avaliação Institucional.
A coleta de dados foi composta por dois momentos: análise documental e formulário
estruturado. A análise documental revelou como estão presentes na instituição em estudo
algumas práticas de Inteligência Empresarial a partir dos atributos gerenciais relacionados
à competência das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo. Também
aponta evidências sobre as características do Processo Decisório Estratégico e o modelo de
gestão presente na instituição em estudo. Também foram consultados os documentos
relativos à estruturação e sistematização do Planejamento Estratégico da PUCPR horizonte
1998 e 2010, bem como a brochura resultante que está disponível na Internet
(www.pucpr.br).
A partir de documentos e consultas, foi possível perceber as relações entre o modelo
administrativo da PUCPR campus Curitiba e as práticas de Inteligência Empresarial. Em
recente pesquisa de Castilho (2004), foram identificadas na gestão de instituições de
Ensino Superior uma prevalência do modelo racional burocrático e, em alguns momentos,
a anarquia organizada. Além disso, constatou-se que nem sempre o capital humano dos
docentes é aproveitado devidamente no aprimoramento da gestão administrativa.
À amostra de 68 pessoas foi aplicado um formulário impresso com 34 questões
fechadas em escala Likert de cinco pontos no período entre 10 e 27 de agosto de 2004. As
93
perguntas foram retiradas da revisão de literatura e da experiência do pesquisador e estão
divididas em atributos gerenciais relacionados à competência de pessoas, aos processos
organizacionais e à gestão do tempo. A pesquisa documental e consulta bibliográfica
estiveram focadas nas características da gestão de universidades privadas sem fins
lucrativos. A partir desses documentos foram percebidos os aspectos mais significativos da
cultura organizacional da instituição em estudo. O formulário impresso foi submetido à
avaliação do orientador do mestrando para se adequar ao estudo, corrigindo falhas e
adequando a linguagem à amostra, evitando interpretações dúbias.
A aplicação do formulário impresso se deu por contato direto na instituição, primeiro
por e-mail interno e na seqüência foi enviado, em um envelope, uma carta explicativa e o
formulário. O próprio pesquisador tratou de buscar o formulário preenchido por cada
membro da amostra. Dos 68 formulários enviados, o retorno foi de 55, o que representa
uma taxa de retorno de 80,88%, o que é bastante significativo. Os 14 respondentes que
faltaram foram contatados durante duas semanas e não puderam responder ao formulário
devido a motivos diversos.
Os resultados do formulário impresso foram avaliados por freqüência simples de
porcentagem. A caracterização geral foi baseada na totalidade dos respondentes e feita uma
correlação entre os aspectos identificados em dois grupos distintos: alta administração e
unidades acadêmicas. Da caracterização da amostra não foram significativas outras
correlações além do grupo funcional. Foram averiguadas as categorias analíticas em
estudo, ou seja, a caracterização das práticas da Inteligência Empresarial no Processo
Decisório Estratégico, conforme esquema da Figura 1.
Figura 1 – Categorias analíticas em estudo
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO
Fonte: O autor.
As características pesquisadas foram centradas na mensuração dos atributos
gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos processos administrativos e à
94
gestão do tempo em relação à metodologia de Inteligência Empresarial, que subsidia o
Processo Decisório Estratégico da PUCPR. A escala Likert de cinco pontos oferece um
parâmetro para a averiguação do grau de estruturação, sistematização e uso efetivo pelos
gestores universitários de práticas de Inteligência Empresarial.
Um formulário pode ter três objetivos básicos: descrição, explicação e exploração.
Neste estudo, a metodologia do formulário impresso utilizada foi a descritiva, com o
propósito de caracterizar um fenômeno, no caso as práticas da Inteligência Empresarial por
meio de atributos gerenciais.
3.3.2 Unidade de Análise
Este estudo de caso foi realizado no campus Curitiba da Pontifícia Universidade
Católica do Paraná. A amostra selecionada engloba membros da reitoria e mantenedora,
decanos e diretores de curso. A escolha da unidade de análise deve-se ao fato de ser o mais
antigo campus da referida universidade, além de sediar sua reitoria e mantenedora.
Portanto, em um mesmo espaço tem-se vários níveis hierárquicos.
Os dados foram coletados em um ponto determinado do tempo, o que caracteriza um
corte transversal. Solicitou-se que fosse considerado o período de 1998 a 2004 na PUCPR
conforme carta de apresentação da pesquisa, conforme anexo B.
Neste caso a amostra confunde-se com o universo de pesquisa. Da unidade de
análise, o campus Curitiba da PUCPR, fazem parte do universo de pesquisa todos os
integrantes da reitoria, da mantenedora, dos decanos e diretores de curso do campus
Curitiba da PUCPR num total de 68 pessoas. A partir da análise documental foram
incorporados outros setores, como Núcleo de Estatística, Desenvolvimento e Avaliação
Institucional e foram considerados como membros da alta administração.
Por se tratar de um estudo de caso simples, a técnica de definição de amostra é
intencional (SELLTIZ, 1965). A escolha apesar de ser intencional, o que para muitos possa
parecer um viés da pesquisa, está de pleno acordo com Minayo (2001), pois a amostragem
qualitativa privilegia os sujeitos sociais que detêm os atributos que o pesquisador pretende
conhecer.
3.3.3 Tratamento de Dados
As técnicas de pesquisa de suporte são análise documental e estudos exploratórios. A
análise documental objetiva coletar informações sobre a estrutura organizacional e as
práticas de Inteligência Empresarial. Além disso, visa coletar informações relativas à
95
implementação do Plano Estratégico da PUCPR desde 1998. A partir da análise
documental, esses dados foram analisados para a construção do formulário com os
principais pontos que se relacionam com o problema de pesquisa. Em ambos os
procedimentos, a análise dos dados é de natureza predominantemente qualitativa. Segundo
Gil (2002), o aspecto mais importante na análise e interpretação dos dados é a preservação
da totalidade da unidade social. Por isso, são desenvolvidas tipologias, que podem ser
definidas a priori ou a posteriori. Os dados do formulário foram analisados em uma
freqüência simples, buscando-se sua relação com os atributos, constructos e categorias de
análise da pesquisa.
A partir da análise documental foram descritas as principais características do Plano
Estratégico em vigor dessa instituição e o funcionamento de sua estrutura administrativa.
Segundo Gil (2002), o relatório de um estudo de único caso, normalmente, se dá em forma
de uma narrativa e é escrito durante o processo de coleta de dados, a partir do momento em
que os estágios forem se sucedendo no tempo. O relatório final é composto do histórico da
instituição, sua estrutura organizacional e as características das práticas de Inteligência
Empresarial a partir dos resultados obtidos pelo formulário.
3.3.4 Limitações da Pesquisa
Como o objetivo deste estudo é estabelecer uma relação entre as contribuições das
práticas de Inteligência Empresarial no Processo Decisório Estratégico em uma Instituição
de Ensino Superior por meio de atributos gerenciais algumas limitações estão presentes
neste trabalho.
Uma delas está relacionada a sua abrangência e escopo. Em futuros estudos
recomenda-se estudar esse fenômeno englobando todas as unidades ou campi da PUCPR
para averiguar a freqüência dos fenômenos abordados nesta pesquisa. Além disso, a
amostra pode ser ampliada para os setores gerenciais de apoio e outras unidades ligadas à
mantenedora, para se estabelecer relações entre as várias unidades da Associação
Paranaense de Cultura e suas práticas de gestão, como Aliança Saúde composta por Santa
Casa de Misericórdia e Hospital Cajuru ou o LUMEN Centro de Comunicação.
Do ponto de vista da gestão universitária, as limitações estão relacionadas a um
único estudo de caso, não podendo ser cruzadas informações com outras instituições de
Ensino Superior de caráter estatal, privado com fins lucrativos e privado sem fins
lucrativos. Destas relações podem surgir contribuições à compreensão da Inteligência
Empresarial na gestão universitária como um todo.
96
Outra limitação está relacionada às questões geográficas e de caráter cultural, sendo
importante estudos futuros comparando entidades sem fins lucrativos de caráter
confessional, ou seja, um estudo sobre as práticas de Inteligência Empresarial em outras
universidades católicas brasileiras para averiguar a freqüência dos resultados em várias
regiões do país.
Questões metodológicas também podem ser aprimoradas como a aplicação de uma
entrevista pessoal para refinar os dados e esclarecer melhor os elementos que fazem parte
da Inteligência Empresarial no Processo Decisório Estratégico em uma Instituição de
Ensino Superior sem fins lucrativos.
Como esta pesquisa está inserida na emergente questão da Gestão do Conhecimento
Organizacional em instituições de Ensino Superior brasileiras, outras pesquisas terão a
missão de preencher as lacunas existentes. Nas conclusões e recomendações deste trabalho
estão enumerados alguns enfoques que podem ser estudados.
97
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) desde sua origem, na década
de 1960, busca o aperfeiçoamento de sua gestão por meio da consolidação de seus sistemas
de gestão e qualificação de seu quadro funcional e docente. Também foram abertos novos
cursos e criados órgãos de apoio à gestão educativa (HOERNER JR, 1995).
Em meados da década de 1990, a gestão universitária teve forte impacto pela
presença de novos entrantes no mercado de Ensino Superior, fruto do estabelecimento de
políticas de incentivo do Governo Federal ao crescimento da oferta de vagas no Ensino
Superior para os estudantes brasileiros.
No Estado do Paraná, a principal concorrente da PUCPR era a Universidade Federal
do Paraná (UFPR), de caráter público, estatal e gratuito. Historicamente, a crescente
procura pelas vagas do concurso vestibular da PUCPR era um indicativo de sua influência
social e sua qualidade de ensino. Contudo, no final da década de 1990 a crescente oferta de
cursos de graduação, e depois de cursos seqüenciais e tecnólogos não foi acompanhada
pela crescente busca por essas vagas, na PUCPR. No Processo Seletivo do Vestibular de
2003, por exemplo, a PUCPR ofereceu 7.502 vagas, enquanto que a UFPR ofertou 4.149
vagas, tendo como alunos inscritos, respectivamente, 14.966 candidatos e 52.437
candidatos. A relação de candidato por vaga na PUCPR em 2003 foi de apenas 2,0. Além
disso, outras instituições de Ensino Superior se estabeleceram no estado do Paraná, área de
abrangência da PUCPR, contando em 2004 com 166 instituições de Ensino Superior
segundo o Ministério da Educação. Apenas na região metropolitana de Curitiba há 46
instituições de Ensino Superior instaladas. Esse cenário demonstra um setor em franco
crescimento nos últimos anos, além do acirramento da concorrência.
O início do século XXI constitui um novo desafio gerencial para os administradores
da PUCPR em vista de sua sobrevivência no mercado de Ensino Superior, visto que a
crescente oferta de vagas na capital paranaense é um fator que está influenciando sua
expansão e sua rentabilidade. Conforme relatório de sua mantenedora, a principal fonte de
receita da PUCPR provém das mensalidades de seus alunos de graduação.
Esta realidade exige uma postura constante de monitoramento ambiental, sobretudo a
sistematização e estruturação das práticas de Inteligência Empresarial, que tem por
objetivo identificar as reais necessidades de informação de seus gestores e estabelecer
processos ágeis e rápidos para dar suporte ao Processo Decisório Estratégico da
universidade.
98
Para essa pesquisa foram selecionados os principais órgãos de gestão universitária da
mais antiga unidade da PUCPR, o campus Curitiba. Fazem parte da amostra 68 pessoas
que trabalham nos diversos níveis gerenciais da instituição: Reitoria, Mantenedora, Pró-
Reitorias, Direção de Cursos e alguns órgãos suplementares de apoio à decisão.
Em 2003, a gestão da PUCPR era responsável por 54 cursos de graduação, tendo
uma comunidade estudantil de 20.208 alunos, distribuídos em seus campi de Curitiba, São
José dos Pinhais, Londrina, Toledo e Maringá. Além disso, há vários cursos seqüenciais e
tecnólogos em suas primeiras turmas, além dos alunos nos mais de cem cursos de
especialização lato sensu (PUCPR, 2002; 2004).
A estrutura da gestão universitária da PUCPR está dividida em Pró-Reitorias,
Decanatos e Órgãos Colegiados. O reitor da PUCPR é indicado pela presidência da
mantenedora mediante consulta às principais autoridades universitárias, como decanos e
assessores. A Associação Paranaense de Cultura (APC) funciona no mesmo prédio da
Reitoria e mantém contato constante com as demais Pró-Reitorias. A PUCPR mantém
alguns serviços compartilhados com outras empresas mantidas pela APC.
Desde 1998, a PUCPR possui um Plano Estratégico formalmente elaborado pela
comunidade universitária. Deste processo participaram aproximadamente 200 pessoas, em
várias etapas, pois diversos grupos participaram, de maneira alternada, nos vários
momentos de elaboração deste instrumento de gestão. Desde então, foram disseminadas na
instituição as principais decisões estratégicas da PUCPR em forma de uma brochura para
os gestores universitários e a missão da instituição foi estampada nos diversos gabinetes da
instituição. De tempos em tempos, essas opções estratégicas são revistas e discutidas pelos
gestores da universidade.
Entre as opções estratégicas da PUCPR está a ampliação de sua atuação nas áreas de
Comunicação Social, Saúde e Ensino Superior. Em 1999, foi constituída a Aliança Saúde
PUCPR í�6DQWD�&DVD��HP�YLVWD�GD�H[FHO ência em serviços hospitalares e apoio na formação
acadêmica no setor de saúde. O processo de interiorização iniciou em 1991 em São José
dos Pinhais e foi retomado no início do século XXI em Londrina, Toledo e Maringá. Como
a mantenedora pertence ao Instituto Religioso dos Irmãos Maristas, aproveitou-se das
instalações e do apoio logístico dos Colégios Maristas para a instalação dos campi da
PUCPR, principalmente nas cidades de Londrina e Maringá. Em Toledo, a PUCPR contou
com o apoio do poder público local para sua instalação.
A década de 1990 foi marcada pelos emergentes estudos sobre os ativos intangíveis
de uma organização, entre eles a Gestão do Conhecimento Organizacional. Como uma de
99
suas práticas está a Inteligência Empresarial que é um processo de identificação de
necessidades de informação, ou preenchimento dos gaps, que podem auxiliar o Processo
Decisório Estratégico. Nesta pesquisa optou-se pela caracterização da Inteligência
Empresarial por meio de atributos gerenciais relacionados à competência das pessoas, aos
processos organizacionais e à gestão do tempo. Para ser considerada como formalmente
estruturada em uma organização, a Inteligência Empresarial deve estar alinhada às
estratégias de sua gestão, incorporada às estruturas administrativas e adequada aos
requisitos do Processo Decisório Estratégico.
A partir do referencial teórico foram elaboradas algumas questões em um formulário,
que foi aplicado aos principais gestores do campus Curitiba da PUCPR com a finalidade de
caracterizar as práticas de Inteligência Empresarial que impactam no Processo Decisório
Estratégico de uma Instituição de Ensino Superior.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
De maio a agosto de 2004 foram coletadas informações referentes aos principais
documentos e relatórios sobre a Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) e sua
mantenedora, a Associação Paranaense de Cultura (APC). Também foi consultado o
documento contendo o Plano Estratégico da PUCPR para o horizonte 1998 a 2010 e suas
principais opções estratégicas. De posse do referencial teórico e dos principais documentos
sobre as opções estratégicas da PUCPR foram elaboradas 34 questões em um formulário
que utilizou uma escala Likert de cinco pontos para mensurar os aspectos em estudo. Esse
instrumento de pesquisa, além de conter informações sobre a identificação e caracterização
da amostra, apresenta as questões relativas às práticas de Inteligência Empresarial
subdivididas em atributos gerenciais relacionados às competências de pessoas, aos
processos organizacionais e à gestão do tempo. O formulário completo encontra-se no
anexo C.
Antes de aplicar o formulário de pesquisa, foi solicitada a autorização formal da
presidência da mantenedora da PUCPR, a Associação Paranaense de Cultura, por meio de
um ofício que está no anexo A. Essa solicitação foi prontamente atendida por se tratar de
uma pesquisa de caráter acadêmico, sendo autorizada a consulta a documentos de uso
cotidiano pelos gestores.
A amostra foi do tipo intencional, sem análise estatística. Foram aplicados 68
formulários na PUCPR, campus Curitiba, no período compreendido entre 11 e 27 de
agosto de 2004. No dia 10 de agosto foi encaminhada uma correspondência personalizada
100
por e-mail solicitando a participação do gestor universitário e explicando o escopo da
pesquisa, conforme mostra o Anexo B. Essa mesma correspondência foi impressa e
enviada com o formulário para os gestores. No período de duas semanas, entre 18 e 27 de
agosto, os gestores foram convidados a responder o formulário. Por fim, foram recolhidos
55 formulários, todos válidos, o que constitui um retorno significativo de 80,88%. A
seguir, a caracterização da amostra.
4.1.1 Distribuição por Setor de Atuação, referente à pergunta 6 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Esta análise dos dados foi realizada tendo em vista o comportamento dos gestores
universitários em dois níveis gerenciais de atuação. Na primeira, consideram-se decanos e
diretores de curso em uma mesma categoria e, na segunda, intitulada de alta administração,
composta por membros da reitoria, da mantenedora, das Pró-Reitorias e de órgãos de
assessoria à Reitoria. Da amostra de 55 pessoas pesquisadas, 36,36% constituem
representantes da alta administração e 63,64% são membros da direção de cursos e
decanos, conforme o Gráfico 1. A distribuição relativa ao principal setor de atuação da
amostra está expressa na Tabela 10.
Tabela 10 – Distribuição por Setor de Atuação (pergunta 6)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
Reitoria 5 9,09 20 36,36 35 63,64
Decanato 4 7,27
Direção de Cursos 31 56,36
Gerência Administrativa 1 1,82
Pró-Reitoria 10 18,18
Mantenedora 4 7,27
TOTAL 55 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 01 - Distribuição por Setor de Atuação (pergunta 6)
36,36%
63,64%
Alta Administração Decanos e Diretores
Fonte: Pesquisa de campo.
101
4.1.2 Distribuição por Formação Acadêmica, referente à pergunta 2 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
Quanto à formação acadêmica dos membros da amostra, há uma tendência ao
doutorado completo (45,45%), enquanto que o mestrado também é significativo (41,82%),
segundo o Gráfico 2. Desdobrando a formação acadêmica, a alta administração concentra
maior número de gestores com mestrado completo (55%), sendo que 60% dos profissionais
do decanato e da direção de cursos possuem o doutorado. Ainda é significativo o número
de gestores com formação acadêmica até a especialização completa, sendo 25% na alta
administração e 5,71% entre os decanos e diretores de curso, conforme a Tabela 11.
Em uma Instituição de Ensino Superior, principalmente dedicada ao ensino, pesquisa
e extensão, como é o caso da PUCPR, a presença de doutores no quadro gerencial tende a
valorizar o aspecto da pesquisa, além de consolidar os programas stricto sensu na
instituição.
Tabela 11 – Distribuição por Formação Acadêmica Completa (pergunta 2)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
% % %
Doutorado completo 45,45 20,00 60,00
Mestrado completo 41,82 55,00 34,29
Especialização 9,09 15,00 5,71
Outros 3,64 10,00 0,00
TOTAL 100,00 100,00 100,00 Fonte: Pesquisa de Campo.
GRÁFICO 02 - Distribuição por Formação Acadêmica Completa (pergunta 2)
0
10
20
30
40
50
60
70
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
doutorado completo mestrado completo especialização outros
Fonte: Pesquisa de Campo.
Analisando a Tabela 12, a qual contém a distribuição por formação acadêmica
incompleta dos pesquisados, percebe-se o significativo número de doutorandos entre os
102
membros da alta administração (10%) e entre os decanos e diretores (14,29%). Isso pode
significar uma tendência da instituição no investimento de seu capital humano, podendo
resultar em melhoria na qualidade da gestão e dos indicadores da avaliação institucional,
futuramente.
Tabela 12 - Distribuição por Formação Acadêmica Incompleta (pergunta 2)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
Doutorado completo 25 45,45 4 20,00 21 60,00
Doutorado incompleto 7 12,73 2 10,00 5 14,29
Mestrado completo 16 29,09 9 45,00 7 20,00
Mestrado incompleto 1 1,82 0 0,00 1 2,86
Especialização completa 4 7,27 3 15,00 1 2,86
Especialização incompleta 1 1,82 1 5,00 0 0,00
Graduação 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
4.1.3 Distribuição por Gênero, referente à pergunta 1 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
A amostra geral é composta por 63,64% de homens e 36,36% de mulheres, segundo
o Gráfico 3. Na alta administração há uma predominância de homens (80%), sendo que
esse número cai para 54,29% nos decanos e diretores. Há uma tendência a ter mais
mulheres no decanato e na direção de cursos (45,71%), comparativamente à alta
administração (20%), conforme a Tabela 13.
Tabela 13 – Distribuição por Gênero (pergunta 1)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
SEXO f % f % f %
Masculino 35 63,64 16 80,00 19 54,29
Feminino 20 36,36 4 20,00 16 45,71
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
103
GRÁFICO 03 - Distribuição por Gênero (pergunta 1)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
Masculino Feminino
Fonte: Pesquisa de campo.
4.1.4 Distribuição por Faixa Etária, referente à pergunta 3 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Quanto à faixa etária da amostra, há uma concentração em gestores acima de 50 anos
(49,09%), conforme a Tabela 14. Na alta administração esse número salta para 70%,
enquanto entre os decanos e diretores de curso há uma dispersão entre as faixas acima de
31 anos, mesmo com um predomínio de gestores acima de 50 anos (37,14%), segundo o
Gráfico 4.
Tabela 14 – Distribuição por Faixa Etária (pergunta 3)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
Até 31 anos 0 0,00 0 0,00 0 0,00
de 31 a 40 anos 10 18,18 0 0,00 10 28,57
de 41 a 50 anos 18 32,73 6 30,00 12 34,29
Acima de 50 anos 27 49,09 14 70,00 13 37,14
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
104
GRÁFICO 04 - Distribuição por Faixa Etária(pergunta 3)
0
10
20
30
40
50
60
70
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
Até 31 anos de 31 a 40 anos de 41 a 50 anos acima de 50 anos
Fonte: Pesquisa de campo.
4.1.5 Distribuição por Tempo de Trabalho, referente à pergunta 4 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
É significativa a concentração de membros da alta administração com mais de sete
anos de trabalho na PUCPR (95%), conforme a Tabela 15. Isso pode demonstrar uma
prática de gestão focada na busca de talentos dentro do corpo docente da própria instituição
para assumir cargos de responsabilidade e coordenação.
Entre os decanos e diretores de curso a distribuição também é significativa entre os
membros com mais de sete anos na mesma instituição (74,29%), segundo o Gráfico 5. Isso
reforça uma das características das instituições sem fins lucrativos que é a valorização da
antigüidade de tempo de serviço.
Tabela 15 – Distribuição por Tempo de Trabalho (pergunta 4)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
Menos de 1 ano 0 0,00 0 0,00 0 0,00
de 1 ano e 1 mês a 3 anos 1 1,82 1 5,00 0 0,00
de 3 anos e 1mês a 5 anos 2 3,64 0 0,00 2 5,71
de 5 anos e 1 mês a 7 anos 7 12,73 0 0,00 7 20,00
mais de 7 anos 45 81,82 19 95,00 26 74,29
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
105
GRÁFICO 05 - Distribuição por Tempo de Trabalho (pergunta 4)
0
10
20
30
40
50
60
7080
90
100
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
menos de 1 ano de 1 ano e 1 mês a 3 anosde 3 anos e 1mês a 5 anos de 5 anos e 1 mês a 7 anosmais de 7 anos
Fonte: Pesquisa de campo.
4.1.6 Distribuição por Carga Horária, referente à pergunta 5 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Quase a totalidade da carga horária de trabalho está compreendida acima de 31 horas
semanais (96,36%), conforme a Tabela 16. Isso pode ser caracterizado como uma
tendência à dedicação exclusiva em funções de gestão universitária. Ainda é significativo o
número de gestores que atuam entre 31 e 40 horas semanais na instituição (56,36%).
A maioria dos membros da alta administração possui uma carga horária de trabalho
semanal acima de 40 horas (60%), enquanto os decanos e diretores estão compreendidos
entre 31 e 40 horas (68,57%), segundo o Gráfico 6.
Salienta-se o fato de que os professores com carga semanal de 40 horas constituem
apenas 26% do total do corpo docente da instituição, sendo que dentre eles estão os
gestores universitários, principalmente na direção de cursos. Nota-se ainda que 42% do
corpo docente da PUCPR foi admitida desde 1999, conforme a Tabela 5. (PONTIFÍCIA
UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ, 2004)
Tabela 16 – Distribuição por Carga Horária (pergunta 5)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
Menor que 12 horas 1 1,82 1 5,00 0 0,00
de 12 a 20 horas 0 0,00 0 0,00 0 0,00
de 21 a 30 horas 1 1,82 0 0,00 1 2,86
de 31 a 40 horas 31 56,36 7 35,00 24 68,57
106
Acima de 40 horas 22 40,00 12 60,00 10 28,57
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 06 - Distribuição por Carga Horária(pergunta 5)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
menor que 12 horas de 12 a 20 horas de 21 a 30 horas
de 31 a 40 horas acima de 40 horas
Fonte: Pesquisa de campo.
4.1.7 Resumo das características do perfil da Amostra
Segundo os dados da caracterização da amostra desta pesquisa, é possível salientar
que os principais gestores universitários da PUCPR, em 2004, são formados
predominantemente por homens (63,64%), que possuem uma formação acadêmica stricto
sensu (58,18%), estão acima de 50 anos (49,09%), trabalham há mais de sete anos na
mesma instituição (81,82%) e dedicam-se à gestão universitária acima de 31 horas
semanais (96,36%).
A alta administração é composta predominantemente por homens (80%), com
mestrado completo (55%), com idade acima de 50 anos (70%), com mais de sete anos na
mesma instituição (95%), que trabalham acima de 40 horas semanais (60%).
Entre os decanos e diretores de curso há um predomínio de homens (54,29%), com
doutorado completo (60%), com dispersão na distribuição etária acima de 31 anos, mesmo
que concentrada acima de 50 anos (37,14%), trabalham na mesma instituição há mais de
sete anos (74,29%) e com carga horária entre 31 e 40 horas semanais (68,57%).
Isso corrobora alguns aspectos da literatura sobre administração de instituições sem
fins lucrativos que afirma que os cargos de maior responsabilidade são destinados às
pessoas com maior tempo na instituição, prevalecendo o efeito da antigüidade e a formação
107
de carreira dentro da mesma instituição.
No tópico seguinte, os dados que resultam da pesquisa de campo serão analisados na
perspectiva das práticas de Inteligência Empresarial por meio de atributos gerenciais
relacionados à competência das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do
tempo.
4.2 SOBRE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO
O monitoramento ambiental é um dos principais objetivos da Inteligência
Empresarial. Sua função, em uma Instituição de Ensino Superior, é a de identificar as
necessidades de informação dos gestores universitários e apresentar informações relevantes
ao Processo Decisório Estratégico de modo ágil, rápido e eficiente. Além disso, pressupõe
a existência de determinadas estruturas organizacionais e comportamentos humanos que
favorecem esse processo de coleta e disseminação de informações.
As questões que integram o formulário utilizado nesta pesquisa estão baseadas em
atributos gerenciais do processo de Inteligência Empresarial, relacionados às competências
das pessoas, aos processos organizacionais e à gestão do tempo. Com a finalidade de captar
as respostas dos pesquisados de modo mais claro possível, foi utilizada a técnica de
projeção pessoal nas perguntas de maneira a coletar a resposta das pessoas, sem ser muito
direto e para evitar vieses nas respostas sobre a instituição em estudo. Por isso, algumas
questões versam sobre o ambiente do Ensino Superior em geral, mas indiretamente
refletem a percepção administrativa da PUCPR, visto o longo tempo de experiência
profissional dos pesquisados nesta instituição.
Pela inexistência de um processo sistemático e formalmente estruturado de
Inteligência Empresarial na instituição em estudo, procurou-se mensurar suas práticas
decompondo-as em atributos gerenciais relacionados às competências das pessoas, aos
processos organizacionais e à gestão do tempo. Os atributos gerenciais relacionados às
competências das pessoas versam sobre a capacidade de resposta, a disseminação de
informação, o uso das ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação, a
utilização das redes de relacionamento social, o atendimento ao cliente, a capacitação
pessoal, a disposição ao risco, o grau de lealdade aos objetivos organizacionais. Os
atributos gerenciais relacionados aos processos organizacionais versam sobre a resposta às
mudanças ambientais, o planejamento estratégico, as metas e regulamentos, a
aprendizagem organizacional, o acesso às informações, as características das regras e
108
procedimentos institucionais, e o monitoramento da concorrência. Os atributos gerenciais
relacionados à gestão do tempo versam sobre o grau de previsão das mudanças, os aspectos
de inovação em produtos e serviços e as características da informação em circulação.
O monitoramento ambiental é fundamental para a sobrevivência de uma instituição.
A Inteligência Empresarial faz isso por meio da estruturação de seu processo de
identificação de necessidade de informação, coleta de dados e informações e disseminação,
de maneira apropriada e eficaz, aos decisores da organização, objetivando a redução dos
riscos nos negócios, por meio da elaboração de cenários prospectivos para a organização.
A identificação desses atributos gerenciais relacionados às competências das pessoas, aos
processos organizacionais e à gestão do tempo é fundamental para a caracterização das
práticas de Inteligência Empresarial.
Este estudo versa sobre as características da Inteligência Empresarial, visando
identificar seus níveis de estruturação, sistematização e uso efetivo na organização por
meio de práticas gerenciais relacionadas ao Processo Decisório Estratégico. Compreende-
se por estruturação, fazer ou formar uma estrutura formal relacionada à Inteligência,
envolvendo pessoas e recursos de Tecnologia de Informação e Comunicação.
Sistematização significa reduzir diversos elementos a um sistema, ou ainda, sistematizar
práticas dispersas na instituição. O uso efetivo refere-se à aceitação pelos administradores
de estruturas e sistemas implantados na instituição. Além disso, para os efeitos esperados
das práticas de Inteligência Empresarial é preciso que suas metodologias e seus processos
estejam alinhadas ao Plano Estratégico da organização.
4.2.1 Atributos Gerenciais relacionados às Competências das Pessoas
4.2.1.1 Disposição ao Risco, referente à pergunta 10 do formulário de pesquisa apresentado
no Anexo C.
Diante de uma crise, há riscos e oportunidades. O comportamento dos gestores diante
dos riscos é um indicativo do tipo de estratégia empresarial a ser adotada. Segundo os
dados da Tabela 17, há uma dispersão equivalente entre os extremos (30,91%), com
valores idênticos entre as posturas prospectivas e conservadoras. Por outro lado, há uma
tendência a uma discrepância entre os dois grupos pesquisados. A alta administração tende
a ser mais conservadora e reativa (50%), enquanto os decanos e diretores tendem a ser
mais pró-ativos e prospectivos (34,28%), embora sua média na disposição ao risco seja alta
(45,71%), conforme o Gráfico 7.
109
Tabela 17 - Postura dos Gestores Diante do Risco (pergunta 10)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (pró-ativa e prospectiva) 2 3,64 0 0,00 2 5,71
4 15 27,27 5 25,00 10 28,57
3 21 38,18 5 25,00 16 45,71
2 15 27,27 9 45,00 6 17,14
1 (reativa e conservadora) 2 3,64 1 5,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 07 - Postura dos Gestores Diante do Risco (pergunta 10)
0
10
20
30
40
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (pró-ativa e prospectiva) 4 3 2 1 (reativa e conservadora)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.2 Disseminação de Resultados, referente à pergunta 12 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Tão importante quanto tomar decisões é disseminar seus resultados visando atingir os
diversos setores de uma organização. Quanto à disseminação dos resultados do Processo
Decisório Estratégico em uma Instituição de Ensino Superior, há uma tendência a
considerá-lo restrito e insuficiente (43,63%), conforme a Tabela 18. A alta administração
considera o processo de difusão dos resultados do Processo Decisório Estratégico restrito e
insuficiente (55%), enquanto entre decanos e diretores não há uma tendência claramente
definida. Apenas 5% dos membros da alta administração consideram que o resultado do
Processo Decisório Estratégico tende a ser disseminado de forma ampla e suficiente,
segundo o Gráfico 8.
Tabela 18 - Disseminação de Resultados (pergunta 12)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
110
5 (amplo e suficiente) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
4 11 20,00 1 5,00 10 28,57
3 20 36,36 8 40,00 12 34,29
2 21 38,18 9 45,00 12 34,29
1 (restrito e insuficiente) 3 5,45 2 10,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 08 - Disseminação de Resultados (pergunta 12)
0
10
20
30
40
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (amplo e suficiente) 4 3 2 1 (restrito e insuficiente)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.3 Envolvimento da Alta Administração no Cotidiano, referente à pergunta 15 do
formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
Para a administração de uma Instituição de Ensino Superior é importante o
envolvimento da alta administração, quer estimulando os gestores, quer percebendo os
pontos fortes e fracos no cotidiano de sua organização. Segundo a Tabela 19, não há uma
tendência definida quanto ao envolvimento da alta administração no cotidiano
organizacional. A alta administração percebe como baixo seu envolvimento na gestão
cotidiana (50%), enquanto que entre os decanos e diretores de cursos não há uma tendência
aos extremos da escala, segundo o Gráfico 9. Isso revela uma tendência a ser discrepante a
percepção entre os dois grupos no tocante ao envolvimento da alta administração.
Tabela 19 - Envolvimento da Alta Administração no Cotidiano (pergunta 15)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (alto) 6 10,91 2 10,00 4 11,43
4 13 23,64 5 25,00 8 22,86
3 15 27,27 3 15,00 12 34,29
2 15 27,27 9 45,00 6 17,14
1 (baixo) 6 10,91 1 5,00 5 14,29
111
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 09 - Envolvimento da Alta Administração no Cotidiano (pergunta 15)
0
10
20
30
40
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (alto) 4 3 2 1 (baixo)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.4 Utilização das Ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação, referente
à pergunta 18 do formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
Não basta ter as melhores e mais adequadas ferramentas de gestão, é preciso que os
gestores utilizem efetivamente esses instrumentos em seu cotidiano. Esta questão refere-se
ao uso efetivo de ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC).
Segundo a Tabela 20, a maioria da amostra (52,73%) utiliza constante e sistematicamente
as ferramentas de TIC na PUCPR. O uso sistemático dessas ferramentas pela alta
administração (40%) é inferior ao uso entre decanos e diretores (60%). O uso eventual e
esporádico é mais significativo na alta administração (20%), sendo que apenas 2,86% dos
decanos e diretores fazem uso eventual e esporádico das ferramentas de TIC, segundo o
Gráfico 10.
Tabela 20 – Utilização das Ferramentas de TIC (pergunta 18)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (constante e sistemático) 5 9,09 0 0,00 5 14,29
4 24 43,64 8 40,00 16 45,71
3 21 38,18 8 40,00 13 37,14
2 4 7,27 3 15,00 1 2,86
1 (eventual e esporádico) 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
112
GRÁFICO 10 - Utilização das Ferramentas de TIC (pergunta 18)
05
1015
2025
30
35404550
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (constante e sistemático) 4 3 2 1 (eventual e esporádico)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.5 Capacitação dos Recursos Humanos, referente à pergunta 19 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
A capacitação dos recursos humanos, considerados ativos intangíveis da organização,
pode favorecer uma vantagem competitiva à instituição. Segundo a Tabela 21, há uma
tendência, dentre os dois grupos pesquisados, à capacitação funcional (36,36%). Apenas
25% da alta administração consideram que a atual capacitação está focada em habilidades
interfuncionais, enquanto que entre os decanos e diretores esse número salta para 31,43%.
A alta administração concentra uma maior percepção em capacitação apenas funcional
(40%), segundo o Gráfico 11. Há uma tendência a uma percepção semelhante entre os dois
grupos.
Tabela 21 - Capacitação dos Recursos Humanos (pergunta 19)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (habilidades interfuncionais) 5 9,09 1 5,00 4 11,43
4 11 20,00 4 20,00 7 20,00
3 19 34,55 7 35,00 12 34,29
2 17 30,91 7 35,00 10 28,57
1 (capacitação funcional) 3 5,45 1 5,00 2 5,71
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
113
GRÁFICO 11 - Capacitação dos Recursos Humanos (pergunta 19)
0
5
10
15
20
25
30
35
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (habilidades interfuncionais) 4 3 2 1 (capacitação funcional)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.6 Relacionamento com Clientes, referente à pergunta 20 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Um dos parâmetros da Gestão do Conhecimento Organizacional é o Capital dos
Clientes, pois eles podem trazer para a instituição novas idéias, projetos e soluções. No
caso da PUCPR, os clientes são formados por alunos, pais, sociedade, entre outros.
Segundo a Tabela 22, a maioria dos gestores (47,27%) considera o atual relacionamento
com seus clientes como alto e sistemático. Não há uma tendência definida para a alta
administração. Por outro lado, há uma clara tendência dentre decanos e diretores para um
relacionamento alto e sistemático (57,14%), conforme o Gráfico 12, provavelmente
decorrente do constante contato com pais, alunos e professores. Sendo assim, há uma
tendência discrepante entre os dois grupos analisados.
Tabela 22 - Relacionamento com os Clientes (pergunta 20)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (alto e sistemático) 5 9,09 2 10,00 3 8,57
4 21 38,18 4 20,00 17 48,57
3 16 29,09 7 35,00 9 25,71
2 10 18,18 6 30,00 4 11,43
1 (baixo e assistemático) 2 3,64 1 5,00 1 2,86
Não respondeu 1 1,82 0 0,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
114
GRÁFICO 12 - Relacionamento com os Clientes (pergunta 20)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (alto e sistemático) 4 3 2 1 (baixo e assistemático) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.7 Redes de Relacionamento Social, referente à pergunta 22 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Uma das características dos gestores é a busca por informação para o Processo
Decisório Estratégico com seus pares. Normalmente isso é realizado de maneira informal.
Segundo a Tabela 23, há uma concentração em torno da percepção no valor intermediário
da escala de avaliação, não havendo tendência aos extremos. A alta administração
apresenta valores próximos ao grau intermediário, sendo 35% para baixo e 25,46% como
alta a utilização das networks. Há uma tendência a uma percepção semelhante entre os dois
grupos. Entre os decanos e diretores há uma concentração no grau intermediário com
37,14%, com uma tendência ao baixo o uso das redes de relacionamento social (37,14%),
segundo o Gráfico 13.
Tabela 23 - Redes de Relacionamento Social (pergunta 22)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (alto) 1 1,82 1 5,00 0 0,00
4 13 23,64 4 20,00 9 25,71
3 20 36,36 7 35,00 13 37,14
2 16 29,09 6 30,00 10 28,57
1 (baixo) 4 7,27 1 5,00 3 8,57
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
115
GRÁFICO 13 - Redes de Relacionamento Social (pergunta 22)
05
101520253035404550
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (sistemático e estruturado) 4 3 2 1 (assistemático e desestruturado)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.8 Necessidades de Informação, referente à pergunta 25 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
O Processo Decisório Estratégico pressupõe a existência de funções de identificação
de necessidades de informação pelos gestores. Seu grau de estruturação depende da área de
negócio e da necessidade gerencial. Segundo a Tabela 24, há uma tendência geral para um
processo amplo e estruturado de identificação de necessidades de informação (36,36%),
claramente influenciado pela percepção de decanos e diretores de curso. Percebe-se que há
uma discrepância entre as tendências dos dois grupos pesquisados. Uma diferença
significativa entre os grupos é percebida pelo fato de que 22,86% de decanos e diretores
consideram esse processo como restrito e desestruturado, contra 35% de membros da alta
administração, segundo o Gráfico 14.
Tabela 24 – Necessidades de Informação (pergunta 25)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (ampla e estruturada) 4 7,27 2 10,00 2 5,71
4 16 29,09 5 25,00 11 31,43
3 19 34,55 5 25,00 14 40,00
2 13 23,64 5 25,00 8 22,86
1 (restrita e desestruturada) 2 3,64 2 10,00 0 0,00
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
116
GRÁFICO 14 - Necessidades de Informação (pergunta 25)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (ampla e estruturada) 4 3 2 1 (restrita e desestruturada) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.9 Postura Diante de Novas Oportunidades, referente à pergunta 28 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
A disposição ao risco é uma das prerrogativas de uma instituição que sabe aproveitar
as oportunidades do mercado. Segundo a Tabela 25, a postura dos gestores diante de novas
oportunidades tende a ser conservadora e reativa (32,72%), fortemente induzida pela
percepção da alta administração. Segundo o Gráfico 15, entre os decanos e diretores de
curso há uma maior tendência à disposição ao risco (20%). Mesmo assim, esse grupo
mantém um alto índice de reação conservadora e reativa a novas oportunidades no
mercado (31,43%).
Tabela 25 - Postura Diante de Novas Oportunidades (pergunta 28)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (alta disposição ao risco) 1 1,82 0 0,00 1 2,86
4 7 12,73 1 5,00 6 17,14
3 28 50,91 11 55,00 17 48,57
2 15 27,27 7 35,00 8 22,86
1 (conservadores e reativos) 3 5,45 0 0,00 3 8,57
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
117
GRÁFICO 15 - Postura Diante de Novas Oportunidades (pergunta 28)
0
10
20
30
40
50
60
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (alta disposição ao risco) 4 3 2 1 (conservadores e reativos) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.10 Lealdade aos Objetivos Organizacionais, referente à pergunta 30 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
Um dos dilemas dos profissionais altamente qualificados é a lealdade à sua área de
formação e a sua corporação, ou a fidelidade aos objetivos da organização para a qual se
trabalha. Segundo a Tabela 26, os dados agregados apontam para um alto grau de lealdade
aos objetivos organizacionais de forma ampla e altruísta (63,63%). A comparação entre os
dois grupos pesquisados mostra uma clara discrepância de percepção, sendo que decanos e
diretores de curso consideram que a lealdade é predominantemente ampla, irrestrita e
altruísta (74,29%), sendo que esse número cai para 45% entre a alta administração.
Segundo o Gráfico 16, apenas 8,57% dos decanos e diretores consideram baixo o grau de
lealdade, contra 20% dos membros da alta administração. Esses resultados podem decorrer
do fato de que, na instituição em estudo, os decanos e diretores de curso são nomeados
após consulta aos membros da mantenedora, da reitoria e dos decanatos, fato esse que pode
influenciar o grau de lealdade mais acentuado entre os mesmos.
Tabela 26 – Lealdade aos Objetivos Organizacionais (pergunta 30)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (amplo, irrestrito e altruísta) 10 18,18 2 10,00 8 22,86
4 25 45,45 7 35,00 18 51,43
3 12 21,82 6 30,00 6 17,14
2 6 10,91 4 20,00 2 5,71
1 (baixo, focado no profissionalismo)
1 1,82 0 0,00 1 2,86
118
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 16 - Lealdade aos Objetivos Organizacionais (pergunta 30)
0
10
20
30
40
50
60
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (amplo, irrestrito e altruísta) 4 3 2 1 (baixo, focado no profissionalismo) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.11 Confidencialidade das Informações Estratégicas, referente à pergunta 31 do
formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
Quanto ao grau de confidencialidade das principais informações estratégicas em uma
Instituição de Ensino Superior, a Tabela 27 mostra uma tendência a ser alta e restrita
apenas a alguns setores (52,73%). Dentre a alta administração concentra-se a maior
percepção de que as informações devem ser confidenciais (65%), contra apenas 10%
daqueles que consideram que essa informação deve estar acessível aos demais membros da
organização. Entre decanos e diretores há um menor grau de percepção de que as
informações devam ser confidenciais (45,72%), sendo que 22,86% deles consideram que
as informações estratégicas deveriam estar acessíveis aos demais membros da organização,
como professores, funcionários e alunos, segundo o Gráfico 17.
Esses resultados podem ser decorrentes do modelo de gestão universitária adotado
pela PUCPR, onde a mantenedora é responsável pela nomeação do reitor da universidade,
que por sua vez, faz a nomeação dos Pró-Reitores, Decanos e Diretores de curso após
consulta à comunidade acadêmica. Outro aspecto que pode corroborar para esses
resultados é o fato de não haver, na instituição pesquisada, mecanismos formalmente
estruturados de gestão compartilhada com a comunidade acadêmica, como ouvidoria ou
eleição direta para cargos acadêmicos.
119
Tabela 27 - Confidencialidade das Informações Estratégicas (pergunta 31)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (alto e restrito apenas a alguns setores)
11 20,00 6 30,00 5 14,29
4 18 32,73 7 35,00 11 31,43
3 16 29,09 5 25,00 11 31,43
2 6 10,91 2 10,00 4 11,43
1 (baixo e acessível aos membros da organização)
4 7,27 0 0,00 4 11,43
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 17 - Confidencialidade das Informações Estratégicas(pergunta 31)
0
5
10
15
20
25
30
35
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (alto e restrito apenas a alguns setores)4321 (baixo e acessível aos membros da organização)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.1.12 Partilha de Informações entre os Setores, referente à pergunta 33 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
No compartilhamento de informações entre os diversos setores que compõem a
PUCPR, há uma tendência a um comportamento semelhante entre os dois grupos
pesquisados, conforme a Tabela 28. Entre os membros da alta administração a partilha de
informações entre os setores tende a ser desestruturada e de orientação geral (40%), sendo
que entre decanos e diretores de curso esse número cai para 28,72%, conforme o Gráfico
18. Da mesma forma 30% da alta administração tende a fazer o repasse imediato das
informações, sendo que 30,43% entre decanos e diretores percebem o mesmo fato.
120
Tabela 28 – Partilha de Informações entre os Setores (pergunta 33)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (imediatamente e constantemente) 6 10,91 3 15,00 3 8,57
4 11 20,00 3 15,00 8 22,86
3 20 36,36 6 30,00 14 40,00
2 10 18,18 5 25,00 5 14,29
1 (eventual e raramente) 7 12,73 3 15,00 4 11,43
Não respondeu 1 1,82 0 0,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 18 - Partilha de Informações entre os Setores (pergunta 33)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (imediata e constantemente) 4 3 2 1 (eventual e raramente) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.2 Resumo das características dos Atributos Gerenciais relacionados à
Competência das Pessoas
Os estudos sobre a Gestão do Conhecimento Organizacional podem estar focados
em pessoas, em processos ou em tecnologias. As pessoas são consideradas os principais
ativos em uma instituição por serem capazes de transformar dados e informações em
inteligência. Por essa razão, justifica-se o crescimento dos estudos sobre a importância do
capital intelectual das organizações.
Quanto ao atributo gerencial relacionado à competência das pessoas, foram
avaliados o grau de estruturação, sistematização e uso efetivo de características como: a
disposição ao risco; a disseminação de resultados do Processo Decisório Estratégico; o
envolvimento da alta administração no cotidiano da instituição; a utilização das
121
ferramentas de TIC; a capacitação dos gestores universitários; o relacionamento com os
clientes; as redes de relacionamento social; a necessidade de informação; a postura diante
de novas oportunidades; a lealdade aos objetivos organizacionais; a confidencialidade das
informações estratégicas e, a partilha de informações entre os setores.
Segundo esta pesquisa, a alta administração apresenta como características
relacionadas ao atributo gerencial Competência das Pessoas uma tendência para: uma
postura reativa e conservadora diante do risco (50%); uma disseminação restrita e
insuficiente dos resultados do Processo Decisório Estratégico (55%); um baixo
envolvimento no dia-a-dia da instituição (50%); uma utilização constante e sistemática das
ferramentas de TIC (40%). Quanto à capacitação dos recursos humanos, ela é considerada
apenas funcional (40%), enquanto o relacionamento com os clientes é considerado baixo e
assistemático (35%), assim como também é baixo o uso das redes de relacionamento social
para a busca de informações estratégicas (35%). Há uma tendência ao grau intermediário
sobre a identificação das necessidades de informação (25%), não sendo nem ampla, nem
restrita. A postura da alta administração diante de novas oportunidades tende a ser reativa e
conservadora (35%), o que corrobora a sua baixa disposição ao risco segundo a Tabela 17.
O grau de lealdade aos objetivos organizacionais da alta administração é mais baixo (45%)
que entre os decanos e diretores, pois é maior seu foco no profissionalismo e carreira
(20%). A alta administração considera que deve ser alto o grau de confidencialidade das
informações estratégicas (65%), não sendo facilmente acessível aos demais membros da
organização, como professores e alunos. A alta administração apresenta uma tendência a
uma partilha de informação entre os setores, de forma mais eventual e rara (40%).
Entre os decanos e diretores de curso de graduação, há uma tendência a uma
postura mais pró-ativa e prospectiva diante do risco (34,28%). Tendem a considerar que o
atual processo de disseminação dos resultados do Processo Decisório Estratégico é restrito
e insuficiente (37,15%), embora apresente um índice significativo como amplo e suficiente
(28,57%). Consideram alto o envolvimento da alta administração na gestão cotidiana da
instituição (34,29%). O uso constante e sistemático das ferramentas de TIC é bem mais
acentuado entre os decanos e diretores (60%), comparativamente à alta administração
(40%). Segundo decanos e diretores, a capacitação das pessoas tende a ser funcional
(34,28%). A partir de seu cotidiano gerencial, os decanos e diretores consideram alto e
sistemático seu relacionamento com os clientes (57,14%), como professores, alunos e pais.
O uso das redes de relacionamento social pelos decanos e diretores, para a busca por
122
informações é baixo (37,14%), apresentando um comportamento semelhante ao da alta
administração. O processo de identificação de necessidades de informação tende a ser
amplo e estruturado (37,14%), sendo que entre os decanos e diretores há uma maior
disposição ao risco (20%), tendo um comportamento mais pró-ativo e prospectivo. Seu alto
grau de lealdade aos objetivos organizacionais (74,29%) pode estar vinculado ao fato de
sua nomeação resultar da indicação de membros da alta administração. Tendem a
considerar menos restritivos o acesso às informações estratégicas da instituição (22,86%)
em relação à média da pesquisa. Os decanos e diretores tendem a repassar informações
para outros setores imediata e constantemente (31,43%), facilitando o intercâmbio de
soluções para problemas comuns. Esse baixo índice pode estar relacionado ao baixo uso
das redes de relacionamento social na instituição em estudo.
Os dois grupos apresentam resultados muito semelhantes quanto ao uso das redes
de relacionamento social para a busca de informações, no repasse de informações entre os
setores e na capacitação dos recursos humanos. Em cada um destes casos, apresentam
semelhanças em pelo menos um dos extremos da escala de análise.
As maiores discrepâncias entre os dois grupos analisados no que se refere ao atributo
gerencial Competência de Pessoas ocorrem nos itens relacionados à disposição ao risco, à
disseminação dos resultados do Processo Decisório Estratégico, na avaliação do
envolvimento da alta administração no cotidiano da organização, na utilização das
ferramentas de TIC, no relacionamento com os clientes, na identificação das necessidades
de informação, no grau de lealdade dos gestores universitários, no grau de
confidencialidade das informações estratégicas dos membros da mantenedora e da reitoria,
no repasse de informações entre os setores da organização, na identificação das
necessidades de informação e na postura diante de novas oportunidades.
4.2.3 Atributos gerenciais relacionados aos Processos Organizacionais
4.2.3.1 Instabilidade Ambiental, referente à pergunta 8 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Quanto ao grau de instabilidade ambiental no qual estão inseridas as instituições de
Ensino Superior, segundo a Tabela 29, os gestores universitários tendem a considerar o
ambiente como mais instável (29,09%). Esse índice sobe para 35% entre os membros da
alta administração, caracterizando uma discrepância em relação a decanos e diretores que
não demonstram uma tendência para os extremos da escala de avaliação. Apenas 17,14%
123
dos decanos e diretores consideram o ambiente estável, sendo que 25,71% deles
consideram o ambiente instável, conforme o Gráfico 19.
Tabela 29 - Instabilidade Ambiental (pergunta 8)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (ambiente instável) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
4 16 29,09 7 35,00 9 25,71
3 27 49,09 8 40,00 19 54,29
2 10 18,18 4 20,00 6 17,14
1 (ambiente estável) 1 1,82 1 5,00 0 0,00
Não respondeu 1 1,82 0 0,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 19 - Instabilidade Ambiental (pergunta 8)
0
10
20
30
40
50
60
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (ambiente instável) 4 3 2 1 (ambiente estável) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.2 Fluxo de Informações, referente à pergunta 11 do formulário de pesquisa
apresentado no Anexo C.
Quanto ao fluxo de informações no Processo Decisório Estratégico de uma IES, os
gestores universitários afirmam que ele tende a ser restrito e insuficiente (50,91%),
conforme a Tabela 30. Percebe-se claramente uma semelhança entre as tendências dos dois
grupos pesquisados, sendo que 45% da alta administração tende a considerar o fluxo de
informações como restrito e insuficiente, o que ainda é mais acentuado entre os decanos e
diretores de curso (54,29%), segundo o Gráfico 20.
124
Tabela 30 - Fluxo de Informações (pergunta 11)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (amplo e suficiente) 2 3,64 0 0,00 2 5,71
4 9 16,36 4 20,00 5 14,29
3 16 29,09 7 35,00 9 25,71
2 22 40,00 8 40,00 14 40,00
1 (restrito e insuficiente) 6 10,91 1 5,00 5 14,29
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 20 - Fluxo de Informações (pergunta 11)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (amplo e suficiente) 4 3 2 1 (restrito e insuficiente)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.3 Processo de Planejamento Estratégico, referente à pergunta 13 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
O Plano Estratégico da PUCPR (PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO
PARANÁ, 1998), abrange o horizonte de 1998 até 2010. Durante a elaboração do referido
Plano, os gestores universitários participaram de diversas atividades com a finalidade de
coletar os principais dados e informações para definir as opções estratégias da instituição.
Muitos dos gestores universitários que compõem a amostra da presente pesquisa
participaram, direta ou indiretamente, do processo formal de elaboração do Plano
Estratégico da PUCPR em 1998. Sobre as características deste processo na PUCPR,
segundo a Tabela 31, os dados agregados mostram que há um equilíbrio entre a
flexibilidade e interatividade neste processo (36,36%), com uma sutil tendência a ser mais
flexível, aberto e interativo (34,54%).
125
Por outro lado, a análise dos dados desagregados mostra que há uma clara tendência
discrepante entre a percepção dos dois grupos de análise. A alta administração tende a
considerar o processo de elaboração do Plano Estratégico da PUCPR como sendo mais
flexível e interativo (45%), ao contrário da percepção de decanos e diretores que tendem a
considerar esse processo como pré-determinado (40%), conforme o Gráfico 21.
Tabela 31 - Processo de Planejamento Estratégico (pergunta 13)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (flexível e interativo) 5 9,09 3 15,00 2 5,71
4 14 25,45 6 30,00 8 22,86
3 20 36,36 9 45,00 11 31,43
2 15 27,27 2 10,00 13 37,14
1 (pré-determinado) 1 1,82 0 0,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 21 - Processo de Planejamento Estratégico (pergunta 13)
0
10
20
30
40
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (f lexível e interativo) 4 3 2 1 (pré-determinado)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.4 Características das Metas e Objetivos Organizacionais, referente à pergunta 14 do
formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
No Plano Estratégico da PUCPR de 1998 foram definidos algumas metas e objetivos
para a organização. Perguntada sobre as características de metas e objetivos
organizacionais em instituições de Ensino Superior, a maioria dos gestores universitários
considera que as mesmas são predominantemente objetivas e determinísticas (43,63%),
conforme a Tabela 32. A alta administração considera que os objetivos e as metas já estão
determinados e são bastante objetivos (55%), índice maior que o encontrado entre os
decanos e diretores de curso (37,14%), mostrando uma tendência discrepante entre as
126
percepções dos dois grupos, segundo o Gráfico 22.
Tabela 32 – Características das Metas e Objetivos Organizacionais (pergunta 14)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (subjetivos e probabilísticos) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
4 11 20,00 4 20,00 7 20,00
3 20 36,36 5 25,00 15 42,86
2 21 38,18 10 50,00 11 31,43
1 (objetivos e determinísticos) 3 5,45 1 5,00 2 5,71
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 22 - Características das Metas e Objetivos Organizacionais(pergunta 14)
0
10
20
30
40
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (subjetivos e probabilísticos) 4 3 2 1 (objetivos e determinísticos)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.5 Criação da Estratégia Organizacional, referente à pergunta 16 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
Mesmo tendo elaborado seu Plano Estratégico em 1998, a PUCPR mantém
atividades regulares para a adequação dos objetivos e metas por meio da discussão sobre as
melhores estratégias a serem aplicadas. Segundo a Tabela 33, a construção da estratégia
organizacional na PUCPR, campus Curitiba, é percebida pelos gestores como um processo
inacabado e de construção permanente (61,82%). Segundo o Gráfico 23, há uma tendência
semelhante entre a percepção dos dois grupos analisados, sendo que 65% da alta
administração e 60% de decanos e diretores tendem a considerar que a construção da
estratégia organizacional seja um processo permanente.
127
Tabela 33 - Criação da Estratégia Organizacional (pergunta 16)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (construção permanente) 17 30,91 5 25,00 12 34,29
4 17 30,91 8 40,00 9 25,71
3 14 25,45 6 30,00 8 22,86
2 7 12,73 1 5,00 6 17,14
1 (de tempos em tempos) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 23 - Criação da Estratégia Organizacional (pergunta 16)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (construção permanente) 4 3 2 1 (de tempos em tempos)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.6 Ferramentas de Tecnologia da Informação e Comunicação, referente à pergunta 17
do formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
As ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) constituem
importantes instrumentais na Gestão do Conhecimento Organizacional, sobretudo na
implantação de processos de Inteligência Empresarial. Conforme a Tabela 34, a maioria
dos gestores universitários da PUCPR (65,45%) considera as ferramentas de TIC
adequadas e atualizadas, contra apenas 7,27% que as consideram como obsoletas e
restritivas. Isso pode estar refletindo que o investimento em computadores, equipamentos,
periféricos e softwares, feitos nos últimos anos pela Associação Paranaense de Cultura,
segundo dados do Relatório Anual de 2003 (PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
DO PARANÁ, 2004), está oferecendo um suporte adequado à gestão universitária.
Segundo os dados do Gráfico 24, há uma tendência semelhante na percepção dos dois
grupos analisados, sendo que 60% da alta administração e 68,57% de decanos e diretores
tendem a considerar como adequadas e atualizadas as ferramentas de TIC.
128
Tabela 34 – Ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação (pergunta 17)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (adequadas e atualizadas) 10 18,18 1 5,00 9 25,71
4 26 47,27 11 55,00 15 42,86
3 15 27,27 6 30,00 9 25,71
2 4 7,27 2 10,00 2 5,71
1 (obsoletas e restritivas) 0 0,00 0 0,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 24 - Ferramentas de TIC (pergunta 17)
0
10
20
30
40
50
60
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (adequadas e atualizadas) 4 3 2 1 (obsoletas e restritivas)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.7 Processo de Coleta de Informações, referente à pergunta 21 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
Segundo a Tabela 35, há um equilíbrio na consideração sobre o processo de coleta de
informações para o Processo Decisório Estratégico em uma Instituição de Ensino Superior
(38,18%). Essa tendência é reforçada pela análise dos dados desagregados onde tanto a alta
administração (95%), quanto decanos e diretores (85,72%) tendem ao centro da escala de
avaliação considerada, conforme o Gráfico 25.
Tabela 35 – Processo de Coleta de Informações (pergunta 21)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (sistemático e estruturado) 2 3,64 0 0,00 2 5,71
4 14 25,45 4 20,00 10 28,57
3 21 38,18 9 45,00 12 34,29
2 14 25,45 6 30,00 8 22,86
129
1 (assistemático e desestruturado) 4 7,27 1 5,00 3 8,57
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 25 - Processo de Coleta de Informações (pergunta 21)
05
1015202530354045
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (sistemático e estruturado) 4 3 2 1 (assistemático e desestruturado)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.8 Incorporação das Melhores Práticas Gerenciais, referente à pergunta 23 do
formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
Na Gestão do Conhecimento Organizacional, além da identificação dos principais
ativos intangíveis, principalmente focado nas pessoas, na estrutura e nos clientes, há um
esforço de socialização do conhecimento e das experiências gerenciais. Promover a
incorporação das melhores práticas na organização também pode ser um dos objetivos da
Inteligência Empresarial. Segundo a Tabela 36 e o Gráfico 26, há uma dispersão
significativa entre os resultados da análise, podendo indicar a não compreensão pelos
pesquisados da questão proposta, ou então, resultado de problemas metodológicos da
aplicação da pesquisa.
Tabela 36 - Incorporação das Melhores Práticas Gerenciais (pergunta 23)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (sistemático e constante) 4 7,27 1 5,00 3 8,57
4 13 23,64 3 15,00 10 28,57
3 17 30,91 8 40,00 9 25,71
2 17 30,91 6 30,00 11 31,43
1 (informal e eventual) 3 5,45 1 5,00 2 5,71
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
130
GRÁFICO 26 - Incorporação das Melhoras Práticas Gerenciais (pergunta 23)
05
10152025303540
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (sistemático e constante) 4 3 2 1 (informal e eventual) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.9 Acesso às Informações Institucionais, referente à pergunta 27 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
O acesso, por parte dos gestores, às principais informações organizacionais, pode
reduzir o grau de incerteza do Processo Decisório Estratégico. Segundo a Tabela 37, há um
equilíbrio na percepção dos gestores da PUCPR sobre o acesso às informações
institucionais (30,91%), com uma leve tendência a ser amplo e interativo (34,55%).
Segundo o Gráfico 27 e a Tabela 37, há uma clara discrepância entre as percepções dos
dois grupos de análise, sendo que 40% da alta administração tendem a considerar o acesso
às informações institucionais como restrito e sem interação, enquanto que 40% dos
decanos e diretores tendem a considerar o mesmo como amplo e interativo. Comparando
os resultados apresentados na Tabela 30 (Fluxo de informações no Processo Decisório
Estratégico), e na Tabela 35 (Coleta de informações no Processo Decisório Estratégico),
com aqueles da Tabela 37 percebe-se uma aparente inconsistência entre os resultados tanto
nos dados agregados, quanto nos desagregados. Esse fato pode decorrer de problemas
metodológicos na aplicação do formulário, ou na percepção dos gestores sobre os
conceitos apresentados.
Tabela 37 - Acesso às Informações Institucionais (pergunta 27)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (amplo e interativo) 7 12,73 0 0,00 7 20,00
4 12 21,82 5 25,00 7 20,00
3 17 30,91 6 30,00 11 31,43
2 14 25,45 6 30,00 8 22,86
1 (restrito e sem interação) 4 7,27 2 10,00 2 5,71
131
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 27 - Acesso às Informações Institucionais (pergunta 27)
0
5
10
15
20
25
30
35
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (amplo e restrito) 4 3 2 1 (restrito e sem interação) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.10 Características dos Procedimentos e Regras, referente à pergunta 29 do formulário
de pesquisa apresentado no Anexo C.
O conhecimento da rotina administrativa e sua formalização facilitam a
implementação das metas e objetivos organizacionais, além de agilizar processos
cotidianos. Segundo a Tabela 38, a percepção dos gestores da PUCPR mostra uma
tendência para regras e procedimentos altamente padronizados e sistematizados (45,46%).
Esse índice é menor entre a alta administração (35%), enquanto que entre os decanos e
diretores é mais acentuado (51,43%). Os dois grupos apresentam uma tendência
semelhante na percepção do grau de desestruturação das regras e procedimentos
organizacionais, em torno de 15%, conforme o Gráfico 28.
Tabela 38 - Características dos Procedimentos e Regras (pergunta 29)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (altamente estruturado e sistematizados)
6 10,91 1 5,00 5 14,29
4 19 34,55 6 30,00 13 37,14
3 21 38,18 9 45,00 12 34,29
2 5 9,09 2 10,00 3 8,57
1 (desestruturados e de orientação geral)
3 5,45 1 5,00 2 5,71
132
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00
Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 28 - Características dos Procedimentos e Regras (pergunta 29)
05
1015202530
354045
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (altamente estruturados e sistematizados) 4
3 21 (desestruturados e de orientação geral) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.11 Relatórios Prospectivos na Organização, referente à pergunta 32 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
Uma das principais funções da Inteligência Empresarial é a disseminação de
relatórios prospectivos, no momento oportuno, para os decisores da organização. Segundo
a Tabela 39, os gestores da PUCPR tendem a considerar que a circulação de documentos
com informações prospectivas e voltadas para oportunidades é constante (36,36%). Esse
valor é mais acentuado entre os decanos e diretores de curso (42,85%). Contudo, os
membros da alta administração consideram que raramente circulam relatórios prospectivos
sobre sua área de atuação (40%), conforme o Gráfico 29. Há uma tendência a uma
percepção discrepante entre os dois grupos. Essa questão pode estar indicando a existência
de um erro na metodologia de pesquisa, visto que pode não ter sido suficientemente
compreendido o termo relatório prospectivo, elemento típico de organizações com um alto
grau de estruturação das práticas de Inteligência Empresarial.
Em função da PUCPR não contar com um processo estruturado e sistemático de
Inteligência Empresarial e, conseqüentemente, não produzir relatórios prospectivos
destinados ao Processo Decisório Estratégico, pressupõem-se que há uma inconsistência
entre os resultados levantados, na medida em que a avaliação de decanos e diretores indica
a existência dos mesmos.
133
Tabela 39 - Relatórios Prospectivos na Organização (pergunta 32)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (constantemente) 9 16,36 3 15,00 6 17,14
4 11 20,00 2 10,00 9 25,71
3 20 36,36 7 35,00 13 37,14
2 10 18,18 6 30,00 4 11,43
1 (raramente) 5 9,09 2 10,00 3 8,57
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00
Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 29 - Relatórios Prospectivos na Organização (pergunta 32)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (constantemente) 4 3 2 1 (raramente)
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.3.12 Monitoramento da Concorrência, referente à pergunta 34 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
Um dos objetivos da Inteligência Empresarial é o monitoramento dos movimentos
estratégicos da concorrência. Segundo a Tabela 40, a maioria dos gestores universitários da
PUCPR, campus Curitiba (50,91%) considera que atualmente não é possível saber com
antecedência sobre o lançamento de novos produtos ou serviços na área de Ensino
Superior. Há uma tendência semelhante na percepção dos dois grupos pesquisados, sendo
que essa percepção é mais acentuada entre os membros da alta administração (60%),
enquanto que 45,72% de decanos e diretores consideram o mesmo, segundo o Gráfico 30.
Por outro lado, 25,71% de decanos e diretores de curso apresentam um maior índice de
monitoramento da concorrência, comparativamente à alta administração, fato que pode
estar relacionado à proximidade dos decanos e diretores com seus clientes, os quais trazem
informações essenciais sobre a concorrência em sua procura por produtos e serviços no
134
mercado do Ensino Superior por um preço mais competitivo e melhor qualidade.
Tabela 40 - Monitoramento da Concorrência (pergunta 34)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (certamente) 4 7,27 1 5,00 3 8,57
4 8 14,55 2 10,00 6 17,14
3 14 25,45 5 25,00 9 25,71
2 19 34,55 8 40,00 11 31,43
1 (raramente) 9 16,36 4 20,00 5 14,29
Não respondeu 1 1,82 0 0,00 1 2,86
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 30 - Monitoramento da Concorrência (pergunta 34)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (certamente) 4 3 2 1 (raramente) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.4 Resumo das características dos Atributos Gerenciais relacionados aos Processos
Organizacionais
Os processos organizacionais são essenciais para o pleno funcionamento de uma
organização, pois são responsáveis pela transformação dos esforços humanos em ativos
para a instituição. Para efeitos deste estudo, foram considerados alguns atributos
relacionados aos processos organizacionais: a percepção da instabilidade ambiental, os
fluxos de informação, o planejamento estratégico, as metas e objetivos organizacionais, a
criação da estratégia organizacional, as ferramentas de TIC, a coleta de informações, a
incorporação das melhores práticas gerenciais, o acesso às informações institucionais, as
rotinas administrativas, os documentos prospectivos na organização, e o monitoramento da
concorrência.
135
Os membros da mantenedora e da Reitoria, ou seja, da alta administração, tendem a
apresentar as seguintes características: o acento em um ambiente instável (35%);
consideração de que o fluxo de informações que subsidia o Processo Decisório Estratégico
é restrito e insuficiente (45%). Tende a considerar o Plano Estratégico como flexível e
interativo (45%) e com metas objetivas e determinadas (55%). Segundo a alta
administração, a criação da estratégia organizacional tende a ser vista como uma
construção permanente (65%). Também tende a considerar que as atuais ferramentas de
TIC são adequadas e atualizadas (60%) embora considere como desestruturado o sistema
de coleta de informações para o Processo Decisório Estratégico (35%), assim como um
baixo índice de incorporação sistemática das melhores práticas gerenciais (20%). O acesso
às informações institucionais tende a ser considerado como restrito e sem interação (40%),
tendendo a perceber as regras e os procedimentos administrativos com alto nível de
estruturação e sistematização (35%). A alta administração tende a considerar que
raramente recebe relatórios prospectivos de sua área de atuação (40%), assim como
considera que raramente é possível saber de lançamento de novos produtos e serviços da
concorrência (60%) na área do Ensino Superior.
Os decanos e diretores de cursos tendem a apresentar as seguintes características:
não definem claramente uma tendência sobre o grau de estabilidade ambiental das IES
(54,29%), com um fluxo de informações insuficiente e restrito (54,29%) para subsidiar o
Processo Decisório Estratégico. O Plano Estratégico para eles tende a ser algo pré-
determinado (40%), com objetivos e metas organizacionais já definidos e bastante
objetivos (37,14%). O processo de criação da estratégia empresarial tende a ser de
construção permanente (60%). Quanto às características das ferramentas de TIC, são
poucos aqueles que consideram as mesmas como obsoletas e restritivas (5,71%),
contrariamente àqueles que as consideram adequadas e adaptadas ao momento atual
(68,57%). Tendem a considerar que o processo de coleta de informações para o Processo
Decisório Estratégico é mais sistemático e estruturado (34,28%), e uma tendência para a
incorporação de melhores práticas gerenciais (37,14%). Segundo os decanos e diretores, o
acesso às informações institucionais tendem a ser amplo e interativo (40%), assim como as
rotinas administrativas tendem a ser altamente estruturadas e sistematizadas (51,23%). Um
percentual significativo dos mesmos (42,85%) considera que circulam relatórios
prospectivos em sua área de atuação. Por outro lado, quanto ao monitoramento da
concorrência, os decanos e diretores de curso tendem a perceber que raramente são capazes
de prever o lançamento de novos produtos e serviços no Ensino Superior (45,72%).
136
Em relação aos processos organizacionais, as maiores discrepâncias entre os dois
grupos encontram-se nas questões vinculadas à percepção da instabilidade ambiental, em
que 35% dos membros da alta administração percebem como sendo estável, enquanto
decanos e diretores de curso não demonstram uma tendência para os extremos da escala da
avaliação, sendo que 54,29% destes se posicionaram no centro da escala de avaliação.
Quanto à percepção do processo de planejamento estratégico há grandes diferenças,
sendo que os dados se invertem entre os grupos, pois a alta administração tende a perceber
como um processo interativo e flexível (45%), enquanto que os decanos e diretores de
curso tendem a considerá-lo como um processo pré-determinado (40%). Essa discrepância
de percepção entre os dois grupos de análise pode estar relacionado aos diferentes tempos
de efetivação dos mesmos na empresa, visto que o Plano Estratégico da PUCPR foi
implantado em 1998 e nem todos os atuais gestores tinham cargos administrativos nesta
época. Provavelmente decorrente desse mesmo contexto organizacional, outra discrepância
percebida entre os dois grupos está no fato da alta administração considerar que as metas e
objetivos da organização já estão determinados e são objetivos (55%), índice
consideravelmente maior que aquele encontrado entre decanos e diretores de curso
(37,14%). Quanto ao acesso às informações institucionais há uma postura diversa entre os
dois grupos, sendo que 40% da alta administração tende a considerar o acesso às
informações institucionais como restrito e sem interação, enquanto que 40% de decanos e
diretores tendem a considerar o mesmo como amplo e interativo.
Quanto à freqüência de circulação de relatórios prospectivos na organização,
42,85% de decanos e diretores tendem a considerar que a mesma é constante, enquanto
que, contrariamente, 40% dos membros da alta administração consideram que raramente
circulam relatórios prospectivos sobre sua área de atuação.
Os dois grupos pesquisados apresentam as seguintes semelhanças de percepção: um
fluxo de informações tendendo a ser restrito e insuficiente no Processo Decisório
Estratégico; um processo de criação da estratégia organizacional como sendo inacabado e
de construção permanente; ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação
consideradas como adequadas e atualizadas; características que tendem para a alta
padronização e sistematização das regras e dos procedimentos da instituição; tendem a
considerar que atualmente não é possível saber com antecedência sobre o lançamento de
novos produtos ou serviços na área de Ensino Superior.
Diferentemente das demais questões analisadas, a Tabela 35 apresenta uma
tendência semelhante da percepção dos dois grupos analisados, em relação ao processo de
137
coleta de informações no Processo Decisório Estratégico, porém não tendendo aos
extremos da escala de avaliação e fortemente concentrando sua freqüência no valor
intermediário da escala.
Finalmente, quanto à incorporação das melhores práticas gerenciais, percebeu-se
uma dispersão significativa entre os resultados da análise o que pode estar indicando
problemas metodológicos na aplicação dos formulários ou então a não compreensão pelos
pesquisados da questão proposta.
4.2.5 Atributos gerenciais relacionados à Gestão do Tempo
4.2.5.1 Previsão de Eventos, referente à pergunta 9 do formulário de pesquisa apresentado
no Anexo C.
Segundo a Tabela 41, o conjunto dos gestores pesquisados tende a considerar como
alta a capacidade de previsão de eventos futuros na gestão de Instituições de Ensino
Superior (32,73%), mesmo considerando uma grande concentração na escala de grau
intermediário (49,09%). A alta administração tende a apresentar um índice mais elevado da
capacidade de previsão de eventos futuros (40%), índice significativamente superior àquele
apontado por decanos e diretores (28,57%), conforme o gráfico 31. Porém, apesar dessa
diferença, a análise dos dois grupos analisados mostra uma semelhança na tendência de
percepção de ambos.
Comparando os resultados desse atributo gerencial com àqueles relacionados aos
processos organizacionais, percebe-se a seguinte aparente contradição de resultados:
enquanto os gestores tendem a afirmar que os ambientes no qual estão inseridas as
Instituições de Ensino Superior são instáveis (29,09%, conforme Tabela 29), que o fluxo
de informações no Processo Decisório Estratégico tende a ser restrito e insuficiente
(50,91%, conforme Tabela 30), e que não é possível saber com antecedência sobre o
lançamento de novos produtos ou serviços (50,91%, conforme Tabela 40), atributos esses
necessários à elaboração de cenários prospectivos, contraditoriamente tendem a afirmar
que a instituição tem uma alta capacidade de previsão de eventos futuros (32,73%,
conforme Tabela 41).
Tabela 41- Previsão de Eventos (pergunta 9)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (baixa) 1 1,82 0 0,00 1 2,86
138
4 6 10,91 3 15,00 3 8,57
3 27 49,09 8 40,00 19 54,29
2 13 23,64 6 30,00 7 20,00
1 (alta) 5 9,09 2 10,00 3 8,57
Não respondeu 3 5,45 1 5,00 2 5,71
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 31 - Previsão de Eventos (pergunta 9)
0
10
20
30
40
50
60
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (baixa) 4 3 2 1 (alta) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.5.2 Inovação em Produtos e Serviços, referente à pergunta 24 do formulário de
pesquisa apresentado no Anexo C.
A capacidade de inovação é um dos principais diferenciais em um mercado
competitivo. A oferta de novos produtos e serviços pode auferir uma vantagem competitiva
sustentável para a organização. Segundo a Tabela 42, 25,45% dos gestores pesquisados
tendem a considerar que as Instituições de Ensino Superior mantém uma postura pró-ativa
e prospectiva na oferta de novos produtos e serviços, enquanto 32,72% desses considera
que essa postura tende a ser reativa e conservadora. Por outro lado, percebe-se claramente
uma postura discrepante entre os dois grupos pesquisados, quando da análise dos dados
desagregados, verificando que a percepção da alta administração tende a uma postura
reativa e conservadora (50%), enquanto decanos e diretores de curso tendem a uma postura
levemente pró-ativa e prospectiva (28,57%).
TABELA 42 – Inovação em Produtos e Serviços (pergunta 24)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (pró-ativa e prospectiva) 3 5,45 1 5,00 2 5,71
4 11 20,00 3 15,00 8 22,86
3 22 40,00 5 25,00 17 48,57
139
2 15 27,27 9 45,00 6 17,14
1 (reativa e conservadora) 3 5,45 1 5,00 2 5,71
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 32 - Inovação em Produtos e Serviços (pergunta 24)
0
10
20
30
40
50
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (pró-ativa e prospectiva) 4 3 2 1 (reativa e conservadora) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.5.3 Características das Informações Formais em Circulação, referente à pergunta 26
do formulário de pesquisa apresentado no Anexo C.
A função da comunicação corporativa é fazer circular as principais informações
estratégicas na instituição e criar uma visão compartilhada. Isso deve ser feito de uma
maneira formal, reduzindo ruídos e distorções na comunicação entre os diversos setores, as
pessoas e os níveis gerenciais. Segundo a Tabela 43 e o Gráfico 33, há uma dispersão
significativa entre os resultados da análise, podendo indicar a não compreensão pelos
pesquisados da questão proposta, ou então, resultado de problemas metodológicos da
aplicação da pesquisa.
TABELA 43 - Características das Informações Formais em Circulação (pergunta 26)
Geral Alta Administração Decanato e Direção
GRAU f % f % f %
5 (prospectivas e voltadas para oportunidades)
4 7,27 0 0,00 4 11,43
4 15 27,27 8 40,00 7 20,00
3 17 30,91 3 15,00 14 40,00
2 16 29,09 7 35,00 9 25,71
1 (reativas e relacionadas a eventos passados)
2 3,64 1 5,00 1 2,86
Não respondeu 1 1,82 1 5,00 0 0,00
140
TOTAL 55 100,00 20 100,00 35 100,00 Fonte: Pesquisa de campo.
GRÁFICO 33 - Características das Informações Formais em Circulação(pergunta 26)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Geral Alta Administração Decanos e Diretores
%
5 (prospectivas e voltadas para oportunidades) 43 21 (reativas e relacionadas a eventos passados) Não respondeu
Fonte: Pesquisa de campo.
4.2.6 Resumo das características dos Atributos Gerenciais relacionados à Gestão do Tempo
A gestão do tempo é essencial em uma sociedade em constante mutação. O lançamento
de novos produtos e serviços na área de Ensino Superior pode auferir uma vantagem
competitiva para a organização.
Neste quesito foram avaliadas a capacidade de previsão de eventos futuros, a inovação
em produtos e serviços e as informações formais em circulação na instituição. O conjunto
da alta administração apresenta uma tendência a considerar que as Instituições de Ensino
Superior têm uma alta capacidade de previsão de eventos futuros (40%), uma postura mais
reativa e conservadora na criação de novos produtos e serviços (50%), não definindo
claramente as características das informações formais que circulam na instituição,
dispersando significativamente sua percepção entre os extremos da escala da avaliação.
Decanos e diretores tendem a considerar como alta sua capacidade de previsão de
eventos futuros (28,57%), com uma tendência ao centro da escala (54,29%), como pró-
ativa e prospectiva sua postura na criação de novos produtos e serviços (28,57%), também
com tendência ao centro da escala (48,57%), e não definindo claramente as características
das informações formais que circulam na instituição de maneira semelhante ao conjunto da
alta administração.
As maiores discrepâncias entre os dois grupos de análise estão relacionadas às posturas
141
na criação de novos produtos e serviços, sendo que a alta administração tende a ser reativa
e conservadora (50%), enquanto decanos e diretores de curso tendem a uma postura pró-
ativa e prospectiva (28,57%). Por outro lado, tanto a alta administração (40%), quanto
decanos e diretores de curso (28,57%) tendem a perceber como alta sua capacidade de
previsão de eventos futuros mostrando um comportamento semelhante nesse atributo
gerencial.
142
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Essa pesquisa teve como objetivo principal caracterizar a contribuição das práticas da
Inteligência Empresarial para o Processo Decisório Estratégico de uma Instituição Sem
Fins Lucrativos de Ensino Superior, por meio de atributos relacionados às Competências
das Pessoas, aos Processos Organizacionais e à Gestão do Tempo. A unidade de análise foi
o campus Curitiba da Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR), onde foram
aplicados 68 formulários aos principais gestores universitários dos seguintes níveis
gerenciais: Reitoria, Mantenedora, Pró-Reitorias, Decanatos, Direção de Cursos e alguns
órgãos de assessoria da alta administração. O instrumento de análise, aplicado a essa
amostra, é composto de 27 questões que procuram avaliar a percepção dos gestores
universitários em relação aos atributos gerenciais relacionados às práticas de Inteligência
Empresarial e subdivididos em questões relacionadas à Competência das Pessoas, aos
Processos Organizacionais e à Gestão do Tempo. Além destas questões, outras sete se
referem às características dos pesquisados.
Segundo os dados da caracterização da amostra desta pesquisa, é possível salientar
que os gestores universitários da PUCPR, em 2004, são formados predominantemente por
homens (63,64%), possuem uma formação acadêmica stricto sensu (58,18%), tem mais de
50 anos de idade (49,09%), trabalham há mais de sete anos na instituição (81,82%) e
dedicam-se à gestão universitária acima de 31 horas semanais (96,36%). O conjunto dos
pesquisados que integram a alta administração, é composto predominantemente por
homens (80%) com mestrado completo (55%), com idade acima de 50 anos (70%), com
mais de sete anos na instituição (95%), que trabalham acima de 40 horas semanais (60%).
Por outro lado, entre os decanos e diretores de curso há um predomínio de homens
(54,29%) com doutorado completo (60%), acima de 50 anos (37,14%), que trabalham na
instituição há mais de sete anos (74,29%) com carga horária entre 31 e 40 horas semanais
(68,57%). Esses resultados corroboram alguns aspectos da literatura sobre administração
de instituições sem fins lucrativos que afirma que os cargos de maior responsabilidade são
destinados às pessoas com maior tempo na instituição, prevalecendo o efeito da
antigüidade e a formação de carreira dentro de uma mesma instituição.
A análise dos dados que resultaram da pesquisa referente ao atributo gerencial
relacionado às Competências das Pessoas foram avaliados o grau de estruturação,
sistematização e uso efetivo de características como: a disposição ao risco; a disseminação
de resultados do Processo Decisório Estratégico; o envolvimento da alta administração no
143
cotidiano da instituição; a utilização das ferramentas de TIC; a capacitação dos gestores
universitários; o relacionamento com os clientes; as redes de relacionamento social; a
necessidade de informação; a postura diante de novas oportunidades; a lealdade aos
objetivos organizacionais; a confidencialidade das informações estratégicas e a partilha de
informações entre os setores.
Segundo esta pesquisa, a alta administração apresenta como características
relacionadas ao atributo gerencial Competência das Pessoas uma tendência para: uma
postura reativa e conservadora diante do risco (50%); uma disseminação restrita e
insuficiente dos resultados do Processo Decisório Estratégico (55%); um baixo
envolvimento no dia-a-dia da instituição (50%); uma utilização constante e sistemática das
ferramentas de TIC (40%). Quanto à capacitação dos recursos humanos, ela é considerada
apenas funcional (40%), enquanto que o relacionamento com os clientes é considerado
baixo e assistemático (35%), assim como também é baixo o uso das redes de
relacionamento social para a busca de informações estratégicas (35%). Há uma tendência
ao grau intermediário sobre a identificação das necessidades de informação (25%), não
sendo nem ampla, nem restrita. A postura da alta administração diante de novas
oportunidades tende a ser reativa e conservadora (35%), o que corrobora a sua postura
conservadora diante do risco. O grau de lealdade aos objetivos organizacionais da alta
administração é mais baixo (45%) que entre os decanos e diretores, pois é maior seu foco
no profissionalismo e carreira (20%). A alta administração apresenta uma tendência a uma
partilha de informação, entre os setores da organização, de forma mais eventual e rara
(40%). A alta administração considera que deve ser alto o grau de confidencialidade das
informações estratégicas (65%), não sendo as mesmas facilmente acessível aos demais
membros da organização, como professores e alunos. Esse último resultado, em particular,
pode ser decorrente do modelo de gestão universitária adotado pela PUCPR, onde a
mantenedora é responsável pela nomeação do reitor da universidade, que por sua vez, faz a
nomeação dos Pró-Reitores, Decanos e Diretores de curso após consulta à comunidade
acadêmica. Outro aspecto que pode corroborar para esse resultado é o fato de não haver, na
instituição pesquisada, mecanismos formalmente estruturados de gestão compartilhada
com a comunidade acadêmica, como ouvidoria ou eleição direta para cargos acadêmicos.
Entre os decanos e diretores de curso de graduação, há uma tendência a uma postura
mais pró-ativa e prospectiva diante do risco (34,28%). Tendem a considerar que a
disseminação dos resultados do Processo Decisório Estratégico é restrita e insuficiente
(37,15%), embora parte significativa da amostra (28,57%) considere a disseminação como
144
amplo e suficiente. Consideram alto o envolvimento da alta administração na gestão
cotidiana da instituição (34,29%). O uso constante e sistemático das ferramentas de TIC é
bem mais acentuado entre os decanos e diretores (60%), comparativamente ao conjunto da
alta administração (40%). Segundo decanos e diretores, a capacitação de recursos humanos
tende a ser funcional (34,28%). A partir de seu cotidiano gerencial, os decanos e diretores
consideram alto e sistemático seu relacionamento com os clientes (57,14%), como
professores, alunos e pais. O uso das redes de relacionamento social pelos decanos e
diretores, para a busca por informações é baixo (37,14%), apresentando um
comportamento semelhante ao da alta administração. O processo de identificação de
necessidades de informação tende a ser amplo e estruturado (37,14%), sendo que entre os
decanos e diretores há uma maior disposição ao risco (20%), possuindo esses um
comportamento mais pró-ativo e prospectivo do que os membros da alta administração.
Seu alto grau de lealdade aos objetivos organizacionais (74,29%) pode decorrer do fato de
que, na instituição em estudo, os decanos e diretores de curso são nomeados após consulta
aos membros da mantenedora, da Reitoria e dos decanatos, fato esse que pode influenciar o
grau de lealdade mais acentuado entre os mesmos. Tendem a considerar menos restritivos
o acesso às informações estratégicas da instituição (22,86%) em relação à média da
pesquisa. Os decanos e diretores tendem a repassar informações para outros setores de
forma imediata e constante (31,43%), facilitando o intercâmbio de soluções para
problemas comuns. Esse baixo índice pode estar relacionado ao baixo uso das redes de
relacionamento social na instituição em estudo.
Os dois grupos apresentam resultados muito semelhantes quanto ao uso das redes de
relacionamento social para a busca de informações, no repasse de informações entre os
setores e na capacitação dos recursos humanos. Em cada um destes casos, apresentam
semelhanças em pelo menos um dos extremos da escala de análise.
As maiores discrepâncias entre os dois grupos analisados no que se refere ao atributo
gerencial Competência de Pessoas ocorrem nos itens relacionados à disposição ao risco, à
disseminação dos resultados do Processo Decisório Estratégico, na avaliação do
envolvimento da alta administração no cotidiano da organização, na utilização das
ferramentas de TIC, no relacionamento com os clientes, na identificação das necessidades
de informação, no grau de lealdade dos gestores universitários, no grau de
confidencialidade das informações estratégicas dos membros da mantenedora e da reitoria,
no repasse de informações entre os setores da organização, na identificação das
necessidades de informação e na postura diante de novas oportunidades.
145
O pleno funcionamento de uma instituição pressupõe processos organizacionais
ágeis, adequados e atualizados, porque eles são os responsáveis pela transformação do
esforço humano em ativos contábeis. Para efeitos deste estudo, foram considerados alguns
atributos gerenciais relacionados aos Processos Organizacionais: a instabilidade ambiental,
os fluxos de informação, o Planejamento Estratégico, as metas e objetivos organizacionais,
a criação da estratégia organizacional, as ferramentas de TIC, a coleta de informações, a
incorporação das melhores práticas gerenciais, o acesso às informações institucionais, as
rotinas administrativas, os documentos prospectivos na organização e o monitoramento da
concorrência.
Os membros da mantenedora e da Reitoria, ou seja, da alta administração, tendem a
apresentar as seguintes características: o acento em um ambiente instável (35%) e a
consideração de que o fluxo de informações que subsidia o Processo Decisório Estratégico
é restrito e insuficiente (45%). Tende a considerar o Plano Estratégico como flexível e
interativo (45%) e com metas objetivas e determinadas (55%). Segundo a alta
administração, a criação da estratégia organizacional tende a ser vista como uma
construção permanente (65%). Também tende a considerar que as atuais ferramentas de
TIC são adequadas e atualizadas (60%) embora considere como desestruturado o sistema
de coleta de informações para o Processo Decisório Estratégico (35%), assim como baixo o
índice de incorporação sistemática das melhores práticas gerenciais (20%). O acesso às
informações institucionais tende a ser considerado como restrito e sem interação (40%),
tendendo a perceber as regras e os procedimentos administrativos com alto nível de
estruturação e sistematização (35%).
A alta administração tende a considerar que raramente recebe relatórios prospectivos
de sua área de atuação (40%), assim como considera que raramente é possível saber de
lançamento de novos produtos e serviços da concorrência (60%) na área do Ensino
Superior.
Os decanos e diretores de cursos tendem a apresentar as seguintes características: não
definem claramente uma tendência sobre o grau de estabilidade ambiental das IES
(54,29%), e consideram como insuficiente e restrito (54,29%) o fluxo de informações para
subsidiar o Processo Decisório Estratégico. O Plano Estratégico para eles tende a ser algo
pré-determinado (40%), com objetivos e metas organizacionais já definidos e bastante
objetivos (37,14%). O processo de criação da estratégia empresarial tende a ser de
construção permanente (60%). Quanto às características das ferramentas de TIC, são
poucos aqueles que consideram as mesmas como obsoletas e restritivas (5,71%),
146
contrariamente àqueles que as consideram adequadas e adaptadas ao momento atual
(68,57%). Tendem a considerar que o processo de coleta de informações para o Processo
Decisório Estratégico é mais sistemático e estruturado (34,28%), e percebem uma
tendência para a incorporação sistemática das melhores práticas gerenciais (37,14%).
Segundo os decanos e diretores, o acesso às informações institucionais tende a ser amplo e
interativo (40%), assim como as rotinas administrativas tendem a ser altamente
estruturadas e sistematizadas (51,23%). Um percentual significativo dos mesmos (42,85%)
considera que circulam, na organização, relatórios prospectivos em sua área de atuação.
Por outro lado, quanto ao monitoramento da concorrência, os decanos e diretores de curso
tendem a perceber que raramente são capazes de prever o lançamento de novos produtos e
serviços na área de Ensino Superior (45,72%). Por outro lado, 25,71% de decanos e
diretores de curso apresentam um maior índice de monitoramento da concorrência,
comparativamente à alta administração, fato que pode estar relacionado à proximidade dos
decanos e diretores com seus clientes, os quais trazem informações essenciais sobre a
concorrência em sua procura por melhores produtos e serviços no mercado do Ensino
Superior por um preço mais competitivo e melhor qualidade.
Em relação aos processos organizacionais, as maiores discrepâncias entre os dois
grupos encontram-se nas questões relacionadas à percepção da instabilidade ambiental, em
que 35% dos membros da alta administração percebem como sendo estável, enquanto
decanos e diretores de curso (54,29%) se posicionam no centro da escala de avaliação, não
tendendo a um dos extremos.
Quanto à percepção do processo de Planejamento Estratégico há grandes diferenças
entre os dois grupos, sendo que a alta administração tende a perceber como um processo
interativo e flexível (45%), enquanto que decanos e diretores de curso tendem a considerá-
lo como um processo pré-determinado (40%). Essa discrepância de percepção entre os dois
grupos de análise pode estar relacionado aos diferentes tempos de efetivação dos mesmos
na empresa, visto que o Plano Estratégico da PUCPR foi implantado em 1998 e nem todos
os atuais gestores estavam em cargos administrativos nesta época. Provavelmente
decorrente desse mesmo contexto organizacional, outra discrepância percebida entre os
dois grupos está no fato da alta administração considerar que as metas e objetivos da
organização já estão determinados e são objetivos (55%), índice consideravelmente maior
que aquele encontrado entre decanos e diretores de curso (37,14%). Quanto ao acesso às
informações institucionais há uma postura diversa entre os dois grupos, sendo que 40% da
alta administração tende a considerar o acesso às informações institucionais como restrito e
147
sem interação, enquanto que 40% de decanos e diretores tendem a considerar o mesmo
como amplo e interativo.
Quanto à freqüência de circulação de relatórios prospectivos na organização, 42,85%
de decanos e diretores tendem a considerar que a mesma é constante, enquanto que,
contrariamente, 40% dos membros da alta administração consideram que raramente
circulam relatórios prospectivos sobre sua área de atuação.
Os dois grupos pesquisados apresentam as seguintes semelhanças de percepção em
relação ao atributo gerencial Processos Organizacionais: um fluxo de informações
tendendo a ser restrito e insuficiente no Processo Decisório Estratégico; um processo de
criação da estratégia organizacional como sendo inacabado e de construção permanente;
ferramentas de Tecnologia de Informação e Comunicação consideradas como adequadas e
atualizadas; tendência para uma alta padronização e sistematização das regras e dos
procedimentos da instituição; tendência a considerar que atualmente não é possível saber
com antecedência sobre o lançamento de novos produtos ou serviços na área de Ensino
Superior.
Diferentemente das demais questões analisadas, os resultados da Tabela 35 (Coleta
de Informações ao Processo Decisório Estratégico) apresentam uma tendência semelhante
da percepção dos dois grupos analisados, porém fortemente concentrando sua freqüência
no valor intermediário na escala Likert de avaliação.
Outro atributo gerencial pesquisado, a Gestão do Tempo é essencial em uma
sociedade em constante mutação. O lançamento de novos produtos e serviços na área de
Ensino Superior pode auferir uma vantagem competitiva para a organização. Neste atributo
foram avaliadas a capacidade de previsão de eventos futuros, a inovação em produtos e
serviços e as características das informações formais em circulação na instituição. O
conjunto da alta administração apresenta uma tendência a considerar que as Instituições de
Ensino Superior têm uma alta capacidade de previsão de eventos futuros (40%), uma
postura mais reativa e conservadora na criação de novos produtos e serviços (50%), não
definindo claramente as características das informações formais que circulam na
instituição, dispersando significativamente sua percepção entre os extremos da escala de
avaliação.
Decanos e diretores tendem a considerar como alta sua capacidade de previsão de
eventos futuros (28,57%), com uma tendência ao centro da escala (54,29%), como pró-
ativa e prospectiva sua postura na criação de novos produtos e serviços (28,57%), também
com tendência ao centro da escala (48,57%), e não definindo claramente as características
148
das informações formais que circulam na instituição de maneira semelhante ao conjunto da
alta administração.
As maiores discrepâncias entre os dois grupos de análise, em relação aos atributos
relacionados à Gestão do Tempo, estão relacionadas às posturas na criação de novos
produtos e serviços, sendo que a alta administração tende a ser reativa e conservadora
(50%), enquanto decanos e diretores de curso tendem a uma postura pró-ativa e
prospectiva (28,57%). Por outro lado, tanto a alta administração (40%), quanto decanos e
diretores de curso (28,57%) tendem a perceber como alta sua capacidade de previsão de
eventos futuros mostrando um comportamento semelhante nesse atributo gerencial.
Algumas das questões propostas na pesquisa apresentaram resultados aparentemente
inconsistentes as quais merecem uma análise particular. Dessa forma, a Tabela 36
(Incorporação das Melhores Práticas Gerenciais) apresenta uma dispersão significativa
entre os resultados da análise, podendo indicar a não compreensão pelos pesquisados da
questão proposta, ou então resultado de problemas metodológicos de aplicação da
pesquisa. Por sua vez, segundo a Tabela 39, os gestores da PUCPR tendem a considerar
que a circulação de documentos com informações prospectivas e voltadas para
oportunidades é constante (36,36%). Esse valor é mais acentuado entre os decanos e
diretores de curso (42,85%). Contudo, os membros da alta administração consideram que
raramente circulam relatórios prospectivos sobre sua área de atuação (40%), mostrando
uma tendência discrepante na percepção entre os dois grupos. Essa questão pode estar
indicando a existência de um erro na metodologia de pesquisa, visto que pode não ter sido
suficientemente compreendido o termo relatório prospectivo, elemento típico de
organizações com um alto grau de estruturação das práticas de Inteligência Empresarial.
Em função da PUCPR não contar com um processo estruturado e sistemático de
Inteligência Empresarial e, conseqüentemente, não produzir relatório prospectivos
destinados ao Processo Decisório Estratégico, pressupõem-se que há uma inconsistência
entre os resultados levantados, na medida em que a avaliação de decanos e diretores
indicam a existência dos mesmos.
Comparando os resultados apresentados na Tabela 30 (Fluxo de informações no
Processo Decisório Estratégico), e na Tabela 35 (Coleta de informações no Processo
Decisório Estratégico), com aqueles da Tabela 37 (Acesso às Informações Institucionais)
percebe-se uma aparente inconsistência entre os resultados tanto nos dados agregados,
quanto nos desagregados. Segundo a Tabela 37, há um equilíbrio na percepção dos
gestores da PUCPR sobre o acesso às informações institucionais (30,91%), com uma leve
149
tendência a ser amplo e interativo (34,55%). Segundo o Gráfico 27 e a Tabela 37, há uma
clara discrepância entre as percepções dos dois grupos de análise, sendo que 40% da alta
administração tendem a considerar o acesso às informações institucionais como restrito e
sem interação, enquanto que 40% dos decanos e diretores tendem a considerar o mesmo
como amplo e interativo. Esse fato pode decorrer de problemas metodológicos na
aplicação do formulário, ou na percepção dos gestores sobre os conceitos apresentados.
Recomendações para a continuidade desta pesquisa: o aprofundamento desse estudo
pela inclusão de gestores universitários e gerências administrativas de apoio à educação de
todos os campi da PUCPR: Toledo, Londrina e Maringá; a ampliação da pesquisa para um
estudo multicaso, comparando as práticas de Inteligência Empresarial entre as instituições
de Ensino Superior de caráter público e privado, com e sem fins lucrativos.
Por fim, seguem algumas alternativas de estudos:
• Promover estudos sobre a implantação de núcleos de Inteligência Empresarial
em instituições de Ensino Superior sem fins lucrativos;
• Investigar a influência dos modelos de gestão de instituições de Ensino
Superior, no Processo Decisório Estratégico e nas práticas de Inteligência
Empresarial.
150
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ANEXO A
AUTORIZAÇÃO PARA A PESQUISA NA PUCPR
Curitiba, 22 de junho de 2004. Prezado Professor Rafael Mendes dos Santos Vice-Presidente da Associação Paranaense de Cultura
No âmbito do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração da PUCPR, o
mestrando Ricardo Belinski está desenvolvendo sua dissertação de mestrado, sob minha orientação acadêmica, pesquisando as práticas de Inteligência Organizacional no Processo Decisório Estratégico de instituições de Ensino Superior sem fins lucrativos. Acreditando que esse tema, além de atual é importante para a gestão universitária brasileira, escolhemos a Pontifícia Universidade Católica do Paraná (Campus Curitiba) como objeto de estudo.
Para a realização dessa pesquisa será necessário coletar informações junto aos diversos setores do Campus Curitiba da PUCPR, sobretudo direção de cursos, decanatos, pró-reitorias, reitoria e mantenedora. Essa coleta será realizada entre os meses de junho e agosto próximos, junto a pessoas desses setores e na consulta a documentos e arquivos da instituição. Essa pesquisa é descritiva e aborda o período de 1998 a 2004, sobretudo os aspectos da elaboração e implantação do planejamento estratégico da PUCPR no horizonte 1998 a 2010; o processo de interiorização da PUCPR nos campi Toledo, Londrina e Maringá; e a implantação da Aliança Saúde PUCPR - Santa Casa.
De forma a favorecer o desenvolvimento dos trabalhos, dentro da qualidade e dos prazos definidos no projeto de pesquisa, solicitamos autorização para utilizar dados e informações referentes as unidades administrativas do Campus Curitiba da PUCPR, para fins exclusivos de pesquisa acadêmica, considerando que os mesmos são essenciais na elaboração dos questionários e da estrutura das entrevistas a serem realizadas. Esta atividade de pesquisa procura respeitar o caráter de confidencialidade e de confiança da instituição na apresentação dos dados e informações estratégicas da PUCPR, sendo que apenas serão divulgados os dados e informações de domínio público.
O tema da pesquisa aborda um dos assuntos emergentes na administração: a inteligência organizacional. Compreende-se por Inteligência Organizacional o resultado da análise de dados e informações coletados, de forma ética e sistemática, do ambiente competitivo em que uma organização está atuando. Esta atividade está baseada nas necessidades de informações que são identificadas em seus gestores, e que irão embasar o processo de tomada de decisão estratégico. O fruto do trabalho de inteligência organizacional é a geração de recomendações sobre eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas. Seu principal objetivo é antecipar ameaças e identificar oportunidades para a organização. É um processo contínuo e inacabado em que constantemente os dados e as informações são transformados em conhecimento, e disseminados na organização, sobretudo para subsidiar o processo de tomada de decisão.
Certos da importante contribuição que este trabalho poderá prestar a área de administração universitária, como também a própria PUCPR, desde já agradecemos sua compreensão e apoio ao desenvolvimento desse projeto de pesquisa.
Atenciosamente
Professor Fernando Flávio Pacheco * Orientador - Mestrado em Administração/PUCPR Ricardo Belinski * Mestrando em Administração
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ANEXO B
CARTA-CONVITE AOS GESTORES Prezado Professor
No período de 10 a 17 de agosto estaremos realizando o levantamento de campo do projeto de
pesquisa sobre Administração Universitária e Gestão do Conhecimento, que está sendo desenvolvido no âmbito do Programa de Pós-Graduação em Administração da PUCPR, para o que solicitamos a sua participação.
O objetivo principal deste projeto de pesquisa é investigar como as práticas de Inteligência Organizacional contribuem para o Processo Decisório Estratégico em uma Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos.
Para tal, utiliza metodologia de estudo de caso, define como unidade de Análise o campus Curitiba da Pontifícia Universidade Católica do Paraná e adota, para a coleta de dados, um corte transversal no tempo compreendido entre o período 1998 e 2004.
A amostra selecionada para a pesquisa, a qual será aplicado um questionário estruturado, é composta por três níveis gerenciais: a reitoria e alta administração, decanatos e direção de cursos do campus Curitiba da PUCPR.
As questões podem ser respondidas considerando o horizonte 1998 a 2004, da PUCPR, e os seguintes eventos correlacionados a esse período: (a) planejamento estratégico 1998 e 2010; (b) constituição da Aliança Saúde; e, (c) interiorização dos Campi da PUCPR.
Em um ambiente competitivo e com rápidas mudanças, a informação constitui um dos mais
importantes recursos para o processo decisório de uma organização. Em uma era dominada pelos recursos da tecnologia da informação e comunicação, as práticas
gerenciais exigem muito profissionalismo e competência. Entre elas, a Inteligência Organizacional é capaz de subsidiar eficazmente o Processo Decisório Estratégico fazendo com que a instituição aproveite as oportunidades e diminua o risco dos negócios. O objetivo da inteligência organizacional é desenvolver, de uma forma estruturada, sistemática e contínua, a coleta, análise e disseminação de informação e conhecimento relevante para subsidiar o processo decisório no tocante aos movimentos da concorrência, dos mercados e dos efeitos da globalização econômica. Ela está diretamente ligada à implementação de ações estratégicas pela organização.
Com uma linha de pesquisa em “Gestão da Informação e do Conhecimento”, o Programa de Mestrado em Administração da PUCPR vem promovendo importantes projetos de pesquisa que objetivam desenvolver novos conhecimentos nesta área emergente da Administração, particularmente no tocante a Inteligência Organizacional, entendida como uma das práticas da Gestão Estratégica do Conhecimento. De forma a melhor compreender a relação dessas práticas com o contexto da gestão de instituições de Ensino Superior, principalmente daquelas de gestão privada e sem fins lucrativos, definiu-se a PUCPR como objeto de análise desse projeto, procurando desenvolver novos conhecimentos que possam contribuir para o aprimoramento de instituições dessa natureza.
Sendo assim, o envolvimento dos gestores da PUCPR no projeto, em especial a sua participação,
é de fundamental importância para o desenvolvimento desse trabalho, para o que agradecemos desde já sua contribuição. Aproveitamos para esclarecer que nenhuma informação sigilosa será requerida, assim como nenhuma das informações levantadas será tratada de forma individualizada, não permitindo a identificação dos entrevistados.
Atenciosamente
Ricardo Belinski * Mestrando em Administração PUCPR
Telefone: (041) 9607 3277 * E-mail: [email protected]
Prof. Fernando Flávio Pacheco * Orientador Telefone: (041) 271 1377 * E-mail: [email protected]
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ANEXO C
FORMULÁRIO DE PESQUISA Prezado (a) Professor (a)
Contamos com sua participação neste estudo acadêmico do Programa de Mestrado em Administração da PUCPR, inserido na linha de pesquisa “Gestão Estratégica da Informação e do Conhecimento”. Sua identificação é opcional, não sendo requisito necessário para a análise dos dados levantados.
O objetivo principal deste projeto de pesquisa é investigar como as práticas de Inteligência Organizacional contribuem para o Processo Decisório Estratégico em uma Instituição de Ensino Superior sem fins lucrativos.
Para tal, utiliza metodologia de estudo de caso, define como unidade de análise o campus Curitiba da Pontifícia Universidade Católica do Paraná e adota, para a coleta de dados, um corte transversal no tempo compreendido entre o período 1998 e 2004.
A amostra selecionada para a pesquisa, a qual será aplicado o presente questionário estruturado, é composta por três níveis gerenciais: a reitoria e alta administração, decanatos e direção de cursos do campus Curitiba da PUCPR. As questões podem ser respondidas considerando o horizonte de tempo 1998 a 2004, da PUCPR, e os seguintes eventos correlacionados a esse período: (a) planejamento estratégico 1998 e 2010; (b) constituição da Aliança Saúde; e, c) interiorização dos Campi da PUCPR.
Desde já, agradecemos a sua valiosa participação. Favor retornar o questionário até dia 18 de agosto de 2004.
Ricardo Belinski, Mestrando em Administração
41 9607 3277 * 41 268 9144 * [email protected] Orientador Prof. Dr. Fernando Flávio Pacheco
Favor assinalar a alternativa do questionário que mais se aproxima de sua percepção pessoal. I. IDENTIFICAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO
1. Sexo ( ) masculino ( ) feminino 2. Formação Acadêmica
( ) doutorado completo ( ) doutorado incompleto ( ) mestrado completo ( ) mestrado incompleto Assinalar o maior grau de
formação acadêmica ( ) especialização completa ( ) especialização incompleta
( ) graduação 3. Faixa Etária ( ) até 31 anos ( ) de 31 a 40 anos ( ) de 41 a 50 anos ( ) acima de 51 anos 4. Há quanto tempo trabalha na PUCPR? ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 ano e 1 mês a 3 anos ( )de 3 anos e 1 mês a 5 anos ( )de 5 anos e 1 mês a 7 anos ( ) mais que 7 anos
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5. Qual sua carga horária semanal de trabalho na PUCPR? ( ) menor que 12 horas ( ) de 12 a 20 horas ( ) de 21 a 30 horas ( ) de 31 a 40 horas ( ) acima de 40 horas 6. Qual seu principal setor de atuação na PUCPR? ( ) Reitoria ( ) Decanato ( ) Direção de cursos ( ) Gerência administrativa ( ) Pró-reitoria ( ) Mantenedora ( ) Outro. Qual? 7. Participa de órgãos colegiados na PUCPR? ( ) sim ( ) não Quais?
Considerando uma escala de 1 a 5, onde os valores extremos estão previamente definidos, favor assinalar a alternativa de resposta que mais se aproxima de sua percepção pessoal. II. INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL E PROCESSO DECISÓRIO 8. Qual o grau de instabilidade que caracteriza o ambiente no qual estão inseridas as Instituições de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Ambiente instável Ambiente estável
9. Qual é a capacidade de previsão de eventos futuros na gestão das Instituições de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Baixa Alta
10. Como você percebe a postura dos gestores universitários diante das constantes mudanças ambientais do mercado?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Pró-ativa e prospectiva
Reativa e conservadora
11. Como é o fluxo de informações que dá suporte ao Processo Decisório Estratégico em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1
Amplo e suficiente Restrito e insuficiente
12. Como é o processo de disseminação dos resultados do Processo Decisório Estratégico entre os gestores universitários?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1
Amplo e suficiente Restrito e insuficiente
13. A partir de sua experiência, quais são as características do processo de planejamento estratégico em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Flexível e interativo
Pré-determinado
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14. Como são as metas e os objetivos organizacionais em uma Instituição de Ensino Superior? ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1
Subjetivas e probabilísticas
Objetivas e determinísticas
15. Em geral, qual o grau de envolvimento da alta administração no cotidiano da gestão universitária?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Alto Baixo
16. Como você avalia o processo de criação da estratégia organizacional em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Processo de construção permanente
Como algo definido de “tempos em
tempos” 17. Quais são as principais características das ferramentas de tecnologia da informação que dão suporte à gestão universitária (e-mail, intranet, Internet)?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Adequadas e atualizadas
Obsoletas e Restritivas
18. Como é a utilização das ferramentas de tecnologia da informação (e-mail, intranet, Internet) pelos gestores universitários?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Constante e Sistemático
Eventual e esporádico
19. Quais são as principais características do processo de capacitação dos recursos humanos em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Incentivo em habilidades
multifuncionais
Restrito à capacitação funcional
20. Quais são as principais características do relacionamento de uma Instituição de Ensino Superior com os seus clientes?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1
Alto e sistemático Baixo e assistemático
21. Como é o processo de coleta de informações para subsidiar o processo decisório em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Sistemático e Estruturado
Assistemático e desestruturado
22. Qual o grau de utilização, pelos gestores universitários, das redes de relacionamento social (networks) na busca por informações para os seus processos decisórios?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Alto Baixo
23. Como é o processo institucional de incorporação das melhores práticas dos gestores universitários na PUCPR?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Sistemático e
Constante Informal e
Eventual
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24. Como é a postura de uma Instituição de Ensino Superior na criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Pró-ativa e Prospectiva
Reativa e Conservadora
25. Como a Instituição de Ensino Superior identifica a necessidade de informação de seus gestores universitários?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 De forma ampla e
estruturada De forma restrita e
desestruturada 26. Quais são as principais características das informações que circulam formalmente entre os gestores universitários da PUCPR?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Prospectivas e voltadas para oportunidades
Reativas e relacionadas a
eventos passados 27. Como é o acesso dos gestores universitários às informações institucionais na PUCPR?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1
Amplo e interativo Restrito e sem interação
28. Na PUCPR, diante de novas oportunidades, como pode ser caracterizado o comportamento dos gestores universitários?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Alta disposição ao
risco Conservadores e
reativos 29. Quais são as características das regras e procedimentos administrativos na PUCPR?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Altamente
estruturados e sistematizados
Desestruturados e de orientação geral
30. De modo geral, como é o grau de lealdade dos gestores universitários aos objetivos organizacionais em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Amplo, irrestrito e
altruísta Baixo, focado no
profissionalismo 31. Qual deve ser o grau de confidencialidade das principais informações estratégicas em uma Instituição de Ensino Superior?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Alto e restrito
apenas a alguns setores
Baixo e acessível aos membros da
organização
161
32. Na PUCPR, com que freqüência os gestores universitários recebem relatórios prospectivos com informações atuais sobre sua área de responsabilidade?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Constantemente Raramente
33. Na PUCPR, se um gestor universitário recebe uma informação relacionada a outro setor, com que freqüência a pessoa passará a informação adiante?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Imediatamente e constantemente
Eventualmente e raramente
34. Na área do Ensino Superior, se um concorrente lançar um novo produto ou serviço, a PUCPR saberá disso com antecedência?
( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 Certamente Raramente
Obrigado pela sua participação!
162
Belinski, Ricardo
B431p
2004 Práticas de Inteligência Empresarial e Processo Decisório Estratégico em instituições sem fins lucrativos de ensino superior : o caso da Pontifícia Universidade Católica do Paraná, campus Curitiba / Ricardo Belinski; orientador, Fernando Flávio Pacheco. – 2004.
165 f. : il. ; 30 cm Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade Católica do Paraná,
Curitiba, 2004 Inclui bibliografia
1. Planejamento Estratégico. 2. Gestão do Conhecimento. 3. Processo Decisório. 4. Associações Sem Fins Lucrativos – Administração. 5. Capital
Intelectual. I. Pacheco, Fernando Flávio. II. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Mestrado em Administração. III. Título.
CDD-20.ed. 658.4012
658.4038 658.048