psihologija u menadŽmentu - · pdf fileftn uns psihologija u menadžmentu 2015 - 2 - vrednost...

FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA UNIVERZITET U NOVOM SADU DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MENADŽMENT KATEDRA ZA KVALITET, EFEKTIVNOST I LOGISTIKU

LITERATURA ZA ISPIT

PSIHOLOGIJA U MENADŽMENTU

Sadržaj 1. Vrednosti i ciljevi 1 2. Prioriteti, odluke 14

3. Lokus kontrole, proaktivnost i inicijativa 25 4. Menadžment vremena 36

5. Asertivno komuniciranje – samopouzdano komuniciranje 41 6. Profesionalno usavršavanje i promena karijere 45

7. Odbrambeni mehanizmi 48 8. Vrste učenja 50

dr Petar Vrgović, 2015

FTN UNS Psihologija u menadžmentu 2015

- 1 -

1. Vrednosti i ciljevi

„I najduži put počinje jednim korakom“ Lao Cu „Čovek bez cilja je kao brod bez kormila“ Tomas Karlajl

1.1 Vrednosti Pri planiranju svojih radnih aktivnosti, ljudi najčešće razmišljaju o svemu što će im biti potrebno

da bi te aktivnosti sa uspehom priveli kraju. Pored razmišljanja o oruđima koja će raditi, najčešće se razmišlja i o materijalu sa kojim će se raditi, o vremenskom roku do kog posao treba završiti i o redosledu koraka koje treba preduzeti. Način na koji se pristupa ovom planiranju budućih aktivnosti, pre nego što su one započele, uglavnom govori o kvalitetu onoga što će biti učinjeno, pa je vreme i trud koji je uložen u kvalitetno planiranje i organizovanje budućih aktivnosti najčešće višestruko nagrađen kvalitetom onoga što je kasnije urađeno. Opredeljenje pojedinca ili organizacije da u manjoj ili većoj meri pridaje pažnju organizacionim aktivnostima i uopšte pripremi radnih aktivnosti je svakako individualno i ostavljeno na slobodu samim donosiocima odluka, ali subjekti moraju biti svesni činjenice da je posao koji nije dobro unapred pripremljen i organizovan najčešće osuđen na suboptimalne rezultate, dok mu se sa druge strane obećava veći broj poteškoća koje će realizaciju posla učiniti noćnom morom za sve uključene u proces.

Svaka aktivnost kojom se zaposleni u organizaciji bavi bi trebala da bude deo opšteg plana koji

zacrtava put kojim će se cela organizacija razvijati. Da bi jedan tim funkcionisao kao tim, mora da postoji zajednička vizija i zajedničke vrednosti (Adižes, 2004). Kako je većina radnih organizacija bez unapred određenog roka trajanja, dugoročni ciljevi koji su postavljeni ne predstavljaju kraj radnih aktivnosti, već čine deo razvojnog puta koji je najplastičnije opisan vizijom i misijom preduzeća. Dalje, vizija i misija preduzeća nisu date same po sebi, niti su manje-više logične za svaku granu proizvodnje ili pružanja usluga, već predstavljaju mišljenje visokog menadžmenta te organizacije o tome kuda bi ona trebala da se kreće, kako, zbog čega i po kojoj ceni. Ove opšte smernice koje vode ceo kolektiv kroz manje ili više burne vode poslovanja su od suštinskog značaja za uspeh svih uključenih u proces, zato što daju preko potreban kontekst i smisao svim malim i naizgled nepovezanim aktivnostima, kao što svetionik kapetanu broda i posadi ukazuje da je blizu kopna, ali i da se ne približava suviše jer bi se mogao nasukati.

Sledeće pitanje bi moglo tragati za uzrocima i faktorima koji određuju kvalitete opšte vizije i

misije organizacije, kao i njene dugoročne ciljeve. Kako su ove kategorije određene u krugovima visokog menadžmenta, bilo samostalno, bilo u saglasju sa ostalim zaposlenima ili vlasnicima organizacije? Šta je to što utiče na one koji određuju put kojim će se cela organizacija kretati, da odaberu put A, a ne put B ili C? Izbor je napre uslovljen vrednostima koje poseduju oni koji donose odluke, kao i vrednostima onih koji te odluke prihvataju i sprovode u delo.


- 2 -

Vrednost bi u ovom kontekstu mogli definisati kao klasu određenog kriterijuma, stanja ili objekata koji neki subjekat konstantno teži da dostigne tokom obavljanja neke aktivnosti. 1.1.1 Vrednost kao opšti princip u delovanju. Vrednost najpre predstavlja određenu klasu

pojava, pre nego jedan konkretan primerak te klase, jer se vrednost odnosi na ono što neko želi da postigne svaki put kada se bavi nekom aktivnošću. Na primer, osnovna vrednost sportiste u njegovoj karijeri bi mogla biti „pobeda po svaku cenu“, a ne „pobeda na tom-i-tom turniru“; ukoliko je njegova vrednost „važno je učestvovati“, on će se truditi da dostigne tu vrednost, odnosno kvalifikuje se za takmičenje svaki put kada se on bavi svojim sportom, nevezano za konkretan slučaj u kojem se trenutno nalazi. Isto tako, ukoliko je vrednost jedne organizacije „Kvalitet pre svega“, ta organizacija svaki svoj potez, aktivnost i proizvod sprovodi na najbolji mogući način.

1.1.2 Odnos vrednosti i ciljeva. Insistiranje na definisanju vrednosti kao klase pojava, a ne

konkretne pojave je važno da bi smo razlikovali vrednosti koje osoba ili organizacija poseduje od konkretnih ciljeva koji su unapred zacrtani – ciljevi su uvek konkretizovane vrednosti koje važe za određen slučaj (na primer, „Količina štetnih gasova koje će ispuštati vozilo A koje mi projektujemo treba da bude na nivou koji je u skladu sa Kjoto protokolom“), dok bi vrednost trebala biti generalizovana situacija (na primer, „Sva vozila koja siđu sa naših proizvodnih traka bi trebala pre svega da poštuju i čuvaju prirodnu okolinu“).

1.1.3 Uticaj koji vrednosti imaju na konkretne aktivnosti. Vrednosti tek posredno i putem ciljeva

trebaju biti konkretisane na određenu situaciju, i ovde ponovo vidimo osnovnu ulogu vrednosti – da vode i oboje svaku aktivnost tako da svaka aktivnost predstavlja malu reprezentaciju globalne vrednsoti. Svaki put kada se neko upita da li da uradi svoj posao ili reši problem na način A ili B, vrednosti su tu da ga vode pri izboru; na primer, ukoliko je mogućnost A „po ceni nižoj od konkurencije i što brže, nauštrb kvaliteta“, a mogućnost B „kvalitet pre svega“, osoba će izabrati mogućnost A ukoliko su njene vrednosti „Zaradi što više, sa što manje truda“, ili će izabrati mogućnost B ukoliko su njene osnovne vrednosti „Stekni poštovanje na tržištu“.

1.1.4 Broj vrednosti i odnos između vrednosti. Vrlo lako bi moglo biti postavljeno pitanje o

broju vrednosti koje pojedinac ili organizacija može posedovati istovremeno. Osnovni problem u posedovanju većeg broja vrednosti nije u tome da li je to vremenski zahtevno ili zahtevno sa stanovišta resursa koji se koriste, već je osnovni problem čisto principijelne prirode – različite vrednosti među sobom ponekad nisu komplementarne i težnja ka jednoj može onemogućiti postizanje druge. Na primer, vrednost poštovanja porodičnog života se kosi sa vrednošću potpune posvećenosti radnika svom poslu, jer su implicirane nespojive konkretne aktivnosti – sa jedne strane bi trebalo ostavljati slobodne vikende i ograničavati radno vreme na osam časova radnim danom, a sa druge bi se od radnika očekivalo da posle osam sati ostane još sat-dva na radnom mestu, a mogao bi doći i u subotu da bi spremio sve za radni ponedeljak. Postoji mogućnost zajedničkog bivstvovanja više vrednosti, ali se one najčešće odnose na različite aspekte, na primer „Kvalitetan proizvod pre svega“ i „Očuvanje prirodne sredine“.


- 3 -

1.1.5 Organizacione vrednosti i lične vrednosti. Svaki pojedinac ima lične vrednosti do kojih mu je stalo – nekome je to skladan porodični život, a nekome upoznavanje novih zemalja i kultura, uspeh u profesionalnoj karijeri, ili sticanje materijalnog bogatstva, ugleda ili poštovanja okoline. Isto tako i organizacije mogu i treba da imaju vrednosti ka kojima teže, kako bi njihova delatnost bila odgovarajuće usmerena. Takve vrednosti mogu biti zadovoljstvo korisnika proizvoda ili usluge, kvalitet onog ašto se isporučuje, briga o svojim radnicima, udeo na tržištu, tradicija i prepoznatljiva robna marka, vođenje računa o prirodnoj okolini i drugo. Organizacione vrednosti bi trebalo vertikalno preneti kroz celu hijerarhiju, kako bi svi zaposleni prihvatili te vrednosti i ponašali se u skladu sa njima. Dalje, organizacione vrednosti ne bi smele da značajno odstupaju od opštih kulturalnih vrednosti koje važe u sredini u kojoj se posluje, inače će organizacija i njeni radnici imati nepopularnu sliku u očima šire okoline, što ni u kom slučaju nije dobro.

1.1.6 Poreklo i životni vek vrednosti. Postoji puno diskusija o tome u kojoj su meri i na koji

način vrednosti usađene u pojedince. U svakom slučaju, sigurno je da sredina u kojoj pojedinac odrasta i razvija se značajno utiče na vrednosti koje će on usvojiti kao svoje imperative; isto tako, faktori ličnosti utiču na pojedinca pri usvajanju i negovanju tih vrednosti. Vrlo je važno primetiti da vrednosti nisu trajno zacrtane, i da, iako relativno stabilne, menjaju se u toku vremena pod uticajem sazrevanja, vremena i okolnosti u kojima se živi i radi. U malim preduzećima svi zaposleni mogu da se uključe u razgovore o vrednostima, dok u većim preduzećima treba organizovati sastanke i treninge kako bi se vrednosti definisale, razvile i bile prihvaćene (Velč, 2007). Na ove načine i pojedinci i organizacija mogu u toku svog veka namerno menjati vrednosti koje su im najvažnije, što je u potpunosti legitimno sve dok se novousvojene vrednosti ne kose sa vrednostima radnika kao individua, ili sa vrednostima šire društvene zajednice u kojoj organizacija radi.

1.1.7 Vrednosti i životna perspektiva. Način na koji neko vidi svoju budućnost i zamišlja na koji

će se način njegov lični ili profesionalni život razvijati je najčešće uslovljen vrednostima koje taj neko poseduje. Mnogo važnije od toga kakvu će viziju i perspektivu svog života neko imati, je to da svako treba da ima jasnu sliku šta želi da postigne u svom životu, zato što je smisao i svrha naše aktivnosti ono što nas


- 4 -

1.2 Ciljevi Većina izvora koji govore o poslovnom menadžmentu prepoznaju osnovne funkcije

menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu, pri čemu svaka od ovih funkcija na sebi svojstven način opisuje radne aktivnosti u organizaciji. Planiranje i kontrola su funkcije menadžmenta čiji je značaj i kvalitet izvođenja ponekad zapostavljen u odnosu na ostale funkcije menadžmenta. Jedan od načina da se efektivnije ostvare ove dve funkcije je putem efektivnog postavljanja ciljeva.

Trenutno interesovanje organizacija za postavljanje ciljeva svoje korene vuče još od vremena Tejlorovog naučnog menadžmenta (1911), da bi svoju prvu značajnu konkretizaciju dobilo u okviru upravljanja pomoću ciljeva (Management by Objectives, MBO). Osnovno je pitanje zašto su ciljevi toliko značajni za organizaciju, a odgovor na to pitanje, iako izgleda intuitivan, zahteva podrobniju razradu.

Ciljem najkraće možemo nazvati ono što neka individua svojim ponašanjem pokušava da postigne. Iako je cilj često posmatran kao krajnji rezultat do kojeg neka akcija treba da dovede, većina istraživanja i praktičnih pristupa cilj posmatra kao ispunjavanje određenog standarda uspešnosti, najčešće u okviru određenog vremenskog ograničenja (Locke et al., 1980). (Na primer, smanjiti emisiju štetnih gasova proizvodnog pogona u atmosferu za 20% u naredne dve godine.) Pored ovog osnovnog značenja, ciljem se često nazivaju i standardi produktivnosti (aršini po

kojima se meri uspešnost), kvota (minimalna potrebna količina rada), radna norma (standard prihvatljivog ponašanja koji je definisala radna grupa), zadatak (deo posla koji treba biti urađen), krajnji cilj (kojem su svi među-ciljevi usmereni), vremenski rok (vremenska granica za ispunjavanje zadatka) ili predviđen budžet. (Locke et al., 1980).

1.2.1 Vrednosti i ciljevi. Cilj je pre svega kognitivna kategorija, koja na prvom mestu zavisi od

onoga kome je cilj postavljen. Ovu činjenicu najbolje možemo potvrditi posmatranjem osobe kojoj su nametnuti ciljevi do kojih njoj nije stalo – nametnuti cilj koji osoba ne prihvata neće značajno uticati na njeno ponašanje (kao što je na primer postaviti cilj osnovnoškolcu da savlada principe atomske fizike – kako školarac najvernovatnije neće prihvatiti cilj, verovatno neće ni započinjati aktivnosti koje bi mogle dovesti do tog cilja, već će se spretno izgovarati od novonastalih obaveza). Cilj je dakle, misaona kategorija koju u verbalnom obliku primaju subjekti, a zatim je tumače i pridaju joj značaj u skladu sa svojim vrednostima. Kao što je ranije rečeno, vrednosti predstavljaju klasu pojava ka kojoj se teži, i vrednosti bivaju konkretizovane u svakoj aktivnosti putem cilja koji je zacrtan za tu priliku. Na primer: opšta vrednost zaposlenog u organizaciji može biti „Rad blizak perfekcionizmu – sve što radim radiću na najbolji mogući način“; ova vrednost radnika bi bila konkretizovana na trenutni radni zadatak postavljanjem cilja kao što je „Ovaj dizajn teretnog broda ne sme da ima ni jedan ozbiljan nedostatak kada napusti moj projektni biro“. Vrednosti su opšti kriterijum i smernica koja pomaže ljudima da postavljaju sebi i drugima ciljeve koji će među sobom biti usklađeni i komplementarni.

1.2.2 Odnos ciljeva i aktivnosti. Iako je odnos izmeđi ciljeva koji su zacrtani i aktivnosti koje su

potrebne da bi se do tih ciljeva stiglo naizgled logičan, njihov odnos najčešće nije toliko jednostavan.


- 5 -

Nije dovoljno reći „ponašanje A će dovesti do cilja XA,a ponašanje B do cilja XB“, zato što ljudi ponekad greše, ponekad im nedostaje istrajnosti da ispune svoje obaveze, spoljašnji uslovi se ponašaju kao moderišuća varijabla, ili imaju skrivene težnje koje ih odvraćaju od dostizanja cilja. Određen način delovanja najčešće sobom vodi određene posledice koje mogu biti imenovane kao ciljevi, no odnos nije uvek jedan prema jedan. Dalje, često se dešava da postoji više načina za dolazak do zacrtanog cilja, pa opet aktivnost ne možemo unapred izjednačiti sa ciljem koji je sa tom aktivnošću povezan. Na primer, reći saradnicima „Svaku jedinicu koju proizvodite morate sastavljati i kontolisati na taj-i-taj način“ ne garantuje sa stoprocentnom sigurnošću da će takvo ponašanje radnika rezultovati ostvarenjem zacrtanog cilja koji bi mogao glasiti „U narednih šest meseci procenat neispravno montiranih jedinica mora biti ispod 0.05%“, zato što se u krajnji rezultat upliću mnogobrojni faktori koji nisu predviđeni definisanim ponašanjem, kao što je fizička i psihička spremnost radnika, fizički uslovi rada ili nešto treće.

1.2.3 Cilj i zadaci. Ako zadatak posmatramo prosto kao određeni deo posla koji treba biti

obavljen, a cilj posmatramo kao ispunjavanje određenog standarda uspešnosti, najčešće u okviru određenog vremenskog ograničenja, zanimljivo je posmatrati razlike između teškog cilja i teškog zadatka. Kako se zadaci razlikuju među sobom po tome koliko je znanja potrebno imati za izvršenje zadatka (na primer razlika između zadataka pisanja projekta o gradnji hidrocentrale i popunjavanja novčane uplatnice) ili koliko je truda potrebno objektivno uložiti (na primer gradnja hotela nasuprot gradnji kućice za psa), tako se ciljevi razlikuju po tome koliko su ostvarivi, odnosno koliko su u skladu sa opštim normama o tome šta je moguće uraditi u određenom vremenskom periodu i pod određenim uslovima (na primer, rešiti sve tehnološke probleme vezane za proizvodnju određene namirnice u roku od 72 časa). Drugim rečima, zadatak određuje samo šta će se raditi, a cilj pored toga određuje i koliko kvalitetno ili koliko brzo će nešto biti urađeno (Locke, 1980). Ova distinkcija se u praksi najčešće materijalizuje razlaganjem cilja na konkretne zadatke koji će, kada svi budu uspešno realizovani, dovesti do zadatog cilja. Na primer, ukoliko je zadat cilj „za godinu dana otvoriti predstavništvo u Rijadu, zaduženo za područje Bliskog Istoka“, on će verovatno biti razložen na manje i specifične zadatke kao što su „naći pogodni poslovni prostor“, „srediti dokumentaciju“, „pribaviti potrebne dozvole od lokalnih vlasti“, „obavestiti poslovne partnere iz regiona“ i slično. Isto tako, ukoliko neko sebi zacrta cilj „napusti trenutni posao i pokreni malo preduzeće u naredne dve godine“, trebao bi da taj cilj razloži na manje ciljeve ili zadatke koji će dovesti do krajnjeg cilja kojem se teži.

1.2.4 Dimenzije ciljeva. Različitim aspektima postavljanja ciljeva u okviru organizacije su

davani različiti značaji, no pokazalo se da se najčešće u vidu imaju: • Koliko je cilj specifičan ili jasan. Postavljati ciljeve koji su jasno definisani znači jasno

odrediti šta je to što treba da bude urađeno, kao na primer „U narednih mesec dana formalizovaćemo, sistematizovai, koordinisati i u potpunosti računarski bazirati način organizovanja i evidentiranja nabavke osnovnih sirovina od svih dobavljača“. Pored jasnog definisanja ciljeva, istraživanja pokazuju da je korisno postavljati i ciljeve koji su teži, radije nego umereni ili vrlo laki. Lok i saradnici (Locke et al., 1980) sumira veliki broj istraživanja na ovu temu i zakljućuje da je 99 od 110 uglednih istraživanja iz ove oblasti potvrdilo da jasno


- 6 -

i precizno definisani i teški ciljevi rezultuju boljom uspešnosti radnika od ciljeva koji su laki i neprecizno definisani (na primer „uradićemo najbolje što možemo“).

• Mehanizmi delovanja ciljeva. Postoje bar četiri međusobno povezana mehanizma pomoću kojih ciljevi utiču na uspešnost u radu:

1. jasno definisani ciljevi usmeravaju pažnju čoveka i njegove aktivnosti – kada je nekome jasno šta se konkretno od njega očekuje da uradi, on ostaje duže fokusiran na to što radi, i ima značajno manji broj nepotrebnih ili sporednih aktivnosti od onoga ko je dobio samo opšti i nejasan cilj (na primer „organizovaću proces distribuiranja proizvoda u lanac trgovina tako da su troškovi prevoza i habanje vozila minimalni“ će najverovatnije bolje voditi radne aktivnosti od cilja „organizovaću nekako proces distribuiranja proizvoda u lanac trgovina, o kome de do sada nije puo razmišljalo“).

2. jasno definisani i zahtevniji ciljevi povećavaju uloženi napor onoga ko radi, zato što ljudi ulažu onoliko napora koliko smatraju da je potrebno za određeni posao. Istraživanja pokazuju da vežbanje ljudi na teškim zadacima u početku rezultuje lošijom performansom na pravom poslu, ali kasnije boljom performansom na poslu nego kada se prethodno vežbalo na lakšim zadacima (Campbell et al. 1976), zato što se težim zadacima stiče više znanja i veština, pa se taj način učenja više isplati na duže staze iako traje duže nego obučavanje na lakim zadacima. Moramo, međutim, voditi računa o tome da ciljevi budu predstavljeni i opaženi kao dostižni, jer ukoliko sebi ili drugima zacrtamo cilj koji ne izgleda ostvarivo, ili smo pesimisti, isti cilj neće biti prihvaćen, pa se oni koji treba da rade na njemu neće ni truditi da ga postignu. Takođe, ukoliko nismo dobro motivisani, ukoliko smo neraspoloženi ili nedovoljno obučeni za rad, postoji veliki rizik da se zahtevniji ciljevi lakše odbace, pa tada moramo zacrtati manje zahtevan cilj, a on će učiniti da radimo manje od onog što bi smo inače mogli.

3. jasni ciljevi povećavaju istrajnost u radu, pri čemu je istrajnost usmereni napor koji traje neko duže vreme, odnosno kombinacija dva prethodna mehanizma posmatrana na vremenskoj koordinati.

4. jasni ciljevi pomažu razvoj strategije – kako svaki cilj zahteva planiranje o dolasku do tog cilja, način na koji je cilj definisan utiče na kvantitet i kvalitet planiranja o ispunjavanju. Na primer, ako neko sebi zacrta cilj „naučiću nemački jezik u narednih godinu dana tako da mogu samostalno da vodim poslovne razgovore i sarađujem sa svojim partnerima iz Nemačke, bez prevodioca“ njegova strategija za učenje jezika će verovatno biti detaljnija i organizovanija od one koju bi implicirao cilj „dobro ću naučiti nemački jezik u skorije vreme“.

• Koliko je cilj kvantitativno precizno definisan. Svaki cilj bi trebao biti što bolje kvantitativno iskazan, kao prvo zato što je to u skladu sa prethodnim principom o specifičnosti cilja, kao drugo zato što se samo ono što je izraženo u opipljivim kategorijama može pratiti za vreme realizovanja (ne primer, kako ćemo pratiti iz meseca u mesec da li se uspešno ide ka cilju ako je on definisan samo kao „povećaj proizvodnju u narednih šetst meseci“), i kao treće, zato što se samo za kvantitativno definisan cilj može na kraju datog roka reći da li je ispunjen ili ne.


- 7 -

• Težina cilja, što se može posmatrati kao nivo rada koji se zahteva, posmatran najpre u odnosu na standarde koji važe u oblasti od interesa. Ako se podsetimo ranijeg razlikovanja između zadataka i ciljeva (tačka 1.2.3.), mogli bi smo reći da zadaci mogu biti manje ili više složeni (zavisno od toga koliko je znanja ili različitih radnji potrebno za realizaciju) i manje ili više zahtevni (zavisno od toga koliko napora traže), dok za ciljeve (na osnovu definicije iz 1.2) možemo reći da mogu biti manje ili više ostvarivi, jer su posmatrani u odnosu na standarde radne uspešnosti i/ili vremenski rok. Zato možemo reći da se zadaci posmatraju u svetlu prirode onoga što treba da bude urađeno, dok ciljeve posmatramo u svetlu sposobnosti nekoga da cilj ostvari, te da je zadacima potrebno dodeliti norme kako bi postali ciljevi i tako poboljšali radnu uspešnost, i obratno – ciljeve razložiti na pojedinačne radne zadatke kako bi bilo jasnije šta koji deo ispunjenja cilja zahteva.

tabela 1.1 Dve dimenzije koje opisuju težinu zadatka i dimenzija koja opisuje

težinu cilja, sa opštim principom i primerima. zadatak složen prost zahtevan traži puno znanja i naporan rad

„projekt menadžer za izgradnju hidrocentrale“

traži manje znanja i naporan rad „lično koordinisanje voznog parka od

50 dostavnih vozila“ nezahtevan traži puno znanja i manje truda

„načelna procena stručnjaka o izvodljivosti projekta“

traži malo znanja i malo rada „po završetku posla poslati izveštaj

menadžmentu“

cilj teško ostvariv lako ostvariv uraditi nešto bolje od drugih ili za

manje vremena „osvojiti tehnologiju proizvodnje

hibridnih automobila za godinu dana“

uraditi nešto ne bolje od drugih ili za više vremena

„osvojiti tehnologiju proizvodnje hibridnih automobila za deset godina“

U poslednjih nekoliko decenija, mnogobrojna istraživanja su utvrdila da postoji pozitivna i linearna veza između težine cilja i performansama zaposlenih. Pozitivna i linearna veza znači da specifični i teže ostvarivi ciljevi bolje pokreću ljude da rade svoj posao, nego laki ili opšti ciljevi. Međutim, važno je imati u vidu da postoje tri osnovna uslova da bi bilo koji cilj mogao da pozitivno utiče na uspešnost u radu (Locke et al. 2006.):

1. Osoba mora da prihvata cilj koji je pred njom, što znači da ona treba da iskreno veruje u značaj i ostvarivost tog cilja, i da se ponaša u skladu sa time. Veće su šanse da će cilj biti prihvaćen ukoliko ga osoba doživljava kao blizak i ukoliko je osoba radila na postavljanju svog cilja; suprotno tome, ciljevi koji izgledaju nevažno ili nametnuto bivaju loše prihvaćeni i brzo odbačeni.

2. Osoba mora da ima mogućnosti da cilj ostvari, što znači da ima dostupne sve resurse (vreme, energiju, materijale, budžet...) da bi se posvetila ostvarenju cilja. Ukoliko


- 8 -

neko doživljava cilj kao neostvariv, neće ni pokušati da dođe do njega, što dovodi do sigurnog neuspeha.

3. Ne postoje konfliktni ciljevi, što znači da se sa postavljenim ciljem ne takmiče drugi ciljevi u istom vremenu i sa istim resursima. Ako se u isto vreme pred osobu postavi nekoliko ciljeva koje mora simultano da obavlja, uspešnost u radu će sigurno biti ugrožena, a stepen ugroženosti će najpre zavisiti od toga koliko različiti ciljevi zahtevaju istih resursa za svoje ostvarenje.

Ne tako često kao prethodne dimenzije ciljeva se spominju ništa manje važni: • Kompleksnost cilja (broj i međuodnos ciljeva ka kojima se teži). Ukoliko cilj zahteva više

podciljeva ili veliki broj pojedinačnih zadataka koje treba izvršiti kako bi se do cilja došlo, možemo reći da je cilj kompleksan odnosno složen. Pri izvršavanju složenih ciljeva uvek treba voditi računa o tome koliko su zadaci iz kojih je on sastavljen međusobno slični po vrsti znanja i aktivnosti koje su potrebne za ispunjavanje cilja, tako da ukoliko su zadaci slični, njih može jednu za drugom da izvršava ista osoba, dok ukoliko zadaci traže različite sposobnosti, aktivnosti ili mesto izvršavanja, ili moraju biti obavljani simultano, dobro je razmisliti o podeli zaduženja između više subjekata (ljudi, mašina) ili razmisliti o drugom načinu dolaska do cilja, ukoliko postoji drugi način koji će opravdati svoj manir.

• Konflikt ciljeva (koliko dolazak do jednog cilja onemogućava ili otežava dolazak do drugih ciljeva.

1.2.5 Kontrolna uloga ciljeva. Kao što je već rečeno u tački 1.2.4, najvažniji od razloga zašto

ciljevi moraju biti kvantitativno izraženi je da bi mogli 1) pratiti napredak u ostvarivajnu cilja za vreme realizacije i 2) ocenjivati ispunjenost tih ciljeva po završetku zadatog roka. Uz osobinu merljivosti, ciljevi moraju posedovati i mehanizam izveštavanja o napretku/izvršenosti. Ako postavimo sebi cilj da u narednih godinu dana naučimo nemački jezik u toj meri da možemo potencijalnim saradnicima sa tog govornog područja objasniti čime se naše preduzeće bavi, istaći naše prednosti u odnosu na konkurenciju i tome slično, ili svom preduzeću postavimo cilj da za godinu dana proizvede 10.000 jedinica nekog proizvoda, bilo bi vrlo dobro da napredak posmatramo za vreme realizacije, na primer na svaka tri meseca, da nas ne bi dočekalo neprijatno iznenađenje na kraju zadatog roka, i da bi smo pravovremeno mogli da identifikujemo i eliminišemo faktore koji onemogućavaju ispunjavanje cilja, ili da reorganizujemo način dolaska do cilja, pa čak i da promenimo cilj ili vremenski rok ukoliko se pokaže da ovaj nije moguće ostvariti. Druga važna svrha osobine merljivosti ciljeva je sposobnost da se izvesti o tome da li je cilj ispunjen po završetku roka. Iako zvuči očigledno, vrlo se često dešava da menadžment ili pojedinac postave sebi ciljeve za koje

nije moguće jasno utvrditi da li su ispunjeni. Na primer, jedna velika organizacija je izdala skoro stotinu stranica dobro razrađenih ciljeva, koja je bila vrlo impresivna, ali joj je nedostajao metod kojim bi se oni koji su postavili ciljeve izvestili o tome da li su oni i kako ispunjeni. Može se samo zamisliti reakcija onih koji su ciljeve postavili godinu dana kasnije kada je od

tabela 1.2 Kontrola uloga ciljeva posledica cilj nije merljiv nema šta konkretno da se

dostavi menadžmentu kao povratna informacija

nema mehanizma izveštavanja

menadžment ne dobija povratnu informaciju


- 9 -

njih zatraženo da postave ciljeve za sledećih godinu dana – nisu znali kakve ciljeve da postave, jer nisu znali šta je ostatak sistema uspeo da ispuni od prošlih ciljeva (izvor: U.S. Small Business Administration).

1.2.6 Principi postavljanja ciljeva. U literaturi koja se bavi postavljanjem ciljeva kao prvom

stepenicom ka uspehu, često se spominje takozvani SMART princip koji treba primenjivati kako bi ciljevi koji se postavljaju zaista bili uspešno postignuti. Naime, kao i sve ostalo što radimo, i postavljanje ciljeva predstavlja proces kojem je potrebno pristupiti ozbiljno i sistematski, jer, kao što je već rečeno, cilj koji postavimo sebi ili drugima treba da bude jasno iskazan. Može se primetiti da je jedan deo ovih principa već prethodno spomenut, no zbog velikog značaja koji postavljanje ciljeva ima u ličnom i profesionlanom životu čoveka, je vrlo korisno sistematizovati i produbiti ono što je do sada rečeno. Kao što je već rečeno, „Čovek bez cilja je kao je kao brod bez kormila“, te po toj analogiji i kormilo, odnosno cilj, treba da bude dovoljno čvrsto i pravo kako bi se ostalo na kursu.


- 10 -

tabela 1.3 SMART model postavljanja ciljeva Specifičan Kao što je već rečeno, jasno i precizno izrečeni ciljevi imaju veću šansu da budu

ostvareni i nagone na bolji učinak, nego opšti ciljevi tipa „uradi najbolje što možeš“. Opšte pravilo da se jasno i precizno kaže šta je cilj možemo razložiti na osnovna pitanja na koja bi valjalo odgovoriti:

1. KO sve učestvuje u dolasku do cilja i na koji način? 2. ŠTA treba da uradim? 3. GDE treba da se radi ili stigne? 4. KADA cilj treba da bude dostignut? 5. KAKO treba da radim to što treba da radim i šta će biti potrebno? 6. ZAŠTO je ostvarenje ovog cilja meni važno?

Na primer, nedovoljno specifičan cilj bi bio „Nauči nemački jezik“, a dobro specifičan bi bio „Upiši se na tečaj i uči kod kuće svaki dan po sat vremena u narednih godinu dana, kako bi mogao da položiš napredni kurs“.

Merljiv Pri obraćanju pažnje na to da postavljeni cilj bude merljiv nije nužno iskazati ga u brojkama, jer to vrlo često nije moguće, no uvek je potrebno iskazati kriterijum koji može biti praćen, a kao što je već rečeno ostvarenje cilja pratimo 1) dok se još krećemo ka cilju, kako bi znali da li dobro napredujemo, i 2) po isteku vremenskog roka ili dolaska do cilja, kako bi znali da li smo postigli zacrtano, ili zašto nismo. Na primer, gornji cilj „Nauči nemački jezik“ nemamo kako proveriti, jer čak i da mu damo vremenski rok, nemamo šta da merimo. Drugi cilj, koji spominje „polaganje naprednog kursa“ ima objektivni kriterijum koji može biti upoređen sa stanjem stvari.

Adekvatan Da li je cilj takav da ga sa postojećim sredstvima, znanjem i raspoloživim vremenom mogu ispuniti? Postavljanje ciljeva koji nisu adekvatni za onog koji treba da ih ispuni će najverovatnije demotivisati učesnika da uopšte pokuša da dostigne cilj, jer će smatrati da nema svrhe da se uopšte trudi.

Relevantan Cilj mora da bude takav da ga onaj ko ga ispunjava opaža kao sebi blizak, ostvariv i potreban za opšti napredak te osobe, njene karijere ili poslovanja njenog preduzeća. Ukoliko cilj nije relevantan za osobu, ona ga neće prihvatiti ili će samo stvarati privid da se trudi oko njega. Uspeh poslovanja zavisi od postavljanja dugoročnih ciljeva. Da bi se postigli ovi dugoročni ciljevi, sistem mora da definiše međuciljeve koji predstavljaju korake do ostvarivanja dugoročnog cilja, pa je ovakav način deriviranja ciljeva najčešće garant postavljanja relevantnih ciljeva. Sa druge strane, da bi se ovi ciljevi ostvarili, potrebno je naći način da se oni prenesu ostalima u lancu – drugim menadžerima i zaposlenima. Uključiti zaposlene u određivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva je dobro iz više razloga, jer pored toga što se uključuju oni koji imaju konkretna znanja i iskustva o konkretnoj aktivnosti, uključivanje zaposlenih u određivanje ciljeva deluje motivišuće, jer ciljeve posmatraju kako nastaju, i posmatraju ih kao sebi bliske, drugim rečima relevantne.

Tempiran Kao što je već rečeno, cilj mora imati jasno iskazan vremenski rok, najpre zato što verovatno druge aktivnosti zavise od ispunjenja ovog cilja, a takođe zato što jasni rokovi motivišu osobe da rade intenzivnije, u suprotnom nastupa krilatica „lako ćemo“.

1.2.7 Pristup upravljanja pomoću ciljeva (Management by Objectives, MBO). Značaj koji

ciljevi imaju na uspešnost u radu je prvi put praktično priznat i primenjen putem načina sistematizovanja zaduženja ljudi koji rade svoj deo posla. MBO pristup omogućava fokusiranje pažnje i resursa na ono što treba da bude urađeno, upošljavajući time postojeće snage na najoptimalniji način. Iako je Piter Draker uveo ovaj termin 1954. godine u knjizi „The Practice of Management“, i tom prilikom mu dao veliku važnost, isti autor četrdesetak godina kasnije relativizuje značaj


- 11 -

upravljanja pomoću ciljeva rečima „MBO je samo alat. On nije veliki lek za lečenje neefikasnosti menadžmenta. Upravljanje pomoću ciljeva uspeva jedino ako znate svoje ciljeve, a u 90% svog vremena ih he znate“. Ovo mišljenje ne umanjuje značaj MBO načina upravljanja, već samo napominje da je najvažnije prvo jasno definisati ciljeve.

Osnovna ideja MBO programa je da se akcenat ne stavlja na aktivnosti koje neko treba da sprovodi, već na rezultat tih aktivnosti, odnosno na ciljeve. Umesto da se govori šta će ko da radi, dogovara se šta će ko da učini, bez velikog preciziranja kako će to biti učinjeno, jer su od interesa samo efekti. Na primer, umesto zadatka iskazanog kao aktivnost „Tvoj posao je da radiš na širenju distributivne mreže“ trebalo bi postaviti cilj kao što je „Tvoj posao je da u narednih šest meseci oformiš šest subjekata koji će distribuirati robu u različitim sektorima“. Očigledno je da je MBO pristup moguće ostvariti samo u organizacijama u kojima radnici poseduju dovoljno znanja i nezavisnosti da mogu samostalno da dođu do cilja, bez da im se govori kako treba da rade.

Princip rada zahteva da svi zaposleni imaju uvid u opšte ciljeve organizacije i da im je jasno kuda i kako organizacija želi da se kreće, i da zatim taj opšti cilj bude izdeljen u manje konkretnije ciljeve koje organizacioni odeli ili pojedinci treba da postignu. Ovo je važno zbog koordinisanja ciljeva - svi ciljevi treba da u krajnjoj meri vode ka ostvarenju krajnjeg cilja, jer ih to drži na kursu i usklađene među sobom. Ukoliko se ciljevi postavljaju ad hoc, velike su šanse da će međusobno biti u koliziji i ometati jedi druge. Vrlo je korisno uključiti i same radnike u definisanje tih ciljeva, iz razloga koji su navedeni u tabeli 1.3.

Svaki MBO program mora u sebi da uključuje povratnu informaciju o napretku pri ostvarivanju među koraka i kratkoročnih ciljeva, kako bi se pri “prolaznim vremenima” vodilo računa o tome da li je način rada i tempo odgovarajući i da li će zacrtani ciljevi biti ostvareni. Zbog ove osobine često se naziv MBO menja u MBO/R gde R označava postignut rezultat. Korišćenjem MBO programa krajnji cilj kojem se teži će biti ostvaren jedino ukoliko se stalno prati napredak u toku rada, kako bi povratna informacija potkrepljivala ili modifikovala trenutna ponašanja.

1.2.8 Lični faktori koji utiču na očekivanje dolaska do cilja. Varijable ličnosti koje svakako najjasnije utiču na očekivanje dolaska do cilja su (Hollenbeck et al. 1987.):

1. Opažena sposobnost – brojna istraživanja pokazuju da je nivo ciljeva koje osoba postavlja sebi između ostalog uslovljen opaženom sposobnosti osobe, gde ona ocenjuje da li je sposobna da nešto postigne – ako sebe opaža kao sposobnu, zacrtaće taj cilj, a ako sebe smatra nedovoljno sposobnom, zacrtaće sebi neki drugi cilj ili čak nijedan. Važno je primetiti da ne govorimo o tome da li je osoba stvarno sposobna da dostigne cilj, već kako ona to vidi.

2. Prošlo iskustvo (uspesi) - budući ciljevi će biti viši ukoliko prate prethodne uspehe, nego ako su zasnovani na neuspesima. Dalje, osobe koje opažaju sebe kao visoko uspešne imaju viša očekivanja da postignu teške ciljeve, i samim tim je povećana posvećenost tim ciljevima.

3. Halova teorija uspeha povezuje samopouzdanje i posvećenost ka cilju – osobe koje su sigurne u sebe se više angažuju pri ostvarivanju teških ciljeva, i čak biraju teže ciljeve ka kojima će se posvetiti.

4. Lokus kontrole takođe utiče na posvećenost cilju. Osobe sa spoljašnjim lokusom kontrole, zbog toga što ne smatraju da mogu da utiču na okolinu, najčešće nisu u velikoj meri


- 12 -

posvećene cilju. Osobe sa unutrašnjim lokusom kontrole, kada su suočene sa teže dostupnim ciljevima, češće ih doživljavaju kao ostvarive.

Svojom sposobnošću da utiče na ove faktore, osoba može povećati očekivanje dolaska do cilja, što posredno utiče na povećanje motivacije u toku dolaska do cilja.

1.2.9 Koraci u sprovođenju postavljanja i realizovanja ciljeva

1.2.10 Vrste ciljeva i koristi od postavljanja ciljeva. Prvo se treba zapitati koji su najvažniji

aspekti nečije aktivnosti. Kada se to utvrdi, treba odrediti kratkoročne i dugoročne ciljeve u okviru svakog aspekta. Ostvarivavnje postavljenih kratkoročnih ciljeva će omogućiti optimalnu kontrolu nad ukuipim procesom. • ciljevi za osnovne aktivnosti – najveći deo aktivnosti kojima će se neko baviti. U okviru ovih

ciljeva mora se voditi računa o tome kako da se radi efikasnije, kako da rezultat bude kvalitetniji i kako da se uradi što više. Na primer „Povećaj prduktivnost za 8% u narednih šest meseci“.

• ciljevi za rešavanje problema – definisati probleme koji se mogu naći na putu i osmisliti strategiju za njihovu prevenciju ili rešavanje pre nego što do njih zaista dođe. “Nema opasnosti da ćemo ikada ostati bez problema!” Misliti korak unapred znači u većoj meri držati stvari pod kontrolom, pa u listi moraju biti jasno navedeni načini rešavanja problema. Na primer „U slučaju štrajka železnice, u roku od 24 časa organizovati alternativni prevoz sa prevoznikom drugog izbora“.

• inovativni ciljevi – kako živimo i radimo u okruženju koje se stalno menja, potrebno je odrediti na koji način možemo stvarati kvalitativno nove vrednosti. Na primer „U naredne dve godine, dopuniću svoju profesionalnu karijeru novim patentima“.

• razvojni ciljevi – prioritet svakog pojedinca bi trebao biti stalno usavršavanje u svim oblastima od interesa – kako profesionalni tako i lični rast i razvoj. Na primer, „Za tri godine moram napredovati u karijeri za bar jedan nivo u hijerarhiji“.

• kratkoročni i dugoročni ciljevi, gde su dugoročni najčešće opštijeg karaktera i bivaju razloženi na sitnije i konkretnije korake, koje zovemo kratkoročnim ciljevima. Kao što je do sada rečeno u različitim kontekstima, postavljanje ciljeva je korisno za radnu

uspešnost iz više razloga i iz različitih aspekata:

definiši suštinu –

krajnji cilj ka kojem se

teži

postavi konkretne

ciljeve koji će zajednički dovesti do

krajnjeg cilja

razradi plan rada koji će

opisati ostvarivanje

ciljeva

izveštavaj o napretku u toku obavljanja posla

kako bi se na vreme otkrili

problemi

oceni uspešnost po završetku,

kako bi znao šta je urađeno i kako raditi sledeći put


- 13 -

Ciljevi usmeravaju aktivnosti kojima se bavimo, eliminišući nepotrebne, i pomažu nam da usmerimo raspoložive resurse na ono što je potrebno za ostvarivanje tih ciljeva, smanjujući rasipanje resursa na ono što zaista nije važno.

Ciljevi motivišu na rad, zato što bolje radimo kada znamo šta ćemo dobiti po završetku posla. Postavljanje ciljeva smanjuje anksioznost i povećava samopouzdanje, zato što imamo nešto što

će dati smisla onome što radimo. Ciljevi poboljšavaju timski rad, zato što daju osećaj svrhovitosti rada, i zato što povećavaju

radnu uspešnost.


- 14 -

2. Prioriteti, odluke

“Odlučite šta želite i odlučite šta ste spremni da date za to što želite. Onda utvrdite svoje prioritete i krenite na posao.”

H. L. Hant „Budite odani svojim odlukama, ali i fleksibilni u svom pristupu“ Tom Robins

2.1 Prioriteti U okviru rasprave o vrednostima i ciljevima, implicitno je bilo postavljeno i pitanje o tome na

osnovu čega se biraju ciljevi, pri čemu je načelan odgovor bio da su vrednosti te koje određuju šta će neko izabrati da uradi. Kao što je rečeno, vrednosti su opšte klase kriterijuma, stanja ili objekata (na primer porodični život, materijalno bogatstvo, zaštita životne okoline, dobri odnosi sa drugim ljudima i tako dalje) kojima neko konstantno teži.

Kao što je ranije rečeno, vrednosti koje osoba ili organizacija imaju mogu međusobno biti poređeni po važnosti (na primer, „Meni je odnos sa članovima porodice mnogo važniji od napredovanja u profesionalnoj karijeri“). Kada se te vrednosti konkretizuju na pojedinačne situacije u obliku ciljeva, postaju ono što zovemo prioriteti (pa bi nekome prioritet bio „Idi ranije sa posla da vidiš pozorišnu predstavu u kojoj igra tvoja ćerka“ a drugome bi izbor bio „Ostani na poslu prekovremeno da bi danas završio ono što si započeo“).

Kako svako od nas raspolaže samo sa ograničenim vremenom, energijom, sredstvima i drugim resursima, pri ispunjavanju nekog krajnjeg cilja koji smo sebi zacrtali vrlo je važno ne rasipati ih na dostizanje onih ciljeva koji nam nisu važni, već samo tako izgledaju. Na primer, ako neko sebi zacrta dugoročan cilj kao što je „Uspeću u profesionalnoj karijeri inženjera u narednih pet godina tako što ću napredovati u hijerarhiji, realizovati bar deset projekata i istaći se u odnosu na kolege“, toj osobi bi veliki deo vremena i kreativne energije bio uzaludno iskorišćen ako bi jedan od kratkotrajnih ciljeva bio „U narednih godinu dana se bavi aktivno sa bar dva hobija u slobodno vreme“, koji ni na koji način ne bi doprinosio ostvarenju višeg cilja.

U tom smislu prioriteti mogu biti definisani na sledeći način: Prioritet je onaj cilj ili zadatak koji je nekome važniji od drugih postojećih ciljeva ili zadataka u tom smislu da je njegovo izvršenje prvi izbor za korišćenje postojećih resursa. 2.1.1 Prioriteti u odnosu na vrednosti i dugoročne ciljeve. Kao što je prethodno rečeno,

prioriteti su ništa drugo do ciljevi koji imaju atribut prednosti pri izvršavanju u odnosu na neke druge ciljeve. Taj atribut prednosti pri izvršavanju nije i ne treba da bude dat ad hoc, bez ikakve osnove ili iz nečijeg hira, već treba da odražava opšti plan koji nekoga vodi ka određenom cilju, a taj plan je


- 15 -

uslovljen vrednostima. Vrlo često preangažovani osnivači preduzeća nastoje da usmere pažnju na one aspekte poslovanja koje oni lično smatraju za najvažnije (Adižes, 2007).

slika 2.1 Primer konkretizacije vrednosti pojedinca na njegov izbor kojim će

redosledom izvršavati ciljeve koje ima. Očigledno je, pošto je prvi prioritet usavršavanje, da će pojedinac i propustiti rad na ponekom projektu zarad usavršavanja. Da je ovoj osobi važnije veliko iskustvo, ona bi više radila na projektima, nauštrb stručnom usavršavanju. Ukoliko je prioritet uraditi posao bez greške, osoba će trošiti dosta vremena na proveru urađenog, pa bi bilo manje vremena i snage za nove poslove i za usavršavanja. Određivanje prioriteta je lična stvar, i zasnovana je na tome kako neko shvata vrednosti koje poseduje – šta toj osobi znači „profesionalnost u radu“. Ovde ciljevi nisu preciznije definisani.

Iz gornje slike 2.1 može se uočiti odnos koji postoji između vrednosti, dugoročnih ciljeva

(možemo ih nazvati i vizijom nekoga o tome gde sebe vidi za određeni vremenski period) i kratkoročnih ciljeva. Iz ciljeva još slede konkretni zadaci koji ovde nisu prikazani (na primer u okviru cilja 2.1 odlazak na seminar imali bi zadatke kao što je „vidi ko će govoriti na seminaru i koje će teme biti kako bi znao da li mi je vredno“, „rezerviši avion i hotel“, „spremi se za put“, „potraži materijale o temi kako bi bolje pratio seminar“). Suština je da će se osoba pri izboru da li da određene nedelje radi


- 16 -

cilj 1-1, 2-1 ili 3-1 rukovoditi time šta je za nju važnije, pa će njene odluke biti zasnovane na određenim kriterijumima, radije nego na objašnjenjima tipa „eto baš mi se ide na seminar!“. Ukoliko je nekoj osobi važnija provera projekata koji su urađeni, ona neće trošiti vreme na pripreme za put i odlazak na seminar, nego će ostati na poslu i uveriti se da je prethodni posao dobro urađen. Sve u skladu sa time kako osoba doživljava svoju vrednost „biti profesionalan u radu“.

2.1.2 Prioriteti, ograničeni resursi i način organizovanja prioriteta. Prethodno određenje

prioriteta ima za cilj najpre i najvažnije da ga definiše kao nešto što ima prednost u odnosu na nešto drugo pri raspodeli resursa potrebnih za rad. Prioriteti za to i služe, da odlučimo na šta ćemo trošiti resurse koje imamo. Kao što je već nagovešteno, kada govorimo o resursima u ovom kontekstu, najpre mislimo na dimenzije kao što su raspoloživo vreme i raspoloživa energija (volja – spremnost za rad plus usmerenost pažnje) za rad. Možemo resursima smatrati i materijalna sredstva kao što su broj radnika, mašine, novac, mesto u skladištu, odabir klijenta sa kojim će se raditi i tome slično (naročito u slučaju organizacionog donošenja odluka o prioritetima). Kako su svi resursi koje pojedinac ili organizacija poseduje ograničeni, i najčešće nedovoljni za dostizanje svih ciljeva, vrlo je važno te ograničene resurse iskoristiti na onaj način koji će najpre doprineti dugoročnom zacrtanom cilju.

Sledi primer organizovanja radnog dana zaposlenog menadžera po tipičnim

koracima, tako da bude osigurano da prvo bude završeno ono što je najvažnije. 0. korak: (ranije urađeno) - „osmišljavanje dugoročnog cilja“ – detaljno razrađen po SMART kriterijumima iz poglavlja o određivanju ciljeva, a taj dugoročni cilj je opet posledica vrednosti koje posedujemo i negujemo. Dugoročni cilj: održi prvo mesto svoje organizacije u zemlji po broju klijenata sa kojim se sarađuje. 1. korak: Napiši sve zadatke koje treba danas uraditi:

• završi pisanje izveštaja o stanju zaliha • popričaj sa rođakom kome treba usluga • uči da radiš na profesionalnom softveru XQC-13 • započni posao sa novim klijentom S19 • završi posao sa klijentom S08 • razgovor sa šefom o povišici plate • izbriši stare fajlove i foldere na računaru

2. korak: Odredi značaj svakog zadatka za ostvarivanje dugoročnog cilja „održi prvo mesto svoje organizacije u zemlji po broju klijenata sa kojim se sarađuje“. Značaj određuješ tako što svakom zadatku dopisuješ broj 1 ukoliko ima mali značaj za zacrtan cilj, broj 2 ukoliko ima umeren značaj, ili broj 3 ukoliko zadatak ima velik značaj u ostvarenju zacrtanog cilja.

• završi pisanje izveštaja o stanju zaliha → 2 • završi posao sa klijentom S08 → 3 • popričaj sa rođakom kome treba usluga → 1 • uči da radiš na profesionalnom softveru QC → 2 • započni posao sa novim klijentom S19 → 3 • razgovor sa šefom o povišici plate → 1 • izbriši stare fajlove i foldere na računaru → 1


- 17 -

3. korak: Napravi listu zadataka od najvažnijeg do najmanje važnog za ostvarenje dugoročnog cilja.

1. započni posao sa novim klijentom S19 → 3 2. završi posao sa klijentom S08 → 3 3. završi pisanje izveštaja o stanju zaliha → 2 4. razgovor sa šefom o povišici plate → 1 5. izbriši stare fajlove i foldere na računaru → 1 6. uči da radiš na profesionalnom softveru XQC → 2 7. popričaj sa rođakom kome treba usluga → 1

4. korak: Napravi plan za današnji radni dan, po satima. 8-10h: zadatak 1. 10-12:30: zadatak 2. 12:30-13:00: pauza za ručak 13-14h: zadatak 3 14-14:15h: zadatak 4. 14:15-15: zadatak 5. preostalo radno vreme: zadatak 6. po završetku radnog vremena: zadatak 7.

5. korak: Kako završiš koji zadatak, precrtaj ga.

Očigledno je da su koraci za određivanje prioriteta na ovom primeru: 0) Definisanje dugoročnog cilja na prvom mestu. Pre nego što se zapitamo šta nam je važnije od

čega, neophodno je da utvrdimo kriterijum na osnovu koga ćemo određivati prioritete – taj kriterijum je svakako dugoročan cilj koji sebi treba da zacrtamo po SMART kriterijumima, a na osnovu svojih vrednosti.

1) Navođenje svih zadataka kojima se treba baviti, bez obzira na značaj. U toku određenih perioda – tromesečni, mesečni, nedeljni, dnevni, osoba treba da postavi pred sebe sve ciljeve i zadatke koje ima - koji su joj dati od strane menadžmenta i one koje je osoba sama sebi zadala. Vrlo je važno ne određivati prioritete u ovom koraku, za sada samo nepristrasno navodimo sve ono što se treba uraditi.;

2) Odlučivanje o tome koliko koja aktivnost ima značaj za nas davanjem individualnih ocena, u skladu sa njenim vrednostima. Ovo je vrlo važan korak i od njega zavisi koliko će postavljanje prioriteta doprineti dolasku do krajnjeg cilja ka kome se teži (Čukić, 1998.). Za svaki zadatak je potrebno zapitati se „koliko on doprinosi onome što ja želim?“.

3) Postavljanje hijerarhije zadataka po tome koji ima prednost nakon što smo dali značaj svakom od njih. Treba da uredimo sve obaveze u hijerarhiju, tako da imamo jasan pregled šta je najvažnije. Svakoj aktivnosti dajemo broj po važnosti (od 1 do broja koliko aktivnosti ima). Najmanje brojeve imaju zadaci koji moraju biti urađeni u periodu za koji se planira (ovde je period danas), te se prvo oni navode.

4) Pravljenje i pridržavanje plana aktivnosti. Kada su sve obaveze uređene u hijerarhiju pristupa se pravljenju plana rada. Ukoliko se pravi dnevni plan rada, organizacija će verovatno biti po satima, ukoliko se pravi nedeljni plan rada organizacija će verovatno biti po danima i tako dalje, sve u skladu


- 18 -

sa time kako nam je najpreglednije i najlogičnije da radimo. Ovde naravno treba voditi računa o tome da neke obaveze moraju da se urade u određeno vreme, na primer „idi u bioskop sa suprugom i decom“ ili „održi sastanak sa novim klijentom“. Takođe treba razmisliti o alternativama za neke od obaveza, odnosno zapitati se „da li je to moguće rešiti na drugi način“ – na primer da li zadatak „odvezi kćerku na odbojkaški trening“ može da obavi suprug/supruga ili komšija čija kćerka takođe ide na tening. Na taj način oslobađamo vreme i pažnju, tako da se možemo posvetiti nečemu drugom ukoliko imamo nedovoljno vremena za sve. Na osnovu svega, skicira se satnica u toku dana i upisuju obaveze tako što se prvo upisuju one od najvećeg značaja.

5) Praćenje plana i evidencija o tome šta je urađeno.

2.1.3 Upotreba procesa određivanja prioriteta. Iako se prethodno opisan način određivanja i

organizovanja prioriteta možda čini glomaznim, komplikovanim i dugotrajnim, on je u suštini vrlo jednostavan i lak za primenu već posle par pokušaja. Najveću poteškoću i istovremeno najvažniji korak predstavlja određivanje značaja koji svaki od zadataka ima za osobu, u okviru čega je važno prepoznati zašto je određeni zadatak važan za postizanje nekog dugoročnog cilja, jer se često dešava da neko, posle sagledavanja prethodnih obaveza, upita sebe „zašto sam ja ovo i radio?“. Potrebno je uskladiti svoje vrednosti (za pojedinca na primer „savestan rad u organizaciji“ i „puno prijateljstava“, dok bi neka organizacija mogla istovremeno da neguje vrednosti kao što su „zadovoljavanje potreba potrošača“ i „očuvanje životne okoline“) kako prioriteti koje svaka od vrednosti derivira ne bi bili u konfliktu.

Osnovne ideja je da organizovanje prioriteta treba da bude životni stil onoga ko želi da bude uspešan u onome čime se bavi, a ne usiljena i nametnuta procedura koju će neko pokušati da „izvrda“ kad god stigne, iako ju je on sam osmislio i zadao sebi (kao student koji prvo sebe natera da sedne za sto i uči, da bi kada sedne izmišljao desetine malih i nevažnih poslova kako bi odložio učenje).

Kao i postavljanje ciljeva, organizovanje prioriteta treba raditi pomoću papira i olovke, praveći godišnji, višemesečni, mesečni i nedeljni kalendar prioriteta koji trebaju biti uspešno urađeni pre svega drugog, kao i dnevni planer ili bar listu „šta sve danas treba da uradim“. Pri postavljanju i sprovođenju prioriteta treba naravno biti fleksibilan, jer svakog trenutka nešto do tada nebitno može da pređe u prvi plan i zahteva hitno izvršavanje.

2.1.4 Prioriteti su relativni u odnosu na onog čiji su. Određenje da je prioritet „onaj cilj koji je

nekome važniji“ (po definiciji iz 2.1) ukazuje na vrlo važnu osobinu prioriteta da je on relativna kategorija, u tom smislu da je subjektivan – zavisi od onoga ko određuje prioritete. Ako se setimo primera sa slike 2.1, primetićemo da se jedna ista vrednost imenovana kao „profesionalnost u radu“ može kod različitih osoba različito tumačiti – pa će nekome profesionalnost u radu značiti da treba da ima što više iskustva, iz čega bi trebao da proiziđe kvalitet, drugome bi profesionalnost mogla da znači da je on u toku sa najnovijim tokovima i tehnologijama vezanim za ono što radi, dok bi neko treći pod profesionalnošću u radu mislio na što manje grešaka u radu, makar imao manje urađenih projekata, i marak oni ne bili urađeni na najmoderniji način u struci. Ovo znači da će različiti ljudi možda imati različite prioritete, iako se bave istim poslom, što ne predstavlja problem ukoliko su pojedinci međusobno nepovezani. Međutim, ukoliko je dvoje ili više subjekata uključeno u obavljanje


- 19 -

zajedničkog posla, može se desiti da im prioriteti nisu usklađeni, zbog čega će najčešće trpeti efikasnost pri obavljanju tog posla.

Na primer, ukoliko posmatramo malo preduzeće A koje proizvodi nameštaj po porudžbini, možemo zamisliti situaciju u kojoj tom preduzeću stiže velika narudžba od drugog preduzeća X kojem je potrebna velika količina nameštaja za novu filijalu. Menadžment preduzeća A se zato odlučuje da trenutno preusmeri radnike na posao za X jer je on najvažniji – radnici svoje vreme, energiju, mašine i materijal usmeravaju ka poslu za X, zapostavljajući trenutne manje poslove za male naručioce K, L, M i N. Na ovaj način, posao između A i K, A i L, A i N i A i M će trpeti i neće biti efikasno obavljen, naprosto zato što A ima neke druge prioritete.

Takođe, ukoliko nečiji neposredni rukovodilac kao prioritet vidi da radnici rade bez prestanka u toku radnog dana, a radnicima je prioritet da budu maksimalno skoncentrisani na ono što rade, zbog čega su potrebne male pauze između različitih aktivnosti kako bi se odmorili i preusmerili na druge aktivnosti, postoje velike šanse da će doći do konflikta između ova dva hijerarhijska nivoa i neefikasnog rada. Zbog toga, vrlo je važno uskladiti prioritete između svih koji će tim prioritetima biti obuhvaćeni – mora postojati jedinstven stav oko toga šta je prioritet, a šta može da sačeka.


- 20 -

2.2 Donošenje odluka Donošenje odluka je očigledno usko povezano sa temom postavljanja prioriteta. Ako donošenje

odluka posmatramo kao kognitivni proces u okviru kojeg neko između više mogućnosti odabira jednu, videćemo da je ovaj proces zastupljen u okviru određivanja prioriteta više puta. Prvi put, kada se odlučujemo za dugoročan cilj koji nam je najvažniji (slika 2.1) i dalje, svaki put kada se zapitamo „šta mi je važnije da uradim, A ili B; šta sada - C, D ili E?“.

Donošenje odluka ćemo posmatrati kao misaoni proces u okviru kojeg neko između više mogućih akcija na osnovu nekih kriterijuma odabira jednu koju će sprovesti.

Dakle, svaki put kada imamo više mogućnosti između kojih treba da se opredelimo za jednu mi

donosimo odluku o tome koju ćemo mogućnost prihvatiti. Kao što pokazuje slika 2.2, do nekog cilja dolazimo obavljajući poslove A, B i C, međutim svaki od tih poslova može da se uradi na različite načine. Proces biranja između više mogućnosti je ono što zovemo odlučivanjem.

slika 2.2 Izbor između više mogućnosti

2.2.1 Koraci pri donošenju odluka. Donošenje odluke je proces koji ima više faza, i treba mu

pristupiti organizovano kako bi doneta odluka zaista bila najkvalitetnija. Prvi korak je shvakako već više puta pominjano precizno definisanje ciljeva do kojih želimo

stići. Ukoliko nemamo jasno zacrtan cilj, donošenje odluka i nema smisla, jer ako nam je svejedno gde ćemo stići, svejedno je i kako ćemo se ponašati.

Da bi proces donošenja odluka učinili što delotvornijim, potrebno je u celini i nepristrasno sagledati sve mogućnosti koje postoje. Vrlo često se dešava da, naviknuti na jedan način rešavanja problema, ne primetimo da u određenim situacijama postoji lakši i brži put do rešenja. Ova pojava se često naziva direkcijom u mišljenju – način gledanja na problem nas usmerava na jedno rešenje, dok druga moguća rešenja bivaju zapostavljena.

Na primer, često se dešava da je neko navikao da iz mesta A u mesto E dolazi uvek istim putem preko B i C, jer mu je tako pokazano i zna tuda da vozi, ne znajući da postoji alternativni pravac preko D, koji je nešto duži, ali ima znatno manje saobraćaja. Zbog toga je vrlo važno jasno predočiti sebi koje su sve mogućnosti prisutne, pre nego što se krenemo odlučivati o tome čega ćemo se prihvatiti. Zbog direkcije u mišljenju, ljudi često imaju poteškoća da zamisle više od par mogućnosti, pa


- 21 -

kreativno i divergentno razmišljanje pomažu sagledavanju i onih mogućnosti kojih se inače ne bi setili, jer nam nisu bliske. U ovoj fazi sagledavanja mogućnosti nikako ne smemo biti kritizirajući i unapred odbacivati neku mogućnost kao lošu ili neisplativu - za sada treba, kao u brejnstormingu, napisati što više mogućnosti koliko god one zvučale nerealno ili nepovoljno. Još uvek razmišljamo o tome koje sve mogućnosti postoje i treba izbegavati da olako negativno ocenimo ideju koja je uz manje prepravke mogla biti „dobitna kombinacija“ ili siguran „plan B“. Čak i da se kasnije neka mogućnost pokaže kao loša, često se dešava da je jedan njen deo mogao dobro da se iskoristi – još jedan razlog da ne odbacujemo ni jednu mogućnost, već da ih za sad samo uredno zabeležimo. Nije loše ni pitati nekog ko je u blizini za mišljenje, iznenađenja umeju da budu prijatna.

Kada su sve mogućnosti zapisane, došlo je vreme da razmislimo o prednostima i nedostacima svake od mogućnosti, kao i o riziku i dobiti koji se mogu očekivati za svaku od njih. Sagledavanje prednosti i nedostataka je u svetlu krajnjeg cilja ka kome se teži, odnosno posmatramo kako će koja mogućnost doprineti dolasku do cilja. Listu dobrih i loših strana treba sastaviti za sve mogućnosti, koliko god one izgledale neprihvatljivo u početku, kao prvo zato što smo možda pristrasni i ne opažamo činjenice na realan način, a drugo zato da bi mogli da kombinujemo neke aspekte različitih mogućnosti kako bi smo napravili jedno najbolje rešenje. Kako je donošenje odluke misaoni proces, postoji puno načina na koji naše misli sprečavaju nepristrasno ocenjivanje svih mogućnosti, najpre zato što smo navikli da nešto radimo na određeni način i imamo otpor ka drugim načinima rada. U najčešće faktore koji negativno utiču na objektivno ocenjivanje prednosti i nedostataka mogućnosti spadaju: • halo efekat – (od engleskog halo što znači oreol) neku mogućnost neopravdano favorizujemo

ako se ranije pokazivala kao dobra, ili omalovažavamo ako se ranije pokazala kao loša, iako je možda u ovoj situaciji odgovarajuća – na primer prevoznik C do sada nije isporučivao predatu mu robu na vreme, pa više nećemo sarađivati sa njim sada kada izvozimo u Irak (kasnije se ispostavi da, iako nepedantan, ovaj prevoznik ima puno iskustva u prevozu robe kroz krizna područja);

• greška kontrasta – tendencija da ocenjujemo neku mogućnost na osnovu prethodne, upoređujući njih dve, umesto da svaku od njih nezavisno posmatramo u odnosu na osnovni kriterijum – na primer kornjača je osamdeset puta brža od puža, pa ćemo izabrati kornjaču da goni zečeve u lovu;

• selektivna percepcija – težnja da primamo u razmatranje samo one činjenice koje u u skladu sa našim mišljenjem, dok zanemarujemo one činjenice koje govore suprotno od onoga što mislimo da je najbolje – na primer, ako predložimo novi način rada nekome kome odgovara stari način rada, većina argumenata koje ponudimo će automatski biti odbijena i osoba se neće ni truditi da nas sasluša;

• prerano odlučivanje – tendencija ljudi da prihvate prvu mogućnost koja im izgleda dobro, bez razmišljanja o svim njenim aspektima, ili razmišljanja o drugim mogućnostima. Sledeći korak koji bi bilo dobro preduzeti je biranje najbolje mogućnosti i rezervne

mogućnosti na osnovu prethodno određenih prednosti i nedostataka. Uvek je dobro imati alternativu prvoj odluci, u slučaju da, uprkos analizi rizika i dobiti nešto krene po zlu.


- 22 -

Nakon odabira najbolje mogućnosti sledi primena na određenu situaciju, jer po definiciji donošenje odluke predstavlja biranje akcije koja će se sprovesti – kakve koristi imamo od donete odluke ako ništa ne preduzmemo?

Ovim se proces donošenja odluke završava u užem smislu jer ostaju samo aktivnosti nadgledanja izvođenja i eventualne korekcije ili primena rezervne mogućnosti ukoliko prvi izbor zakaže, međutim ukoliko imamo u vidu i buduće situacije u koje ćemo doći, potrebno je po završetku akcije sistematično sumirati šta je postignuto i po koju cenu, kako bi za sledeći put znali koliko je odluka koju smo doneli bila ispravna i šta bi sledeći put mogli da uradimo bolje.

2.2.2 Faktori koji utiču na donošenje odluka. Ukoliko krenemo od ponašanja ili akcije koju je

potrebno preduzeti, možemo reći da su najopštiji činioci od koji zavisi naše ponašanje: 1. ciljevi – cilj1 traži ponašanje1, isto tako cilj2 traži ponašanje2, pa kada osoba teži da ostvari

cilj1 a izvodi ponašanje2, cilj verovatno neće biti postignut. Na primer ako je nekome cilj da iz Novog Sada stigne u Suboticu, a svo vreme vozi na jug, male su šanse da će stići na odredište.

2. sposobnosti – sposobnost1 obezbeđuje dobro ponašanje1, a sposobnost2 uslovljava dobro ponašanje2, te ukoliko neko poseduje sposobnost1 a ispoljava ponašanje2, on se najčešće suboptimalno ponaša i daje loše rezultate – na primer penzionisani novinar će verovatno biti dobar u pisanju memoara, ali loš u atletskim disciplinama.

3. faktori u spoljašnjosti – ukoliko je dominantan faktor1, najbolje je ponašanje1; a ukoliko je dominantan faktor2, najbolje je ponašanje2 – na primer ako je tendencija na tržištu da se kupuju mobilni telefoni sa ekranima u boji, loša je odluka proizvoditi mobilne telefone sa monohromatskim ekranima.

Sa druge strane, na slici 2.3 su prikazani najčešči lični faktori koji utiču na donošenje odluke sa mogućim vezama među sobom. Zanimljivo je primetiti da navedeni faktori utiču jedni na druge, tako da, na primer, mišljenje drugih ljudi može da promeni način na koji analiziramo mogućnosti, i isto tako osećanja o različitim mogućnostima mogu da različito „oboje“ prethodna

slika 2.3 Najčešći lični faktori donošenja odluka iskustva menjajući značaj. 2.2.3 Načini na koje možemo donositi odluke. Prethodno opisan postupak za donošenje odluka je

vrlo opšti opis i predstavlja algoritam koji bi trebalo pratiti, međutim u praksi postoje različite primene ovog postupka, zavisno od onoga o čemu se odlučuje, okolnostima, zainteresovanim pojedincima i tome slično. Naime, već je rečeno da donošenje odluke u suštini predstavlja izbor da li da se ponašamo na jedan ili drugi način, na osnovu nekih kriterijuma. Što se tiče načina na koji se donosi ta odluka, on


- 23 -

zavisi od velikog broja činioca od kojih su neki već spomenuti. Čak možemo reći da je ponekad potrebno doneti odluku na koji način da donesemo neku važnu odluku.

Ponekad se odlučimo da odluku donesemo na mah, nasumično birajući, bacajući novčić ili kocku i tome slično – dakle bez relevantnih kriterijuma.

Ponekad se odlučimo da pitamo druge za pomoć ili se dogovorimo da svi zajedno donesemo odluku, pa govorimo o grupnom odlučivanju, u okviru kog postoje različiti kriterijumi za odabir: jednoglasno, većinski (ostaje grupa gubitnika), konsenzusom (nema gubitnika, već i oni koji nisu „za“ prihvataju naknadno ono što je odlučeno), rangovno (svako daje ocenu svih alternativa, pa se računa aritmetička sredina) i tako dalje.

U poslovnom svetu postoji mnoštvo metoda za donošenje odluka, zavisno od toga iz koje oblasti se donose odluke, i koliki se rizik može dopustiti. Tako na primer postoji SWOT analiza koja analizira snage, slabosti, šanse i probleme na koje se može naći. Možemo koristiti Pareto analizu koja identifikuje koja mogućnost nam donosi najveću dobit. Analiza troškova i dobiti upoređuje ono što je moguće ostvariti sa cenom koju treba platiti da bi se do toga došlo; i tako dalje.

2.2.4 Način donošenja odluka pomoću ponderisanih kriterijuma. Jedan od zanimljivih načina za

kvalitetno donošenje odluka se zasniva na ocenjivanju svake mogućnosti po određenim kriterijumima koji vode ka cilju koji je zacrtan, pri čemu svaki od kriterijuma ima određenu „težinu“ koja ukazuje na njegov značaj u odnosu na krajnji cilj.

1. Prvi korak je već spomenut – precizno definisanje cilja i navođenje svih alternativa. 2. Potrebno je precizno definisati sve kriterijume koji su od interesa koji će se posmatrati. 3. Sledeći vrlo važan korak je pravilno odrediti koliki značaj svaki od definisanih kriterijuma

ima za ostvarenje krajnjeg cilja (u procentima, postocima ili koeficijentu). 4. Sve altertnative se ocenjuju po svakom od kriterijuma, tako da se međusobno rangiraju. Što je

alternativa povoljnija po nekom kriterijumu, to više poena treba da dobije. 5. Svaka ocena se množi sa koeficijentom značajnosti tog kriterijuma, što zovemo

ponderisanjem ocena. 6. Ukupan zbir skorova na svim kriterijuma predstavlja ukupnu ocenu svake alternative. 7. Ukupne ocene svih alternativa se porede i traži se najbolja ocena, koja predstavlja prvi izbor.

Ukoliko je sledeća alternativa bliska po oceni prvoj, treba je držati u pripravnosti u slučaju da prva ne uspe iz nekog razloga.


- 24 -

Primer donošenja odluka pomoću ponderisanih kriterijuma Donošenje odluke Krajnji cilj – povećati profit od proizvodnje zamrznutog povrća za 20% u naredne dve godine. alternative a. smanjiti troškove prerade i pakovanja povrća b. podići cenu proizvoda za 20% u proseku c. povećati kvalitet proizvoda kriterijumi (maksimalan broj poena po kriterijumu je jednak broju alternativa, tako da kako ovde ima tri alternative, najbolja će dobiti 3 poena, druga 2 i treća 1 poen na prvom kriterijumu i tako dalje)

kriterijum Kt - koeficijent težine svakog kriterijuma (između 0 i 1, ukupna zbir svih je 1)

k1. potrebna ulaganja u tehnologiju Kt1. – 0.4 (najveći značaj) k2. zadovoljstvo potrošača Kt2. – 0.3 k3. obučavanje radnika Kt3. – 0.1 (namanji značaj) k4. potrebno vreme za ostvarenje Kt4. – 0.2

skor svake alternative po kriterijumima (broj poena koje alternativa osvoji na kriterijumu se množi sa koeficijentom tog kriterijuma)

skor na kriterijumu skor na kriterijumu x Kt ukupna ocena

alternativa k1. k2. k3. k4. k1. k2. k3. k4. a. smanjiti troškove prerade i pakovanja 1 2 2 1 0.4 0.6 0.2 0.2 1.4 b. podići cenu proizvoda za 20% u proseku 3 1 3 3 1.2 0.3 0.3 0.6 2.4 c. povećati kvalitet proizvoda 2 3 1 2 0.8 0.9 0.1 0.4 2.2

Analiza – postupak pokazuje da je najpovoljnija alternativa b. - podići cenu proizvoda za 20% u proseku. Da je dat drugačiji značaj kriterijumima (ako je obučavanje radnika značajna stavka, koeficijent bi bio veći od 0.1) verovatno bi i rezultati bili drugačiji. Zanimljivo je videti i da je alternativa c. bliska alternativi b., pa bi je trebalo držati kao rezervnu u slučaju da alternativa b. ne daje očekivane rezultate, jer se takođe čini povoljnom

dobija najviše poena jer podizanje cena zahteva najmanja ulaganja u tehnologiju – čak nikakva!


- 25 -

3. Lokus kontrole, proaktivnost i inicijativa

„Sudbina nije u rezultat sreće, već izbora; nju ne treba čekati, već stvarati.“ Vilijam Dženings Brajan

3.1 Lokus kontrole Svaki put kada se je potrebno stupiti u akciju i rešiti neki problem, ili postići nešto, vidimo da se

ljudi međusobno razlikuju po tome koliko agilno stupaju u akciju i sa koliko volje rade to što treba da rade. I dok se neki u potpunosti posvete ovom zadatku, drugi kao da čekaju da ih nešto pokrene, ili čak da se posao čarobno uradi sam od sebe ili da neko kaže „pusti mene, ja ću to završiti“. I dok je u nekim situacijama i nekim ljudima opravdano čekati da problem krene sam da se rešava (na primer, deca predškolskog uzrasta ne mogu puno doprineti smirivanju građanskog rata u svojoj zemlji), u najvećem broju slučajeva sebi činimo lošu uslugu ostajući pasivni. U drugom delu ovog poglavlja ćemo se pozabaviti proaktivnošću i inicijativnom kao značajnim delovima aktivnog pristupa, a sada je pravo mesto za spominjanje lokusa kontrole, koji je u dobroj meri odgovoran za naš (ne)nastup.

Naime, lokus kontrole možemo prevesti kao mesto kontrole, i ova osobina ličnosti predstavlja način na koji pojedinac objašnjava ko je ili šta uzrok onoga što mu se događa. Dodatno objašnjenje lokusa kontrole nam može pružiti Džulijan Roter, koji je pedesetih godina

prošlog veka prvi i upotrebio ovaj termin: “Kada neka osoba interpretira potkrepljenje (rezultat) koje vremenski sledi njenu vlastitu akciju kao nepovezano odnosno nezavisno od svojeg ponašanja, tada se u našoj kulturi takvo zbivanje tipično tumači kao rezultat sreće, slučaja, sudbine, kao posledica kontrole od strane nekih drugih “moćnika” ili kao nepredvidljivo zbog velike složenosti okolinskih sila. Kada netko tumači događaje na ovaj način, onda to zovemo verom u spoljašnju kontrolu. Ako pak osoba interpretira neke događaje kao povezane i zavisne od vlastitog ponašanja ili od ličnih relativno trajnih karakteristika, mi to opisujemo kao veru u unutrašnju kontrolu” (Rotter, 1975.).

Drugim rečima, ukoliko verujemo da smo mi ti koji određuju šta će nam i kako biti, imamo unutrašnji lokus kontrole; ako verujemo da će nam se nešto desiti ili neće desiti nezavisno od toga kako se mi ponašamo, imamo spoljašnji lokus kontrole.


- 26 -

slika 3.1 Ilustracija uticaja lokusa kontrole na razmišljanje

Lokus kontrole možemo dodatno razložiti na bar tri međusobno povezana aspekta:

1. ko odlučuje šta će biti, 2. ko ima kontrolu i mogućnost promene akcije, 3. na kome je odgovornost za ono što će se desiti,

pri čemu su moguće sve kombinacije odgovora na ova pitanja. Ukoliko grupa odluči da će vođa umesto cele grupe da donosi odluku, odgovornost može biti svaljena samo na vođu, ili i članovi grupe mogu osećati odgovornost (jer su oni dopustili drugome da odlučuje umesto njih) (tabela 3.1).

1 Ko odlučuje? 2 Ko ima kontrolu i mogućnost promene?

3 Na kome je odgovornost?

A menadžment menadžment menadžment

B menadžment i radnici menadžment i radnici menadžment i radnici

C radnici radnici radnici

tabela 3.1 Različiti aspekti lokusa kontrole primenjeni na delegiranje i modifikovanje posla, kao i na preuzetu odgovornost. Treba primetiti da su sve putanje moguće, na primer da se iz polja A1 prelazi u A1, B2 ili C2, pa da se odgovornosti traži opet ili od A3, B3 ili C3. Ovaj primer svakako ukazuje na stilove rukovođenja. Očigledno je da je lokus kontrole vrlo subjektivan doživljaj i kao takav se razlikuje od čoveka

do čoveka, čak i kada su u istoj situaciji. Tako će u teškoj situaciji jedna osoba davati sve od sebe da iz te situacije izađe, pretpostavljajući da se samo od sebe ništa neće popraviti, dok će druga osoba u istim uslovima tugovati i očajavati kako „nema sreće“, i čekati da se problemi sami od sebe otklone, da neko dođe u pomoć, ili osobi ostaje da se nada da će se vremenom navići na loše stanje i daće moć navike učiniti da „manje boli“.

3.1.1 Ko kontroliše lokus kontrole? U ovom trenutku bi moglo biti postavljeno pitanje o uzrocima internalizacije ili eksterizacije lokusa kontrole kod svakog od nas. Od čega zavisi kakvo će mišljenje neko imati o tome gde leže uzroci njegovog stanja? Kao i kod svake druge pojave vezane za


- 27 -

ljudsko ponašanje, ne možemo dati jednoznačan i krajnje precizan odgovor, jer su uzroci mnogobrojni i međusobno zavisni. Sredina u kojoj neko odrasta svakako utiče na usmerenje lokusa kontrole, jer je blisko okruženje to koje uči svoje mlade o tome kako da se ponašaju – da li od dece zahtevaju da obavljaju sitne kućne poslove, ili ih samo puštaju da se igraju; da li se dete pita šta želi i kako želi, ili mu se samo zapoveda. Istraživanja pokazuju neke opšte tendencije: muškarci uglavnom imaju nešto interniji lokus kontrole od žena (verovatno povezano sa načinom vaspitanja i zahtevima bliske okoline prema detetu); sa starošću se lokus kontrole internalizuje (verovatno posledica i sazrevanja i sve većeg poštovanja sredine – ljudi ćešće poslušaju stare ljude nego mlade); ljudi u višim organizacionim nivoima imaju internalizovaniji lokus kontrole od onih na nižim nivoima (Mamlin et al. 2001.). Očigledno je da lokus kontrole nije osobina ličnosti koja je samostalna – iako je subjektivan, lokus kontrole nije samo hir pojedinca, on je često i odraz realne situacije. I kada ljudi odrastu, njihovo okruženje utiče na to kako će posmatrati svet oko sebe – postoje neke sličnosti među pripadnicima različitih kultura, različitih razdoblja i podneblja. Posle velikih stradanja ljudi, ratova ili prirodnih nepogoda, lokus kontrole kod većine populacije se uglavnom eksternalizuje, jer ljudi opažaju da nemaju puno kontrole nad onim što im se dešava, što je uglavnom realno zapažanje. Ono što je vrlo važno znati je sledeće:

a) u određenom broju slučajeva mi možemo uspostaviti potpunu kontrolu nad svim bitnim aspektima onoga što radimo – to znači da možemo u potpunosti upravljati situacijom;

b) uvek možemo uspostaviti delimičnu kontrolu nad onime što se dešava, to jest možemo kontrolisati neke od aspekata koji bitno odlučuju o posledicama – na primer, ne možemo sprečiti zemljotres, i on će sigurno ostaviti neke posledice, ali možemo konstruisati zgrade na određen način tako da one budu što sigurnije.

Kada kažemo sebi da ni jedna situacija u kojoj ćemo biti nije potpuno van naše kontrole, odnosno da uvek postoji bar nešto što možemo uraditi da nam bude bolje nego da ne radimo ništa, napravili smo prvi krupan korak prema uspešnosti u svemu što radimo. Unutrašnji lokus kontrole nam daje snagu da krećemo napred i kad drugi stoje, da pokušamo ono što drugi nisu i da se ne prepuštamo sudbini i drugima, jer, kao što narodna izreka kaže, „svako je kovač svoje sreće“.

3.1.2 Eksplanatorni stilovi – kako objašnjavamo ono što vidimo. Kada se spominje lokus

kontrole, priča se uvek završi na načinu na koji ljudi objašnjavaju ono što se desilo njima ili drugim licima. Dok lokus kontrole govori uglavnom o tome da li osoba smatra da je ono što joj se dešava posledica njenog ponašanja, ili nekih spoljašnjih faktora, i kao takav se uglavnom odnosi na buduće vreme i mišljenje osobe da li uopšte da započinje nešto, stil atribucije je nešto složeniji pojam koji se usmerava na prošlo vreme, i predstavlja objašnjenje koje osoba daje kada doživi ili vidi nešto dobro ili loše. Lokus kontrole sam za sebe se odnosi na budućnost i opšti stav osobe o tome ko utiče na to što se dešava, dok je eksplanatorni stil okrenut ka prošlom vremenu i uglavnom specifičan za konkretnu situaciju, i zavisno od aspekata govori o internom ili eksternom uzroku.

U zavisnosti od toga da li se nešto dešava osobi A ili nekom drugom licu, i u zavisnosti od toga da li je to što se desilo poželjno ili ne, osoba A najčešće pripisuje sledeće atribucije:

desilo se nešto dobro desilo se nešto loše desilo se meni interni („Šta ću kad znam kako to da radim,

ja sam prirodni talenat!“) eksterni („Uradi bih ja to dobro, ali je onaj drugi sve pokvario“)


- 28 -

desilo se drugome eksterni („Baš je imao sreće!“) interni („On nikada ne uradi to kako treba, svaki put nešto zabrlja.“)

tabela 3.2 Deo eksplanatonih stilova u praksi – zamislite situaciju u kojoj su kolone „položio ispit“ i „pao na ispitu“ – kako će se menjati objašnjenje rezultata učenja? U tabeli 3.2 posmatramo nešto što možemo nazvati „obrnutim lokusom kontrole“, zato što se

objašnjava nešto što se već desilo, umesto da se unapred razmišlja o tome ko će najviše uticati na rezultat. Pored distinkcije „desilo se meni – desilo se drugome“, možemo posmatrati tri dimenzije koje na interesantan način utiču na objašnjenje poželjnih ili nepoželjnih događaja. Te dimenzije su:

1. interni – eksterni lokus kontrole u prošlom vremenu („Opet samo to zaboravio“ – „Zapričali su me, nisam je kriv“) 2. stalno – ad hoc („Ja to uvek zaboravim“ – „Desilo mi se ovaj put, inače ne“) 3. globalno – specifično („Ništa ne mogu da zapamtim“ – „E, njegovo prezime nikako ne mogu da zapamtim“) Ove tri dimenzije zajedno učestvuju u onome što zovemo eksplanatorni stil, odnosno stil

objašnjavanja pojava. Najočigledniji primer predstavljaju tipična objašnjenja određenih sklopova ličnosti na situaciju u kojoj su doživeli neuspeh (na primer padanje na ispitu vožnje):

a) optimističan stil = eksterno + ad hoc + specifično (Vozio sam dobro, ali jedan član komisije me izgleda baš i ne voli, nadam se da će promeniti

mišljenje ili da će mi promeniti komisiju); b) pesimističan stil = interno + stalno + globalno (Vozio sam najgore moguće, i uvek sam tako vozio i uvek ću tako voziti, ja ništa ne mogu da

uradim kako treba); c) naučena bespomoćnost = eksterno + stalno + globalno (Vozio sam dobro, ali se izgleda ovima iz komisije nisam svideo, ja se nikada nikome ne

svidim, i sve što radim zbog toga ne uspe, jer me ljudi ne vole). U prethodnim primerima naročito treba obratiti pažnju na razliku između pesimističnog stila

razmišljanja i onoga što zovemo naučena bespomoćnost – pesimističan stil smatra da osoba ne radi nešto kako treba – ima uticaj na rezultate akcije, ali negativan; dok naučena bespomoćnost smatra da su drugi u kontroli nad rezultatima situacije, i tu ne postoji ništa što bi moglo da se promeni. Sa stanovišta uspešnosti u radu, idealan stil atribucije i za dobre i za loše događaje bi trebao biti = interni l.k. + ad hoc + specifično, kako bi osoba razmislila o tome: 1) kakvi su njeni postupci doveli do takvih-i-takvih rezultata, 2) kako bi taj rezultat mogao da se ponovi ako je dobar ili izbegne ako je loš, i 3) šta je to u ovoj situaciji što je pomoglo takvom razvoju događaja.

„Verujemo da su budnost iračkih bezbednosnih snaga i naše proaktivne mere od prethodne večeri verovatno spasle mnoge živote.“


- 29 -

Džon Abizaid, general u vojsci SAD 3.2 Proaktivnost U poznatoj knjizi Stivena Kovija „Sedam navika uspešnih ljudi“, prva na listi navika koje

uspešni ljudi poseduju se nalazi proaktivnost (Kovi, 1994.). Ovaj termin je prvi put upotrebio psihijatar Viktor Frankl, 1946. godine u knjizi „Čovekova potraga za značenjem“, na osnovu svojih iskustava zarobljenika u nacističkim logorima gde je shvatio da je on taj koji odlučuje o tome kako će se osećati u zarobljeništvu, opisujući slobodu čoveka da sam donosi odluke o onome što će mu se desiti – prihvatanje odgovornosti za svoj život koji neće biti prepušten drugima. Može se primetiti da je pojam proaktivnosti sličan pojmu unutrašnjeg lokusa kontrole i ovi termini se razlikuju u tome što je lokus kontrole način na koji osoba opaža i predviđa ko ima uticaja na ono što se njoj dešava, dok je proaktivnost unutrašnji lokus kontrole koji snažno pokreće osobu da kontroliše situaciju svojim postupcima, umesto da čeka šta će se desiti. Drugim rečima, unutrašnji lokus kontrole znači da osoba kaže „ja sam taj od koga zavisi šta će se desiti“ i ništa više – postoje ljudi sa unutrašnjim lokusom kontrole koji ne rade ništa na sebi i okolini, koji znaju da mogu puno toga da promene, ali jednostavno ne preduzimaju ništa, najčešće zato što se ne nalaze motivisanim. Za razliku od njih, proaktivne osobe su vrlo motivisane da utiču na svoj život i okruženje, i aktivno deluju, ne čekajući tuđu pomoć ili naređenje; proaktivne osobe najčešće nisu spoljašnje motivisane, očekujući neku materijalnu nagradu koju će im neko drugi dati, već po svojoj prirodi žele da učine nešto i sam uspeh im predstavlja najveću nagradu. Proaktivnost je lokus kontrole primenjen na konkretna ponašanja u životnom stilu osobe.

Biti proaktivan znači unapred razmišljati o budućim koracima i sprovoditi ih pre nego što okolnosti to zahtevaju, umesto da pasivno čekamo da se određena situacija razvije pa da tek tada reagujemo na neki način (što nazivamo reaktivnošću). Drugim rečima, biti proaktivan znači stupiti u akciju pre nego što je krajnji čas da se nešto desi,

na primer: 1) nošenje rezervne gume u automobilu je proaktivno razmišljanje, spremili smo je pre nego što

nam je zatrebala; 2) nošenje rezervnih čamaca na prekookeanskom brodu je proaktivan korak – da je Titanik

poneo sa sobom veći broj čamaca za spasavanje, preživeo bi veći broj ljudi; 3) otvaranje svog malog preduzeća, umesto da čekamo da nas neko pozove da radimo za njega; 4) pogledajte citat iznad naslova 3.2. Proaktivnost znači razmišljati unapred, i napraviti korake pre nego što to situacija od nas

zahteva. Proaktivne organizacije su najčešće lideri u svojoj oblasti, one su te koje postavljaju trendove i izlaze u susret tržištu pre nego što tržište samo jasno kaže šta želi. Na primer, napraviti moblini telefon koji bi mogao i da pušta muziku – neki proizvođači telefona su uvideli da bi to bila dobra ideja, i krenuli u realizaciju, dok su drugi krenuli u realizaciju tek kad su uvideli da se takva roba prodaje i traži – kašnjenje od nekoliko meseci je veliko kašnjenje u svetu biznisa.

FTN UN

slitačke 1 i on već vis

Istljudi, i št

Namogućnose unapr„Uslovi mogu dasu dobri iznenađesami zakmoglo dnepredvi

Iskuspeh preagovanproaktiv

Pr1)

postanu manadžmraditi pre

2) treba oststići; taknegde (o

NS

ika 3.2 Proaktu tački 2 ga jesoko tražen, uto kao i proato je još važnaravno da u ost da se desred zacrtan su danas do

a budu odvrasamo pod d

enje, ne značkoračimo, nada se desi (miđene situacijkustvo pokaostignut pronja. Malobro

vne.

raktične prim rekativno i aktuelni (ov

mentu vremee nego što ku razmišljanjtvariti – ne tktiku „od daovo je u sklad

tivan i reaktive ponudila trž

u tački 3, i tek aktivne organije, korak issvom pristup

si nešto za štplan ne razv

obri. Prema tatni. Bilo bi rdobrim uslovči da treba daastavimo damanja moguije dođe. azuje da je poaktivnim projni su prime

mene na životpasivno zam

vo je u potpena – slika 2ucne posledne o budućnotreba čekati

anas do sutradu sa motiva

van pristup –žištu. Reaktivnu tački 4 uspe

anizacije, i pspred onoga pu trebamo dta se nismo svija onako ktome možemravno samouima...“. To ša provodimo

a idemo naprćnost za nep

postizanje usristupom deleri onih koji

tni stil pojedmeniti proaktpunosti u sk2.6, gde je rnji čas da se oosti treba dada vidimo g

a“ bi trebaloacionom i reg

- 30 -

proaktivna orna organizacijeva da ga iznepojedinci kojšto će se desda budemo fspremali, kadkako smo za

mo da koristiubistvu držatšto se neki doo svo svoje vred, razmišljprijatna izne

speha korišćlovanju, i pri su zakasne

inca bi moglktivnim – mikladu sa Korečeno da oone završe –a bude dopugde će nas ži zameniti st

gulacionom u

rganizacija jeja donosi odluese na tržište.ji su proaktivsiti. fleksibilni, i da moramo bamislili. Mamo principe

ti se i tada progađaji ne m

vreme iščekujjamo unapre

enađenja) i p

enjem reaktire je rezulta

elo reagovali

le biti sažeto islimo o budovijevim druvažnim stvapre nego što

unjeno postaivot odneti, nrateškim ciljulogom ciljev

Psiholo

e proizvod kreuku da razvija

vni su jedan

da shvatimobiti reaktivni

aslov (Masloe menadžmenrincipa dobro

mogu predvidujući da se need i drugačijpravovremen

ivnog pristupat srećnih oki toliko dobr

iznete na sledućim koraciugim kvadraarima treba ro postanu hitavljnjem dugnego treba ojevima koji va, iz prvog

ogija u mena

enula da razvija takav proizvo

n korak ispre

o da će uvek i, kao na prim

ov, 2004.) nnta. Već sutrog menadžmdeti, i što je žešto desi – boje o tome š

no reagujemo

pa mnogo rkolnosti negro da su pres

edeći način: ima pre negantom iz porazmišljati i tne); goročnih ciljotići tamo gdće nas zaistpoglavlja);

adžmentu 20

ija još pre od kada je

ed drugih

postojati mer kada apominje ra, uslovi

menta koji život pun olje je da ta bi sve o ako do

eđe nego go načina stigli one

o što oni glavlja o na njima

jeva koje de se želi a odvesti

015


- 31 -

3) aktivnosti uvek treba posmatrati kroz njihove efekte – kakvi će rezultati biti (ovo je u potrebno povezati sa određivanjem prioriteta iz drugog poglavlja, tako da ostane samo ono što nam je važno i što znamo da radimo, slika 2.5);

4) budite uvek vi ti koji upravljaju svojom sudbinom i pokreće ono što mu je važno – nemojte biti na suvozačkom mestu u automobilu svog života, jer ako mislite da ste na „misterioznoj vožnji iznenađenja“, čekaju vas neprijatna iznenađenja. Bolje je uzeti volan u ruke i odlučiti kuda će se ići.

3.1. Proaktivnost i reaktivnost kao kontinuum. Spominjanje proaktivnosti kao stupanja u akciju

pre nego što je to nužno, i reaktivnosti kao aktiviranja tek kada je određena situacija nastupila predstavlja dihotomiju i prisiljava na odabir između te dve krajnosti. Neki autori (Deker et al., 1989.) sa pravom napominju da je toj osnovnoj podeli potrebna izvesna izmena, kako bi na precizniji način mogli da odredimo nečiji tip aktivnosti ili reagovanja.

slika 3.3 Reaktivno proaktivni kontinuum

Na jednom kraju kontinuumua se nalazi krajnje reaktivno reagovanje, nazvano i „reaktivno-

odbrambeno“ reagovanje. Za ovaj tip reakcije je karakteristično da se deluje tek kada je određena situacija u kojoj mi imamo određene odgovornosti nastupila, i tada reagujemo brzo i neorganizovano, pokušavajući da (se) što pre izvučemo najbolje iz nje.

Nešto drugačiji način reaktivnog reagovanja nazivamo „reaktivno-responsivno“ reagovanje, gde kada se određena situacija desila mi procenjujemo novonastalo stanje, identifikujemo potrebe, i razvijamo program koji će ispuniti te potrebe. Drugim rečima, odgovor je isplaniran i organizovan tek pošto je situacija nastala, ali je bar isplaniran i organizova, za razliku od reaktivno-odbrambenog reagovanja.

Ako događaj još nije nastupio, a mi ga očekujemo i pripremamo se za njega, to je „anticipatorno-reaktivno“ reagovanje – predviđamo i organizujemo reakciju. Iako u imenu ima reč „reaktivno“, ovaj način reagovanja je u suštini proaktivan, jer stupamo u akciju pre nego se izvesni događaj odigrao.

Ako, međutim, predviđamo da bi do razvoja neke situacije moglo doći, i odmah učinimo korake da do nje ne dođe, ili obratno, ako predviđamo da se nešto samo od sebe najverovatnije neće desiti, pa damo sve od sebe da toga ipak bude, tada smo krajnje proaktivni – utičemo na to šta će se dogoditi, a ne samo kako ćemo reagovati kada se nešto dogodi.

Uzmimo za primer javljanje većeg požara u hotelu koji je skoro izgrađen. Reaktivno odbrambeni način reagovanja bi bio onaj koji je neorganizovan i nesistematski –

najverovatnije bi osoblje hotela i neki gosti uzimali kofe sa vodom, protivpožarne aparate i šmrkove ukoliko ih ima u hotelu, dok ne stignu vatrogasci.

Vatrogasci bi najverovatnije reagovali na reaktivno-responsivni način, prvo procenom situacije i zatim podelom odgovornosti i zaduženja kako bi se znala uloga svakog od pristiglih na mesto požara, nakon čega bi se pristupilo gašenju požara.


- 32 -

Anticipatorno-reaktivan način reagovanja bi tražio razmišljanje o tome „šta kada dođe do požara“ i najverovatnije bi za upravu hotela značio nabavljanje protivpožarnih aparata, detektora dima, izgradnja protivpožarnih stepenica, prilaza zgradi koji bi vatrogasna kola mogla da iskoriste i tome slično, kako bi se reagovalo na najbolji mogući način kada do požara dođe.

Potpuni proaktivni pristup se sastoji u tome da čak ni ne razmišljamo o tome „šta kada dođe do požara“, već da se potrudimo da do požara ne dođe – izborom materijala koji će se koristiti u izgradnji, proverom električnih instalacija, pažljivim skladištenjem zapaljivih materijala i tako dalje.

Očigledno je da različiti načini aktivnosti nisu međusobno iskuljučivi, već treba da se dopunjuju.

Ako umesto prethodne situacije zamislimo zaposlenog mladog stručnjaka koji iznenadno ostaje

bez svog prvog posla, a već je uzeo kredite od banke i ne može da ostane nezaposlen, najverovatnije ćemo dobiti sledeće reakcije:

Reaktivno-odbrambeni način: zaposlenom uručuju rešenje o otpuštanju sa radnog mesta, što njega u potpunosti iznenađuje, i u panici traži prvi posao gde bi mogao da se zaposli – nalazi posao za koji je prekvalifikovan, malo plaćen, nemotivišući i uopšte neodgovarajući za njega, u brzini je potpisao obavezujući ugovor na šest meseci i trpeo bi velike finansijske penale da pređe na drugo radno mesto pre tog roka.

Reaktivno-responsivni način reagovanja: zaposlenom uručuju rešenje o otpuštanju sa radnog mesta, što njega u potpunosti iznenađuje, on odlučuje da pozajmi novac od rođaka ili prijatelja za narednih mesec-dva, kako bi održavao isplate kredita, ili odlazi u banku da reprogramira otplatu duga; slobodno vreme kojeg ima na pretek koristi da pažljivo bira poslove koji stoje na raspolaganju kako bi izabrao onaj koji mu najviše odgovara na duže staze, i tek kada nađe odgovarajuću mogućnost, prihvata posao.

Anticipatorno-reaktivan način reagovanja predviđa sledeću situaciju: dok je još na svom radnom mestu i nema informacija da bi bez tog posla mogao jednom ostati, zaposleni kaže sebi „Jednog dana možda me možda otpuste odavde, nikad se ne zna. Šta bih tada trebao da radim?“ Tada on odlučuje da određeni deo zarade koju prima štedi kako bi imao sredstava za isplatu rata kredita za nekoliko meseci; takođe, redovno prati oglase za radna mesta koja odgovaraju njegovom profilu i razmišlja o tome gde bi mogao naći najbolji posao u slučaju da ostane bez postojećeg.

Upražnjavajući pravo proaktivno ponašanje, naš mladi stručnjak ne razmišlja o tome „Šta da radim ako me jednog dana otpuste?“ već radi na tome da ni ne bude otpušten – ili radi svoj posao najbolje što može, daje predloge za poboljšanja i tome slično; ili sam razmišlja o tome da promeni radnu organizaciju i posao, i ode tamo gde bi radio još bolje ili imao sigurniji posao, nakon čega sam daje otkaz i prelazi na drugo, bolej i sigurnije radno mesto.

Suština proaktivnog reagovanja je, kao što je očigledno, da ne čekamo da se nešto desi, bilo to

dobro ili loše po nas, već da sami odmah stupamo u takve akcije koje će obezbediti budući razvoj događaja koji će nama odgovarati – stvaranje budućnosti radije nego njeno iščekivanje. Očigledno je da je za proaktivan stil u životu nužno imati unutrašnji lokus kontrole, jer u suprotnom - zašto bi neko išta radio, ako ne zavisi od njega šta će se desiti. Međutim, unutrašnji lokus kontrole nije sam po sebi dovoljan, već je potrebna i odgovarajuća aktivnost, kao što je na primer lična inicijativa.


- 33 -

„Uspeh je u vezi sa aktivnošću. Uspešni ljudi uvek idu napred. Ponekad pogreše, ali ne odustanu.“ Konrad Hilton „Orlovi ne lete u jatu.“ Ros Pero

3.3 Inicijativa Kada govorimo o proaktivnom ponašanju, obavezno naglašavamo da je pored razmišljanja o

budućim koracima te korake potrebno i sprovesti, jer je svaka ideja dobra tek onoliko koliko je dobro sprovedena. Pitanje koje tu možemo postaviti je da li je takva ideja i njeno sprovođenje nešto što se od nekoga očekuje u okviru posla kojim se bavi, ili je ona prevazišla ono što je zadato. Ukoliko ono što radimo nije prethodno zatraženo od nas, već predstavlja naš dobrovoljni doprinos postojećem stanju, u ovom kontekstu govorimo o inicijativi.

Inicijativa je nečija složena aktivnost koja od njega nije unapred zatražena ili očekivana, a koja

na neki način pomaže relevantnom sistemu u kojem onaj ko sprovodi aktivnost funkcioniše. Inicijativu u širem značenju možemo posmatrati kao početnu aktivnost koju neko sprovodi na

nekom zadatku, gde je posmatramo kao prvi korak koji je neko preduzeo, međutim u ovom kontekstu ćemo ograničiti korišćenje pojma inicijative samo na one aktivnosti koje doprinose radnom zadatku, radnom mestu ili organizaciji pojedinca ili manje grupe, a koje nisu unapred očekivane ili zadate kao radna aktivnost koju je potrebno izvršiti. (inicijativu opisujemo kao složenu aktvnost, da bi smo izbegli nazivanje inicijativnom apsolutno svih neočekivanih aktivnosti koje neko sprovodi, kao što je da ugasi svetlo kad izađe iz kancelarije.) Inicijativa nije kada dođemo do ciljeva koje su nam drugi zacrtali, inicijativa je kada sami zacrtamo ciljeve i ostvarimo ih. Iz ranije datog određenja vidi se da ta aktivnost koju je neko samostalno pokrenuo treba na neki način da bude korisna za ceo sistem u kojem se taj pojedinac nalazi – ako je inicijativa na ličnom planu (na primer, neko hoće da nauči strani jezik), sam pojedinac treba da ima koristi od te aktivnosti; ako je inicijativa u okviru organizacije, potrebno je da i organizacija ima neke koristi od te aktivnosti, ali moramo voditi rčuna o tome da dobru inicijativu nije potrebno samo pokrenuti neku neočekivanu aktivnost, dobra inicijativa mora nositi bar onoliku korist za ceo sistem da uložen trud u nju bude isplaćen, inače je to ideja koja je više potrošila (jer inicijativa zahteva da bar jedna osoba radi više nego što je planirano) nego što je dala od sebe – nepotrebno uzdrmavanje sistema.


- 34 -

Da bi inicijativa bila što korisnija za ceo sistem, osnovni korak koji neko mora da preduzme jeste da identifikuje potrebu koju bi trebalo zadovoljiti, tako da od nje postoji određena korist. Inicijativu kao kompletan proces možemo prikazati u osnovnim koracima na sledeći način.

INICIJATIVA = uvid u stanje + dobra suštinska ideja + realizacija

Kao što možemo videti, stupanje u akciju nije prvo što treba uraditi, već poslednje, i kao i u

svemu ostalom što radimo, priprema je najvažniji deo na kojem ne treba štedeti. Kada sebi postavimo pitanje „koje su važne potrebe koje bi mogle biti ispunjene?“, moramo na

njega odgovoriti, osmisliti način na koji bi se te potrebe mogle zadovoljiti, i onda, pre realizacije, upitati sebe „kako bi određena akcija uticala na celokupan sistem?“ zato što se ponekad desi da, želeći dobro jednom aspektu onoga na čemu radimo, učinimo loše nekom drugom aspektu (na primer, odvajanje novih sredstava za novu kancelarijsku opremu i parking u organizaciji uzrokuje ukidanje radničke kantine, zbog čega opada broj i kvalitet neformalnih veza među radnicima, kao i njihova motivisanost jer nemaju mesto za pauzu i razgovor koji su im puno značili za kvalitetan rad).

Ako odgovor na drugo pitanje ukazuje da bi ukupna dobit značajno premašila cenu koja mora biti plaćena tokom inicirane aktivnosti, vreme je da se postavi sledeće pitanje: „Zašto to do sada nije urađeno?“. Odgovor na to pitanje može značajno da nas usmeri ka načinu realizovanja nove ideje, ili da nas odvrati od njenog realizovanja, ukoliko se pokažu neki aspekti koje na prvi pogled nije bilo moguće uočiti. Mogući odgovori su:

- „nema dovoljno vremena ili resursa“ > budite spremni da radite dodatno ili da nađete raspoložive ljude;

- „značaj problema nije prepoznat“ > uverite rukovodstvo zašto je rešenje problema važno, ali je moguće da i vi dajete prevelik značaj tom problemu;

- „rešenje problema ili način rešavanja nije očigledan“ > ponudite drugi način gledanja na situaciju;

- „akcija nije poželjna“ > ponekad, iz najrazličitijih razloga, viši nivoi u organizaciji ne žele da nešto bude urađeno, ili da bude urađeno na određeni način. Ukoliko to ne žele iz neznanja, treba ih podučiti, no ukoliko imaju neke svoje razloge, sa inicijativom ne treba insistirati jer niti će biti sprovedena (jer nema potporu u menadžmentu) niti će vas menadžment suviše voleti.

Ukoliko odgovor na prethodno pitanje ukazuje na to da bi mogli da započnete inicijativu, sledeći korak je planiranje akcije u osnovnim koracima, bez detaljisanja, zato što pre razrade ideje inicijativa mora da dobije formalni pristanak menadžmenta, odnosno viših nivoa, jer u poslovanju niko ne voli iznenađenja. To je sledeći korak – upoznavanje nadređenih sa idejom koju imamo i objašnjavanje koje bi ceo sistem imao koristi od realizacije te ideje.

Kada se dobije pristanak za realizovanje inicijative, vreme je da se ona detaljnije razradi, identifikovanjem svih potrebnih tačaka i pravljenjem plana aktivnosti:

1) kako akcija služi „opštem dobru“; 2) koje je konkretne zadatke i ciljeve potrebno ispuniti; 3) u kom vremenskom okviru je potrebno obaviti aktivnost; 3) ko će sve da radi na realizaciji; 4) koliko će, šta i kako svako da radi;


- 35 -

5) kako će se meriti (ne)uspeh i šta raditi u slučaju poteškoća u realizaciji; 6) identifikovati kolika očekivanja imaju drugi (ako imaju premala očekivanja, nećete imati

dovolju podršku u realizaciji, a ako imaju prevelika očekivanja, ona neće biti ispunjena i uslediće razočarenje).

Nakon izrade ovog plana, ne preostaje ništa drugo nego da se nova ideja sprovede, stalno kontrolišući rezultate i izveštavajući nadležne o napredovanju. Važno je primetiti da svaka iniciajtiva sa sobom nosi i odgovornost, i onaj ko je pokrenuo inicijativu ne bi smeo sebi da dozvoli neuspeh ili izostanak očekivanih rezultata, jer će to negativno uticati na realizovanje njegovih daljih ideja i uopšte na ugled koji on ima u svojoj organizaciji.


- 36 -

4. Menadžment vremena

“Nije dovoljno biti zauzet. Važno je čime ste zauzeti.” H. D. Tore

U okviru prethodnih poglavlja više puta je spomenuto da je jedan od osnovnih resursa koji težimo iskoristiti na najbolji način dobrim postavljanjem prioriteta i kvalitetnim odlukama – vreme koje imamo na raspolaganju. Vreme je vrlo značajan resurs za racionalno korišćenje jer je jedini koji apsolutno nikako ne može biti povraćen kada se jednom izgubi. Vreme ne možemo ni ubrzati ni usporiti, niti sačuvati za kasnije kada bude zatrebalo. Jedino što možemo uraditi je da nadoknadimo propušteno ili restruktuiranjem obaveza i odbacivanjem manje bitnih zadataka, ili uvećanjem napora, čime previše koristimo drugi resurs – energiju. Zbog svega rečenog, vrlo je važno organizovati svoje obaveze na vremenskoj dimenziji na takav način da svaki minut bude maksimalno iskorišćen u našem putu ka cilju koji smo sebi zacrtali. Ovde je opet potrebno napomenuti da je i menadžment vremena, kao kohezija ciljeva, donošenja odluka i postavljanja prioriteta, neophodno sprovoditi u odnosu na dugoročni cilj ka kojem težimo, jer tek kada znamo cilj, možemo postaviti prioritete koji će biti vremenski određeni. Menadžment vremena bez prethodno utvrđenih prioriteta je naprosto efikasnost bez efektivnosti (Čukić, 1998.), te iako lepo izgleda, ne dovodi do efekata koje smo želeli da ostvarimo.

Kako je jasno da samim vremenom ne možemo upravljati, jer je ono nepromenjljivo, ostaje nam da upravljamo načinom na koji to vreme iskorištavamo.

Menadžment vremena predstavlja kontinualni proces sistematizacije prioriteta kojim se planiraju aktivnosti na vremenskoj dimenziji, kako bi raspoloživo vreme bilo što efektivnije i efikasnije raspoređeno.

Drugim rečima, menadžment vremena je organizovanje svojih obaveza – ciljeva koji su

organizovani po prioritetima – na vremenskoj dimenziji, odnosno u određenom vremenskom periodu, tako da pridržavanje tog asporeda omogućuje maksimalno ostvarenje krajnjeg cilja koji je zadat. Očigledno je da je za dobar menadžment vremena potrebno:

1. odrediti krajnji cilj ka kome se teži; 2. odrediti kratkoročne ciljeve koji vode ka krajnjim ciljevima; kao i sve ostale obaveze; 3. postaviti prioritete među prethodno određenim ciljevima i drugim obavezama; 4. doneti odluku o tome na koji način će prioriteti biti realizovani i šta će biti sa ciljevima koji nisu prioritetni; 5. pridržavati se datog plana i modifikovati ga ukoliko se u praksi pokaže da se nešto može uraditi na oblji način nego što je to prethodno zamišljeno.


- 37 -

Svi prethodni koraci su već obrađeni u onome što je već rečeno u ovom materijalu, i jedino što je potrebno sada dodati je kako primeniti sve što znamo u vremenskoj dimenziji, kao što je „uradi danas“, „uradi ove nedelje“, „postigni u narednih godinu dana“ i tome slično.

Menadžment vremena je ništa drugo do alat koji nam pomaže da budemo efikasniji u životu, čime god se bavili. Šta više, menadžment vremena bi trebao biti korišćen kao menadžment našeg života, jer, kao što je rekao Benadžamin Frenklin: „Volite li život? Onda nemojte traćiti vreme, jer je život od vremena sačinjen“ (Tracy, 2004.).

Da bi pravilno upravljali obavezama u određenom vremenskom periodu, potrebno je prepoznati

značaj koji za nas ima svaka od tih obaveza, ali ne samo u odnosu na krajnje ciljeve ka kojima se teži, već i u odnosu na raspoloživo vreme i date rokove.

Menadžment vremena je relativno lako organizovati – potrebno je malo razmišljanja, parče paira i olovka. Međutim, još lakše ga je ugroziti, najrazličitijim faktorima koje zovemo kradljivci vremena: iznenadni posao koji mora odmah da se završi,a do malopre ga nije bilo, telefonski poziv koji se odužio, razgovorom sa nekim ko je došao „samo da pita jedno pitanje“ pa ostao 20 minuta, događajima koji remete spremnost za rad (svađa, loši radni uslovi), neočekivanim napadom lenjosti koji neće da prođe, i tako dalje.

Da bi znali kako da najbolje iskoristimo svoje vreme, treba da se zapitamo za svaku od obaveza: „da li radim pravu stvar?“, i „da li radim na pravi način?“. Drugim rečima, određujemo koliko nam je određeni zadatak zaista bitan. Sledeći grafik pokazuje kako se obaveze mogu po ovim pitanjima postaviti u četiri kvadranta, i kako se prema njima treba postavljati.

slika 2.5 Četiri kvadranta u koje treba postaviti sve zadate koji su pred nama, kako bi smo identifikovali one koji su nam stvaro važni

Nakon ove metode za određivanje onoga na šta treba da usmerimo napore, potrebno je

preciznije klasifikovati obaveze koje imamo, pri čemu odličan alat predstavljaju četiri kvadranta koje Stiven Kovi predlaže kako bi odredili prioritete pri postavljanju ciljeva u svoj raspored (Kovi, 2001.). Svi zadaci se prvo svrstavaju u dve grupe po tome da li su važni ili ne pri ostvarivanju dugoročnih

FTN UN

ciljeva kizvršenje

Ka

i četvrtoono što razmišljakvalitetnkoji se njeste da njoj posmoramouštedeli

Očtu oni zposvetimkako bi

NS

koje smo sebe. Vrlo je važ• važno

skoro da zapdana.

• hitno jdva da– na pmora ndana p

slika 4.1 kotiraju n

ada smo sve g kvadranta je hitno, ča

anje koliko no i sa dovolnižu jedan zazastanemo nvetimo zaist puno da jojnešto vremečigledno je d

zadaci koji smo. Ovakav

smo prionul

bi zacrtali. Nžno primetitije ono što bizvršenje – n

počne rad na

je ono što zaana ili narednprimer ako nnužno biti vapromeniti nas

Četiri kvadrana svakoj od d

zadatke smekoje treba m

ak iako im mi je to va

ljno vremenaa drugim, jerna trenutak ita toliko važj se posvetimna za druge,

da je tendencsu nam važnstil života jeli da ga reši

Nakon toga, i razliku izm

bitno doprinona primer aka svojoj karij

ahteva da bunih nedelju dneko želi da ažno da bi sestavni plan i

nta u koje smdve dimenzije

estili u neki omaksimalno sto nije važn

ažno. U stalna, već ceo žir uvek ima ni zapitamo sežna da bi se mo, ili moževažnije stva

cija koje bi sni, a kako nie pre svega pimo – svaki

- 38 -

isti zadaci među onoga štosi nekom cilko je nečiji cijeri, ali to ne

ude završenodana, zavisno

bude milione pokrenuo uprogram.

eštamo zadatk

od četiri kvasmanjiti. Naino – nešto mnoj žurbi, niivot provodimešto hitno dae da li je sle

njoj posvetemo na brzinari. se trebalo držisu hitni, improaktivan, jput kada ne

se klasifikujto je važno i lju koji smo ilj da za desee mora biti d

o u što skorio od obima pner za deset unosan posao

ke koji su pred

dranta, vremime, ljudi čemora hitno ikada ne stižmo u kvadraa se uradi. Odeća hitna s

tili, i ako jesnu da subopt

žati da težimmamo dovolj

jer ne čekamešto hitno m

Psiholo

ju po tome onoga što jepostavili, ia

et godina budanas, sutra

ijem roku, uposla, iako ngodina, zav

o, iako je hitn

d nama zavisn

me je za „veliesto pogrešnoda se uradi žemo da svoantima 1 i 3,

Ono što zaistatvar koja moste, da li namtimalno odra

mo ostajanju no vremena

mo da neki zmoramo da za

ogija u mena

da li zahteve hitno: ako možda neude milioner,

ili u naredn

u narednih 12am možda n

vršavanje fakno jer će se z

no od toga kak

iko spremanjo stavljaju ak

i nema vreoje obaveze , jureći hitnea treba da seomentalno trm je toliko adimo posao

u kvadrantua da im se kzadatak postaavršimo, mi

adžmentu 20

aju hitno

e zahteva važno je

nih mesec

2 časova, nije važno kulteta ne za godinu

ko se

je“ trećeg kcenat na emena za

uradimo e zadatke, e promeni raži da se važna da , kako bi

u 2, jer su kvalitetno ane hitan nemamo

015

FTN UN

dovoljnoto bude pa se veuradimo

Ka

svog rasobliku tarokovimnešto slipretpostaunazad, treba im

Katerminimžalost, one može„kradljivplanirana„kradljiv

NS

o vremena daurađeno; takeće šanse da polako i det

slika 4.2 makar onperfekcioili u potpnačin dobnam je vpostanu h

ada odredimspoloživog vabele, ili bar

ma koji su zasično – ovo jeavlja da osobradije nego ati u vidu cilada uredno

ma u kojima vo nije kraj p

e biti onolikvaca vremena aktivnost vac vremena

a kvalitetno rkođe kada je a ćemo naprtaljno.

Treći kvadrann ne bio i najonista sa nimapunosti eliminibijamo više slvažno i hitno,hitne kvalitet i

mo prioritete vremena, kakr liste sa hrsnovani na ne jedna od prba najviše nda gleda unaljeve, no do nispišemo svrešavamo o

problema, veko lako napina“ koje trebA radite dru!“ i momenta

razmislimo onešto hitno,

raviti grešku

nt pokušavamjbolji – kako

a. Četvrti kvadišemo, ili ih dlobodnog vrem ali i da se pizvršenja može

na prethodnko bi uradili onološki por

našem prethorimena mena

nauči iz togaapred, vođennjih treba dovoj rasporedodređene zadeć sam početsan koliko lba izbegavaugu aktivnosalno se vratit

- 39 -

o tome kako , često nemau nego da sm

mo da smanjimnam ovi zad

drant pokušavadelegiramo nekmena, koje će posvetimo važe da bude dov

no opisane nšto više na šređanim oba

odnom iskustadžmenta vre kako je prona samo budoći učenjem id za radni ddatke, vremetak. Kao što lako može bati – svaki pst B, koja nte na aktivno

ćemo i šta ramo dovoljnomo imali do

mo tako što zadaci nisu važnamo da oslobkome drugomnam zatrebatžnim stvarimaveden u pitanj

načine, vremšto bolji načavezama sa ptvu – koliko emena pod nošli put organdućim ciljeviiz prošlih iskdan, nedelju,e je da krenje ranije reče

biti neispoštoput kada uhnije jako vanost A.

Psiholo

raditi, i da li o vremena zaovoljno vrem

adatke radimoni već samo hodimo tako št

m da ih uradi uti da kvalitetnoa koje nam ne.

me je da ih pčin. Najbolje precizno odrnam je ranij

nazivom invenizovala svoima (Mancinkustava. , mesec ili emo ka realeno, plan utrovan. Već suvatite sebe

nredna, hitna

ogija u mena

postoji boljia kvalitetnu mena da ceo

o na najbrži nahitni, ne trebato zadatke iz numesto nas. No uradimo ono

nisu hitne, jer

postavimo u je raspored

ređenim vreje trebalo daentorni sistemoje obaveze ni, 2003). Sv

godinu, sa lizaciji tog proška vremenu spomenutida u vreme

a i važna, re

adžmentu 20

i način da kontrolu,

o zadatak

ačin,

a biti njega

Na taj o što

r ako

raspored praviti u menskim

a uradimo m, gde se gledajući

vakako da

upisanim plana. Na na nikada i neki od e kada je ecite sebi

015


- 40 -

Jedan od najvećih i najpoznatijih kradljivaca vremena je svakako odlaganje posla. Kako piše Mark Mancini, „Svi to rade, svi se stide što to rade i svi obećavaju da to više neće raditi. Ali svi to ponove – odlažu svoje obaveze. Odlaganje – kradljivac menadžmenta vremena – tiho se uvlači u naše živote i deo po deo krade jednu od najvrednijih vrednosti koje posedujemo – naše raspoloživo vreme“. (Mancini, 2003.) Sledeća slika to i ilustruje, navodeći najčešće uzroke zbog kojih odlažemo obaveze koje bi trebali završiti.

slika 4.3 Najčešći faktori „uspešnog“ odlaganja svojih obaveza (po Mancini, 2003.)

Kada znamo tipične uzroke nerada, i kada identifikujemo koji je dominantan u određenoj

situaciji, vreme je da se pozabavimo njime, eliminišemo ga i nastavimo sa radom.


- 41 -

5. Asertivno komuniciranje – samopouzdano komuniciranje

“Način na koji komuniciramo sa drugima i sa samim sobom u potpunosti određuje kvalitet naših života“.

Entoni Robins

5.1.1 Šta je asertivnost? Asertivnost je interpersonalni komunikacioni stil kojim povećavamo verovatnoću da ćemo u slučaju rasprave sa drugom stranom očuvati svoju poziciju, istovremeno uvažavajući drugu stranu. Asertivno komuniciranje ne obezbeđuje potpuni uspeh u razgovoru sa drugom stranom, jer uvek postoji mogućnost da će druga strana biti nesaradljiva, međutim asertivno komuniciranje povećava nečiju mogućnost da izrazi svoje mišljenje u potpunosti, a da objektivno ne ugrozi ili uvredi drugu stranu (Rees, 2006).

Suština asertivnog komuniciranja je da otvoreno drugoj strani izrazimo svoje mišljenje, i to na

objektivan način, ukazujući na činjenice iz spoljašnjeg sveta ili ukazujući na naš način gledanja na zajednički problem, dok se istovremeno uvažava stav druge strane.

Da bi komunicirali asertivno, moramo znati da odvojimo svoje mišljenje i svoj stav od onoga što

je objektivno tačno, te da odvojeno iskažemo činjenicu i naše mišljenje o toj činjenici. Na ovaj način, kada sa nekim razgovaramo o nekom problemu, možemo lakše da nađemo zajednički jezik, jer govorimo o nepobitnim činjenicama onakvim kakve jesu. Dalje, kada izlažemo svoje mišljenje, mi naglašavamo da je to naše mišljenje i dozvoljavamo različite stavove o istoj temi, čime razgovor činimo prijatnijim i konstruktivnim.

Karakteristične vrste verbalnog ponašanja možemo podeliti u četiri grupe: 1) neasertivno ponašanje (pasivno) - ništa ne preduzima, žali se, bespomoćan, pasivan, neodlučan,

izvinjavajući, neiskren, indirektan, samo-poricajući, inhibiran, oseća se povređen, anksiozan i možda ljut;

2) agresivno ponašanje - naređujući, preteći, arogantan, netolerantan, tvrdoglav, neodgovarajuće izražajan, direktan, iskren, koristi druge;

3) indirektna agresivnost (pasivnna agresivnost) - sarkastičan, vara, dvosmislen, insinuira, manipuliše, pokušava da izazove osećanje krivice kod sagovornika ili okoline;

4) asertivno ponašanje - direktan, iskren, prihvatajući, odgovoran, objektivan, spontan, samopotvrđujući, ekspresivan, samouveren, (samo)poštujući.

Ove četiri vrste verbalnog ponašanja imaju potpuno različite načine ispoljavanja, ali i različite

uticaje na ljude sa kojima razgovaramo:


- 42 -

Pasivno ponašanje ne čuva ni našu ličnost ni stavove, već nas podređuje drugoj strani tako da bez kritike prihvatamo ono što kažu ili urade drugi. Na primer, kada nas neko bez razloga optuži da svoj posao ne radimo kako treba, mi samo ćutke nastavimo sa radom, zbog čega se osećamo loše.

Agresivno ponašanje suviše čuva našu ličnost i stavove, dok ugrožava drugu stranu u razgovoru, zbog čega ljudi izbegavaju radzgovor sa nama. Na primer, kada nas neko bez razloga optuži da svoj posao ne radimo kako treba, mi vratimo istom neosnovanom optužbom iako ne znamo kakav je sagovornik u svom poslu: „Ma vidi ko mi govori, pojma nemaš ni o svom poslu!“.

Pasivno-agresivno ponašanje je najgore za odnose sa drugima, jer se pravimo da je sve u redu, a ponašamo se suprotno tome, zbog čega nas ljudi mogu doživeti kao dvoličnu ili preterano proračunatu osobu. U gornjem primeru, kada nas neko bez razloga optuži da svoj posao ne radimo kako treba, tipičan pasivno-agresivan odgovor bi bio da se osobi koja optužuje nasmešimo i složimo sa njom, na primer rečenicom "Niko nije savršen, ali trudim se...", da bi o njoj iza leđa širili neistine i okretali ljude protiv te osobe.

Asertivno ponašanje je najbolje za odnose sa drugim ljudima, jer dovoljno čuva našu ličnost od napada drugih, dok istovremeno čuva naš odnos sa njima. U pomenutom primeru, kada nas neko bez razloga optuži da svoj posao ne radimo kako treba, tipičan asertivan odgovor bi bio "Na osnovu kojih činjenica to govorite?" ili "Šta Vas je navelo da tako mislite, jer je moje mišljenje drugačije. Molim Vas, objasnite mi...".

Šta asertivnost (ne)može da uradi? • Asertivnost može da nam pomogne da izrazimo svoje mišljenje, kada smo u pravu. Mišljenje

izlažemo smirenim tonom i obraćamo se sa poštovanjem drugoj osobi. U isto vreme, sigurni smo u to što mislimo i želimo da druga strana zna šta mi mislimo.

• Asertivnost može da nam pomogne da u raspravi sa drugima postignemo dogovor/razumevanje. Pošto prvo krećemo od činjenica koje su vidljive obema stranama, razgovor kreće od slaganja o tim činjenicama. Nakon toga, obe strane izlažu svoje mišljenje o tim činjenicama, na osnovu čega se mogu dogovoriti ili bar razumeti zašto drugi tako misli.

• Asertivnost može da nam pomogne da se osećamo bolje u raspravi sa drugima. Kako smo rekli otvoreno ono što smo mislili, osećamo se bolje nego da smo to zadržali za sebe. Kako smo to rekli na pristojan način, bez napadanja druge strane, opet se osećamo dobro jer nismo nikoga povredili - ako se neko uvredio jer smo mu rekli svoje mišljenje, moguće je da hoće da manipuliše našim osećanjima.

• Asertivnost smanjuje šansu za stvaranje loših odnosa među sagovornicima. Razgovaramo smireno i otvoreno, čime bitno umanjujemo šansu da se "posvađamo" sa sagovornikom. Na svaku njegovu eventualnu provokaciju i želju da isprovocira svađu ostajemo smireni i govorimo o činjenicama, svom išljenju i postavljamo pitanja o mišljenju druge strane.

• Asertivnost ne može da obezbedi pobedu u raspravi (ne vredi govoriti onome ko ne želi da čuje). Ukoliko druga strana ne želi da postigne dogovor ili razumevanje, asertivnost nam može pomoći jedino u tome što smo rekli šta mislimo, a da pri tome nismo i sami zvučali nepošteno (Branden, 1994). Međutim, treba prepoznati da li neko želi da postigne dogovor sa nama, ili želi da dobije po svaku cenu po svome, jer svako ko nije spreman na dogovor ne zavređuje veliku pažnju i puno reči.

• Asertivnost ne može da povredi drugog, ukoliko se pravilno koristi (drugi može da glumi


- 43 -

povređenost zarad manipulacije). Kada sa nekim asertivno razgovaramo, mi objektivno navodimo činjenice, i na osnovu njih izlažemo svoje mišljenje, za koje jasno kažemo da je naše mišljenje i da razumemo da druga strana možda ima drugačije mišljenje.

Postoji više asertivnih stilova koje možemo koristiti u najrazličitijim situacijama. Treba znati da svaki ima svoje vreme i mesto, te ako koristimo neke od "grubljih" asertivnih stilova na početku razgovora, druga strana takve rečenice može opaziti kao agresivne i napadačke, a ne kao našu želju za ravnopravnim razgovorom. Na taj način, želeći da konstruktivno razgovaramo, učinićemo da se druga strana počne braniti. Na primer, nikada na početku razgovora ne treba koristiti posledičnu asertivnost (objašnjenu dole), jer će zvučati kao prazna pretnja i naša želja da dominiramo i plašimo.

5.1.2 Možemo biti asertivni na više načina. Šest osnovnih tipova asertivnosti koje treba koristiti su

navedeni po svojoj "grubosti" odnosno po tome koliko su prijatni tuđem uhu. Veći broj označava i veću grubost, što znači da na primer, tip 5 treba koristiti jedino ukoliko tipovi 1-4 ne pomažu drugoj strani da nas razume ili da učini nešto na naćin na koji mi to želimo.

1. osnovna asertivnost – kaži šta želiš, misliš, osećaš, otvoreno ali bez agresivnog tona i bez objašnjavanja zašto je tako kako kažeš: “Ne mogu da ti pomognem oko toga jer imam svoje obaveze.” 2. empatična asertivnost – pokaži da razumeš osećanja druge strane, i da ti nije svejedno što je druga strana u problemu ili neprijatnosti, ali da nešto želiš ili ne želiš da uradiš: “Znam da si sada zauzet svojim poslom, ali bi mi puno značila tvoja pomoć oko ovoga.” 3. asertivnost neprijatnih posledica i osećanja – ukaži na to kako nečije ponašanje utiče da se ti loše osećaš, ili da ćeš imati loše posledice od tuđe akcije: “Razumem da bi Vama produžavanje roka puno značilo, ali ako to učinimo ja ću doći u nepovoljnu situaciju, i moji nadređeni će me pozvati na odgovornost i biću u velikim problemima.” 4. asertivnost nesklada – ukaži na nesklad između ranije dogovorenog i sadašnjeg: “Rekli ste mi da je vaš prioritet kvalitetno obavljanje posla, ali sada u prvi plan ističete kratak rok za završenje posla. Ukoliko ste obećali kvalitetno obavljanje posla, to podrazumeva određene standarde koje sada pokušavate da zaobiđete” 5. posledična asertivnost – ukaži na posledice koje će tuđe akcije prouzrokovati toj osobi, drugim rečima objasni osobi šta će joj se desiti ukoliko nešto uradi ili ne uradi: “Ako ne poštujete pravila o polaganju ispita, bićete udaljeni sa istog.” 6. pokvarena ploča – ponavljanje svog principijelnog stava, bez puno objašnjavanja jer svi ostali tipovi asertivnosti, svi argumenti i činjenice nisu pomogli: „Roba nije pod garancijom, ne možemo Vam pomoći.“ „Ne možemo Vam pomoći.“ „Žao mi je, ali ne mogu da Vam pomognem.“ „Molim Vas, to ne može biti urađeno."


- 44 -

5.1.3. Neverbalna komunikacija nas čini (ne)asertivnim. Sve što je do sada navedeno o tome

kako treba komunicirati asertivno se odnosi na verbalni deo komuniciranja, odnosno na same reči koje izgovaramo. Kao što je svakome poznato iz svakodnevnog života iste reči mogu da nose vrlo različita značenja ukoliko se izgovore ili napišu u drugačijem kontekstu ili sa drugačijim tonom. Da bi osoba iskoristila prednosti asertivnog komuniciranja, ona ne sme da govori tonom glasa kojem nedostaje samopouzdanja i sigurnosti u sebe. Takođe, asertivno komuniciranje ne može biti ono gde je ton glasa napadački i agresivan. Ton glasa i način obraćanja mora biti primeren situaciji i mora ukazivati na odlučnost onoga ko govori, istovremeno ukazujući i na spremnost za zreo dijalog za drugom stranom. Držanje tela, pokreti rukama, izraz lica i kontakt očima takođe trebaju biti otvoreni, prijatni, odlučni i samouvereni.

FTN UN

6.1 PProf

modifikoaktivnosaktivnosponekadse usavrzdrav na

Potr1) u

određenepomoć m

2) uč(kao štosoftversksudova).

Ova efektivni

NS

Profesionalfesionalno uovanja postost kojom se sti. Stalni rad ne izgleda pršavati (Manačin isrhane.

ebo je primeučenjem efike aktivnosti

mentora usavčenjem novih

o bi za pretkog paketa, . dva načina

iji rad. Drug

6

lno usavršausavršavanje ojećih i učenpojedinac v

ad na svojojprivlačno ili nz, 2004.), ov

etiti da je usakasijeg obavl

(na primer vršava tehnikh aktivnosti thodno spom

ili za pome

su međusobnim rečima, p

6. Profes

„

avanje. kao razvo

nja novih oveć bavi, a s karijeri, uvzanimljivo. Kve aktivnost

avršavanje mljanja iste apripravničk

ke koje teorijkoje dovode

menutog račuenutog hirur

no komplempotrebno je u

- 45 -

ionalno u

„Ako radišali b

ojna navika obrazaca ponsve u cilju pvsavršavanjuKada osoba uti postanu m

moguće na dvaktivnosti, gdki posao mlaski poznaje)

e do istih ili bunovođu bilrga stažistu

mentarna, i treuvežbavati ve

slikdvapona„inprimozov

usavršav

š puno to ez toga ne

pojedinca našanja vezapovećanja efu i držanju uvidi svrhu i

motiv za sebe

a načina: de zaposleniadog računov; boljih rezultalo pohađanjeučenje nov

ebalo bi korieć poznato i u

ka 6.1 Usavrša načina, većavanjem zčin rada ntenzitet“) ili i čemu prethogu biti primevemo „transfe

Psiholo

anje i pro

ti ništa neemaš nikak

predstavlja anih za relevfikasnosti i koraka sa ni razlog zaštoe, kao stalna

i stiče veće vođe, ili hir

ata koji su i e kursa koji

vog načina r

istiti oba, takučiti novi i n

šavanje je mog

zavisno odznanja vezan

(označeno učenjem nov

hodno poznatenjena u novoer znanja“

ogija u mena

omena k

e garantujkve šanse

Pet Raj

kontinualanvantnu profeefektivnosti

novim načino je neophoda fizička akt

iskustvo i ururg stažista

do sada bili i uči primenrekonstrukcij

ko da se obenepoznato.

guće izvoditi d potreba nih za trenu dimenzijo

vih načina radta znanja koom načinu ra

adžmentu 20

arijere

je, “. jli

n proces esionalnu te radne

ima rada dno stalno tivnost ili

uvežbava , koji uz

postizani ni novog je krvnih

ezbedi što

na –

tni om da, oja da

015


- 46 -

Osnovni parametri koji određuju koliko često i koliko kvalitativno bi zaposleni trebao da se posvećuje svom usavršavanju u smislu učenja novih aktivnosti su vezani za same radne aktivnosti koje on sprovodi, te bi kvalitet i kvantitet usavršavanja bio uslovljen činjenicama:

1) Koliko je znanje savremeno ili „sveže“ – koliko je vremena prošlo od poslednjeg usavršavanja ili učenja trenutno primenjivane aktivnosti – ukoliko je osveživanje znanja zadnji put bilo pre nedelju dana, najverovatnije ne treba trošiti vreme na novo usavršavanje.

2) Koliko je aktivnost podložna promeni ili koliko se brzo „kvari“ – koliko često dolazi do novih otkrića i koliko je vremena potrebno da trenutno aktuelna znanja zastare (na primer, programer bi trebao da češće uči o novim načinima rada nego vozač kamiona).

slika 6.2 Osoba može u vremenu t1 samo da produbljuje produbljuje i povećava znanja vezana za način rada m1 koji trenutno koristi. Što se tehnologija više razvija, ona stiče više znanja o tom načinu rada. U vremenu t2 pojavio se novi način rada m2, i osoba može da nastavi sa usarvšavanjem dotadašnjeg načina rada m1 ili može da krene u osvajanje znanja vezanih za novi način rada m2.

Lični faktori u okviru svake osobe utiču na kvalitet i kvantitet usavršavanja pojedinca: 1. osobine ličnosti, najpre samodisciplina i agažovanost (potrebni da bi se održao stalni tempo

praćenja novina i uviđanja nedostataka u sopstvenom znanju); 2. interesovanja koje pojedinac ima (kvantitet – što više interesovanja neko ima, više novina će ga

zanimati, kvalitet – što neko ima kvalitetnija interesovanja, to on više želi da upozna određenu oblast, a ne da je „samo čuo za to“).

Pored samih zaposlenih, i radna organizacija mora da učestvuje u osvežavanju znanja svojih zaposlenih. Faktori koji određuju kvalitet i kvantitet organizacionog učestvovanja u stalnom usavršavanju svojih zaposlenih su:

1. spoljašnji tempo razvoja znanja u oblasti – što se oblast usavršavanja brže menja, i organizacija mora više da insistira na usavršavanju svojih zaposlenih;

2. opredeljenje organizacije da prati savremena znanja – politika organizacije i zacrtani ciljevi mogu da podstiču ili demotivišu stalno usavršavanje zaposlenih;

3. načini i intenzitet podsticanja zaposlenih – radna organizacija može da posdtiče zaposlene da se usavršavaju na različite načine, od prisiljavanja do nagrađivanja;


- 47 -

4. opšti ekonomski i društveni napredak zemlje – opšti ambijent u kojem radna organizacija posluje može da podstiče ili demotiviše usavršavanje zaposlenih, pri čemu politika i razvojni ciljevi cele zemlje igraju veliku ulogu.

6.2 Promena karijere. Zaposleni menjaju svoje radno mesto iz različitih razloga, pri čemu su osnovne dimenzije

promene (slika 6.3): 1) da li zaposleni ostaje u istoj organizaciji ili odlazi u novu; 2) da li zaposleni kvalitativno radu drugačiju stvar (bitno različito zanimanje) ili je promena u

okviru istog zanimanja, najčešće tako da zaposleni napreduje/nazaduje u hijerarhiji. Iz navedenih dimenzija može se primetiti da su postoje dve osnovne grupe razloga zbog kojih bi

neko promenio svoje trenutno radno mesto: 1) razvojne potrebe:

a) pojedinac želi da ostvari više od onoga što je moguće trenutnim zaposlenjem, pa odlazi u drugu organizaciju da radi isti posao (donji levi kvadrant na slici 6.3) ili

b) organizacija prepoznaje da zaposleni ima potencijala za više od onoga čime se trenutno bavi, pa ga unapređuje (donji desni kvadrant na slici 6.3);

2) prinudno: a) kada pojedinac ostane bez posla, mora da traži posao u drugoj organizaciji gde bi se bavio

istom delatnnošću, ili se mora prekvalifikovati ukoliko nema radnih mesta iz njegove delatnosti (kvadranti donji levi i gornji levi na slici 6.3);

b) ukoliko u radnoj organizaciji dođe do reorganizacije pri čemu je potrebno da se zaposleni bavi drugom delatnošću (gornji desni kvadrant na slici 6.3).

Slika 6.3 Najčešći razlozi promene radnog mesta, u odnosu na dve dimenzije promene.


- 48 -

7. Odbrambeni mehanizmi

„Bez komedije kao odbrambenog mehanizma sigurno ne bih preživeo“. Geri Šendling

7.1 Slika sebe. Od prvih dana života čovek pokušava da u sliku sveta oko sebe uklopi i sliku o sebi. U tom

procesu i slika o svetu oko sebe se često menja, ali i slika o sebi čsto biva na neki način izmenjena. S obzirom da mi kao individue često dolazimo u sukob sa onime što nam se dešava, a što nam iz nekog razloga ne odgovara, ta dešavanja utiču na nas na način koji ne želimo: dovode u pitanje mišljenje koje imamo o sebi (koliko sam dobra osoba, pametna, sigurna u sebe, sposobna...). U ovim slučajevima naš um pokušava na sve moguće načine da odbrani sliku o samom sebi, ili da na najlakši mogući način pomiri ono što mislimo o sebi i ono što situacija u kojoj se nalazimo govori o nama.

7.2 Odbraniti sliku o sebi. Da bi naš um odbranio sliku koju ima o sebi, on koristi razne tehnike koje stoje na raspolaganju.

Ukoliko se ovi procesi odbrane slike o sebi dešavaju na nesvesnom nivou, ili su u većoj meri nesvesni, nazivamo ih odbrambenim mehanizmima.

Odbrambeni mehanizmi su postupci i strategije nesvesnog dela ljudskog uma pomoću

kojih manipulišemo, krivimo ili negiramo neki deo stvarnosti koji u nama stvara osećanja nelagode i napetosti jer nije u skladu sa slikom o sebi koju želimo da održimo. Međutim, iako su odbrambeni mehanizmi najpre nesvesni procesi koji se dešavaju bez uvida

individue u njih, vrlo često se dešava da su neki delovi tog procesa odbrane dostupni svesti osobe čiji se um „brani“ od spoljašnjh napada, zavisno od toga koji mehanizam se koristi.

Neki od najčešće posmatranih i korišćenih odbrambenih mehanizama su: • Potiskivanje: Pokušaji potpunog ignorisanja određenog osećanja ili misli, čime se oni iz

svesnog dela ličnosti premeštaju u nesvesni deo. Na ovaj način osoba naprosto eliminiše neprijatno iz svog misaonog toka, čime to osećanje ili misao ne nestaje zaista, već nastavlja da „smeta“ osobi na posredne načine.

• Regresija: Ukoliko osoba nije u stanju da izađe na kraj sa nekom situacijom koristeći zrele načine razmišljanja i emocionalnog reagovanja, ona će često pokušati da regradira na niži nivo reakcije, da se spusti na nivo razmišljanja i reagovanja koji je ranije korišćen. Na ovaj način osobe vrlo često „podetinje“ i krenu da se ponašaju na način koji nije primeren njihovim godinama i iskustvu.


- 49 -

• Projekcija: Kada je neka osoba suočena sa neprijatnim osećanjem ili mislima koje nisu u skladu sa važećim normama, ta osoba će ponekad pokušati da drugim ljudima pripiše istu stvar, istovremeno je negirajući kod sebe. Na ovaj način osoba projektuje na druge ljude ono što smatra nedopustivim u svom ponašanju ili načinu razmišljanja.

• Reaktivna formacija: Kada osoba nije u stanju ili u mogućnosti da razmišlja i ponaša se na određeni način, ponekad će otići u suštu suprotnost od originalne misli ili osećanja, i krenuti da se ponaša potpuno suprotno, često odlazeći u ekstremne oblike ponašanja ili razmišljanja. Na ovaj način, osoba pokušava da „ispravi“ ono što nije dopustivo ili je kažnjivo, pretvarajući se u svoju suprotnost.

• Sublimacija: Za razliku od prethodnih mehanizama odbrane, ovaj se najčešće pokazuje kao produktivan i svrsishodan, jer nešto što nije prihvatljivo pretvara u društveno prihvatljiv oblik. Na ovaj način, osećanje, želju ili misao koju nismo u stanju da iskažemo na originalan način možemo iskazati na ublažen i umanjen način na koji okolina neće reagovati suviše negativno.

7.3 Klasifikacija. Jedna od najpoznatijih klasifikacija odbrambenih mehanizama pokušava da iste razvrsta u više grupa u zavisnosti od osnovnih odlika koje su najpre vidljive, ali i od nivoa i vrste psiholoških procesa koj se koriste. (Vaillant et al. 1986). Na ovaj način nailazimo na četiri osnovne grupe odbrambenih mehanizama:

1. Patološki mehanizmi: krajnje iracionalni mehanizmi koji često prerastu u ozbiljna psihička oboljenja, kao što su iluzije, pretvaranje psihičkih problema u telesne manifestacije, podela ličnosti, paranoične misli;

2. Nezreli mehanizmi: načini odbrane sebe ponašanjima i mislima koji nisu odgovarajući našem uzrastu: preterano reagovanje, idealizacija nečega, projekcija na druge, fantaziranje, sanjarenje na radnom mestu;

3. Neurotični mehanizmi: kada osoba pokušava po svaku cenu da se izbori sa nekim problemom, često se desi da u toj borbi krene da razmišlja na načine koji nisu standardni, što može da dovede do manjih poremećaja u ponašanju i razmišljanju koji se nazivaju neuroze: hipohondrijaza, intelektualizacija, izolacija, racionalizacija, regresija na prethodne stupnjeve razvoja, potiskivanje, povlačenje;

4. Zreli mehanizmi: ova grupa mehanizama se razlikuje od prethodnih najpre po tome što su korisni za osobu na duže staze, jer su konstruktivni i prihvatajući: altruizam, opraštanje, humor, sublimacija, zahvalnost, samo-regulacija.


- 50 -

8. Vrste učenja

„Svi misle o menjanju sveta, ali niko ne misli o menjaju sebe“. Lav Tolstoj

8.1 Učenje kao pojam. U svakodnevnom govoru reč „učenje“ se najčešće izjednačava sa pamćenjem pročitanog

sadržaja, ili u boljem slučaju sa savladavanjem neke veštine. Učenje je znatno više od toga, jer predstavlja svaku progresivnu promenu koju ljudi mogu napraviti na sebi, na osnovu prethodnog iskustva.

Učenje definišemo kao relativno trajnu i progresivnu promenu u ponašanju individue

(ili promenu u individui koja je manifestuje u njenom ponašanju), a koja je rezultat neke prethodne aktivnosti te individue. 8.2 Vrste učenja. Sa ovako širokom definicijom učenja, postoje različiti tipovi progresivnih promena u ponašanju

ili u samoj individui koje možemo posmatrati, zavisno pre svega od toga koliko je kompleksna prethodna aktivnost individue bila, i koliko je kompleksna promena koja je rezultat učenja.

8.2.1. Habituacija spada u najprostije oblike učenja, gde je izloženost ponovljenim stimulusima sličnog intenziteta uzrok sve manjeg i manjeg reagovanja individue. Ukoliko je osoba izložena konstantnom zvuku ili slici, njeno reagovanje na taj stimulus može u toku vremena da bude sve manje, i da se čak na kraju ugasi. Krajnji stadijum habituacije je ignorisanje stimulusa, gde je osoba naučila da ne reaguje na njega. Primer za ovu vrstu učenja je izloženost radnika visokim nivoima buke koju stvaraju mašine u proizvodnoj hali. Neiskusan radnik ili posetilac će se osećati nelagodno uz ovoliki nivo buke, i trzati na svaki jak zvuk koji mašine prave, dok će radnici koji duže rade u tom pogonu biti u potpunosti neosetljivi na zvukove iz svoje okoline.

8.2.2. Senzitizacija je takođe vrlo prost oblik učenja, ali takav gde je izloženost ponovljenim stimulusima sličnog intenziteta uzrok sve većem reagovanju individue. Osoba postaje sve više osetljiva na neki zvuk ili sliku koja se konstantno javlja, pa osoba postaje razdražljiva, dekoncentrisana i sklona impulsivnom reagovanju. Krajnji stadijum senzitizacije je beg iz situacije ili pokušaj eliminisanja izvora stimulusa. Primer za ovu vrstu učenja je izloženost radnika zvukovima koji su za njega takvi da ne može da se navikne (habituira) na njih, gde svako ponavljanje zvuka ili neke slike radniku remeti koncentraciju i počinje da ga okupira, bilo to kapljanje neispravne slavine, kucanje sata ili nečiji razgovor u istoj prostoriji. Od više faktora zavisi da li će na ponovljeni stimulus osoba reagovati habituacijom ili senzitizacijom, među kojima su najvažniji njeno psiho-fizičko stanje


- 51 -

(npr. umor, izloženost stresu, količina posla koji treba obaviti) i vrsta posla koji osoba trenutno obavlja (kompleksniji poslovi traže veću koncentraciju, pa se manje trpe nepoželjni stimulusi).

8.2.3. Klasično emocionalno uslovljavanje je vrsta učenja u kojoj osoba nauči da na neki neutralni stimulus reaguje na određeni način iako ranije na taj stimulus nije reagovala, zato što se taj neutralni stimulus više puta javljao uz neki drugi, značajan za osobu. Ovakvo učenje se dešava kada u nekim situacijama imamo emocionalne ili druge psihičke ili telesne reakcije, pa i inače nevažni delovi situacije postaju okidači za našu reakciju. Na primer, ukoliko se neki radnik više puta ozbiljno povredi na nekoj mašini normalno je da će se osećati nelagodno u prisustvu mašine, ali će se usloviti nelagodnim osećanjem i na bliske stvari u prostoriji ili saradnike, iako oni nisu imali neposredne veze sa povredama - naprosto su bili u blizini.

8.2.4. Instrumentalno uslovljavanje je vrsta učenja u kojem je neko učestalo ponašanje osobe dovelo do određenih posledica, odnosno ponašanje je bilo instrument dolaska do nekog cilja svaki put kada se ponašanje desilo. Dok je u klasičnom emocionalnom uslovljavanju stimulus bio signal za nešto što će se desiti (a osoba je pasivni opažalac tog dešavanja), u instrumentalnom uslovljavanju postoji ponašanje koje dovodi do nekog rezultata (osoba je aktivni učesnik događaja). Primer za instrumentalno uslovljavanje je kada radnik shvati da određenim pokretom može da bolje obradi neki materijal ili da učini nešto što ranije nije uspevao - nauči da određeno ponašanje dovodi do rezultata.

8.2.5. Učenje opažanjem modela je vrsta učenja u kojem osoba tuđe iskustvo inkorporira u sopstveni fond ponašanja. Ova vrsta učenja je vrlo efikasna jer isti model u isto vreme može da posmatra veći broj ljudi, ali je ponekad ovavrsta učenja manje efektivna, jer osobe samo posmatraju kako se nešto radi, ne prolaze kroz proces same.

8.2.6. Učenje utiskivanjem se dešava kada u specifičnoj fazi razvoja osobe ta osoba biva izložena nekom stimulusu i onda ga brzo usvaja, nezavisno od svog ponašanja ili posledica. Ovakvo učenje se dešava kada se osoba nalazi u nekom kritičnom periodu u kojem je posebno osetljiva na neku situaciju ili stimulus, na primer kada se mlada osoba prvi put zaposli negde, načini rada ili razmišljanja koji su tada bili prisutni u okolini osobe se lako usvajaju i teško menjaju, osoba se „utisne“ na njih.

8.2.7. Učenje uviđanjem je najsloženiji oblik učenja, zasnovan na uviđanju bitnih odnosa između elemenata u nekoj problemskoj situaciji. Osoba u određenoj situaciji posmatra sve prisutne elemente, i razmišlja o tome kako da se problem reši. Dok je u instrumentalnom uslovljavanju osoba dosta puta naslepo radi nešto i uči do kakvih rezultata će koje ponašanje doći, u učenju uviđanjem osoba najčešće iz prvog pokušaja uspešno reši problem bez puno prethodnih pokušaja koji bi bili slični tačnom rešenju. Vrlo često se ovo učenje dešava u kratkom vremenskom periodu, uz „aha!“ efekat.


- 52 -

Korišćena literatura: Adižes, I. (2008) Idealan menadžer – zašto ne možete biti idealan menadžer i šta možete da uradite tim povodom. Asee, Novi Sad. Adižes, I. (2007) Težnja ka top formi. Asee, Novi Sad. Branden, N. (1994) The Six Pillars of Self-Esteem. Bantam Books, New York. Campbell, D. J.c & Ilgen, D. R. (1976) Additive effects of task difficulty and goal setting on subsequent task performance. Journal of Applied Psychology, 61, 319-324. Maslov, A. (2004) Psihologija u menadžmentu. Adizes, Novi Sad. Čukić, B. (1998) Upotreba vremena: metod i psihologija tajm menadžmenta. Prometej, Novi Sad. Decker, D., Anderson, C. (1989) From Reactive to Proactive: A Continuum. Journal of Extension, Vol. 27, No. 3. url: http://www.joe.org/joe/1989fall/f1.html Haley, T. Setting S.M.A.R.T. goals. http://ezinearticles.com/?Setting-S.M.A.R.T.-Goals&id=49686 Hollenbeck, J. Howard, K. (1987) Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Problems, Prospects and Proposals for Future Research, Graduate School of Business Administration, Michigan State Univeristy. Journal of Applied Psychology. Kovi, S. (1994). Sedam navika uspešnih ljudi: obnova etike karaktera. Poslovni sistem Grmeč – privredni pregled, Beograd. Kovi, S. (2001) Prvo prave stvari: živeti, voleti, učiti i ostaviti u nasleđe. Grmeč, Beograd. Locke, E. A., Shaw, K. N., Saari, L. M., & Latham, G. P. (1981). Goal setting and task performance: 1969-1980. Psychological Bulletin, 90, 125-152. Locke, E.A., Latham, G.P. (2006) New directions in goal-setting theory. Current Directions in Psychological Science 15(5): 265–268. Mamlin, N., Harris, K. R., Case, L. P. (2001). A Methodological Analysis of Research on Locus of Control and Learning Disabilities: Rethinking a Common Assumption. Journal of Special Education, Winter. Mancini, M. (2003) Time management. McGraw-Hill, New York. Manz, C.C., Neck, C.P. (2004) Mastering Self-Leadership: empowering yourself for personal excellence. Pearson Education, New Jersey. Rees, S., Roderick, S.G. (2006)Assertion training – How to be who you really are. Taylor & Francis e-Library. Rotter, J. B. (1975). Some problems and misconceptions related to the construct of internal versus external control of reinforcement. Journal of Consulting and ClinicalPsychology, Vol. 43, No. 1, 56-67. Tracy, B. (2004) Time Power: A Proven System for Getting More Done in Less Time Than You Ever Thought Possible. AMACOM/American Management Association, New York. Vaillant, G. E., Bond, M., & Vaillant, C. O. (1986). An empirically validated hierarchy of defense mechanisms. Archives of General Psychiatry, 73, 786-794. Velč, Dž. (2007) Veština pobeđivanja. Adizes, Novi Sad.


- 53 -

U.S. Small Business Administration. Planning and goal setting for small business. www.sba.gov/idc/groups/public/documents/sba_homepage/pub_mp6.pdf

psihologija u menadŽmentu - · pdf fileftn uns psihologija u menadžmentu 2015 - 2 - vrednost...

Documents