quality function deployment -...
TRANSCRIPT
QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT Sviluppo delle funzioni della qualità
Prof. Sergio Galassi – Gestione della qualità – A.A. 2011/12
QFD
The House of Quality
La casa della qualità
The House of Quality : La casa della qualità
Technical
Correlation Room
The Voice of the Company
Relationship Room
Target Setting Room
The Voice
of the
Customer
Strategic
Planning
Room
Technical Assessment Room
Technical Importance Rating
La casa della qualità
Matrice delle
Correazioni
Caratteristiche del Prodotto
Matrice delle Relazioni
Valori obiettivo
Esigenze
dei
Clienti
Piano
Strategico
Analisi della Concorrenza
Classifica di importanza
Flusso del QFD
ESIGENZE DEL CLIENTE
SPECIFICHE DI PRODOTTO
SPECIFICHE DI PROCESSO
SPECIFICHE PER LA QUALITA’
La Voce del Consumatore/
The Voice of the Customer
CLASSE CATEGORIA “LA VOCE” PUNTEGGIO
Confezione
Informativa Indicazioni sulla conservazione 1
Il prodotto interno è visibile 3 Confezionamento
Di dimensioni diverse 5
Contiene poco sale 2 Nutrizionale
Dolce ma con poco zucchero 3
Sensoriale Deve essere piccante 5
Tecnologica Facile da servire 1
No acqua in superficie 4
Prodotto
... ... ... ...
Come si ottengono queste informazioni?
Ricerca di marketing
Dall’analisi delle vendite
Dall’analisi dei reclami dei clienti
Dall’intervista ai grossisti
Da fonti ISTAT, analisi d’opinione, interviste, ecc.
Come individuare i requisiti
Come individuare i requisiti
Come individuare i requisiti
The Voice of the Company/
La Voce dell’Azienda
ATTESE NUTRIZIONALI
ATTESE SENSORIALI
ATTESE LEGALI
AC
OO
L E
TIL
ICO
ES
TR
AT
TO
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CC
O
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OTA
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AC
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50
nm
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ST
O - O
DO
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CH
E C
OS
A?
COME?
Technical Correlation Roof/
Il Tetto delle Correlazioni Tecniche
È una misura del grado di
indipendenza dei parametri oggettivi
caratterizzanti il prodotto finito.
Alcune caratteristiche potranno avere
una dipendenza positiva, altre
negativa.
Technical Correlation Roof/
Il Tetto delle Correlazioni Tecniche
Lo scopo di questa matrice triangolare
è di evidenziare requisiti tecnici del
prodotto particolarmente critici, la cui
variazione produce un effetto
(positivo o negativo) anche su altre
caratteristiche del prodotto.
Technical Correlation Roof/
Il Tetto delle Correlazioni Tecniche
Correlazione positiva: il miglioramento di un requisito tecnico, influenza positivamente anche altri requisiti. Evidenziata la correlazione positiva tra due parametri, è sufficiente migliorarne uno per avere un effetto positivo anche sull’altro.
Correlazione negativa: il miglioramento di un requisito tecnico, peggiora altri requisiti. Questo tipo di correlazioni vanno eliminate o al limite minimizzate.
Technical Correlation Roof/
Il Tetto delle Correlazioni Tecniche C
on
ten
uto
Acq
ua
Sa
le A
gg
iun
to
Consideriamo due variabili
oggettive e misurabili che
potrebbero ben caratterizzare la
qualità di un prodotto alimentare:
• il contenuto in acqua
• la quantità di sale aggiunto
Esiste una correlazione positiva
tra le due variabili.
Technical Correlation Roof/
Il Tetto delle Correlazioni Tecniche C
on
ten
uto
Acq
ua
Consideriamo invece:
• il contenuto in acqua
• la consistenza
Esiste una correlazione negativa
tra le due variabili.
Co
nsis
ten
za
Relationship Room/
La Stanza delle Relazioni
È la parte centrale della House of Quality
Si inseriscno le intensità di correlazione tra i
requisiti dei consumatori (CHE COSA) e le
caratteristiche del prodotto (COME).
Il gruppo di lavoro cerca quale caratteristica
del prodotto influenza maggiormente la
soddisfazione del cliente.
Relationship Room/
La Stanza delle Relazioni
Le ralazioni sono valutate inserendo dei
simboli al’incrocio tra un CHE COSA e un
COME. È possibile attribuire una diversa
forza della relazione grazie all’uso di
simboli diversi:
REL. FORTE
REL. MEDIO
REL. DEBOLE
9
3
1
Relationship Room/
La Stanza delle Relazioni
In particolare, si inseriscono dei simboli che quantificano la forza del COME sul CHE COSA, ovvero delle caratteristiche del prodotto sui requisiti del cliente.
La matrice si compila per colonna
Astringenza 3
Fenoli
= Forte Relazione
Strategic Planning Room/
La Stanza delle Strategie
È un modo per
rappresentare
graficamente la
situazione dei nostri
competitori riguardo la
capacità di soddisfare le
aspettative dei clienti.
Quaità nel
Servizio
Esce facilmente
Si versa senza spruzzi
Qualità
Nutrizionale
Dolce ma con poco
zucchero
Basso contenuto
di sale
4
4
3
3
1 5
noi
loro
BAD GOOD
pH
Acid
ità
% P
rote
ine
Zu
cch
eri
% G
rasso
5 6 3 54 35 TARGET
Stanza degli obiettivi
Questa “stanza” risponde alla domanda HOW MUCH?,
ovvero quanto vale la qualità della variabile presa in
considerazione?
Se è difficile trovare un valore TARGET per il relativo
parametro, allora vuol dire che il parametro non è stato
correttamente specificato, poichè non misurabile.
pH
Acid
ità
% P
rote
ine
Zu
cch
eri
% G
rasso
Technical Assessment Room/
Valutazione Tecnica
1
5
Noi
Concorrente migliore
CATTIVO
BUONO
5 6 3 54 35 TARGET
Questa “stanza”
mette in confronto il
nostro prodotto con
quello della
concorrenza...
Direction of Improvement /
Direzione del Miglioramento
Valu
taz.
Sens.
TARGET
Consis
tenza
Res. bott.
Sale
Agg.
Acqua
+ = + - =
Questa stanza può migliorare la leggibilità
è la chiarezza del QFD.
Direction of Improvement /
Direzione del Miglioramento
Ogni obiettivo tecnico di prodotto può essere migliorato se:
Valu
taz.
Sens.
Consis
tenza
Res. bott.
Sale
Agg.
Acqua
+ + -
AUMENTA (+)
DIMINUISCE (-)
TENDE AL TARGET ()
Direction of Improvement /
Direzione del Miglioramento
Esistono quindi tre possibilità: Più grande è meglio e ....
Maggiore è il valore raggiunto, più soddisfatto sarà il consumatore. Esempi sono: la shelf life, l’efficienza, ecc.
Più piccolo è meglio e .... È il caso contrario. Esempi sono: il prezzo, le calorie, il tempo di cottura, ecc.
Il valore nominale è il meglio... Le deviazioni da questo valore ottimale, causano scontento nel consumatore. Esempio: dimensioni del packaging, alcuni parametri sensoriali, ecc.
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
Una volta completata la matrice delle corrispondenze, è possibile calcolare l’importanza tecnica dei requisiti di prodotto sulla base delle aspettative dei consumatori.
FU
NZ
. 1
...
TECHNICAL
RATING
...
...
3
FU
NZ
. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
... ... ... ...
... ... ... ... ...
%
TOTALI DI RIGA
...
...
15
PU
NT
EG
GIO
9+1+1+3+1 = 15
FU
NZ
. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
FU
NZ
. 1
...
TECHNICAL
RATING
...
...
3
FU
NZ
. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
... ... ... ...
... ... ... ... ...
%
TOTALI DI RIGA
...
...
15
PU
NT
EG
GIO
9+1+1+3+1 = 15 F
UN
Z. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
315
9 3
15
1 3
15
1 3
15
3 3
15
1
ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
FU
NZ
. 1
...
TECHNICAL
RATING
...
...
3 F
UN
Z. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
... ... ... ...
... ... ... ... ...
1.8 0.2 0.2 0.6 0.2
%
TOTALI DI RIGA
...
...
15
PU
NT
EG
GIO
FU
NZ
. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
315
9 3
15
1 3
15
1 3
15
3 3
15
1
ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
FU
NZ
. 1
TECHNICAL
RATING
4
1
3 F
UN
Z. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
... ... ...
1.8 0.2 0.2 0.6 0.2
%
TOTALI DI RIGA
10
5
15
PU
NT
EG
GIO
FU
NZ
. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
FU
NZ
. 1
3.6
TECHNICAL
RATING
4
1
3 F
UN
Z. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
0.4
0.6 0.2 0.2
1.8 0.2 0.2 0.6 0.2
%
TOTALI DI RIGA
10
5
15
PU
NT
EG
GIO
FU
NZ
. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
FU
NZ
. 1
3.6 ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
TECHNICAL
RATING
4
1
3 F
UN
Z. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
0.4
0.6 0.2 0.2
1.8 0.2 0.2 0.6 0.2
5.4 0.8 0.4 0.8 0.6
%
TOTALI DI RIGA
10
5
15
PU
NT
EG
GIO
FU
NZ
. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
Technical Importance Rating/
Classifica di Importanza
Una volta completata la matrice delle corrispondenze, è possibile calcolare l’importanza tecnica dei requisiti di prodotto sulla base delle aspettative dei consumatori.
FU
NZ
. 1
3.6 ATTESA 1
ATTESA 2
ATTESA 3
TECHNICAL
RATING
4
1
3
FU
NZ
. 2
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
0.4
0.6 0.2 0.2
1.8 0.2 0.2 0.6 0.2
5.4 0.8 0.4 0.8 0.6
% 68 10 5 10 7
TOTALI DI RIGA
10
5
15
8
100
PU
NT
EG
GIO
FU
NZ
. 3
FU
NZ
. 4
FU
NZ
. 5
Esempio relativo al Ketch-Up
Technical
Correlation
Room
COME?
Relationship Room CHE COSA?
Strategic
Planning
Room
House of Quality
Valu
taz.
Sensoriale
Qualità nel
Servizio
Esce facilmente
Si versa senza spruzzi
Qualità
Nutrizionale
Dolce ma con poco
zucchero
Basso contenuto
di sale
4
4
3
3
Consis
tenza
Resis
tenza
bott.
Sale
Aggiu
nto
Conte
nu
to A
cqua
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
Corr. Molto Positiva
Corr. Positiva
Corr. Negativa
Corr. Molto Negativa
1 5
noi
loro
House of Quality
Valu
taz.
Sensoriale
Qualità nel
Servizio
Esce facilmente
Si versa senza spruzzi
Qualità
Nutrizionale
Dolce ma con poco
zucchero
Basso contenuto
di sale
4
4
3
3
Co
nsis
ten
za
Resis
tenza
bott.
Sale
Aggiu
nto
Co
nte
nu
to A
cqu
a
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
0.75 2.5 0.75
2.7 0.3 1.0
2.5 0.25 0.25
2.25 0.75
1 5
noi
loro
2.5 3.45 2.8 2.5 2.75
5 1 2 4 3
15
13
11
12
I calcoli sono approssimati!
Estensione del QFD
Il QFD descritto finora è estensibile a tutte le
fasi di gestione della qualità, ovvero:
1. Analisi delle attese dei clienti
2. Analisi delle caratteristiche del prodotto
3. Analisi delle caratteristiche del processo
PRODOTTO
PROCESSO
TEAM
CR
ITE
RI
ATTESE
TE
AM
AT
TE
SE
PR
OD
OT
TO
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
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E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
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MA
RK
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ING
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An
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.
CA
MP
ION
E C
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S.
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
SO
100
200
300 M
AR
KE
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G
CQ
VE
ND
ITE
An
. SE
NS
OR
.
CA
MP
ION
E C
ON
S.
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
SO
100
200
300 M
AR
KE
TIN
G
CQ
VE
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ITE
An
. SE
NS
OR
. 2 5 3 4 5
5 4 3 2 3
3 5 3 4 5
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MP
ION
E C
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S.
4
1
5
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
SO
100
200
300 M
AR
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TIN
G
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An
. SE
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. 2 5 3 4 5
5 4 3 2 3
3 5 3 4 5
TOTALI RIGA
23
18
25
CA
MP
ION
E C
ON
S.
4
1
5
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
SO
100
200
300 M
AR
KE
TIN
G
CQ
VE
ND
ITE
An
. SE
NS
OR
. 2 5 3 4 5
5 4 3 2 3
3 5 3 4 5
IMPORTANZA 100
TOTALI RIGA
23
18
25
600
CA
MP
ION
E C
ON
S.
4
1
5
Prima colonna: 100*2/23 + 200*5/18 + 300*3/25
9 + 55 + 36 = 100
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
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100
200
300 M
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OR
. 2 5 3 4 5
5 4 3 2 3
3 5 3 4 5
IMPORTANZA 100 126
TOTALI RIGA
23
18
25
600
CA
MP
ION
E C
ON
S.
4
1
5
Seconda colonna: 100*5/23 + 200*4/18 + 300*5/25
22 + 44 + 60 = 126
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
SO
100
200
300 M
AR
KE
TIN
G
CQ
VE
ND
ITE
An
. SE
NS
OR
. 2 5 3 4 5
5 4 3 2 3
3 5 3 4 5
IMPORTANZA 100 126 82 88 115
TOTALI RIGA
23
18
25
600
CA
MP
ION
E C
ON
S.
4
1
5
89
SCELTA DEL TEAM
DIR
EZ
ION
E CRITERI
IMPLICAZIONE
LIV. GERARCHICO
COMPETENZA
PE
SO
100
200
300 M
AR
KE
TIN
G
CQ
VE
ND
ITE
An
. SE
NS
OR
. 2 5 3 4 5
5 4 3 2 3
3 5 3 4 5
‰ 167 210 137 146 192
3 1 6 5 2
TOTALI RIGA
23
18
25
1000
CA
MP
IOE
CO
NS
.
4
1
5
148
4
IMPORTANZA 100 126 82 88 115 600 89
ANALISI INTERNA DELLE ATTESE
A questo punto, ogni partecipante ha
assegnato un punteggio, ponderato sulla
base dei criteri scelti.
Ciascun partecipante può d’ora in poi
compilare autonomamente la propria
matrice QFD. Il suo giudizio verrà
successivamente tenuto in considerazine
sulla base del punteggio assegnatogli.
AT
TE
SE
LE
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CRITERI
DIR. GEN.
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1 REL. DEBOLE
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3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
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230
180
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MARKETING
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170
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CRITERI
MARKETING
CLIENTE
DIREZIONE
PE
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250
230
180
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NO
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O
CQ 170
VENDITE 170
NO
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3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
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CRITERI
MARKETING
CLIENTE
DIREZIONE
PE
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NO
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PU
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O
CQ 170
VENDITE 170
2780 2760 1260 4140 2830
NO
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CE
2760
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9 REL. FORTE
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1 REL. DEBOLE
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MARKETING
CLIENTE
DIREZIONE
PE
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250
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180
GU
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CQ 170
VENDITE 170
2780 2760 1260 4140 2830
NO
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OR
E U
OV
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CE
2760
TA
PP
O IN
TE
GR
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1950
ET
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EG
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2940
STA
PP
AR
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AC
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EN
TE
1530
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
121 120 55 180 123 120 85 128 67
AT
TE
SE
LE
GA
LI
CRITERI
MARKETING
CLIENTE
DIREZIONE
PE
SO
250
230
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1530
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
121 120 55 180 123 120 85 128 67
ANALISI DI MARKETING (ESTERNA) DELLE ATTESE
ATTESE LEGALI
GUSTO SECCO
COLORE PAGLIERINO
NO ODORE TAPPO
NO ODORE SPUNTO
NO ODORE UOVA MARCE
TAPPO INTEGRO
ETICHETTA INTEGRA
STAPPARE FACILMENTE
10
50
40 ATTESE di SICUREZZA
ATTESE SENSORIALI
ATTESE DI
PRESENTAZIONE
E DI SERVIZIO
%
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GRANDE CLIENTE 148 58 15 15 15 9 20 4 4 7
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VENDITE 175 70 10 20 20 17
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3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
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GRANDE CLIENTE 148 58 15 15 15 9 20 4 4 7
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74
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74
17
22
14
15
18
15
400
DEFINIZIONE DELLE SPECIFICHE DI PRODOTTO
La prima parte del lavoro è stata svolta. Si sono definite le attese del cliente, e si
è anche attribuito a ciascuna attesa un valore di importanza.
Adesso occorre definire il prodotto
basandosi su queste attese. Per farlo posso probabilmente scegliere un nuovo team, basato su criteri differenti dal primo (magari pesando maggiormanete sugli aspetti tecnici).
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
ETICHETTA INTEGRA
TAPPO RESISTENTE
STAPPARE FACILM.
COLORE
DIF. ODORE SPUNTO
DIF. ODORE TAPPO
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QUALITA’ DI UN
PRODOTTO?
COME FACCIO AD ASSICURARE
LA QUALITA?
...la capacità di soddisfare le
attese del cliente
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
ETICHETTA INTEGRA
TAPPO RESISTENTE
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1 REL. DEBOLE
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TAPPO RESISTENTE
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ETICHETTA INTEGRA
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3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
ETICHETTA INTEGRA
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ETICHETTA INTEGRA
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9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
ETICHETTA INTEGRA
TAPPO RESISTENTE
STAPPARE FACILM.
COLORE
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ATTESE LEGALI
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9 REL. FORTE
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1 REL. DEBOLE
ETICHETTA INTEGRA
TAPPO RESISTENTE
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COLORE
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TOTALE 1000 87 47 40 99 106 80 33 6 40 40 100 28 294
9 REL. FORTE
3 REL. MEDIO
1 REL. DEBOLE
ETICHETTA INTEGRA
TAPPO RESISTENTE
STAPPARE FACILM.
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DIF. ODORE TAPPO
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TOTALE 1000 87 47 40 99 106 80 33 6 40 40 100 28 294
DEFINIZIONE DEI PUNTI CRITICI DI PROCESSO
Anche in questo caso, potrebbe essere
necessario creare un nuovo team di
lavoro basato su criteri differenti.
ACOOL ETILICO
ESTRATTO SECCO
ACIDITA’ TOT.
ACDITA’ VOL.
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ACOOL ETILICO
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TEST SENSORIALE
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