r o n publikacje autorskie - towards continuous improvement · 3 lisiecka k., filozofia jakości...
TRANSCRIPT
Strona 1 z 10
S
t
r
o
n
a
|
1
Kaizen Practitioner
Publikacje autorskie Analiza zarządzania przez jakość w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych w województwie podkarpackim
Grzegorz Wróbel Data utworzenia dokumentu elektronicznego: 2010-02-10
Strona 2 z 10
S
t
r
o
n
a
|
2
ANALIZA ZARZĄDZANIA PRZEZ JAKOŚĆ W DUŻYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH
PRODUKCYJNYCH W WOJEWÓDZTWIE
PODKARPACKIM
Grzegorz Wróbel
1. Wstęp
W ciągu ostatniej dekady wiele przedsiębiorstw w Polsce (chod w
porównaniu z charakterystykami innych krajów europejskich ciągle
mało) podjęło działania projakościwe, głównie poprzez zaadoptowanie
systemu jakości zgodnego z normami ISO. Przeprowadzając analizę
sposobów zarządzania systemami jakości tych przedsiębiorstw można
wskazad wiele błędów, pojawiających się problemów, czy wręcz
ignorancji przez menedżerów podstawowych zasad ich funkcjonowania.
Obserwowane postawy kadry menedżerskiej mogą wskazywad, że w
niektórych przypadkach działania nie są ukierunkowane na osiągnięcie
strategicznych celów jakościowych ale formalnego celu w postaci
dokumentu certyfikatu systemu. Oznacza to w praktyce utożsamianie
faktu certyfikacji z doraźnymi korzyściami marketingowymi związanymi z
oczekiwaniami na rynku1. Nie są wyjątkami sytuacje „kupowania
certyfikatów”. „Zdecydowanie za często i za prędko, przy akceptacji
wielu pieniądze stają się miarą wszystkiego” a tymczasem nie mogą byd
one wyłącznym kryterium ekonomicznego sukcesu2.
Panuje powszechne akceptacja faktu, iż to co jest zalecane przez normy i
zasady systemowe, ale nie jest wymagane aby uzyskad formalne
potwierdzenie systemu, jest bagatelizowane. U podstaw takiego stanu
rzeczy leży wiele przyczyn. Wiele z nich zostaje przypisanych przez firmy
twórcom unormowao. O pozostałych, mających swoje źródło wewnątrz
organizacji nie mówi się lub nie podejmuje się głębszych badao mających
na celu ich wyodrębnienie, gdyż mogą zaszkodzid reputacji
poszczególnych organizacji, wskazad ich obojętnośd lub brak
zaangażowania w kompleksowe i rzetelne działania pro jakościowe.
1 Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia jakości, Problemy
Jakości 2000, nr 2 2 Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy
Jakości 2001, nr 1.
Strona 3 z 10
S
t
r
o
n
a
|
3
Należy zwrócid uwagę na jedno z najpoważniejszych uchybieo. Wiele
firm afiszuje się posiadaniem systemu jakości podczas gdy błędnie
interpretuje zarządzanie przez jakośd. Prowadzi to do bardzo
niebezpiecznego spłycenia wartości tej formy zarządzania a w rezultacie
do spadku jej znaczenia. Nieodpowiedni sposób traktowania zagadnieo
jakości w przedsiębiorstwach wpłynął na to, iż system jakości stał się
swego rodzaju modą, w którą można szybko wejśd spełniając jedynie to,
czego wymaga norma. Przeprowadzane okresowo audity zewnętrzne
dokonują jedynie weryfikacji zgodności systemu z unormowaniami,
podczas gdy istnieje niska świadomośd tego, że normy jakości powinny
byd jedynie podstawą, podaniem głównej idei jaką jest kompleksowe
zarządzanie jakością (TQM).
Zarządzanie przez jakośd w przedsiębiorstwach w Polsce łączy się z
problemem dośd ogólnego stopnia zainteresowania, zaakceptowania i
wdrażania tej koncepcji. Pomimo iż niektóre przeprowadzone w Polsce
badania (np. dr Karaszewskiego) dowodzą dośd dużego zainteresowania
tą koncepcją, trzeba powiedzied, że w skali kraju istnieje niewielkie
zaangażowanie w rzeczywiste jej wdrażanie. Przed podjęciem decyzji o
wprowadzaniu TQM należałoby przeprowadzid studia przypadków
innych organizacji, które wcześniej przystąpiły do tego przedsięwzięcia,
aby wyczulid się na czyhające pułapki i ustrzec się od ewentualnych
błędów. Znaczna liczba przedsiębiorstw utożsamia tę koncepcję z
organizacją istniejących systemów jakości w oparciu o ISO. Inne
zadowalają się już wprowadzonymi systemem jakości chod częśd z nich
udoskonala je, zwiększając ich elastycznośd.
W dalszej części artykułu zaprezentowano wnioski z badao
przeprowadzonych w dwudziestu trzech dużych zakładach
produkcyjnych w województwie podkarpackim, dotyczących sposobów i
uwarunkowao wdrażania koncepcji Total Quality Management.
2. Analiza funkcjonowania zarządzania przez jakość
Z przeprowadzonych przeze mnie badao wynika, że najwyższe
kierownictwa blisko połowy przedsiębiorstw zrozumiały, że nie
wystarcza już uporządkowanie i sprawne zarządzanie dokumentacją
systemową, lecz należy w miarę możliwości kapitałowych nieustannie
rozwijad się i uczyd, odchodząc jednocześnie od zachowania status quo
organizacji poprzez prawo do podejmowania ryzyka gospodarczego.
Ważnym zadaniem stojącym przed kierownictwem firm z województwa
podkarpackiego jest zwrócenie szczególnej uwagi na kapitał ludzki,
zwiększenie zaufania do pracowników i odstąpienie od założenia ich
lenistwa i obojętności. Jeśli bowiem ISO będzie jedynym narzędziem
zarządzania, doprowadzid to może do ukształtowania się lub umocnienia
Strona 4 z 10
S
t
r
o
n
a
|
4
w organizacji kultury mechanistycznej nie sprzyjającej uczeniu się i
doskonaleniu, której odgórne regulaminy i procedury eskalowad będą
ich przekraczanie3.
Jedną z konkluzji w panelu dyskusyjnym na Forum EFQM 2000 w
Instambule było stwierdzenie, że zmiana, jeśli dotyczy kogoś,
traktowana jest przez niego jako zagrożenie. Jeśli to my ją dokonujemy,
to jest ona dla nas szansą4. Tę polaryzację odbioru zmian dokonujących
się w przedsiębiorstwie unaoczniły przeprowadzone badania i rozmowy
z pracownikami. Dlatego spłaszczanie struktury organizacyjnej, otwarta
komunikacja, wzajemny szacunek i docenianie wysiłków sprzyja szybszej
akceptacji i dostosowywaniu się do przeprowadzanych zmian:
własnościowych, reorganizacyjnych czy sposobów zarządzania.
Badania nie dały jednoznacznej odpowiedzi jaka liczba dużych
przedsiębiorstw w województwie podkarpackim jedynie deklaruje
„wdrażanie” TQM a ile z nich stosuje zasady doskonałości w praktyce, na
trwałe wpisując je w funkcjonowanie organizacji. Klarowniejszy obraz
zakresu wdrażania TQM w poszczególnych zakładach realizatorzy
projektu badawczego uzyskali w modelu oceny. Badania zwróciły jednak
uwagę na pewne obszary problemowe związane z poszczególnymi
założeniami koncepcji, których poprawa i uzdrowienie są niezbędne by
owe wdrażanie stało się rzeczywistą codzienną pracą a nie tylko ową
deklaracją. Podczas przeprowadzanych wywiadów z pracownikami
badanych firm koncepcja TQM budziła wiele kontrowersji chociażby ze
względu na znaczne trudności w przełożeniu na „język organizacji” i
zrozumienie jej założeo głoszonych przez teoretyków zarządzania.
Pojawiły się również głosy o trudnościach w pomiarach wyników
działania i monitorowania postępów. Wielu praktyków z góry zakładało
w oparciu o wiedzę o stanie swojej firmy, porażkę tego typu zarządzania,
żywiło wielkie obawy co do poniesienia ogromnych kosztów (nie tyle
finansowych co czasu) bez pewności otrzymania pozytywnych i
widocznych rezultatów przedsięwzięcia. Trudno się jednak dziwid tym
poglądom, wobec nastawienia większości z menedżerów nie tyle na
szybki, wysoki zysk i odniesienie spektakularnego sukcesu rynkowego co
w przypadku dużych przedsiębiorstw w podkarpackim na
ustabilizowanie i skuteczną ich obronę w nasilającej się walce
konkurencyjnej, zarówno krajowej jak i zagranicznej. Wprowadzanie
TQM traktują jako długookresowy eksperyment, na który nie mogą (albo
nie chcą) sobie pozwolid.
Przedsiębiorstwa w województwie podkarpackim posiadające certyfikat
systemu jakości oraz deklarujące sposób zarządzania oparty na jakości
3 Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania przedsiębiorstwem, Problemy
Jakości 2001, nr 1. 4 Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu, Problemy Jakości
2001, nr 1.
Strona 5 z 10
S
t
r
o
n
a
|
5
produktów (usług) i procesów, pod wpływem wielu niekorzystnych
czynników wewnętrznych i zewnętrznych są na wstępnym etapie
projektowania planów działao lub w niewielkim stopniu realizują
koncepcję TQM. W wielu przypadkach przedsiębiorstwa te błędnie
interpretują proces wdrażania TQM oraz nie realizują poszczególnych
podstaw tej koncepcji. Dlatego też podjęte działania, są często
nieskuteczne a ich efekty prowadzą do szybkiego zniechęcenia i
dezaprobaty załogi.
Przede wszystkim badane podmioty nie doceniają znaczenia budowania
kultury jakości w oparciu o pełne zaangażowanie wszystkich
pracowników, przywództwo, pracę zespołową. Dotychczas te podstawy
piramidy TQM są w wielu przypadkach ignorowane. Dlatego też efekty
podejmowanych działao są nieskuteczne i mało dostrzegalne. Wynika to
między innymi z faktu, że polskie przedsiębiorstwa dążąc do
doskonalenia zarządzania startują z dośd niskiego poziomu kultury
zarządzania i pracy5. Trudno się dziwid blisko połowie zbadanych firm,
które wdrażając system jakości zorientowane były głównie na marketing
tego przedsięwzięcia, skoro wszelkie inne dostępne wyniki analiz
krajowych jak i zagranicznych również podają tę najczęstszą
charakterystykę wprowadzanych systemów jakości. Częśd została
zobligowana do działao pro jakościowych przez kontrahentów i
odbiorców jako warunku dalszej współpracy. Zaznacza się, że
przedmiotem przeprowadzanej analizy nie był system jakości lecz
przedsięwzięcia charakterystyczne dla rozwoju zarządzania przez jakośd.
W większości badanych przedsiębiorstw wprowadzony system
zarządzania jakością funkcjonuje w dobrze zorganizowany i efektywny
sposób przynosząc wymierne korzyści ekonomiczne. Generalny wniosek
z przeprowadzonych badao jest następujący. Koncepcja TQM w
badanych przedsiębiorstwach w województwie podkarpackim nie
została powszechnie wprowadzona. Wskazują na to przede wszystkim
następujące wyniki badao.
Jedenaście z dwudziestu trzech przedsiębiorstw nie podjęło decyzji o
zarządzaniu firmą przez jakośd a kolejnych osiem niedawno podjęło
taką decyzję, dlatego działania w tym zakresie są na razie
planowane. Powyższy fakt wpływa na charakter zdefiniowanej
polityki i strategii działania, która w świetle powyższego nie
odzwierciedla założeo TQM.
Dla dziewięciu przedsiębiorstw w których podjęto decyzję o
wdrażaniu tej koncepcji determinantem wprowadzania TQM nie
była kultura jakości a w 8 z nich, TQM nie wyrażał się przez jej
kształtowanie. Świadczy to o bagatelizowaniu podłoża
humanistycznego tej koncepcji i jej istoty.
5 Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości 2001, nr 4.
Strona 6 z 10
S
t
r
o
n
a
|
6
Szesnaście przedsiębiorstw ma znaczące lub dośd duże problemy z
przełamaniem oporu pracowników wobec zmian u których zauważa
się znaczny konserwatyzm, dośd niski poziom kreatywności oraz
obawy i niechęd do przejmowania odpowiedzialności. Efektem tego
jest niska kultura jakości, bowiem nie spełnione jest w dostatecznym
stopniu założenie ciągłego doskonalenia oraz powszechnego
uczestnictwa. Te zaś elementy należą do filarów TQM.
Istnieje słaba lub dostateczna wiedza na temat zarządzania przez
jakośd we wszystkich badanych przedsiębiorstwach potwierdzona
brakiem lub niewielką jej znajomością przez ponad trzy czwarte
ankietowanych pracowników dziesięciu zakładów. Podstawą
rozwoju i doskonalenia pracy w TQM jest doświadczenie i wiedza,
której szeregowym pracownikom brakuje szczególnie jeśli chodzi o
metody pomiarów jakości i interpretacji wyników oraz stosowanie
cyklu PDCA(plan-do-check-act).
Ponad jedna trzecia badanych przedsiębiorstw oddziałuje na
poprawę jakości jedynie poprzez wykrywanie i poprawę powstałych
błędów. Tymczasem filozofia postępowania w zarządzaniu przez
jakośd opiera się na przeciwdziałaniu i zabezpieczaniu błędów
jeszcze nie powstałych. Stąd zasadę zera defektów nie wprowadziło
lub stosuje z miernym skutkiem blisko połowa badanych firm.
Aktywnośd personelu w zgłaszaniu usprawnieo jest sporadyczna a w
siedemnastu z dwudziestu trzech przedsiębiorstw jego udział w
uzgadnianiu i weryfikowaniu zadao jest niewielki. Stąd liczba
zgłoszonych usprawnieo jest znikoma a zachowanie pracowników
czysto odtwórcze i mechaniczne.
Trzynaście przedsiębiorstw nie monitoruje poziomu obsługi klienta.
Nie ma zatem podstaw do pracy nad jego doskonaleniem i
pomiarów efektów tych prac a tym samym weryfikacji realizowania
w praktyce założenia orientacji na klienta.
Na podstawie niektórych negatywnych wyników przeprowadzonych
badao realizatorzy projektu dokonali próby wyodrębnienia
podstawowych błędów, które udało się wyraźnie zidentyfikowad, np.
poprzez zestawienie kilku analizowanych elementów. Mogły one mied
bezpośredni wpływ na niepowodzenia przy wdrażaniu koncepcji TQM.
Główne uchybienia przedstawiono poniżej.
W czternastu przedsiębiorstwach zarządzanie przez jakośd nie
obejmuje całego zakładu, lecz jest wprowadzane w wybranych
jednostkach, bądź działania te są wyrywkowe i sporadyczne lub
niekontrolowane. Dotyczy to zarówno przedsiębiorstw, które
podjęły decyzję o wprowadzaniu TQM, jak i tych, które tego
formalnie nie zrobiły. Jest to istotny błąd natury koncepcyjnej i
strategicznej. TQM obejmuje bowiem każdą sferę działalności
organizacji. Nawet skuteczne wprowadzanie go w wybrane działy i
Strona 7 z 10
S
t
r
o
n
a
|
7
jednostki powoduje subotymalizację całego systemu a
wyrywkowośd, spontanicznośd i niekontrolowanośd dezorganizuje
zarządzanie i nie przynosi wymiernych efektów.
Brak rzetelnego prowadzenia rachunku kosztów jakości. Uchybienie
to uniemożliwia lub co najmniej utrudnia oszacowanie stopnia
realizacji i funkcjonowania systemu sterowania jakością oraz
efektywności podejmowanych działao.
Mocno uwidoczniająca się arbitralnośd założenia kierownictw, co do
obojętności zachowao i niskiej kreatywności załóg. Założenie to z
góry dyskwalifikowało koncepcję TQM przy wyborze strategii
zarządzania przedsiębiorstwem. Nawet, jeśli założenie to było
prawdziwe, było ono przedstawiane bez wnikliwej analizy przyczyn
tego zjawiska lub prób dokonania zmian w tym zakresie. Ponieważ
dla kierownictw były to przedsięwzięcia trudne o charakterze
socjologicznym i kulturowym a efekty tych zmian odsunięte w czasie
i niepewne, właściwie ich nie podejmowano, skupiając swoje wysiłki
projakościowe bardziej na obszarach organizacyjno
technologicznych, usprawniających funkcjonowanie wdrożonego
wcześniej systemu jakości. Takie podejście kierownictw zakładów z
góry stawiało pracownika w pozycji jedynie dokładnego wykonawcy
zlecanych działao i znacznie utrudniało lub wręcz uniemożliwiało
proces jego zaangażowania w poprawę jakości.
Oczekiwanie szybkich rezultatów wprowadzanych działao i poprawy
sytuacji ekonomicznej firmy. Motywami działao projakościowych
były przede wszystkim przesłanki związane z sukcesem
marketingowym i rynkowym. TQM jest koncepcją wymagającą
jednak czasu, szczególnie w przypadku dużych przedsiębiorstw,
której efekty najpierw są widoczne wewnątrz organizacji, później w
większym stopniu przekładają się na produkt finalny. Brak
widocznych rezultatów wprowadzanych zmian, powoduje zbyt
szybkie zniechęcenie, „odpuszczanie sobie” z przekonaniem o
własnej słabości czy bezradności.
Incydentalne wykorzystywanie metod i narzędzi dla jakości,
połączone z błędami interpretacyjnymi wyników ich stosowania. W
szczególności bagatelizowanie statystycznej analizy procesów bądź
pasywnośd w jej wykorzystywaniu sprawia, że zmiennośd procesów
nie jest w dostatecznym stopniu opanowana i monitorowana.
Brak systematycznego pomiaru satysfakcji i zadowolenia
pracowników ze swej pracy w dwóch trzecich badanych
przedsiębiorstw. Brak takich pomiarów nie pozwala monitorowad
poziomu nastrojów społecznych, determinujących właściwie każde
działanie w organizacji. Tylko zadowolony pracownik może dad z
siebie więcej niż tego oczekuje przełożony. Natomiast kierunek i
intensywnośd zmian nastrojów załogi stanowi sygnał o pozytywnych
lub negatywnych skutkach podejmowanych przedsięwzięd.
Strona 8 z 10
S
t
r
o
n
a
|
8
3. Podsumowanie
Przeprowadzona w badaniach analiza pozwoliła na sformułowanie
wniosku, odnoszącego się do zakresu i stanu funkcjonowania koncepcji
TQM w dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych w województwie
podkarpackim. Ów wniosek jest następujący. W badanych
przedsiębiorstwach w województwie podkarpackim, posiadających
system jakości, sposób zarządzania nie odpowiada w pełni filozofii TQM.
Koncepcja ta nie jest powszechnie wprowadzona. Przy jej wdrażaniu
podstawową przeszkodą są problemy natury ludzkiej, związane z
kształtowaniem kultury jakościowej oraz przełamywaniem stereotypów
konserwatywnych zachowao.
Wyniki modelu oceny potwierdziły hipotezy sformułowane przed
podjęciem problemu badawczego. Rysunek 1 przedstawia rozkład ocen
uzyskanych przez badane firmy. Unaocznia on przede wszystkim dośd
dużą polaryzację w zakresie funkcjonowania zarządzania przez jakośd w
poszczególnych przedsiębiorstwach. Wśród badanych podmiotów, trzy
firmy w niedalekiej przyszłości mają szansę byd sprawnie i efektywnie
zarządzane w oparciu o wszystkie założenia filozofii TQM. Świadczy o
tym w miarę wyraźna kultura jakości uwidaczniająca się w poziomie
świadomości pro jakościowej kierownictwa i załogi, średni ale znacząco
wyższy od pozostałych stopieo zaangażowania i kreatywności, wyższy od
przeciętnego stopieo i zakres wykorzystywania metod i narzędzi dla
jakości oraz zorientowanie się w równym stopniu na podnoszenie nie
tylko jakości produktów ale środowiska ich wytwarzania i warunków
pracy oraz środowiska naturalnego. Poza tym w wspomnianych
podmiotach pracują odważni i pełni zaangażowania menadżerowie,
którzy zrozumieli zasady wprowadzania TQM a jednocześnie uniknęli
pułapek związanych z szybkim oczekiwaniem rezultatów, kierowaniem
opartym na ocenach a nie na analizie zmienności czy rozwiązaniem
problemów jakościowych metodą pieniędzy a nie pracy nad sobą.
Zauważa się ponadto silną motywację uczynienia z systemu jakości
efektywnego narzędzia do realizacji celów biznesowych.
Rysunek 1. Ogólny rozkład sumy zdobytych punktów przez badane
przedsiębiorstwa w modelu oceny
Strona 9 z 10
S
t
r
o
n
a
|
9
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników projektu badawczego nr
5H02D 035 21 sfinansowanego przez Komitet Badao Naukowych w latach 2001
- 2002]
Koncepcja TQM, pomimo jej kilkudziesięcioletniej historii
funkcjonowania nadal wzbudza wiele kontrowersji, głównie ze względu
na kompleksowy oraz humanistyczny kierunek oraz kulturową japooską
kolebkę powstania. Wydaje się, że dopóki menedżerowie poszukiwad
będą optymalnego (w sensie ekonomicznym i społecznym) a zarazem
elastycznego (dostosowującego się do zmian) sposobu prowadzenia
biznesu, dopóty istnied będzie ciągła potrzeba opracowywania
obiektywnych analiz i ocen systemów zarządzania, znajdowanie ich
słabych stron i proponowania rozwiązao wytyczających drogę poprawy.
Dla organizacji produkcyjnych, przedstawiony problem z punktu
widzenia poprawności i efektywności zarządzania oraz ponoszonych a
nie identyfikowanych kosztów jakości wydaje się byd ważny. Dotyczy to
w szczególności przedsiębiorstw, w których prowadzone są
przedsięwzięcia optymalizujące systemy jakości, bądź wprowadzające
zarządzanie przez jakośd. Problematyka ta nabiera znaczenia przede
wszystkim w aspekcie bezpośredniej konkurencji na rynku europejskim i
pozaeuropejskim. Sposób zarządzania podmiotami gospodarczymi w
Polsce, pomimo zauważalnych cech narodowych i regionalnych oraz
poziomu profesjonalności i kultury pracy, wykazuje tendencję
podobieostwa do sposobu zarządzania w przedsiębiorstwach
zachodnich. Te jednak w opinii Petera Druckera, praktyka i teoretyka
zarządzania, w kontekście wykorzystywania TQM są w efektach
zdominowane przez przedsiębiorstwa japooskie. Główną przyczyną jest
według Druckera niedocenianie przez zachodnie przedsiębiorstwa
wysiłków intensyfikujących zaangażowanie na rzecz jakości. Dlatego też
dalekowschodni model zarządzania znajduje się bliżej idei TQM niż
Strona 10 z 10
S
t
r
o
n
a
|
1
0
model europejski, którego dośd długa droga do tej koncepcji wiedzie
przez powolne dostosowywanie i doskonalenie norm ISO. Tą drogą
podążają również przedsiębiorstwa w Polsce. W kontekście działao
integracyjnych z Unią Europejską warto rozważyd problem
konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w aspekcie jakości:
produktów i usług oraz systemów i procesów, poprzez które powstaje
produkt finalny. Uzyskiwanie certyfikatów jakościowych przez
przedsiębiorstwa działające w Polsce w żaden sposób nie można
traktowad jako atut konkurencyjności w zakresie jakości na płaszczyźnie
kontaktów handlowych szerszych niż rynek lokalny czy krajowy. Dla
partnerów europejskich certyfikat systemu jakości polskiego
przedsiębiorstwa będzie możliwością jego uczestnictwa w rozmowach.
Nikogo jednak zbytnio nie zaskoczy i może byd niewystarczający, kiedy
szukanym partnerem handlowym będzie firma japooska czy
amerykaoska. Dlatego już teraz należałoby zmienid sposób myślenia o
jakości od nakazowo-administracyjnego do systemowego, ciągłego
zaangażowania wszystkich i wszystkiego. „Ci bowiem, którzy już obecnie
pracują nad wyzwaniami dnia dzisiejszego i jednocześnie przygotowują
się do nowych doświadczeo, jakie niesie ze sobą przyszłośd, zostaną
liderami i będą dominowad na rynku. Natomiast ci, którzy zwlekają z
działaniami, czekając aż wyzwania staną się naprawdę istotne i będą
wymagały konkretnych decyzji zostaną w tyle, czego konsekwencją będą
ogromne straty, których prawdopodobnie nie uda im się nadrobid w
przyszłości.” Zamiast poszukiwad jedynej słusznej koncepcji prowadzenia
organizacji, zarządzający powinni nauczyd się, szukad, rozwijad i
poddawad testom różne sposoby kierowania organizacją, aby wybrad
ten, który będzie najlepiej odpowiedni dla osiągnięcia zamierzonego
celu6.
4. Literatura
1. Buchacz T., Różnorodnośd – szansa czy zagrożenie w zarządzaniu,
Problemy Jakości 2001, nr 1.
2. Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza,
Warszawa 2000, s. 17
3. Lisiecka K., Filozofia jakości życia a metody zarządzania
przedsiębiorstwem, Problemy Jakości 2001, nr 1.
4. Pawlak W.R., Międzynarodowa Szkoła Jakości, Problemy Jakości
2001, nr 4.
5. Targosz -Wrona E., Problemy z realizacją systemów zapewnienia
jakości, Problemy Jakości 2000, nr 2
6 Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza, Warszawa 2000, s. 17